Gerenciamento de Projetos

Verso 1.0.0

Sumrio
I Sobre essa Apostila 2 4 9 18
19 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20 20 20 20 20 21 21 21 22

II Informaes Bsicas III GNU Free Documentation License IV Gerenciamento de Projeto

1 Introduo 2 Plano de ensino 2.1 Objetivo . . . 2.2 Pblico Alvo . 2.3 Pr-requisitos 2.4 Descrio . . 2.5 Metodologia . 2.6 Programa . . 2.7 Avaliao . . 2.8 Bibliograa .

3 Projeto 23 3.1 Denio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23 3.2 Atuao do Gerente de Projeto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24 4 Planejamento de um Projeto 4.1 Planejamento . . . . . . . . . . . . . . . . 4.2 Planejando um Projeto . . . . . . . . . . . 4.3 Ferramentas . . . . . . . . . . . . . . . . 4.3.1 WBS - Work Breakdown Structure 4.3.2 Diagrama de Gantt . . . . . . . . . 4.3.3 Cronograma . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25 25 26 27 27 29 29 31 31 32 32 32

5 Processos 5.1 Processos de acordo com a Abordagem Tradicional 5.2 Grupo de Processos de Iniciao e Fechamento . . 5.2.1 Processos de Iniciao . . . . . . . . . . . . 5.2.2 Processos de Fechamento . . . . . . . . . . 1

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5.3 Planejamento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33 5.4 Processos de Execuo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34 5.5 Processos de Controle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35 6 reas de Conhecimento 6.1 Gerncia da Integrao do Projeto . . . . . . 6.2 Gerncia do Escopo do Projeto . . . . . . . . 6.3 Gerncia do Tempo de Projeto . . . . . . . . 6.4 Gerncia do Custo do Projeto . . . . . . . . . 6.5 Gerncia da Qualidade do Projeto . . . . . . 6.6 Gerncia dos Recursos Humanos do Projeto 6.7 Gerncia das Comunicaes do Projeto . . . 6.8 Gerncia dos Riscos do Projeto . . . . . . . . 6.9 Gerncia das Aquisies do Projeto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36 36 37 38 38 39 40 40 41 41

Parte I

Sobre essa Apostila

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Contedo
O contedo dessa apostila fruto da compilao de diversos materiais livres publicados na internet, disponveis em diversos sites ou originalmente produzido no CDTC (http://www.cdtc.org.br.) O formato original deste material bem como sua atualizao est disponvel dentro da licena GNU Free Documentation License, cujo teor integral encontra-se aqui reproduzido na seo de mesmo nome, tendo inclusive uma verso traduzida (no ocial). A reviso e alterao vem sendo realizada pelo CDTC (suporte@cdtc.org.br) desde outubro de 2006. Crticas e sugestes construtivas sero bem-vindas a qualquer hora.

Autores
A autoria deste de responsabilidade de Daniel Henrique da Silva (daniel@cdtc.org.br) . O texto original faz parte do projeto Centro de Difuso de Tecnologia e Conhecimento que vm sendo realizado pelo ITI (Instituto Nacional de Tecnologia da Informao) em conjunto com outros parceiros institucionais, e com as universidades federais brasileiras que tem produzido e utilizado Software Livre apoiando inclusive a comunidade Free Software junto a outras entidades no pas. Informaes adicionais podem ser obtidas atravs do email ouvidoria@cdtc.org.br, ou da home page da entidade, atravs da URL http://www.cdtc.org.br.

Garantias
O material contido nesta apostila isento de garantias e o seu uso de inteira responsabilidade do usurio/leitor. Os autores, bem como o ITI e seus parceiros, no se responsabilizam direta ou indiretamente por qualquer prejuzo oriundo da utilizao do material aqui contido.

Licena
Copyright 2006, Instituto Nacional de Tecnologia da Informao (cdtc@iti.gov.br) . Permission is granted to copy, distribute and/or modify this document under the terms of the GNU Free Documentation License, Version 1.1 or any later version published by the Free Software Foundation; with the Invariant Chapter being SOBRE ESSA APOSTILA. A copy of the license is included in the section entitled GNU Free Documentation License.

Parte II

Informaes Bsicas

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Sobre o CDTC
Objetivo Geral O Projeto CDTC visa a promoo e o desenvolvimento de aes que incentivem a disseminao de solues que utilizem padres abertos e no proprietrios de tecnologia, em proveito do desenvolvimento social, cultural, poltico, tecnolgico e econmico da sociedade brasileira. Objetivo Especco Auxiliar o Governo Federal na implantao do plano nacional de software no-proprietrio e de cdigo fonte aberto, identicando e mobilizando grupos de formadores de opinio dentre os servidores pblicos e agentes polticos da Unio Federal, estimulando e incentivando o mercado nacional a adotar novos modelos de negcio da tecnologia da informao e de novos negcios de comunicao com base em software no-proprietrio e de cdigo fonte aberto, oferecendo treinamento especco para tcnicos, prossionais de suporte e funcionrios pblicos usurios, criando grupos de funcionrios pblicos que iro treinar outros funcionrios pblicos e atuar como incentivadores e defensores dos produtos de software no proprietrios e cdigo fonte aberto, oferecendo contedo tcnico on-line para servios de suporte, ferramentas para desenvolvimento de produtos de software no proprietrios e do seu cdigo fonte livre, articulando redes de terceiros (dentro e fora do governo) fornecedoras de educao, pesquisa, desenvolvimento e teste de produtos de software livre.

Guia do aluno
Neste guia, voc ter reunidas uma srie de informaes importantes para que voc comece seu curso. So elas: Licenas para cpia de material disponvel; Os 10 mandamentos do aluno de Educao a Distncia; Como participar dos foruns e da wikipdia; Primeiros passos. muito importante que voc entre em contato com TODAS estas informaes, seguindo o roteiro acima.

Licena
Copyright 2006, Instituto Nacional de Tecnologia da Informao (cdtc@iti.gov.br). 6

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dada permisso para copiar, distribuir e/ou modicar este documento sob os termos da Licena de Documentao Livre GNU, Verso 1.1 ou qualquer verso posterior pblicada pela Free Software Foundation; com o Capitulo Invariante SOBRE ESSA APOSTILA. Uma cpia da licena est inclusa na seo entitulada "Licena de Documentao Livre GNU".

Os 10 mandamentos do aluno de educao online

1. Acesso Internet: ter endereo eletrnico, um provedor e um equipamento adequado pr-requisito para a participao nos cursos a distncia; 2. Habilidade e disposio para operar programas: ter conhecimentos bsicos de Informtica necessrio para poder executar as tarefas; 3. Vontade para aprender colaborativamente: interagir, ser participativo no ensino a distncia conta muitos pontos, pois ir colaborar para o processo ensino-aprendizagem pessoal, dos colegas e dos professores; 4. Comportamentos compatveis com a etiqueta: mostrar-se interessado em conhecer seus colegas de turma respeitando-os e se fazendo ser respeitado pelos mesmos; 5. Organizao pessoal: planejar e organizar tudo fundamental para facilitar a sua reviso e a sua recuperao de materiais; 6. Vontade para realizar as atividades no tempo correto: anotar todas as suas obrigaes e realiz-las em tempo real; 7. Curiosidade e abertura para inovaes: aceitar novas idias e inovar sempre; 8. Flexibilidade e adaptao: requisitos necessrio mudana tecnolgica, aprendizagens e descobertas; 9. Objetividade em sua comunicao: comunicar-se de forma clara, breve e transparente ponto - chave na comunicao pela Internet; 10. Responsabilidade: ser responsvel por seu prprio aprendizado. O ambiente virtual no controla a sua dedicao, mas reete os resultados do seu esforo e da sua colaborao.

Como participar dos fruns e Wikipdia

Voc tem um problema e precisa de ajuda? Podemos te ajudar de 2 formas: A primeira o uso dos fruns de notcias e de dvidas gerais que se distinguem pelo uso: . O frum de notcias tem por objetivo disponibilizar um meio de acesso rpido a informaes que sejam pertinentes ao curso (avisos, notcias). As mensagens postadas nele so enviadas a 7

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todos participantes. Assim, se o monitor ou algum outro participante tiver uma informao que interesse ao grupo, favor post-la aqui. Porm, se o que voc deseja resolver alguma dvida ou discutir algum tpico especco do curso. recomendado que voc faa uso do Frum de dvidas gerais que lhe d recursos mais efetivos para esta prtica. . O frum de dvidas gerais tem por objetivo disponibilizar um meio fcil, rpido e interativo para solucionar suas dvidas e trocar experincias. As mensagens postadas nele so enviadas a todos participantes do curso. Assim, ca muito mais fcil obter respostas, j que todos podem ajudar. Se voc receber uma mensagem com algum tpico que saiba responder, no se preocupe com a formalizao ou a gramtica. Responda! E no se esquea de que antes de abrir um novo tpico recomendvel ver se a sua pergunta j foi feita por outro participante. A segunda forma se d pelas Wikis: . Uma wiki uma pgina web que pode ser editada colaborativamente, ou seja, qualquer participante pode inserir, editar, apagar textos. As verses antigas vo sendo arquivadas e podem ser recuperadas a qualquer momento que um dos participantes o desejar. Assim, ela oferece um timo suporte a processos de aprendizagem colaborativa. A maior wiki na web o site "Wikipdia", uma experincia grandiosa de construo de uma enciclopdia de forma colaborativa, por pessoas de todas as partes do mundo. Acesse-a em portugus pelos links: Pgina principal da Wiki - http://pt.wikipedia.org/wiki/ Agradecemos antecipadamente a sua colaborao com a aprendizagem do grupo!

Primeiros Passos
Para uma melhor aprendizagem recomendvel que voc siga os seguintes passos: Ler o Plano de Ensino e entender a que seu curso se dispe a ensinar; Ler a Ambientao do Moodle para aprender a navegar neste ambiente e se utilizar das ferramentas bsicas do mesmo; Entrar nas lies seguindo a seqncia descrita no Plano de Ensino; Qualquer dvida, reporte ao Frum de Dvidas Gerais.

Perl do Tutor
Segue-se uma descrio do tutor ideal, baseada no feedback de alunos e de tutores. O tutor ideal um modelo de excelncia: consistente, justo e prossional nos respectivos valores e atitudes, incentiva mas honesto, imparcial, amvel, positivo, respeitador, aceita as idias dos estudantes, paciente, pessoal, tolerante, apreciativo, compreensivo e pronto a ajudar. 8

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A classicao por um tutor desta natureza proporciona o melhor feedback possvel, crucial, e, para a maior parte dos alunos, constitui o ponto central do processo de aprendizagem. Este tutor ou instrutor: fornece explicaes claras acerca do que ele espera e do estilo de classicao que ir utilizar; gosta que lhe faam perguntas adicionais; identica as nossas falhas, mas corrige-as amavelmente, diz um estudante, e explica porque motivo a classicao foi ou no foi atribuda; tece comentrios completos e construtivos, mas de forma agradvel (em contraste com um reparo de um estudante: os comentrios deixam-nos com uma sensao de crtica, de ameaa e de nervossismo) d uma ajuda complementar para encorajar um estudante em diculdade; esclarece pontos que no foram entendidos, ou corretamente aprendidos anteriormente; ajuda o estudante a alcanar os seus objetivos; exvel quando necessrio; mostra um interesse genuno em motivar os alunos (mesmo os principiantes e, por isso, talvez numa fase menos interessante para o tutor); escreve todas as correes de forma legvel e com um nvel de pormenorizao adequado; acima de tudo, devolve os trabalhos rapidamente;

Parte III

GNU Free Documentation License

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(Traduzido pelo Joo S. O. Bueno atravs do CIPSGA em 2001) Esta uma traduo no ocial da Licena de Documentao Livre GNU em Portugus Brasileiro. Ela no publicada pela Free Software Foundation, e no se aplica legalmente a distribuio de textos que usem a GFDL - apenas o texto original em Ingls da GNU FDL faz isso. Entretanto, ns esperamos que esta traduo ajude falantes de portugus a entenderem melhor a GFDL. This is an unofcial translation of the GNU General Documentation License into Brazilian Portuguese. It was not published by the Free Software Foundation, and does not legally state the distribution terms for software that uses the GFDLonly the original English text of the GFDL does that. However, we hope that this translation will help Portuguese speakers understand the GFDL better. Licena de Documentao Livre GNU Verso 1.1, Maro de 2000 Copyright (C) 2000 Free Software Foundation, Inc. 59 Temple Place, Suite 330, Boston, MA 02111-1307 USA permitido a qualquer um copiar e distribuir cpias exatas deste documento de licena, mas no permitido alter-lo.

INTRODUO
O propsito desta Licena deixar um manual, livro-texto ou outro documento escrito "livre"no sentido de liberdade: assegurar a qualquer um a efetiva liberdade de copi-lo ou redistribui-lo, com ou sem modicaes, comercialmente ou no. Secundariamente, esta Licena mantm para o autor e editor uma forma de ter crdito por seu trabalho, sem ser considerado responsvel pelas modicaes feitas por terceiros. Esta Licena um tipo de "copyleft"("direitos revertidos"), o que signica que derivaes do documento precisam ser livres no mesmo sentido. Ela complementa a GNU Licena Pblica Geral (GNU GPL), que um copyleft para software livre. Ns zemos esta Licena para que seja usada em manuais de software livre, por que software livre precisa de documentao livre: um programa livre deve ser acompanhado de manuais que provenham as mesmas liberdades que o software possui. Mas esta Licena no est restrita a manuais de software; ela pode ser usada para qualquer trabalho em texto, independentemente do assunto ou se ele publicado como um livro impresso. Ns recomendamos esta Licena principalmente para trabalhos cujo propsito seja de introduo ou referncia.

APLICABILIDADE E DEFINIES
Esta Licena se aplica a qualquer manual ou outro texto que contenha uma nota colocada pelo detentor dos direitos autorais dizendo que ele pode ser distribudo sob os termos desta Licena. O "Documento"abaixo se refere a qualquer manual ou texto. Qualquer pessoa do pblico um

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licenciado e referida como "voc". Uma "Verso Modicada"do Documento se refere a qualquer trabalho contendo o documento ou uma parte dele, quer copiada exatamente, quer com modicaes e/ou traduzida em outra lngua. Uma "Seo Secundria" um apndice ou uma seo inicial do Documento que trata exclusivamente da relao dos editores ou dos autores do Documento com o assunto geral do Documento (ou assuntos relacionados) e no contm nada que poderia ser includo diretamente nesse assunto geral (Por exemplo, se o Documento em parte um livro texto de matemtica, a Seo Secundria pode no explicar nada de matemtica). Essa relao poderia ser uma questo de ligao histrica com o assunto, ou matrias relacionadas, ou de posies legais, comerciais, loscas, ticas ou polticas relacionadas ao mesmo. As "Sees Invariantes"so certas Sees Secundrias cujos ttulos so designados, como sendo de Sees Invariantes, na nota que diz que o Documento publicado sob esta Licena. Os "Textos de Capa"so certos trechos curtos de texto que so listados, como Textos de Capa Frontal ou Textos da Quarta Capa, na nota que diz que o texto publicado sob esta Licena. Uma cpia "Transparente"do Documento signica uma cpia que pode ser lida automaticamente, representada num formato cuja especicao esteja disponvel ao pblico geral, cujos contedos possam ser vistos e editados diretamente e sem mecanismos especiais com editores de texto genricos ou (para imagens compostas de pixels) programas de pintura genricos ou (para desenhos) por algum editor de desenhos grandemente difundido, e que seja passvel de servir como entrada a formatadores de texto ou para traduo automtica para uma variedade de formatos que sirvam de entrada para formatadores de texto. Uma cpia feita em um formato de arquivo outrossim Transparente cuja constituio tenha sido projetada para atrapalhar ou desencorajar modicaes subsequentes pelos leitores no Transparente. Uma cpia que no "Transparente" chamada de "Opaca". Exemplos de formatos que podem ser usados para cpias Transparentes incluem ASCII simples sem marcaes, formato de entrada do Texinfo, formato de entrada do LaTex, SGML ou XML usando uma DTD disponibilizada publicamente, e HTML simples, compatvel com os padres, e projetado para ser modicado por pessoas. Formatos opacos incluem PostScript, PDF, formatos proprietrios que podem ser lidos e editados apenas com processadores de texto proprietrios, SGML ou XML para os quais a DTD e/ou ferramentas de processamento e edio no estejam disponveis para o pblico, e HTML gerado automaticamente por alguns editores de texto com nalidade apenas de sada. A "Pgina do Ttulo"signica, para um livro impresso, a pgina do ttulo propriamente dita, mais quaisquer pginas subsequentes quantas forem necessrias para conter, de forma legvel, o material que esta Licena requer que aparea na pgina do ttulo. Para trabalhos que no tenham uma pgina do ttulo, "Pgina do Ttulo"signica o texto prximo da apario mais proeminente do ttulo do trabalho, precedendo o incio do corpo do texto.

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FAZENDO CPIAS EXATAS

Voc pode copiar e distribuir o Documento em qualquer meio, de forma comercial ou no comercial, desde que esta Licena, as notas de copyright, e a nota de licena dizendo que esta Licena se aplica ao documento estejam reproduzidas em todas as cpias, e que voc no acrescente nenhuma outra condio, quaisquer que sejam, s desta Licena. Voc no pode usar medidas tcnicas para obstruir ou controlar a leitura ou confeco de cpias subsequentes das cpias que voc zer ou distribuir. Entretanto, voc pode aceitar compensao em troca de cpias. Se voc distribuir uma quantidade grande o suciente de cpias, voc tambm precisa respeitar as condies da seo 3. Voc tambm pode emprestar cpias, sob as mesmas condies colocadas acima, e tambm pode exibir cpias publicamente.

FAZENDO CPIAS EM QUANTIDADE

Se voc publicar cpias do Documento em nmero maior que 100, e a nota de licena do Documento obrigar Textos de Capa, voc precisar incluir as cpias em capas que tragam, clara e legivelmente, todos esses Textos de Capa: Textos de Capa da Frente na capa da frente, e Textos da Quarta Capa na capa de trs. Ambas as capas tambm precisam identicar clara e legivelmente voc como o editor dessas cpias. A capa da frente precisa apresentar o ttulo completo com todas as palavras do ttulo igualmente proeminentes e visveis. Voc pode adicionar outros materiais s capas. Fazer cpias com modicaes limitadas s capas, tanto quanto estas preservem o ttulo do documento e satisfaam a essas condies, pode ser tratado como cpia exata em outros aspectos. Se os textos requeridos em qualquer das capas for muito volumoso para caber de forma legvel, voc deve colocar os primeiros (tantos quantos couberem de forma razovel) na capa verdadeira, e continuar os outros nas pginas adjacentes. Se voc publicar ou distribuir cpias Opacas do Documento em nmero maior que 100, voc precisa ou incluir uma cpia Transparente que possa ser lida automaticamente com cada cpia Opaca, ou informar, em ou com, cada cpia Opaca a localizao de uma cpia Transparente completa do Documento acessvel publicamente em uma rede de computadores, qual o pblico usurio de redes tenha acesso a download gratuito e annimo utilizando padres pblicos de protocolos de rede. Se voc utilizar o segundo mtodo, voc precisar tomar cuidados razoavelmente prudentes, quando iniciar a distribuio de cpias Opacas em quantidade, para assegurar que esta cpia Transparente vai permanecer acessvel desta forma na localizao especicada por pelo menos um ano depois da ltima vez em que voc distribuir uma cpia Opaca (diretamente ou atravs de seus agentes ou distribuidores) daquela edio para o pblico. pedido, mas no obrigatrio, que voc contate os autores do Documento bem antes de redistribuir qualquer grande nmero de cpias, para lhes dar uma oportunidade de prover voc com uma verso atualizada do Documento.

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MODIFICAES
Voc pode copiar e distribuir uma Verso Modicada do Documento sob as condies das sees 2 e 3 acima, desde que voc publique a Verso Modicada estritamente sob esta Licena, com a Verso Modicada tomando o papel do Documento, de forma a licenciar a distribuio e modicao da Verso Modicada para quem quer que possua uma cpia da mesma. Alm disso, voc precisa fazer o seguinte na verso modicada: A. Usar na Pgina de Ttulo (e nas capas, se houver alguma) um ttulo distinto daquele do Documento, e daqueles de verses anteriores (que deveriam, se houvesse algum, estarem listados na seo "Histrico do Documento"). Voc pode usar o mesmo ttulo de uma verso anterior se o editor original daquela verso lhe der permisso; B. Listar na Pgina de Ttulo, como autores, uma ou mais das pessoas ou entidades responsveis pela autoria das modicaes na Verso Modicada, conjuntamente com pelo menos cinco dos autores principais do Documento (todos os seus autores principais, se ele tiver menos que cinco); C. Colocar na Pgina de Ttulo o nome do editor da Verso Modicada, como o editor; D. Preservar todas as notas de copyright do Documento; E. Adicionar uma nota de copyright apropriada para suas prprias modicaes adjacente s outras notas de copyright; F. Incluir, imediatamente depois das notas de copyright, uma nota de licena dando ao pblico o direito de usar a Verso Modicada sob os termos desta Licena, na forma mostrada no tpico abaixo; G. Preservar nessa nota de licena as listas completas das Sees Invariantes e os Textos de Capa requeridos dados na nota de licena do Documento; H. Incluir uma cpia inalterada desta Licena; I. Preservar a seo entitulada "Histrico", e seu ttulo, e adicionar mesma um item dizendo pelo menos o ttulo, ano, novos autores e editor da Verso Modicada como dados na Pgina de Ttulo. Se no houver uma sesso denominada "Histrico"no Documento, criar uma dizendo o ttulo, ano, autores, e editor do Documento como dados em sua Pgina de Ttulo, ento adicionar um item descrevendo a Verso Modicada, tal como descrito na sentena anterior; J. Preservar o endereo de rede, se algum, dado no Documento para acesso pblico a uma cpia Transparente do Documento, e da mesma forma, as localizaes de rede dadas no Documento para as verses anteriores em que ele foi baseado. Elas podem ser colocadas na seo "Histrico". Voc pode omitir uma localizao na rede para um trabalho que tenha sido publicado pelo menos quatro anos antes do Documento, ou se o editor original da verso a que ela se rera der sua permisso; K. Em qualquer seo entitulada "Agradecimentos"ou "Dedicatrias", preservar o ttulo da 14

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seo e preservar a seo em toda substncia e m de cada um dos agradecimentos de contribuidores e/ou dedicatrias dados; L. Preservar todas as Sees Invariantes do Documento, inalteradas em seus textos ou em seus ttulos. Nmeros de seo ou equivalentes no so considerados parte dos ttulos da seo; M. Apagar qualquer seo entitulada "Endossos". Tal sesso no pode ser includa na Verso Modicada; N. No reentitular qualquer seo existente com o ttulo "Endossos"ou com qualquer outro ttulo dado a uma Seo Invariante. Se a Verso Modicada incluir novas sees iniciais ou apndices que se qualiquem como Sees Secundrias e no contenham nenhum material copiado do Documento, voc pode optar por designar alguma ou todas aquelas sees como invariantes. Para fazer isso, adicione seus ttulos lista de Sees Invariantes na nota de licena da Verso Modicada. Esses ttulos precisam ser diferentes de qualquer outro ttulo de seo. Voc pode adicionar uma seo entitulada "Endossos", desde que ela no contenha qualquer coisa alm de endossos da sua Verso Modicada por vrias pessoas ou entidades - por exemplo, declaraes de revisores ou de que o texto foi aprovado por uma organizao como a denio ocial de um padro. Voc pode adicionar uma passagem de at cinco palavras como um Texto de Capa da Frente , e uma passagem de at 25 palavras como um Texto de Quarta Capa, ao nal da lista de Textos de Capa na Verso Modicada. Somente uma passagem de Texto da Capa da Frente e uma de Texto da Quarta Capa podem ser adicionados por (ou por acordos feitos por) qualquer entidade. Se o Documento j incluir um texto de capa para a mesma capa, adicionado previamente por voc ou por acordo feito com alguma entidade para a qual voc esteja agindo, voc no pode adicionar um outro; mas voc pode trocar o antigo, com permisso explcita do editor anterior que adicionou a passagem antiga. O(s) autor(es) e editor(es) do Documento no do permisso por esta Licena para que seus nomes sejam usados para publicidade ou para assegurar ou implicar endossamento de qualquer Verso Modicada.

COMBINANDO DOCUMENTOS
Voc pode combinar o Documento com outros documentos publicados sob esta Licena, sob os termos denidos na seo 4 acima para verses modicadas, desde que voc inclua na combinao todas as Sees Invariantes de todos os documentos originais, sem modicaes, e liste todas elas como Sees Invariantes de seu trabalho combinado em sua nota de licena. O trabalho combinado precisa conter apenas uma cpia desta Licena, e Sees Invariantes Idnticas com multiplas ocorrncias podem ser substitudas por apenas uma cpia. Se houver mltiplas Sees Invariantes com o mesmo nome mas com contedos distintos, faa o ttulo de 15

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cada seo nico adicionando ao nal do mesmo, em parnteses, o nome do autor ou editor origianl daquela seo, se for conhecido, ou um nmero que seja nico. Faa o mesmo ajuste nos ttulos de seo na lista de Sees Invariantes nota de licena do trabalho combinado. Na combinao, voc precisa combinar quaisquer sees entituladas "Histrico"dos diversos documentos originais, formando uma seo entitulada "Histrico"; da mesma forma combine quaisquer sees entituladas "Agradecimentos", ou "Dedicatrias". Voc precisa apagar todas as sees entituladas como "Endosso".

COLETNEAS DE DOCUMENTOS
Voc pode fazer uma coletnea consitindo do Documento e outros documentos publicados sob esta Licena, e substituir as cpias individuais desta Licena nos vrios documentos com uma nica cpia incluida na coletnea, desde que voc siga as regras desta Licena para cpia exata de cada um dos Documentos em todos os outros aspectos. Voc pode extrair um nico documento de tal coletnea, e distribu-lo individualmente sob esta Licena, desde que voc insira uma cpia desta Licena no documento extrado, e siga esta Licena em todos os outros aspectos relacionados cpia exata daquele documento.

AGREGAO COM TRABALHOS INDEPENDENTES

Uma compilao do Documento ou derivados dele com outros trabalhos ou documentos separados e independentes, em um volume ou mdia de distribuio, no conta como uma Verso Modicada do Documento, desde que nenhum copyright de compilao seja reclamado pela compilao. Tal compilao chamada um "agregado", e esta Licena no se aplica aos outros trabalhos auto-contidos compilados junto com o Documento, s por conta de terem sido assim compilados, e eles no so trabalhos derivados do Documento. Se o requerido para o Texto de Capa na seo 3 for aplicvel a essas cpias do Documento, ento, se o Documento constituir menos de um quarto de todo o agregado, os Textos de Capa do Documento podem ser colocados em capas adjacentes ao Documento dentro do agregado. Seno eles precisaro aparecer nas capas de todo o agregado.

TRADUO
Traduo considerada como um tipo de modicao, ento voc pode distribuir tradues do Documento sob os termos da seo 4. A substituio de Sees Invariantes por tradues requer uma permisso especial dos detentores do copyright das mesmas, mas voc pode incluir tradues de algumas ou de todas as Sees Invariantes em adio s verses orignais dessas Sees Invariantes. Voc pode incluir uma traduo desta Licena desde que voc tambm inclua a verso original em Ingls desta Licena. No caso de discordncia entre a traduo e a

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verso original em Ingls desta Licena, a verso original em Ingls prevalecer.

TRMINO
Voc no pode copiar, modicar, sublicenciar, ou distribuir o Documento exceto como expressamente especicado sob esta Licena. Qualquer outra tentativa de copiar, modicar, sublicenciar, ou distribuir o Documento nula, e resultar automaticamente no trmino de seus direitos sob esta Licena. Entretanto, terceiros que tenham recebido cpias, ou direitos de voc sob esta Licena no tero suas licenas terminadas, tanto quanto esses terceiros permaneam em total acordo com esta Licena.

REVISES FUTURAS DESTA LICENA

A Free Software Foundation pode publicar novas verses revisadas da Licena de Documentao Livre GNU de tempos em tempos. Tais novas verses sero similares em espirito verso presente, mas podem diferir em detalhes ao abordarem novos porblemas e preocupaes. Veja http://www.gnu.org/copyleft/. A cada verso da Licena dado um nmero de verso distinto. Se o Documento especicar que uma verso particular desta Licena "ou qualquer verso posterior"se aplica ao mesmo, voc tem a opo de seguir os termos e condies daquela verso especca, ou de qualquer verso posterior que tenha sido publicada (no como rascunho) pela Free Software Foundation. Se o Documento no especicar um nmero de Verso desta Licena, voc pode escolher qualquer verso j publicada (no como rascunho) pela Free Software Foundation. ADENDO: Como usar esta Licena para seus documentos Para usar esta Licena num documento que voc escreveu, inclua uma cpia desta Licena no documento e ponha as seguintes notas de copyright e licenas logo aps a pgina de ttulo: Copyright (c) ANO SEU NOME. dada permisso para copiar, distribuir e/ou modicar este documento sob os termos da Licena de Documentao Livre GNU, Verso 1.1 ou qualquer verso posterior publicada pela Free Software Foundation; com as Sees Invariantes sendo LISTE SEUS TTULOS, com os Textos da Capa da Frente sendo LISTE, e com os Textos da Quarta-Capa sendo LISTE. Uma cpia da licena est inclusa na seo entitulada "Licena de Documentao Livre GNU". Se voc no tiver nenhuma Seo Invariante, escreva "sem Sees Invariantes"ao invs de dizer quais so invariantes. Se voc no tiver Textos de Capa da Frente, escreva "sem Textos de Capa da Frente"ao invs de "com os Textos de Capa da Frente sendo LISTE"; o mesmo para os Textos da Quarta Capa. Se o seu documento contiver exemplos no triviais de cdigo de programas, ns recomendamos a publicao desses exemplos em paralelo sob a sua escolha de licena de software livre,

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tal como a GNU General Public License, para permitir o seu uso em software livre.

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Parte IV

Gerenciamento de Projeto

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Captulo 1

Introduo

Tudo hoje em dia tem que ser feito com muito planejamento, com uma boa superviso no decorrer do processo e com limites oramentrios bem estabelecidos. Isso Gerenciar um Projeto. O Gerenciamento de Projeto vem desde a parte de assinatura do contrato para realizao da atividade at a entrega do resultado esperado. Nesse curso abordaremos um pouco de cada fase para que o aluno entenda melhor e veja com qual parte se identica melhor.

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Captulo 2

Plano de ensino
2.1 Objetivo
Passar ao usurio a idia do que o projeto e do seu gerenciamento como um todo.

2.2 Pblico Alvo

Usurios que tenham interesse em se aperfeioar na rea de projetos.

2.3 Pr-requisitos
Os usurios devero ser, necessariamente, funcionrios pblicos e ter vontade de colocar em prtica o que aprendem em curso no seu dia-a-dia.

2.4 Descrio
O curso ser realizado na modalidade Educao a Distncia e utilizar a Plataforma Moodle como ferramenta de aprendizagem. O curso tem durao de uma semana e possui um conjunto de atividades (lies, fruns, glossrios, questionrios e outros) que devero ser executadas de acordo com as instrues fornecidas. O material didtico est disponvel on-line de acordo com as datas pr-estabelecidas em cada tpico. Todo o material est no formato de lies, e estar disponvel ao longo do curso. As lies podero ser acessadas quantas vezes forem necessrias. Aconselhamos a leitura de "Ambientao do Moodle", para que voc conhea o produto de Ensino a Distncia, evitando diculdades advindas do "desconhecimento"sobre o mesmo. Ao nal de cada semana do curso ser disponibilizada a prova referente ao mdulo estudado anteriormente que tambm conter perguntas sobre os textos indicados. Utilize o material de cada semana e os exemplos disponibilizados para se preparar para prova. Os instrutores estaro a sua disposio ao longo de todo curso. Qualquer dvida deve ser disponibilizada no frum ou enviada por e-mail. Diariamente os monitores daro respostas e esclarecimentos.

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2.5 Metodologia
O curso est dividido da seguinte maneira: Lio 1 - Projeto Lio 2 - Planejamento de um Projeto Lio 3 - Processos Lio 4 - reas de Conhecimento Avaliao Final As lies contm o contedo principal. Elas podero ser acessadas quantas vezes forem necessrias, desde que esteja dentro da semana programada. Ao nal de uma lio, voc receber uma nota de acordo com o seu desempenho. Responda com ateno s perguntas de cada lio, pois elas sero consideradas na sua nota nal. Caso sua nota numa determinada lio for menor do que 6.0, sugerimos que voc faa novamente esta lio. Ao nal do curso ser disponibilizada a avaliao referente a este. Tanto as notas das lies quanto a da avaliao sero consideradas para a nota nal. Todos os mdulos caro visveis para que possam ser consultados durante a avaliao nal. Aconselhamos a leitura da "Ambientao do Moodle"para que voc conhea a plataforma de Ensino a Distncia, evitando diculdades advindas do "desconhecimento"sobre a mesma. Os instrutores estaro a sua disposio ao longo de todo curso. Qualquer dvida dever ser enviada no frum. Diariamente os monitores daro respostas e esclarecimentos.

2.6 Programa
O curso de Gerenciamento de Projetos oferecer o seguinte contedo: Idia sobre projeto e seu gerenciamento; rea de Conhecimento e suas caractersticas;

2.7 Avaliao
Toda a avaliao ser feita on-line. Aspectos a serem considerados na avaliao: Iniciativa e autonomia no processo de aprendizagem e de produo de conhecimento; Capacidade de pesquisa e abordagem criativa na soluo dos problemas apresentados. Instrumentos de avaliao: Participao ativa nas atividades programadas. Avaliao ao nal do curso.

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O participante far vrias avaliaes referente ao contedo do curso. Para a aprovao e obteno do certicado o participante dever obter nota nal maior ou igual a 6.0 de acordo com a frmula abaixo: Nota Final = ((ML x 7) + (AF x 3)) / 10 = Mdia aritmtica das lies AF = Avaliaes

2.8 Bibliograa
Sobre Gerncia de Projeto e Gerncias: http://pt.wikipedia.org/wiki/Ger%C3%AAncia_de_projetos Sobre Planejamento de Projeto: http://pt.wikipedia.org/wiki/Planejamento_de_projeto Sobre PMI: http://pt.wikipedia.org/wiki/pmi e http://www.pmi.org Sobre PMBOK: http://pt.wikipedia.org/wiki/PMBOK Sobre Processos: http://pt.wikipedia.org/wiki/Processos_da_ger%C3%AAncia_de_projetos

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Captulo 3

Projeto
Nesta lio, ser mostrada a denio de Projeto, alguns tipos, e como o gerente de um projeto deve atuar na elaborao e execuo deste.

3.1 Denio
Projeto um esforo temporrio que tem incio e m bem denidos com o objetivo de criar um servio ou produto nico que no foi criado ou desenvolvido anteriormente. Apesar de vrios projetos novos se parecerem com projetos anteriores, cada projeto tem sua singularidade, suas diferenas com relao aos outros projetos, mesmo que uma pequena diferena. A presena de semelhanas com outros projetos no tira a singularidade deste mesmo, seno haveria uma certa limitao quanto ao nmero de projetos a serem desenvolvidos, o que no verdade. Um projeto pode ter como objetivo vrios produtos, desde um projeto para o desenvolvimento de um software at um projeto para a implantao de um servio de lavagem de carros. Todo projeto feito para manter uma melhor organizao e um melhor planejamento para que seja evitado imprevistos, na medida do possvel, e o uso de mais capital do que o esperado. Existem diversos tipos de projetos. Alguns deles so: Desenvolvimento, atualizao ou manuteno de um novo software; Construo de uma casa, prdio ou outra obra; Prestao de algum tipo de servio; Produo de documentos; Pesquisas e trabalhos. Antes de um projeto existir sempre tem uma demanda. Nada feito sem um propsito, por isso, para um projeto ser pedido pelo cliente, este tem de precisar do resultado do projeto. Falando na rea de desenvolvimento de software o projeto seria a parte de projetar, ou mais especicamente, de conceber algo desde o pedido pelo cliente at a implantao do produto. 24

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3.2 Atuao do Gerente de Projeto

A atuao do Gerente de Projetos essencial para o bom andamento do projeto, tanto nanceiramente como funcionalmente. O gerente fazendo um bom planejamento consegue evitar, ou pelo menos minimizar, surpresas no decorrer do projeto, fazendo com que os custos sejam diminudos e o contrato seja cumprido risca, evitando possveis multas contratuais. O Gerente de Projetos deve planejar e administrar tudo em relao ao projeto, desde a equipe escolhida at o prazo nal para a entrega do produto. Ele deve ser o tipo de pessoa que administra muito bem a relao inter-pessoal, pois ser a sua maior tarefa, administrar pessoas e conseguir que elas cumpram prazos mesmo com as eventuais diculdades do decorrer do desenvolvimento do projeto. No podemos armar que o Gerente de Projetos o melhor da equipe pois ele normalmente no sabe de tudo com especicialidade, mas ele tem que saber um pouco de tudo, anal de contas ele o responsvel pela coordenao do projeto e tem que saber discutir sobre todos os assuntos com as pessoas responsveis por cada rea. O Gerente de Projetos deve coordenar o andamento do projeto adotando padres, escolhendo pessoal, administrando recursos e tempo. Alm disso, o Gerente tem que estar sempre atento a tudo que envolver o projeto, desde as mudanas necessrias, a poltica e os interesses dos stakeholders. O Gerente trata de toda a parte administrativa do projeto alm de ser o responsvel por qualquer problema que possa haver no futuro.

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Captulo 4

Planejamento de um Projeto
Nesta lio, mostraremos o que um planejamento, suas etapas, algumas formas de planejamento e algumas ferramentas e tcnicas utilizadas no gerenciamento de um projeto. Isso tudo muito importante, pois, conhecendo esses detalhes, podemos evitar imprevistos na execuo de um projeto.

4.1 Planejamento
Planejamento signica determinar os objetivos ou metas de um empreendimento, como tambm da coordenao de meios e recursos para ating-los. Dentro da gesto de projetos, planejamento o processo usado para calcular o tempo e os custos de um projeto. Dentre muitos objetivos, o resultado do planejamento serve para saber se o projeto vivel, para determinar os prazos que sero dados e, principalmente, para o gerente do projeto poder acompanhar os progressos da equipe e saber se esto dentro do esperado. O planejamento de um projeto no pode se preocupar apenas com a entrega do resultado, tem que se preocupar com todo o ciclo de vida. Desde a liberao para iniciar o projeto at a manuteno e o tempo depois que entregar o produto, como vemos a seguir no esquema: 1. Coleta de Requisitos; 2. Anlise de como fazer o que foi pedido; 3. Desenvolvimento; 4. Os testes; 5. Entrega e aceitao do resultado; 6. Implantao; 7. Manuteno. Os tipos de ciclo de vidas existentes variam e esse apresentado acima apenas um modelo de como pode ser um. Os tipos mais conhecidos de abordagem de ciclo de vida so:

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Top-down (de cima para baixo) - Mtodo conhecido como Cascata. baseado na decomposio funcional, inicia-se com a anlise do sistema e prossegue pelas fases de requisitos, projeto, implementao e testes. Bottom-up (de baixo para cima) - As atividades do cronograma so decompostas em partes mais detalhadas. Prototipao - a construo preeliminar do projeto para simular a aparncia e as funcionalidades, como o nome j diz. Muitos pensam que o planejamento do projeto feito antes de se iniciar o projeto e pronto no se pensa mais nisso, mas isso est completamente errado. O planejamento pode ser adaptado no decorrer do projeto por mudanas, pode ser atualizado pelo progresso da equipe e por diversos outros fatores. O gerente de projeto o principal responsvel pelo planejamento do projeto e essa uma tarefa que ele leva no decorrer de todo o projeto. O planejamento pode seguir diversos modelos j existentes, mas cada um desses modelos tem de se adaptar ao projeto em si, por isso dicilmente consegue-se copiar um planejamento de um projeto anterior por mais parecido que seja. Em lies seguintes apresentaremos alguns tipos de modelos de planejamento de projeto.

4.2 Planejando um Projeto

As Etapas de um Planejamento: 1. Determinar quais so as condies exatas para que o resultado produzido seja o esperado, isto , saber exatamente o que fazer para que o projeto esteja exatamente de acordo com o seu escopo. No adianta fazer clculos de tempo e custo sem saber quais so os reais objetivos do projeto. 2. Fazer uma relao entre trabalho e tempo para cada pessoa para saber quanto tempo vai ser gasto em cada tarefa. Feito isso, vericar quais tarefas levaro muito tempo para serem nalizadas. Separar essas tarefas em tarefas menores, criando assim uma WBS - Work Breakdown Struture (Estrutura de Diviso do Trabalho). 3. Identicar os recursos necessrios para cada tarefa do WBS, assim ser possvel vericar qual ser o custo de cada tarefa e conseqentemente de todo o projeto. A essa estimativa damos o nome de bottom-up. 4. Decidir se o projeto vivel (se vale a pena) e se necessrio modicar os objetivos nais para diminuir custo, tempo ou o que desejar. 5. Construo e documentao das dependncias entre tarefas (denio de quais tarefas precisam do resultado de outra para serem iniciadas e etc.). 6. Calcular, atravs das dependncias entre tarefas, o tempo mnimo para nalizar o projeto, para isso usamos o caminho crtico. 7. Criar um cronograma do projeto de acordo com o que j foi denido. 8. Determinar os riscos do projeto e fazer as adaptaes necessrias. 27

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9. Iniciar a execuo do projeto de acordo com o que foi denido no passos anteriores. Esse apenas um pequeno esboo de um planejamento de um projeto simples. No que plajenar um projeto maior seja totalmente diferente, pelo contrrio. Um projeto grande contm todo o planejamento de um projeto pequeno, o diferencial o detalhamento dos processos, pois os riscos, os gastos, o tempo e os demais detalhes so muito mais precisos e maiores.

4.3 Ferramentas
Abaixo vamos apresentar algumas ferramentas e tcnicas usadas na gerncia de projetos (no s no planejamento, mas em todo o processo) que ajudam todos os componentes da equipe e o projeto como um todo.

4.3.1 WBS - Work Breakdown Structure

No portugus, Estrutura Analtica de Projetos (EAP), uma ferramenta de decomposio do trabalho do projeto em partes manejveis. Uma abordagem do tipo top-down, isso , vai da atividade mais geral para mais especica. O WBS organiza, dene e gracamente mostra tanto o produto a ser feito como o trabalho a ser realizado para obt-lo. Por isso, a WBS uma ferramenta muito usada para o planejamento do projeto. De acordo com o PMBOK (Project Management Body of Knowledge), WBS : "Um agrupamento de elementos do projeto, orientados para resultados, que organiza e dene o completo escopo do projeto. Cada nvel descente representa uma denio cada vez mais detalhada do trabalho do projeto." Com o EAT o projeto subdividido, atravs da tcnica de decomposio, em seus principais componentes. um instrumento amplamente utilizado e muito recomendado pelo PMI (Project Management Institute) como um dos instrumentos padro na Gerncia de Projeto. WBS serve como base para formao das frentes de trabalho (equipes do projeto), alocao de recursos e denio de custo e tempo dos pacotes de trabalho.

Passos para a construo de uma WBS:

1. Colocar no primeiro nvel da WBS, nvel 0, o nome do projeto. 2. Colocar no segundo nvel as fases que estabelecem o ciclo de vida do projeto. 3. Acrescentar um elemento, no segundo nvel, para conter os deliverables (subprodutos) necessrios ao gerenciamento do projeto. 4. Identicar os subprodutos necessrios para que seja alcanado o sucesso do projeto em cada fase. 5. Para cada subproduto, vericar se as estimativas de custo e tempo, assim como a identicao de riscos, podem ser desenvolvidos neste nvel de detalhe e se possvel atribuir a responsabilidade para a execuo do mesmo. Se a resposta for negativa, decompor o 28

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elemento da WBS, subdividindo-o em componentes menores, mais manejveis, at que os subprodutos estejam denidos em detalhe suciente para suportar o desenvolvimento dos processos de gerenciamento do projeto (planejar, executar, controlar,encerrar). 6. Rever para que se possa renar a WBS. A WBS deve ser completa, organizada e pequena o suciente para que o progresso possa ser medido, mas no detalhada o suciente para se tornar, ela mesma, um obstculo para a realizao do projeto.

Um projeto ctcio para demonstrar o uso de uma WBS Como exemplo, vamos utilizar uma produo de um determinado software chamado IntercomCQ. 1. Projeto IntercomCQ. 1.1 Denio; 1.1.1 Levantamento preliminar das necessidades; 1.1.2 Levantamento preliminar das possibilidades; 1.1.3 Project Charter. 1.2 Estudo de Viabilidade: 1.2.1 Relatrio Tcnico preliminar; 1.2.2 Medida dos impactos nos Negcios; 1.2.3 Avaliao do Custo; 1.2.4 Payback Period; 1.2.5 Relatrio Consolidado; 1.2.6 Apresentao do Estudo; 1.2.7 Aprovao do Estudo. 1.3 Pesquisa: 1.3.1 Levantamento das detalhado das Tecnologias disponveis para o projeto; 1.3.2 Relatrio Consolidado; 1.3.3 Apresentao do Relatrio; 1.3.4 Apresentao do Relatrio; 1.4 Seleo: 1.4.1 Tecnologias Escolhidas; 1.4.2 Avaliao; 1.4.3 Resultado da Avaliao; 1.5 Gerenciamento do Projeto. 1.6 Contratao: 1.6.1 Redao Contrato; 1.6.2 Negociao Contrato; 1.6.3 Parecer Jurdico; 1.6.4 Assinatura do Contrato. 1.7 Preparao para Implantao: 1.7.1 Desenvolvimento / Customizao; 1.7.2 Integrao com tecnologias pr-existentes; 1.7.3 Migrao do sistema antigo para o novo.

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1.8 Implantao: 1.8.1 Instalao; 1.8.2 Teste; 1.8.3 Correes; 1.8.4 Treinamento. 1.9 Inicio das Operaes: 1.9.1 Acompanhamento Inicial; 1.9.2 Correes.

4.3.2 Diagrama de Gantt

O diagrama de Gantt uma estimativa grca usada para visualizar as etapas e os avanos do projeto. O diagrama pode ser usado tanto para uma fase do projeto, como para um processo ou at mesmo para todo o projeto em si. Abaixo podemos ver um exemplo simples:

Como se v na imagem, o eixo horizontal marca o tempo decorrido do projeto, os objetos azuis podem ser tanto fases, quanto processos ou tarefas. Podemos ver tambm que alguns retngulos azuis coincidem o nal com o incio de outro.

4.3.3 Cronograma
O cronograma algo bem simples, mas que extremamente til, para no dizer indispensvel, para a elaborao de um projeto bem como de seu planejamento. No cronograma se dene o que e, principalmente, quando ser feito. O cronograma tanto uma ferramenta para estimar prazos e conseqentemente custos como uma ferramenta de gerenciamento no geral, pois o gerente a utiliza para gerir os outros membros da equipe. Todos devem conhecer como a estrutura 30

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de um cronograma, pois algo bem simples. Abaixo segue um exemplo de um cronograma de projeto ctcio.

Alm dessas ferramentas, diversas outras ajudam no gerenciamento de projetos.

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Captulo 5

Processos
Nesta lio, faremos uma descrio dos processos de um projeto de acordo com a Abordagem Tradicional, sendo eles: Iniciao, Planejamento, Execuo, Controle e Fechamento.

5.1 Processos de acordo com a Abordagem Tradicional

Costuma-se dividir um projeto em grupos de processos (pedaos) para ter uma melhor organizao e visualizao do andamento do projeto. Normalmente os grupos so chamados de: Iniciao; Planejamento; Execuo; Controle; Fechamento. Cada grupo de processo gera um tipo de resultado diferente e tanto se diferencia do outro como est relacionado com o outro. Todo processo uma parte do todo (o projeto) e tanto pode ter seu tempo pequeno, como Iniciao, como tambm pode ser executado ao longo de todo o projeto, como Controle. Cada grupo de processos, assim como os processos em si, esto ligados pelos resultados, pois um depende do resultado do outro para poder iniciar ou ter continuidade, exemplo: O Controle de Cronograma, que faz parte dos Processos de Controle, precisa que seja feito um Cronograma na parte de Planejamento de Cronograma para que ele, o Controle de Cronograma, sej usado, o que bastante bvio. Dentro dos grupos de processos, apresentados anteriormente, existem os bsicos e os facilitadores. Os bsicos so os que seguem uma ordem lgica, tm uma dependncia com outros processos, j os facilitadores tem essa ordem mais exvel e so normalmente usados para ajudar nos processos bsicos.

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O gerente o principal responsvel pelo andamento do projeto, como j foi dito anteriormente, mas no somente ele deve saber como anda o projeto em si. A participao de todos essencial, para isso, o gerente deve informar a todos como est o andamento do projeto, para que toda a equipe e demais stakeholders sintam que esto a par de tudo. A comunicao do desempenho do projeto um dos principais elementos para que o gerenciamento do projetos seja bem sucedido. Uma maneira bem interessante de fazer com que os clientes quem mais satisfeitos com o projeto envolv-los no mesmo. Com isso, o cliente - que a parte mais interessada- vai poder ver o desenvolver do projeto em si e adequar melhor o projeto as suas necessidades e , conseqentemente, ele ver que os requisitos esto de acordo ou no ao que est sendo produzido. Pelos processos, podemor focar melhor cada parte do projeto e se preocupar com partes mais bem denidas. Vamos detalhar melhor cada processo que citamos anteriormente.

5.2 Grupo de Processos de Iniciao e Fechamento

5.2.1 Processos de Iniciao
Como bem o nome diz, iniciao o comeo, a partida. a parte em que se faz o pedido do projeto em si e que ele autorizado a ser feito. Trata-se mais da parte contratual do que de desenvolvimento em si, mas ao mesmo tempo uma das principais partes pois ai que se trata dos valores. A iniciao no se trata apenas de comear o projeto ela pode se referir a uma fase ou uma parte do projeto, como por exemplo iniciar o desenvolvimento do software ou ento iniciar a implantao ou a fase de testes. Em suma, iniciao trata-se de iniciar o projeto ou uma parte dele. Dentre os processos de Iniciao, podemos citar: Desenvolver o termo de abertura; Desenvolver a declarao de escopo preliminar do projeto.

5.2.2 Processos de Fechamento

a parte de nalizao do projeto em si ou de uma fase do projeto. Pode ser caracterizada pela aceitao do cliente ao vericar que o resultado est de acordo com o que ele pediu ou ento, pode ser caracterizada pela iniciao da fase nal do projeto em si. Esse grupo de processo, assim como a iniciao, pode ser ligado a todo o projeto como tambm a uma fase dele. Esse o grupo de processo que verica se os resultados dos outros grupos esto de acordo com o que foi denido para poder encerrar o projeto ou uma fase dele, feito isso, ele aceita formalmente o resultado ou no. A nalizao desse grupo de processos se caracteriza pelo encerramento do contrato. Existe uma pequena diferena entre encerrar o projeto e encerrar o contrato, que so dois processos do grupo de Processos de Encerramento. O Encerramento do projeto se caracteriza pelo m das atividades de todos os grupos de processos para poder encerrar formalmente o projeto ou uma fase dele, j o encerramento do contrato se caracteriza pela entrega do produto ou resultado e pela liquidao de quaisquer pontos em aberto. 33

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5.3 Planejamento
O planejamento uma das partes mais cruciais do projeto, j que o andamento correto do projeto depende de um bom e preciso planejamento para no haver surpresas e imprevistos futuros, o que poderia acarretar em custos maiores ou at quebra de contrato por conta do no cumprimento do prazo estipulado. No Planejamento dene-se o escopo do projeto, as atividades e seu seqenciamento, o cronograma com seus caminhos, o Plano do Projeto, o plano de riscos e a estimativa de custos. Dentre os processos de Planejamento, podemos citar: Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto - processo necessrio para integrar todos os outros processos do grupo; Planejamento do escopo - Criao do plano de gerenciamento de escopo; Denio do escopo - Processo para desenvolver a declarao detalhada do escopo; Criar EAP - Processo que subdivide o processo em partes para serem entregues; Denio da atividade - Processo para identicar as atividades que devero ser efetuadas para entregar cara parte do projeto; Seqenciamento de atividades - Processo para identicar as tarefas e suas dependncias de acordo com o cronograma; Estimativa de recusos de atividade - Processo para identicar a quantidade de recursos que sero gastos para cada atividade; Estimativa de durao da atividade - Processo para identicar o tempo que ser gasto para cada atividade; Desenvolvimento do cronograma - Processo para analisar restries do cronograma, durao de atividades e seqenciamento; Estimativa de custos - Processo para dar uma idia dos custos necessrios para terminar o projeto; Planejamento de Qualidade - Processo para identicar os padres de qualidades; Planejamento de recuros Humanos - Processo para delegar funes no projeto; Planejamento de comunicaes - Processo para determinar as necessidades de informao e comunicao dos stakeholders; Planejamento de gerenciamento de riscos - Processo para decidir como tratar o gerenciamento de riscos do projeto; Identicao de riscos - Processo para identicar os riscos que podero vir a afetar futuramente o projeto; Planejar compras e aquisies - Processo para determinar o que e quando comprar; e etc. 34

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Como se pode ver, o planejamento o comeo de um bom projeto. No planejamento a denio dos melhores caminhos, dos objetivos e das ferramentas a serem usadas um ponto forte e muito importante. Quando estamos fazendo o planejamento de um software existem vrias dependncias, fases que dependem de fases anteriores para o seu incio ou a sua nalizao, a isso damos o nome de caminho crtico. Explicando mais explicitamente, de acordo com o Wikipdia: "Caminho Crtico um termo criado para designar um conjunto de tarefas vinculadas a uma ou mais tarefas que no tm margem de atraso. Matematicamente, sabemos que uma tarefa crtica quando o tempo mais cedo da tarefa igual ao tempo mais tarde que a tarefa pode ter sem alterar a data nal do projeto. O valor do tempo mais cedo (Time Earlier) e do tempo mais tarde (Time Later) pode ser calculado atravs do diagrama de Rede AON (Activity on nodes)." fonte: http://pt.wikipedia.org/wiki/Caminho_cr%C3%ADtico

O caminho da parte de cima (P1->P2->P5->P7) o caminho crtico

Quanto menos caminho crtico um projeto tiver, menor o risco de ocorrerem atrasos. Na gura acima, caso P3 ou P4 atrasem pouco, o projeto pode no atrasar. J no caminho crtico, caso uma fase atrase, o projeto conseqentemente vai atrasar, pois o projeto depende do tempo dele.

5.4 Processos de Execuo

Os processo de execuo so usados para nalizar o que foi denido no plano de gerenciamento do projeto. Esse grupo envolve a coordenao de pessoal e das tarefas realizadas por eles, a integrao, a implementao das mudanas e etc. A execuo grupo de processos central do projeto. Quase sempre ocorre mudanas no projeto em sua execuo, e para que essas mudanas sejam implementadas um novo planejamento tem de ser realizado. na execuo que temos o maior gasto de todo o projeto. Podemos destacar alguns processos desse grupo, como: 35

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Orientar e gerenciar a execuo do projeto - Orientar as atividades para que seja executado o trabalho que foi denido anteriormente no plano de gerenciamento de projeto; Realizar a garantia da qualidade - Aplicar as atividades de qualidade que foram plajenadas; Contratar ou mobilizar a equipe do projeto - Contratar pessoal para o projeto; Desenvolver a equipe do projeto - Processos para aprimorar a interao e as competncias dos membros do projeto; Distribuio das informaes - Distribuir as informaes para todas as partes interessadas no projeto; Solicitar respostas de fornecedores - Obter informaes a respeito dos possveis fornecedores; Selecionar fornecedores - Filtrar as ofertas e escolher os fornecedores.

5.5 Processos de Controle

Como o nome j diz, a parte de controle do projeto. nela que se monitora o andamento e mede-se o desempenho do projeto vericando se est dentro do esperado e informando para que seja tomanda decises acerca das respostas obtidas, para, caso necessrio, sejam tomadas atitudes para que algum problema seja solucionado. esse processo que tem a funo de garantir que os objetivos ou resultados do projeto sejam alcanados. Para isso, so usados vrios recursos como grcos, monitoramento de tempo de tarefas, medio do progresso de tempos em tempos, de acordo com o tempo nal ou a necessidade, para que as aes necessrias sejam tomadas antes que problemas mais srios ocorram e prejudiquem o andamento e, conseqentemente, o tempo do projeto. Nesse processo podemos identicar: Controle do Cronograma - onde verica-se se as tarefas e fases esto em dia, evitando assim possveis atrasos; Controle dos Custos - onde verica-se se o projeto est de acordo com o oramento estipulado no planejamento; Controle de Qualidade - onde verica-se se o projeto est seguindo o padro estipulado inicialmente; Controle de mudanas de escopo - Assim como o controle de qualidade, aqui identica-se se o padro est seguindo o que foi pedido inicialmente e se as mudanas autorizadas esto sendo feitas corretamentes; Relato de Desempenho - Um documento que descreve o andamento do projeto em si, em sua fase de desenvolvimento, mais precisamente, e que d conformidade, se for o caso, ou relata erros antecipadamente para que sejam solucionados; e etc.

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Captulo 6

reas de Conhecimento
Nesta lio, descreveremos as diversas reas de conhecimento participantes ao longo do desenvolvimento de um projeto de acordo com o PMBOK.

6.1 Gerncia da Integrao do Projeto

A Gerncia de Integrao de Projeto necessria para assegurar que os vrios elementos do projeto sejam adequadamente coordenados. A Gerncia de Integrao responsvel por: Identicar; Denir; Combinar; Unicar; Coordenar. Os diversos processos e as atividades dentro dos grupos existentes na gerncia de projeto. a Gerncia de Integrao que tem a funo de amenizar possveis problemas, e para isso, ela deve trat-los antes que se tornem algo maior. A Gerncia de Integrao responsvel principalmente pela ligao entre os processos dos grupos de processos, os quais so totalmente dependentes. Funes da Gerncia da Integrao do Projeto, segundo o PMBOK: Desenvolver o termo de abertura do Projeto - Autorizao formal para dar incio ao projeto em si; Desenvolver a declarao do escopo preeliminar do Projeto; Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto - Um plano que integre e coordene todos os outros planos das outras gerncias. Orientar e gerenciar a execuo do projeto - Tentar manter o projeto no rumo da declarao de escopo do projeto e de acordo com o plano de gerenciamento que foi denido anteriormente; 37

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Monitorar e controlar o trabalho do projeto; Controle de Integrao de Mudanas - Fazer uma reviso dos pedidos de mudanas feitos e avaliar se so possveis e necessrias; Encerrar o projeto - Fazer a nalizao formal do projeto ou de uma de suas fases.

6.2 Gerncia do Escopo do Projeto

A Gerncia de Escopo, como bem o nome diz, a Gerncia que cuida da adequao do projeto de acordo com o que foi pedido, e apenas ao que foi pedido. Ela serve como um ponto de referncia para dizer se o trabalho foi concludo (seja o trabalho todo ou apenas uma fase) de acordo com o que foi pedido, se ainda falta algo para ser includo ou ainda se tem algo a mais, algo que no foi pedido. A palavra escopo pode ser entendida como objetivo ou foco e a gerncia de escopo como a gerncia de objetivo, ou seja, ela gerencia o objetivo em relao ao projeto para que tudo que foi pedido seja desenvolvido e tudo que ser desenvolvido seja o que foi pedido, apenas. De acordo com o PMBOK, a Gerncia do Escopo do Projeto responsvel pelo: Planejamento do Escopo - Criao do plano de gerenciamento do escopo do projeto para documentar como o escopo do projeto ser denido e controlado, alm de denir e criar a EAP do projeto; Denio do Escopo - Criao de um documento detalhado sobre o escopo do projeto para que seja usado em futuras decises acerca do projeto; Criar EAP - A criao da Estrutura Analtica do Projeto serve para dividir as entregas do projeto (ou partes dele) em projetos menores, facilitando assim o gerenciamento e vericao do escopo; Vericao do Escopo - apenas uma formalizao (aceitao ou no) do que foi entregue. avaliar para saber se o que foi entregue est dentro do desejado ou no; Controle do Escopo - No decorrer do projeto s vezes so necessarias algumas mudanas, e para isso imprescindvel o controle dessa mudanas para saber se elas so necessrias mesmo e se h a possibilidade delas serem realizadas. Esses processos podem ser usados uma ou at mais vezes no decorrer do processo ou em fases. O gerenciamento do escopo do projeto precisa estar integrado aos outros processos para que funcione corretamente e tenha como resultado nal a entrega do escopo do produto corretamente. Obs: Existe uma diferena entre escopo do projeto e escopo do produto: - Escopo do Projeto o projeto a ser realizado para entregar o produto especicado; - Escopo do Produto so as caracteristicas que descrevem o produto em si.

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6.3 Gerncia do Tempo de Projeto

O principal objetivo da gerncia do tempo de projeto administrar o tempo e descrever os processos requeridos para o trmino do projeto, garantindo que se cumpra os prazos denidos em um cronograma de atividades criado pela gerncia em questo. Os principais processos desta gesto so: Denies das Atividades: identicao das atividades de acordo com o cronograma; Seqenciar Atividades: identicao das dependncias entre as atividades do cronograma do projeto; Estimativa de Recursos de Atividade: estimativa das quantidades dos recursos requeridos para cada atividade; Estimativa de Durao de Atividade: estimativa do tempo que ser gasto para concluso de cada atividade individual presente no cronograma; Desenvolvimento do Cronograma: anlise do seqnciamento, da durao e das dependncias das atividades para criar o cronograma; Controle do Cronograma: controle das alteraes efetuadas no cronograma. Esses processos so totalmente ligados entre si e entre os outros processos do projeto, pois so eles que controlam e determinam o tempo de todo o projeto ou de uma fase, de acordo com as necessidades. A gerncia do tempo de projeto e a gerncia do custo do projeto so as reas de maior exigncia dentro de um projeto, pois so as mais vsiveis em sua gesto. Os processos da gerncia do tempo, descritos anteriormente, so documentados no plano de gerenciamento do cronograma, e este pode tanto fazer parte do plano de gerenciamento de projeto, como pode ser um plano auxiliar.

6.4 Gerncia do Custo do Projeto

O objetivo da gerncia do custo conseguir fazer com que o projeto gere o maior lucro possvel, e para isso ela tem de fazer com que o projeto gaste o mnimo possvel e que esse mnimo no seja alterado no decorrer do processo. O controle dos custos no decorrer do processo a parte mais difcil. Os principais processos envolvidos so: Estimativa de custos: desenvolvimento de um plano com as estimativas de custo das atividades do projeto; Oramentao: Estabelecer uma linha de base de custos do projeto de acordo com os custos das atividades; Controle de custos: controlar os gastos do projeto para que no saia do que foi planejado inicialmente. 39

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Em projetos muito pequenos, a Oramentao e a Estimativa de custos so to prximas que s vezes uma das duas dispensada, pois o custo e o nmero de tarefas muito pequeno. O gerenciamento de custos do projeto deve considerar o efeito das decises do projeto sobre o custo de utilizao, manuteno e suporte do produto e o servio ou resultado do projeto, a isso damos o nome de estimativa de custos do ciclo de vida, e normalmante, quando se economiza em algo no projeto, como uma reduo no suporte, os gastos so transferidos para o cliente, pois ele que ter de arcar com isso. Essa tcnica, juntamente com outras, pode ser usada para reduzir o custo e o tempo de entrega do produto.

6.5 Gerncia da Qualidade do Projeto

O objetivo mais importante dessa gerncia se certicar que o projeto seja feito de acordo com a qualidade desejada, garantindo a satisfao do cliente e de suas necessidades. Existem inmeros tipos de abordagem de qualidade de projeto, as mais conhecidas so: ISO (International Organization Standardization); GQT (Gerenciamento de Qualidade Total); Seis Sigma; Anlise de modos e efeitos de falhas; e etc. As qualidades exigidas em um tipo de projeto diferem muito das de outros projetos. Por exemplo, no se pode querer que um projeto de engenharia civil tenha o mesmo padro de qualidade de um software. Por isso existem projetos que no aceitam erros. O gerente de projeto e a sua equipe de gerenciamento so os responsveis por determinar e fornecer os nveis de qualidade do projeto e os nveis de exatido e preciso so necessrios. O PMBOK subdivide o gerenciamento da qualidade em trs processos: Planejamento da qualidade: Estipular os padres de qualidades que sero usados no projeto e como sero usados; Garantia da qualidade: Aplicao das qualidades que foram plajenadas anteriormente; Controle da qualidade: Monitorar o decorrer do projeto para se certicar que a qualidade do produto esteja dentro dos critrios que foram estipulados no planejamento. Esses processos interagem e dependem entre si, pois o primeiro planeja, o segundo executa e o terceiro controla os dois anteriores.

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6.6 Gerncia dos Recursos Humanos do Projeto

A Gerncia de Recursos Humanos inclui os processos requeridos para possibilitar o uso mais efetivos das pessoas envolvidas com o Projeto. A organizao e o gerenciamento da equipe do projeto papel fundamental da Gerncia de RH, como conhecida. Os processos da Gerncia dos Recursos Humanos, de acordo com o PMBOK, so: Planejamento de recursos Humanos: Identicar as funes de cada membro da equipe no projeto, para isso criado um plano de gerenciamento de pessoal; Contratar ou mobilizar a equipe do projeto: Contratao de pessoal para o projeto; Desenvolver a equipe do projeto: Melhorar a comunicao e as competncias dos membros do projeto; Gerenciar a equipe do projeto: Acompanhamento do desempenho dos membros das equipes e atitudes para melhorar o desempenho, caso seja necessrio. Para um melhor aproveitamento, os membros das equipes tem de receber um feedback, para que eles possam saber como est o trabalho deles e como est o projeto em si. Usar os membros das equipes para auxiliar na tomada de decises tambm uma grande arma incentivadora, pois estimula a participar mais ativamente. Com isso, ele se sentir mais participativo e fortalecer o seu compromisso com o projeto e poder contribuir mais e melhor para o sucesso do mesmo.

6.7 Gerncia das Comunicaes do Projeto

Gerncia de Comunicao a parte que se encarrega por coletar, distribuir e armazenar as informaes acerca do projeto e suas fases de desenvolvimento. Essa gerncia deve diminuir o tempo e os caminhos usados para haver uma boa e efetiva comunicao entre os membros das equipes, pois esse um fator fundamental para o progresso das entregas do projeto. De acordo com o PMBOK, esses so alguns processos da Gerncia das Comunicaes: Planejamento das comunicaes: determinar at que ponto as informaes vo ser divulgadas e para quem elas sero levadas; Distribuio das informaes: distribuio da informao a todos do projeto; Relatrio de desempenho: Coleta e distribuio a respeito do desempenho; Gerenciar as partes interessadas: gerenciamento das informaes para satisfazer os stakeholders; O objetivo a realizao de negociaes que permitam diminuir os conitos entre objetivos e alternativas concorrentes, com a nalidade de atingir s necessidades e expectativas dos stakeholders.

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6.8 Gerncia dos Riscos do Projeto

A gerncia de Riscos do Projeto no responsvel apenas em evitar os riscos, pois muitos desses as vezes so impossveis de serem evitados, ela responsavel tambm por saber como lidar com os riscos. A gerncia tem que saber antecipadamente quais so os provveis riscos que o projeto corre e quais as solues mais viveis e possveis para cada um desses riscos. Ao se ouvir falar de risco todos pensam em algo negativo, algo que v prejudicar o projeto mas no sempre assim. Existem riscos que podem vir a ajudar o projeto, como um exemplo podemos citar a seguinte situao: A gerncia de aquisies faz um pedido ao fornecedor e esse pede o prazo de duas semanas para poder entregar, mas diz que pode ocorrer de conseguir entregar antes do prazo, portanto esse um risco que deve ser documentado, pois o prazo que deve-se contar o prazo estipulado em contrato, mas se o risco corrido (de chegar antes) se concretizar, o projeto pode chegar a ser adiantado, o que muito proveitoso. Quase tudo que no certo pode ser tratado como um risco. Desde um documento pedido e que ainda no foi expedido at uma possvel agresso ao meio ambiente nos casos de construo civil por exemplo. Os Processos envolvidos na Gerncia de Risco de acordo com o PMBOK: Planejamento do gerenciamento de riscos: o planejamento de como tratar os possveis riscos do projeto e como executar as atividades relativas a estes; Identicao de riscos: determinar quais so os possveis riscos que podem vir a afetar o projeto; Anlise qualitativa de riscos: depois de determinado quais so os riscos, separar quais so os riscos que merecem prioridade de tratamento de acordo com sua probabilidade e conseqncia para o projeto; Anlise quantitativa de riscos: anlise do possvel efeito que os riscos podem trazer ao projeto; Planejamento de respostas a riscos: determinar as respostas (antecipadas ou no) para poder miniminizar os riscos ou seus efeitos; Monitoramento e controle de riscos: controle dos possveis riscos e seus efeitos no decorrer do projeto. Em suma, a Gerncia de Risco do Projeto trata-se da maximizao dos resultados de eventos positivos e minimizao dos eventos negativos.

6.9 Gerncia das Aquisies do Projeto

A Gerncia de Aquisio responsvel pelos processos ligados aquisio de produtos provenientes de fora da equipe e que essa mesma no possa (ou no queira) produzir. Alm disso, cabe a essa gerncia a administrao dos contratos de compras, locao e contratao, (alm de outros) feito com fornecedores do projeto.

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Os processos da Gerncia de Aquisio do Projeto de acordo com a abordagem do PMBOK so: Planejar compras e aquisies: determinar o que comprar e quando; Planejar contrataes: saber de quais fornecedores comprar ou pelo menos cotar os preos; Solicitar respostas de fornecedores: cotao de preos junto aos provveis fornecedores; Selecionar fornecedores: analisar as propostas recebidas dos fornecedores e negociar preos e contrato com eles; Administrao de contrato: Gerenciamento dos fornecedores para saber qual est mais de acordo com os objetivos do projeto; Encerramento de contrato: Finalizar os contratos e seus pontos pendentes. Seja o contrato nal ou o contrato de apenas uma fase (uma entrega) apenas.

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