Business Process Management: Para Spanyi (2003) o gerenciamento de processos de negcio compreende a definio, o a perfeioamento e a administrao dos processos

de negcio de uma organizao, desde o seu in io at o seu final, envolvendo todos os departamentos e fases, at mesmo parceiros e terceiros, com apoio colaborativo e deliberado da tecnologia, a fim de alcanar t rs pontos de importncia crucial para uma empresa dirigida ao cliente e baseada no desempenho: clareza na direo estratgica, alinhamento dos recursos da organizao; e a c rescente disciplina nas operaes dirias. Gerenciamento de Processos de Negcio (BPM) uma abordagem disciplinada para identi ficar, desenhar, executar, documentar, medir, monitorar, controlar e melhorar pr ocessos de negcio automatizados ou no para alcanar os resultados pretendidos consis tentes e alinhados com as metas estratgicas de uma organizao. BPM envolve a definio d eliberada, colaborativa e cada vez mais assistida por tecnologia, melhoria, inov ao e gerenciamento de processos de negcio ponta-a-ponta que conduzem a resultados d e negcio, criam valor e permitem que uma organizao cumpra com seus objetivos de negc io com mais agilidade. BPM permite que uma organizao alinhe seus processos de negci o sua estratgia organizacional, conduzindo a um desempenho eficiente em toda a or ganizao atravs de melhorias das atividades especificas de trabalho em um departamen to, a organizao como um todo ou entre organizaes (ABPMP BPM CBok). Vive-se hoje a terceira onda de BPM (Smith e Fingar, 2003). A primeira iniciou-s e nos anos de 1920 com o movimento taylorista. Nessa fase, os processos estavam implcitos no trabalho, porm sem automatizao. A segunda onda faz aluso ao movimento da reengenharia, complementada pelos ERPs, com a automatizao dos processos, contudo r essentindo-se de flexibilidade e agilidade para atender as mudanas externas ou in ternas. A terceira onda, em fase de solidificao, essencialmente voltada para ao ge renciamento dos processos, dividida em fases determinadas, e direcionada satisfao dos clientes. Segundo os autores, este modelo considera a habilidade para mudar mais fundamental do que a criao do processo em si. Para os autores o BPM uma espcie de sntese entre a representao de processos e as tecnologias de colaborao que promove a remoo dos obstculos que bloqueiam a execuo dos objetivos organizacionais. De modo breve, BPM para os autores uma espcie de convergncia das teorias da administrao, ges to da qualidade total, reengenharia, Six Sigma, gerenciamento de projetos com tec nologias modernas desenvolvimento de aplicativos, integrao de sistemas da informao, arquitetura orientada ao servio, workflow, XML e web services. Para Leite e Rezende (2007), Business Process Management, uma evoluo do workflow, que tratava dos fluxos de trabalho com a possibilidade da viso e redefinio dos proc essos da organizao. Segundo os autores, o BPM consegue ir alm da automao do fluxo de trabalho e da modelagem grfica dos processos, pois tambm envolve a monitorao dos pro cessos enquanto executados e uma integrao de ponta a ponta englobando as tarefas h umanas e as operaes automatizadas. Davenport (2005) indica a necessidade da gerao d e processos-padro, em vistas a uniformizao e criao de modelos de maturidade na rea de atuao da organizao. Segundo Oliveira (2010) APUD Adesola e Baines (2005), uma metodologia BPM deve c ompreender 7 passos: compreender a necessidade do negcio; compreender o processo; anlise e modelagem do processo; redesenho do novo processo; implementao do novo pr ocesso; avaliao do novo processo e metodologia; e reviso do processo.