UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA

PEDRO MARTON PEREIRA

PLANO DE NEGCIO: UMA ANLISE DE VIABILIDADE ECONMICOFINANCEIRA DE UMA TEMAKERIA MVEL EM FLORIANPOLIS

FLORIANPOLIS 2009

PEDRO MARTON PEREIRA

PLANO DE NEGCIO: UMA ANALISE DE VIABILIDADE ECONMICO-

FINANCEIRA DE UMA TEMAKERIA MVEL EM FLORIANPOLIS

Trabalho de Concluso de Curso apresentado disciplina Nstuio supervisionado CAD 5236, como requisito parcial para obteno do grau de Bacharel em Administrao da Universidade Federal de Santa Catari lea de concentrao limpreencleclorinio.

LI ma;

Professor Orientador: Prof. Nsperidiao Amin Helou Filho

Florianpolis 2009

PEDRO MARTON PEREIRA

PLANO DE NEGCIO: UMA ANALISE DE VIABILIDADE ECONMICOFINANCEIRA DE UMA TEMAKERIA MVEL EM FLORIANPOLIS

Este Trabalho de Concluso de Estagio foi julgado adequado e aprovado em sua Forma final pela Coordenadoria de Estgios do Departamento de Cincias da Administrao da Universidade Federal de Santa Catarina, em 25 de Novembro de 2009.

Prof. Dr. Rudim PrUri a Rocha [gio do Corso Coordenador

00

Apresentado Banca Examinadora, composta pelos Professores:

e".

Prol Dr.

di Amin Helou Filho iei lador

Prof. Dr. Mario Al meld

Membro

Prof'. Dr". Alo sandra Linhares

Membra

AGRADECIMENTOS
Agradeo primeiramente a Deus, pois acredito que existe tuna fora maior, aciina de tudo, que me permite viver com sade, paz e alegria. Agradeo aos meus pais, Paulo Sergio Perca Pereira e Gislaine Milena Nlarion, por todo o apoio e incentivo que me deram durante toda minha vida, especialmente no caminho da graduao. Eles so a minha base de sustentao e a minha fonte de inspirao. Agradeo as minhas irms, Priscila Marton Pereira e Bianca Marton Pereira, que tiveram urn papel fudamental na minha formao. Agredeo a minha namorada, amiga, mulher e companheira, Marcela Sisson, que me apoiou e me surportou nos momentos difceis, e me presenteou corn sua companhia nos momentos de alegria. Agradeo aos meus familiares, Antonio Reinaldo Marton, Ruth Diniz Marton, Lzaro Pereira, Conceio Perca Pereira, Glaucia Carem Marton, Greice Carta Marton, Gisela Mm -a Marton, Alberto Vavassori Junior, Lygia Deborah de Cassia Pereira Munhoz, Wilson Munhoz, Cristina Maria Pereira de Barros, Antonio Benedito de Banos. Tiago hi anon Vavassori, Tanta Mara Vavassori, Giovana Marton Toledo, Withal' Nlunhoz. Guilherme Munhoz, Victor Pereira de Barros e Thais Pereira de Barros. Mk:LIS avs, avos, nos, tias. primos, e primas, que contribuiram diretamente para o meu cresci memo. Agradeo a todos os meus amigos, residentes nas mais diversas cidades e liaises, que ao longo da vida conheci, e contribuiram diramente para o meu aprendizado. Agradeo, a professora Valentina Gomes Haensel Schmitt, que me apoiou e contribuiu com seu conhecimento para a minha formao. Agradeo ao professor Esperidio Amin Helou Filho, que me monitorou e contrihuiu para o desenvolvimento do presente estudo. Agradeo tambm a todas as pessoas que, direta ou indiretamente, contriburam para o meu desenvolvimento ao longo dessa jornada.

"A definiyao ele inscmidade fazer sempre a mesma coisa e esperar rest (/1(1(11)5 d?feremes"

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RESUMO

Plano de negcio: uma anlise de viabilidade econmicofinanceira de uma temakeria mvel em Florianpolis. 2009. Trabalho de Concluso de
PEREIRA, Pedro Marton. Curso (Graduao em Administrao) Curso de Administrao, Universidade Federal de Santa Catarina, Florianpolis, 2009.

Este trabalho refere-se ao estudo de viabilidade economico- financeira de unia temakeria mvel em Florianpolis. So realizados estudo que permitem compreender os apectos legais, financeiros e mercadolicos do empreendimenro. Para realizar o presente estudo, foram ohitos primeiramente os dados seundarios. atravs de levanemtento bibliogrfico, consulta em revisras especializadas e rgos regulamentadores do setor. Em seguida. foram Midas os dados primrios, atravs de diferentes modelos de pesquisa, para cada uma das quatro reas do mercado estudado. Sendo, uma pesquisa descritiva atravs de questionrios diretos, aplicados em urna amotra probabilistica de 101 pessoas, para identificar o comportamento dos consumidores de comida japonesa. Duas pesquisas corn amostragens no probabilisticas por julgamento, feitas para avaliar os forncedores e os bens substitutos, sendo que a priincira foi feita por telefone e a segunda atravs de visitas no estruturadas e disfaradas. A quarta pesquisa, foi um censo realizado entre as remakerias de Florianpolis, para avaliar os atuais concorrentes. A legalidade do empreendimento el confirmada em forma de atuao ern locais privados, preenchi memo dos requirimentos exigidos pelos rgo regulamentadores. 0 empreendimento necessita de um investimento incial de R$99.079,35 acrescido de um financiamento de R$40.000,00 em 18 meses, para aquisio do veiculo onde a temakeria movl ser instalada. O vazo de retorno do capital investido, no cenrio realista, el de 19 meses, com unia laxa interna de retorno de 81,60% ao ano. Aps os estudos realizados, constatou-se quo a implantao de uma temakeira mvel em Florianpolis viLivel.

LISTA DE FIGURAS

Figura I: Processo de planejamento estratgico Figura 2: Projeto arquitetnico Corte 01 Figura 3: Projeto arquitetnico Corte 02 Figura 4: Projeto arquitetnico Corte 03 Figura 5: Logo Temaki na Van Figura 6: Logotipia Temaki na Van Figura 7: Modelo de plotagem Tamaki na Van

19
.

58

5'8 z,9 83 83 84

LISTA DE GRFICOS
Grfico Costuma comer comida japonesa? Grfico 2: Essa refeio feita em restaurantes ou similares 9 Grfico 3: Qual o restaurante preferido? Grfico 4: Com qual frequncia costuma consumir? Grfico 5: Voce sabe o que temaki? Grfico 6: Voce gosta de temaki 9 Grfico 7: Qual fator voc considera mais importante? (fator 1) Grfico 8: Qual fator considera mais importante? (fator 2) Grfico 9: Qual fator considera mais importante? (fator 3) Grfico 10: Faixa etria 63 64 65 66 67 S 69 70 71 72

LISTA DE QUADROS

Quadro 1: Modelo de fluxo de caixa anual Quadro 2: Calculo do tamanho da amostra Quadro 3: Sumario executivo Quadro 4: Fornecedore de peixes e frutos do mar Quadro 5: Fornecedores de insumos de produo Quadro 6: Avaliao da analise dos concorrente Quadro 7: Anlise dos pontos fortes e fracos dos concorrentes Quadro 8: Anlise S.W.O.T Quadro 9: Anlise S.W.O.T. de marketing Quadro 10: Investimento i nci ai resumido Quadro 11: Custo mdio dos produtos

43

5; 74 75 76 78 80 82 86
90

LISTA DE TABELAS

Tabela 1: Questo I Tabela 2: Questo 2 Tabela 3: Questo 3 Tabela 4: Questo 4 Tabela 5: Questo 5 Tabela 6: Questo 6 Tabela?: Questo 7 fator 1 Tabela 8: Questo 7 fator 2 Tabela 9: Questo 7 fator 3 Tabela 10: Questo 8 Tabela 11: Investimento ineial Tabela 12: Custos dos insumos para receita de uni quilo de arroz Tabela 13: Custos dos insumos para o temaki salmo simples Tabela 14: Custos dos insumos para o temaki atum simples Tabela 15: Custos dos insumos para o temaki polvo simples Tabela 16: Custos dos insumos pant o temaki salmo completo Tabela 17: Custos dos insumos para o temaki atum completo Tabela 18: Custos dos insumos para o temaki polvo completo Tabela 19: Custos dos insumos para o temaki filadelfia Tabela 20: Custo rnio de temaki por pessoa Tabela 21: Ticket mdio por cliente Tabela 22: Nmero de clientes por dii Tabela 23: Projeo de faturamento estgio 1 Tabela 24: Projeo de faturamemo estgio 7 Tabela 25: Projeo de faturamento estgio 3 Tabela 26: Projeo de faturamento estgio 4 Tabela 27: Projeo de [aturamento estagio 5 Tabela 28: Projeo de salrios estagio 1 Tabela 29: Projeo de salrios estagio 2 Tabela 30: Projeo de salrios estagio 3 Tabela 31: Projeo de salrios estagio 4

63 64
65

66 67 68 (19 70 71 72 85
87

87 SS SS 88 $ 1) 89 80 91 91 97 03

93
91

94 94
94

95
95

Tabela 32: Projeo de salrios estgio 5

96 96 97
98

Tabela 33: Projeo de despesas para os cinco ilk/cis

Tabela 34: DRE mensal parra os cinco nveis Tabela 35: Fluxo de caixa mensal cenrio realista (I)

Tabela 36: Fluxo de caixa mensal cenrio realista (2)

Tabela 37: Fluxo de caixa mensal cenrio realista (3)

98
98

Tabela 38: Fluxo de caixa mensal cenrio realista (4) Tabela 39: Fluxo de caixa mensal cenrio realista (5)
e Tabela 40: Fluxo de caixa anual cenrio realista

98 98
91)

Tabela 41: Rendimentos do lbovespa Tabela 42: Fluxo de caixa mensal cenrio pessimism (1) Tabela 43: Fluxo de caixa mensal cenrio pessimista (2) Tabela 44: Fluxo de caixa mensal cenrio pessimista (3)
Tabela 45: Fluxo de caixa mensal cenrio pessimista (4) Tabela 46: Fluxo de caixa anual cenrio pessimista

100 101 101 101 101 102 102 103 103 10; 103

Tabela 47: Fluxo de caixa mensal cenrio otimista (1)

Tabela 48: Fluxo de caixa mensal cenrio otimista (2)

Tabela 49: Fluxo de caixa mensal cenrio otimista (3)

Tabela 50: Fluxo de caixa mensal cenrio otimista (4)

Tabela 51: Fluxo de caixa anual cenrio otimista

SUMRIO

1 1.1
1.1.1 1.1.2 1.2

INTRODUO
OBJETIVOS Objetivo genii Objetivos especficos JUSTIFICATIVA

II
15
IS

IS
16 17 17 '11

2
2.1 7.7 2.3 2.3.1 2.3.2 2.3.3 2.3.4 7.3.5 2.4 2.5 2.6 2.6.1 2.6.2

FUNDAMENTAO TERICA
EMPREENDEDORISMO PLANO DE NEGCIO ANLISE DE MERCADO Entrada de novos concorrentes Ameaa dos substitutos Anlise dos compradores Anlise dos fornecedores Rivalidade entre os concorrentes existentes ANALISE ESTRATGICA PLANO DE MARKETING ANALISE FINANCEIRA Demonstraao do Resultado do Exercicio Fluxo de Cai xa

17

)8

;1 33 39 41

42
42 43

2.6.3
2.6.4 7,6.5 2.6.6
3

Ponto de equilbrio
Payback

44
44 -15 - 16 -17

Valor Presente Liquido (VPL) Taxa Interna de Retorno (T1R)

METODOLOGIA DA PESQUISA
CARACTERIZAO DA PESQUISA

3.1

3,1. I 3.1.2 3.1.3

Natureza da pesquisa
Final idade da pesquisa Tipos de pesquisa

47
IS

45 19 so Si
Si
54

3.2 POPULAO E AMOSTRA 3,3 COLETA E ANALISE DOS DADOS

4
4,1

PLANO DE NEGCIOS Sumrio Executivo Descrio c/a empresa Produtos e servios

Anlise de Mercado

4. 2
4.3 4.4

55
59

4.4.1 Entrada dc novos concorrentes 4.4.2 Ameaa dos bens substitutos 4.4.3 Anlise dos compradores 4.4.4 Anlise dos fornecedores 4.4.5 Ri 'alidade entre os atuais concorrentes 4.5 4.6 4.7 Anlise estratgica
Plano de Marketing Plano Financeiro

59 61 61 73 76 79 S'
85 105

CONCLUSES

REFERENCIAS APIINCICE A Quetiondrio de pesquisa

ANEXO A Instrues para obteno do Alvar Sanitrio ANEXO B Instrues para obteno do Alvar Sanitrio para eventos ANEXO C Modelo de requerimento de Alvar Sanitrio ANEXO D Instrues para obteno da Licena de comrcio em rea particular .....

I 07

110 11 l 112
113 I5
110

ANEXO E Instrues para o Alvar de Funcionamento ANEXO F IVECO Dayli

I7

14

1. INTRODUO

Nos ltimos 15 anos, um crescimento relevante na indstria de alimentos foi verificado desde a estabilidade econmica no pais, trazida pelo Plano Real. Nesse mesmo perodo, os hbitos de consumo foram se modificando, entre eles, o habito de realizar as refeies em restaurantes e a procura por comidas rpidas (MY :Moils) se tornaram coda s ez mais freqentes. Paralelamente, atimentou a demanda por alimentao saudiivel. De acordo com a Abrasei Associao Brasileira de bares e restaurantes (2009), o oramento gm-, os brasileiros destinam as refeies fora do lar 6 cada vez maior, representando hoje 25% do que gasto corn alimentao. At 2012, a expectativa 6 de que chegue a 30%. segundo prpria Abrasei (2009). No setor da indstria de alimentos, a culinria japonesa vem apresentando um grande crescimento nas ltimas dcadas, se concretizando a cada dia no paladar do brasileiro. lisse lato evidenciado pela Japan Foundation (2003), onde citam que, depois da dcada de 80, a culinria japonesa se tornou uma unanimidade entre as cozinhas do deli:Me, to importante que hoje so raras as capitais brasileiras que no detenham pelo menos um restaurante japons. De acordo com o site RestaurantesJaponeses.com (2009), das 27 capitais do Brasil, em apenas cinco, ainda, no existem estabelecimentos especializados na culimiria japonesa. entre elas: Rio Branco AC, Macap AP, Teresina PI, Boa Vista RIC e Pal LIILLS
-

TO.

Ern 2003, na cidade de Sao Paulo, por exemplo, j existiam mais restaurames japoneses do que churrascarias. Esses restaurantes tambm esto espalhados pelos principais plos turfsticos, cidades do interior e grande parte das cidades litorneas. A Revisit" Men's I leal li (junho, 2009) diz que, at pouco mais de duas dcadas a culinria do Japlio era restrita aos bairros orientais das grandes cidades, mas rapidamente caiu nas graas dos brasileiros e hoje divide o topo da preferncia popular com a italiana e rabe. No entanto, em matria publicada na Revista Venda Muito Mais (dez, 20(1S). citado que apesar de um crescente interesse e aceitao por parles dos clientes, os restaurantes japoneses enfrentam hoje um novo dilema: "corno se diferenciar?". Com base nessas realidades de mudanas de hbitos de consumo, adicionando a diferenciao como fundamental para a entrada no mercado, surge a idia de cri ar um modelo de negcio rentvel que atenda essa oportunidade. Embora os consumidores estejam cada vez mais atentos it sade e aos pialres de csitica, eles no querem abrir mo dc comer uma comida saborosa e com boa aparncia.

15

Corn a busca de uma alimentao mais saudvel, os hambrgueres. hot does e frituras cedem espao para opes de refeies mais nutritivas e saudveis. A longa carga horria de trabalho e o tempo curto para refeies tambm contribuem para o surgimemo de

oportunidades rentveis de negocio, como a "Temakcria". Temaki um alimento da culinria japonesa ['ea() corn alga em formato de cone e recheado com arroz e peixe da prefcrncia do consumidor. Esse um Tcmaki padro, mas existem tambm diversas outras variedades dc sabores que vo desde os recheios corn frutas, legumes, ou frutos do mar, at mesmo os recheios doces. A palavra Temaki vem do japonEs onde, Tom --= mo e Aki = enrolado, ou seja, enrolado coin as mos , O temaki considerado urna comida rpida, leve e sauclavel. e conta com uma aparncia sedutora no olhar.

O temaki hoje a 'fast-food" da culinria japonesa. O consumo indio de unia pessoa

quo frequenta estabeleciementos especializados em temaki, fica em torno de dois temakis. Devido a sua pratieidade, tanto na elaborao como na degustao, n temaki deu surgimento a esse novo segmento de "Temakerias", as quais so especializadas nesse produto. Aliado vida agitada das pessoas e s tendncias globais, o novo empreendimento busca a mobilidade e sustentabilidade como principais diferenciais. Surge ento tim novo conceito de "Temakeria Mvel", urn modelo de negcio contemporneo, ligado s tendncias modernas de alimentao e potencialmente lucrativo. Desse modo, o referente iv:Math busca avaliar se a viabilidade implementao de urna Temakeria Wit el em Florianpolis. atravs da elaborao de um piano de negcios.

1.1 OBJETIVOS

1.1.1

Objetivo geral Avaliar a viabilidade econmica e financeira de urna Temakeria Wive! cm

Florianpolis atravs de um plano de negcio.

1.1.2 Objetivos EspeciTicos Verificar viabilidade legal Elaborar uma anlise de mercado Realizar um estudo financeiro do empreendimento

16

1.2 JUSTIFICATIVA

Para justificar o referente trabalho, so utilizados alguns critrios considerados relevantes dentro do terna. Castro (1978) expe que urn trabalho pode ser justificado quanta 'a sua importancia, originalidade e viabilidade.

1.2.1

Importncia

O estudo de viabilidade de urn novo negcio 6. muito imporiante para a implementayo

do empreendimento, possibilitando mais segurana para alcanar o xito, esse estudo tambm importante, pois o pesquisador pretender colocar em o plano de negcio em prtica aps a concluso do curso de graduao. Considera-se, portanto, que o estudo tem rclevancia

pessoal, onde h interesses do pesquisador, e relevncia para sociedade, pois eiuprcsas hem planejadas, tern maiores chances de sucesso, e por sua vet, empresas de sucesso geram emprego e riqueza para a sociedade.

1.2.2

Originalidade

O ramo de comidas "saudveis" vem crescendo a cada dia, a culinria Japonesa inna
das que mais apresenta crescimento nos ltimos anos na preferncia dos consumidores que buscam melhores hbitos dc alimentao. Existem diversas temakerias hoje, mas at momento no foram encontrados registros sobre esse tipo de empreendimento mvel. o

1,2.3 Viabilidade

0 estudo vivel, pois sua rea de abrangncia se concentra na Grande Floriamipolis, local de residncia do pesquisador. Isso faz corn que os recursos Financeiros necessrios paca o estudo e o prazo para elaborao do trabalho se tornem viiiveis.

17

FUNDAMENTAO TERICA

2.1 EMPREENDEDORISMO

0 estudo

do trabalho diz respeito viabilidade financeira

,

de um

novo

empreendimento. Para situar melhor o leitor feito um resgate dos principals conceit, de empreendedorismo e das principais caractersticas do empreendedor. A raiz da palavra empreendedor vem de 800 anos atrs corn o verbo francs "entreprenclre" que significa "fazer algo". Entre os economistas modernos, quem mais se debruou sobre o terna foi Joseph Schumpeter que teve grande in fluncia sobre o desenvolvimento da teoria e pratica do cmpreendedonsmo. Lin seus estudos, ele o LICSCIVVC corno "mquina propulsora do desenvolvimento da economia. A inovao trazida pelo empreendedorismo permite ao sistema econmico renovar-se e progredir consiantemenie (BRITTO&WEVER, 2003). Empreendedorismo o envolvimento de pessoas e processos clue, em conjunto, levam transformao de ideias em oportunidades (DORNELAS, 2005). Para 13ritio & Weyer (2003), o conceito de empreendedorismo est baseado em indivicluos que mis Quail] i UO\U4 coin as melhores prilticas de comercializao de HOVOS produtos e sen ios e Line resultam empresas de crescimento acelerado. Analisado de uma forma superficial, ser empreendedor significa basicamente ultrapassar o mero processo de imaginao e concretizar suas idias, O empreendedor transforma motivaes em resultados concretos e isso o que faz do empreendedorismo um fenmeno Lao desejado na sociedade. No meio empresarial, o empreendedorismo vai ao encontro do objetivo principal dos sistemas organizacionais: gerar resultados. Pode-se dizer que isso 6 o que fat do
ciii

empreendedor urn agente valorizado tanto em contextos de abertura de novos negcios quanto em organizaes maduras que desejam manter uma vantagem competitiva. Para reconheclos, no entanto, necessrio saber identificar suas caractersticas. Longenecker et al. (1997) apontam trs caractersticas principals nos einpreendeilores: a necessidade de realizao , a disposio para assumir riscos, e a autoconfiana. necessidade de realizao pode ser identificada pelo desejo de ter xito, em que o sucesso medido CHI relao a um padro pessoal de excelncia. Essas pessoas preferem n ser pessoalmente responsveis pelas tarefas que atriburam a si prprios. Os indivdims coin

18

pouca necessidade de realizao so aqueles que parecem contentar-se corn o status [dual. A disposio para assumir riscos "signified que eles preferem situaes arriscadas cm que podem exercer certo controle sobre o resultado, em contraste coin situaes de jogo em [pie o resultado depende da pura sorte". Essa preferncia pelo risco 1110der1Ld0 ratite a

autoconfiana, prxima caracterstica do empreendedor. A autoconfiana, por li in. indica simplesmente que des sentem que podem enfrentar os desafios clue os confrontam. noo de domnio sobre os tipos de problemas que podem encontrar. Os empreendedores de sucesso tendem a ser indivduos independentes que vem os problemas de um novo negcio. mas acreditam em sua habilidade para superar os problemas. Contudo, segundo Britt iSt Weyer (2003), existem ainda. alguns mitos quanto ao empreendedor e o empreendedorismo, como o mito "tornador de riscos" e o mito "dinheiro O mito "Tomador de riscos'', onde a maioria dos empreendedores correm riscos absurdos, incalculveis ao iniciar suas empresas. Isso uma viso errnea. Na verdade. os empreendedores bell] sucedidos estudam previamente os mercados/produtos em clue vo ..ILLF o risco do negocio e atuar, planejam suas aes e ainda buscam investidores para compartill
SC ti

relorno. O outro mito, que os autores sugerem comp um dos mandamentos do "declogo" do

empreendeclorismo, 6 "o dinheiro". Muitos imaginam clue capital CI a prioridade Minicro I que sem ele seria melhor at nem comear. Os casos de sucesso apresentados pelos autores

evidenciam exatamente o contrrio, onde citam aid que o dinheiro pode comp-mm.1er o sucesso do negcio. A explicao 6 simples. 0 empreendedor que s conta corn sua disposio e iniciativa sabe que no pode perder, pois talvez no lhe existir uma segunda chance. Ou d certo, ou d certo. Dornelas (2005) cita mais alguns mitos, como: empreendedores silo latos.

empreendedores so jogadores, e empreendedores so lobos solitdrios. Esses mitos suo descritos a seguir: Empreendedores so natos, nascem para o sucesso: enquanto a maioria dos empreendedores nasce com certo nvel de inteligncia, empreendedores de sucesso acumulam habilidades relevantes, experincias e contatos com o passar do tempo! Empreendedores so "jogadores" que assumem riscos altssimos: na verdade, tomam riscos calculados, evitam riscos desnccessdrios, compartilham riscos com outros.

19

Empreendedores so "lobos solitrios" e no conseguem trabalhar em equipe: na realidade, so timos lideres, e criam times/equipes.

O Sebrae Sistema Brasileiro de Apoio a Micro e Pequenas Empresas identifica dez caractersticas elementares nos empreendedores e agrupa-as cm trs categorias: relativas ;.11 realizao, relativas a planejamento e relativas ao poder (SEBRAF, 2008). () einpreendedor. de acordo com a primeira categoria, busca oportunidades e toma iniciativas, corre riscos calculados, exige qualidade e eficincia, persistente e comprometido. De acordo com a segunda categoria,

o empreendedor busca informaes, estabelece meias, e realiza

planejamento e monitoramento sistemticos. As caractersticas da ltima categoria, por fim, so a persuaso, a rede de contatos, a independncia e a autoconfiana. A primeira anlise. feita por Longenecker et al, (1997), possibilita ao leitor uma caracterizao do empreendedor mais voltada para a sua identificao. A anlise do Sebrae, por vet, permite ao leitor compreender no somente seus principais traos, como tambm identificar seus atributos mais importantes e at aspectos relevances do sou processo de criao. As caractersticas identificadas pelo Sebrae (2008) relativas a reah7:100 ;datum 0 leitor para o empreendedor como uni perfil administrador, que prima por riscos ea/culzidos, qualidade e eficiEncia. Aquelas relativas ao planejamento apontam etapas do process de criao que sero consistentemente abordadas nos tpicos a seguir, tais como a pesquisa por iformaes, a definio de metas, o planejamento e o moDitoramento.

O Sebrae tambm fomenta o empreendedorismo como import:ante fora motriz da

economia de um pas medida que impulsiona a gerao de riqueza, principalmente airavils da abertura de pequenas e medias empresas. De acordo com o Scbrae Sao Paulo (2008), micro e pequenas empresas respondem por 98% do nmero total de empresas brasileiras, 67% das ocupaes e 20% do PIB.

O empreendedorismo no Brasil, no entanto, no apresenta somente indicativos

positivos. Segundo a mesma instituio, 29% das empresas paulistas fecham em seu primeiro ano de atividade e 56% no completam o quinto anu de vida. A instituio investigou as raizes desse fenmeno e identificou seis principais causas para a mortalidade de empresas no estado: comportamento empreendedor pouco

desenvolvido, falta de planejamento prvio, gesto deficiente do negcio, illtillrickIncia de polticas de apoio, conjuntura econmica deprimida, e problemas pessoais dos proprietrios (SEBRAE SAO PAULO, 2008).

20

Um dos principais rgos de monitoramento cio empreendedorisinci no mundo, 0 Global Entrepreneurship Monitor (GEM), evidencia os seguintes dados qualm) N principais causas de mortalidade das empresas brasileiras: 40% no planejam a produo; 45(); no utilizam sistemas de apurao de custos; 47% no controlam estoques; 50% no utilizam planejamento de vendas; 85% no fazem marketing; 80% no treinam seus funcionrios; 90% no se utilizam da informtica. Analisando as causas apresentadas pelas pesquisas do Sebrae So Paulo c do GEM, 6 possvel visualizar o impacto que a falta de preparo de uni empreendedor para dar inicio ao seu novo negocio afere sobre seus resultados.

A falta de planejamento deixa o empreendimento muito mais vulnervel s all1Cal;ZIS

externas e o empreendedor desorientado quanto a que decises tomarem na operao interna do seu negcio. A gesto deficiente, por vez, impede que o empresrio alcance uma hoa eficincia e maximize 0 retorno sobre o seu investimento. Todas essas consideraes so de extrema relevncia para a proposta do estudo, nina vez que demonstram que o empreendedorismo um processo positivo, mas que envoi \e riscos. 0 planejamento e preparao sos vistos como fatores gut: impulsionam
11111:1

organizao ao sucesso, sendo assim, o proximo capitulo visa contemplar a import:Lucia c utilidade desse planejamento e preparao atravs de uni Plano de Negcio.

2.2 PLANO DE NEGCIO

A capacidade de criao, conforme analisado

110

primeiro item desk:, capitulo. Lima

das caractersticas de maior importncia atribufda aos empreendedores, em especial, a criao

de novos negcios. Muitos cmpreendedores acabam negligenciiindo o piano de negcio.

acreditarem que o plano que est em sua mente j 6 o suficiente. Muitas vezes com a nsia de comear o empreendimento, no percebem a importncia de um piano de negcio hem escri to e estruturado. Se o empreendedor deseja iniciar urn negcio, o primeiro passo fazer o seu planejamento. Planejar significa estudar antecipadamente a ao que ser realizada ou colocada em prlica e quais os objetivos que se pretende alcanar (CARA VENATO, 2008), O plano de negcio, como poder ser visto a seguir, a aplicao do processo de planejamento ao contexto do empreendimento de um novo negcio.

21

Segundo Pereira (1995), o plano de negcio r) um document() escrito clue tern o objetivo de estruturar as principais idias e opes que o empreendedor dever avaliar para decidir quanto i viabilidade da empresa a ser criada. Para Dornelas (2005) o plano de negcio um document usado para descrever um empreendimento e o modelo de negcio que sustenta a empresa. O autor cita o plano de negcio como parte fundamental do empreendedor, onde se caracteriza como unia ferramenta que se aplica tanto no lanamento de novos empreendimentos quanta no planejamento do empresas maduras. Para o autor, um negcio bem planejado ter mais chances de sucesso que aquele sem planejamento, na mesma igualdade de condies. O plano de negcio e" um conjunto de dados e informaes sobre o Futuro empreendimento, definindo suas principais caractersticas e condies, para proporcionar uma anlise de sua viabilidade e dos seus riscos, hem como facilitar sua implementao (CI HAVE:NATO, 2008). Longenecker et al. (1997) definem o plano de negocio como um documento que descreve a idia de uni novo empreendimento e projeta os aspectos mereadologicos, operacionais e fi nanceiros dos negcios propostos para os trs a cinco primeiros anos. Assim o principal objetivo do piano de negcio orientar o empreendedor com relao s decises estratgicas do negcio antes de iniciaro seu empreendimento. Esse plano tambm permitir avaliar a viabilidade da implantao da sua idia de empresa. Neste sentido. caso o negcio seja invivel, por motivos econennicos, financeiro, tcnico ou de mercado. o empreendedor verificar esta concluso "no papel " e no, na prtica aps seu funcionamento e com todo ou grande parte de seu capital investido. Outro aspecto do plano de negocio, como define Pereira (1995). que ele passa a ser um instrumento de anlise permanente da situao do negcio, no s na rase de criao do empreendimento, como tambm nas fases de "decolagem ' ' e dc consolidao de empresa. Portanto, o plano de negcio no tem um carter esttico, mas, sim, dinmico acompanhando a evoluo do ambiente externo do negcio e do prprio mercado onde atua. Corn uma viso mais macro, o plano de negcios passa a ter trs funes principais: avaliar o novo empreendimento do ponto de vista mercadolgico, tcnico, financeiro, jurc c organizacional; avaliar a evoluo do empreendimento ao longo da sua implantao, para cada um dos aspectos sera possivel comparar o "previsto " coin o "realizado"; ficilkar LI obteno do capital de terceiros quando seu capital prprio no Ct suficiente para cobrir os cusios de investimento inicial. Neste caso, tanto para buscar novos soclos. corno para conseguir financiamentos com agentes financeiros (PEREIRA, 1995).

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importante ressaltar que aps o levantamento da importancia do plain) dc negcio, o principal interessado e beneficiado corn o plano o prprio empreendedor. Para Pereira (1995) a utilidade do Plano de Negcio constitui em: auxiliar a eliminar ou reduzir. ao mximo, a possibilidade de fracasso do empreendimento, risco natural inerente a todo negcio inovador; facilitar o acesso a possveis pessoas que iro apoi-lo durante a implementao e desenvolvimento do negcio; permitir maior acesso s fontes de informaes para tnisca tic dados necessrios elaborao dos estudos de Mercado, como estatsticas do setor onde ir atuar; e por fi m, estimul-lo, ao ver sua idia evoluindo, it medida que o Plano de Negcio vai avanando etapas, isto permite que reveja suas idias iniciais sobre o negcio e que at, se for o caso, mude de idia quando verificar, por meio do Plano, que o negcio aprescitia caractersticas fora do seu alcance, como por exemplo, a falta de conhecimento tcnico sobre a atividade desejada; investimento inicial bastante superior ao disponvel; mercado potencial do produto ou servio mais restrito do se supunham entre outras situaes. Contudo, mesmo sendo o prprio empreendedor o mais beneficiado com o plano de negocio, todas as partes envolvidas se interessam e tambm se beneficiam corn o piano de negcio, pois os potenciais scios que demonstraram certo interesse podem ratificar seu interesse on ento at recus-lo, neste segundo caso o empreendedor dever desenvolver uma viso mais critica das suas idias. Os possveis investidores tambm podem analisar se o empremlimento de faio potencialmente rentvel, e o empreendedor provar "no paper tine sua "boa- idia no apenas uma inteno bem inspirada e sim uma proposal bent fundamentada. Ainda, o plano de negcio facilita aos contadores e advogados na elaborao do contrato social, com clusulas especificas para a empresa, sobretudo rehab amente as responsabilidade dos scios, direitos e obrigaes. Por tim, a equipe inicial da empresa pode se sentir muito mais segura e motivada ao novo desafio , alm de deixar clara a filosofia do empreendedor. Segundo Dornelas (2005), a maioria dos planos de negcios resume-se a textos editados sobre um modelo predeterminado e que no convencem o prprio empreendedor, por isso falham. 0 que levam mui tos a pensar que o piano de negcio no serve para nada ou
flat)

6. uma ferramenta eficiente. Para o autor, preciso ter em mente que o plano dc negcio deve ser o carto de visita do empreendedor, mas tambm pode ser seu carto de desqualificao. Como carto de visita, o empreendedor deve sempre ter

a mo o

plano de negcio de seu

empreendimento, elaborado de maneira primorosa c cuidadosamente revisado.

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Existem diversas formas de construir e estruturar um plano de negcio. Os autores que falam sobre o tema trazem as mais diversas peculiaridades sobre a estrutura de um plano de negcio. Esse fato ocorre justamente por no existir um modelo padro de plano de negcio para aplicar a qualquer empresa, onde cada empresa tem suas especificidades e para isso exigem informaes diferentes. Contudo, Domelas (2005) evidencia que qualquer piano de negcio deve possuir um mnimo de sees que proporcionaro um entendimento completo cio negcio organizado de forma lgica, de maneira que permita ao leitor do plano entender como a empresa organizada, seus objetivos, seus produtos e servios, seu mercado, sua estraigia de marketing e sua situao financeira. Sendo assim, utilizado no trabalho uma adaptao cio modela sugerido pelo autor, com os tpicos: capa, sumrio executivo, descrio da cmpresa, produtos e servios, amilise de mercado, plano dc marketing, an anexos. Esses tpicos so descritos e detalhados a seguir: Capa: essa a primeira pgina do piano do negcios e deve conter as seguintes informaes: o o o o o o o o Nome da empresa; Endereo da empresa; Telefone da empresa; Endereo eterriinien e e-mail; Logotipo (se tiver); Nomes, cargos, endereos e telefones dos proprielarios da empresa. Ms e ano em que o plano foi feito Nome de quem fez o plano de negcio estratgica, piano financeiro

Sumrio Executivo: 6. a principal seo do plano de negcio e deve expressa uma sntese cio que ser apresentado, no maior do clue cluas pginas, atraindo a ateno do leitor para um interesse em se aprofundar no detalhes do plano completo. 0 sumrio executivo deve scr escrito com nfases nos assuntos dc interesse do leitor do plano. Embora aparea no incio, essa seo deve ser a ltima parte a ser escrita.

Descrio da empresa: essa uma pane cm que se apresenta um N -c ve FUSLI1110 da organizao ila empresa, sua hisdwia. e seu status atual. Devem - se enfatizar as caractersticas nicas do negcio e como poder oferecer beneffeio ao cliente. importante passar uma idia do que se deseja Conseguir iio prazo de

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trs a cinco anos subseqentes. A descrio da empresa pode contar os subtpicos corno: Equipe gercncial, estrutura legal localizao e infra-estrutura,
,

manuteno e registros, seguro, segurana, terceiros, e parceiros estratgicos. Produtos e servios: evidenciar quais produtos e servios a empresa capaz de fornecer e como eles so fornecidos, e em quais aspectos ele difere da concorrncia. Anlise de mercado: devido 'a impoitncia e abrangncia desse ten:a, ser reservado um tpico especifico para explicar a anlise de mercado. Coin os demais tpicos abaixo como, piano de marketing. anlise estratgica e plano financeiro, tambm ocorrem o mesmo. Plano de marketing: devido importncia e abrangncia desse tema, esse

tpico ser discutido em um capitulo especi fico. Anlise estratgica: devido importncia e abrangOncia desse tema. esse tpico ser discutido em um capitulo especi fica Plano financeiro: devido h importncia e abrangncia desse tema, esse tpico ser discutido em urn capitulo especifico. Anexos

Crimple:tier -nand() o modelo apresentado, alis o resgate da teoria , possvel iiilerir que o piano de negcio uma ferramenta dindmica, que deve ser atualizada constantemente, pois o ato de planejar dinmico e corresponde a um processo cclico. mui to importante que o piano de negcio possa demonstrar a viabilidade do se atingir uma situao futura, mostrando como a empresa pretende chegar l. Ento, o que empresrio precisa de um piano de negcio que lhe sirva de guia, quc seja revisado periodicamente c que permita alteraes visando vender a idia ao leitor do sou piano dc negcio. Lembrando sempre que o piano de negcio serve como um guia e nil como um manual.

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2.3 ANLISE DE MERCADO

Esse capitulo refere-se analise de um dos principais atores no sucesso do negcio. mercado. Existem algumas definies para evidenciar o que o mercado . Muitos autores definem como um ambiente que ocorre oferta e procura. Segundo Chiavenato (2008) mercado o local em que as pessoas vendem C compram bens ou servios. O mercado representa um conjunto de transaes em que ha de
11 111

lado,

oferta e, de outro, a procura. Nem sempre a oferta e procura sio equivalentes ou equilibradas. Uma delas pode ser maior que a outra. 0 mercado 6, portanto, a arena de operaes da empresa. Buarque (1986) relata que existem duas variveis principais na anlise de mercado: a procura e a oferta, antes e depots do projeto. A procura 6. "a quantidade do bem ou do ser \ io em que, a um prey) determinado, a sociedade (na qual se situa o projeto) est interessada
Clii

adquirir". A oferta "a quantidade do bem ou do servio em que, a um prego &terminal, a sociedade (na qual se situa o projeto) est interessada em produzir''. A procura superior ()feria apresentada pelos demais produtores chama-se procura insatisfeita e sua detcrininao o objetivo central do estudo de mercado. Porter (1991) sugere urna abordagem que define a estrutura do mercado em cinco foras competitivas, as quais determinam o que uma empresa deve fazer para permanecer competitiva. Lima adaptao das cinco forgas 6 utilizada como base para avaliayo do mercado neste trabalho. As cinco foras propostas pelo autor so: Entrada de HMOS concorrentes, Ameaa de substitutos, Poder de barganha dos compradores, Poder de barganha dos fornecedores e Rivalidade entre os concorrentes existentes. Para o referente estudo, a abordagem de Porter (1991) se mostrou mais apropriada. Abaixo apresentada em topicos, uma adaptao do modelo sugerido por Porter (1991).

111 Entrada de novos concorrentes

Essa sesso trata de quilo simples ou complexo 6 para uma nova organizao cimar mercado existente. Ela diz respeito s novas empresas que entram para um mercado coin desejo de ganhar parcela de mercado e frequentemente recursos substanciais. Collio resultado. os preos podem cair ou 05 custos dos participantes podem ser inflacionados, redu/indo a

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rentabilidade do negocio. A ameaa de entrada depende das barreiras de entrada existente. Sc as barreiras so altas, a ameaa de entrada pequena. Segundo Porter (1991), as principais fontes de barreiras so: economia dc escala,

diferenciao do produto, necessidade de capital, custos de mudana, acesso aos canais dc distribuio, desvantagens de custo independentes de escala, e polticas governamentais. Essas forges so evidenciadas a seguir: Economia de escala: referem-se aos declnios nos custos unitrios de produo medida que o volume aumenta. Essas economias detem a entrada forando a empresa entrante a ingressar ern larga escala. Normalmente as empresas atuantes no mercado detm urna melhor economia de escala por j cstarem estabelecidas e contarem corn maior demanda que a empresa entrame. Diferenciao do produto: significa que as empresas estabeleeidas tern sua marca identificada e desenvolvem urn sentimento de lealdade em seus clientes, originados do esforo passado em publicidade, servio ao consumidor,

diferena dos produtos, ou simplesmente por terem entrado antes no mercado. Necessidades de capital: a necessidade de investir grandes quantidades

financeiras para pricier competir no mercado pode representar mais Lima grande barreira para empresas entrantes. 0 capital pode ser necessrio no somente para as instalaes de produo, mas tamhgrn para coisas conic ca'airo ao consumidor, estoques ou a cobertura de prejuizos iniciais. Quanto maim- a necessidade de capital inicial, maior a barreira para entrar no mercado. Custos de mudana: custos que o comprador tem quando muda de fornecedor de um produto. Os custos de mudana podem incluir custos como novos treinamentos dos empregados e novos equipamentos. Acesso aos canais de distribuio: a empresa entrame pode enfrentin distribuio sejam restritos e

dificuldades caso o acesso aos canais de

exclusivos para algumas empresas id estabelecidas. Desvantagens de custos independentes da escala: complementando oporno levantado acima, empresas j estabelecidas podem obter benefcios um born histrico entrante e relacionamento coin

diferenciados, por j terem fornecedores, competitiva. sendo assim,

a empresa

estar cm desvantagem

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Polticas governamentais: dependo das leis estabelecidas, o novo entranto pode ter dificuldades de atingir uma posio consolidada em uni mercado restrito, corn regulamentaes que liniitani s atividades da nova cinpresa. Tais regulamentaes podem ter sido obtidas pelas organizaes ja estabelecidas, em pocas que no existia ou no era rigorosa a regulamentao.

Domelas (2008) sugere que. o empreendedor procure analisar as possibilidades de surgirem novos ingressantes no mercado-alvo, os riscos de surgimento de
110

os e bem

estruturados competidores, para que a empresa estabelea uma estratgia alternativa para super-los, caso isso venha a ocorrer. Assim, pode-se perceber a importncia de analisar a capacidade de entrada de novos concorrentes no mercado, analisando o quo vulnervel o empreendimento pode estar. Contudo, apenas essa anlise no o bastante para se entender o mercado, bens substinitos tambm fornecem uma ameaa ao empreendimento, como citado no [(Inc a seguir.

2.3.2 Ameaa dos substitutos

Domelas (200 8) diz que a concorrncia de uma cmpresa no se limita aos concorrentes diretos, queles que produzem produtos similares ao da empresa. Devem ser considerados tambm os competidores indiretos, aqueles que de alguma forma desvi am a ateno de seus clientes, convencendo-os a adquirir seus produtos. Segundo Chiavenato (2008), concorrentes so as empresas que disputam os mesmos fornecedores ou os mesmos clientes on consumidores. A definio dos substi altos e complementos dos produtos permite que o empreendedor identifique correlaes positivas de crescimento, no caso dos hens complemeniares, ou negativas, no caso dos substitutos (13UA12QUE, 1986). Na viso de Poder (1991), todas as empresas cm uma indstria esto competindo com indstrias que fabricam produtos substitutos. Os substitutos reduzem os retornos potenciais de uma indstria, colocando teto nos preos que as empresas podem fixar com
lucro. A

identificao de produtos substitutos conquistada atravs de pesquisa na busca dc ouiros

produtos que possam desempenhar a mesma funo que aquele da indstria.

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Conclui-se portanto, que substitutos, so aqueles que podem disuptar os mesmos compradores, porm, com diferentes produtos. Para entender melhor qual d o porter dos bens substitutos, necessrio entender quem so esses compradores.

2.3.3 Anlise dos compradores

De finido por Porter (1991) como "poder de barganha dos compradores", aqui apresentado como anlise dos compradores, pois a sugesto do autor, apesar de sec :outline:fie vlida para servios, mais aplicvel no setor de produo e indstrias. Considerando que o estudo refere-se ao estudo de viabilidade de uma empresa voltada at) servio e comrcio de alimentao, com intuito de facilitar a compreenso e a leitura, o ttulo foi alterado, pois, em termos de entendimento pratico, o termo no se host 00 o mais apmpriado. Chiavenato (2008) evidencia que clientes e consumidores so os usuarios dos

produtos/servios produzidos pela empresa. O autor complementa quo, o mercado consumidor o conjunto de pessoas ou organizaes que procuram bens ou servios que uma einpresa

vende para satisfazer suas necessidades, Porter (1991) define que os compradores competem corn o mercado. forando os preos para baixo, ganhando por melhor qualidade ou mais servios e jogando us

concorrentes uns contra os outros. Para o autor, o poder cio comprador pode aumentar ou diminuir ao longo do tempo. A escolha da companhia quanto aos grupos de compradores a quem vender deve ser vista como uma deciso estratgica. O poder de barganha dos clientes, corno apresentado por Degen (1989), depende basicamente de fatores como: concentrao de cliente, volume de compras por
ciii

informaes dos clientes sobre o mercado, peso da marca, dircrenciao do produto

relao aos concorrentes e dependncia do cliente em relao qualidade ou ao desempenho do produto ou servio. Quanto

a identificao do consumidor, Buarque (1986, p.43) sugere que sejam levados

em considerao limites geogrficos, nfvel de rendimento, sexo, faixa etria e setor produtivo. Rosa (2007) define essa etapa corno urna das mais importantes no elaborao do seu plano. Afinal, sem clientes no h negcios. Diz ainda que, os clientes no compram apcnas produtos, mas solues para algo que precisam ou desejam. Para conhecer melhor o seu

comprador, sugerido pelo prprio Rosa (2007) responder *Limas pergun ias dentro das

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categorias: caractersticas do comprador, interesses e comportamentos do comprador, o quo leva a pessoas a comprar. As perguntas so elucidarias abaixo: Identificar as caractersticas gerais do comprador: o Qual sua faixa etria, onde moram, entre outras.

Identificar os interesses e comportamentos dos compradores: o Que quantidade e com qual freqencia compram esse tipo de produto ou servio? o o Onde costumam comprar? Que prow pagam atualmente por esse produto ou servio sin ii lar?

Identi ficar o que leva essas pessoas a comprar seu produto: o o o o o O preo? A qualidade dos produtos e/ou servios? A marca? O prazo de entrega? C) prazo de pagamento? atendimento da empresa?

Rosa (2007) ainda evidencia que se podem utilizar diversas tcnicas para pesquisar seus consumidores. Essas tcnicas vo desde a aplicao de questionrios, entrevistas e conversas informais com clientes potenciais, observao dos concorrentes. Aps a apresentao desses conceitos, pode-se inferir que a demanda , que . sego lido Degen (1989), a quantidade de produtos e servios que os compradores compram
a

determinado prep, esta inserida dentro dos conceitos de "poder dc barganha dos compradores", o qual est dentro deste tpico de anlise de compradores. Por fim, a anlise dos compradores visa entender melhor quais so os principais elementos que compe a deciso do cliente, pode-se que di ter todo cl cute Lem intorosscs e necessidades a serem atendidas. A escolha cio quern ir satisfazer essas neeessidades depende de quo adequada a oferta es - L em relao a demanda desejada, ou seja, se cia atendo ou no s necessidades do cliente. Pode-se inferir que mesmo sendo um fornecedor de produtos para os seus clientcs, a empresa tambm se encaixa no papel de cliente ao comprar insumos e matrias-primas de seus fornecedores. Sendo assim, necessrio uma anlise dos mel bores

fornecedores, para garantir que as necessidades da empresa scrim aliondidas,

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2.3.4 Anlise dos fornecedores Assim coma no tpico de poder de barganha dos fornecedores, por questes do objetivo do trabalho e para o melhor entendimento prtico, o nome de poder de negociao dos fornecedores sugerido por Porter (1991), ser chamado de anlise dos fornecedores , pois esse termo foi incialmente proposto para ser utilizado no setor industrial, e mesmo sendo adaptvel ao setor de servios, para o presente estudo, o termo no se mostrou o mais apropriado. Porter (1991) diz que os fornecedores podem exercer podcr de negociao sobre us participantes de um mercado ameaando elevar preps ou reduzir a qualidade dos bens e servios fornecidos. Fornecedores poderosos podem consequentemente sugar a rentabilidade de uma organizao incapaz de repassar os aumentos de custos em seus prprios preos. Segundo o mesmo autor. os (mores que de finem o poder do fornecedor so: mercado dominado por poucas companhias, no est obrigado a lutar Coln outros pi-Winos substitutos, a organizao no um cliente importante para o grupo fornecedor, o produto do lo rneccdor muito importante para o negcio do comprador, e os produtos do fornecedor so di ferenciados. Para Chiavenato (2008), fornecedores so as empresas e individuos que fku- necein recursos ou insumos para o negcio. Podem ser fornecedores de recursos financeiros, recursos materiais, recursos tecnolgicos, recursos humanos. etc. O mesmo autor complement:1, dizendo que o mercado fornecedor o conjunto dc pessoas ou organizaes que suprem sua empresa de insumos e servios necessrios ao seu funcionamento. O mercado fornecedor Li definido por Rosa (2007) como todas as pessoas e empresas que iro fornecer as matrias-primas e equipamentos utilizados para a fabric ag..o ou venda de hens e servios. Sugere-se iniciar o estudo dos fornecedores levantando quem sero seus fornecedores de equipamentos, ferramentas, mveis, utenslios, matrias-primas, embalagens. mercadorias e servios. Contudo, os fornecedores, na maioria das vezes, no so exclusivos para cada empresa, podendo oferecer prazos e ofertas diferenciadas para cada cliente especifico. Assim como h uma disputa por clientes consumidores, existe tambm a disputa por melhores

fornecedores, que visa, normalemente, garantir a melhor cadeia de supricmcnio. Para ementIcr
melhor o funcionamento do mercado, e como se da essa concorrncia por elientes e

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fornecedores, importante fazer urna anlise do atuais estabelecimento atuantes no mercado. Essa anlise sera tratada no prximo tpico de rivalidade entre os atuais concorrentes.

2.3.5

Rivalidade entre os concorrentes existentes

A rivalidade entre os concorrentes existentes assume forma corriqueira de disputa or posio, com uso dc concorrncia de pregos, guerras de publicidade, introduo dc 'lows produtos, e aumentos dos servios ou das garantias ao cliente. A rivalidade ocorre porque tun ou mais concorrentes sentem-se pressionados ou percebem a oportunidade de melhorar sua posio (PORTER, 1991).

O mesmo autor evidencia que a rivalidade conseqncia da interao dc vrios

fatores estruturais do mercado, como: concorrentes numerosos, crescimento do mercado. custos fixos ou de armazenamento altos, ausncia de diferenciao, capacidade aumenitida cm grandes incrementos, concorrentes divergentes, grandes interesses estratgicos e barreiras de sada. Destaca-se a importncia do conhecimento da concorrncia com citaes de outros autores como, Domelas (2008), onde diz que conhecer a concorrncia 6 dever de qualquer empreendedor que queira competir e veneer no mercado. Para o autor, a importncia de Luna anlise criteriosa dos principais concorrentes fia evidente quando a empresa precisa

estabelecer uma estratgia de marketing e conhecer quais alternativas de pr o dutos/servios existem no mercado onde sua empresa alua e. ainda, por que seus clientes-alvo optam por outro produto. 0 autor cita que a anlise da concorrncia 6 de suma importncia em qualquer piano de negcios. Para Chiavenato (2008) o mercado concorrente composto das pessoas on

organizaes que oferecem mercadorias ou servios similares ou equivalentes queles que voc pretende colocar no mercado consumidor. De acordo com o Rosa (2007), concorrentes so aquelas empresas que atuam no mesmo ramo de atividade que voc e que buscam satisfazer as necessidades dos seus clientes. Para anlise dos concorrentes, sugerida metodologia a seguir. Enumerar os pontos Hues e fracos, ou elucidar o grau de evidncia em relao a: qualidade dos materiais empregados -cores, tamanhos, embalagem, variedade, etc.; prego cobrado: localizaao: condies de pagamento prazos concedidos, descontos praticados. etc.; atendi memo prestado; stn . % ios

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disponibilizados horrio de funcionamento, entrega cm domicilio, tele-atendimentoi garantias oferecidas; ou algum outro tpico pertinente. Por fim, Porter (1 991) diz que as cinco foras competitivas refletem o fain de que a concorrncia em um mercado no est limitada aos participantes estabelecidos. Clientes, fornecedores, substitutos e os entrantes potenciais so todos "concorrentes", podendo ter maior ou menor importncia, dependendo de cada situao. Todas as cinco foras competitivas em conjunto determinam intensidade da concorrncia no mercado e a rentabilidade do negcio, sendo que foras mais acentuadas prcdominam e tomam-se cruciais na formulao da estratgia. IPORTNR, I 99 I Para Coleman (2007), as cinco folios de Porter so um meio pelo qual uma empresa pode entender seu setor especifico, sendo vistas como as regras que ditam o jogo do mercado. lloje em dia, muitos empreendedores dizem ter produtos/servios Calicos, sem similares no mercado, portanto, no possuem concorrentes. Para Dornelas (2008), esse uni dos erros clssicos mais comumente praticados por empreendedores iniciantes e ate: [lulus mais experientes. Como vis to anteriormente, todas as organizaes min di versos "concorrentes" no mercado. Sendo assim, fi ca clara a importncia de uma anlise do mercado. A anlise de mercado considerada, por muitos, uma das mais importantes sees do piano de negcios, e tambm a Mais difcil de fazer, pois toda a estratgia de negcio depende de como a empresa abordar seu mercado consumidor, sempre procurando se di ferenciar da concorrncia, agregando maior valor aos seus produtos/servios, com o intuito de conquistar seus clientes continuamente (DORNELAS, 2008). Segundo Chiavenato (2008), o estudo de mercado o levaniamento e a investigao dos Fenmenos que ocorrem no processo de trocas e de intercilmbios de mercadorias do produtor ao consumidor. Representa a coleta de informaes teis para que possa conhecer o mercado, seja para comprar matrias primas ou mercadorias, seja para vender produtos/servios. O estudo de mercado importante para sinalizar a empresa e balizar o seu comportamento diante de seus fornecedores e aos seus clientes ou cmisininidores. Seio esse estudo, a empresa se comportaria s cegas, sem saber exatamente as preferncias e as tendncias vigentes no mercado. Pura Domelas (2008), hoje o conhecimento do mercado indispensds el para qualquer empresa que deseja atuar com competitividade. Na viso do autor, a maim - 1-ornia de se apresentar uma anlise de mercado por meio de tabelas e grficos quo permitem anlises comparativas e a identificao visual das tendncias do mercado.

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O mesmo autor, ainda define que as fontes de informaes sobre o mercado podem ser diretas ou indiretas. As fontes diretas de informao so os prprios forneeedores ou consumidores, que so consultados diretamente pela empresa por meio de contatos pessoais ou questionrios ou ainda relatrios preenchidos por seus prprios compradores ou vendedores. As fontes indiretas de informaes so os anurios do IBGE (Instituto Brasileiro de Geogra fia e Estatstica), revistas tcnicas especializadas, empresas especializadas em pesquisas de mercado, alm de consultas a outras empresas que mantiim contato coin os mesmos consumidores ou fornecedores que constituem o alvo da empresa. Concluindo, so definidos esses tpicos de analise de mercado pant orientar o

empreendedor ao ambiente externo da empresa, ajudando-o a entender como poder atuar no mercado, o que as empresas fazem, como os forncedores se comportam, o que os clientes esto procurando e quais as principais dificuldades para ingressar num novo mercado. Esses elementos fornecem insumos e diretrizes para o empreendedor entender, de rato, quais so as oportunidades e ameaas do mercado, e quais so os pontos fortes e fracos da sua empresa dentro desse contexto, para ento definir qual a melhor estratgia que a empresa pode adotar para se diferenciar no mercacdo competitivo.

2.4 ANLISE ESTRATGICA

A estratgia , e sempre foi, presente em qualquer tipo de negcio. Desde os militaves,

ou at mesmo, milhares de anos antes de Cristo, eta muito utilizada para alcanar o slICOSSO
desejado. Sua definio terica e questes de como cri-la, so assuntos que geram granules discusses e controvrsias hii dcadas. Existem autores a favor de um nico estrategista (01-IMAE, 1982), outros que protegem a idia do aprendizado e concepo coletiva (CARLZON 2005; HAMEL&PRAHALAD,2005), uns evidenciam como um process()
1 .01 - 111(li

criativo e subjetivo (MINTZBERG, 2008), enquanto outros focam no processo (ANSOFF, 1973).

A grande questo da estratgia que abordada no trabalho evidenciar a imporrancia dela para a concepo de um novo negocio e quo benfico isso podo ser caso leito maneira apropriada. Para isso feito um resgata dos principais conceitos de estratgia. e algumas questes de como deve ser o processo de construo, alm claro de apresentar(1111 processo prtico para implementar de maneira eficaz em um no vo empreendimento,

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0 primeiro ponto a ser discutido sobre estratgia 6 que muitas vezes, assim como foi citado acima, ela esteve apenas na cabea do estrategista principal da organizao, e na grande maioria das vezes de maneira implcita. Por muitos anos, esse modelo pode ter funcionado, porm com o avano dos estudos humanistas e dos estudos de desenvolvimento organizacional, percebe-se que para tinia organizao ter grandes chances de sucesso, a estratgia deve estar clara e explcita pant todos os colaboradores da organizao. Uma estratgia implcita na cabea do lder, pode no passar claramente para o colaborador o que esperado dele e como etc real mente deve lazer seu trabalho, sem contar na desmotivao e descomprometimento causados pela Calla de

alinhamentos dos objetivos pessoais e organizacionais. Existem muitos autores que evidenciam, direta ou indiretamente, a importancia da estratgia explicita na organizao. Indiretamente temos aqueles autores que mostram o quo importante ter urna viso integrada e valores compartilhados entre as pessoas da

organizao. Peter Senge (1992), enfatiza a importncia da criao em conjunto, c que tuna viso compartilhada s pode ser construda sobre a viso pessoal. J Collins&Porras (1997) falam que as empresas que desfrutam de sucesso duradouro tm valores essenciais e um objetivo fundamental que permanecem fixos. Ainda nessa mesma linha de pensamento, Blanchard & Johnson (2009) trazem a importncia de o gerente estabelecer objetivos claros e definidos para os colaboradores. pois muitas pessoas acabam sendo cobradas e penalizadas sem saber o porqu, ou ainda, acabam fazendo algo que no deveria ser leito, achando que esto fazendo a coisa certa, ou seja. o gerente acredita numa viso e o colaborador cr em uma antra, Esses pontos podem ser considerados indiretos porque os autores no citam exatamente a estratgia, porm quando analisamos o que constitui a estratgia, assim como suas etapas e sua relevncia, fica clara a importncia de uma estratgia bem definida, alinhada com o propsito organizacional, onde todos possam contribuir para o desenvolvimento e ter claro seu papel dentro dela. Esses pantos ficaro mais claros abaixo, onde. so evidenciadas algumas etapas para criao da estratgia. mas antes de exemplificar o processo de elaborao da estratgia. 6 feito um resgate de alguns dos principais autores na area de es[raLgia para melhorar o entendimento das etapas de construo. Chandler (1962), define a estratgia como a determinao dos objetivos bsict, de longo prazo de urna empresa e a adoo das aes adequadas c alocao de recursos para alcanar esses objetivos. Na viso de Ansoff (1973) a estratgia uni conjunto de regras de tomada de deciso em condies de desconhecimento parcial. Para o autor, as decises

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estratgicas dizem respeito relao entre a empresa e seu ecossistema. Steiner & Miner (1986) caracterizam a estratgia como o forjar de misses da empresa, estabelecimcnio de objetivos atravs das foras internas e externas, formulao de polticas espec ficas e estratgias para atingir os objetivos, alm de assegurar a implementao atingimento dos objetivos, Para Porter (1991) estratgia competitiva so aes ofensivas ou defensivas para (trim uma posio defensvel numa indstria, para enfrentar corn sucesso as foras competitivas e assim obter um retorno maior sobre o investimento. 0 autor tambm diz que a esseneia
da

e controle do

formulao de urna estratgia competitiva relacionar unia companhia ao seu mein ambiente. A meta da estratgia competitiva para urna unidade empresarial em uma indstria encontrar uma posio dentro dela em que a companhia possa melhor se defender contra as Foras competitivas ou influenci-las a seu favor. A chave para o desenvolvimento de uma estratgia pesquisar em maior profundidade e analisar as fontes de cada fora. O conhecimento dessas fontes pe em destaque os pontos fortes e fracos da companhia. Segundo Domelas (2008), o termo estra:gia muito utilizado pelos empreendedores para definir como agir numa negociao, fechar uma parceria, ou algo relacionado. mas sempre utilizado de maneira subjetiva, no processual. O autor sugere que seguindo um processo bsico, o empreendedor pode entender melhor a situao atual do seu negcio e quais as melhores alternativas, ou meios, para atingir os objetivos e metas estipulados. Alguns autores, como Mintzenberg (2008), so contra o modelo processual do

planejamento estratgico, evidenciando que esse um processo informal e totalmente criativo. Num outro ex tremo temos autores como Ansoff (1973) que sugere um processo complexo de decises para a formulao do planejamento estratgico. Como ambos os modelos hi evidenciaram algumas limitaes quanta implementao, criao e participao coletiva da organizao. possvel citar num meio termo autores como Porter (1991) sugerindo as estratgias genricas da organizao, de diferenciao, liderana de custo e Loco. Kotler (2000), autor Inuit() referenciado na rea de marketing, tambm sugere modelos de criao processual do planejamento estratgico, baseado em muitos conceitos do prprio Porter (1991). Para o estudo, utilizada uma proposta de Dornelas (2008), que muito se assemellia com a proposta de Kotler (2000), o qual tambm tem fundamentos baseado na proposta de Porter (1991). 0 primeiro passo sugerido por Dornelas, antes mesmo do piano estratgico, a criao de misso, viso e valores da organizao, os quais guiaro toda a organizao e funcionaro como um norte para todos os colaboradores, gestores e a prpria estratgia.

36

A misso diz respeito ao porque que a organizao existe, ou pretende existir, quais as necessidades que ele vai satisfazer e atender. Toda organizao existe por um motivo. Is luitas pessoas acreditam que o prprio lucro, mas na verdade no. Se a misso 6 simplesmente ganhar dinheiro, a organizao no pode ter sucesso, pois para eia poder existiv, ela desk: ter clientes que compram seus produtos, e para ter clientes que compram seu s proilittos, esics devem ter algum interesse na organizao, ou seja, algo que satisfaa alguma necessidade. Caso contrrio, dificilmente algum daria dinheiro a urna empresa simplesmente para que ela tenha lucro. Nessa mesma linha, Chiavenaio (2008) diz clue a misso da empresa est sempre centrada na sociedade, seja oferecer um novo e diferente servio sociedade ou satisfazer novas expectativas dos consumidores. Para o autor, o mercado, os produtos/servios e a tecnologia, so os trs componentes indispensveis na formulao da misso da empresa. Sendo assim, a misso est voltada para a definio do negcio e do cliente, a fim de saber o que fazer (produto/servio), como fazer (tecnologia a ser utilizada)

e para quem rater

(mercado). Convm expor as razes nor escrito em um texto curto e simples para que todas as pessoas possam conhece-la. Por fim, o autor diz que a misso o DNA da empresa. e 6 necessrio que seja assimilada e compreendida de uma maneira uniforme por toda a equipe da empresa, a fim de que haja consoniincia e convergncia. Quanto maim a equipe organizacional, maior sera a necessidade do detalhamento da misso. Uma declarao de misso bem formulada, de acordo corn Kotler (2002), da aos funcionrios um senso compartilhado de propsito, direo e oportunidade. A declarao orienta funcionrios geograficamente dispersos a trabalhar de maneira independente, embora coletivamente, para realizar metas da organizao. Foi falado acima, que o lucro no deve conter na misso da empresa, o que pode criar certa percepo de que o lucro no importante para o empresrio. Na verdade, claro que todo empreendedor quando abre uma empresa, faz isso para que eta seja lucrativa, exceto aquelas voltadas a filantropia, mas nesse contexto, o lucro se encaixa como um obictis o oijjanizacional, Para Chiavenato (2008), o lucro no 6. a misso, mas pode ser considerado Lim objetivo importante ou uma decorrncia fundamental do negcio. afinal, o autor lembra ningum trabalha de graa. Outro ponto fundamental da elaborao do planejamento estratgico t a i so organizacional. A viso diz respeito a aonde a organizao quer chegar, o que ela almeja. Muitas vezes a viso 6. urn pouco utpica, onde provavelmente nunca ser alcanada. mas o [mils importante o norte que ela orienta e o objetivo e anseio maior da empresa.

37

As melhores declaraes de misso so aquelas guiadas por urna visa), uma espcie de "sonho impossvel'' que fornece empresa direcionamcmo para os proxfinos 10 a 20 anos. (KOTLER, 2000). A viso foca no futuro do negcio , a imagem que o empreendedor ten] a respeito do negocio. Para Chiavenato (2008), e" preciso ter um direcionamento, uma idia do futuro, quase um sonho a ser realizado e transformado em um empreendimento saudvel e bem-sucedido. Visualizar a imagem da empresa no futuro permite que o empreendedor estabelea objetivos e metas, indicadores de desempenho e mensuradores de resultados lu [tiros, para saber se est ou no alcanando aquilo que projetou. Sendo assim, a viso o componente que permite desdobrar os objetivos a serem alcanados (CHIAYENATO, 2008).

O mesmo au tor comenta que quanto mais o empreendedor divulga a viso do futuro do
seu negcio, mais seus parceiros e colaboradores entendero exatamente o que devem fazer para chegar la e ajudar a empresa alcanar seu sucesso. A viso funciona como tuna bssola para os parceiros envolvidos, alm de tirar a empresa da zona de con folio. Vanconselos e Prienoncelli apud Chiavenato (2008) asseguram quo a explicitacEM da viso do negcio traz benefcios como: incremento da a parceria entre a empresa eo

empregado; promove continuamente a inovao; estimula a iniciativa e responsabilidado; reduz a dependncia dos funcionrios em relao aos lideres; Lira a empresa da zona de conforto; motiva e inspira a equine. Aps a viso necessrio criar alguns objetivos e metas, que possam sex alcanados no mdio e curio prazo, j que a viso um norte relativamente longe. Corn esses objetivos intermedirios possvel saber se a organizao est caminhando rumo ao sua viso maior. uma vez que esses objetivos fazem parte da viso. Os objetivos so anseios de ordem macro, onde a empresa define a forma de cumprir sua misso de negocio, em busca da sua viso. Os objetivos indicam intenes gerais da empresa e o caminho bsico para chegar ao destino que se deseja. So definidos cum pala \ mas e 'rases. RI as metas so aes especificas mensurveis que constituent os passos para se atingir um objetivo (TIFFANY & PETERSON apud DORNELAS, 2008). Um objetivo pode ter vrias metas especi ficas que, juntas, compreendem o prprio objetivo. Os objetivos podem ser frases como "tornar-se lder de mercado" ou "atingir o ponto de equilbrio em agosto de 2010" e "obter retorno sobre determinado invesiinumto em 24 meses". As metas devem ser SMART, conotao do ingls que signi esp.:en:as, mensurveis, atingveis, relevantes e temporais (DORNELAS, 2008).

38

De maneira resumida, os objetivos so os resultitdos mais abrangentes que a empresa assume o compromisso de alcanar. Enquanto as metas so as etapas necessrias para alcanar os objetivos. Por fim, os valores so as atitudes quo a organizao mais procura e valoriza em todos os seus colaboradores, elas devem ser tornadas como norte para os comportamentos na organizao, os valores regem as caractersticas da organizao e comportamento adequado com o que a organizao valoriza. Para poder alinhar corn o [(Tico do capitulo, definimos que os objetivos e metas indicam o que a empresa deseja atingir. J a estratgia de negocio indica como a empresa pretende alcan-los. Para Westwood apud Dornelas (2008), as estretgias podem ser de ataque. de desenvolvimento e de defesa. As defensivas visam defender os atuais clientes, as de

esperado

LIM

desenvolvimento visam oferecer mais opes aos atuais clientes, enquanto as do ;nave buscam aumentar a participao de mercado cia empresa, conquistando novos clientes. normalmente aplicadas quando se deseja entrar em novos mercados, usar novos canais de venda e mudar poltica de preos. Porter (1991) resumiu as estratgias organizacionais em trs estratgias genricas: liderana total em custos, diferenciao e foco. Porter (199 l) define diferenciao como unia posio (mica e diferenciada no mercado. hi a liderana em custos, condiz a empresa que consegue a melhor cadeia de suprimentos, tornando o seu custo mais competitivo no mercado. o qual pode repass-los para o cliente. Por fim, o foco signi fica escolher um alvo restrito, no qual, por meio da diferenciao ou do custo, a empresa se especializar atendendo a segmentos ou nichos especficos. Para a concepo da estratgia, ser usada no referente trabalho, o modelo proposto por Kotler (2000), o qual tem bastante influencia dos pensamentos de Porter (1991d Segue uma modelo do processo de criao do planejamento estratgico:

39

Declaraq't clavisk e Iniis!lo do 1.1% .*. CiD

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77Iikr)Id>t ,

E
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Anlise das as e inquezFi

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' Definiek. da Esfrafepa

Figura I: Processo de plancjamento estratgico Fonte: Adaptado de Kotler (2000).

Por fim, o planajmaneto estratgico pode ser considerado o norte para onde a empresa quer chegar, como chegar, quando chegar e com quais recursos. Dentro do planejamento estratgico econtram-se os planos de atividades de todas as reas organizacionais, todas alinhadas com o propsito maior da estratgia organizacional. Sendo assim o prximo passo para o planejamento estratgico o planajamento departamental, como se trata de um plano de negcios onde se pretende entrar em um novo mercado e se estruturar financeiramente, dado maior enfas ao piano de marketing e ao plano financeiro.

2.5 PLANO DE MARKETING

O planejamento de marketing consiste na aplicao dos mesmos procedimentos de anlises, definies de metas e programas de aes para se alcanar os objetivos de marketing de uma organizao. Kotler (2000) relatam a existncia de um piano de mai lketing estratgico e um plano de marketing ttico. O estratgico estabelece os mercados-alvo e a proposta de valor que sera oferecida. O ttico especifica as tticas de marketing. incluindo caractersticas de produto. promoo, comercializao, precificao, canais de vendas e servios.

40

McDonald (1993) estrutura o processo de planejamento de marketing corn as seguintes empas: objetivos da empresa, auditoria de marketing, anlise SWOT, premissas. objcti \ os e esiraigias de marketing, e programa s . O autor ainda acrescenta que devido diversidade de variaes existentes no plano de marketing de diferentes organizaes, no existe um modelo para a sua construo. A elaborao de urn mtodo que se adeque s necessidades da empresa exige conhecimento profundo sobre o processo de planejamento de marketing para que possa adapt-los s peculiaridades da organizao. O objetivo da empresa '6 o ponto de partida de onde deve partir o plano de marketing. A auditoria de marketing, por vez, a primeira etapa ativa do planejamento de marketing na qual se procura coletar informaes para a seguinte etapa: a rinlise SWOT. A anlise SWOT busca identificar e analisar os principais futures externos mu: :detain o desempenho de marketing da empresa, e [atoms internos, pontos fortes e fracos da empresa. em relao a sua concorrncia. Elaborar premissas para o processo de planejamento consiste cm &fink algumas informaes-chave sobre o ambiente de marketing que sero utilizadas como principais referenciais no processo de planejamento, tais como crescimento do segmento no ano, ou um novo posicionamento de marketing por parte da principal concorrente. A etapa seguinte definir objetivos e estratgias de marketing pura o process. Segundo o autor, objetivos so aquilo que voc quer alcanar e estratgias so como voc pretende alcana-los. Objetivos de marketing so sempre referentes a no vos produtos e novos mereados. Oul seja, so exemplos de objetivos cie marketing volume de vendas de uni &terminal() produto, on participao de vendas em um determinado mercado. Estratgias, os meios pelos qual a empresa pretende alcanar seus objeth os. geralmente tm a ver com algum dos quatro elementos do mix de marketing: produto, proyo. ponto e promoo. O processo de planejamento de marketing encerrado com e claborao de programas que consistem basicamente na operacionalizao das estratgias em aes com responsveis. prazos e oramento. O resultado final do processo dc planejamento de marketing o plano de marketing, um documento que sintetiza todas as informaes relevantes do processo e sin's principais definies.

4t

Kotler (200) identifica cinco elementos bsicos que devem ser contidos no plano de marketing: resumo executivo e sumrio, anlise da situao, estratgia de marketing, projees financeiras, e controles.
O resumo executivo e o sumrio apresentam um breve resumo das principais metas e

recomendaes e permitem que o leitor compreenda o direcionamento geral cio plano. A analise da situao apresenta sumariamente os pontos mais importantes da analise SWOT. Na estratgia de marketing, o redator deve a misso, premissas, objetivos e estratgias de marketing. As projees financeiras apresentam previses das despesas e receitas e uma anlise do ponto de equilbrio. Controles, a ultima seo do plano, descreve como o plano dc marketing sera monitorado em sua implementao.
Contudo, para a verificar a viabilidade de implemento do piano de marketing. assim

como suas reais limitaes financeiras, necessrio elaborar um plano financeiro do empreendimento, visando elencar todos possveis gastos, e previses de entrada dc caixa. confirmando tanto a viabilidade do plano de marketig, como a viabilidade do proprio negcio.

2.6 ANALISE FINANCEIRA

A anlise financeira considerada por muitos empreendedores como a parte mais difcil do plano dc negcio. Isso acontece porque hora de colocar todas as suas icichas e
ambies em formatos de nmeros e projees de resultados, deve con ter todos os gastos, investimentos, despesas coin pessoal, tributaes do
LIOVer111). a55IVI1 C01110 plifiL C,

de

receita e prazos de

retorno

do dinheiro investido.

Mesmo com todas as dificuldades do plano financeiro, no se dove biter unia

adequao do plano aos dados financeiros, mas sim o contrrio, pois so

Ds

objetivos e metas

que geram as projees e planilhas financeiras do plano de negocio (DORNELAS, 2008). De acordo com Dornelas (2008), os principais demonstrativos fi nanceiros que
Wu

plano de negcio deve conter sio. Demonstrativo do Resultado do Exerccio e Demonst nit i vo de Fluxo de Caixa, todos projetados com um horizonte iii (nono de (vas anos, sendo que normalmente, feito para um perodo de cinco anos. Para o fluxo de caixa, em especifico, deve ser detalhado mensalmente. Segundo o autor, esses demonstrativos permitem analisar a viabilidade do negcio e o retorno financeiro. Nessas anlises, geralmente so milizaclos os mtodos: anlise do ponto de equilibro, prazo de paybock, TIR Jaya Interna de Retouno).

42

No Brasil, muito importante ter bastante controle e clareza desses conceitos, devido a grandes mudanas econmicas e polticas governamentais inesperadas, alm claro da alta carga tributria, que muitas vezes, por si s, acaba inviabilizando um negcio.

2.6.1 Demonstrao do Resultado do Exerccio

A demonstrao do resultado do exerccio representa todas as receitas e despesas da empresa e derteminado perodo contbil ou fiscal. Essa demonstrao permite a empresa kisualizar e organizar de forma Link:net:LLD a alocao de suas despesas. A ME. como tambm t: chamada, inicia-se as receitas totais da organizao, caracterizando a receita bruta. Caso haja dedues, impostos c abatimentos, essas taxas so feitas da receita bruta, tendo ento a receita liquida. Os custos diretos dos produtos so subtrados da receita liquida para se obter o lucro bruto. Essa diferena entre os custos dos produtos, tambm chamada de margem de contribuio, ou seja, o quanto que o produto contribui para o lucro butt to da empresa so tambm caracterizados como custos variveis, pois variam de acordo coin a quantidade de produto produzida. Aps a de finio do lucro bruto, necessrio apresentar todas as despesas, roam gusto com funcionrios, uauel, contas de telefone, gua, luz, e todas as outras despesas que no diretamente relacionadas ao produto, so os custos fixos de produo, eles independent da quantidade produzida do produto. Em seguida, temos o lucro antes do imposto de renda, que logicamente, extrado o imposto de renda desse valor, e enfim obtido o lucro liquido da organizao.

2.6.2 Fluxo de Caixa

0 fluxo de caixa 6. uma ferramenta essencial ao planejamento finaneeiro, de extrema importancia que o gerente financeiro cuide para que no tenha surpresas de Hum) de caixa. De maneira resumida, o fluxo de caixa o controle de todas as entradas e saidas de recta - sus financeiros da organizao. Para isso necessrio saber todas as sadas programadas e possveis entradas ou mesmo entradas programadas.

43

Esse controle evidencia a necessidade ou no de pedir emprstimos ou financiamentos. Se a empresa poder efetuar vendas a prazo ou se 6 melhor efetuar compras vista Garantido urna melhor barganha de pregos e descontos. De acordo com Martins & Assaf (1985), 6 consagrado que o aspecto mais importante de uma deciso de invetimento centra-se no dimensionamento dos fluxos previstos de caixa a serem produzidos pelas propostas em anlise. Na verdade, a confiabilidade sobre os resultados de determinado investimento fortemente dependente do acerto com que os seus fluxos de entrada c sadas de caixa forem projetados. Em todo processo de deciso de investimento fundamental o conhecimento no s de seus benefcios futuros esperados, expressos em termos de fluxos de caixa, mas tambm de sua distribuio ao longo da vida prevista no projeto. E imprescindvel que se apure, alm do valor final de caixa, a forma como ocorrero ao longo do tempo.
011

a prazo.

O conceito de fluxo de caixa, conforme 6 conhecido, no coincide normalmente com

resultado contbil da empresa. Enquanto o fluxo de caixa 6 mensurado de acordo com as efetivas movimentaes de todas as entradas e sadas de fundos da empresa, o lucro contbil medido pelo regime de competncia e no incorpora determinados dispndios no

desembolsveis (depreciao) e algumas sadas que no se constituem rigorosamenic em depesas (amortizao de dividas) (MARTINS&ASSAF, 1985)

Fluxo de caixa anual 1 Investimento atravs de cal tal r. rio + Lucro lieuido De ireciacao = Fluxo de caixa broveniente das oseracoes Amortiza Ao da divida (=. Fluxo de caixa residual
Quark) 1: Modelo de fluxo de caixa anual Fome: Adptado de Martins & Assaf (1985).

2.6.3 Ponto de equilbrio

O ponto de equilbrio, tambm chamado de break even, o ponto onde no lucro nem prejuzo na empresa. E muito importante saber qual o ponto de equilbrio da empresa, pois pode ter claro quanto 6 necessrio vender de produtos para "pagar as contas".

44

2.6.4

Payback

O prazo de payback mede o tempo necessrio para recuperar o capital investido no

empreendimento. De acordo corn Gitman (2006), o perodo de pai bock representa 0 t ante exato de tempo necessrio para urna empresa recuperar seu investimento inicial cm um projeto, como calculados a partir dos fluxos de entrada de caixa. No caso de urna anuidade, o perodo de payback pode ser achado ao se dividir o investimento inicial pelo fluxo de caixa anual. Para urna sria mista, ou seja, com diferentes entradas dc caixa, os fluxos do entrada de caixa tln de ser acumulados ato que investimento inicial seja recuperado. Quanto menor esse tempo, mais atrativo se torna e negcio para os itivestidores. Porm esse mtodo apresenta um grande ponto negativo, que no considerar o valor do dinheiro no tempo. Esse mtodo tambm no leva em conta os riscos envolvidos nos projetos, assim coin torna extremamente difcil calcular um period apropriado pant um projeto, ou seja, no existem fundamentaes econmicas para considerar o payback, usa-se somente um nmero arbitrariamente (ROSS & WESTERHELD,I998). o

2.6.5

Valor Presente Liquido (VPL)

0 valor presente liquid() umas das maneiras mais sofisticadas de se olahorar a analise do projeto. Para medir o VPL de urn projeto faz-se

uma estimativa do valor atual para os futuros

fluxos que estaro sendo gerados pelo projeto, e deduz-se o investimento inicial feito
(DORNELAS, 2008). Segundo Gilman (2006), o VPL encontrado ao subtrair o investimento inicial de uni projeto do valor presente de seus fluxos de entrada de caixa, descontados a uma taxa igual do custo de capital da empresa.

45

2.6.6

Taxa Interna de Retorno (TIR)

De acordo corn Gitman (2006), o taxa interna de retorno provavelmente a tcnica de oromento de capital sofisticada mais usada. A TIR a taxa de desconto que iguala o valor presente de fluxos dc entrada de caixa corn o investimento inicial associado ao projeto Para Tosi (2004) a taxa interna de retorno 6 a taxa de juros compostos iue Ionia nulo o valor presente liquido de um investimento, ou seja, 6. a taxa que, aplicada soluflo de um diagrama de fluxo de caixa, fax com que, a somatria das entradas de caixa seja igual

somatria das sadas. Uma vez identificada, a taxa interna de retorno deve ser comparada coin a taxa minima de retorno esperada pelo investidor (taxa de atratividade).

46

METODOLOGIA DA PESQUISA

Neste capitulo apresentado como se deve fazer para desenvolver a resoluo do problema de pesquisa. evidenciando a caracterizao da pesquisa (quanto it natureza, finalidade e tipo), a populao e amostra, e por final, a coleta e anlise dos dados, Para melhor entendimento da metodologia cientifica e sua devida importancia. ser !Clio um breve resgate do que se entende por conhecimento cientifico.

O conhecimento cientifico se caracteriza como a procure das possveis Causas de um

acontecimento. Assim, busca compreender ou explicar a realidade apresentado fatores que determinam a existncia do evento. Uma vez obtido esse conhecimento, deve-se garantir sua

generalidade, isto 6, sua validade em outras situaes. A divulgao dos residtadoN tambm
uma marca fundamental da cincia moderna, tram da garantia de que o conhecimento es hi sendo colocado em discusso e que qualquer outro cientista pode ter acesso a ele. Au relatar seus resultados, o cientista deve tambm contar como chegou a eles, qual caminho seguiu para alcan-los. Trata-se da (CARVALHO, 2006). Segundo Appolindrio (20(36). o conhecimento pode ser obtido a partir do senso comum ou a
partir

apresentao do que se chama de mtodo cientifico

de

processos cientificos , O primeiro ocorre de processos assistemtico

desorganizado, ametodico (frequentemente depende do acaso) e subjetivo (depende de

IlOSSOS

juizos e disposies pessoais). Em contrapartida, o conhecimento cientifico ocorre de forma sistemtica e organizada, metdico (6 produzido a partir de uma serie de procedimentos especficos e bem-de fi nidos) e objetivo e impessoal (6 simples, direto e factual, depende menos de juzo pessoal). A palavra mtodo, que vem do grego mdthodos, que, por sua vez, deriva da composio das palavras mta (atravs de) e borls (caminho), ou seja, " atravs de um caminho". Portanto, um mtodo um procedimento ou um conjunto de passos que se deve realizar para atingir determinado objetivo. O mtodo pode ser visto como um processo organizado, logic'
sistemtico. clue est presente em todos os dmbitos da experiCincia Immana. 0 mtodo cieniffico seria, portanto, apenas

um caso particular dos diversos tipos de mtodos e

consistiria de algumas etapas bem-definidas (APPOLINA RIO, 2006).

47

3.1 CARACTERIZAA0 DA PESQUISA

Existem diferentes conceitos sobre como caracterizar uma pequisa, quais tipos de classi ficao e variavis utilizar. Appolinrio (2006) sugere para a caracterizao tILtpesquisa os tpicos de: finalidade, tipo/profundidade, e natureza

3.1.1

Natureza da pesquisa

Essa talvez seja uma das mais controvrsias e polemicas dimenses de classificao tia pesquisa. Isso porque mini que haja unta pesquisa totalmente qualirativa, da mesma maneira que altamente improvvel uma pesquisa altamente quantitativa. Ao invs de encontrarmos duas categorias isoladas, temos uma dimenso continua com duas polaridades extremas, onde as pesquisas se encontraro em algum ponto desse continuo, tendendo mais para um lado ou para o outro. Embora diversos autores defendam a idia de di viso absoluta das categorias (por exemplo, FLICK, 2004; MOREIRA, 2002; OLIVEIRA. 1997 amid APP)LINRIO. 2000). h um crescente consenso sabre a idia de um continuo entre esses dois extremos (BRANNEN, 1992; CASEBEER; VERHOEF, 1997; DE VRIES et al 1992; NEWN,IAN: BENZ, 1998; STELCKLER et al., 1992 apud APPOLINRIO, 2006). Para no entrar numa discusso que no compete finalidade da pesquisa, vamos finalizar essa conceituao explorando esses os dois plos, de acordo corn suas caractersticas principals.
A

pesquisa

preponderantemente quantitativa prev a mensurao

de

variveis

predeterminadas, buscando verificar e explicar sua influncia sobre outras vaniiiveis. A anlise dos dados ocorre por meio de estatstica, sua realidade constituda de lams objetivamente

mensurveis, seu objetivo determinar as causas dos faros e o paper do pesquisailor

imparcial e neutro: A possibilidade de generalizao nessa pesquisa aim e essa pesquisa comum nas cincias naturais (fsica. qu iuica, biologia. etc.). El a pesquisa preponderantemente qualitativa prev a coleta dos dados a partir de
interaes sociais do pesquisador coin o fenmeno pesquisado. Esse tipo de pesquisa no

possui condies de generalizao, ou seja, no se podem extrair previses nem leis que podem ser extrapoladas para outros fenmenos diferentes do pesquisado. A anlise dos dados ocorre de forma subjetiva, sua realidade constituida de fenmenos socialmente construidos.

48

seu objetivo compreender melhor os fenmenos e o papel do pesquisador de participante no-neutro do fenmeno. A possibilidade de generalizao nesse tipo de pesquisa baixa

on

nula, e essa pesquisa muito comum nas cincias sociais. A principal desvantagem ez a depend2ncia da subjetividade cio pesquisador. De acordo corn as classi fi caes precedentes, iremos definir a natureza da [west:me pesquisa Como preponderantemente qualitativa.

3.1.2

Finalidade da pesquisa

A finalidade da pesquisa pode ser classificada entre bsica e aplicada. Essa chnienso est mais ligada aos objetivos que os pesquisadores tern quando realizam a pesquisa. A pesquisa bsica (ou fundamental) est mais ligada ao incremento cientifico sent quaisquer objetivos comerciais , enquanto a pesquisa aplicada orientada por objcti s os
comerciais, esta voltada para o desenvolvimento de
HOVOS

processos ou produtos orient:Rios

para as necessidades de mercado. Por ser tratar de um estudo de viabilidade que tem por objetivo ser implementado pelo pesquisador, essa pesquisa sent obviamente, classificada comp aplicada.

3.1.3

Tipos de pesquisa

A tipologia da pesquisa umas das mais importantes de todas as dimenses e diz respeito estrutura bsica cio investigao. Pesquisa descritiva quando uma pesquisa busca descrever tuna mciii ilade 0 pesquisador descreve algo que acontece. No ocorre a presena de experimentos. I x. Pesquisa para conhecer padres de consumo, ao final cio estudo o pesquisador resume esses dados em tabelas e gr fi cos, descrevendo o que descobriu (APPOLINAR10, 2006). De acordo coin

Zikmund (2006), a pesquisa descritiva projeutda para descrever as caracteristicas de unia populao ou fenmeno. A pesquisa experimental, segundo Nohara (2006), Cl utilizada somente no nvel explicativo. Ela visa explicar as relaes de causa e efeito entre os conceitos envolvidos no fenmeno ou entre fenmenos, para isso o pesquisador necessita manipular e controlar asw

49

variveis independentes e veri fi car o que acontece com as vairdveis dependentes. De wordo com os conceitos levantados, essa uma pesquisa descritiva.

3.2 POPULAAO E AMOSTRA

A populao, ou universo, cia pesquisa definida em quatro segmentos: ;manse dos compradores, anlise dos forneedores, anlise da rivalidade dos atuais concorrentes, e anlise dos bens substitutos. No aspecto da anlise dos compradores, o universo so todas as pessoas residentes em Florianpolis que consomem comida japonesa, para isso foi elaborado um calculo paia a amostra de populao desconhecida, pois no foram ccontrados dados confiveis sobre a populao exata de pessoas que consomem comida japonesa em 1'lorian6polis, Mesmo sem conhecer a populao, Barbetta (2007) explica que possvel calcular o [amanho da amostra atravs do seguinte calculo:

Onde: N= tamanho da

amostra e2 = erro amostrai

Quadro 2: Clculo do tamanho da amostra Barbetta (2007)

Onde o cm) amosLral 6. a variavel de erro aceitvel para a pesquisa (13ARIWITA. 2007). 0 intuito da analise de compradores, e ter uma diretriz inicial do comportamento dos

consumidores de comida japonesa em Florianopolis para confirmar a viabilidade do empreendimento. Considerando, entretanto, que existem diversas variaveis que podem influemciar o sucesso ou no do empreendimento, no se mostrou necessrio obter uma medida exata do comportamento dos consumidores, mas apenas, como j foi dito, Cornet:er diretrizes para o estudo de viabilidade do empreendimento. Com isso, o erro amostral foi estipulado em 10%. Como essa porcentagem, o tamanho da amostra foi estabelecido em 100 pessoas.

50

De acordo com Nohara (7006), exitem dois tipo de amostragem, a prohabilistlea e

it

no probabilist 1a. No caso anterior foi utilizado uma amostragem probabilistica, que se baseia em dados estatsticos. No entanto, para o estudo dos forneceodores foi utilizado mutt amostragem no probabilistica, a amostragem por julgamento, ou tambm conhecida cow amostragem intencional. Amostragem por julgamento obtida com um bom julgamento e uma estratgia adequada. Urna forma de faze-la selecionando casos tpicos da populao da pesquisa que seriam "representativos" desta. Esta amostragem barata, co nveniente e rpida, contudo, por depender do julgamento do pesquisador no permite amplas inferncias populacionais (MATTAR, 1994). No caso da anlise da rivalidade dos atuais concorrentes, por se tratar de um mercado ainda novo, corn apenas quatro estabelecimentos em Florianpolis, foi realizado 11111 censo entre as Temakerias de Florianpolis. Por fim, para a anlise dos bens substitutos, a amostragem no 1irobabilistic:1 e intencional tambm foi utilizada, foi elencado os principais estabelecimentos que poderiam ser considerados substitutos, de acordo corn a experiEncia do pesquisador.

3.3 COLETA E ANLISE DOS DADOS

A coleta de dados tambm foi diferenciada entre os mesmo tipos de segmentos citados na populao e amostra, como anlise dos compradores, anlise dos fornecedores. anlise da rivalidade entre os atuais concorrentes e anlise dos bens substitutos, contudo, na coleta de dados tambm foi diferenciado a coleta de dados para os demais tpicos da pesquisa. Existes duas maneira de elaborar a coleta de dados, a obteno de dados primrios e a obteno de dados secundrios. Dados primrios so dados coletados e reunidos

especificamente para o projeto em andamento. Dados sencudrios so dados coletados e registrados previamente por algum, com propsito diferente dos do projeto que est sendo realizado, os dados secundrios geralmente so histricos e j esto reunidos Estes dados podem tier econtrados dentro da prpria empresa, em uma biblioteca, na universidade on na interne( (Z1KMUND, 2006). De acordo corn Mattar (1994), existem dois meios de coletar dados primrios , a comunicao e a observao. O mtodo de comunicao refere-se ao questicmamento oral ou por escrito dos entrevistados que tambm fornecero dados do forma oral ou escrita. O mtodo dc comunicao, por sua vez, apresenta das tcnicas de conduo, a entre ista e o

5t

questionrio auto-preenchido. Na entrevista, as perguntas so li tas oralmente ao entrevistado. que se econtra face a face ou do outro lado da linha telefnica (NOHARA. 2006). A entrevistas so classi ficadas de acordo com o seu grau de estruturao, elas podem ser: informal, se assemelha corn uma conversa com o entrevistado, mas corn o intuito de coletar dados sobre o problema investigado; focalizada, tambm pouco estruturada, porm, concentra-se em um terna especi fico; entrevista por pauta, esta segue uma lista de pontos que sero discutidos com o entrevistado; estruturada, com perguntas fixas e possibilidades de respostas pr-determinadas, esse tipo usado para entrevistar grande quantidade de pessoas. Os questiondrio, que tambm um mtodo de comunicao com a tcnica de conduo, por sua vez, no existe a figura do entrevistador. As questes so pr-elaboradas de forma estruturada. Nesse tipo de coleta de dados. importante mencionar como a pesquisa Hi aplicada, se foi o prprio pesquisador, quanto tempo levou, e se foi, por oxemplo, por IL' clone ou face a face. A observao um mtodo de coleta de dados em que o pesquisador observa de maneira informal ou planejada, os fatos da realidade (NOHARA, 2006). Segundo Maim (1994), o mtodo da observao pode ser classificado quanta ao seu grau de estruturao. ao grau de disfarce, quanto aos instrumentos utilizados na coleta dos dados (de forma [nee:mica. humana ou eletrnica), quanto ao ambiente e quanto a forma de observao do ienmcno (direta ou indireta). Selitz et al (1987) apud Nohara (2006), citam o grau de participao do pesquisador como outro tipo de classificao para a observao. Esse tipo de observao caracteriza-se pelo planejamento antecipado dos aspectos quo sero observados no campo. A observao sistemtica utilizada Frequentemente em pesquisas descritivas e explicatk as (NOHARA, 2006). Para a coleta de dados da anlise dos compradores, foram aplicados cmestionarios estruturados com oito questes especi ficas pr-elaboradas. A populao atingida na pequisa foram de 101 pessoas, onde foram necessrios aplicar 148 questionrios para se obter essa quantidade de consumidores de comida japonesa, uma vez que as pessoas que reponderam no apreciar a comida japonesa foram retiradas da amostra, pois o intuito Hi analisar o comportamento daquelas que conscm a comida japonesa. Primeiramente foram aplicados questionrios nice a face, pelo campus da Universidade Federal de Santa Catarina, a qual foram aplicados 100 questionrios, e obtidos 66 respostas positivas quanto ao consumo de comida japonesa. A segunda parte da coleta de dados foi feita via intornet, atravs de questionrios on-line, onde foram respondidos 48 questionrios, dos quais 35 tiveram resposta positiva sobro o consumo de comida japonesa.

52

A coleta de dados corn os fornecedores, foi feint For meio de dados primrios. atravs de entrevistas focalizadas, ou seja, pouco estruturadas, mas com Essas entrevistas ocorram todas por telefone. A anlise da rivalidade dos atuais concorrentes, foi feita primeiramente atravs do
levaiainento de dados secundrios na internei, em revistas especializadas

um foco bem especifico.

e em rgos

regulamentadores do setor. Em um segundo cenrio, foram feitas entrevistas inlorinais. o

estruturadas e disfaradas, ou seja, o pesquisador conversou de maneira informal com ;LI LI MP:
funcionrios

dos

estabelecimentos, sem que esses

soubessem que estavam

sendo

entrevistados. Por fim, foram coletados dados dos estabelecimento atravs de uma obser\ ao feita cm visitas do pesquisador aos estabelecimentos, de forma no estruturada disraraLia, com um instrumento de Goleta que fornecia os critrios de qualidade dos materiais/produtos. preo cobrado, ambiente interno, condies de pagamento, atendimento prestado, horrio de funeionamemo, sistema de entrega, promoes oferecidas.

Os dados coletados anthem

serviro para uma anlise feita pela percepo do pesquisador cm relao aos pontos fortes c fracos de cada estabeleciemento. J na anlise dos bens substitutos, os dados foram coletados atravs dc dados

secundrios na internet, em revistas especializadas, e em anurios com informaes do setor. A coleta de dados primrios, foi feita em visitas no estruturadas
estabeleciememos como, Myosin, Nigiri Sushi Bar, e Kanpai.

e disfaradas cm

Por finch a coleta de dados do restante da pesquisa, foi lino atravs de dados secundrios, principalmente pela pesquisa bibliogrfica de autores renomados e referenciados em cada um dos ternas abordados. Procurou-se sempre que possvel, buscar algum autor de grande releviincia e contribuio terica, mas tambm, procmou-se complememar a i so

desses autores, com dados atuais de revistas especializas, dados fornecidos por rgos do setor, indices financeiros, e sites especializados na internet.

53

PLANO DE NEGCIOS

4.1 Sumrio Executivo

Essa seo do piano visa, de maneira objetiva, fornecer dados que instigam o leitor buscar mais detalhes no decorrer do piano. A forma como difinido o sumrio executivo, depende muito para qual o pblico que est direcionado. Considerando a importncia de captar recursos e nanciamento para o novo empreendimento, o sun-idyl executivo 6. voltado para a vso do investidor.

DescriOo da empresa

Proporcionar uma alimentago rpida e saudvel em locais de fcil acesso ao consumidoi 6 tipos de temaki, o principal o Temaki de salmo e cebolinha, vendido abaixo do prego mdio de mercado, por R$7,50 0 trabalho sera feito por 3 pessoas, no interior de um Van, onde urna sera responsvel pelo caixa e bebidas, e outras duas no preparo dos alimentos. Os manipuladores de alimento ficargo em local limpo e seguro de contaminacaes externas E legalmente vivel a implemantag ego da Temaki na Van, podendo atuar em locais privados, e possivelmente, em locals pblicos Dentre os consumidores de comida japonesa, 85% gostam de temaki

Produtos e sevios

Anlise de mercado

Os fatores considerados mais importantes em um restaurante japons so, em ordem de prioridade, qualidade dos produtos, prego, e atendimento Faixa etria do pblico-alvo de 18 a 38 anos (86%), sendo o plbico mais jovem de maior representatividade (18 a 28 anos, 69%) 0 investimento total inicial de R$99.079,35 + R$40.000,00 de financiamento da Van 0 empreendimento vivel, pois no cenrio realista, o

Investimento inicial

Viabilidade

payback de 19 meses, o a Taxa interna de retorno de

81,60%a.a.

Quadro 3: Sumnrio executi \to Fonte: Dados prinuirios elaborado

pelo auto]:

54

4.2 Descrio da empresa

A Temaki na Van sera uma empresa do setor de fast-food (comidas nipidas) voltada para a culinria japonesa, onde seu principal diferencial estar cm sua mobilidade, permitindo estar em diferentes locais, sem muito esforo, de acordo com a demanda e a sazonalidaile_ A van conta tambm com uma baixa estrutura operacional que pode ser repassada a preos mais acessveis para os consumidores, e ainda, a van tambm contar com um apelo s prticas sus tentveis. A Temaki na Van visa

a comodidade dos consumidores que esto no seu moment de

lazer, oferecendo urna comida leve, rpida c saudvel, sem que essas pessoas precisem se deslocar grandes distancias. O pblico alvo formado por jovens e adultos que possuem unia roiina agitada. No perodo diurno, estudantes e trabalhadores de reas de grande movimento o Rico. Durante o perodo noturno, expanderemos a nossa atuao para o pblico que freqenta casas noturnas, tanto no momento de chegada ou sada, sera o foco. Sua localizao sera estrategicamente determinada em Iocais de

movimentao. Durante o perodo noturno dos fins de semana, a Van estar na Lagoa da Conceio. Durante o perodo diurno, se comma ern locais de grande circulao de pessoas, perto de universidades centros comerciais. Em termos de logstica, os produtos com baixa perecibilickalc sero comprados coin antecedncia e em alias quantidades para baixar os custos, j os produtos com perecibilidade alta, como peixes e alimentos frescos, send no modelo com baixos nives de esioques. sendo todos encomendados no mesmo dia para garantir a qualidade dos al i mentos, e que os
1110S1110S

aao estraguem. Todos os alimentos frescos que no forem utilizados no mesmo din sero
descartados para garantir a qualidade dos alimentos. As parcerias sero feitas principalmente com: os locais em que a Van ir se instalar para garantir a viabilidade e legalidade do negcio. os fornecedores para garantir melhores prazos e condies de pagamentos

Quanto aos colaboradores, sero feitos treinamentos com os colaboradores para garantir a qualidade dos produtos elaborados e sensibilizar Os colaboradores da importancia da qualidade dos produtos e do atendimento. Esses treinamentos sero Ritos em locais informais, gerando uma maior aceitabilidade e cumplicidade dos colaboradores.

55

A assistncia aos

colaboradores sent feita sempre quaisquer imprevistos

di ficuldades ocorrerem. Os mesmos podero ser solucionados com auxilio dos socios. Os quais estaro sempre perto do local de atendimento. Durante o inicio do empreendimento, principalmente, o scios estar trabalhando juntamente coin todos os colaboradores, garantindo que os mesmos desempenhem um bom trabalho e atendimento.

Misso: Proporcionar uma alimentao rpida c saudvel, em locais de fcil aceso ao consumidor.

Viso: Ser referncia nacional nos setores de alimentao mvel e comida rpida

Valores: o o o o tica Sustentabilidade Comprometimento Espirito de equipe

4.3 Produtos e servios

0 principal produto o Temaki de salmo com cebolinha. Esse uni dos temakis =is vendidos em todas as temakerias do Brasil. 0 salmo, devido ao seu sabor e sua aparncia seclutora , tem grande preferncia pelos consumidores, a cebolinha fornece um gosto especial CO]]] um aspecto ainda mais charmoso. Para ficar mais claro corno sera exatamente o trabalho na Tcmaki na Van, e ainda con firmar a viabilidade de produo, evidenciado como ser o processo de produo, quais os recursos utilizados e como o produto distribudo. Por ser um alimento delicado, e bastante perecvel. pois leito cru , o pblico, normalmente, ainda mais exigente com esse' tipo de alimento. Por esses motivos o temaki sera feito dentro da prpria Van, evitando qualquer contato com o ambiente externo, diminuindo muitos os riscos de contaminao do alimento , isso deve gerar uni aspecto a Innis de confiabilidade por parte do pblico

56

0 fluxo de trabalho ser com duas pessoas na area de preparao. Sendo, um ternakeiro chefe e outro auxiliar de temakeiro, onde o temakeiro chefe deve ficar de frente para o pblico, ou seja, na parte lateral da Van onde ser criada uma porta, quo possibilito essa interao. J o auxiliar heard na parte dos fundos da Van, atrs do compartimento onde se localizam os bancos de motorista e passageiros, essa pessoas ser responsvel por later todo o pr-preparo dos alimentos para o temakeiro chefe, ou seja. Lido quo for rofercmc preparao de insumos para que o temakeiro chefe possa elaborar o produto final corn ai or agilidade. Essas atividades de pr-preparo envolvem desde cone do peixe do tamanho adequado, preparo de temperos, preparo do arroz, at mesmo o preparo do prprio temaki. caso o temakeiro chefe esteja muito ocupado, e a demanda de temakis for muito grande. A terceira pessoa a trabalhar na van ser responsvel pelo caixa, obviamente todosos recebimentos de dinheiro, e tambm pelas bebidas, as quais sero todas as bebidas prontas industrializadas. Essa Area ser na parte de his da van, onde haver uma divisria com um refrigerador horizontal (o prprio estoque de bebidas) e armrios de armazenamento de estoques. Dessa maneira ser possvel separar toda a parte de manipulao de alimentos, das demais atividades, garantindo mais uma vez a diminuio dos riscos de contaminao.
O estoque de alimentos e bebidas ser o mini mo possvel na van, pois alm da

perecibilidade dos produtos, a van tamb6m coma con] o aspecto de liiilao de espao. Dessa maneira, todos os espaos internos cia Van devero ser aproveitados, uma vez, que a van Lem apenas i2m2 de area interna de trabalho, isso incluindo estoques, produo e atendimento. Essa medida do compartimento interno da Van el referente ao modelo Dayli Gran Furgone 35S14. Esse modelo no foi escolhido ao acaso. Os dois principais motivos que essa Van foi escolhida foram: baixo consumo e necessidade de habilitao, A IVECO uma marca que se mostra bastante preocupada cum impacto do planeta. sempre elaborando novos conceitos de veculos procurando o menor consumo e impacto possvel, a exemplo do lveco Daily 55C/E, um prottipo de caminho eltrico, produzido ein conjunto com a Usina de Itaipm O modelo IVECO Dayli Gran ['Lugano 35S14 apontado conic) um dos menores consumos da categoria e com um dos melhores desempenhos. O segundo ponto, e essencialmente impone, o fain do a IVECO ter criado um di ferencial enorme cm relao aos concorrentes, que ter diminuido o peso do furgo. um grande diferencial, pois as habilitaes so concedidas por categorias, segundo Os seguintes critrios (DETRAN-SC, 2009):

Categoria A Condutor de veiculo motorizado de duas ou trs rodas, com ou sent

carro lateral.

57

Categoria B Condutor de veiculo motorizado, no abrangido pela categoria A. cujo

peso bruto total no exceda a 3.500 quilogramas e cuja lotao no exceda olio lugares, excluindo o do motorista.

Categoria C Condutor de veiculo motorizado utilizado no transporte de carga, cujo

P5 bruto total exceda 3.500 quilogramas. Para habilitar-se na categoria C. o condutor devera estar habilitado na categoria 13 h no minim()
LIII1

ano (podendo ser

considerado o perodo de Permisso) e no ter cometido nos ltimos 12 [noses nenhuma infrao de natureza gravssima ou grave, ou ser reincidente em infraes mdias.

Categoria D Condutor de veiculo motorizado utilizado no transporte de passageiros, cuja lotao exceda oito lugares, excluindo o do motorista. Para habilitaise na categoria D ou para conduzir veiculo de transporte coletivo de passageiros, de escolares, de emergEncia ou de produtos perigosos, o condutor devera ser maior de 21 anos e estar habilitado a dois anos na categoria B ou no mnimo h
LIM LL110

ia

categoria C, alm de no ter cometido nos ltimos 12 meses nenhuma infrao de natureza gravssima ou grave, ou mais de uma de natureza mdia.

Categoria E Condutor de veculos combinados em que a unidade tratora se

enquadra nas categorias B, C ou D e cuja unidade acoplada reboque, semi-reboque ou articulada tenha 6.000 quilogramas ou mais de peso bruto total, ou cuja lotao exceda oito lugares, ou, ainda, seja enquadrada na categoria trailer. Para habilitar-se na categoria E ou para conduzir veiculo de transporte coletivo de passageiros. de escolares, de emergancia ou de produtos perigosos, o condutor devera ser maior de 2 anos e estar habilitado no mnimo h um ano na categoria C, alm de no ter cometido nos ltimos 12 meses nenhuma infrao de natureza gravissiina ou grave. ou mais de uma de natureza mdia.

Como podemos observar, a categoria B, umas das mais populares cm iodo o Brasil pelo fato de ser a habilitao que permite dirigir um veiculo de passeio
C011111111,

permite um

limite de at 3.500 quilos de peso bruto do veiculo. Os furges so, quase todos, acima do limite de 4,000 quilos de peso bruto. Coin isso, a IVECO fez esse furgo exatamente no limite de 3_500 quilos de peso bruto, ou seja, qualquer pessoa que tenha carteira de hat -alit:Lyn para veculos de passeio pode dirigir o furgo.

58

Esse um grande diferencial, pois considerando que a Temaki na Van deseja expandir seus negcios, e possivelmente adotar um sistema de franquias, isso seria um entrave a menos

em termos de custo c tempo para todos que desejam abrir o negcio. Alm da possibilidade, em caso de necessidades especiais, de encontrar facilmente pessoas habilitadas para dirigir
esse tipo de van, o que no aconteceria caso exigisse urna carteira de habilitao da categoria

C. Para melhor visualizar o trabalho das pessoas, bem corno a disposio e ergonomia de
trabalho, segue abaixo, uma imagem ilustrativa corn as medidas reais da capacidade interna da

van e do tamanho das pessoas:

3.54 L.50 1.44 i

o g
-

as - 1.10 t t

o 14 ei

-&

Figura 2: Projeto a -quite Link. Corto 01 1 on [e: Dados primarios elaborado pelo autor

o o co csi

o
Figura 3: Projeto arquitetnico Corte 02 Pon te: Dados primrios elaborado pelo autor

59

Figura 4: Projeto arquitetnico Corte 03 Fonte: Dodos primtirios elaborado pelo autor

4.4 Anlise de Mercado

A anlise de mercado feita a panir das cinco loias propostas por Porter (199 1 ) porein feito uma adaptao dos termos para atender melhor o propsito cio trabalho. Unia vez que o autor propos que essas so as foras que regme o mercado, pode-se ditei que ao anlisar essas foras possvel ter urn born entendimento do mercado para iniciar um HMI) cmpreendimento.

4.4_1 Entrada dc novos concorrentes

A entrada de novos concorrentes no mercado dc tcmakeiras pode ser considerada relativamente simples. Isso ocorre por causa dos custos no elevados, e pelo prprio processo produtivo do produto, o qual no exige grande complexidade. Hoje existem diversas redes dc franquias que fornecem treinamentos e todo o preparo necessrio pant ingressar no mercado. Essa falta de complexidade de entrada de novos concorrentes pode ser observada pelo exemplo de empresas como a Yoi! Temakeria que foi a primeira ternakeria do mundo, a quid surgiu em 2003, e hoje contam com 26 lojas, em sua maioria franquias. Outro grande exemplo a Koni Store temakeria que surgiu em 2006, e j apresenta 32 lojas em seis estados diferentes, com faturamento de R$25 milhes em 2008, e projeta um faturamento dc R$32 milhes e 46 Lojas at o final de 2009. Ou ainda pelo exemplo do expressivo crescimento de diferentes estabelecimentos especializados em tcmakis na cidade de Sao Paulo. Contudo, uma das maiores dificuldades para conseguir criar um estabelecimento competitivo, encontrar a mo-de-obra qualificada, pois um dos principais pontos de um

60

estabelecimento de alimentao o produto. Essa oferta de mo-de-obra vem aumentando muito nos di limos anos, acompanhando a mudana de hbito do brasileiro, Porm. a qualidade desse crescimento no est diretamente relacionada com o aumento da exiotilncia dos consumidores, onde surgem sim profissionais. mas muitas 'eves totalmenie despreparados, o que acabam levando todo o estabelecimento ao fracasso. Analisando o segmento de temakeria mvel, a complexidade para entrar tio mercado j
consideravelmente maior. Diferentemente

das temakerias, onde existem franquias

estabelecimentos para servir de suporte ou benchmarking, a temakeria mvel, at hoje, no foi constatada nenhuma em atividade em todo o mundo. A maior similaridade encontrada foram temakerias adaptadas em containeres de caminhes. Essa temakeria tem a mobilidade de atuar em diferentes locais, em intervalos de tempo maior, com um vero inteiro, ou alguns meses.
tinia proposta similar de urna temekeria que possa se deslocar para diferentes lugares no

mesmo dia no foi encontrada. Por ser um segmento novo, as complexidades e peculiaridades no previsveis so ainda maiores. 0 principal ponto para entrar nesse mercado so as leis e polticas governatnentais. Esse mercado exige uma forte regulamentao da prefeitura, da vigilancia sanitria, dos rgos do trabalho, dos sindicatos, dos bombeiros e da policia civil. Alm dc contar coin todas as burocracias j existentes em um estabelecimento de alimentao, a temakeria mvel, tem uma peculiaridade a mais pela extrema higiene necessria aos alimentos, que so crus e bastante perecveis. Com a mobilidade preciso ter um sistema especial que possa garantir a refrigeramento adequado dos alimentos, durante o percurso de deslocamento e o perodo cm que estar efetuando as vendas.
Aps certi fi car a qualidade da preparao dos alimentos, necessria tainbin a

aprovao da adaptao do veiculo, pois o mesmo passa a ter uma nova modalidade de atuao, diferente da modalidade estabelecida quando o veiculo saiu da concessionria. necessrio um projeto que, alm de atender as necessidades de produo e logistica, atendam tambm

as

necessidades de segurana dos trabalhadores, ergonomia de espao

luminosidade. Os materiais, o peso, e as adaptaes feitas no veculo devem ser homologados pelo rgo responsvel do governo federal. Por fi m, depois de garantir esses pr-requisitos 6 necessrio conseguir um alvar
de

funcionamento pela prefeitura nos locais estabelecidos. Seja em local pbico ou local privado. Em local privado, requer uma autorizao do proprietrio ou uma parceria, antes mesmo de conseguir o alvar final com a prefeitura. Caso a prefeitura no libere a licena pira atuar cm

61

locais pblicos, como o caso de Florianpolis, a nica soluo atuar nesses locals pri s atlas atravs de parcerias com locais privados e grandes eventos. Dessa maneira, podemos dizer que se uma empresa for pioneira no mercado e garantir parcerias de exclusividade nos principais eventos da regiao on locais estratgicos de funcionamento, a entrada de novos concorrentes fse torna mais limitada e complexa.

4.4.2 Ameaa clos bens substitutos

Como bens substitutos, podemos definir alguns estabelecimentos que oferecem alimentaes rpidas em horrios diferenciados. Esses estabelecimentos no so focados no mesmo segmento. a culinria Japondesa, Definimos como principais bens substitutos para temakeria mvel, redes de fast-food como o McDonald 's e o Bo b s. e lojas de convenit7;neia. considerando que esses estabelecimentos vendem uma comida rpida, com o caso do temaki. Em um outro mbito, os restaurantes japoneses tambm podem ser considerados bens substitutos, pois vendem comida japonesa. Por fim, os bens substitutos, se dividem em comidas rpidas e culimiri a japonesa, j que o tcmaki seria uma mistura desses dois pontos. podendeo ter consumidores em comum nesses dois quesitos. Segue abaixo uma anlise dos bens substitutos de comidas rpidas: McDonalds e Bob's Sao estabelecimentos com fachadas bem atrativas, bem iluminadas, ambienies

internos agradveis e com marca hem difundida e consolidada no setor de fast-food; Estes estabelecimentos realizam bastante divulgao e lanainento de no os

produtos e conceitos de alimentao fast-food; Prep mdio Mc'Donalcis; Ilambrguer RS3,25 Cheeseburguer R$ 3,75 Duplo Chceseburguer R$ 4,75 Big Mac R$ 8,25 Prey.) mdio Bob's: Flambrguer R$ 2,85 Cheeseburguer R$ 3,50 Duplo Cheeseburguer RS 5,95 Cheese Picanha R$ 9,95

62

Lojas de convenincia Estdo normalmente localizadas nos grandes centros e perto de locals de festa Funcionam em horrios diferenciados Preo mdio: Lanche natural R$4,00 Salgado assado R$3,00 Salgado frito R$2,50

Os bens substitutos de comida rpida da Temaki na Van, na grande maioria, sao comidas pesadas e no saudveis, oferecendo um prego Mtn muito diferente do preo do temaki. Esses substitutes [ern o grande di ferencial de j estarem estabelecidas no mercado.
J os estabelecimentos de culinria japonesa, como por exemplo os que foram

evidenciados na pesquisa de preferncia dos consumidores neste trabalho, representam uma

comida saudvel, porem corn um preo, nonnalmcnte, elevado e costumain ser locats ()Iiile mi
pessoas permanecem por mais tempo, deixando de ser uma comida rpida. De acordo com a Abrasel. (2009), o valor mdio gasto no restaurante Myoshi i de RS30,00, no Kanpai Sushi Bar fica em R$38,00 e no Nigiri Sushi Bar o valor mdio por pessoa tambm fica cm R$38,00. Por fim, com a anlise dos bens substituos, possvel perceber (pc h uma grande concorrncia e disputa pela preferncia dos consumidores, contudo. nenhum desses

estabelecimentos oferecem uma combinarto de comida rpida, leve, saudvel e i um prey() acessvel.

4.4 2 Anlise dos compradores

Para entender melhor os compradores, feita uma anlise de acordo com o modelo proposto por Scbrac (2007), das categorias: caractersticas gerais do comprador, interesses e comportamentos do comprador, e identificar o que levas as pessoas a consumirem, Pant responder melhor essas questes, utilizada a pesquisa de mercado, elaborada de acordo como foi previamente evidenciado na metologia do trabalho, analisando as pessoas que consomem comida japonesa.

63

Para definir quem so as pessoas que consomem comida japonesa, ou seja, o pblicoalvo da pesquisa, foi feita a primeira pergunta "Costuma comer comida japonesa?'', e obtido os seguintes resultados, representados no grfico

Costuma comer comida japonesa?

Sim

No

Grllco Cosnuna comer comida japonesa? Fonte: Dados prinnirios elaborado pelo amor

Tabela
Sim N5o TOTAL

Questo I
01
101 47 148 68,24% 31,76% 100,00%

Fonte: Dados primrios elaborado pelo amor

Para atingir o amostra desejada de no mnimo 100 pessoas que consomem comida japonesa, foi necessrio aplicar 148 questionrios. Total imundo um percentual de 68,24% de pessoas que consomem comida japonesa. Dentro dessas 101 pessoas que responderam - sim que sero lei Ms LIS anlises para identificar o comportamentos dos consumidores. As pessoas

que responderam "lido" a essa priirieira pergunta, encerram o questiontirio aps

pois para o presente estudo, o foco compreender as comportamento das pessoas que tem o
habito de consumir comida japonesa.

64

A segunda questo foi elaborada com o intuito de evidenciar se essas pessoas que costumam comer comida japonesa fazem essa refeio fora do lar, em restaurentes ou similares. Segue o grfico 2 para evidenciar esses dados:

Essa refeio feita em restaurantes ou similares?

Si m

No

Grfico 2: Essa refeio feita em restaurantes ou similares? Fonte: Dados primrios elaborado pelo autor

Tabela 2:
Sim
No

uestdo 97 96%

4 101

4%
100%

TOTAL

Fonte: Dados primrios elaborado pelo autor

possvel inferir, diante dos dados levantaos, que a grande maioria das pessoas que consomem comida japonesa, fazem essa refeio fora do lar, em restaurantes ou similares. Evidenciando uma tendncia de consumo para estabelecimetnos que oferecem comida japonesa, como o caso da Temaki na Van. Aps verificar se essas pessoas fazem a refeio fora do lar, foi perguntado qual o estabelecimento de preferncia deles, com intuito de entender, ou ter diretrizes, dos estabelecimentos mais frequentados pelo grupo pesquisado.

65

Se sim, qual o restaurante preferido?

Myosh Susht Massa Nigiri Kanpal Guinza

Sushi-roots Taisho
Yaah Tomax Pokuro

Sushi maki
Outros

Grfico 3: Qual o restaurante preferido? Fonte: Dados primrios elaborado pelo autor

Tabela 3: Questo 3 Q3

Myoshi

28 17 9 8 4 4 4 4 2 2 2 13 97

28,87% 17,53% 9,28% 8,25% 4,12% 4,12% 4,12% 4,12% 2,06% 2,06% 2,06% 13,40% 100,00%

Sushi Massa
Nigiri Kanpai Guinza

Sushi-roots Taisho
Yaah Temax Pokuro

Sushi maki Outros TOTAL

Fonte: Dados primrios elaborado nelo out or

Em termos de praticidade e facilidade da leitura, os estabelecimentos que tiveram

apenas uma pessoa respondendo foram enquadrados na categoria "outros", criada pelo pesquisador aps a tabulacao dos dados.

66

O Myoshi foi o restaurante que demons [roll maoir quantidade de adeptos. O grande nmero de pessoas que escolheram esse estabelecimento, pode ter sido influncida pela

grande quantidade de restaurantes que a rede possui. Hoje, com 5 restaurantes no estado de Santa Catarina, sendo 4 em Florianpolis (Centro. Kobrasol, Lagoa da Conceio, SC-401), a rede dc culinria japonesa com maior nmero de estabelecimentos na regio. Isso pode
evidenciar uma tendncia positiva de expandir o estabelecimento e estar cm diferentes lugares atendendo diferentes regies.

A Temaki na Van tem o diferencial, por ser mvel, de poder atuar em diferentes
regies, de acordo com a demanda, assim poder se tornar ainda mais conhecida e apreciada pelos consumidores de diferentes regioes.

Corn intuito de saber a frequncia de consumo dessas pessoas. foi elaborada a questo
referente a qual a periodicidade que eles vo a restaurantes de ctilinriajaponesa. clividios em semanal, mensal, trimestral, ou outro.

Com qual frequncia costuma consumir?

Semanal

mensal
Trimestral
Outro

Grfico 4: Com goal frequencia cosunna consumi - ? Fame: Dados primrios elaborado pelo amor

Tabela 4: Questn 4

Q4
Semanal Mensal Trimestral Outro TOTAL 31 36 26 5 97 32% 37% 27% 5% 101%

Fonte: Dados primrios elaborado pelo autor

67

possvel perceber que a grande maioria das pessoas consomem comida japonesa ao
menos uma vez por ms, com praticamente 70% das respostas entre o consumo semanal e mensal. Esse fato, corrobora as noticias e pesquisas levantadas durante o trabalho , que o

habito do brasileiro est mudando, entre eles, a frequncia com que as pessoas consomem comida japonesa.
A quinta pergunta do questoindrio, visa identificar se essas pessoas, que consomem

comida japonesa, conhecem o temaki, principal produto que ser oferecido pela Temaki

lia

Van. Identificando, tambm, se esse produto j est bem difundido entre o milbico-alvo, assim

como apontam as pesquisas evidenciadas no inicio deste trabalho.

Grlico 5: Voce sabe o que temaki? Fume: Dados primdrios elaborado pelo autor

Tabela 5: Questlio 5

QS Si m No TOTAL 94 7 93% 7%

101 100%

Fonte: Dados primrios ek borado pelo autor

Quase todos os entrevistados que consomem comida japonesa conhecem o

Isso demonstra que perante esse pblico o produto j esta bem difundido.

68

Aps identificar se as pessoas conhecem, necessrio identificar se elas apreciam temaki, ou seja, gostam c tambm poderia ser potenciais consumidores da Temaki na Van.

Voc gosta de temaki ?

Sim

No
Nunca experimentei

Grilico 6: Voc gosta de temaki? Rime: Dados primrios elaborado pelo autor

Tabela 6: Quest 5o 6

06
Sim No Nunca experimentei TOTAL 85 6 10 84% 6% 10%

101 100%

Fonte: Dados prim:trios ela orado pelo at tor

Aps a anlise do grfico, perceptive l unia boa aceitao do temaki por parte das pessoas que consomem comida japonesa. Existe ainda uma parcela que conhece o produto mais nunxa experimentou, o que pode ser talvez por falta de incentivos, seja em preo ou propagandas encorajando o consumo. Para analisar quais os principais fatores que as pessoas que consomem comida japonesa, mais consideram em urn estabelecimento de culinria japonesa, foi feita a pergunta a todos que consomem comida japonesa, mesmo aqueles que no tem o costume de frequentar restaurantes, quais o a importncia que dariam para os fatores: sabor e qualidade dos produtos, prego, localizao do estabeleci men to, ambiente interno (decorao. mveis. etc.), e

69

atendimento ao cliente. As pessoas deveriam enumerar os fatores de I a 5 em ordem de importncia, sendo "I" o mais importante, e "5" o menos importante. Por questes de anlise, e foco da pesquisa, foi elaborado os grficos apenas das respostas I, 2 e 3, pois importante destacar o que o consumidor considera mais imporante. alm de acreditar que para as respostas de nveis 4 e 5, no h grande diferena na percepo do consumidor, no havendo tanta relevncia quanto as respostas I, 2 e 3.

Qual fator voc considera mais importante? (fator 1)

Sabor/Qualidade do produto Preo Localiza5o Ambiente Atendimento

Grfico 7: Qual fator voce considera mais importante? ( fator 1) Fonte: Dados primrios elaborado pelo autor

Tabela 7: Questo 7 rotor I Q7 - fator 1 Sabor/Qualidade do produto Preo Localizao Ambiente Atendimento 74 10 8 1 8 73% 10% 8% 1% 8%

101 100% TOTAL Fonte: Dados orimrios elaborado Pei autor

De acordo com o grfico elaborado, fica evidente a grande importncia que os consumidores de comida japonesa do ao sabor e t qualidade dos produtos, representando urn consumidor exigente nesse critrio. Isso tambm pode ser evidenciado pela pericibilidade dos

70

alimentos, por ser um alimento cru, essencial que o mesmo seja de extrema qualidade, pois um alimento no cozido que seja mal manipulado ou armazenado dc forma incorreta, pode causar alm da insatisfao do cliente, srios problemas sade dos mesmos, alm claro de multas e danos ao prprio estabelecimento. Portanto, considera-se primordial para maiores chances de sucesso, que um estabelecimento de comida japonesa tenha qualidade nos seus produtos.

Qual fator considera mais importante? (fator 2)

Sabor Preo Localiza5o Ambiente Atendimento

Grfico 8: Qual fator considera mais importante? (fator 2) Fonte: Dados primrios elaborado pelo autor

Tabela 8: Ouesto 7 fator 2

Q7 fator 2
-

Sabor Preo Localizao Ambiente Atendimento TOTAL

9 54 8 11. 19 101

9% 53% 8% 11% 19% 100%

Fonte: Dados orimrios elaborado

ado at tor

Contudo, apesar de serem exigentes com a qualidade, os consumidores tambm se mostraram sensveis quanto a variao de preo dos produtos. 0 prego foi disparado o segundo fator mais importante para esse consumidores. Pode-se inferir, que alm de uma comida saborosa e com qualidade, os consumidores tambm visam um prego mais acessvel.

71

Qual fator considera mais importante? (fator 3)

Saber Preo Localizao Ambiente Atendimento

Grfico 9: Qual fator considera mais importante? (fator 3) Fonte: Dados primrios elaborado pelo autor

Tabela 9: Questo 7 fator 3

Q7 -

fator 3
6
18 18 18 41 6% 18% 18% 18% 41%

Sabor
Preo Localizao Ambiente Atendimento

100% 101 TOTAL Fonte: Dados nrimrios elaborado nelo autor

O terceiro critrio considerado mais importante foi

o atendimento ao cliente,

demonstrando que os clientes valorizam o bom produto, com prego acessvel complementados com o bom atendimento. Os quesitos ambiente interno (decorao, mveis) e localizao, que tambm pode ser entendida como o ponto comercial, no se mostraram muito importantes na percepo dos consumidores. Esses dois pontos que no se mostraram de grande valia na percepo do consumidor, so alguns dos fatores limitantes da Temaki na Van, demonstrando portanto que as "foras" do empreendimento, como o prprio prego, so grandes diferenciais na percepo do cliente. 0 CSAP Cozinha, Sevio, ambientao e prego, que segundo Maricato (2002)

72

so os pilares de um bom restaurante, se mostram pricipalmente importantes nessa anlise, os fatores: Cozinha (qualidade do produto), servio (atendimento) e prego. Por ltimo, foi perguntado qual a faixa etria dos consumidores de comida japonsa. para poder ter urna diretriz do perfil do consumidor de culinria japonesa em Florianpolis.

Faixa etria
2%

Ate 17 anos

18 a 28 anos
29a 38 anos

39 a 48 anos 49 a 58 anos
-

59 a 65 anos

Grfico 10: Faixa etria

Fonte: Dados primrios elaborado pelo autor

Tabela 10: Questo 8

Q8

At 17 anos 18 a 28 anos 29 a 38 anos 39 a 48 anos 49 a 58 anos 59 a 65 anos TOTAL

1 70 17 6 5 2 101

1% 69% 17% 6% 5% 2% 100%

Fonte: Dados nrimArins

elnhoracin neln n utor

Percebe-se uma grande quantidade de pessoas entre 18 e 38 anos, com 86% dos entrevistados, sendo que a maior parcela foi a de pessoas entre 18 e 28 anos com 68% das respostas. Esse fato, evidencia o consumo de comida japonesa voltado para um ptilblico mais jovem. Por fim, os objetivos da seo de anlise do compradores, proposto por Sebrae (2007) foram atingidos. Definido as caractersticas e faixa etria do consumidor, de 18 a 38 anos,

73

sendo a grande parcela um pblico mais jovem. Quanto aos interesses dos compradores, foi veri ficado urna grande parcela de consumidores que consomem comida japonesa ao menos urna vez ao Ines (69%), e apesar da grande diversidade de opinies em relao ao estabelecimento preferido, o Myoshi apresentou a maior aceitao. Em relao ao que leva as pessoas a comprarem, os fatores, sabor/qualidade do produto, prego, e atendimento. Mram considerados os trs mais importantes, na respectiva ordem de prioridade.

4.4.4 Anlise dos fornecedores

Os fornecedores, para esse tipo de estabelecimenta, so CLUCialS para o sucesso do negcio, uma vez que a temakeria mvel ir trabalhar com es toques mnimos por causa da sua limitao de espao e a da prpria perecibilidade dos alimentos crus. Visto isso, essencial conhecer um fornecedor que garanta a qualidade dos produtos vendidos, e que cumpra com os prazos de entrega estabelecidos. Caso esse fornecedor to cumpra com o que foi estabelecido, o mesmo pode afetar diretamente o faturamento de um dia inteiro de atividades da temakeria, causando insatisfaes de parceitvs e clientes, alietando ento a faturamento de longo prazo da empresa. Com esse cenrio, o fornecedor escolhido de acordo com os servios prestados. sua credibilidade na pray'. preo e o profissionalismo no atendimento. pesquisa coin fornecedores foi feita por telefone, pelo prprio pesquisador, alm de consultas na internet que pudessem complementar a credibilidade

e as informaes requeridas. Os dados obtidos

com a pesquisa esto relacionados abaixo, atravs da tabela que evidencia os estabelceimentos
pesquisados, corn os respectivos nomes, local, preo do quilo de peixe, fornecimento de servio de entrega, se a empresa Lem website (o que mostra, mas transparncia, credibilidade e melhora o meio de comunicao) e ainda algumas observaes pertinentes.

74

Fornecedor

Peixada do Chico Peixada Gol finho Peixaria Gui maraes Peixaria Ventania Pescados Jailson Silva Pescados Oliveira

Peixaria Lagoa

Pescados Verde mar Estao do Mar

Fornecedores de Peixes e frutos do mar Produto: Salmo Obs. Entrega? Site Local kg Muito coduso quanto as possibilidade de entreaa, no pareceu ter um sistema de Mercado entrega estabelecido. sim Pblico R$ 28,00 Mercado No trabalha com salmo Pblico n/a no Mercado Salmo estava cm falta n/a no Pblico Estava cm falta , mas o peixe iria chegar. 0 atendimento foi Mercado mui to confuso no Pblico RS 28,00 Mercado RS 28,00 no Pblico Mercado .. Pblico RS 28.00 no pouco Atendimcnto profissional, mas pode ser 11111 fornecedor pela regio da Lagoa da Conceio em caso Lagoa da dc emergncias na regio. sim R$ 3 I ,00 Conceio eletrnico e Atendimento mostrou muito bom, se profissional e bastante o convidou para visitar processo de manipulao dos peixes. Eles nfiletam" o peixe iii Sim entreaam sem custo R$ 30.00 sim Itacorubi Otimo atendimento e tambni parecem ser mui to Sim profissionais RS 30.00 sim Centro

Qualm 4: forneca Ore de peixes e flaws do mar Fome: Dados primulas elaborado pelo autor

Mesmo tendo os pregos do fil de peixe um pouco abaixo dos concorrentes. as peixarias do mercado pblico de Florianpolis se mostraram muito pouco profissionais e no adequadas para serem fornecedores de um estabelecimento comercial, ou seja, a diferena do valor do quilo do peixe pode no compensar caso o fornecedor no cumpra com os prazos estabelecidos e garantam a qualidade.

75

Dessa maneira, o fornecedor escolhido, atravs dos critrios mencionados anteriormente, foi o Pescados Verde mar, contando ainda corn a Estao do Mar como um

Fornecedor auxiliar.
Os fornecedores listados anteriormente so relativos ao principal produto da temakeria

mvel, por isso a imporifincia de ilustrar o quadro comparativo, garantindo a melhor escolha
do Fornecedor, mas existem tambm os fornecedores de outros insumos de produo, alm das bebidas que tambm sero comercializadas, segue abaixo Temaki na Van:

a relao de fornecedores

da

Fornecedores de insumos de produo Produtos Alga Marinha Nod roasted Arroz japones Guin sake de cozinha (anima kirin) Shoyu Sakura Tradicional Vinagre de arroz Wasabi (Raiz Forte) Gergelim preto ou branco Cream Cheese Original Salmo (fil) Atum (file) Polvo Shirneji (cogumelos) Kani Manga Pepino Gengibre Acar Sal g ua e refrigerante Sucos especiais
Quadro 5: Fornecedores de insumos de produo Fame: Dados prinnirios elaborado pelo autor

Nome

Localizao

Sayuri Produtos Orientals

Trindade

Pescados Verde mar

Itacorubi

Makro atacados

Estreito

Biosfera comtrcial

Rio Tavares

76

4.4.5 Rivalidade entre os atuais concorrentes

0 mercado de temakeria em Florianpolis segue a tendncia

de crescimento

apresentada em todo o pas, especialmente em So Paulo e Rio de Janeiro. Cerca de dois anos
atras, existia apenas um estabelecimento especializado em temakis ern Floriamipolis, hoje j existem quatro temakerias, comp previso de mais duas inaugurarem no proximo vero, alm de alguns estabelecimentos que procuram oferecer temakis aos seus clientes , obviamente no com a mesma qualidade dos estabelecimentos especializados. A anlise dos concorrentes sera feita atravs dos atuais estabelecimentos especializados em temakis localizados em Florianpolis. Primeiramente 6 leito um quadro ilustrativo com notas de um a cinco para diferentes critrios, aps essa anlise so evidenciados os principals pontos positivos e negativos dc cada estabelecimento. Segue abaixo os quadros dos estabelecimentos existentes:

Samurai (Lagoa) Critrio

Qualidade dos materiaisiprodutos
preco cobrado localizao ambiente interna condies de pagamento atendimento prestado horrio de funcionamento entregaidelivery promoes

Pontuao 12345
x
x

Samurai (Madre Benvenuta) Pontuao Critrio 12345 1

Qualidade dos materiaislprodutos preco cobrado localizao ambiente interno condies de pagamento

a
x x

x x x x

x x

atendimento prestado horrio de funcionamento entregaidelivery promo Ets

Yaahl_ Temakeria

Pon uao
1 2 3 45

Temax Temaki

Critrio
qualidade dos materiais/produtos preco cobrado locatizacAo ambiente interno condices de pagamento atendimento prestado horrio de funcionamento entregaidelivery promoces

Critrio
oualidade dos materiaislprodutos
preco cobrado localizaco ambiente interna condi 5es de pagamento atendimento prestado horrio de funcionamento entregaldeliveno promoes

Pontuao 1234 5
x
x

ff
X

13

x x x

x x

Quadro 6: Avaliao da anlise dos cone( rre lEe Fonte: Dados primrios elaborado pelo auto]

A tabela acima e suas respectivas pontuaes foram elaboradas com base na percepo

do prprio pesquisador em relao aos estabelecimentos, atravs de visitas realizadas com

77

intuito de vivenciar o papel do cliente. Mesmo sendo potenciais concorrentes do estabelecimento que pretende-se implementar, o pesquisador procurou ser o mais neutro e realista possvel em relao aos servios prestados nos estabelecimentos existentes.

Anlise dos concorrentes

Pontos fortes Produto de alta qualidade; eles contam com um dos melhores temakis de Florianpolis, corn abra crocante e bastante recheio. Pontos Fracos Ambiente: apesar de bem localizado, o ambiente mais simples, sem grandes diferenciais.

Espao interno: muito limitado, se Localizao: existe um grande fluxo de concentrando 75% da ocupao fora do pessoas, especialmente nos fins de restaurante, considerando os perodos de semana e feriado, fica ao lado da chuvas e ventos da regio. pode limitar "Caf's" bem movimentados. quantidade de pessoas atendidas. Samurai Sazonalidade da demanda: a Lagoa da Temakeria Conceio tern um pice de demanda nos (Lagoa) Prego: um dos temakis mais acessveis perodos de Janeiro a Fevereiro, jai nos em Florianpolis perodos de inverno a demanda diminui consideravelmente. Clientela: foi a pioneira em vender temakis em Florianopolis, com isso 0 estabeleceu uma clientela fiel. atendimento bom tambm fortalece esse ponto forte do estabelecimento Produto: eles contam corn um temaki Ambiente: o ambiente mais simples, bom, mas apesar de ser urna franquia da sem grandes diferenciais, o que no torna "Samurai Tern akeri a Lagoa", a muito aconchegante. qualidade inferior. Localizao: existe um grande fluxo de Espao intemo: muito limitado. se pessoas na Avenida Madre Benvenuta, concentrando 75% da ocupao fora do um dos locais que mais apresentou restaiminte, considerando os perodos de Samurai crescimento nos ltimos anos, e tem chuvas c ventos da regio. pode limilar a Temakeria quantidade de pessoais atendidas. muito potencial de crescimento. (Madrt Divulgao: apesar de ser localizado em Ben vent, ta) uma Avenida de grande movimento, 0 estabelecimento no facilmente visvel para quem passa pela rua. Atendimento: o atendimento no o mesmo da sua matriz na lagoa , o que demora 'Dais, e falta padres de atendimento. muito Localizao: o estabelecimento
bem localizado, na Avenida Bocaiva, Prep: o preo mais alto em relao aos Yaah! ao lado de um shopping de grande concorrentes analisados Temakeria ainda conta com uma movimento, e vizinhana de empresas, famlias, e

78

hotis.

Temax Temaki

Ambiente: conta com uma ambiente Atendimento: o atendimento deixa a desejar pela organizao e rankle/ diferenciado, bem aconchegante. conta com um temaki Produto: funcionamento: o de Horrio relativamente bom, mas a alga, que 6 um estabelecimento abre no horrio do dos pontos cruciais na qualidade do almoo, durante a tarde, a noite e de temaki, no chega "crocante" a mesa do madrugada, se tornando uma opo em cliente. 0 pior que a importancia da horrios que no hit estabelecimentos de alga crocante evidenciada no prprio alimentao funcionando. cardpio do estabelecimento Clientela: por ter o ambiente mais diferenciado entre as temakerias de Florianpolis, e contar com horrios diferenciados, o estabelecimento detm uma clientela fiel. Limitao do espao tsico: a baixa Localizao: localizado ao lado de urn estrutura causa limitao da quantidade shopping de grande movimento, perto da de pessoas que o estabelecimento pode Yaah! Temakeria atender Divulgao: apesar de ser localizado cm Prego: assim como o Samurai, Lem um uma Avenida de grande movimento. o estabelecimento no facilmente visvel preo mais acessivel. para quern passa pela rua. Baixa estrutura: tem uma estrutura bem enxuta, o que proporciona menor a despesas mensais, aumentando probabilidade de sucesso, e diminuindo os riscos.

Analtse dos pontos tortes e fracos dos concorrentes Quadro Fonte: Dados prinnirios elaborado pelo autor

Todos os estabelecimentos foram evidenciados com a nota mais baixo no sistema de entrega, pois nenhum oferece o sistema delivery para os clientes, esse servio 6: muito bem aceito em outras cidades, pode representar um nicho de mercado no atendido pelos estabelecimcntos. Para a pontuao de promoo, todos tambm tiveram praticamente a mesma iota. pois a nica promoo que oferecem o carto de fidelidade, que a cada 12 temakis

consumidos voc ganha um. O Yaah! Temakeria ainda apresenta uma promoo na hora do
almoo de 2 ternakis e um refrigerante por R$19,90, mas no pode ser considerada um grande diferencial.

79

Alinhando a pesquisa feitas com os consumidores, que dcmosniram grande relevncia para aspctos como qualidade do produto, prep e atendimento. com a pesquisa l e i Ias nos estabeleciementos concorrentes, que demonstram seus principais pontos fortes e fracos, possvel noiar um gap na qualidade dos produtos, e nos preos oferecidos, inclusives na promoes que poderiam oferecer. A faint de promoes demonstra, alm da falta de criatividade dos concorrentes por terem o mesmo tipo de beneficio, uma falia de atitudes pr-ativas para mauler um relacionamenio com o clienle e captar novos consumidores. No existe qualquer estimido forte que faa com que as pessoas consumam os produtos em dias difcrenciados, ou com que as pessoas que no costumam consumir passem a virar adeptos dos estabelecimentos. Essas promoes podem bene ficiar no somente o estabelecimento que for pr6-ativo, mas tambm todo o setor, caso seja feito por mais estabelecimentos, aumento a demanda consumidora de produto relaiivamente novo e ainda em grande expanso,

4.5 Anlise estratgica

Essa etapa, uma das mais importantes para o empreendedor, pois a estratgia fornece um norte para organizao, e define como ela ir atingir scats recursos. Corno uma estratgia impltica, fica muito mais When que todos os colabores realmente entendam c contribuamn para o sucessa da mesma. Como citado por 1)bl - ileitis (200S), a eirayrio da estralgia se apoia
nu misso e viso da organizao, so elas:

Misso: Proporcionar uma alimentao rpida e saudvel, em locais de fcil acesso au consunlidor.

Viso: Ser referncia nacional em nos setores de culinria japonesa e comida rpida.

Aps ter bem claro esses dois preceitos, formulado a anlise interna e a anlise exlerna, atravs da matriz SWOT que segue na prxima pgina

80

Anlise interna

Anlise externa

Forcas: - possibilidade de deslocamento de acordo com a demanda - agilidade de preparo e consumo - reduo de despesas, pelo no aluguel de ponto comercial. - baixa estrutura e despesas operacionais

Oportunidades:
- cidade litornea com major facilidade de produtos frescos - maior aceitabilidade do mercado por frutos do mar - crescimento da procura dc alimentos saudveis - aumento do consumo dc alimentos fora de casa (restaurantes, lanchonetes, etc.). - crescimento de consumos de comidas japonesas, em especial os temakis. Ameaas: - falta de parcerias para o local cia temakeria - falta de aceitabilidade do pblico - entrada dc novos concorrentes no mercado - polticas governamentais restritivas

Frac uezas: - perecibilidade dos alimentos - falia de local abrigado de chuvas e ventos - limite de espao para produo - falta de espao Fsico para sentar

Qualm 8: Anlise S.W.O.T.

Fonte: Dados primrios claborado pelo autor

Aps definir as oportunidades e ameaas e as foras e fraquezas da Temaki na Van possivel estabehicut &runs objetivos e metas, so eles: Alcanar a sustentabilidade financeira nos seis primeiros meses de funcionamento, garantido que as receitas cubram todas as despesas. Estabelecer, em at trs meses de funcionamento, uma parceria com alguma empresa de eventos, viabilizando a participao de no mnimo um evento por ms nos primeiros seis meses de parceria. Cadastrar nos primeiros trs meses 500 clientes no banco de dados para relacionamento ativo com o cliente e divulgao de promoes.

A estretgia de temakeria mvel basea-se na premissa de atuar no "oceano azul", ou seja, criar o seu prprio mercado, encontrado um novo nicho de mercado que provavelmente no esteja sendo atendido_ A idia no ser concorrente direto das aalaiS telllakeriaS 011 sushi bar, nem mesmo das barraquinhas de hot-dog. Provavelmente esses estabelecimentos j Lem

81

sua clientela estabelecida, e a inteno do novo empreendimento no "roubar'' esses clientes, mas sim atender uma porcentagem de potenciais compradores, que provalvememe no esto comprando por alguma razo especifica. Claro que invariavelmente, esses estabelecimentos acabam disputando o mesmo cliente. Mas, por exemplo, um potencial consumidor que est saindo da sua curtio e deseja encontrar uma comida leve e saudvel na madrugada, provavelmente no econtrard algo com facilidade. Ou ainda, o "folio" (pessoa que acompanha o trio eltrico em festas de carnaval) que est dentro do show e acaba saindo da festa em busca de comida, ou deixa de consumir pela falta de oportunidades. Esse so alguns exemplos que a temakeirit movel deseja atender. A temakeria mvel tad dois focos essenciais de atuao. Um deles o fixo onde ela ir se estabelecer. Por exemplo durante os dias de semana a. van pretende se instalar cm um local de grande movimento de pessoas, perto de centros comerciais, faculdades e colgios. Durante o perodo noturno e fins de semana, a van ficar instalada em locais perto das casas noturnas de principal movimento. Para esses dois locais, sero feitos parcerias que garante a viabilidade c legalidade do empreendimento.

O segundo foco da van atuar dentro de grandes eventos. onde existe uma demanda
ainda no atendida com esse tipo de servio, e muitos consumidores potenciais pelo prprio pblico-alvo desses eventos. A inteno estabelecer parcerias com empresas que possuem urn calendrio durante o ano de grandes eventos. Essa parceria tende a ser benfica para todos os lados , O cliente passa a ter um novo servio no show e sente mais confortvel pela variedade de produtos. A empresa promotara do show agrega mais valor ao evento, tendo um grande diferencial competitivo, alm da diversi ficao de fontes de receita para o evento que aumenta ainda mais a sua lucratividade. Por km, obivamente, a temakeria mvel aumentaria a sua receita e venda dos produtos. A temakeria mvel atuar com uma estratgia de diferenciao de custos, como proposto por Porter (1991), pretendendo oferecer o temaki com um preo mais acessvel ao seus consumidores. Atendendo provavelemente uma demanda lambm no atendida, pois o preo

de venda do temaki hoje ainda maior que outros tipos de comidas rpidas. Com a
popularizao da culinria japonesa, a temakeria mvel busca atender aqueles clientes que no custumam comer com frequncia ou aqueles ainda que nunca exprimentaram, por causa da diferena de preo cm relao aos seus bens substitutos. A temakeria mvel pretende ainda estabelecer Lima estratgia de relacionamento ativo

com seus clientes. Hoje, os principais estabelecimentos desse segmento no contam com algo diferenciado que estimule o consumidor a frequentar o local em dias que normalmente no

82

iria. Coin a estratgia de relacionamento ativo, a temakeria mvel, pretende alm de inform:li e deixar o cliente atulziado das novidades, promover promoes "relmpago", estimulando o consumo de produtos em dias de menor movimento. Por exemplo, a tera-leira do iemaki cm

dobro, ou na segunda-feira traga um amigo e ganhe uma bebida, etc. Fazendo com que essas pessoas consuman em dias que normalemente no iriam, e aumentando consequentemenie a receita do empreendimento. Por fim, outra estratgia da temakeria mvel, e atuar com os apelos da

sustentabilidade. Visto que uma problema real e que afeta a todos, o novo empreendimento busca ser adpto de praticas sunietveis, que alm de ser benfico pain o negcio como na
Lodo, acaba gerando urna mdia espontnea ainda mais forte, por ser tratar de algo novo,

diferenciado, e ate - ando com as principais preocupaes globais.

4.6 Plano de Marketing

0 piano de marketing, entra nesse contexto como um complemento da estratgia do negcio. 0 plano tem objetivos especficos, que so diferentes, porm complementares, dos objetivos estratgicos. Antes de definir os objetivos, if. necessrio avaliar as oportunidades e ameaas, assim como as foras c fraquezas dentro do ambiente de marketing da empresa.

Amite Sterna

, ir, -

M Arias iiiteiii'a
Oportunidades:

friA lliSTMIRM

Forcas: .- Van como meio de divulgao _- Mobilidade para divulgao

Fraquezas:

.- limitao de recursos financeiros .- falta de um espao fisico estabelecido

Quadro Andlise S.W.O.T. de marketing Fume: Dados primrios elaborado pelo autor

.- mictia espontHnea gerada pela inovao .- atuar em difeientes cidades _- atin g ir grande quantidade de p e ssoas Ameacas: .- mal tempo e chuva .-falta de parcerias .- poder de rnidia dos . -andes concorrentes

Sendo assim, aps a analise dos ambiente externo e interno, so definidos os obje[i% os do plano de marketing:

83

inserir a marca "Temaki na Van" no mercado estabelecer novas parceiras para locais de atuaao da "Temaki na Van" conseguir fi nanciamentos para o empreendimento

Para inserir a marca no mercado, o posicionamento que a Temaki na Van deseja ter na mente do consumidor 6: Ser percebida como um produto saudvel, de qualidade, com extrcina higiene e produtos extremamente frescos. Um ambiente agradvel, corn um Mini() tcmaki a um preo acessivel.

O logo da temaki na van, ser algo que represente o alimento c. a velocidade da comida
rpida. A logotipia, que a letra que identifica a marca, sera baseado em algo diferenciado que min exista atuamente no setor.

agua Logo Temaki na Van Fonte: Dados primarios elaborado pelo autor

Figura 6: Logoti pia Temaki na Van Fome: Dados primgrios elaborado pelo autor

O slogan, frase que busca ficar na cabea do consumidor, ser atravs da seguinte
frase: "Temaki na Van! Porque aki tern Temaki". As cores do produto escolhidas foram. as predomintincias de vermelho e salmlio/laranjado, que indicam fome e insaciedade. A prpria van ser uma meio de divulgaao, j que se deseja fazerplotagem (desenhos na van), servindo como um outdoor ambulante.

84

Figura 7: Modelo de plotagem Tamaki na Van Fonte: Dados primrios elaborado pelo autor

A Temaki na Van ainda contar corn algumas promoes como: Propaganda atravs de brindes chaveirinho. Mon, camisetas, bons,

decalques, dentre outros; rdio (Jovem Pan e AtIfintida), televiso, midia impressa (jornais e
eletrnico, bus-door,

revistas - ABRASEL), outdoor, banner, Internet, banner Newsletters, Folders, Informativos;

Marketing Esportivo: apoiar e/ou patrocinar eventos esportivos; Flyers: parceria com empresas do ramo de entretenimento; Concursos; colocar no mural quem foi o recordista em comer mais temakis em

menor tempo; Consumo do produto: Callao Fidelidade.

0 foco do plano de marketing do referente trabalho, 6. fornecer diretrizes e idias para um trabalho mais aprofundado, uma vez que foco do trabalho analisar a viabilidade do empreendimento, e para um piano de marketing com especificaes visuais e detalhes especificos de sua implementao, poderiam render um novo estudo focado apenas nesse proprsito.

85

4.7 Plano Financeiro

0 plano financeiro 6 praticamente a ltima parte do estudo, onde busca-se colocar em nmeros tudo aquilo que foi dim durante o trabalho. O propsito do piano financeiro analisar quanto realmente ser necessrio de investimentos , fornecendo um viso mais clara para o empreendedor, e possibilitando analisar o retorno financeiro que esse empreendimento ir gerar, facilitando tambm na obteo de recursos de terceiros. Aps evidenciar os custos envolvidos no investimento do projeto, 6 apresentado tabelas com os custos dos produtos que sero fabricados na Temaki na Van. para possibilitar previses e estimativas, mais realistas possveis no estudo. Segue o levantamento dos investimentos necessrios para inciar o empreendimento dc temakeria [novel:

atida I I I ovas o men to incite]

Produto 2
in

Custo
R$ RS AS 20,00 12,00 8,50

OTD
4 AS AS AS R$

Subtotal
80,00 96,00 51,00
227,00

Cardpios Porta Shoyu acrilico (100 ml) Moedor de gergilim

E,

e
6

3
subtotal

-E

10

Faltador legumes Pedra para Amolar Facas Suehira (Grana #300) Faca para peixe - Shimoura Faca para Sashimi e Sushi Yanaguiba (210 mm Faca especial para corle Sashimi e sushi Pina remoo espinha peixe Esteira para sushi Pegador de alimentos terra (frituras) Colher de bambu Esplula bambu Tabua de corte 44x25 cm Conj. Poles a vacuo -4 pegas (2 x 600 ml, 2L e 3,2L) Lixeira grande SOL polielilenc Bacia para arroz

AS

89,00 29,90 154,90 49,90 129.90 19.90 7.50 13,70 7,95 8,50 89.70 97,43 99,90 30,00

1 1 1 1 1 1 2 1 1 1 2 2 1 2

AS AS AS EIS AS AS AS AS AS AS AS AS AS AS R$

89,00 29,90 154.90 49,90 129,90 1990 , 15,00 13,70 7.95 8,50 179.40 194,86 99,90 60,00
1.052,81

ns
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subtotal Note book DELL Vostro 1320- com bateria extra Cadeira de escritrio Software p/ caixa Calculadora com impresso subtotal
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2.231,00 109,00 300,00 159,90

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2.231,00 109,00 300,00 159,90

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Estufa vitrine fria standart tild 33x40x80cm Refrigerador horizontal Gelopar GBFE 160 Refrigerador vertical Gelopar c/ porta de vidro 410 L

AS

475,00 3.125,00 3.114,00

1 1 1

AS

475,00 3 125.00 3.114,00

AS AS

AS
AS

86

Cook lop eltrico electrolux vitroceramico 1 boca Forms eltrico 5L Mondial Panela eltricas t_ arroz

ns
AS
AS

25010 129,90 129.90

1 1 1

R$ AS AS
R$

250,00 129.90 129.90

7.223,80

subtotal
Ar condicionado split 7.000 BTU Moveis planejados ,,S > Taxas e homologao do veiculo Personalizao da van Parcela da entrada do financiamento Van IVECO Da li AS AS AS 799,00 3.000,00 3.500,00 5.000,00 49.000,00

1
1 1 1

AS R$
AS R$

799,00 3.000,00 3.500.00 5.000,00 49.000,00

61.299,00

AS

As

AS
R$

subtotal
1 E

Material de divulgao e aes romocionais Site

AS
As

7.000,00 1.000.00

1 1

AS AS
R$

7_000.00 1.000,00
8.000,00

subtotal re 0, 3 subtotal
Registro de marca Abertura empresa - CNPJ AS AS 2.000,00 1,000.00 1 1

AS AS
R$

2.000.00 1.000,00
3.000,00

r,
subtotal
in co
M tn
e

Capital de giro

AS

15.000,00

AS
R$

15.000,00
15.000,00

Saboneteira para alcool em gel

Suporte papal toalha Desodorizador de ambientes Avental Crachs Tocas Calas Uniformes (camiseta / baby look)

AS R$ R$

19.10 23,14 8.50 17,50 5,00 5,00 25,00 17,00

1

AS

3820 23,14 8_50 135.30 30,00 20,00 150,00 102,00

476,84

1
1 6 6 4

AS
AS

R$
AS AS AS AS

AS
AS

" a

cu 0

R$ R$ AS
R$

6 6

subtotal

TOTAL R$ 99.079,35
Fonte: Dados prinillirioS elaborado pelo autor

Dessa maneira, possvel elaborar a tabela abaixo, com o resumo dos investimentos por cada cateuoria definida pelo pesquisador.

Categoria
Acessrios para Clientes Utenslios de cozinha Caixa Equipamentos
Automvel (Van)

Subtotal
RS RS RS RS RS RS RS RS IS 227,00
1.052,81

2.199.90
7_223,80 61.299,00 8.000,00

Marketing
Legalizacio

3.000.00
15.000,00

Capital da giro Demais gastos

476.84

TOTAL
Quadro lOi Investimento incial resumido Fonie: Dados primrios elaborado pelo autor

RS 99.079,35

87

Para dental urna anlise financeira corn maior

prectiso, so elencados lodos os

custos unitarios de de produo dos temakis que sero oferecidos pela Temaki na Van. O
primeiro detalhamento o de custo dos insumos para produzir o Shari (arroz temperado

japons), que ei urna mistura de Gohan (arroz japons cozido sem icmpero) e So (tempero do
arroz. Na receita de 1 quilo do arroz, esto todos os insumos necessarios para produzi-los. Aix:is a tabela da receita do arroz, seguem todas as tabelas dos sete tipos de temaki que sero oferecidos. incialmente, pela Temaki na Van (tabela 13 a 19).

Tabela 12:
insumos

Custos dos insumos para receita de

LIM

quilo de arroz

Receita

kg Arroz
Qntde Pre o compra

Qntde 10.000
ml

Preo/kg RS 0.45

Vinare de arroz

100

ml

RS

45,00

Acucar Sal Sake de cozinha Arroz -a ones Guin

TOTAL

150 16
50

fl fl
ml

1000

fl

RS RS RS RS

1.90 1 000 1,00 1 000 127.50 10.000 3,99 1 000

fl RS fl RS
ml

fl

RS RS
R$

0.29 0.02 0.64 3 99

.

5,38

Yoffie: Dados primrios elaborado pelo autor

Tabe Ea 13: Custos dos insumos para o temaki salmao simples

TEALAKI SALMO SLNIPLES

losumos Qutde

Valor

Salmo

90

RS 2.70

Arroz pronto (shan) Alga marinha Nori Cebolinha Shoyu Sakura Wasabi Porta temald cinta
TOTAL

60 0,5 0.5 14 0,4

1

g folha g ml
g

conj

RS 0 : 32 RS 0,16 RS 0.05 P.50.13 RS 0,02 RS 0,39

R$ 3,77

Fome: Dados primrios elaborado pelo autor

88

Tabela 14: Custos dos I-ISM-110S para o temaki atum simples

TEALAICI ATUM SIMPLES lesamos Qotde

Atum Arroz pronto (shari) Alga marinha Nori

Cebolinha

90

Shovu Sak -ura Wasabi em pasta

60 0,5 0.5 14 0,4

1

folha
g

ml
g

Porta temaki + cinta TOTAL

con]

Valor RS 2,25 RS 0 :32 RS 0.16 RS 005 RS 0,13 RS 0,02 RS (1 39 RS 3,32

Fonte: Dados primrios elaborado pelo autor

Tabela 15: Custos dos insumos para o temaki polvo simples

TEMAM POLVO SIMPLES Qntde Laminas 100 Polvo coado g 60 Arroz pronto (shall) g

Valor

RS 1.80 RS 0: 30
RS 0.16 RS 0.16 RS 0,05

Alga marinha Non i

Shovu Salcura
Was abi em pasta

0 :5
14 0 .4

folha ml
g

Porta temala -4- cinta

conj

TOTAL
Fonte: Dados primrios elaborado pelo autor

RS (139 RS 2,86

Tabela 16: Custos dos insumos para o temaki salmao co upleto

TEALAIa SALALk0 COMPLETO Valor Qntde RS 2,70 90 g Salmo RS 0,32 60 Arroz pronto (shun) g

kimonos

Alga marinha Non i

0,5
2

folha

RS 0,16

Gergilirn preto ou branco

Cebolinha Shovu Sak -ura

Wasabi em pasta

0.5 14
0,4

g ml
g

RS 0.05 RS 0,05 RS 0.13

RS 0,02

Porta ternald + cinta TOTAL

conj

RS 0,39 RS 3,82

Fome: Dados primarias elaborado pelo actor

89

Tabela I 7: Custos dos insumos para o temaki atum completo

TEMAM ATUM COMPLETO

Insumos Qntde 90
60 0,5 2 0,5 14 0,4

Valor

Atum
Arroz pronto (than) Alga marinha Nori Gergilim preto ou bronco
Cebolinha

g
g

RS 2,25
RS 032

folha

RS 0,16 RS 0,05 RS 0,05 RS 0,13

KS 0,02

g g
ml
g

Shoyu Solana Wasabi em pasta

Porta temaki+ cinta TOTAL

conj

RS 0,39

RS 3,37

Fume: Dados primarios elaborado pelo amor

Tabela 18: Custos dos insumos para o temaki polvo completo

TEMAM POLVO COMPLETO

Insumos Poh-o cozido Qntde

Arroz pronto (shan) Alga marinha Non GergAim preto ou branco

Cebolinha

Shovu Sakura Wasabi em pasta Porta temaki + cinta TOTAL

Fonte: Dados

100 60 0,5 2 0,5 14 0,4 1

g g

folha
g g

ml
g

conj

Valor RS 1,70 RS 030 RS 0,16 RS 0.05 RS 0.10 RS 0,16 RS 0,05 RS 0,39 R$ 2,91

primdrios elaborado pelo autor

Tabela 19: Custos dos insumus para o temaki filadelfia

TESLAIU FILADLFIA Qfilde Insomos g 90 Salmo 60 g Arroz pronto (shan) 0,5 folha Alga marinha Non 30 g Cream cheese 2 sr Gergilim preto ou branco t, 0,5 g Cebolinha 14 ml Shoyu S alcura 0.4 g Wasabi em pasta cord 1 Porta temakii- cinta TOTAL
Fonte: Dados primarios elalrado pelo 'tutor

Valor RS 2,70 RS 032 RS 0,16 RS 0.67 RS 0.05 RS 0,05 RS 0,13 RS 0.02 RS 0,39 RS 4,49
,

90

Ao somar os valores dos tipos de temakis produzidos e dividi-los pelo nmero de diferentes tipos, obtemos a mdia simples de RS3,50, ou seja, o custo mdio de um temaki produzido. Esse o valor que utilizado no estudo para um comparativo mais apropriado de previso de receitas e resultados. Para elaborar a projeo financeira mais adequada, os custos mdios dos produtos vendidos pela temakeria mvel so evidenciados abaixo:

Produto
Temaki Refrigerante
Suco especial

Custo mdio
RS RS RS RS

3,50 1.00 4,95 0,50

Bomboniere

Quudro I 1: Custo mdio dos produtos Fume: Dados prim:it -Ms elaborado pelo autor

Para definir o consumo mdio de temakis por cliente, foi feita uma pesquisa com dois dos principais estabelecimentos em Florianpolis, de maneira informal, foi perguntado aos prprios temakeiros do estabelecimento quantos temakis faziam diariamente. Na Samurai Lagoa, em media mais de 200 temakis nos dias de grande movimento. A Yaah! Temakeria, falou em mais de 250 temakis nos dias agitados, ou seja, em finais de semana. feriados ou datas festivas. Considerando a mdia da cidade de So Paulo onde temakerias com bom movimento vendem mais de 350 temakis didriamente, possvel considerar 250 temakis em dias de bom movimento como um cenrio otimista, mas atingvel para um empresa entrame no mercado considerando ainda que o mercado apresenta-se em grande expanso. Para elaborar uma projeo de vendas mais realista possvel, foi tomado como base o dados mencionados anteriormente. Como o consumo do cliente no se restringe ao temaki, foi feito um cAuclo do quanto um cliente normalmente consome de temaki. Esse clculo baseado na capacidade de lugares do estabelecimento, multiplicado pela quantidade de giros de pessoas, e por fim dividindo o nmero de temakis consumidos pela nmero de pessoas que passaram pelo restaurame. De acordo corn Mancado (2002) o giro de um restaurante ou lanchonete com bom movimento fica ern torno de duas vezes a sua capacidade, ou seja, uni restaurante com capacidade de 50 pessoas, em dias de born movimento, atende em media 100 pessoas. Com base nesses dados, segue a tabela abaixo por pessoa:
COM

a projey5o de consumo de iemaki

91

Tubela 20: Custo mto de temaki por pessoa Yaah!

Capacidade 80

Giro
2

TOTAL
160

Temahl dia Temakt por pessoa 260

16

Fonte: Dados primitirios elahorado pelo autor

Para calcular o "ticket mdio" (quantidade mdia que cada pessoa gasta no estabelecimento), foi estipulada de forma arbitrria o consumo dos outros produtos que a temakeira mvel oferece, corno bebidas e bomboniere. Esses clculos foram feitos para que o ticket mdio no passe dos R$15,00, um nvel aceitvel para refeies rpidas, e bem abaixo do ticket mdio dos estabelecimentos do mesmo setor, que ficam em torno de R$25,00 a RS30,00. A capcidade de consumo de unia pessoa tambm foi considerada, ficando cm menos de uma bebida por pessoa. A tabela evidencia a estimativa de consumo, o preo de venda de cada produto. e o ticket mdio por cliente. O prego de venda do temaki (R$7,50) est bem abaixo dos pregos praticados no mercado, que variam de R$9,00 a RSI0,50.

Tabela 21: Ticket mdio por cliente

Consumo! cliente
prod

preo mdio RS

consumo

subtotal

Temaki

7.50

16

RS RS PS RS
RS

1200 . 1,75 0.33 0,20

14,28

Refogerantatagua RS

Suco especial Bomboniere

PS

2,50 6.50 2,00

0,7 0,05
0,1

IRS

Ticket Mdio Total

Fame: Dados pronarios elaborado pelo autor

Para melhor entendimento, consideramos que a cada 100 pessoas que entramem no estabelecimento, sero consumidos 160 temakis, 70 bebidas, 5 sucos especiais e 10 produtos do bomboneire, como balas, gomas de mascar, chocolate, etc. Considerando o nmero de pessoas que frequentam essa temakeria. foi elaborado. tambm de forma arbitrria, uma projeo de quantas pessoas podero frequentar estabelecimento em 5 diferentes nveis. O nvel I seria um cenrio pessimista, onde o restaurante provavelmente no estaria no caminho do succsso O nvel 2 uni cenrio de entreada no mercado, onde a empresa pretende atuar nos primeiros messes de vida. Passando para o nvel 3, a empresa comea a consolidar unia posio no mercado. Os nveis 4 e 5 como

92

os nveis desejados de sucesso, onde a empresa pretende atuar ocm sucesso, providvemente aps alguns meses nessas etapas, jai estar sendo analisando a viabilidade de inaugurar uni

segundo estabelecimento. O nvel 4 ainda est um pouco abaixo do ravel await das temakerias existentes, e o nvel 5 est acima, pois provvel que a temakeria mvel atenda diariamente
mais pessoas do que as ternakerias fixas, por se tratar do foco na comida rpida, estimulando o maior giro corn menor tempo de permanncia do cliente e menor ticket mdio. Segue a tabela de projeo de atendimento:

Tabela 22: Nmero de clientes or dia

Nmero clientes / dia

21',3s,4 e 5' Nvel 1 Nvel 2 Nvel 3 Nvel 4 Nvel 5 15 25 35 48 60

6' e sab 45 88 130 155 180

total/semana 150 276 400 502 600

mdia/dia 25 46 67 84 100

total/ms

650 1 196 2 000

2.510
3 000

Fmk:: Dados primrios elaborado pelo autor

Com base nos dados evidenciados neste capitol, possvel elaborar a projeo de
faturamento para os cinco diferentes nveis de atuao da temakeria mvel , O faturamento foi elaborado com a quantidade de vendas do produto no ms (o consumo mdio por cliente, vezes a quantidade de clientes), multiplicando pelo prey() de venda do produto. O custo de

venda dos produtos, foi calculado pela margem, que a diferena entre o custo do produto e seu preo de venda, somando a 10% de desperdcio dos insumos utilizados para produo. Foi elaborado urna projeo de 5% de taxa de cartes de crdito, acreditando que 50%
das vendas sejam feitas dessa mancira. Esse

valor scrti anexado na tabela de despesas

mensais. possvel conseguir taxas de at 3% e que a porcentagem de vendas feitas atravs

do

cargio

de crdito seja menor, o que acarretaria

em menores

depesas

para

empreendimento, aumentando seu lucro liquido. Segue as projees de faturamento na pagina seguinte.

93

Tabela 23: Projeo de faturamento estgio 1

Estgio 1
Produto
Tema ki Refrigerante Su co especial Bornboniere TOTAL
Comisso de 5% do carto de crdito, em 50% das vendas -> Prego de venda Fatu ramen to

Custo R$ RS RS RS 3,50 1,08 4,95 0.50

Margem RS RS RS RS 4,00 1,50 1,55 1,50

gnlims

CPV

as
RS II S RS

7,50 2.50 6,50 2,00

1040 455 33 6.5

RS R5 RS RS
R$

7.800,00 1.137,50
.

RS RS RS RS RS

3.640,00 455.00 160,88 32,50

4.717,21

211,25 130.00

9.278,75 231,97

R$

Fonte: Dados primrios elaborado pelo autor Tabela 24: Projeo de faturamento estagio 2
Estgio 2
Produto Temald Re frigerante Suco especial Bombcru ere TOTAL Comisso de 5% do car-tic de crdito, em 50% das vendas -> Prego de venda RS RS
li

Custo RS RS RS RS 3.50 1,00 4.95 0.50

Marge m RS RS RS RS 4,00 1,50 1,55 1.50

gntims

Faluramen to

CPV

7.50 2,50 6,50

2.00

1.914 837 60 20

RS 14.352.00

RS

6.597.60 837,20 298,01 59.80

8.679,67

RS
RS

2.093,00 38870 239.20

RS
RS RS RS

RS

RS

R5 1L07290
RS
426,82

Fonte: Dados primrios elaborado pelo autor

Tabela 25: Pnijeo de faturamento estgio 3

Estgio 3
Produto Temaki Re frigerante Suco especial Bomboniere Prego de venda RS RS RS RS 7,50 2,50 6,50 2.00 Custo RS 3,50 RS RS RS 1,00 4.95 0.50 Margem RS 4,00 RS 1,50 RS 1.55 RS 1,50

ontimes Faturamento
3.200 1,400 100 200 RS 24.000 00 RS 3.500,00 RS RS 650.00 400,00

CPV
RS 11.200,00 RS 1.40800 RS RS 495,00 100,00

TOTAL
Comisso de 5% do carto de crdito, em 50% das vendas ->

RS 28.550,00

RS 14 3 14,50

RS

713,75

Rime: Dados primrios elaborado pelo autor

Tabela 26 Projeo de faturamento emigio 4

Estgio 4
Produto Tema la
Refrigerante

Prego de venda RS RS RS Rs 7,50 2.50 6,50 2.00

Custo RS RS RS RS 3,50 1,00 4,95 0,50

Margem gnilms

Faturamento

CPV

RS 4.00 RS RS 1,50 1.55

4,016 1.757 126 251

RS 30.120.00 RS RS RS RS RS 4,392,50 815,75 502,00

35.830,25 895,76

RS 14 056 00 RS RS RS 1_757,00 62123 125,50

Suco especial Bomboniere TOTAL

RS 1,60

RS 18.215,70

Comisso de 5% do ca rto de crdtto, em 50% das vendas ->

Fonte: Dados primrios elaborado pelo autor

94

Tabela 27: Projeo de faiuramento estgio 5 Estgio 5

Produto Temaki Refrigerante Suco especial Bombomere TOTAL Prey) de venda RS RS RS RS 7,50 2,50 6,50 2.00 Custo R5 RS RS RS 3.50 1,00 4,95 0,50 Marg em RS 45 45 RS 4,00 1,50 1,55 1,50 ontims 800 2.100 0 100 ' faturamento 45 RS RS 35000 00 5,250 00 975,00 620,00
42.825,00 1.070,63

CPV RS RS RS RS 16.800,00 2100,00 742,50 150,00

PS
RS RS

RS 21.771,75

Comisso de 5% do carto de :reap, em 50% das vendas >

Fonte: Dados primrios elaborado pelo :tutor

Aps evidenciar o faturamento da empresa, necessrio estimar quais sero as depesas operacionais, os gastos que a empresa ter todos os meses, para depois poder calcular a projeo de impostos e lucro/prejuzo liquido. Antes de evidenciar as depesas, apresentado uni quadro de estimativa dos gastos com salrios dos coladoradores, considerando o aumento dos salrios e dos cargos com o aumento do volume de vendas.

Tabela 28: Projeo de salrios estgio

FEW'S(' 1 Scio CaDa nowlaboru) RS RS RS 850 00 850,00 600 00 RS RS RS fi

1 Encargos

BeneficloS
Ferias
Quebrara I

13
00

Farmer" RS RS RS
SOOU SUOU

Vare Daw n RS RS RS ISO 00 100 110 RS RS RS RS 1 WU

IL

RS RS RS

(003 70,83 0000

RD RS RS

04 94,44 SO U!

RS RS RS

TEI1112 Fe o o
number remake'''.

80.00 48,00

1 213 2E1 01467

3.231.22

Fonte: Dados primrios elaborado pelo autor

Nesse primeiro estgio,

o scio-propritdrio trabalha

coma administrador do
affiC1011:160

empreendimetno e como caixa na parte operacional, visando diminuir o quadro de

C

despesas no inicio do negcio. O salrio de todos so compatveis com o mercado, mas no

apresentam grande diferenciais, mas a idia concientizar os colaboradores que eles crescero junto com o negcio, estimulando o engajamento de todos.

Tabela 29: Projeo de salrios estgio 2

ESIgpa 2
SIXIO

adm - coma lprolatnrol

Tomorrow' Anzio' Temortaro

IRS I RS 'RD

05000 500 00 GOO 00

RS Rs RS

0E1 00 50 00

RS RS

70 51 /003 50 110

RS RS RS

9444 5444 00 .51

RS RS RS

RS RS RS

SIDO

RS RS RS

10010 100 00

RS RS RD RI

1 083 20 1 21370 ali SI

40 00 I RS

0000

3.111.22

Fonte: Dados primrios elaborado polo autor

95

No estgio 2, os salrios so os mesmos do estgio 1, visto que a diferena entre esses nveis 6, basicamente, o valor do faturamento. Como o empreendimento busca iniciar suas atividades no nvel dois, os salrio desse nvel, so considerados os salrios inicias dos colaboradores. Passa para o nvel seria algo involuntrio,- e consequncia da atuao da empresa no mercado.

Tabela 30: Projeo de salrios estgio 3

Esligio

Encargos FGTS 13 AS RS RS AS
033:1 Finas

Benencios Quebia coe AS AS As AS

140 00

Aliment AS AS AS RS
-

Vale Transp AS AS AS RS
100 00 100 00

Soma atInsrustradoi /pro labors) Gar. ranchero I

Ausiliar ranchero

AS AS RS AS

I 000 00
700 00 1 200 00 1 000.00

RS RS RS AS

00 00 56 00

AS AS RS AS

III 11 1770 3333 11111

RI AS AS PS AS

1214.4'
11o2_11 1 679 31 1.124 41

SE 33 100.00
03.33

5000
50.00 50.00

06.00 00.00

100.00

5.560,33

Fonte: Dados pri nlrios elaborado pelo autor

No estgio 3, quando as vendas comearem a aumentar, a empresa passa a ter Irma participao considervel no mercado, o quadro de colaboradores passa a contar corn mais um colaborador. Corno a idia do negcio ser uma rede de franquias a atrais investidores, o investidor no curto/mdio prazo, j no precisa atuar na parte operacional do negcio, contratando uma nova pessoa para atuar corno caixa. 0 investidor ainda continua recebendo um pro-labore pela seu gesto como administrador. Contudo, caso o investidor/proprietiirio, no deseje contratar uma nova pessoa e continuar atuando como caixa, no haver problema algum, e ainda os custos operacionais sero menores, e o lucro, consequentemente. maior. Nesse nvel, todos os colaboradores recebem um aumento na sua remunerao base. estimulando o crescimento deles junto com a empresa.

Tabela 31: Projeo de salrios estgio 4

EsiSgiol

Encargos FGTS 13 AS AS AS AS 03 .33 03.33

150 00 ITIO 00

Beneficios Fenas Quern cc AS AS AS AS

200 00 . AhMeIll

Vale Transp RS
1 2/4 44 1 624 44 2 TT4 00

Sacia ad1111111suador (pro 1.13.r.)

RS AS RS AS

1 000 00 1 000 . 00

AS AS AS AS

00.00
00.00 144,00

AS AS RS AS

111.11 III 11
200 00

Gana ranchero 1 Author remake-no

AS RS RS

50 00 50 00

AS AS AS

0000 100 00
100 00

AS AS RE PS

'000.00
1 200 00

06 . 00

13333

0000

I 07033 7.022,22

Fonte: Dados primrios elaborado pelo autor

No estgio 4, corn a estabilizao da empresa, os colaboradores km um novo aumento na remunerao base. 0 quadro continua o mesmo, at porque a van tern o limite Fsico para colaboradores.

96

Tabela 32: Projeo de salrios esbigio

FIqio

Soma administrador DarEaborm Casa

T(1111.8)121,0 1

1 AS IRS I AS AS

1 500 00 1 000 00 I

AS RS 146 RS

120 00 00 00 144 00 0000

AS AS AS AS

12000 E 31 '0000 IOC 00

AS AS AS AS

[5007 11111 200 00 133 33

AS RS AS AS 200 00 RS RS AS 5000 50 00 50 00 RS AS RS

AS AS AS AS AS

1 911 67 1 624 44 2 444 DO 3 4 11 4 3 7.09.14

ileso
10000 100 00

anon

Tornaketro

I 200 00

Foote: Dados primrios elaborado pelo autor

Esse Ultimo estgio, a remunerao dos colaboradores est acima da mdia de remunarao base praticada no mercado, com isso a idia criar uma identidade, fidelizao e comprometimento dessas pessoas corn a empresa. Fazer corn que elas relamente percebam que esto crescendo junto corn o negcio. Para os diferentes nveis de atuao, assim como as remuneraes. existem diferentes projees de despesas. Considerando que algumas so fixas e indepentes do nvel de atuao, e outras podem aumentar com o volume de vendas, resultando em aumento da estrutura ou da capacidade. Segue abaixo as projees de despesas para os cinco nveis de atuao:

Tahela 33: Pro e 5o de despesas para os cinco nveis

FIXO Despesa
Remunerao

NNel 1 Valor RS RI RS RS RS RS RS RS RS RS RS RS RS Total RS 3231.22

100.00

Nivel 2 Valor RS RI RS RS RS RS RS RS RS RS RS RS RS RS 4.878,04 3231.22

100.00 150 00 100 00 350.00 140.00 426 82 250 00 30.00 50 00 50 00

Nivel 3 Valor RS RS RI RS RS RS RS RI RS RS RS RS RS RS" , RS RS RI RS RS RS RS RS RS RS RS RS RS RS 5.560,33

250,00 200.00 150.00 350.00 140,00 713.75 25090 30.00 50.00 300,00 350.00

Nivel 4 Valor 7.022,22

250,00 200.00 250 00 350.00 210.00 895,76 25090 30 00 50.00 400,00 450,00

Nivel 5 Valor RS RS RS RS RS RS RS RS RS RS RS RS RS RS 7.659.44

250,00 200,00 250.00 350.00 210.00

Ague Energia
Telefone

'15000
100 00 350.00 140,00 23197 250 00 30.00 50.00 50.00 -

Aluguel ponto
Aluguel mquinas carto Comisso adm Geddes (5%) Seguro da van

1070.63
250,00 30.00 50.00 400.00 450,00

Hospedagem e dominio site

Manuteno site Manuteno

Investimento em divulgao
Investimento em 'if- memento

4.683,19

150.00 8.494,08

250 00 10.607.98

250 00 11.420.07

Fonie: Dados primrios elabw ado pelo =cm

Essas depesas incluem o financiemento da van em 18 vezes, considerando o valor total da van de R$89.000,00 c tendo feito no investimento inicial a parcela de entrada no valor Iv R$50.000,00. Esses valores podem ser alterados, caso o interesse do investidor seja oferecer major ou Mellor valor na entrada, e optar por parcelar em mais ou menos vezes. Essa a uma projeo sugerida, que no imobile tanto capital no inicio do empreendimento, e que tanibm no fique com parcelas muitas altas e com prazos longos, o que pode acarretar num aumento

97

considervel dos juros

das depcsas mensais, condenando

o fluxo

de caixa do

empreendimento, assim como o seu prprio sucesso. Com base nessas despesas e nos dados j citados anteriormente, possvel elaborar uma projeo para a demonstrao do resultado do exerccio. Segue abaixo a projeo. com os dados da mdia de pessoas por dia no estabelecimento, para facili tar a visualizao de cada estgio, e ainda logo abaixo da DRE, os dados de margem bruta, ou seja, a diferena do faturamento c o custo dos produtos vendidos, a margem lquida que representa a porcentagem do faturamento que revertido em lucro, e por fim o rendimento do capital investido, para representar o quanto que o investimento inicial est rendendo. servindo como base comparativa para outros tipos de investimentos que poderiam ser feitos ao invs do empreendimento:

'Cabela 34: DRE mensal parra os cinco nveis

25

44 Estagio 2

IVIOdia de pessoas por dia 67

84

100

Estagio 1
Receitas operacional bruta (-) Dedues (=) Receita operacional liquida (-) CPV (=) Resultado operacional bruto (-) Despesas operacionais (=) Lucro operacional (-) Depreciao (-) Juros de emprslimos (=) Lucro antes do imposto de renda (-) Flrogsgo para impostos 1=) Lucro liquido 4145 193 B9r
r r

Estagio 1 RS 28 550,00 RS 0 00 I
r

Estagio 4 P535 830.25 RS 0 00 RS 35 930.25

PP

Estagio 5 RS 42 825.00 RS 0 00 RS 421325.00 (RS 21 771.75) RS 21 053 25

r

RS

9276.15 P5000

RS 17.072,90 RS 0 00 RS 17 072 90 RS 0 393.23

r

RS 92/6 75 P54 561.54

45 28.050.00 RS 14 035 50 IRS 8 494 08) RS 5 541 42 (RS 361 191 RS 5.160,23 (RS 1 561 69 ) PS] 518 54
49 14 r

(RS 4 717 21) (RS 13 679 671 (RS 4603.191 (P54 878 041 RS 3.515,18 (RS 121 651 IRS 72 231 (RS 361 19) P53.153,09 (RS 933.89) RS 2 220.11
49%

(RS 14 514.501 P. (RS 15 215.70) RS 1/614 55 IRS 7 022 221 RS 10 592_33 (RS 361 191 RS 10 231.14 (RS 1 959 91 ) PS 13 271 23
49%

IRS 7 659 4-1) RS 13.393 131 (RS 361 19) RS 13 032.62 (RS 2 342 53) RS 10 690.09
49% 250% 10.7%

(RS 725 701 (RS 969.59)

49% -10.4% I

lAergern brute MargernIquda Rendrnento an [apt& (P3100000 BO)

13,5% 2.2%

127%
3,6%

23 I%
8,3%

Fonte: Dados primrios elaborado pelo autor

Corn base na projeo da DRE, elaborado um previso de fluxo de caixa no cenrio realista, a qual deseja-se se manter o negcio sustentvel nos primeiros trs meses. sem retorno financeiro, mas atingindo o seu ponto de equilbrio. No trs meses subsequentes, desejvel comear a obter o pequeno retorno financeiro, com a estabilizao (la empresa
10

mercado, confirmando a sua consolidao. A partir do stimo ms de existncia , a empresa projeta estar no nvel quatro, aumentando o seu retorno financeiro. Aps um ano de atuao, o nvel cinco, o mais alto das projees, pretende ser alcanado, atingindo seu cenrio ideal de atuao, com a maximizao dos lucros.

98

'fallen) 35: Fluxo de caixa mensal cenrio realista (1)

Fluxo de caia mein al
Mt Data ilT61110 aoaves de .30,31 Guano
(al Lucro Yaw& AS 0 00 RS 0 00 Asa 00 RS 0.00 (RS 99 079 351 /I

Nivel 2

Novel 3

o
O ',41 no

4
RS 0 00
RS 7 770 11 RS 361 19 R5 2 591 JO 1

2 a o /10 0 00
AS 7 270 11 05 80' 19 1E5 2 581 30

se1110 3 AS/OU
RS 2 220 II FES 361 19 FES 2 581 30

I
r

ouVIO RS 0 00
RS 3 610 51 15 RS 45 3 979 73
I RS 2 566 AS 1 123 36 IPI .7 S81 211

do 6 0 nov/10 5 AS/OU U UU
RS 3 618 SI RS 361 19 AS 3 979 TJ GRS 2 058 371 AS 1 173 36 P6 no 107 PI P5361654 P5361 19 R5 5107] IRS 2 S56 37j RS I-I?] IS

4.1 Depievaio (1 Flues de colou perroanienlo das uperacaa

Anocancaolo da Soda (o] Floco de cama iesalual Flu. do collie acumulado

.,RG r.E.6 .7, 7j RS 24 93

MS 90504.

PS 24 93

012 5E4 31) RS 2493

!RS

00 555 571

!PI 4.1 711.0/I

Fun

Dados primrios elaborado pelo autor

Tabela 36: Fluxo de caixa mensal cenrio realista (2)

Fluxo de caixa mensal Mes Data ( - )Investimento atrasos de capaal propno (4-) Depreciao (=) Fluxo de caixa proveniente das opera r /es -) Amortizao da divida (=) Fluxo de caixa residual 7 jan/11 8 lev111 9 mar/11

Nvel 4
10 abr/11 11 moi/li

12 00 E
Jun/11 RS 0 00

RS 0 00

RS 0 00

RS 0 00

RS 0 00

RS

RS 361.19 PSI 632 42 IRS 7 556 77 , RS 6 076.05

RS 361 19 RS H 632 42 IRS 2 556 371 RS 6 076 05

05 361 19 RS 8 632 42 ORS 7 556 371 RS 6 076 05

RS 361 19 RS a 632 42 IRS 2 556 371 RS 6 076 06

RS 361.19 RS B 632 42 IRS 2 556 371 RS 6 076 05

RS 361 19
RS a 63242

(RS 2 556 371 RS 6 076 05

Fluxo de taiga acurnularlo

(RS 813.658.44) (RS 82.502,39) (RS 76.506,35) (RS 70.430301 IRS 64.354,26) IRS 58.278.21)

Fume: Dados primrios elaborado pelo autor

rabela 37: 11 LIXO de caixa mensal cenrio realista (3)

Fluxo de caixa inetisal

Nvel 5

Ma
Data

13
jull11

II
ago/11

15
set/11

16 out/11

17 nov/11

18
der/11

Irmaslirrvanl0 armies de es .tal apno

(+1 LIJCW14gul00

R.5 0 00 RS 361 19 RS 11 051.26 rRS 2 556 27) RS 6 494.91

RS 0 00

05 0 00

RS 0 00

RS 0 00

05 0.00

01 Depreciao

(=) Fluxo de caixa proveniente das operaes (-)Amorlizao da dMda (=I Fluxo de caixa residual Fluxo de caixa acumulado

RS 361 19 RS 361,19 RS 361 19 RS 11 051.20 RS 11 051,25 RS 11 051 20 tIRS 2.55b 3?) 043 2 aab 31) kl-GS 2 3 16 37) RS a 49-1 91 RS 6 494 91 RS 8 494 91 ( 111 -23.133,30) (05112/840] IRS 32.793.49) (RS 24.298,581 (RS 15.803,67) RS 361 19 RS 11 051 20 IRS 2 660.10 P56 49491

RS 361.19 125 11 051,20 iRS 2 556 371 RS A 49-1 91

(RS 7.308.76)

Fume: Dados prinnirios elaborado pelo autor

Tabelo 118 . Fluxo de caixa mensal cenrio realista (4)

Fluxo de caixa mensal Ms Dam 19 jan112 20 1ev/12 21 mar 112

Nvel 5
22 abr/12 23 mai/12 24 jun/12

prprio (+) Lucro liquido (.)Depreciack (=)Fluxo de caixa proveniente das opera g des (-) Amortizao da dMda (=) Fluxo de caixa residual
(-) Investimento atravs de capital

RS 0.00 RS 10 690 09 RS 361.19 RS 11 051 23 RS 0 00 RS 11 05123

RS1742,51

PS 0 00 P50.00 RS 10 690 09 I RS 10 690 09 RS 361 19 RS 361 19 RS 11 051.28 RS 11 051 28 RS 0 00 RS 0 00 RS 11 051 28 RS 11 051 28

PS 14.793,19 RS 25.045.07

Fluxo de caixa acumulado

PS 0 DO RS 10.690.09 P5361 19 RS 11 051.26 RS 0.00 RS 11 051 213

RS 36.896.35

RS 000 RS 10 690.09 RS 361 19 RS 11 051.28 RS 000 RS 11 051 20

RS 0.00 RS 10 690.09 P5361 19 RS 11 051.28 RS 0.00 RS 11 051 20

RS 47.947,63 E RS 50.998,91

Fonte: Dados primrios elaborado pelo autor

Tabela 39: Fluxo cie caixa mensal cenrio realista (5)

Fluxo de caixa mensal Ms Data 25 jul/12 26 ago/i? Nivel 5 59 mai/15 60 "un/15

prprio Lucia liqutdo (+) Depreciao (=)Fluxo de caixa provenienie dos operacdes (1 Amorlizacdo da dmda (o) Fill)03 de caixa residual
(-1 Inveslimento atravs de capital (4)

RS 0 . 00 RS 10 690 09 RS 361 19 RS 11 051 20

RS 0 GO

RS 3 . 00 RS 10 690 09 RS 361 19 RS 11 051 20

RS 0,00

RS 11 051 26
RS 70.050,10

RS 11 051 28
RS 01.101.46

RS 0 00 RS il 110 RS 10 HO 09 RS 10 690 09 05 361 19 RS 361 . 19 RS 11 051 28 RS 11 051 20 RS 0 00 1 RS 000 RS 11 051 26 RS 11 051 . 26

RS 445.793.641 RS 456.841,92

Fluxo de caixa acumulado

Fonte: Dados primrios elaborado pelo autor

99

Para melhor se adequar ao trabalho, os perodos referentes do ms 27 ao ms 58 no foram explicitados, por serem iguais os perodos j citados (25 e 26). corn excesso do fluxo de caixa acumulado, que acrescido o valor de R$11.051,28 a cada perrodo, referente ao caixa residual. Nesse cenrio, considerado como realista, a temakeria mvel pretende iniciar suas atividades no seu ponto de equilbrio, ou seja, tendo como foco prpal, no comeo do negocio, "pagar as contas" e no gerar prejuzo. 0 porno de equilibro da empresa se encontra no "Nvel 2", onde h receitas mensais RS 17.071,90.
Coln

uni publico mdio dirio de 46

pessoas. De acordo com o fluxo de caixa acumulado, o payback fica estimado em 19 meses. Alm desses dados, necessrio lembrar, que a partir do 19' ms o financiamento da van encerrado, ou seja, haver urna drecrscimo de aproximadamente R$2.556,37 das sadas mensais de caixa, o que acarretar diratemente no aumento da lucratividade do negcio. A partir das somas dos valores mensais, possvel obter o fluxo de caixa anual, no

cenrio realista, corno segue abaixo:

Tithela 40: Fluxo de caixa anual cenrio realista

Ano

Fluxo Ile caixa anual ulrroastimento graves de capital prdpno (+) Lucro liquido (a) Depreciagb (=) Fluxo de caixa proveniente das operac6es (-)Arnorlizac5o da di (1 Fluxo de caixa residual Fluxo de caixa acumulado

o
RS 0.00 (RS 99 079 151 05 0 00 RS 67 143.30 RS 4 334.23 RS 0 00 45 71 477 56 RS 000 RS 000 r(R8 30 616 44: )17.5 99 079 35) RS 40 601.14 Hi 3 3.079,15) (RS 58,7713.21)

3 2 1 RS 0 00 RS 000 RS 128 281 06 I RS 123 231 06 RS 4 334.28 1 RS4 334 28 RS 132 615 34 RI 132 615,34 RS 0 00 rtR5 15 338 22) r RS 117 277 12 . RS 132 615 34 Rs 58.990,01 Ins 191.614,24

4 RS 0 . 00 RS 123 231 06 RS 4 334.23 RS 132 615.31 r RS 000 RS 132 61634 RS 124.229,50

5 RS ti 00 RI 128 2131 06 RS 4 334 26 RS 132 615.34 RIO 00 RS 132 615,34 RS 456.844,92

Forte: Dados primrios elaborado pelo autor

Com base nesses valores, possvel calcular a TIR e o VPL do projeto, possibilitando um maior embasamento quanto a deciso de investir ou no no projeto. Essas duas medidas so bastantes complementares, sendo que no VPL. estipulado o valor da taxa de desconto, enquanto na TIR obtido a taxa maxima de retorno que o projeto pode oferecer. Para definir qual a taxa de desconto, ou custo do capital, feito um comparativo com investimentos atrativos o qual esse dinheiro poderia estar investido caso no fosse aplicado ao projeto. A Bolsa de Valores de So Paulo (BOVESPA) considerada hoje como um dos investimentos mais rentveis a longo prazo. Segundo a Veja (2007), em 2006 os papis da BOVESPA valorizaram 32%, o dobro da mdia da renda fixa, e as perspectivas para esse tipo

de investimento para o mdio e longo prazo so boas.

Devido a volatilidade desse tipo de investimento, mais apropriado elaborar uma mdia de rendimento na mesma durao do perodo do projeto.

100

De acordo corn os rendimentos da Bovespa nos ltimos cinco anos, possvel. atravs da soma dos valores e dividido pelo nmero de periodos, obter uma media simples desse perodo, servindo de base comparativa para a taxa dc desconto no clculo do VPL do projem.

Tallela 41: Rendimemos do Ibovespa

-t

ANO :-4 .
2005 2006 2007 2008 2009

2004 -

. 2005

ibovpa
2008 ANUAO'

- 2006

27,7 30,3 34.6 9,4 13,6 32,9 35,2 3,9 16,4 43,6 -8,1 11,4 -41,2 63,8

33. 4 55,94 44. 4 73,71 63.686,10 37.550,31 61.517,59

Foule: Bcvespa (2009)

A media simples, dos ltimos cinco anos, que obtemos desse tipo de investimento de 25,36%a.a.. Sendo assim, definido, de maneira arbrittiria, como taxa minima de retorno para o capital investido, o valor de 30%a.a. sobre o capital investido.

O clculo do VPL do projeto no cenrio realista para a taxa dc 30% e. de

RS114.212,38. 0 valor do VPL positivo, ou seja, alm do mnimo exigido de retorno do capital, ainda h um excedente. Atravs do cdculo da TIR no mesmo cenrio realista, obt emos a taxa de 81,60% a.a.. possvel considerar, portanto, que no cenrio realista o investimento viavl e apresenta indices bastante superiores aos de outros investimentos atrativos, como o caso da bolsa de valores. Esses valores so considerados como o cenrio realista da Temakina Van.

Considerando, que muitas vezes, devido a variveis no controldveis, o cenrio icalista no se realiza na prtica, acontecendo um cenrio otimista, superando as expectativas do projeto, ou ainda, um cenrio pessimista, onde as expectativas do projeto no so alcanadas da maneira que eram esperadas. Para isso, feito uma simulao de um cenrio otimista e outro cenrio pessimista para a atuao da Temaki na Van no mercado. Os cenrios variam de acordo com o perodo em que os cinco diferentes nveis de performance atuaram, ou seja, o nvel I no

evidenciado no cenrio realista, uma vez que a empresa visa comear suas atividades dentro do seu ponto de equilibrio. Segue abaixo as tabelas referentes ao cenrio pessimista:

101

Tabela 42: Fluxo de caixa mensal cenrio pessimista (1 )

Fluxo de caisa mensal MBrs
Data Nave we

0 IRS 99 075 3 5

(31rtveslimeno ailayes de capoal pima (+) Luca laquido 4 10epieciann (e) Fluxo de cauta proveniente das operacdes (-)71.rnornzacaa da &Oda a) Fluxo de caixa lesidual Fluxo du coax a acumula do

I jul/10 Rb 0 00

2 a /0110 RS 0 00 RE 361 19 =i) IRS 2 555 371 (RS 3 164 771

1R 9 600 .RS I. 6. 6 0s 2i

RE 361.19 RE 0 00 iRS 636 40/ RS 0,00 (RS 2 555171 (RS 99 079 35. (RS 3 164 771 57) 13 1141, // s Ri IO2. .12

RO DOU RB 6,00

5 6 dez/10 ou(110 nor/10 RS 0 00 RS 0.00 RS 0 00 RS 2 220 11 RS 2 22c 11 IR,S 969 59) I. R5 2220.11 RE 361 19 RS 361 19 RE 361 19 RS 361 IS RS 288! 30 RS 208' 30 RS 2501.30 1;.S 520 -si IRS 2 556 37) IRS 2 556 37) iris 2 556 37 1 IRS 2 556 37) P524 93 RS 24 9) RS 24 5 3 (P57 164 771 ;RS 16 3 . .76.571 135108 543 3 55 MS 108 573471 I RI 10-9 430901 3 set110 AS 0 00
4

come: Dados primarias laborado pelo auk r

Tabela 43: Fluxo de caixa mensal cenrio pessimism (2)

Fluxo de caixa mensal
Mee Data Nivel 3 10 11 9 7 El mar/11 abr/11 mal/li levI11 jan/11 RS 0 00 R$ 0 00 RS 0 00 RS 0 00 RS 0 00 RS 3 618 54 RS 3 611:I 54 RS 3 010,54 RS 3 618 54 RS 3 610 54 AS 361.19 RS 361.19 RS 361 19 RS 361 19 RS 361 19 R5 3 979 73 RS 3 979 73 P53 979 73 RS 3 279.73 RS 3 979.73 P52 556 371 IRS 2 555 371 (R5 2 556 37) (RS 2 556 371 (PS 2 556 371 RS 1 423 36 RS 1 423 36 RS 1 423 36 RS 1 423 36 RS 1 423 35 IRS 107.075.53 1 IRS 105652.17) IRS 104.228.81 ) IRS 102.805.45) (RS 101.182.091

( ) Investim ent o olrovrio de capital prprio (+) Lucro liquido (+1 Depreciao (l Fluxo de calm (armament das operacaes (-1Arnortizacin da diRda (e)Fluxo de cane residual Fluxo de caixa acumulado

12 junI11 RS 0.00 RS 3 610 54 RS 361 19 P53 979 73 (RS 2 556 37) RS 1 423 36 (RS 99.958.72)

Fonte: Dados primarios elaborado pelo autor

Tabela 44: Fluxo de caixa mensal cemirio pessimista (3)

Fluxo de caixa mensal
Ws Data

(-)Imeostimenta atravs de ca tal prprio (+) Lucro liquido +)Depreclacao (=)Fluxo de caixa proveniente das operaes -)Amorlizaclo da &Ma e) Fluxo de coma issalual Fluxo do caixa acumulado

13 01/11 RS 0.00 RS 3 618 54 IRS 361 19 RS 3979.73 MS 2 556 3 71 RS 1 423 36 (RS 98.535.36 )

14
ago/11

RS 0 00 RS 3 618 54 RS 361 19 P53 979.73 ORS 2 556 371 RS 1 123 35 (Ri 97,112,001

Rivet 3 16 15 set/11 ouL111 RS 0,00 RS 0 GO RS 3656.54 RS 3.616.521 RS 361 19 RS 361 19 RS 3579.13 RS 3 979.73 (RS 2 556 371 (RS 2 556 371 RS 1 423.36 RS 1 423 36 (P596.648.64) 1 (RS 94.265.281

17 nov/11 RS 0 00 RS 3 618 54 RS 361 19 RS 3 979 73 IRS 2 556 371 RS 1 423 36 (RS 92.841,92)

18 dex111 RS 0.00 P53 618.54 RS 361 19 RS 3 979.73 (RS 2 556 37) RS 1 423.36 (RS 91.410.55 )

Foinc: Dudes primrios elaborado pelo autor

Tahela
Mk

Fluxo de caixa mensal cenrio pessimisLa (4)

Nivel

Fluxo de caixa mensal Daia (.) Investment atonvs de capital pro/rio (+) Lucro liquido +1 Oepreciaco e)Fluxo de caixa prweniente das operacdes -)Arnoniza0So da &Ada =1 Fluxo de caixa residual Fluxo de calita acumulado 19 lan112 RS 0.00 RS 8 271 23 RS 361 19 RS 8 632 42 RS 0.00 RS B 632.42 1 13 E 32.706.14) ,

'

28 ou1112 RS 0.00 RS 0 271 23 P5361 19 RS 8 632.42 RS 0 00 RS 8.63242 IRS 5.094.40)

29 novI12 RS 0 00 RS 8211.23 P5361.19 RS 8 632.-12 RS 0 00 RS 8 632.42 RS 3.518,02

60 iutd15 RS 0.06 RS Et 271 23 P5361.19 RS 6 632,42 RS 0 00 RS 8 632.42 191 271.142,90

Fonte: Dados primrios elaborado pelo autor

Assim como foi feito nas tabelas do cenrio realista, no cenrio pessimista tambm nao silo evidenciados todos os meses do perodo do projeto. Apartir do ms 19 at ms 60. todos eles se econtram no mesmo nvel de atividades,
Coal os

mesmos valores, e fluxo de

caixa residual, com excessao do fluxo de caixa acumulado, que neste cenrio acrescido o valor de RS8.632,42 ao ms. Nesse cenrio a empresa comea atuando no vermelha ou seja. nao atinge sal pomp de equilibria permanecendo trs meses no nvel 1. No cenrio pessimista, a empresa trabalha

102

durante os trs meses seguintes no nvel 2, a parir do stimo ms comea a trabalhar no nvel 3, o qual permanece durante os seis meses seguintes. No cenrio pessimista, a empresa no chega a atingir o nvel 5, o cenrio ideal onde a empresa pretende chegar. O payback desse cenrio est em 29 meses. No primeiro ano de atividade desse cenrio pessimista, a empresa acumula um saldo de R$879,37 no perodo, acumulando um caixa negativo de R$99.958,72 no projeto. Corn a soma dos resultados dos fluxos mensais de caixa, assim corn no cenrio anterior, possvel obeter o fluxo de caixa anual, o que facilitar o clculo da TIR e do VPL, para apoiarem a deciso de investimento.
Tabela 46: Fluxo de caixa imual cenrio pessinhista
FilMO de calm(' anual ( ) IrNestimento atravis de capital propno (+) Lucro liquido ()DaFFF613450 (F) Fluxo de caixa proveniente das ap9raads (-) Arnorazaao da diada (a) fluxo de caixa residual Fluxo de caixa acumulado 0 IRS 99 079 351 AS 0.00 RS 0 00 RS 0,00 R5000 IRS 99 079 3 ( 1 I IRS 99.079.35) A. o 3 2 1 RS 0.00 AS 0 60 AS 0 00 RS 99 294 71 RS 49 627 35 AS 21 711 25 RS 2 197 Id RS -I 37S-1 28 RS 2 167 IA AS 51 794 49 AS 103 588 99 Ri?] 378 . 39 RS 0 00 RS 0 00 I. f RS 15 338 22 1 AS 103 568 99 AS 61 794 -19 RS 0 540 17 AS 64.844,30 1145 50.539.18) AS 38.744,69

AS 0.00 RS 0.00 AS 99 254 li RS 99 251,71 RS 4 334 28 RS 4 334 28 AS 103 5E18 99 AS 103 586 .99 RS 0 00 RS 0.00 AS 103 588 99 1 RS 103 568 99 AS 188.431,29 , RS 272-022,26

Fonte: Dados primrios elabmado pelo autor

Neste cenrio o VPL, com a mesma taxa de desconto de 30% a.a., Ilea cm R$49.456,75. J a TIR econtrada a taxa de 47,27%a.a.. Sendo assim, mesmo com valores gem ideriores ao do cenrio realista, o cenrio pessimista ainda se encontra como um atrativo para investimentos. Em contrapartida ao cenrio pessimista, apresentado
LI

ma anlise do cenrio

otimista, acreditanto que tudo possa ocorrer a favor do empreendimento e o mesmo tenha unia tima aceitao no mercado.
Tabela 47: Fluxo de caixa mensal cernirio otimista
Flux de caixa.,iensal Sias 1.7atn (Llawalunvom anaves de capital prowo it) Loom liquido Depreciacdo Jo) Fluxo de caws wovemente das operacdes (LAmonizado da divide 1.1 Fluxo de caixa residual Fluxo de caixa acumulado ((iv& 3 2 juti10 I ago/10 AS 0 00 RS 6 . 00 IRS 99 079 J R5 3 611 54 RS 3 616 54 AS 0 OE 05 361 19 I RS 0 00 I P5361 19 AS) 975.73 AS 3 9 7 9 73 135 008 75 / , 'RS 2 556 371 RS 000 00 1 42316 IRS 99 079 351 145 1423,318 (RS 99.079.351 (RS 97.655.991 IRS 96.232.33 )

3 4 sei/10 ouv10 AS 0.00 (a 0.00 AS 0211 23 00 3 018 SI 135 361 19 AS 3E1 19 AS El 032 42 IRO 3 970 73 IRS? 556 371 iRS 2 556 171 AS 6 076 06 RS 1 423 36 5' . m0537) IRS 03.133,221

Nivel 4 5 novI10 RS 000 RS 0 211 23 AS 361 , 19 115 632 42 P5? 599 371 As 0 01605 RS 02.657.171

dez/10 145 0.00 RS 0 270 .23 RS 361.19 RS8 632,42 (RS 2 556 371 Ria 076,05 IRS 76.58113)

Fonte: Dados primtirios elaborado pelo autor

103

Tabela 48: Hum) de caixa mensal Cenrio otimista (2)

Plano de caixa mensal Ms Data 7 jan/11 8 1ev/11 9 mar/11 Nvel 10 abr/11 11 mai/11 12 jun/11

(-)Investimenla atravs de capital prprio (4) Lucro liquido (+1 Depreciao (=)Fluxo de caixa provemente das operaes (-)AmorUzaclo da dixida (=)Fluxo de caixa residual Fluxo de caixa acumulado

RS 0 00 RS 0 00 RS 0 CO R5 0 00 RS 10 690.09 RS 10 690 09 RS 10 690 09 RS 10.690.09 RS 361 19 RS 161 19 RS 361.19 RS 361 19 RS 11 051 28 RS 11 051 28 RS 1) 051 28 RS 11 051 20 1R5 2 556 37 1 (RS 2 556 371 (RS 2 556.371 (RS 2 556.37) R5 8 494.91 RS 8494 91 RS 8 494 91 RS El 494 91 IRS 68.086,22) IRS 59.591.31) (RS 51.096,40) (RS 42.601,501

RS 0,00 RS 0 00 RS 10 690 09 RS 10 690.09 RS 361 19 RS 361.19 RS 11 051 28 RS 11 051 28 (RS 2 556 37) (RS 2 556.37) RS13494.91 RS a 194.91 RS 34.106.59) (RS 25.611,68)

Fonte: Dados primrios elaborado pelo autor

Tabela 49: Fluxo de caixa mensal cendrio otimista (3)

Fluxo de caixa mensal Ms Data f. we 13 jul/11 14 ago/11 15 set/11 , 16 out/11 17 nov/11 18 dez/li

RS 0 00 ellovesiimento atravs de capital prpno RS 10 690 09 ido (11 Lucro lqu RS 361 19 (+) Depreciag3o RS 11 051.26 (=1 Fluxo de caixa proveniente das operacdes (RS 2 556 37, (-)Amorliza0o da dMda RS 8 494 91 (= 1 Fluxo de caixa residual I (RS 17.116.77) Fluxo de caixa acumulado

RS 0.00 RS 10.690.09 P5361 19 RS I I 051 28 IRS 2 5563/I RS 0 494 91 (RS 9.521.86)

RS 0.00 RS 10 690.09 RS 361.19 RS 11 051.28 (RS 2 556 37) RS B 494 91 1F1S 126.96)

RS 0.00 RS 10 690.09 RS 361.19 RS II 051.26 IRS 2 556 371 RS 13 494.91 RS 8.367,95

RS 0,00 RS 10 690 09 P5161.19 RS 11 051,28 IRS 2 556 37 1 RS 0 494.91 RS 16.862,86

RS 0 . 00 RS 10 690 09 P5361 19 RS 11 051 28 (RS 2 556 371 RS 8494.91 P575.357.72

Fonte: Dados primrios elaborado pelo autor

rithelit 50: Fluxo de caixa mensal cenrio otimista (4)

Fluxo de caixa mensal Mos
Data Nvel 5

HInvestimento atravs de capital prpno (4) Lucra liquido ( 4 ) DepreciagSo (1 Fluxo de caixa proveniente das operaes (1 ArnortiXaco da dMda (=)Fluxo de caixa residual Fluxo do caixa acuruulado

19 jan/12 RS 0 00 RS 10 690 09 RS 361.19 RS 11 051.28 P50 00 RS 11 051.28 RI 36.409,05

24
jun/12

RS 0 00 RS 10 690 09 RS 361 19 RS 11 051 28 RS 0,00 RS 11 051 28 RS 91.665.44

25 jul/12 I RS 0.00 I RS 10 690 09 RS 361 19 RS 11 051 28 RS 0.00 RS 11 051.28 RI 102.716,71

60 jun/15 RS 0.00 RS 10 690.09 RS 361.19 RS 11 051,28 RS 000 RS 11 051.28 RS 489.511,45

Fonte: Dados primrios elaborado pelo autor

Conforme elaborado nos dois cenrios anteriores, novamente, os meses finais do

projeto, que apresentam os mesmos valore (exceto o fluxo de caixa acumulado), no so apresentados, para uma maior adequao ao trabalho. Nesse cenrio, 6, acrescido o valor de RSII.051.28 ao perodo, do ms 19 ao ms 60. 0 paybctck nesse cenrio fica em 16 meses. Assiffl como nos outros cenrios, apresentado abaixo o flux() de caixa anual no cenrio otimista.
Tabela 51: Fluxo de caixa anual cenrio otimista
1 RS 0 DO (RS 99 079361 ' (-)Investirnento alraves de capital propno P599 809,83 RS 0.00 (4) Lucro liquido P54 334 26 RS 0 00 (i) Depreciado RS 000 RS 104 144.11 (=) Fluxo de caixa proveniente das operaes '(PS 30 6 7 6 4 11 RS 0.00 (1 Arnortizaao da dMda (RS 99 079 351 RS 73 467 67 (=)Fluxo de coma residual MS 99.079.35( (RS 25.6)1,68) Fluxo de caixa acumulado
Fluxo de caixa anual

Ano 3 2 RS 0.00 1 RS 000 RS 128.281.06 RS 128.281.06 PSI 334 28 RS 4 334 28 RS 132.615 31 RS 132 615 34 RS 0,00 PR5 15 338 22) .. RS 117.277.12 RS 132 615.34 RS 91.665,44 , RS 224.280,77

RS 000 RS 128 201.06 P5 4 334 28 RS 132 615.34 r R5 0.00 RS 132 615.34 RS 356.096.11

5 RS 0 00 RS 120 28106 1454,334,28 RS 132 615.34 r RS 0.00 RS 132 615 34 P14.89.511,45

Fonte: Dados primrios elaborado pelo autor

104

O VPL para o cenrio otimista, novamente, com a taxa de 30%a.a. (3 de RS169,340,48. A taxa interna de retorno fica em 96,11%ii.a. Nesse cenrio, o empreendimento se torna inida mais atrativo,[seja pelos indices acima, pelo indices acima, pelo payback citado. ou mesmo pelos fluxos de caixa apresentados. Desse modo, com o intuito da anlise financeira em fornecer inputs para a deciso de investir ou no no projeto, o projeto se torna bastante atranfente e financeiramente vivel em seus diversos cenrios, Por fim, essa anlise fornece a base essencial para as conclusbes finais apresentarias no prximo capitulo.

105

5 CONCLUSES

Este capitulo tem por finalidade apresentar as concluses do estudo proposto. j amilisadas durante o trabalho. De maneira obejtiva, o capitulo final eveidencia o prposito do trabalho, seus objetivos, e se estes foram alcanados. O preset estudo analisou a viabilidade econmico-fiananceira de LIM Temakeria Mvel em Florianpolis, denominada de Temaki na Van. Para verficar essa viabilidade foram propostos os objetivos complementares que pudessem atestar a viabilidade legal do empreendimento, fonecessem um melhor entendimetno do mercado, e objetvassem os aspectos financeiros do empreendimento. O empreendimento, durante os estudos, aps a consulta de rgos responsvei, se mostrou legalmente vivel , atuando em locais privado. A area particular pode ser do proprietrio LI() empreendimento ou estabelecida atravs de parceiras. A atuao

em locais pblicos Sc

mostrou bastante limitada, em razo de novas restries impostas pelo rgo competente. A anlise do mercado, foi baseada em urna adaptao da proposta das cinco loias competitivas, propostas por Porter (1991), entrada de novos concorreme. anlise dos compradores, anlise dos fornecedores, analise dos bens substitutos, e rivalidade entre os atuais concorrentes A entrada de novos concorrentes no mercado no se rnostrou uni ator

limiiante no aspecto financeiro, contudo, os aspectos legais e a possvel consolidao de unia empresa pioneira podem limitar bastante essa entrada. Quanto aos bens substinnos, foram encontrados diversos estabelecimentos que podem atrair a ateno do mesmo consumidos da Temaki na Van, porm, na maioria das vezes, esses estabelecimentos oferecem uma comida rpida, mas no muito saudvel, ou uma comida saudvel que no seja rpida com um preo menos acessvel (mais de R$30,00 por pesoa) . Desse modo, a Tcmaki na Van se
I 11 ONNU LI

um

empreendimento in vador, oferecendo para os consumidoresuma comida rpida, leve, saudvel, um preo mais acessvel (R$14,00 por pessoa). Na anlise cio compradores, foi evidenciada uma grande apreciao pelo temaki. pelts

pessoas quo consomem comida japonesa, onda 85% reveler= que gosiam do protium, Omni
ponto essencial dessa anlise, foram os fatores de preferEncia dos consumidores em uni restaurante japons, so eles, qualidade/sabor dos produtos, preo e atendimento, IICSSZL respectiva ordem de prioridade. Alinhando esses dados com a anlise dos concorrentes

ex istentes, foi possvel inferir tun possvel gap entre a oferta do estabelecimentos, e o que os
cliente desejam, especialmente nos dois principais fatores de qualidade dos produtos e preo. Evidenciado um bom direionamcnto para a estratgia da Temaki na Van de baixo custo.

106

Finalmente , a anlise financeira, talvez a mais importante para o referente estudo, se mostrou bastante favorvel para a implementao do novo empreendimento. Corn ulna mdia de 46 pessoas atendidas por dia, possvel alcanar o ponto de equilbrio do empreendimento, considerando a mdia do mercado de mais de 100 pessoas didriamente, esse se mostrou um ponto positivo. Em termos de retorno financeiro, o empreendimento apresentou um payback de 19 meses no cenrio realista, e uma taxa interna de retorno de 81.60%a.a., que comparada a media dos ltimos cinco anos de 25,36%a.a. de um investimento considenivel atrativo mercado, como o caso da Bolsa de Valores de So Paulo, a Temaki na Van se mostrou ulna excelente opo de investimento. Mesmo num cenrio pessismta, a taxa interna de retorno do empreendimento ficou em 47,27%a.a ainda assim ficando bem acima do retorno mdio oferecido pela Bovespa. Por fi m, aps o referente estudo, com base nas anlises feitas, a Temaki na Van pode ser considerada um modelo de empreendimento inovador com boas chances de sucesso. alm ser unia boa opyrto de investimento. Concluindo, possvel ahmar que, atravs da amid! se economico-financeira, a implementao de uma Temakevia Mvel em Florianpolis Para futuros trabalhos, sugerido um estudo sobre a possibilidade de expanso da temakeria mvel para outras capitais brasileiras, visto que as leis e restries podem ser especificas em cada cidade. Um estudo como esse viabilizaria a expanso da temakeria mvel para outros estados, possibilitando o estabelecimento de um rede de franquias.

107

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110

APliNCICE A

- Questionrio de pesquisa
A

tmg

UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA

Este questionirto de cunho acadmico, e visa tontrlhulr para a elabotarao do Trabalho de ConclusSo de Curso do academia" Pedro alarron Pereira, matricula Ng/520132-2, graduando em Ildnunistragio de Empresas pela Unlversidade Federal de Santa Catarina em 2409.u2i

I) Costuma c onsumir cambia taponesa? ]Sim [ ] No [Pm do qu eatiCiriano I 2) Essa ref nisi leita em restaurantes (ou similares)? ] No (psile :ar ea ouestao 3) Qua) o seu restaurarde de comblaIarionesa preterido?

a] com qual trenquiEncla vai a restaurantes de comida Japonesa? Semanal ] Outit

II

Mensal

[ I it- rnestral

SJ Voc sabe o que temak I (cane de alga, Corn arms japones e diversos tipos do rec heios)?

)5 rn
N20.

6) Gosta de tern-ski?

(Sun
Nunca esnelmeD16) ] Naci 7) Em uni restaurants japones. qua is (stores voc considera niais imp orrantest (enumere de lab. em ordem crescente, Gs Cue viCe Ma 5 ia 3r25 . saborinuatdade do pro-dub) [ I Preo J toca lino do estatie cc memo Ambiente inttrem. move 1. decorarao. Et C ) J menoimento ao clieei e (rapider ]qualicade co alensI :memo) Qua) a sua laiza etria? [ ] rite 17 anos ] lb a 28 anos ] a 361 epos 1, 39a ilb arms

1 ii a SS a nes ) E9 a 65 anas

OBRIGADO I

111

ANEXO A - Instrues para obteno do Alvar Sanitrio:

NUFFMAA MIVelpill CIE CI. DRIANOPIll Is

P1415-CIDADA0
CP,e1..s101.1..

SANEAMENTO E SADE
Serv- Carro/DrIve-b/Quiosque/Siniares - 12123

1:11 DESCRKIOt

Referente so sivara sank...no para estabelecimentos que exeram atividades reLiciondasi comeraategio de aimentos em trageis, quiosques, etou outros adaptados papa este firn.

13 FORMA

DE SOLICITAR:

Pessoalmente ou pot ntemiedio de terceiros. portando CPF elou Re. em qualwei 'Undade Pro-Cdadio.

CI

DOCUMents

tEcEssiR105:

Reeuerirnenm; Copra do Contrato Social, ltima Alteragio; Copia do RU e CPF (pessoa fisma); Cpia do CNPJ (pessoa jurdica); Tava de Alvar Sanitrio (DAM); RE:2.7:j0 COT o nome comp eco de [odes os trabalhadores e colaboradores corn os dsoectivos nmeros de RU. assinace pet represenante ledl da empresa; Atestado de sade pare atlas que manicularn alirnentos, devendo cancan no atesado a exoressio 'APTO PARA MANIPULAR ALIMENTOS", cantor-me Pentane da Secretana Municipal de Sade n 043 199: Consuma de Viaoilidade de Instalagio ou Habite-se de Consaiuda Comercial ou Certdie de Zoneamento ou Alyea de lacenge d3 Prele tare do ano corrente; Ctorai de localized'''.

Obs.: 1 - Para subsritair a Consulta de Viabilidade de IrStal2C50 poder ser Brae o Alvar Sanitino, mesmo vencido, de uma outra Pessoa Jurdica ou Flsica, que esteve estabelecida no mesmo endereo e com a mesma atividade. Para isso , deve-se proceder da seguinte maneira: - para Alvari Sanieint do Municrpio selida-se um processo de baixa do Arvari Sanitrio da empresa anterior e um processa de Alvar Sanitrio para a nave empresa, anexando uma agora do Alvar Sanitrio aos out- os documentos. - para Alvar Sannsirio Estadual ou Alvar Sanitrio Municipal de Temporada, bas a anexar ao processo uma tribe do Alma Sentario da empresa antehor. 2 - Aps a formagio do Processo Administrative. poderio ser requisitados outros documentos que a Autoridade Saniaina entender pertinentes. 3 - Renovado: sio necessaries os documentos sublinhados, juntamente com (01) uma copia do alvar anterior. 4 - Apresentar no dia da vistoria: Aoresentar na dia da vistoria, o Certificado de treinamento em Manipulalo de Alimenas (emindo tor erto. ernaresas creoencradas junto a Valiance Sanitria) para todos QUE ranter:lam alimentos no Estabe e Conforme Lei Marino' n 0 5930/2002 e Decrete Men titer no 2064103;

Fim da knpress5o

112

ANEXO B - Instrues para obteno do Alvar Sanitrio para eventos:

.,.... 2. /
PereMR. umelPeL DE FLOP.0110Pcnis CEellifiLEATElemierlOADVeLLMO

PR6CDAllio

SANEAMENTO E SADE
Alvar Santario para Eventos

DESCRICO1

Refere-se e Alrera Senkeiti pere escidz-Jecinentos ou Pessoas Fisk& pare Perticipe-ern de Eventas.
El FORMA DE SOLICITAR:

Peremirnerste au por meio de texebas poomodu CPF e I5. em quelquer Une Prd-Cdk. O

DOCLICIROS PECESSRDES:

Cape do CPC do Requerente: Tradiallim na Eleuraca:Stand, aureole o Ostagern contendo o Nome e RG de Lodes as Pessoas que Ir Pro Evi to, Assn-radix ;etc RespOnsver Pet. BeriateiSland; CdoLs doS Aleitados de Sade dos Manlpuladores de Alinl &Moe; Requerinvento e CrOCILLi de local.cacao (Modelos Foirleciclot pelo Pr - Cidadaa) Pagamento de Teta (Valor a ser Informado pelo Pr6 - Cidadera)

1- ATESTADO DE SAUD E Tories as pessoas envolvldas Coin 0 [Dillard de aElmentos deverao porter o atestado de se46e pare manlpulador de alimentos com validade de seis messes. Os etestados de sade deveiao set aptesentedus aos nw_ia, no aLo da vistm la. portanto importante !ember aos manipuladores que devmao COESuir consigo uma ['Opts do mesmo durante todo o tempo. Nos atestados de settee onera LOWSLer a explessau APTO PAPA MANIPULAR A.IMEM- 05. UNIFORME Protecau para cobilr totalmente DS cabelos (dar preferncia a tencos ou louses) Aventais ou Jalecos com mangey e de cor clara.
Cabs comp/Ida de cut Liar aCalados 'achedos.

MIGIEME DAS nikos Mao usar adornos pas Indus e Mesa (emits, pulaeli as. relUgios. eLr-). Kamm Is unhas 11111P,IS. nu Las e SS , " Pinny dO manlattador de alimentos nao mama manusear dinheiso. Cade ponto de comrcio devera possuir porno de Agua para higiene des mbos, que poder ser atravs de tonibona corn tornena e recipient. para Goleta r a agua servida . Ceevido de salsoneLc larede iroldrai0 e toalha admarcivel. As ay mS servidas nap dever ao serem lanadas em via Pblica der destino adequado as ',mantas.

1 -CUIDADOS COM OS AUMENTOS Alimentos que contenharn Larne, peixe. frutos do mar. frango e derivados do lefle devem ser mentidos sub refriyeraao (abaixo de 5C) ou aquecidos a lemperatura de 60C. Kanter todos os alimentos em recipientes tornados. So ware. maionese, cal-cbup e mostarda industrialliados e em forma de sidle_ Fazer uso de Isopores limpos, integres e de boa quailacle. gelo rugged, eat tomato duels, cons alimentos e bebidas deve ter regtstro Junto ao PaySa competente, senclo proibido a use de gelo em escamas pare tal finalidade. Cs alimentos, bebidas e demais material's e utensaios. devem ser armazeoadus protegiam e lunye do

chae. lixo deve se aroadicionado em saco pListicos prprios e deposiLadue em 'Metres. - E ESSENCIAL A APRESENTAO C E COPIA DOS ATESTADOS DE SAUDE Of TODOS OS MANIPULADDRES DE AUMENTOS NO ATO CA ifiSC lq:A0 JUNTO AO PRO - CIDADO - O Alvar San1L4rro devera ser Requerido Junto ao Pr6 - Cidadao. devendo ser requerian ALVA.RA SANITARIO PARA EVEYTO.

113

ANEXO C - Mode lo de requerimento de Alvar Sanitrio (1/2):

PREFEITURA MUNICIPAL DE FLaRIANOPOLIS

SECRETARIA MUNICIPAL DA RECEITA DI RETORIA DE RC LACIONAME N TO

pnd cidAoAo

REQUERIMENTO
TIPO DE PETICal3
ConcessZo [
Cancelamierrkl I

Al

rec-...0

Autenticalo

m Revalidecal de AJmire Santeno I 1 /Liven; Samterro 01- Nome (Peak Scdal) 02 - Norms de Fantasia: 03 -CNN: 04- Endereo: Complemento: Fale/Faa:

I- 1

ASSU Indusaio de Piveponsareel TOcnieo

ii Exclosk de Risorsavel Tdcrtico Ini

Oubts

Inl Livros

I CPE: [No I Pei mo: I CEO:

E-mail:
G5 - Horano de Funcionamento: CARACTERIZACCI DA EMPRESA

06- AIM:dada if serem desenvolvides:

CODIGO A111IDADES

07 -Registro/Esaiturac;o: (somente para as aUvidadm que possuam livros para autenticar) Quentdacie de Lions:

I I I

.1

Listas Al. A2 bstas AI Eit 82 Lates CL CI C4, CS Aderclos A e 8 Registro Pplicac.o Lnjetavel

I Quanlidede de Polkas: Finaliclade _I Receituario Geral,

C C

RIM.

Mmg.

Registro de Dice Registro de Ciao e pH

Cuhns: ( )

08- Iiipsns.bilidade T. ice. (somerrte para 11mtbelecimentos clue possuam rem. tecnico)
Nome Profissk

I Sgl. do Carselho: I l4 de Inscricki no Conselho:

LW:

Assmatur. do Riponsovel ecnico com canrnho 09 - Representante Leck.1:

I CPE:

Assinatura do Representante Legal

ESTE REQUEILLMENTO E PADRO, MAO DEICE SER MODIFICADO.
Mao sorb Naito c6p0 Co MmicOno OlOr011bOM212 =ohm.
FICKIMI4CM S,

Nome I egvel do Soliatante

CPF/RC

TEsefone

114

- Modelo de requerimento de Alvar Sanitrio (2/2):

PREFEITURA MUNICIPAL OE FLORIANOPDLIE SEGRETARIA MUNICIPAL CIA RECEMA LAI IE TORIA DE RELAGIONAMEN TO

rnOc ioADAo

REQUERIMENTO
Croqui para localizao do estabelecimento

Observao: Colocar Ponto de Referncia

115

ANEXO D - Instrues para obteniio da Licena de comercio em Area particular:

tift

PIIEFETTURA LI NICIP/I. O C LORILNPOL lc CS/117,3 ArENOWWW0.1.0

PRO coa DO
tine ni en.,ii :WM,

LICENA

Comrcio em Area Particular (Quiosque)

0
DESCRIO:

Referente frence pea [staid: cornrcb (qubsque) ern imvel partbutar.

cp
GI

FORMA DE SOLICITAR:

Pessoalmente ou por htermdis de terceiros, portando CPF e RG, em qualquer Unidade pr - Cided7b.

DOCUMENTOS FECESSARIOS:
Contrato de locacio ou copia da escritura, caso seja o prooriecario; Alvar Sanitrio quando se o-atar de alimentos: No RG e CPF;

Croqui de Lecaliza55o.

Fim

da impre_ssio

116

ANEXO E
- Instrues para o Alvar de Funcionamento

GERENTE DE FISCALIZACO DE JOGOS E BLVERsacs

( Alvart n.
Da apacho da Autoridade ?Dilate.%

Raid,"

Soda(

Nome

Fanlaim Nomc

Pr oprietrio

Endurcyo do Estabelecdcento
/7711

being

Mmildpia

, vem requere: cqncessdo de ALVARis. PARA

da IMerone

ESTABELECIMENTOS SEM MSICA.

NESTES TESMOS,
PEDE DEFERMENT

de

de

Rasp onstive/ DOCUMENTOS NECESSAMOSt 1. Este requerimento prceochidd 2. Cpia autenticidu du contrato social ou individual (Junta Comeraial); 3. C6nia autenticada du. CNN (Reeeita Federal); 4. Alvar uu Protocolo da Pre:a:turn; 5. Nada Coaste ua Delegacia de Polida da area do estabalccirucoto; 6. A tes tad do funcionamento do Corpo de B ombeirosi, 7. Ahura do Vigllaucla Saulte.riar S. Vistoria P olicia du Jogtig DiVerit es; 9. Taxa Es tad ual (Quirt DARE c digo 2135); la. Al -van & do and anterior to gura ra7.0Ynil).

CelegazIa Gdral du Polido Civil Geltnda e Fisce.daddto rfeJogos oC versas - GEFIJD Ardor- onc:Lt ajBEC10-(740 Fund: 225 -1-3160.32a,1-DaC5.112t Rua Alvaro de CarYalac,220 134 FaxL 22514.11SU

117

ANEXO F - IVECO Day li: Imagem

IVECO DAILY
35514 -Furgone Gran Furgone 45514- Gran Furgone ISC16 -Gran Furgone I Maid Furgone IVetrato ik416. 00-4C.71n
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