Universidade Anhanguera Uniderp Centro de Educao a Distncia Tecnologia em Gesto de Recursos Humanos Desafio de Aprendizagem Tecnologia e Ferramentas de Gesto

Prof. Me. Jefferson Teruya de Souza Darliane Paiva 2372475632- Tecnologia de Gesto de Recursos Humanos

Ndia fochesatto- 2337456017- Tecnologia de Gesto de Recursos Humanos Maqueli GodinhoCaxias do Sul/ RS 2011 Excelncia uma habilidade conquistada atravs de treinamento e prtica. Ns somos aquilo que fazemos repetidamente. Excelncia, ento, no um ato, e sim um hbito . [Aristteles 322- 0384ac] 1-Introduo O presente trabalho foi elaborado, com o objetivo de enfatizar a importncia e a u tilizao de ferramentas na gesto de processos em que cada dia se torna mais desafiad or as organizaes e que estaro presentes logo abaixo, e contra partida estar sendo de scrito e discorrido o texto. A deficincia da qualidade no servio hospitalar .

Segundo o livro PLT Tecnologia e Ferramentas de Gesto Terceirizao de servios o proce sso por meio do qual determinada atividade, executada por uma organizao e que pass a a ser suprida por terceiros. Terceiros que so entidades externas determinada or ganizao podendo ser caracterizado por uma, organizao (seja empresarial ou no) ou at po r uma pessoa fsica ou tambm por uma cooperativa. A importncia da utilizao desta ferra menta tem a possibilidade de aumentar o foco no negcio principal, esperada a de c orrente reduo e melhor o controle de custos operacionais. Segundo o livro PLT Tecnologia e Ferramentas de Gesto Benchmarking este termo tem origem inglesa que se refere s cotas de nvel utilizadas nas medies topogrficas e foi introduzida na linguagem empresarial pela empresa Xerox, que define como o proce sso continuo de medirmos e compararmos os nossos produtos,servios e praticas com mais fortes concorrentes ou com as empresas reconhecidas como lderes da industria . Sendo assim, o beneficio desta orientar a empresa no processo de seleo e priorizao d os projetos e metas de melhoria s de recursos a serem alocados. Segundo o livro PLT Tecnologia e Ferramentas de Gesto Open-book Management (Geren ciamento com o Livro Aberto) apresentado como uma metodologia de aplicao bastante simples e de resultados notveis, que permite envolver as pessoas, e fazer com que assumam conjuntamente a responsabilidade pelo o sucesso da organizacional. A ge sto com o Livro Aberto e uma opo de gesto que tem como premissa bsica a divulgao trans arente de todos os dados organizacionais pelos responsveis. Dando continuidade pa ra que todos atinjam os resultados os nveis organizacionais comeam pela a dissemin ao da sua misso, da viso, dos valores, da poltica de qualidade, seus objetivos, suas metas, seus planos, seus programas, suas instrues de trabalho, seus problemas, seu s desafios, seus resultados e inclusive o contbil e financeiro. Apartir da a impor tncia dessa ferramenta e que seja mantido todo o processo de informaes corretas, da real situao da empresa para que se chegue ao objetivo desejado. Segundo site PT. Wikipedia.org/wiki Reengenharia criada pelos americanos Michael Hammer e James Champy, no inicio da dcada de 90, um sistema administrativo utili zado pelas organizaes para se manterem competitivas no mercado e alcanarem a suas m etas, reformulando o seu modo de fazer negcios, suas atividades e tarefas/e ou pr ocessos. A reengenharia para Stair e Reynolds (2002, p.39) vista como resenho de processos, envolve a readequadao dos processos empresariais, estruturas organizaci onais, sistemas de informaes e valores da organizao objetivando uma guinada nos resu

ltados dos negcios da organizao. Com isso focaliza-se no aumento da eficincia dos pr ocessos, e na obteno de mais- valias o curto prazo, implica melhorias em trs nveis: reduo de custos, reduo de tempo e melhoria da qualidade dos servios. Segundo o livro PLT Tecnologia e Ferramentas de Gesto Empowerment Dentre vrias definies para o assunto acima destacamos segundo Maximiano (2004) defi ne essa tecnologia como atribuir poderes a algum. Ele afirma que essa uma palavra que traduz a prtica de transferir poderes de deciso a funcionrios individuais e a equipes. Mas dentro das organizaes, um lugar onde o empowerment pode e deve ser ut ilizado no trabalho em grupo ou em equipes, sistema de trabalho que tem sido mui to utilizado nas ltimas dcadas em todas as organizaes, tendo em vista sua eficcia e ganhos tanto para as organizaes quanto para seus colaboradores. Sistema tradicional: forte e claramente focado no lder, responsabilidade individu al, propsito do grupo o mesmo da ampla misso organizacional, produtos resultantes do trabalho individual, realiza encontros eficientes, mede sua efetividade indir etamente pela sua influncia sobre os resultados e discute,decide e delega. Sistema de trabalho de alto desempenho: papis de liderana compartilhados, responsa bilidade individual e mtua, propsitos especficos definidos pela a prpria equipe, pro dutos resultantes do trabalho coletivo, encoraja discusses abertas e encontros at ivos de soluo de problemas,mede diretamente o desempenho pela avaliao dos produtos d e seu trabalho e discute,decide e trabalha verdadeiramente em conjunto. Segundo site www.administradores.com.br Sig- Sistema de Informaes Gerenciais defin e Sig como o processo de informao de dados em informaes que so utilizadas na estrutur a decisria da empresa, proporcionando, ainda, a sustentao administrativa para aperf eioar os resultados esperados. A importncia dos sistemas de informaes vai alm do que poderia considerar somente um banco de dados e transform-lo em informaes. A qualida de de informaes faz tornar produtos e servios valiosos para a organizao. Esto eles: Di menso de tempo: prontido, aceitao, freqncia, perodo. Dimenso do contedo: preciso, r , integridade, conciso, amplitude, desempenho. Dimenso da forma: clareza, detalhe, ordem, apresentao, mdia. Segundo o livro PLT Tecnologia e Ferramentas de Gesto Balanced Scorecard-BSC uma metodologia que liga as atividades de curto e longo prazo de uma organizao com a v iso, a misso e a estratgia desta, por meio do estabelecimento de metas mensurveis. A lm disso, ele cria uma estrutura, uma linguagem, para comunicar a misso e a estratg ia e utilizam indicadores para informa os funcionrios sobre os vetores do sucesso atual e futuro (Kaplan; Norton, 1997). Para traduzir a misso e a estratgia em obj etivos e medidas, o BSC estruturado em quatro perspectivas diferentes: financeir a, do cliente, dos processos internos e do aprendizado e crescimento (Galas, 200 4). Conforme os dados abaixo: Viso e estratgia: Perspectiva financeira: os indicadores mostram se a estratgia de uma empresa, sua implementao e execuo esto contribuindo para a melhoria dos resultados financeiros. Perspectiva dos clientes: para Herrero (2005), a perspectiva dos clientes do BSC traduz a misso, viso e a estratgia da empresa em objetivos especficos para segmento s focalizados, que podem ser comunicados a toda a organizao. Perspectiva dos processos internos: a analise dos processos internos da organizao, incluindo a identificao dos recursos e das capacidades necessrias para elevar o nve l interno de qualidade (Herrero, 2005). Perspectiva do aprendizado e crescimento: Na viso de Herraro (2005), essa perspec tiva tem o objetivo de dar suporte estrutura para que se alcancem os objetivos d as perspectivas. A habilidade de uma organizao em inovar, melhorar e aprender rela ciona-se diretamente com o seu valor.

1INTRODUO (pargrafo 1,5 padro word) (Faa uma introduo acerca da atividade, objetivos) 2 DESENVOLVIMENTO Nesta etapa descreva todas as etapas das atividades desenvolvidas. 3CONCLUSO O grupo nesta fase j concluiu o seu trabalho, e neste passo vocs devero faz er um relato acerca da atividade desenvolvida, o seu significado e a importncia p ara o seu aprendizado. Descreva aconcluso do grupo acerca da atividade desenvolvida, o que significou pa ra seu conhecimento, a importncia na sua vida pratica. REFERNCIAS Descreva toda a citaes pesquisadas : Exemplos (apenas com os elementos essenciais) 4.1 Livro com um nico autor PARO, Vitor Henrique. Administrao escolar: introduo crtica. 7. ed. So Paulo: Cortez, 1 996. 4.2 Artigo de peridico (jornal) BRAGA, Jos Carlos de Souza. O espectro que ronda o capitalismo. Folha de S. Paulo . So Paulo, 1 set. 1996. Caderno MAIS! p. 3. Obra de instituies: ASSOCIAO BRASILEIRA DE NORMAS TCNICAS. NBR 6023: Referncias - Elaborao. Rio de Janeiro , 2002. 4.3 Teses, dissertaes e trabalhos de final de curso FREITAS, Dirce Nei Teixeira de. A avaliao da educao bsica no Brasil: dimenso normativa , pedaggica e educativa. So Paulo, 2005. Tese (Doutorado em Educao), Universidade do Estado de So Paulo, 2005. BITTAR, Marisa. Estado e poltica educacional em Mato Grosso do Sul (1983-1986): l imites de uma proposta democrtica. Campo Grande, 1992. Dissertao (Mestrado em Educao) , Universidade Federal de Mato Grosso do Sul, 1992. DUARTE, Jaina Garcia. O fracasso escolar na produo educacional brasileira do perodo 1995-2005. Dourados, 2007. Trabalho de concluso de curso (Pedagogia), Universida de Federal da Grande Dourados, 2007. 4.4 Texto em anais de eventos editados em CD-ROM NASCIMENTO, A. C. O ndio, a diferena e a escola. In: SEMINRIO INTERNACIONAL DE EDUC AO, 1. 2001, Cianorte. Anais... Cianorte: UEM, 2001. 1 CD-ROM. 4.5 Texto em meio eletrnico SOARES, Jos Francisco. Qualidade e eqidade na educao bsica Brasileira: A evidncia do S AEB-2001. Arquivos Analticos de Polticas Educativas, v. 12, n. 38, ago. 2004. Disp onvel em: <http://epaa.asu.edu/epaa/v12n38/>. Acesso em: 19 jan. 2006. 4.12 Legislao BRASIL. Constituio (1988). Constituio da Repblica Federativa do Brasil. Braslia DF: Se nado, 1999. ______. Emenda Constitucional (1998). Emenda Constitucional n. 19, de 4 de junho

de 1998. Modifica o regime e dispe sobre princpios e normas de Administrao Pblica, se rvidores e agentes polticos, controle de despesas e finanas pblicas e custeio de at ividades a cargo do Distrito Federal, e d outras providncias. In: Constituio da Repbl ica Federativa do Brasil. Braslia: Senado, 1999. p. 201-211.