11 INTRODUO O administrador que deseja realizar uma gesto estratgica em sua organizao no pode deixar de considerar o nvel de motivao

de seus colaboradores. O comprometimento e o esforo destes fundamental para a qualidade de seus produtos. Nos estabelecimentos de ensino do Corpo de Bombeiros Militar do Estado do Rio de Janeiro (CBMERJ) no diferente. Para que haja um ensino de qualidade na corporao citada imperioso que se dedique ateno a um dos principais responsveis pelo processo educativo o instrutor. Porm, h um consenso de que o instrutor um ser especial que carrega a nobre misso de ensinar e que a atividade docente um sacerdcio, assim, muito pouco se tem investido no sentido de se conhecer e de desencadear a motivao naqueles profissionais. necessrio quebrar este paradigma. Instrutores so pessoas, e como tais, tm desejos e necessidades a serem satisfeitas. Os instrutores do Centro de Formao e Aperfeioamento de Praas (CFAP) e da Academia de Bombeiros Militar Dom Pedro II (ABMDP II) freqentemente queixam-se por receberem um tratamento igual ao dispensado aos demais militares da corporao apesar de realizarem uma tarefa diferenciada, sem prejuzo das atividades comuns a todos. A partir desta observao e para sensibilizar a administrao do ensino do CBMERJ, em todos os nveis, para a necessidade de conhecer os processos que desencadeiam a motivao dos instrutores do CFAP e da ABMDP II, bem como apontar as ferramentas motivacionais adequadas para viabilizar tal motivao, este estudo foi realizado. Para tal, recorreu-se pesquisa bibliogrfica, pesquisa em textos disponveis na internet, entrevistas com autoridades em administrao e foi tambm realizada uma pesquisa de campo. Os problemas para os quais se buscaram respostas so: Que fatores determinam a motivao humana? Qual a situao atual entre os instrutores do CFAP e da ABMDP II? Que fatores determinam a motivao dos instrutores militares do CFAP e da ABMDP II? No captulo um, foram descritos os principais elementos sobre os quais se apoiou o presente trabalho. Inicialmente procurou-se esclarecer quem so e o que fazem os instrutores militares, mostrando os motivos pelos quais importante que os referidos profissionais estejam motivados para o trabalho.

12 Em seguida, procurou-se esclarecer o que motivao e como ela desencadeada. Foram estudadas a Teoria das Necessidades Humanas de Maslow e a Teoria das Satisfaes Humanas de Herzberg. Estas foram escolhidas por terem uma abordagem humanstica. O captulo foi encerrado com o estudo do clima organizacional. Tal estudo mostrou que o clima organizacional influencia a motivao e por ela influenciado. No captulo dois, depois de realizado o levantamento da situao atual da motivao dos instrutores atravs de uma pesquisa de campo, apresenta a anlise dos dados encontrados. As sugestes foram apresentadas ao longo do texto, deixando para a concluso somente as consideraes finais.

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CAPTULO I: FATORES QUE DETERMINARAM INSTRUTORES DO CFAP E DA ABMDP II 1.1 INSTRUTORES

MOTIVAO

DOS

Antes de se falar em motivao dos instrutores, importante esclarecer quem so e qual o papel dos instrutores nos Estabelecimentos de Ensino do Corpo de Bombeiros Militar do Estado do Rio de Janeiro (CBMERJ). Instrutores do CFAP e da ABMDP II so oficiais e sargentos do CBMERJ designados por autoridades competentes para ensinarem as disciplinas profissionais e fundamentais aos praas e cadetes da corporao, tendo em vista capacit-los para o exerccio dos cargos e funes previstos na sua organizao. Segundo Cardoso, Paixo e Oliveira (2000)
O instrutor no apenas aquele que ministra o assunto programado. Ele desempenha inmeras funes: (1) Planejar a sesso de instruo (2) Orientar a sesso de instruo (3) Controlar o desenvolvimento da sesso de instruo

Em qualquer nvel de ensino, a personalidade, a liderana, atitude profissional, conhecimento e motivao dos instrutores so fatores preponderantes para que haja um bom rendimento no processo ensino-aprendizagem. Regiani (2001) diz que alm do domnio das tcnicas, dos avanos e das inovaes, urge que se invista na compreenso dos fatores provocadores de motivao dos professores para o trabalho, visando melhora qualitativa do ensino. Acima de tudo, instrutores so pessoas e, nos dias atuais, em que cada ser humano tem imperiosa importncia nas organizaes, as pessoas no so mais consideradas pela administrao simplesmente como recursos humanos, mas como seres inteligentes e proativos. A estas pessoas, as administraes dedicam especial ateno. Meira (2004) diz que no se trata mais de administrar pessoas, mas administrar com pessoas. Com a viso na qual h um consenso de que as pessoas so importantes e que nenhuma organizao pode funcionar com excelncia sem que seus colaboradores estejam motivados para o trabalho, estudiosos da Psicologia e da Administrao criaram diversas teorias sobre motivao, as quais passaram a afetar o modo como as organizaes tratam os

14 seus colaboradores, visando o aumento da satisfao no trabalho e, conseqentemente, a uma maior produtividade. Das diversas teorias sobre motivao, foram escolhidas para respaldar o presente trabalho a Teoria da Hierarquia das Necessidades Humanas de Maslow e a Teoria dos dois Fatores de Herzberg, acreditando que sejam aplicveis aos instrutores do CBMERJ por terem uma abordagem humanstica de administrao. Principalmente a segunda que visa anlise da satisfao e insatisfao humana no trabalho.

1.2 MOTIVAO Para se abordar as teorias de Motivao, faz-se necessrio esclarecer o que motivao. Trata-se de um processo interno do indivduo, no qual uma ou mais necessidades insatisfeitas, que podem ser chamadas de motivos, levam o ser humano a se mobilizar no sentido de satisfaz-las. Regiani (2001) diz que a palavra motivao significa, etimologicamente, mover para a ao e que motivo aquilo que impulsiona o indivduo a agir de determinada forma. Ferreira (2002) diz que motivao o conjunto de fatores, os quais agem entre si, e determinam a conduta do indivduo. Souza e Ferreira (2004, p. 72) registram que uma possvel definio para motivao o processo pelo qual o indivduo impulsionado a agir (ou deseja faz-lo) de determinado modo, visando a atender a uma ou mais necessidades. Hersey e Blanchard (1977, p. 12, apud REGIANI, 2001, p. 11) apontam que:
As pessoas diferem, no apenas em sua capacidade, mas tambm em sua vontade ou motivao. A motivao de uma pessoa depende da fora de seus motivos. Os motivos so s vezes definidos como necessidades, desejos ou impulsos no interior do indivduo. Os motivos so dirigidos para objetivos, e estes podem ser conscientes ou inconscientes. Os motivos so os porqusdo comportamento. Excitam e mantm a atividade e determinam a direo geral do comportamento de um indivduo. Fundamentalmente, os motivos, ou necessidades so as molas da ao.

Como foi visto, so os motivos que direcionam a ao para os objetivos. Estes, ao contrrio dos motivos, esto fora do indivduo que podem ser denominados incentivadores do comportamento. Os objetivos, para desencadearem a motivao, devem se apresentar como necessrios, teis ou agradveis. Necessrios so aqueles sem os quais no se consegue atingir a satisfao; teis, so os que servem para obteno de outros objetivos e agradveis, so os que oferecem prazer e bem-estar.

15 Regiani (2001) acrescenta que o comportamento humano gira em torno de satisfazer necessidades. Uma necessidade insatisfeita constitui o incio do processo da motivao. Assim, sendo a motivao uma predisposio interna que leva a pessoa a comportarse, proceder ou agir em direo ao objetivo para satisfazer uma necessidade, conclui-se que no possvel motivar uma pessoa. Kahale (1999) diz que o que se pode fazer desencadear o processo de motivao atravs de um impulso externo denominado incentivao ou estmulo. muito importante que os lderes de uma empresa estejam conscientes de seu papel perante a motivao de seus subordinados. Eles no os motivaro diretamente, mas sero os responsveis diretos por criar condies bsicas para que os subordinados possam encontr-la.

1.3 TEORIA DA HIERARQUIA DAS NECESSIDADES HUMANAS DE MASLOW Abraham Harold Maslow, psiclogo e consultor americano em 1954 relatou que as necessidades humanas esto organizadas em cinco nveis, numa hierarquia de importncia. O referido consultor, considerado um dos maiores tericos sobre necessidades humanas, as escalonou em uma figura geomtrica que ficou conhecida como pirmide de Maslow, sendo que na base da figura foram registradas as necessidades que primeiramente se manifestam. A partir da satisfao parcial destas, as necessidades mais elevadas vo surgindo. A ordem ascendente das necessidades humanas bsicas de acordo com Maslow a seguinte: - Necessidades Fisiolgicas so as necessidades indispensveis sobrevivncia, como por exemplo, fome, sede, sono e relaes sexuais. Para uma pessoa com as cinco necessidades no satisfeitas, provvel que as necessidades fisiolgicas sejam sua motivao principal. A no satisfao destas necessidades impede o surgimento de necessidades superiores no indivduo. - Necessidades de Segurana surgem quando as necessidades fisiolgicas esto razoavelmente satisfeitas. So as necessidades de segurana contra as ameaas, doenas, perigos, privaes, instabilidade no emprego, etc. - Necessidades Sociais surgem quando as necessidades de segurana esto razoavelmente atendidas. Neste momento o indivduo tende a buscar associao com outras pessoas. Surge a necessidade de se sentir querido e integrado nos grupos sociais de que faz parte. Tal

16 necessidade pode, neste momento, predominar e impedir o surgimento de outras necessidades. A solido e a rejeio provocam um sofrimento muito grande. - Necessidade de Estima a necessidade de estimar-se, estimar outras pessoas e ser estimado. A satisfao das necessidades de estima, em geral, faz emergir sentimentos de autoconfiana, poder, status, valor, fora, adequao e de ser til. A sua ausncia cria sentimentos de inferioridade, fraqueza e desencorajamento. - Necessidade de Auto-realizao surge medida que as demais necessidades so relativamente satisfeitas. Representa o auge das necessidades humanas. Significa o desenvolvimento pleno de todas as potencialidades de um indivduo. o desejo que a pessoa tem de vir a ser tudo o que puder ser. A figura 1 ilustra a hierarquia das necessidades propostas por Maslow em 1954.

Fig. 1 A hierarquia das necessidades de Maslow Fonte: adaptada de Chiavenato (1998, p. 533 apud REGIANI 2001) Maslow indicou que as necessidades nem sempre ocorrero na ordem sugerida, bem como s vezes no haver distines ntidas entre os vrios nveis. Esta teoria foi criticada por outros tericos. Varias so as razes. Uma delas o fato de a teoria ser um modelo geral, no considerando as diferenas individuais. Sabe-se que pessoas diferentes tm motivos diferentes. Outro aspecto que merece ser destacado o fato de que a maioria das pessoas no conseguem chegar ao topo da pirmide de necessidades proposta por Maslow em face das circunstncias da vida, principalmente s diferenas sociais. Apesar das crticas, Regiani (2001) diz que a Teoria de Maslow suficientemente bem-estruturada para oferecer uma orientao til para o entendimento do comportamento. Alm disto, h um consenso de que a satisfao de necessidades constitui um fator essencial do comportamento humano.

17 1.4 TEORIA DAS SATISFAES HUMANAS DE HERZBERG Frederick Herzberg, psiclogo americano, em 1959, aps pesquisar os aspectos ligados s satisfaes e insatisfaes humanas no trabalho, formulou a teoria que ficou conhecida como Teoria dos Dois Fatores, segundo a qual o homem tem duas categorias de necessidades independentes entre si que influenciam o seu comportamento. A primeira categoria foi chamada de fatores de higiene, uma vez que descrevem o ambiente humano e servem para impedir a insatisfao no trabalho. A segunda categoria foi chamada de fatores motivadores, pois pareciam motivar as pessoas para a realizao de suas tarefas. Souza e Ferreira (2004) apontam que, segundo a teoria defendida por Herzberg, motivao e desmotivao no so extremos opostos de uma mesma dimenso. Pois para Herzberg em uma dimenso esto os fatores motivadores. Em outra dimenso esto os fatores que determinam a desmotivao quando no so atendidas ou (fatores de higiene). Regiani (2001, p. 21) afirma que:
A proposio bsica da Teoria de Herzberg que os fatores motivadores podem atuar como incentivos na satisfao das necessidades de crescimento, e os fatores de higiene na satisfao das necessidades de evitar sofrimento.

1.4.1 Fatores de Higiene Referem-se ao ambiente de trabalho. Os fatores de higiene esto relacionados com as condies em que o trabalho realizado. A funo primria destes fatores prevenir a insatisfao no trabalho, pois geralmente, quando atendidas, no conseguem elevar significativamente a satisfao e, quando a elevam, no conseguem sustent-la por muito tempo. Por este motivo, ficaram tambm conhecidos como fatores de manuteno, pois quando bem atendidas, apenas evitam a insatisfao dos colaboradores. Segundo Herzberg, os principais fatores de higiene so os seguintes: processos administrativos (comunicao interna), superviso, as condies fsicas do trabalho (ventilao, iluminao, segurana dos equipamentos e espao), poltica organizacional (planos de carreira e benefcios), relaes interpessoais, salrios, status e segurana no emprego. Estes fatores por si no criam motivao quando bem atendidos. Porm, quando no atendidos, surgir a insatisfao e, conseqentemente, haver a formao de atitudes negativas, baixando o nvel de produtividade dos colaboradores.

18 1.4.2 Fatores Motivadores Referem-se tarefa. Tais fatores parecem capazes de ter um efeito positivo sobre a satisfao no trabalho, resultando em um aumento da capacidade produtiva da pessoa. So fatores relacionados com o que um indivduo faz no trabalho e, vinculando os fatores do trabalho com as necessidades de desenvolvimento e com as aspiraes individuais, motivam as pessoas para um desempenho superior. Os principais fatores que determinam a motivao so as seguintes: realizao profissional, progresso pessoal, participao nas tomadas de decises, reconhecimento, responsabilidade, crescimento profissional, o trabalho em si. Regiani (2001) diz que Herzberg afirma que o efeito dos fatores motivadores sobre o comportamento das pessoas mais profundo, estvel e de longa durao que o efeito causado por fatores de higiene. Do exposto se conclui que quando se quer satisfao e motivao, necessrio focalizar o trabalho. Porm, o investimento nos fatores de higiene apesar de no resultar diretamente no aumento da motivao, cria as condies favorveis para que as pessoas venham a se motivar.

1.5 CLIMA ORGANIZACIONAL A palavra clima tem sua origem etimolgica no grego klima que significa inclinao, tendncia. Souza (1978 apud LIMA; ALBANO, 2002) define clima organizacional como um fenmeno resultante da interao dos elementos da cultura, como preceitos, carter e tecnologia. So vrios os elementos culturais que interagem gerando o clima organizacional. Dentre eles, destacam-se os valores polticos da organizao, tradies, estilos gerenciais, comportamentos, entre outros. Luz (2001, p. 88) diz que o clima retrata o grau de satisfao material e emocional das pessoas no trabalho. Observa-se que este clima influencia profundamente a produtividade do indivduo e, conseqentemente da empresa. Assim sendo, o mesmo deve ser favorvel e proporcionar motivao e interesse nos colaboradores, alm de uma boa relao entre os funcionrios e a empresa.

19 Carvalho (2004) diz o seguinte:

(...) clima organizacional na verdade a soma das diversas motivaes individuais daqueles que trabalham em determinada organizao. O clima, podemos dizer, um estado de esprito generalizado daqueles que esto no dia-a-dia trabalhando em determinada organizao.

O clima organizacional resultado da interao de diversos elementos como comportamento, motivaes, individualidades, dinmicas dos grupos, estilos de liderana, etc. o resultado da cultura organizacional como um todo. Esta por sua vez, segundo Vergasta (2001, Apud LIMA; ALBANO, 2002) est em constante transformao de acordo com a sua historia, seus atores e com a conjuntura. Guaraldo e Rego (2003) dizem que clima organizacional influencia o estado motivacional das pessoas e por ele influenciado. Assim, verifica-se que o clima constitui um importante indicador para o ser avaliado quando se quer implementar mudanas em uma organizao, sobretudo quando o objetivo desenvolver um comportamento mais produtivo e proativo nos colaboradores. Guaraldo e Rego (2003) apontam que:
Os subsdios fornecidos pela pesquisa de clima organizacional funcionam como um mapeamento das percepes sobre o ambiente interno organizao, podendo ser um importante ponto de partida para mudanas e desenvolvimento organizacional.

Com este objetivo, torna-se fundamental mensurar o clima atravs de uma pesquisa de clima organizacional. A referida pesquisa , segundo Kahale (1999), um instrumento voltado para anlise do ambiente interno a partir do levantamento de suas necessidades. Gomes (2004) por sua vez, aponta que:
A pesquisa de Clima Organizacional uma valiosa ferramenta de Gesto Estratgica, pois alm de permitir a anlise interna e externa, tambm acompanha o estado de satisfao e comprometimento dos colaboradores com a organizao, proporcionando, atravs de estratgias e aes, o crescimento e desenvolvimento das pessoas e a mxima produtividade e qualidade, visando a consecuo e superao dos resultados pr-estabelecidos pela Direo.

A partir do conhecimento do estado de satisfao dos colaboradores com a organizao torna-se vivel planejar aes com o escopo de tornar o clima favorvel e conseqentemente, proporcionar melhores condies para que a motivao dos colaboradores seja desencadeada.

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CAPTULO II: LEVANTAMENTO DA SITUAO ATUAL

Aps sete anos de convivncia nos estabelecimento de ensino do CBMERJ, foi observado que os instrutores do CFAP e da ABMDP II tm se mostrado desmotivados e freqentemente queixam-se por receberem um tratamento igual ao dispensado aos demais militares da corporao apesar de realizarem uma tarefa diferenciada, sem prejuzo das atividades comuns (servio administrativo, escala de servio operacional, escala de carnaval, sindicncia, entre outros). A motivao dos instrutores est relacionada diretamente com o rendimento do ensino aprendizagem. Segundo Souza (2004) a motivao dos instrutores um constructo que impulsiona a relao ensino-aprendizagem. Alves (2004) diz que a motivao do professor fundamental at como referncia para o corpo discente. Considerando a importncia da motivao dos instrutores, fomos a campo com o objetivo de levantar a opinio dos mesmos instrutores e conhecer a situao atual do CFAP e da ABMDP II. Neste sentido, procurou-se esclarecer que fatores provocam satisfao e insatisfao no trabalho e interferem diretamente no desempenho da prtica pedaggica. Foram tambm pesquisados os motivos pelos quais eles se encontram na situao de instrutor e o que eles acreditam que poderia desencadear neles prprios a motivao para a prtica docente.

2.1 METODOLOGIA E PROCEDIMENTOS Para realizar o levantamento, decidiu-se por uma abordagem qualitativa de natureza interpretativa. Para tanto, o instrumento utilizado na coleta de dados foi uma adaptao do exemplo de pesquisa de Clima Organizacional, apontado por kahale (2002), no qual se utilizam questionrios. Antes de aplicar os questionrios, o instrumento foi testado com dois instrutores e um

21 ex-instrutor de estabelecimentos de ensino do CBMERJ. Aps o teste, as pessoas que preencheram os questionrios emitiram suas opinies sobre os mesmos e foram realizadas pequenas alteraes visando a uma melhor compreenso daqueles que iriam respond-los. A pesquisa foi realizada no perodo de sete dias na segunda quinzena do ms de setembro de 2004, tendo a participao dos instrutores do CFAP e da ABMDP II. Todos os instrutores, que servem nos referidos estabelecimentos de ensino, foram convidados a participar voluntariamente da pesquisa por intermdio de um militar de cada rgo de apoio ao ensino que voluntariamente solicitaram a participao dos demais instrutores, explicando que se tratava de um trabalho srio a ser apresentado na Escola Superior de Comando de Bombeiro Militar. Com o intuito de preservar os instrutores de possveis desconfortos diante dos superiores e garantir sinceridade nas respostas, foi solicitado que os participantes no se identificassem. Assim, junto com o questionrio foi entregue um envelope o qual deveria ser devolvido ao intermedirio lacrado e com o questionrio respondido em seu interior.

2.2 APRESENTAO E ANLISE DOS DADOS A primeira pergunta tinha o objetivo de conhecer a Unidade onde os militares participantes ministram instrues. A pesquisa contou com uma amostra de vinte instrutores do CFAP e sete instrutores da ABMDP II, apesar de a ABMDP II ter em seu corpo docente oito instrutores militares que servem nos referidos estabelecimentos de ensino. Assim, o percentual de adeso pesquisa, foi de 100% dos instrutores do CFAP e 87,5% dos instrutores da ABMDP II.

2.3 RELACIONAMENTO ENTRE TODAS AS PESSOAS DA UNIDADE Nesta questo, procurou-se conhecer como se encontra o relacionamento entre as pessoas da unidade. As opes apresentadas eram: excelente, bom, mais ou menos, ruim, muito ruim e no sabe. Para Maslow, o indivduo tem necessidade de se associar a outras pessoas. A solido pode provocar sofrimento. No CFAP os resultados mostraram que 60 % dos instrutores consideram o relacionamento excelente e 40 % consideram este relacionamento bom. O relacionamento

22 entre as pessoas um ponto forte no CFAP e deve sempre ser estimulado. Marins Filho (1994) sugere: (...) crie aes especficas com o objetivo de reforar os pontos fortes e os identificadores positivos de sua empresa. D energia onde voc j bom e forte, e essa energia se multiplicar rapidamente levando positividade para as reas frgeis da empresa. Toda empresa passar ento a trabalhar em clima motivado Na ABMDP II os resultados mostraram que, 57,14 % consideram que o relacionamento entre as pessoas da Unidade bom, 28,57 % consideram mais ou menos e 14, 29 % consideram o relacionamento ruim. importante que se verifique o motivo da insatisfao de parte do corpo docente no que tange ao relacionamento interpessoal e elimine causa, pois o relacionamento entre as pessoas , segundo Herzberg, um fator de higiene. Para Maslow, trata-se de uma das necessidades humanas.

2.4 AUTONOMIA PARA PROPOR MELHORIA Na questo que se buscava saber o nvel de satisfao com a autonomia para propor melhoria no trabalho foram encontrados os resultados a seguir. No CFAP, 50 % dos instrutores encontram-se satisfeitos e 15 % muito satisfeitos com a autonomia que possuem para propor melhorias na execuo de seus respectivos trabalhos. Porm, 30 % relataram que esto mais ou menos satisfeitos e 5 % esto pouco satisfeitos. Na ABMDP II, h outra realidade. Dentre os instrutores participantes, 28,57 % responderam que esto satisfeitos com a autonomia para propor melhorias, 28,57 % relataram que esto mais ou menos satisfeitos e os demais esto pouco (28,57 %) ou muito pouco satisfeitos (14,29 %). A autonomia para propor melhoria muito importante. Segundo Pereira (2004), os projetos estratgicos devem ser formulados buscando aquilo que se denomina Shared Value, ou sejam valores compartilhados entre a instituio e o empregado. As melhorias nos estabelecimentos de ensino so valores compartilhados. Interessa aos instrutores (colaboradores) que podero realizar seu trabalho em um ambiente melhor e administrao que, conseqentemente ter seus colaboradores produzindo mais e melhor. Alm disto, segundo Blohowiak (1997), o gerente valorizador sabe que todas as pessoas so capazes de sugerir idias melhores. Freqentemente, s necessrio um convite sincero.

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2.5 REALIZAAO PROFISSIONAL COM O TRABALHO Quando perguntado como se sentem em termos de realizao profissional com o trabalho que executa, 15 % dos instrutores do CFAP responderam que se sentem muito realizados, 80% deles responderam que se sentem realizados e 5 % marcaram a opo mais ou menos realizados. Na ABMDP II, as respostas no foram to favorveis em relao realizao profissional, pois 27,96 % dos instrutores participantes esto pouco realizados com o trabalho e 42, 86 % esto mais ou menos realizados. Dos entrevistados, 14, 89 % esto muito realizados. O reconhecimento desta realidade fundamental para a administrao que deseja um corpo docente motivado. Neste sentido, salienta-se que Maslow colocou que a necessidade de auto realizao representa o auge das necessidades humanas. Herzberg por sua vez, em sua Teoria, aponta a realizao profissional como um fator motivador.

2.6 SER OUVIDO PELO COMANDO Em termos de sentir que suas idias e sugestes so ouvidas pelo comando, apenas 10 % dos instrutores do CFAP esto muito satisfeitos e 30% esto satisfeitos. Os demais encontram-se mais ou menos satisfeitos (20%), pouco satisfeitos (25%) ou muito pouco satisfeitos (10%). Na ABMDP II nenhum instrutor demonstrou-se muito satisfeito e apenas 14, 11% deles marcaram o item satisfeito. A grande maioria (57,67%) respondeu que esto mais ou menos satisfeitos neste item e 14, 11% que esto pouco satisfeitos. Em sua teoria, Herzberg afirma que possibilidade de participao dos indivduos nas tomadas de decises um fator motivador para o trabalho. Logo, fundamental que os instrutores sejam ouvidos. Franco (2003) afirma que na liderana que a motivao pode estar escondida. Assim, fundamental que os comandantes empenhados na motivao dos instrutores ouam e analisem com cuidado as suas idias e sugestes.

24 Marins Filho (1994) afirma que, comprovadamente, muitas decises tomadas se mostram erradas pela falta de capacidade de ouvir dos chefes. O mesmo autor afirma tambm que motivar principalmente ouvir.

2.7 RECONHECIMENTO PELO TRABALHO QUE EXECUTA No CFAP, apenas 10% dos instrutores consideram-se muito reconhecidos e 20% consideram-se reconhecidos. A maioria se considera reconhecido (25%), mais ou menos reconhecido (20%) e muito pouco reconhecido (15%). Uma porcentagem dos instrutores (10%) respondeu que no sabe se reconhecido. Na ABMDP II, nenhum instrutor respondeu que se sente reconhecido ou muito reconhecido. As respostas ficaram divididas em trs opes: pouco reconhecido (42,86%), mais ou menos reconhecido (28,57%) e muito pouco reconhecido (28,57%). Muitos estudiosos e autores citam a necessidade de reconhecimento para a motivao dos indivduos. Para Herzberg o reconhecimento pelo seu trabalho constitui uma necessidade para o indivduo e um fator motivador. Segundo Moller (2002), o reconhecimento e as recompensas assumem uma posio central na moderna Psicologia. Portanto, imperioso que a administrao dos estabelecimentos de ensino preocupemse em reconhecer os trabalhos bem sucedidos de seus respectivos corpos docentes. Blohowiak (1997) sugere o reconhecimento da necessidade que as pessoas tm de serem reconhecidas. Alm disso, o prprio Blohowiak (1997, p. 38) reconhece que:
No difcil demonstrar o reconhecimento por um trabalho bem feito quando diz que levar o reconhecimento aos heris annimos das organizaes modernas muito fcil, atravs de prmios simples como placas e certificados. (...). Reconhecimento pblico confere ao outorgado uma afirmao de que ele, ou ela, um membro importante da sociedade e da companhia.

No Regulamento Disciplinar do CBMERJ existem formas de se recompensar o instrutor com elogios, referncias elogiosas e dispensas do servio. A administrao dos estabelecimentos de ensino pode utiliz-las e implementar outras. Tal reconhecimento, alm de funcionar como efeito motivador sobre o contemplado, mostra a todos que a administrao reconhece aqueles que trabalham com comprometimento. Blohowiak (1997, p. 39) respalda a afirmao acima quando diz: Alm do efeito

25 motivador de dizer obrigado, os prmios telegrafam para toda a equipe: isto que ns chamamos de um bom trabalho por aqui.

2.8 TREINAMENTO Quando inquiridos sobre a quantidade de treinamento (na rea pedaggica ou da matria que leciona), nenhum instrutor do CFAP marcou a opo muito satisfatria. A opinio mais favorvel corresponde a 35% dos instrutores do CFAP (satisfatrio). Os demais tm a opinio de que a quantidade de treinamento mais ou menos satisfatria (5%), pouco satisfatria (10%), muito pouco satisfatria (20%) e 30% dos entrevistados marcaram a opo de que no existe treinamento. Na ABMDP II esta ltima opinio e compartilhada por 42,86% dos instrutores que tambm disseram que no existe treinamento. Os 57,14% restantes dividiram-se igualmente em pouco satisfatrio (28,57%) e mais ou menos satisfatrio (28,57%). Assim, verifica-se que na ABMDP II nenhum instrutor considera que a quantidade de treinamento muito satisfatria ou satisfatria. Diante deste quadro, conclui-se que h muito que se melhorar em termos de treinamento em ambos os estabelecimentos de ensino estudados. Segundo a mesma teoria, crescimento profissional outro fator motivador e est relacionado com a capacidade de superar a prpria habilidade individual, de aprender novas tcnicas e de adquirir novas perspectivas profissionais. Para isso, necessrio o treinamento. Assim, Blohowiak (1997, p. 77) sugere: Transforme um bom desempenho em um desempenho melhor ainda, recompensando algum com uma oportunidade de desenvolver suas habilidades.

2.9 RELACIONAMENTO ENTRE O COMANDO E O CORPO DOCENTE Na questo do relacionamento entre o Comando e o corpo docente da escola, 5% dos instrutores do CFAP consideram muito satisfatrio, 40% consideram satisfatrio, 35% dos instrutores consideram a relao entre eles e o comando do CFAP mais ou menos satisfatrio. Os demais so da opinio que tal relacionamento pouco satisfatrio (5%), muito pouco satisfatrio (10%) e 5% dos participantes no sabem. Na ABMDP II, nenhum dos instrutores considera muito satisfatrio ou

26 simplesmente satisfatrio o relacionamento com o comando da Academia. Os instrutores dividiram-se em trs opinies: muito pouco satisfatrio (14,29%), pouco satisfatrio (42,86%) e mais ou menos satisfatrio (42,86%). Para Herzberg as relaes interpessoais, a superviso e os processos administrativos so fatores de higiene. Segundo Regiani (2001), processos administrativos relacionam-se organizao no que se refere comunicao interna. Franco (2003) analisando o que faz com que os funcionrios se desmotivem com o passar do tempo afirma que o terceiro motivo o chefe. Blohowiak (1997, p. 8) diz que o mais importante patrimnio de uma companhia o crebro na cabea de cada funcionrio. Assim, conclui-se que muito importante estabelecer um bom relacionamento entre a administrao dos estabelecimentos de ensino e os instrutores.

2.10 SENTIMENTO DO INSTRUTOR ESTEBELECIMENTO DE ENSINO

EM

TRABALHAR

NO

RESPECTIVO

Nesta questo foi levantado como o instrutor se sente em trabalhar em seu estabelecimento de ensino, considerando todas as respostas anteriores. No CFAP, 25% dos instrutores esto muito satisfeitos, 45% esto satisfeitos, 25% marcaram mais ou menos satisfeitos e, apenas 5% esto insatisfeitos. Na ABMDP II o quadro se apresenta muito diferente. Nenhum instrutor est muito satisfeito, 14,29% deles esto satisfeitos e 42,86% esto mais ou menos satisfeitos. Os demais insatisfeitos (28,57%) ou muito insatisfeitos (14,29%). Atravs destes resultados verifica-se que h um grande percentual de instrutor insatisfeitos, muito insatisfeitos e mais ou menos satisfeitos; principalmente na ABMDP II. Segundo Hersey e Blanchard (1977 apud Regiani, 2001, p.19) Herzberg verificou que quando as pessoas se sentiam insatisfeitas com seus servios, preocupam-se com o ambiente de trabalho. Isto nos mostra a importncia dos fatores de higiene. 2.11 MOTIVOS PARA SER INSTRUTOR Nesta questo, buscou-se conhecer os motivos pelos quais os instrutores exercem esta funo.

27 Foram relacionados vinte possveis motivos e, na ltima opo foi deixado um espao em aberto. Solicitou-se que os instrutores marcassem, no mximo quatro opes. No CFAP, 89,48% dos instrutores marcaram a opo gostar do que faz, 47,36% so instrutores porque acreditam que no CFAP h oportunidade de crescimento e o mesmo percentual tem paixo pelo ensino. A relao com os alunos e os desafios existentes no CFAP so motivaes para 42,12% dos instrutores. A proximidade do CFAP com a residncia motiva 26,32% dos instrutores, 21,04% consideram-se valorizados e a integrao da equipe serve de motivao para 15,8% dos instrutores. Os demais so motivados pelo Regulamento Disciplinar do CBMERJ (10,52%), pelas instalaes fsicas do CFAP (10,52%), pela escala de servios (10,52%), autonomia (5,28%), por ter sido transferido e no conseguiu sair (5,28%), pela imagem do CFAP (5,28%), pelo fato de que ser instrutor d status (5,28%) e por terem oportunidade de participao nas decises (5,28%). Dois instrutores (10,56%) marcaram a opo outros, sendo que um deles escreveu que motivado pela oportunidade de mudar o ensino e o outro escreveu que no teve opo. Na ABMDP II, 80% dos instrutores exercem esta funo porque gostam, 48% encontram motivao na oportunidade de crescimento e o mesmo percentual (48%) motivado pela relao com os alunos. A integrao da equipe motiva 32% dos instrutores da Academia, assim como a paixo pelo ensino, o RDCBMERJ, e a relao com o comando. Somente 16% dos instrutores so motivados pelos desafios existentes, pela escala de servios, pela imagem da escola, pela participao nas decises, por serem formadores de opinies e por se considerarem reconhecidos. Assim, verificou-se que em ambos os estabelecimentos de ensino, um grande percentual motivado por gostar do que faz. Muitos no marcaram esta opo, o que no significa dizer necessariamente que no gostam. S se pode afirmar que gostar do que faz no est entre as quatro maiores motivaes destes instrutores. Para Herzberg, o trabalho em si um fator motivador. Segundo Blohowiak (1997), um trabalho inspirado se origina na paixo nascida de um ideal.

2.12 PRINCIPAIS FATORES DE MOTIVAAO PARA O INSTRUTOR Com esta questo, procurou-se ter conhecimento hierarquizado, segundo a opinio dos

28 instrutores, dos fatores que, se colocados em prtica, funcionaro como fatores de motivao. Foram apresentadas no questionrio doze opes relacionadas ao longo de sete anos de convivncia nos estabelecimentos de ensino. Durante este tempo, os prprios instrutores relataram as referidas opes como necessidades ou desejos. Tal manifestao sempre ocorria quando os instrutores mostraram-se insatisfeitos com a sobrecarga de trabalho, com a falta de reconhecimento ou com outros problemas j descritos nesta pesquisa. Portanto, na viso dos instrutores, todas as aes relacionadas, se implementadas funcionaro como fatores de motivao. Os instrutores participantes da pesquisa foram orientados a marcar quatro opes. Assim, o fato de algumas opes terem percentual menor de marcaes que outras no significa necessariamente que elas no estimulariam os instrutores. Pode-se afirmar somente que para aqueles que no as escolheram elas no esto entre as quatro mais importantes. Foi ainda deixado um item com a opo nadaque no foi marcado por nenhum instrutor e um item em aberto com a opo outros que foi marcado por um instrutor da ABMDP II e por um instrutor do CFAP. As opes relacionadas e seus respectivos percentuais de instrutores que marcaram so as seguintes (na ordem que foram apresentadas no questionrio).

2.12.1 Melhora das instalaes fsicas das dependncias dos instrutores (alojamento, vestirio, casino, sala, etc) Esta opo foi escolhida por 32,44% dos instrutores do CFAP e por 64,52% dos instrutores da AMBDP II. Segundo Herzberg em sua teoria, as condies fsicas no trabalho esto relacionadas aos aspectos fsicos do ambiente do trabalho e constituem um fator de higiene. Portanto sugere-se a realizao de melhorias nas instalaes citadas aps um estudo detalhado das necessidades dos estabelecimentos de ensino. Neste estudo, importante ouvir os instrutores.

2.12.2 Criao de mais oportunidade de participao em cursos de capacitao, especializao ou aperfeioamento Esta opo tambm foi marcada por um percentual expressivo de instrutores. No CFAP 59,44% e na ABMDP II 25,80 % dos instrutores marcaram esta opo.

29 Diversos so os motivos que podem despertar o desejo dos instrutores de realizarem cursos, seja para satisfazer necessidade pessoal ou crescimento profissional, todos esto relacionados aos fatores de motivao segundo Herzberg. Marins Filho (1995, p.103) diz que:
Os empregados (de todos os nveis) disseram em entrevistas que os treinamentos constantes demonstram o interesse da empresa em seu crescimento pessoal, os fazem melhores funcionrios e melhores seres humanos, aumentam seu comprometimento e auto-estima.

O CBMERJ j dispe de diversos cursos operacionais que podem ser realizados com vagas destinadas aos instrutores (Curso de Salvamento em Montanha, Curso de Salvamento em Altura, Curso de Salvamento no Mar, etc.). Pode tambm ser estudada a criao de cursos em outras reas, como o Curso de Tcnicas de Ensino, por exemplo. Outra sugesto aumentar o intercmbio com outras corporaes com o intuito de solicitar vagas em cursos para os instrutores da ABMDP II e do CFAP. Tais medidas criariam mais oportunidades de participao em cursos para os instrutores.

2.12.3 Criao de medalha por tempo como instrutor No CFAP, esta opo obteve 16,22% de adeso dos instrutores. Na ABMDP II ela no recebeu indicao. Para Herzberg, reconhecimento pelo trabalho realizado constitui um fator de motivao. Regiani (2001, p.59) diz que:
Reconhecimento a necessidade que o indivduo tem de ser valorizado pelo seu trabalho. A satisfao desta necessidade leva a sentimentos de adequao, de ser til e necessrio ao mundo. Ao contrrio, quando no satisfeita, gera sentimentos de inferioridade e desencoraja o indivduo para a ao.

Alm disto, segundo Regiani (2001, p.59), Maslow coloca o reconhecimento quase no topo de sua hierarquia de necessidades, dentro da necessidade de ser estimado. A instituio de uma medalha Mrito do Instrutor evidenciaria o reconhecimento pblico da corporao pelo exerccio de uma tarefa to importante. Isto posto, sugere-se que tal medalha seja instituda no mbito do Corpo de Bombeiros

30 Militar do Estado do Rio de Janeiro e a entrega aos agraciados seja feita em uma solenidade a ser realizada anualmente no dia 15 de outubro, quando se comemora o Dia dos Mestres.

2.12.4 Integrao da equipe de trabalho No CFAP, esta opo no recebeu voto algum, porm, na ABMDP II, 25,80% dos instrutores a indicaram. Para Maslow, esta opo estaria no meio de sua pirmide de necessidades. Necessidades sociais so aquelas em que o indivduo tende a se associar a outros indivduos, a pertencer a um grupo, a uma equipe. Para Herzberg, as relaes interpessoais constituem um Fator de Higiene, cuidar da integrao da equipe implica em melhorar o clima organizacional de estabelecimento de ensino.

2.12.5 Tempo como instrutor somar pontos para a promoo por merecimento No CFAP, esta opo recebeu indicao expressiva, pois 43,26% dos instrutores marcaram este item. Na ABMDP II, 12,92% dos instrutores optaram por este item. Trata-se de uma outra forma de reconhecimento. Neste caso, alm do reconhecimento, a ao teria outro alcance. Promoo implica em aumento de salrio, mudana de status,poltico organizacional (planos de carreira e benefcios), todos fatores de higiene, segundo Herzberg. Esta opo alcanaria tambm outros fatores de motivao preconizados por Herzberg como crescimento profissional, progresso pessoal. Portanto, alterar a Legislao no sentido de atribuir pontos pelo tempo passado como instrutor para efeito de promoo por merecimento seria importante no s para impedir a insatisfao no trabalho como tambm para desencadear a motivao nos referidos profissionais.

2.12.6 Mais autonomia para os instrutores No CFAP, 16,20% dos instrutores e na ABMDP II 38,72% dos instrutores demonstraram precisar de mais autonomia para realizar um bom trabalho.

31 Segundo Herzberg, a superviso um dos Fatores de Higiene e, neste caso, refere-se capacidade de delegar responsabilidades. O mesmo estudioso em sua teoria, cita a responsabilidade (ato de responder pelo prprio trabalho) como um fator de motivao. Na moderna administrao o empowerment tem sido muito utilizado. Esta palavra do idioma ingls que tem sido utilizada em empresas brasileiras. Segundo Marins Filho (1995) significa dar poder, dar autonomia aos funcionrios para que eles diagnostiquem, analisem e proponham solues para os problemas da empresa. Atualmente inconcebvel administrar uma organizao sem utilizar a criatividade e iniciativa de seus colaboradores. Essas duas coisas s ocorrem nas organizaes que do autonomia aos instrutores significa incentivar a iniciativa e a criatividade nas instituies. Marins Filho (1995, p. 81) diz:
Peter Drucker , numa entrevista que deu Marvard Business Review em seu ltimo nmero (maio-junho de 1993), diz taxativamente que hoje no se avalia mais um gerente pelo numero de pessoas que se reportam a ele, mas sim pela sua capacidade em fazer essas pessoas decidirem por si mesmas e trabalharem a massa de informaes disponveis na empresa.

2.12.7 Iseno nas escalas de servio extra (carnaval, autdromo e outros eventos) Trata-se de mais uma forma de reconhecimento. Uma maneira de distinguir os instrutores dos demais profissionais. Afinal, alm das funes administrativas e operacionais comum a todos os bombeiros militares, os instrutores preparam apostilas, confeccionam e corrigem provas e participam de formaturas. Logo, os instrutores dos estabelecimentos de ensino tm tarefas diferenciadas. O tratamento diferenciado na hora de confeccionar as escalas extraordinrias seria uma forma de reconhecimento. No CFAP, 54,06% dos instrutores e na ABMDP II 25,80% dos instrutores marcaram esta opo como principais fatores de motivao. 2.12.8 Iseno da participao como encarregado ou escrivo em IPM ou sindicncias No CFAP, 10,80% dos instrutores assinalaram esta opo. Na ABMDP II esta opo foi assinalada por 25,80% dos instrutores. Trata a presente opo de um reconhecimento pelo trabalho realizado pelos instrutores. Alm disto, quando um instrutor est na condio de escrivo, Encarregado de Inqurito Policial Militar ou encarregado de Sindicncia, esta se torna mais uma das diversas atribuies do instrutor. Alm de outros argumentos conforme o item 2.12.7.

32

2.12.9 Gratificao financeira por ser instrutor No CFAP, esta opo atingiu o maior percentual da pesquisa. A grande maioria (91,88%) dos instrutores a assinalaram. Na AMBDP II a opo por esta ao tambm foi expressiva. Mais da metade (51,60%) dos instrutores a marcaram. O dinheiro uma necessidade complexa de ser analisado por estar associado a vrios tipos de necessidades. Pode estar associado a todos os nveis da pirmide de necessidades de Maslow, das necessidades fisiolgicas s de auto realizao, pois o indivduo pode adquirir comida, casa, ttulo de scio em clubes, casas de luxo, etc. Para Herzberg, o dinheiro um fator de Higiene, porm, segundo Regiani (2001), como est associado a diversos outros fatores, motivadores e de higiene, acaba se tornando um fator ambguo. Segundo De Paula (1990, p. 44 apud REGIANI 2001, p. 23)
Dinheiro um fator de Higiene. Entretanto, porque est associado com tantos outros fatores, ele est includo no meio deles. Por exemplo, a promoo um motivador, mas correlacionando com a promoo est usualmente um aumento de salrio, assim o dinheiro fica includo dentro dele. Um aumento de responsabilidade um motivador certo, mas mais dinheiro freqentemente associado com o aumento de responsabilidade. Assim, dinheiro se esconde em diferentes conceitos e se torna um fator ambguo. Mas dinamicamente, o fato que dinheiro no o que voc faz, o que voc consegue pelo que voc faz ou como voc tratado pelo que voc faz. Por definio, isso um fator Higinico.

Blohowiak (1997) diz ainda que:

O pessoal envolvido na administrao sabe que o dinheiro importante, mas no leva as pessoas a se excederem da mesma forma que a compensao psicolgica. (Me possuem os trofus, por favor).

Do exposto se verifica que importante o reconhecimento da atividade pedaggica do instrutor atravs de uma gratificao financeira. A Escola Superior de Comando de Bombeiro Militar, em um trabalho pioneiro na corporao realizou uma reviso curricular criando cursos de ps-graduao associados aos seus cursos regulares. A ABMDP II e o CFAP poderiam fazer um benchmark na ESCBM. Utilizando esta ferramenta de mudana na qual se alteram os processos na direo do que outras organizaes fazem com timos resultados. Isto posto, sugere-se a realizao de um estudo para se criar cursos livres e cursos tcnicos associados aos cursos do CFAP e um curso de graduao associado ao curso de formao de oficiais, realizando parcerias com instituies privadas.

33 Tal iniciativa alm de valorizar todos os cursos do CBMERJ criaria possibilidade de remunerar seus instrutores. Esta a filosofia do benchmark: Utilizar o trabalho intelectual j desenvolvido por algum. Identificar onde esto novas oportunidades de ganho e aperfeioar os processos para dar saltos qualitativos em um tempo menor.

2.12.10 Melhora nos canais de comunicao com o comando o instrutor precisa ser ouvido No CFAP, 37,84% dos instrutores e na ABMDP II 25,80% dos instrutores assinalaram que a melhora nos canais de comunicao com o Comando seria um fator de motivao. Para Herzberg os processos administrativos da organizao no que se refere a comunicao interna bem como as relaes interpessoais em todos os nveis (superiores, pares e subordinados) so fatores de higiene e, quando no atendidos, desencadearo a insatisfao no trabalho e, conseqentemente, levaro formao de atitudes negativas. Marins Filho (1995, p. 51) diz que s ouvindo atentamente o que seus subordinados tm a dizer, que voc poder tomar decises cada vez mais acertadas. Portanto, ouvir aqueles que esto em contato direto com o corpo discente torna-se fundamental tanto para a motivao dos mesmos quanto para obter um auxilio nas tomadas de decises, pois segundo Marins Filho (1995) um processo decisrio um processo de informao. As administraes dos estabelecimentos de ensino do CBMERJ esto sempre envolvidos em processos decisrios, logo, precisam das informaes.

2.12.11 Criao de critrios para movimentao de instrutores para os estabelecimentos de ensino Os instrutores de ambos estabelecimentos de ensino estudado desconhecem os critrios de movimentao de instrutores para o CFAP e para a ABMDP II, pois um grande percentual dos instrutores do CFAP (21, 54%) e da ABMDP II (51,60%) assinalaram a necessidade de criao destes critrios. Sabe-se que aqueles que trabalham no que gostam, trabalham com motivao, pois realizao profissional um fator motivador segundo Herzberg. Maslow, por sua vez, colocou a auto-realizao no topo de sua pirmide de necessidades.

34 Uma forma eficaz de estimular a manifestao dos militares interessados em atuarem no sistema de ensino da corporao a realizao peridica do Estgio de Aperfeioamento em Tcnicas de Ensino. Os militares inscritos, considerados instrutores em potencial, podero aps o estgio ser avaliados pelos instrutores do Estgio quanto aptido para o exerccio das atividades docentes. Assim, seriam verificadas importantes caractersticas: vontade e aptido.

2.12.12 Nada motivaria Nenhum dos instrutores se demonstrou inacessvel quanto a incentivao marcando a opo que diz que nada os motivaria a ser instrutor. Segundo Maslow, o comportamento humano gira em torno de satisfazer necessidades. Cabe, portanto, administrao identificar estas necessidades e planejar a incentivao do seu corpo docente.

2.12.13 Aumento do nmero de instrutores e ou monitores No CFAP, apenas 10,80% dos instrutores assinalou esta opo, na AMBDP II 38,72% dos instrutores prioriza o aumento do nmero de instrutores e acreditam que este aumento os motivaria para o trabalho. Na verdade, a quantidade de instrutores e monitores um fator extrnsico ao trabalho. Assim, a sua carncia gera sobrecarga e insatisfao, porm, em quantidade adequada no desencadearia motivao, pois um fator de higiene, segundo Herzberg.

2.12.14 Outros No CFAP, 5,42% dos instrutores assinalaram esta opo preenchendo os espaos com a recomendao de se investir mais em meios auxiliares. Na ABMDP II, 12,92% marcaram esta opo e recomendaram que se utilize mais rigor na aplicao das punies regulamentares dos cadetes. Em ambos os casos tratam-se de fatores de higiene, pois simplesmente evitam a insatisfao no trabalho, segundo Herzberg.

35 CONCLUSO Considerando que os seres humanos so diferentes uns dos outros, a motivao humana torna-se um fenmeno complexo de ser estudado. Tais diferenas influenciam inclusive os motivos pelos quais os indivduos ingressam e permanecem em um sistema organizacional. Porm, aps a realizao da pesquisa, verificou-se que, realizando pesquisas de clima periodicamente, as administraes dos estabelecimentos de ensino estudados podero planejar aes que iro influenciar direta e indiretamente no comportamento dos indivduos, no desempenho, na motivao e na satisfao no trabalho, levando o ensino-aprendizagem do CBMERJ a um rendimento maior. Tendo a Teoria das Necessidades humanas de Maslow e a Teoria das Satisfaes Humanas de Herzberg como referenciais tericos, a pesquisa de campo tambm mostrou que muito se pode fazer em beneficio da motivao dos instrutores do CFAP e da ABMDP II, pois no momento h muita insatisfao em diversas reas, demonstradas nas respostas de todas as questes formuladas. A questo que mais evidenciou a insatisfao dos instrutores foi a que perguntava se ele se sentia reconhecido pelo trabalho que executa. Somadas as respostas mais ou menos reconhecido, pouco reconhecido e muito pouco reconhecido de todos os instrutores entrevistados, chegou-se marca de 70,37%. Chama ateno tambm o fato de nenhum instrutor marcar a opo que indica que nada os motivaria, o que implica dizer que todos so suscetveis a um incentivo. Todos esto pr-dispostos a se motivarem. Um outro aspecto relevante verificado que, de todos os instrutores que participaram, 87,16% apontaram como um dos principais motivos pelos quais exercem a atividade de instrutor, o fato de gostarem do que fazem. Ao longo do trabalho foram apresentadas diversas recomendaes que, se forem colocadas em prtica, algumas preveniro a insatisfao no trabalho, outras desencadearo a motivao e todas, em conjunto, tornaro o clima organizacional mais favorvel para um ensino-aprendizagem de melhor qualidade. Carvalho (2004) diz que: Qualquer pessoa que queira ensinar alguma coisa a algum e no est devidamente motivada no consegue transmitir seus conhecimentos adequadamente.

36 REFERNCIAS: ALVES, Luiz Eduardo Gouva. Entrevista concedida a Jorge Sampaio de Deus Filho em 06 out 2004. Rio de Janeiro, 2004. BLOHOWIAK, Donald. Como Motivar o Seu Staff: 52 Tcnicas poderosas de Motivao. Rio de Janeiro: Infobook, 1997. CARDOSO, Tomas Coimbra; PAIXO, Francisco Artur Ferreira da; OLIVEIRA, Marcos Antnio S. Martins. Manual do Instrutor. 2000. Trabalho da Disciplina Doutrina de Emprego (Curso Superior de Bombeiro Militar) Escola Superior de Bombeiro Militar, Corpo de Bombeiros Militar do Estado do Rio de Janeiro, Rio de Janeiro, 2000. CARVALHO, Almir Tabajara Alves de. Entrevista concedida a Jorge Sampaio de Deus Filho em 08 out 2004. Rio de Janeiro, 2004. CHIAVENATO, Idalberto. Introduo Teoria Geral da Administrao. 5 ed. So Paulo: Makron Books, 1998. DE PAULA, Nilma M. Levantamento dos Fatores de Satisfao e Insatisfao do trabalho, vivenciados pelos docentes de alguns cursos de graduao em Nutrio, no Brasil. So Paulo, 1990. Dissertao (Mestrado em Administrao Hospitalar) Faculdade So Camilo de Administrao Hospitalar. FERREIRA, Aurlio Buarque de Holanda. Miniaurlio sculo XXI: O Minidicionrio da Lngua Portuguesa. 4 ed. Rio de Janeiro; NOVA FRONTEIRA, 2002. FRANCO, Dermeval. As Pessoas em Primeiro Lugar: Como Promover o Alinhamento das Pessoas, desempenho e resultados em tempos turbulentos. Rio de Janeiro: Quality Mark, 2003. GOMES, Marco Antnio Vieira. Pesquisa de Clima Organizacional. Disponvel em <http://guiarli.com.br/pp128.htm>. Acesso em 02 out 2004. GUARALDO, Maria Cristina Mendes; REGO, Renata Marques. A Pesquisa de Clima Organizacional como uma contribuio Reconstruo do Ambiente interno ao Hospital das Clnicas da Universidade Estadual de Campinas. 2003. Trabalho (Graduao) Semana Cientfica da Pontficia Universidade Catlida Campinas, 2003. HERSEY, Paul; BLANCHARD, Kenneth H. Psicologia para Administradores de Empresas. So Paulo: EPU, 1997. KAHALE, Flvia. Criando um clima de Motivao. So Paulo, 1999. Disponvel em <http://www.institutomvc.com.br>. Acesso em 02 out 2004. KAHALE, Flvia. Exemplo de um Questionrio de Pesquisa (Principais Consideraes), So Paulo, 2002. Disponvel em <http://www.institutomvc.com.br>. Acesso em 02 out 2004. LIMA, Ssi M. Barcelos e; ALBANO, Adriana Gaffre Burns. Um Estudo Sobre Clima e Cultura Organizacional na Concepo de Diferentes Autores. Revista do CCEI URCAMP,

37 Bag, V.G, M10, AGO. 2002. Disponvel www.urcamp.tche.br/nslim/artigoccei.pdf10.pdf>. Acesso em 15 out 2004. em

LUZ, Janine Pacheco da. Metodologia para anlise de clima organizacional: Um estudo e caso para o Banco do Estado de Santa Catarina. Florianpolis: UFSC, 2001. Dissertao (Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo), Universidade Federal de Santa Catarina, 2001. Disponvel em <http://teses.eps.ufsc.br/defesa/pdf/10505.pdf.>. Acesso em 18 out 2004. MARINS FILHO, Luiz Almeida. Socorro! Preciso de Motivao. 24 ed. So Paulo: Marbra, 1995. MEIRA, Ricardo Augusto de Mattos. Entrevista concedida a Jorge Sampaio de Deus Filho em 07 out 2004. Rio de Janeiro, 2004. MOLLER, Claus. O Lobo Humano de Qualidade: Maximizando a Qualidade de Produtos e Servios atravs do Desenvolvimento as Pessoas. So Paulo: Pioneira Thonson Learning, 2002. PEREIRA, Pedro Paulo Pozes. Entrevista concedida a Jorge Sampaio de Deus Filho em 13 out 2004. Rio de Janeiro, 2004. REGIANI, Maria Claudia. Fatores de Satisfao e Insatisfao no Trabalho dom Professor, A partir da Teoria da Motivao e Higiene de F. Herzberg. 2001. Dissertao (Mestrado em Tecnologia rea de concentrao: Educao Tecnolgica) Centro Federal de Educao Tecnolgica do Paran, Curitiba, 2001. Disponvel em <www.ppgte.cefetpr.br/dissertaoes/2001/mariaclaudia.pdf > Acessado em 06 set. 2004. SOUZA, Agammnom Rocha. Entrevista concedida a Jorge Sampaio de Deus Filho em 07 out 2004. Rio de Janeiro, 2004. SOUZA, Agammnom Rocha; FERREIRA, Victor Cludio Paradela. Instruo Administrao: Uma Iniciao ao Mundo das Organizaes. 6 ed. Rio de Janeiro: Pontal, 2004.

38 APNDICE A QUESTIONRIO UTILIZADO NA PESQUISA DE CAMPO

SECRETARIA DE ESTADO DA DEFESA CIVIL CORPO DE BOMBEIROS MILITAR DO ESTADO DO RIO DE JANEIRO DIRETORIA GERAL DE ENSINO E INSTRUO ESCOLA SUPERIOR DE COMANDO DE BOMBEIRO MILITAR

Sr Instrutor O presente questionrio destina-se a pesquisar os fatores que podem desencadear a motivao dos instrutores militares do CFAP e da ABMDPII. um trabalho srio que poder trazer grandes benefcios para os corpos docentes dos referidos estabelecimentos de ensino e, conseqentemente para a formao e aperfeioamento dos nossos bombeiros. Isto posto, solicito que responda as 11 perguntas com seriedade e devolva o questionrio em 24 horas. Com o objetivo de evitar possvel desconforto que poderia causar a hierarquia e a disciplina da corporao e para garantir a iseno do trabalho V.Sa no dever se identificar. Coloque o questionrio preenchido no envelope que o acompanha, lacre e o devolva pessoa que lhe entregou. Obrigado pela sua valiosa participao

Jorge Sampaio de Deus Filho Ten Cel BM Aluno do CSC/2004

1 - Unidade: CFAP ABMDPII

39 2 - O relacionamento entre todas as pessoas da sua unidade, : Excelente Bom Mais ou menos Ruim Muito Ruim No sabe

3 - A autonomia que voc tem para propor melhorias na execuo do seu trabalho, : Muito Satisfatria Satisfatria Mais ou menos Satisfatria Pouco Satisfatria Muito Pouco Satisfatria No sabe

4 - Em termos de realizao profissional com o trabalho que executa, voc se sente: Muito Realizado Realizado Mais ou menos Realizado Pouco Realizado Muito Pouco Realizado No sabe

40 5 - Em termos de sentir que suas idias e sugestes so ouvidas pelo comando da escola, voc est: Muito Satisfeito Satisfeito Mais ou menos Satisfeito Pouco Satisfeito Muito Pouco Satisfeito No sabe

6 - Voc se sente reconhecido pelo trabalha que voc executa? Muito Reconhecido Reconhecido Mais ou menos Reconhecido Pouco Reconhecido Muito Pouco Reconhecido No sabe

7 - A quantidade de treinamento (na rea pedaggica ou da matria que leciona) que voc vem recebendo : Muito Satisfatria Satisfatria Mais ou menos Satisfatria Pouco Satisfatria Muito Pouco Satisfatria No Existe

41

8 - O relacionamento entre o comando e o corpo docente da sua escola : Muito Satisfatrio Satisfatrio Mais ou menos Satisfatrio Pouco Satisfatrio Muito Pouco Satisfatrio No sabe

9 - Levando tudo em considerao, como voc se sente em trabalhar aqui? Muito Satisfeito Satisfeito Mais ou menos Satisfeito Insatisfeito Muito Insatisfeito No sabe

42 10 - Dos itens abaixo relacionados, marque at, no mximo, 4 opes que voc considera que so os motivos pelos quais voc instrutor: 1-[ ] Instalaes Fsicas da escola 2-[ ] Treinamento que recebem 3-[ ] Ser instrutor d status 4 - [ ] Integrao da equipe de Trabalho 5-[ ] Oportunidade de Crescimento 6-[ ] Autonomia 7-[ ] Escala de servios 8-[ ] Gostar do que faz 9-[ ] A escola perto da minha casa 10 - [ ] Imagem da escola 11 - [ ] Desafios existentes no trabalho 12 - [ ] Relacionamento com os alunos 13 - [ ] Participao das decises 14 - [ ] Relao com o Comando Ser valorizado e reconhecido pelo 15 - [ ] trabalho que executa 16 - [ ] Ser ouvido 17 - [ ] Nada 18 - [ ] Paixo pelo ensino 19 - [ ] O regulamento disciplinar Fui transferido para c e no 20 - [ ] consegui sair Outros 21 - [ ] ___________________________

43

11 - Dos itens abaixo relacionados, marque at 4 opes que voc acredita, que se for colocado em prtica, funcionar como os principais Fatores de Motivao para voc como instrutor: Melhora das Instalaes Fsicas das dependncias dos instrutores 1-[ ] (alojamento, vestirio, casino, sala, etc) Criao de mais oportunidade de participao de Cursos de 2-[ ] Capacitao, especializao ou aperfeioamento Criao de Medalha por tempo 3-[ ] como instrutor 4 - [ ] Integrao da equipe de Trabalho Tempo como instrutor 5 - [ ] somar pontos para promoo por merecimento Mais autonomia para os 6-[ ] instrutores Iseno nas escalas de servios 7-[ ] extra ( carnaval, autdromo e outros eventos ) Iseno da participao como 8 - [ ] encarregado ou escrivo em IPM ou Sindicncias Gratificao Financeira por ser 9-[ ] instrutor Melhora nos canais de 10 - [ ] comunicao com o Comando o instrutor precisa ser mais ouvido Criao de critrios para 11 - [ ] movimentao de instrutores para os Estabelecimentos de Ensino Nada ( Se marcar esta, no 12 - [ ] marque mais nenhuma ) Aumento do nmero de 13 - [ ] instrutores e/ou monitores Outros 14 - [ ] ___________________________

44 APNDICE B GRFICOS RESULTANTES DAS TABULAES DOS

RESULTADOS DA PESQUISA DE CAMPO NO QUE DIZ RESPEITO SATISFAO DOS INSTRUTORES Relacionamento entre as pessoas da sua Unidade

14,29%

28,57%

57,14%

ABMDPII BOM

ABMDPII MAIS OU MENOS

ABMDPII RUIM

40,00%

60,00%

CFAP BOM 60,00%

CFAP EXCELENTE 40,00%

45 Autonomia para propor melhorias na execuo do Trabalho

28,57%

28,57%

14,29% 28,57%

A BMDPII MA IS OU MENOS SA TISFA TRIA

A BMDPII MUITO POUCO SA TISFA TRIA

A BMDPII POUCO SA TISFA TRIA

A BMDPII SA TISFA TRIA

30,00%

50,00%

15,00% 5,00%

CFA P MA IS OU MENOS SA TISFA TRIA

CFA P MUITO SA TISFA TRIA

CFA P POUCO SA TISFA TRIA

CFA P SA TISFA TRIA

46 Realizao Profissional

14,29%

42,86%

27,96%

14,89%

A BMDPII MA IS OU MENOS REA LIZA DO

A BMDPII MUITO REA LIZA DO

A BMDPII POUCO REA LIZ A DO

A BMDPII REA LIZA DO

5,00% 15,00%

80,00%

CFA P MA IS OU MENOS REA LIZ A DO

CFA P MUITO REA LIZ A DO

CFA P REA LIZA DO

47 Idias e sugestes ouvidas pelo Comando

14,11%

14,11%

57,67% 14,11%

A BMDPII MA IS OU MENOS SA TISFA TRIO

A BMDPII MUITO POUCO SA TISFA TRIO

A BMDPII POUCO SA TISFA TRIO

A BMDPII SA TISFA TRIO

20,00% 30,00%

15,00%

25,00%

10,00%

CFA P MA IS OU MENOS SA TISFA TRIO CFA P POUCO SA TISFA TRIO

CFA P MUITO POUCO SA TISFA TRIO CFA P SA TISFA TRIO

CFA P MUITO SA TISFA TRIO

48 Reconhecimento pelo o trabalho que executa

28,57%

42,86%

28,57%

A BMDPII MA IS OU MENOS RECONHECIDO

A BMDPII MUITO POUCO RECONHECIDO

A BMDPII POUCO RECONHECIDO

20,00%

20,00%

15,00% 25,00% 10,00% 10,00%

CFA P MA IS OU MENOS RECONHECIDO CFA P N O SA BE

CFA P MUITO POUCO RECONHECIDO CFA P POUCO RECONHECIDO

CFA P MUITO RECONHECIDO CFA P RECONHECIDO

49

Quantidade de treinamento da rea pedaggica ou que atua que atua

28,57%

28,57%

42,86%
A BMDPII MA IS OU MENOS SA TISFA TRIA A BMDPII N O EXISTE A BMDPII POUCO SA TISFA TRIA

5,00% 35,00% 20,00%

10,00%

30,00%

CFA P MA IS OU MENOS SA TISFA TRIA

CFA P MUITO POUCO SA TISFA TRIA

CFA P N O EXISTE

CFA P POUCO SA TISFA TRIA

CFA P SA TISFA TRIO

50 Relacionamento entre Comando e Corpo Docente

42,86%

42,86%

14,29%

A BMDPII MA IS OU MENOS SA TISFA TRIA

A BMDPII MUITO POUCO SA TISFA TRIA

A BMDPII POUCO SA TISFA TRIA

40,00%

35,00%

5,00% 5,00%
CFA P MA IS OU MENOS SA TISFA TRIA CFA P MUITO POUCO SA TISFA TRIA

10,00% 5,00%
CFA P N O SA BE CFA P POUCO SA TISFA TRIA CFA P SA TISFA TRIA

CFA P MUITO SA TISFA TRIA

51 Sentimento em trabalhar na Unidade

11,11%

37,04% 29,63%

18,52%

3,70%

TOTA L INSA TISFEITO

TOTA L MA IS OU MENOS SA TISFEITO

TOTA L MUITO INSA TISFEITO

TOTA L MUITO SA TISFEITO

TOTA L SA TISFEITO

14,29% 28,57% 14,29%

42,86%
A BMDPII INSA TISFEITO A BMDPII MA IS OU MENOS SA TISFEITO A BMDPII MUITO INSA TISFEITO A BMDPII SA TISFEITO

52 APNCICE C MINUTA DE DECRETO

PODER EXECUTIVO MINUTA DE DECRETO DECRETO N. DE DE DE 2004.

INSTITUI NO CORPO DE BOMBEIROS MILITAR DO ESTADO DO RIO DE JANEIRO A MEDALHA MRITO DO INSTRUTOR E D OUTRAS PROVIDNCIAS.

A GOVERNADORA DO ESTADO DO RIO DE JANEIRO, no uso de suas atribuies constitucionais e legais, e tendo em vista o que consta do processo N.

CONSIDERANDO : O reconhecimento da importncia do trabalho diferenciado que realizam os instrutores do Centro de Formao e Aperfeioamento de Praas (CFAP) e da Academia de Bombeiro Militar Dom Pedro II (ABMDO II); Que no dia 15 de outubro comemorado no Brasil o Dia dos Mestres; e A oportunidade de o CBMERJ homenagear os instrutores do CFAP e da ABMDP II.

DECRETA: Art. 1. Fica institudo a Medalha Mrito do Instrutorno Corpo de Bombeiros Militar do Estado do Rio de Janeiro, a ser conferida aos instrutores do CFAP e da ABMDP II que tenham exercido esta atividade por cinco anos, consecutivos ou no. Pargrafo nico. A medalha Mrito do Instrutor ser anualmente outorgada por Ato do Comandante Geral do CBMERJ, em solenidade a ser realizada no dia 15 de outubro. Art. 2. A medalha ser circular com 35 mm (trinta e cinco milmetros) de dimetro, em prata dourada, com as seguintes caractersticas:

53

I)

II)

Anverso: um livro aberto, tendo no centro de sua pgina direita o smbolo do CBMERJ. Imediatamente abaixo da parte central do livro,um tinteiro de onde sai uma pena direcionada para a pgina esquerda, tendo sua outra extremidade prxima ao vrtice superior esquerdo da pgina esquerda do livro. A medalha circundada por um de 1 mm (um milmetro) de largura. Tudo em relevo. Reverso: contornando a medalha, na parte superior os dizeres: MRITO DO INSTRUTOR e na parte inferior CBMERJ.

Pargrafo nico: A medalha ser usada pendente em uma fita vermelha, cor que simboliza o CBMERJ. Art. 3. A proposta para a concesso da medalha ser dirigida ao Comandante Geral por uma comisso constituda por: Chefe do Estado-Maior-Geral Diretor Geral de Ensino e Instruo Comandante do CFAP Comandante da ABMDP II

Art. 4. Acompanhar a medalha um diploma que ser de um nico tipo, segundo modelo padro arquivado na Diretoria Geral de Ensino e Instruo, cabendo ao Comandante Geral do CBMERJ a sua assinatura, sendo referendado pelo Chefe do Estado-Maior e pelo Diretor Geral de Ensino e Instruo. Pargrafo nico Os agraciados recebero tambm a barreta correspondente de cor vermelha. Art. 5. A execuo das disposies deste Decreto ser orientada por regulamentao prpria e pelo Regulamento para Outorga, Cerimonial de Entrega e Uso de Condecoraes na Policia Militar e no Corpo de Bombeiros, aprovado pelo Decreto Estadual n 2709, de 1979, cabendo ao Comandante Geral do CBMERJ resolver os casos omissos. Art. 7. Este Decreto entrar em vigor na data de sua publicao. Rio de Janeiro,_____ de __________ de 2004. ROSINHA GAROTINHO

54 ANEXO AO DECRETO N________, DE __________. MODELO DA MEDALHA

ANVERSO

REVERSO