Gesto de Pessoas

Parte 2

SUMRIO
1 COMPETNCIA INTERPESSOAL ......................................................................................................................... 3 1.1 1.2 2 CONCEITO ......................................................................................................................................................... 3 DESENVOLVIMENTO DE COMPETNCIAS INTERPESSOAIS ............................................................................................. 3

GERENCIAMENTO DE CONFLITOS .................................................................................................................... 3 2.1 CONCEITO DE CONFLITO ....................................................................................................................................... 3 2.2 ORIGEM DOS CONFLITOS ...................................................................................................................................... 4 2.3 COMPORTAMENTOS GERADOS PELOS CONFLITOS....................................................................................................... 5 2.4 IMPORTNCIA DO GERENCIAMENTO DE CONFLITOS .................................................................................................... 5 2.5 FATORES GERADORES DE CONFLITO......................................................................................................................... 5 2.6 ASPECTOS POSITIVOS E NEGATIVOS ......................................................................................................................... 5 2.7 MEIOS DE SOLUO DOS CONFLITOS ....................................................................................................................... 6 2.8 NVEIS DE UM CONFLITO ....................................................................................................................................... 6 2.9 TIPOS E INTENSIDADE DOS CONFLITOS ..................................................................................................................... 6 2.9.1 Conflito terminal ....................................................................................................................................... 6 2.9.2 Conflito paradoxal ..................................................................................................................................... 6 2.9.3 Conflito Litigioso........................................................................................................................................ 6 2.10 A GESTO DOS CONFLITOS .................................................................................................................................... 6 2.11 ESTILOS DE GESTO DE CONFLITOS.......................................................................................................................... 7 2.11.1 Estilo Evitar ....................................................................................................................................... 7 2.11.2 Estilo Calmo ou Acomodado .......................................................................................................... 7 2.11.3 Estilo Ditador ou Competitivo ........................................................................................................ 7 2.11.4 Estilo Compromisso ........................................................................................................................... 7 2.11.5 Estilo Colaborativo ............................................................................................................................ 7 2.12 ABORDAGENS DA GESTO DE CONFLITOS ................................................................................................................. 8

CLIMA E CULTURA ORGANIZACIONAL .............................................................................................................. 8 3.1 3.1.1 3.2 3.2.1 3.3 3.4 3.4.1 3.4.2 3.5 CLIMA ORGANIZACIONAL ..................................................................................................................................... 8 Tipos de clima organizacional ................................................................................................................... 8 CULTURA ORGANIZACIONAL.................................................................................................................................. 8 Elementos da cultura organizacional ........................................................................................................ 8 CULTURA VERSUS CLIMA ORGANIZACIONAL .............................................................................................................. 8 NVEL DE SATISFAO DOS COLABORADORES ............................................................................................................ 9 Teoria das necessidades ............................................................................................................................ 9 Os nveis fundamentais da cultura ............................................................................................................ 9 PESQUISA DO CLIMA E DA CULTURA ORGANIZACIONAL .............................................................................................. 10

Competncia interpessoal

Autoconhecimento;

Conhecer um ao outro; A forma como nos desenvolvemos ao longo de nossas Flexibilidade e transparncia; histrias individuais, com nosso aparato cognitivo e nossa personalidade, determina, em boa parte, nossa capacidade Pessoas felizes e produtivas; de assimilar conhecimentos, aprender e aplicar novas Grupo fortalecido e integrado. habilidades e demonstrar atitudes alinhadas s competncias definidas pelas organizaes como padro de sucesso. 1.2.1.1 Exemplos de competncias interpessoais Nesse sentido, alm das competncias tcnicas e funcionais, as competncias interpessoais, como, nossa Atravs do autoconhecimento, promover a ampliao da capacidade de ou para: zona de conforto do participante, tornando-o mais seguro Trabalhar em equipe; Influenciar pessoas; Negociar; Saber ouvir: Usar a empatia; Autoconfiana e independncia; Saber dar e receber feedback; Desenvolver o controle emocional; Capacidade de criar e inovar; Capacidade de desenvolver bons relacionamentos; O respeito a regras; Controle emocional e afetivo; ... entre outras, so alguns dos critrios para nos municiar de auto-determinao para o sucesso na carreira profissional, seja no mbito privado ou pblico.
Trabalho em equipe
Conhecer e aplicar princpios para conseguir a cooperao das pessoas no ambiente corporativo, promovendo a integrao entre colaboradores e equipes.

Autoconfiana

para aceitar novos desafios, ser mais assertivo na tomada de decises, expor opinies e comunicar-se em pblico.

Relacionamento interpessoal

Promover a integrao com colaboradores, pares e equipes, atravs da aplicao prtica de princpios para fortalecer o relacionamento humano.

Comunicao

Falar de forma mais segura, dentro de um tempo prdeterminado, com maior clareza, convico e objetividade.

Liderana

Implantar uma atmosfera ganha-ganha atravs do desenvolvimento da liderana pr-ativa, desenvolvendo habilidades de coaching para elevar o grau de comprometimento e motivao das equipes.

Flexibilidade

Tornar-se mais flexvel com relao a mudanas e conflitos, substituindo antigos conceitos por novas idias.

1.1

Conceito

Competncia interpessoal a habilidade de lidar eficazmente com relaes interpessoais, de lidar com outras pessoas de forma adequada s necessidades de cada um e s exigncias da situao (MOSCOVICI). Logo, a competncia interpessoal no um atributo inato da personalidade, e sim uma capacidade de lidar com outras pessoas, o que alcanado por meio de tcnicas prprias em programas especiais, envolvendo contedos intelectuais e emocionais, sempre permeado por atitudes.

Gerenciamento do stress Controle de preocupaes

Atravs da aplicao de princpios totalmente prticos, identificar a diferena entre problema e preocupao e aprender a control-las, reduzindo a ansiedade e o estresse, gerando maior produtividade e qualidade de vida.

Venda de Idias

Ser mais assertivo, convincente. Usando de evidncias para trazer as pessoas para o seu modo de pensar.

Entusiasmo

Entender o que e como gerar entusiasmo para comprometer-se com resultados pr-estabelecidos.

Viso

Desenvolver habilidades para traar metas e objetivos. Focando e criando assim uma vida intencional, direcionando seus pensamentos para resultados pessoais e profissionais.

1.2

Desenvolvimento de Competncias Interpessoais

Gerenciamento de conflitos

O Desenvolvimento de Competncias Interpessoais envolve a aquisio ou aprimoramento de habilidades e prticas de relacionamento e comunicao, resulta na mudana comportamental, flexibilidade e transparncia no meio organizacional. As vantagens de Desenvolvimento de Competncias Interpessoais: Mudana Comportamental; Quebra de paradigmas; Troca de Experincias;

Desde que o ser humano surgiu, constata-se a ocorrncia de uma srie de conflitos em sua vida, seja em termos pessoais, seja em termos profissionais.

2.1

Conceito de conflito

George Kohlrieser afirma: uma simples definio de conflito a divergncia carregada de tenso, emoo, desacordo e polarizao que destri os laos do relacionamento. Logo, as insatisfaes dos interesses

geram conflitos de menor ou maior proporo e dependem do valor envolvido, seja ele afetivo, pecunirio, poltico, etc. Dessa forma, percebemos que os conflitos so naturais, porque se no existisse a discrdia saudvel, a competio inteligente, ou a cultura de valores diferenciados, a humanidade no evoluiria, pois o conhecimento e o crescimento nascem desses enfoques distintos e das adaptaes requeridas pela heterogeneidade de pensamentos e de vises do mundo. Todavia, esses impasses tambm provocam desarmonia social e colocam em risco a coexistncia pacfica daqueles que convivem em sociedade. Assim, verificamos que existem conflitos benficos, por exemplo, a defesa de teses distintas nos bancos acadmicos; e tambm os malficos que so gerados pela ganncia, ambio e soberba humana.

informaes, pelas interpretaes divergentes de tais informaes; ou mesmo pela inveno de informaes de cunho especulativo. Conflitos de relaes esse tipo de conflito pode ser tido como um dos mais comuns, decorre das relaes entre pessoas que possuem comportamentos negativos: falta de confiana, descontrole das emoes, dificuldades de comunicao, expectativas divergentes ou compreenses equivocadas. Conflitos de valores esse tipo de divergncia decorre dos valores assimilados por cada pessoa ao longo de sua vida, desde o momento em que nasce at a sua morte. Durante a vida recebemos informaes de todos os tipos: educacionais, religiosas, culturais, etc. Conflito de interesses esse , sem dvida, o mais tpico dos conflitos que circundam a sociedade, pois quem que nunca teve interesses divergentes ou convergentes.

2.2

Uma outra perspectiva sobre os fatos e elementos capazes Os conflitos nascem da competio, dos de gerar conflitos o descrito pelo doutrinador J. Hokler desentendimentos, dos interesses divergentes e and W. Wilmot, para ele o conflito decorre de uma concepes discrepantes. Outros fatores geradores de dissonncia, presumidamente, incompatvel de: conflitos decorrem de experincias de vida registradas no Percepo: na forma de adquirir conhecimentos subconsciente de cada indivduo, haja vista que as atravs dos sentidos; respostas aos estmulos manifestos em uma pessoa Inteno: na vontade, desejo, propsito, etc.; decorrem de seus valores, hbitos, experimentos e sentimentos armazenados em seus registros mentais. Informao: do conhecimento dos fatos, obtidas em fontes diversas; O quadro abaixo demonstra os fatos e os elementos que provocam o surgimento das contendas dentro de cada Recursos: traduzidos pelos meios disponveis para classe de dificuldade em lidar com as diferenas resolver uma questo; mencionadas no pargrafo anterior: Expresso: na anunciao do pensamento por Conflitos de pensamentos, idias ou pontos de vista aqui a contenda nasce a partir de uma discordncia na forma particular com que os indivduos vem as coisas, as representaes mentais das coisas concretas e abstratas no so harmnicas entre os indivduos que divergem em seus posicionamentos a respeito de algo. Conflito de aes, atos ou iniciativas aqui a divergncia surge em razo de aes realizadas na mesma direo. Esse tipo de conflito agravado pelo fato de as partes sempre se acharem com razo, no parando para analisar com calma o fato. gestos, palavras ou outras maneiras; Recompensas: na reparao de danos, em contrabalanar, compensar, etc.; Interesses: por serem subjetivos, motivam os conflitos; Valores: nas importncias cultural e moral definidas pelas pessoas, famlias, comunidades, etc.; Expectativa: na esperana pressupostos de direitos; fundada em

Origem dos conflitos

Estruturas: representadas pelas necessidades primrias como casa, alimentao, segurana, etc.;

Conflitos estruturais esse tipo de contenda Objetivos: nos alvos a serem alcanados; ocorre a partir de uma distribuio desigual de Interpretao: na forma de entendimento do fato. recursos, de autoridades ou de poderes, quando aquele que detm a maior fora econmica ou autoritria acha-se no direito de coagir, passar por Os conflitos so marcados, na maioria das vezes, por desentendimentos. Enxergar a parte oposta como inimigo cima ou suprimir os direitos alheios. uma prtica que dificulta as relaes entre as pessoas. O Conflitos de informaes essa modalidade de comum deveria ser a no adversidade, mas desavena pode surgir pela falta de informaes, lamentavelmente desde a infncia somos incitados a pela precipitao na divulgao das informaes, pela impreciso ou no confirmao de

competir, incentivados oposio e a transformar todo e levando-se em conta apenas sua eficincia e eficcia, qualquer conflito em uma disputa adversarial. contudo, em outra;

2.3

Comportamentos gerados pelos conflitos

Vejamos com detalhes os principais comportamentos 4) Comunicao errnea: acontece quando diferenas pessoais, manifestados frente aos conflitos e verificados culturais como idioma, costumes, sentimentos geram uma nos procedimentos da mediao: comunicao equivocada. Competitividade esse comportamento facilmente verificvel no incio da maioria das sesses de mediao, quando o instinto da batalha 2.6 Aspectos positivos e negativos fala mais alto e as partes, sem querer ouvir ou dar Nem todos os resultados oriundos dos conflitos so ateno ao opositor, lanam mo de crticas, negativos, pois, graas ao conflito que surgem as frases imperativas e respostas rspidas s contraposio, as reflexes, as contra-argumentaes. argies da parte contrria. Invadem o espao do oponente, tentam lhe tirar a razo ou qualquer outra vantagem em relao ao seu ponto de vista Aspectos negativos: o Energia desviada para fora da consecuo dos sobre a contenda. propsitos organizacionais. Colaborao ou cooperao esse tipo de comportamento, totalmente oposto ao da competitividade, se manifesta em pessoas abertas e pr-dispostas a resolverem suas desavenas com a maior brevidade, facilitando em muito a comunicao e o afloramento de uma soluo justa e eficaz. Evaso esse comportamento se apresenta em pessoa tendente a evitar a situao de conflito, fechando-se para o dilogo e, por conseqncia, dificultando a busca de uma soluo rpida e eficiente. Acomodao esse comportamento verificado em pessoas conformadas com as situaes conflituosas. o Fluxo de comunicao distorcidos. e de informaes

3) Percepes diferentes: ocorre quando, pelo fato de cada cultura possuir um conjunto de valores como referncia, pessoas de diferentes culturas apresentarem valores e entendimentos distintos;

Os conflitos destrutivos acontecem quando: As pessoas sentem-se insatisfeitas, desmotivadas; O conflito torna-se mais significativo do que a tarefa a ser desempenhada e desvia as pessoas de lidarem com as questes que so relevantes; Leva as pessoas ou os grupos a se tornarem no cooperativos entre si. Aspectos positivos:

2.4

Importncia do gerenciamento de conflitos

o o o o

Expanso do entendimento dos assuntos; Mobilizao dos recursos e energia das partes; Esclarecimento das solues competitivas e busca criativa de alternativas; Maior habilidade para trabalhar em conjunto. Os conflitos podem ser construtivos quando: Ajudam a abrir a discusso de uma questo ou resultam em um problema que est sendo solucionado; Contribui para aumentar o nvel individual de interesse e envolvimento em uma questo; As pessoas descobrem habilidades que possuem, mas que no estavam evidentes;

As organizaes que no souberem gerenciar os conflitos entre seu pessoal podero estar sujeitas a diversos contratempos, como: ter reduzida sua participao no mercado; no desenvolver novos produtos; ter arranhada sua imagem perante o pblico-alvo; prejudicar o clima organizacional.

2.5

Fatores geradores de conflito

Um dos motivos da gerao de conflitos em empresas pode estar baseado no fato da diversidade cultural dos indivduos envolvidos. Segundo Megginson, Mosley e Jr, so eles: 1) Etnocentrismo: ocorre quando uma pessoa, de uma determinada cultura, recorre a seus prprios valores culturais como parmetro para resolver algum problema num ambiente cujos padres culturais sejam distintos do seu; 2) Uso imprprio de prticas gerenciais: ocorre quando se aplica uma determinada prtica gerencial numa cultura,

Os conflitos terminais que envolvem um ponto de alta importncia geram aes de ganha-perde: Abraar a prpria posio como louvvel. A pessoa acredita que sua posio a nica. Atacar a outra parte, depreciando a sua posio. A subjetividade fomentada. Desenvolver um esteritipo negativo da outra parte. So corrodos o respeito e a confiana na outra parte. 2.9.2 Conflito paradoxal Sugere-se a utilizao do mtodos por de lado: trata-se de um reordenamento na ordem em que as questes sero discutidas. Permite esfriar os nimos e levar ambos os lados pensarem melhor no assunto. Ao passar para outras questes, ambas as partes isolam, temporariamente, a questo por meio da neutralidade.

2.7
o o o o o o o

Meios de soluo dos conflitos

Mediao Conciliao Negociao direta Uso da autoridade Competio Sorteio Normas rgidas

Os conflitos podem ser resolvidos pelos seguintes mtodos:

2.8

Nveis de um conflito

Os conflitos interpessoais podem alcanas o seguintes 2.9.3 Conflito Litigioso nveis: Fomenta aes de ganha-ganha: Sentir-se otimista em relao a si prprio e a outra parte. Clima de compreenso 1. Discusso normalmente racional, aberta e e respeito, sem reduzir os impulsos competitivos. objetiva. 2. 3. 4. 5. 6. Debate generalizaes e padres de comportamento. Faanhas Falta de confiana. Loss of face torna-se difcil uma das partes se retirar. Estratgias comunicao se restringe a ameaas. Falta de humanidade comportamentos destrutivos. Esclarece a questo atravs da definio. Desenvolve uma escalada de possveis acordos. Acordo alcanado por ambas as partes, mesmo que no tenha valor igual para as duas.

2.10 A gesto dos conflitos

Gerenciar uma organizao (pblica ou privada) significa interagir com pessoas, conciliar vontades, gostos, emoes 7. Ataque de nervos autopreservao passa a ser a e estilos peculiares e mediar interesses, percepes, nica motivao. necessidades e expectativas diversas. Como a gesto de pessoas pode envolver aspectos subjetivos ou 8. Ataques generalizados relao ganha-perde inconscientes, importante considerar esses elementos sutis envolvidos no processo. Assim sendo, gerir Segundo Chiavenato(1999), o nvel de gravidade de um organizaes implica tambm gerir pessoas e, conflito pode ser denominado de trs formas: conseqentemente, conflitos. 1. Conflito percebido ou latente: ocorre quando existem vrios objetivos e h oportunidades de Podemos definir a gesto de conflitos como a capacidade interferncia ou bloqueio de objetivos por parte de prever tenses, identificar as fontes, impedir o dos participantes; crescimento dos desacordos e encontrar solues 2. Conflito experienciado ou velado: ocorre quando satisfatrias para todas as partes envolvidas, visando a uma as partes envolvidas nutrem sentimentos de gesto eficaz. hostilidade, raiva, medo e descrdito, no entanto, no manifestado externamente de forma clara; As diferenas entre objetivos organizacionais e interesses 3. Conflito manifestado ou aberto: quando o conflito individuais sempre produzem alguma relao de conflito, manifestado sem nenhuma dissimulao. que pode ser interno (psicolgico ou intra individual) ou externo (social).

2.9
2.9.1

Tipos e intensidade dos conflitos

Conflito terminal

Administrar conflitos uma importante tarefa gerencial no contexto da motivao da equipe de trabalho, visando mais 2.11.2 Estilo Calmo ou Acomodado um passo decisivo para a administrao participativa. Visa a resolver os pontos de menor divergncia e deixar os problemas maiores para depois. Trata-se de estilo considerado no-assertivo e O mtodo da soluo integrativa de problemas envolve cooperativo; trs passos: 1- Identificar as consideraes bsicas subjacentes a ambas as partes envolvidas. 2- Procurar alternativas e identificar conseqncias para ambas as partes. 3- Identificar a alternativa mais favorvel. ou suas Resume-se em colocar panos quentes; Permite a existncia de conflitos, porm sem grandes discusses sobre o assunto; Desiste de sua posio se o conflito se torna mais acirrado. Esse estilo se revela positivo quando: Existe grande carga emocional entre as partes envolvidas; For necessrio manter a harmonia; O conflito existente for pautado na personalidade dos envolvidos e na discordncia de idias e opinies.

2.11 Estilos de gesto de conflitos

Administrar o conflito no significa apenas elimin-lo, mas trat-lo de maneira assertiva lembrando sempre que, quando ele inadequadamente administrado, traz efeitos desfavorveis.

Quando se trata de resolver um conflito, existem diversas maneiras de abord-lo. Analisando essas abordagens, 2.11.3 Estilo Ditador ou Competitivo podemos dizer que, na sua essncia, existem cinco estilos Consiste no comando autoritrio, empregado quando se de gesto de conflitos. faz necessrio tomar uma deciso rapidamente ou uma Quanto ao estilo a ser adotado, recomendvel adotar um deciso impopular. o dono da verdade; que leve soluo do conflito de forma pacfica, criando um ambiente positivo para se relacionar, expressar os Est sempre certo, e os outros, sempre errados; sentimentos e conviver com as diferenas. Busca a satisfao de seus interesses particulares; Tem que vencer sempre; Ignora os argumentos da outra parte. Apesar de parecer um estilo totalmente indesejvel, pode se revelar positivo quando: A emergncia da situao exige uma ao imediata; As conseqncias de uma derrota so desastrosas. 2.11.4 Estilo Compromisso Ocorre quando as partes envolvidas aceitam perdas e ganhos para todos os envolvidos. Encontra-se no padro mdio de assertividade e cooperao. Esse estilo se revela positivo quando:

2.11.1 Estilo Evitar Consiste na fuga do conflito. empregado quando o problema corriqueiro, quando no h perspectiva de essencial a existncia de um acordo; ganhar o conflito, quando se necessita tempo para obter Os pontos de vista so muito diferentes. uma informao ou quando um conflito pode ser desvantajoso. Trata-se de estilo considerado no-assertivo e no- 2.11.5 Estilo Colaborativo cooperativo; empregado numa situao ganha/ganha, visto que todos Consiste em tentar evitar a existncia de conflitos; os interesses podem ser reunidos numa soluo mais Usa de alguns recursos para que esses conflitos no ampla. apaream. Apesar de parecer pouco interessante, Consiste, como o prprio nome indica, em esse estilo revela-se positivo quando: os assuntos colaborar; no so significantes; Contempla os interesses das partes envolvidas; As informaes de que dispomos no so suficientes para resolv-los; No temos poder para solucion-los; Existe outro indivduo mais capacitado para resolver o problema em questo.

Busca um resultado benfico para todas as partes envolvidas; Tenta chegar a um acordo comum entre as partes, minimizando as perdas.

2.12 Abordagens da gesto de conflitos A gesto de conflitos pode ser abordada de trs maneiras:
1. 2. Abordagem estrutural, minimizando diferenas e maximizando a cooperao; Abordagem processual, modificando o processo de conflito, em seu episdio, por trs maneiras diferentes: a) Desativao ou desescalonizao do conflito, com a reao cooperativa; b) Reunio de confrontao, quando a desativao no logra resultados e as partes se preparam para a confrontao direta e hostil. Nesta reunio, as partes exteriorizam suas emoes, discutem e procuram solues do tipo ganha-ganha; c) Colaborao ou integrao, na seqncia da anterior;

Clima desumano, onde dada excessiva importncia tecnologia;

Clima tenso, onde h forte presso ao cumprimento de normas rgidas, burocrticas em que os resultados podem levar a punies e/ou demisses; e Clima de tranqilidade e confiana, onde existe plena aceitao dos afetos, sem descuidarse de preceitos e do trabalho.

3.2

Cultura Organizacional

3.

Traduz-se no conjunto de hbitos, valores ticos e morais, princpios, crenas, atitudes, polticas internas e externas, sistemas, padres de comportamento e clima organizacional. Pode ainda ser entendido como sendo um conjunto de normar internas de comportamento que todos os membros da organizao devem seguir e adotar como diretrizes e Abordagem mista, tanto com aspectos estruturais premissas para guiar seu trabalho.

como de processo.

Cultura organizacional o conjunto de valores, crenas e tecnologias que mantm unidos os mais diferentes 3 Clima e cultura organizacional membros, de todos os escales hierrquicos, perante as dificuldades, operaes do cotidiano, metas e objetivos. 3.1 Clima Organizacional Pode-se afirmar ainda que a cultura organizacional que a atmosfera do ambiente de trabalho, a qual composta por produz junto aos mais diferentes pblicos, diante da um conjunto de propriedades mensurveis do ambiente de sociedade e mercados o conjunto de percepes, cones, trabalho percebido, direta ou indiretamente pelos indivduos ndices e smbolos que chamamos de imagem corporativa. que vivem e trabalham neste ambiente e que influencia a motivao e o comportamento dessas pessoas. Funciona De acordo com Vergasta, A cultura organizacional no como um indicador de satisfao dos membros de uma empresa, em relao a diferentes aspectos da cultura ou algo pronto e acabado, mas est em constante realidade aparente da organizao, tais como: polticas de RH, transformao, de acordo com sua histria, os seus atores modelo de gesto, processo de comunicao, valorizao e com a conjuntura. profissional e identificao com a empresa. 3.2.1 Elementos da cultura organizacional A definio mais usada de Clima Organizacional a de um Valores: Definies do que importante para atingir conjunto de propriedades mensurveis do ambiente de o sucesso. trabalho percebido, direta ou indiretamente pelos indivduos
que vivem e trabalham neste ambiente e que influencia a motivao e o comportamento dessas pessoas. De acordo com Edela, o clima organizacional um fenmeno resultante da interao dos elementos da cultura, como preceitos, carter e tecnologia. Decorre do peso dos efeitos de cada um desses elementos culturais, valores, polticas, tradies, estilos gerenciais, comportamentos, expresses dos indivduos envolvidos no processo e tambm resultante do conjunto de instrumentos, conhecimentos e processos operacionais da organizao. O clima organizacional influencia direta e indiretamente nos comportamentos, na motivao, na produtividade do trabalho e tambm na satisfao das pessoas envolvidas com a organizao (LUZ).

Crenas e pressupostos: Aquilo que tido como verdade na organizao. Ritos e cerimoniais: ex: processo de integrao, admisso, etc. Estrias e mitos: narraes, eventos marcantes. Tabus: Proibio, no vem escrita nos manuais. Heris: ex: Henry Ford. Bill Gates, etc. Normas: ex: Cdigo de tica, Regulamento Interno. Processo de comunicao: ex: rede de relaes, papis informais, etc. Smbolos: ex: logotipos, bandeiras, marcas oficiais, etc.

3.3

Cultura versus clima organizacional

3.1.1 Tipos de clima organizacional O clima organizacional de certa forma, o reflexo da Existem inmeros tipos e subtipos de clima organizacionais, cultura da organizao, ou melhor dizendo, o reflexo dos portanto a classificao de somente alguns deles se deve a um efeitos dessa cultura na organizao como um todo. fator meramente didtico e sistemtico. Nesse sentido, Edela os classificou como:

Como mudanas na cultura organizacional so mais profundas, levam mais tempo para acontecer. J o clima mais fcil de ser percebido e apresentando uma natureza mais transitria, podendo ser administrado tanto a curto quanto a mdio prazo. CLIMA
Percepes/interpretaes Avaliao Superficial Classificado como favorvel / no favorvel Mais fcil de mudar Mais

Quando as necessidades vitais esto razoavelmente satisfeitas, necessidades e nveis superiores, no caso as de segurana, comeam a motiv-lo. Essas so necessidades de proteo contra o perigo: seguro de vida, incndio, seguro sade, casa prpria, emprego estvel. Por exemplo: as aes arbitrrias da chefia ou um comportamento que reflita favoritismo ou discriminao, falta de clareza e objetividade, podero ativar as necessidades de segurana na relao de emprego de qualquer nvel do colaborador (ameaam a necessidade de segurana).

CULTURA
Valores/Padres/Normas Constatao Profundo Classificada como adaptativas ou no adaptativas Mais difcil de mudar

C) Necessidades Sociais
Quando as necessidades de segurana esto satisfeitas e o homem no est temeroso quanto ao seu bem estar fsico, as necessidades sociais tornam-se importantes.

So necessidades sociais: de participao, de associaes, clubes, aceitao por parte dos amigos, novas amizades e A apurao do nvel de satisfao dos colaboradores, se faz amor. necessria para: Quando essas necessidades so frustradas na situao de Indicar e apoiar as decises dos gestores; trabalho, o indivduo age de modo a dificultar a consecuo Mensurar como est a qualidade de vida no trabalho dos objetivos grupais, ele se torna antagnico e no dos colaboradores. Assim, se a qualidade do cooperativo.

3.4

Nvel de satisfao dos colaboradores

trabalho for pobre, conduzir alienao do empregado e insatisfao, m vontade, ao declnio da produtividade, comportamentos contraproducentes (como absentesmo, rotatividade, roubo, sabotagem, militncia sindical etc.) Estabelecer referncias confiveis sobre um ambiente especfico para implementar aes, onde cresa a motivao, gerando um esprito participativo, efetivo, levando a empresa a atingir excelentes nveis de produtividade e comprometimento.
Se a qualidade do trabalho for boa, conduzir a um clima de confiana e respeito mtuo, no qual o indivduo tender a aumentar suas contribuies e elevar suas oportunidades de xito psicolgico e a administrao tender a reduzir mecanismos rgidos de controle social.

Necessidades de Auto Estima So as necessidades de respeito, autoconfiana, status, boa reputao, reconhecimento, apreciao e respeito dos amigos. Para que essas necessidades apaream de maneira significativa os nveis anteriores devem estar razoavelmente satisfeitos. Necessidades de Auto Realizao No topo da hierarquia existem as necessidades de auto realizao. Essas so as necessidades de dar vazo s prprias potencialidades, de um contnuo autodesenvolvimento, de ser criativo.

3.4.1 Teoria das necessidades Segundo Maslow, o que propulsiona o homem so suas necessidades: to logo uma necessidade satisfeita, outra surge em seu lugar. Esse processo interminvel e contnuo, 3.4.2 entende se como do nascimento at a morte.
As necessidades humanas esto organizadas em nveis e numa hierarquia de importncia que representaremos a seguir:

Os nveis fundamentais da cultura Artefatos observveis: Disposio fsica, vestimentas, maneiras como as pessoas se tratam, marca, etc. Valores: valores, normas, ideologias, filosofias adotadas e documentadas de uma cultura, etc. Concepes bsicas/pressupostos: Constitui o nvel mais profundo de entendimento da cultura organizacional (inconsciente).

A) Necessidades Fisiolgicas
So as necessidades vitais de sobrevivncia: alimentao, descanso, proteo contra frio e calor e necessidades sexuais.

B) Necessidades de Segurana

3.5

Pesquisa do clima e da cultura organizacional

importante ressaltar que no tarefa fcil pesquisar e analisar o clima e a cultura das organizaes, pois isto exige o conhecimento da tecnologia indispensvel para tal. Esta tecnologia engloba a postura do pesquisador, o conhecimento de uma metodologia, a escolha de tcnicas apropriadas investigao, a seleo adequada das categorias de anlise, o esclarecimento dos objetivos da pesquisa e o reconhecimento, da gerencia e colaboradores, no que se refere importncia da pesquisa para uma interveno pontual e eficaz. Outro ponto que deve ser analisado ao realizar a pesquisa so os

fatores externos organizao que fatalmente influenciam os clientes internos e, conseqentemente, no clima e na cultura da organizao. Como afirma Luz, A pesquisa do Clima Organizacional pode ser considerada como um instrumento que, aplicado de forma consciente e metdica, tem condies de assegurar consistncia em quase todas as mudanas empresariais que busquem eficincia, eficcia e qualidade. Com esta medida garante-se tambm maior comprometimento e seriedade nas pesquisas subseqentes.

10