Organizaes de Aprendizagem para o sucesso empresarial.

Guilherme Seabra
People in Essence Outubro 2012

Temas centrais
1. Aprendizagem organizacional 2. Cultura 3. Mudana

4. Longevidade

Objetivos
Provocar reflexes Fundamentar teoricamente Compartilhar as prticas

Reportagem: Revista HSMManagement 93 JULHO-AGOSTO 2012 A ESTRATGIA, A EDUCAO E A BICICLETA

O senso comum ensina que basta voc aprender a andar de bicicleta uma vez e nunca desaprender e, nos campos da gesto e da estratgia de empresas, a crena de muitos executivos parece ser idntica. Na vida real, contudo, se o ciclista que no treina constantemente no tem resistncia ou velocidade e muito menos encara terrenos acidentados e descidas ngremes, o mesmo acontece com o gestor e, especialmente, no que se refere s estratgias.
Derek Abell, fundador da European School of Management, Alemanha.

O maior fracasso permanecer imvel enquanto o mundo se move. Parece mais

seguro no arriscar, porm so as empresas que assumem mais riscos e se movem as mais bem-sucedidas.

Reportagem: Revista HSMManagement 93 JULHO-AGOSTO 2012 ERA UMA VEZ A LMPADA

Steve Jobs pagou US$ 10 M pela Pixar em 1986 Investiu US$ 50 M, no decolou e demitiu 1/3 do pessoal; sobrou a diviso de

animao.

S que, desde a criao do Oscar de melhor animao, a Pixar ganhou 6 estatuetas A Disney a comprou por US$ 7,4 bilhes

As razes para o sucesso?

1. 2. 3. 4.

Scios complementares Inovao constante Integrao da equipe No temer fracassar

Dois segredos
1. 2.

Ir atrs das pessoas e no das idias Visar a excelncia sempre, sem revezar com o medocre.

Contextualizando

Ambiente organizacional

A estrutura hierrquica tradicional s atrapalha

Acostume-se a trabalhar sob presso !!!

Charles Darwin British Naturalist 1809 -1882

It is not the strongest of the species that survive, nor the most intelligent, but the ones

most responsive to change.

Desmistificando

Organizaes de Aprendizagem para o sucesso empresarial.

Desmistificando
Organizaes da aprendizagem

Organizaes que esto continuamente expandindo sua capacidade de criar seu futuro.
Peter Senge

Desmistificando
Aprendizagem
Significado comum = adquirir informaes. Sim, aprendi isso naquele curso ontem.

Desmistificando

Sucesso
PREPARAO

+
OPORTUNIDADE

Organizaes de aprendizagem
So poucas as empresas que chegam idade mdia de uma pessoa. O tempo de vida mdio de uma grande empresa de 40 anos, quase a metade de um ser humano. Na maioria das empresas que desaparecem, h muitos indcios prvios da existncia de problemas porm, no conseguem

reconhecer

as

ameaas

iminentes,

compreender-lhes

as

implicaes ou a elas encontrar alternativas. A maioria das empresas tem dificuldades de

aprendizagem.
A primeira etapa para corrigir tal situao comear a identificar as sete deficincias de aprendizagem.

Peter Senge
Os sete bloqueios aprendizagem
1.

2.
3. 4.

5.
6. 7.

Eu sou meu cargo O inimigo est l fora A moda ser proativo Fixao em eventos O sapo escaldado Aprender com a experincia O mito da equipe gerencial

Desconhecimento dos propsitos da organizao

As pessoas se vem dentro de um sistema sobre o

qual tem pouca ou nenhuma influncia Pouca responsabilidade em relao aos resultados

da interao de todos os outros cargos

Dificuldade de descobrir as causas do resultado insatisfatrio, presumindo-se apenas que algum

fez uma besteira.

Atribumos aes

causalidade

externa e

quando

nossas

acabam

retornando

nos

prejudicando,

atribumos causalidade externa. Concentrao em nosso cargo no nos permite

enxergar dessas fronteiras.

Uma maneira no sistmica de ver as coisas.

Cuidado com a reatividade disfarada !

A verdadeira proatividade consiste em perceber qual nossa contribuio para os problemas.

Impedem
Identificao de padres de mudana de longo prazo Compreenso das causas Proatividade e criatividade

Geram

Reatividade
Apenas aumenta a previsibilidade

Inadaptao s ameaas sobrevivncia Ritmo frentico = desateno Eventos sutis X drsticos Ateno aos processos lentos e graduais

O aprendizado mais poderoso vem da experincia direta !?

E quando no podemos mais observar os resultados de nossas aes?

As decises mais crticas dentro de uma organizao geram conseqncias que atingem o sistema como um todo e se estendem por anos ou dcadas.

...um conjunto de gerentes sensatos e experientes que representam as diferentes funes e reas da organizao.

Espera-se que juntos identifiquem questes

interfuncionais complexas e crticas organizao.

Muitas vezes, o que acontece?

Defendem individualmente suas reas Apoio superficial estratgia, preservando a aparncia de um grupo coeso

Abafam as divergncias, evitando manifest-las publicamente.

Decises conjuntas so compromissos diludos, revelando algo que todos podem conviver

Divergncias so tratadas com atribuio de culpa, polarizando

opinies sem permitir que a equipe como um todo aprenda

O ANTDOTO
AS CINCO DISCIPLINAS
Peter Senge

As cinco disciplinas
Domnio Pessoal Modelos Mentais Viso compartilhada Aprendizagem em equipe Pensamento Sistmico
Peter Senge

Organizaes que aprendem

DOMNIO PESSOAL
Disciplina de continuamente esclarecer e aprofundar nossa viso pessoal, de definir as

coisas que realmente so importantes para ns,

de concentrar nossas energias, de desenvolver pacincia e de ver a realidade objetivamente.

Domnio = nvel especial de proficincia

Pessoas com maestria

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Capacidade de assumir riscos e metas Capacidade de atuar acreditando poder influir no resultado Maior preocupao com a realizao pessoal do que com recompensa e reconhecimento Reconhecem o dinheiro como medida do seu desempenho e no como status ou segurana Capacidade de responder firmemente s informaes sobre seu trabalho Desejo de receber feedback Querer sempre fazer melhor do que faz

Organizaes que aprendem

MODELOS MENTAIS
Pressupostos profundamente arraigados, generalizaes ou mesmo imagens que influenciam nossa forma de ver o mundo. Como quebr-los?
Virar o espelho para dentro Aprender a desenterrar nossas imagens internas do mundo Expor de forma eficaz seus prprios pensamentos Estar aberto s influncias dos outros

Organizaes que aprendem

VISO COMPARTILHADA

Construir e traduzir a viso individual em uma viso compartilhada, descobrindo imagens do futuro que estimulem o compromisso genuno e o envolvimento das pessoas.

Organizaes que aprendem

APRENDIZAGEM EM EQUIPE
Pensar em conjunto permitindo novas idias e percepes que os indivduos no conseguiriam ter sozinhos.
Como promov-la? Estrutura baseada em processo Implementar prticas de gesto que promovam o livre fluxo de idias e aes Equipes: unidades de aprendizado organizacional

Organizaes que aprendem

PENSAMENTO SISTMICO
As empresas e outros feitos humanos so

sistemas. Esto igualmente conectados por fios

invisveis de aes inter-relacionadas. Como ns fazemos parte desse tecido, duplamente difcil ver o padro de mudana como um todo.

 Aprendemos, desde muito cedo, a desmembrar os problemas, a fragmentar o

mundo. Aparentemente, isso torna tarefas e

assuntos mais administrveis, mas ... No conseguimos mais perceber as

conseqncias das nossas aes; perdemos a

noo intrnseca da conexo com o todo
Peter Senge

Ciclo de AO de Peter Senge

1. Aptides e Habilidades

3. Crenas e atitudes

2. Conhecimentos e Sensibilidades

Cinco rs esto sentadas num tronco e quatro delas resolveram saltar dali. Quantas restaram?

Cinco rs esto sentadas num tronco e quatro delas resolveram saltar dali. Quantas restaram?

Provocaes
Por que as iniciativas de mudanas so to difceis e to inclinadas ao fracasso?
preciso mudar as crenas e os comportamentos !! fundamental o alinhamento entre os lderes!!

Mudana organizacional

Mudana organizacional

Por que mudar?

Mudanas Ambientais que ameaam a sobrevivncia da

organizao.
Mudanas ambientais que oferecem novas oportunidades de

prosperidade.
A estrutura da organizao que est reduzindo sua velocidade de

adaptao s mudanas ambientais.

O que mudar?
Estrutura

Pessoas

Opes de Mudana

Tecnologia

Instalaes

Fontes da resistncia individual

Medo do desconhecido

Processamento Seletivo de informaes

Fatores econmicos

Resistncia individual

Hbito

Segurana

Fontes da resistncia organizacional

Ameaa alocao de recursos estabelecida Ameaa s Relaes de poder estabelecidas Resistncia organizacional Ameaa especializao Foco limitado de mudanas Inrcia estrutural

Inrcia de grupo

Superando as resistncias
Educao e comunicao

Participao

Facilitao e apoio

Superando as resistncias

Coero

Negociao

Manipulao e Cooptao

Aspectos da mudana
Gerenciar mudana uma contradio: pode-se ignorar, resistir, responder,

tirar proveito ou criar uma mudana; mas no coloc-la em um processo ordenado passo-a-passo.
A mudana flui do aprendizado e do crescimento e ocorrem no longo prazo preciso equilibrar mudana e continuidade

Conduzida pela liderana

Inicialmente parece impossvel; no instante seguinte, o estado anterior que ir

parecer impossvel.
Mudanas de cultura, sistema, hbitos e aptides precisam ser melhoradas

antes de serem necessrias.

Cave um poo antes de ficar com sede.

Provrbio chins

Como ESTIMULAR a mudana

Como FAZER a mudana

Viso

Habilidades + Incentivos

Recursos

+ de Ao
Plano de Ao

Plano

Mudana

Habilidades + Incentivos Viso Viso Incentivos Habilidades +

+ +

Recursos

Confuso Ansiedade Mudana Gradual Frustrao Falso Incio

+ + +

Recursos Recursos

+ de Ao + de Ao
Plano de Ao Plano

Plano

Viso
Viso

Habilidades + Incentivos
Habilidades + Incentivos

Recursos

Source: Internal Consulting Skills - Cornell University

Abordagem Funcional Viso vertical

Funo A

Funo B

Funo C

Mercado

Clientes

Abordagem por Processos Viso horizontal

Funo A

Funo B

Funo C

Processo 1

Processo 2

Mercado

Processo 3

Clientes

Estratgia x Estrutura x Processos

2 MISSO
(Para que)

1 VISO
(Onde)

6 AVALIAO DA QUALIDADE
(Percepo do cliente)

3 RVORE DE PROCESSOS
(Como)

5 PRODUTOS E SERVIOS
(Resultados)

4 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
(Implementao da estratgia)

Modelo de excelncia

Cultura organizacional

Cultura

Constituem nas formas coletivas de pensar, agir, sentir e se

comportar corretamente sobre o real.

Percepo comum e um sistema de valores compartilhados

pelos membros de uma organizao

Como as coisas so feitas aqui.

Iceberg da cultura organizacional

Aspectos formais (visveis) Objetivos Tecnologia Estrutura Polticas e procedimentos Recursos financeiros Aspectos informais (encobertos) Percepes Atitudes Sentimentos (raiva, medo, simpatia,
desesespero, etc)

Sobre os sistemas formais e informais

Valores Interaes informais Normas do grupo

Funes da cultura
Definidora de fronteiras pois distingue as organizaes Orienta e d forma s atitudes e comportamentos dos funcionrios Proporciona senso de identidade aos membros

Argamassa social que ajuda a manter a organizao coesa

Estimula a estabilidade social

Facilita o comprometimento com algo maior que os interesses individuais

Cultura como passivo

Valores compartilhados no esto de acordo com aqueles que podem melhorar a eficcia da organizao Culturas fortes que funcionaram no passado no permitem mudanas

Barreira s mudanas

Barreira diversidade

Eliminam as diferenas que as pessoas novas levam para a organizao, por possuir uma cultura forte Sustentam valores que as tornam insensveis s pessoas que so diferentes

Barreira s aquisies e fuses

A compatibilidade cultural passa a ser a maior preocupao nas aquisies e fuses, comprometendo interesses econmicos financeiros.

Como se formam e se mantm as Culturas Organizacionais

Pela influncia dos fundadores que, com seu comportamento, funcionam como modelos

Pelos fundadores da empresa

Pela contratao de pessoas que pensem da mesma forma

CULTURA ORGANIZACIONAL

Pela doutrinao e SOCIALIZAO de acordo com a forma de pensar e sentir da organizao

Como MUDAR para uma Organizao que Aprende?

Estabelecer a Estratgia

Replanejar a Estrutura

Remodelar a Cultura

Aprender a aprender

Avaliao do sistema de aprendizagem

Varivel governante

Ao

Consequncia

Circuito simples

Circuito duplo

Sistema de aprendizagem

Aprender a aprender - circuito triplo

Conceito de Argyris e Schon

Benefcios do AO

2
Desenvolvimento do ser humano

Vantagem competitiva

Capacidade de realizar mudanas

Empresas longevas
1. 2. 3. 4.

Sensveis ao seu ambiente Coesas e dotadas de um forte senso de identidade Tolerantes Conservadoras nas finanas

Pesquisa Aries de Geus, 1998.

Obrigado!

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