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Avaliao do Desempenho Humano nas Organizaes


Rhayssa Juvncio dos Santos
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Introduo O presente artigo tem por finalidade investigar o desenvolvimento histrico dos sistemas de avaliao do desempenho humano nas organizaes, explorar tendncias emergentes e estabelecer relao crtica entre os mtodos tradicionais e os contemporneos. A avaliao do desempenho humano nas organizaes compreende um processo comparativo entre o desempenho explicitado pelos empregados com o esperado pelas organizaes. Constata-se que a prtica da avaliao pode identificar essas possveis distores, bem como possibilitar o conhecimento qualitativo do quadro de pessoal, revelando pontos fortes e fracos de cada empregado e contribuies que cada um proporciona ao desenvolvimento organizacional. Pode, ainda, subsidiar decises relativas promoo de cargo, participao nos resultados, ao treinamento, aos incentivos salariais e demisses. Viso Histrica da Avaliao de Desempenho

Aluna da 4 srie do curso de Administrao da Faculdade Moraes Jnior.

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Freqentemente, procedemos a avaliaes, seja de maneira informal, quando avaliamos a performance de um produto que adquirimos ou a relao com pessoas com quem convivemos, seja formalmente na empresa, quando nos solicitada alguma opinio / crtica em relao ao comportamento ou desenvolvimento de algum empregado. O ato de avaliar confunde-se com o desenvolvimento da vida humana, tendo em vista a dimenso subjetiva que encerra. Segundo Chiavenato (2002, p. 323), as prticas de avaliao do desempenho no so novas. Surgiram no momento em que uma pessoa deu emprego a outra, o que gerou a necessidade de estabelecer uma relao entre o gasto do empregador e a contrapartida do desempenho do contratado, surgindo assim o processo avaliativo. Compreende anlise e julgamento sobre a natureza humana, sobre o mundo que nos cerca e sobre as aes humanas, sendo a base para a apreciao de um fato, de uma idia, de um objetivo ou de um resultado e, tambm, para a tomada de deciso sobre qualquer situao que envolva escolha.(Lucena,1992, p. 35). instrumental que pode ser utilizado em qualquer tipo de instituio, independentemente de sua finalidade. Podemos citar o caso dos jesutas, que, j na Idade Mdia, eram avaliados. A Companhia de Jesus, fundada por Santo Incio de Loyola, utilizava sistema combinado de relatrios e notas das atividades e do potencial de cada um de seus jesutas. (Chiavenato, ibidem, p. 323) Com o decorrer do tempo, outras instituies foram implantando o processo de avaliao de desempenho, tais como o Servio Pblico Federal dos Estados Unidos, que implantou um sistema de relatrios anuais para avaliar o desempenho de seus funcionrios em 1842; o Exrcito Americano, que adotou o mesmo processo em 1880; a General Motors, que em 1918 desenvolveu um sistema de avaliao para seus executivos, entre outros.

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Porm, foi apenas aps a Segunda Guerra Mundial que a avaliao de desempenho ganhou destaque nas organizaes. Inicialmente, a preocupao era voltada para as mquinas, com o intuito de aumentar a produtividade e assim obter maior lucratividade. Na Escola da Administrao Cientfica, segundo Chiavenato (op. cit, p. 323), a partir do sculo XX, com o objetivo de mensurar a capacidade de produo das mquinas, a prtica de avaliao toma corpo. A nfase da teoria mecanicista, que considera como varivel mais importante a mquina, no conseguiu superar o problema principal das organizaes, ou seja, aumentar a sua eficincia, pois, com o passar do tempo, percebeu-se que as questes relacionadas a equipamentos foram facilmente solucionadas. Entretanto, em relao varivel humana, no ocorrera nenhum progresso; evidenciava-se que a eficincia da organizao dependia de uma varivel organizacional extremamente importante chamada "homem", o que no fora cogitado at ento. Com a Escola das Relaes Humanas, ocorre a corporificao das teorias administrativas; questes, que antes eram vinculadas mquina, deslocaram-se para o elemento humano, surgindo as indagaes Como conhecer e medir a potencialidade das pessoas? Como lev-las a aplicar totalmente esse potencial ? Qual a fora bsica que impulsiona energias humanas ao? Isso favoreceu ou impulsionou, entre outros fatores, o aparecimento de tcnicas administrativas capazes de criar condies para compreender por que os funcionrios no eram motivados apenas com recompensas salariais e econmicas. Surgiram, a partir da, uma avalanche de teorias a respeito da motivao para o trabalho e algumas crenas bsicas. O desempenho humano precisava ser no s planejado e implementado, como tambm avaliado e orientado para objetivos comuns. (Chiavenato, 2002, p. 324) A Importncia da Avaliao do Desempenho
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Enquanto assentada em funes, toda organizao necessita de, alm de definir contedos e abrangncias dos cargos que a compem, verificar desempenhos de seus ocupantes. Entre o desempenho esperado pela organizao e o explicitado, podem ocorrer discrepncias, e relevante conhecer-se a extenso dessa incompatibilidade. Da surge a necessidade de o processo de avaliao do desempenho ser estruturado em bases tcnicas e operacionais. Muitos gestores vem, na avaliao do desempenho, um conjunto de possibilidades para melhoria da produtividade, pois torna possvel identificar o grau de contribuio de cada empregado para a organizao. Alm disso, a avaliao do desempenho possibilita identificar os que possuem qualificao superior requerida pelo cargo e em que medida os programas de treinamento contribuem para melhoria do desempenho, promover autoconhecimento e autodesenvolvimento, alm de fornecer subsdios para definir o perfil requerido dos ocupantes dos cargos, remunerao e promoo e tambm para elaborar planos de ao. Segundo (Chiavenato, op. cit., p. 331), a avaliao de desempenho no um fim em si mesma, mas um instrumento, um meio, uma ferramenta para melhorar os resultados dos recursos humanos da organizao. Para alcanar esse objetivo bsico, a avaliao de desempenho deve propor-se a objetivos intermedirios, entre eles a adequao do indivduo ao cargo, treinamento, promoes, incentivo salarial ao bom desempenho, estmulo maior produtividade, conhecimento dos padres de desempenho da organizao. A figura a seguir apresenta os principais fatores que afetam o desempenho.

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Figura 01 Fatores que afetam o desempenho no cargo Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de Pessoas: O novo papel dos recursos humanos nas organizaes. Rio de Janeiro: Campus, 1999. p. 190.

De acordo com Chiavenato (op. cit., p. 32), pode-se dizer que a avaliao de desempenho tem grande importncia para empresa, pois - permite condies de medio do potencial humano no sentido de determinar sua plena aplicao; - permite o tratamento dos recursos humanos como importante vantagem competitiva da organizao, cuja produtividade pode ser desenvolvida, dependendo, obviamente, da forma de administrao; - fornece oportunidades de crescimento e condies de efetiva participao a todos os membros da organizao, tendo em vista, de um lado, os objetivos organizacionais e, de outro, os objetivos individuais. Benefcios da Avaliao de Desempenho Partindo-se do princpio de que a avaliao de desempenho do funcionrio na organizao consiste numa
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sistemtica para proporcionar mudanas de acordo com o resultado e, acima de tudo, melhorar, cada vez mais, o desenvolvimento e a produtividade da organizao, pode-se dizer que um programa de avaliao de desempenho bem elaborado, bem planejado e bem coordenado propicia benefcios tanto para a organizao quanto para o funcionrio. Chiavenato (op. cit., p. 332) relaciona, como principais beneficirios da avaliao de desempenho, o indivduo, o gerente e a organizao, como segue: Benefcios para o Gerente: - Avaliar o desempenho e comportamento dos subordinados, tendo por base fatores de avaliao e, principalmente, contando com um sistema de medio capaz de neutralizar a subjetividade. - Propor providncias no sentido de melhorar o padro de desempenho de seus subordinados. - Comunicar-se com seus subordinados, no sentido de faz-los compreender a avaliao do desempenho como um sistema objetivo e como est seu desenvolvimento, atravs desse processo. Benefcios para o Funcionrio: - Conhecer as regras do jogo, ou seja, quais aspectos de comportamento e de desempenho que a empresa valoriza e requer dos funcionrios. - Conhecer expectativas de seu chefe a respeito de seu desempenho, pontos fortes e fracos, segundo a avaliao do chefe. - Conhecer providncias que o chefe est tomando quanto melhoria de seu desempenho e as que ele prprio deve tomar por conta prpria (autocorreo, mais ateno no trabalho etc.) - Fazer auto-avalio e autocrtica quanto ao seu desenvolvimento. Benefcios para a Organizao: - Avaliar potencial humano a curto, mdio e longo prazo e definir contribuies individuais / grupais.
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- Identificar empregados que necessitam de reciclagem e/ou aperfeioamento e selecionar empregados em condies de promoo ou transferncia. - Dinamizar poltica de recursos humanos, oferecendo oportunidades aos empregados, estimulando produtividade e melhorando o relacionamento humano no trabalho. Gesto de Desempenho Humano nas Organizaes De acordo com Bergamini (1988, p. 31), a organizao pode ser entendida como uma realidade social integrada por diferentes pessoas que se comportam realizando atividades, isto , trabalham no sentido de produzir um resultado final comum, ou seja, atingir os objetivos do empreendimento. Concebendo a organizao nesses termos, importante ressalt-la como contexto em que a qualidade resultante da interao entre sujeitos sociais singulares se torna possibilidade a ser efetivada. Ao conhecerem-se variveis implicaes dessas relaes de interdependncia, a avaliao do desempenho explicita-se como identificadora de desvios (objetivo x real), portanto instrumento facilitador gesto do desempenho humano. Se localizarmos o empreendimento e seus objetivos, identificaremos o sujeito que, atravs do trabalho e remunerao percebida, supre necessidades, total ou parcialmente. A organizao , nesse sentido, produto da inteno de se obter do conjunto de trabalhos que as pessoas se propem realizar, numa relao de troca entre sujeito e organizao, determinado resultado. Saber se o produto dessa relao custo x benefcio, para a organizao e para o indivduo, satisfatrio s possvel mediante a utilizao de instrumentos que permitam avaliar, com razovel preciso, o quanto organizao e indivduo se gratificam.
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O instrumento que, ao longo do tempo, ganhou maior expresso, nesse contexto, foi a Avaliao do Desempenho Humano nas Organizaes. Segundo Bergamini (Ibidem, p. 32), avaliar o desempenho das pessoas no trabalho implica, conseqentemente, conhecer a dinmica comportamental prpria de cada um, o trabalho a ser realizado e o ambiente organizacional em que essas aes se processam. Para Chiavenato (1999, p. 189), a avaliao de desempenho uma apreciao sistemtica da atuao de cada pessoa em funo das suas atividades, das metas a serem alcanadas e do seu potencial de desenvolvimento. Originalmente estruturada para mensurar o desempenho e o potencial do funcionrio, tem sido praticada no mbito da relao sujeito superior hierrquico. definida como o processo que busca mensurar, objetivamente, o desempenho e fornecer aos colaboradores informaes sobre a prpria atuao, de forma que possam aperfeio-la sem diminuir sua independncia e motivao realizao do trabalho. O bom desempenho humano implica sucesso da prpria organizao e, talvez por isso, caracterstica mais bvia a ser medida. Entretanto, o desempenho humano contingente. Varia de pessoa para pessoa, de situao para situao e dependente de inmeros fatores. A avaliao do desempenho tem-se evidenciado como procedimento de grande importncia na gesto de recursos humanos. Segundo Chiavenato (idem, p. 140), atravs da avaliao podem ser observadas e ponderadas competncias como viso estratgica, planejamento, organizao, responsabilidade, acompanhamento, liderana, delegao, tomada de deciso, soluo de problemas, iniciativa, proatividade, criatividade e inovao, orientao a resultados, autodesenvolvimento, administrao de conflitos, capacidade de negociao, flexibilidade e adaptao a

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mudanas, competncias interpessoais e trabalho em equipe. A avaliao do desempenho instrumento utilizado pelas organizaes h muito tempo. Percebe-se, atualmente, nas organizaes, preocupao crescente em implantar algum sistema de avaliao, que propicie conhecer contribuies de cada colaborador, bem como o conhecimento de variveis dos processos organizacionais. A Localizao da Entrevista no Processo de Avaliao do Desempenho Na entrevista de avaliao do desempenho, o avaliado receber um feedback sobre sua atuao, o qual fornecido pelo avaliador, superior imediato. Pode-se afirmar que, sem a entrevista, a avaliao perde seu sentido, visto que um dos principais objetivos da avaliao proporcionar retorno para o funcionrio acerca do seu desempenho, com vistas correo de seus pontos fracos. Para Chiavenato (op. cit., p. 354), a comunicao do resultado da avaliao ao subordinado ponto fundamental de todos os sistemas de avaliao de desempenho, pois de nada adianta a avaliao sem que o maior interessado, o prprio empregado, tome conhecimento dela, afirmando que necessrio dar-lhe conhecimento das informaes relevantes e significativas de seu desempenho, a fim de que os objetivos possam ser plenamente alcanados. Para Daft (1999, p. 261), entretanto, o encontro entre chefe e subordinado no estimula melhor desempenho no trabalho, pois, em alguns casos, os gerentes no esto a par das verdadeiras causas dos problemas de desempenho, porque no observam, atentamente, as atividades do empregado. Assim, por mais que eles tenham vrias idias teis para os subordinados, elas so apresentadas, por vezes, de forma ameaadora, e os empregados acabam colocando-se na defensiva e rejeitando as sugestes de melhoria.
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Para que a entrevista de avaliao seja realizada com sucesso, Daft (ibidem, p. 261) sugere alguns cuidados a serem tomados, tais como: Os avaliadores devem conhecer o trabalho dos subordinados e os nveis de desempenho. Os avaliadores devem estimular a participao dos empregados durante as entrevistas, em vez de contar e vender suas vises. Isso particularmente verdadeiro, quando o empregado conhece e est acostumado a trabalhar com o supervisor. til uma abordagem flexvel para o feedback baseada nas caractersticas do subordinado, do trabalho e do seu nvel de desempenho. H treinamento para auxiliar supervisores delinearem estratgias de entrevista para situaes diferentes. A dramatizao (role-playing), que envolve um exerccio prtico de entrevistas de avaliao, ajuda a atingir essa finalidade. Pesquisas revelam que o feedback da avaliao mais eficiente quando, no momento da entrevista, o avaliador inclui exemplos especficos de bom ou mau desempenho do avaliado. Bergamini (op. cit., p. 193) caracteriza a entrevista de avaliao como situao dialgica entre o avaliador e o avaliado, devendo, portanto, cada um deles ter oportunidade de participar da conversao, falando e ouvindo, o que muito mais do que uma situao na qual se pretenda convencer um ao outro de diferentes opinies isoladamente defendidas. A figura a seguir apresenta os principais elementos de uma entrevista de avaliao:

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Figura 03 Elementos da Entrevista de Avaliao

BERGAMINI, Ceclia Whitaker; BERALDO, Deobel Garcia Ramos. Avaliao de Desempenho Humano na Empresa. 4. ed. So Paulo: Atlas, 1988. p. 196.

GIL (op. cit., p. 97-98) afirma que a entrevista de avaliao tem como objetivo principal proporcionar feedback ao empregado acerca de seu desempenho. Ressalta que, alm de fornecer feedback ao avaliado, a entrevista de avaliao tem tambm como finalidade esclarecer ao empregado as perspectivas do chefe em relao s medidas que podero ser adotadas para suprir suas deficincias. Para tanto, o autor desmembra a entrevista em trs fases, descritas abaixo, que, se forem seguidas rigorosamente, podero conduzir a entrevista ao sucesso.

Preparao: Nesta fase, procede-se preparao do entrevistado, bem como do instrumental necessrio para o desenvolvimento da entrevista. Cabe, pois, primeiramente, obter informaes sobre o entrevistado decorrentes de avaliaes feitas. Com base nessas informaes, definem-se objetivos da entrevista, bem como as estratgias para atingi-los. Cabe, ainda, preparar o entrevistado, procurando deix-lo vontade e esclarecer as dvidas que,
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porventura, tenha a respeito da entrevista. Tambm se torna conveniente aproveitar as primeiras reaes do entrevistado para o ajuste de a suas expectativas. Desenvolvimento: Nesta fase, procura-se colocar o empregado a par de suas qualidades e limitaes, e explicitado juzo da organizao em relao ao desempenho. Convm esperar que o entrevistado se mostre interessado em conhecer a opinio do avaliador e disposto a assumir participao ativa na entrevista. As primeiras informaes a serem dadas so as mais favorveis. A seguir, sero apresentados os pontos negativos, de maneira firme e concreta, sem depreciar o entrevistado. O entrevistador dever estar pronto para ouvir esclarecimentos que o entrevistado julgar necessrios, bem como prestar informaes adicionais. Convm que o entrevistador elogie o desempenho adequado do empregado e ressalte sua responsabilidade pelo mau desempenho. Encerramento: Nesta fase, a entrevista assume caractersticas de aconselhamento, podendo-se criar condies para que o entrevistado se mostre interessado em suprir as deficincias. Recomenda-se, nesta fase, pedir que o empregado proponha medidas para melhorar seu desempenho e que as analisem, objetivamente, em conjunto com o avaliador. O avaliador deve colocar-se disposio do entrevistado para ajud-lo no que for necessrio e marcar nova entrevista, se julgar conveniente.

importante que o entrevistador evite atitudes paternalistas. Ele dever lembrar, inclusive, que qualquer medida em prol da melhoria do desempenho dever partir do prprio entrevistado. Como todo e qualquer processo organizacional, a entrevista de avaliao tambm apresenta seus propsitos e, de acordo com Chiavenato (2002, p. 354), consiste em:

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oferecer ao subordinado condies de melhorar seu trabalho atravs de comunicao clara e inequvoca sobre seu padro de desempenho alcanado. A entrevista proporciona oportunidade ao subordinado de aprender e conhecer o que o chefe espera dele em termos de qualidade, quantidade e mtodos de trabalho e, tambm, entender as razes desses padres de desempenho. proporcionar ao subordinado uma idia clara de como est desempenhando seu trabalho, salientando seus pontos fortes e fracos, comparando-os aos padres de desempenho esperados. Em alguns casos, o empregado acredita estar desempenhando seu trabalho muito bem, enquanto os ndices de desempenho mostram o contrrio. Por isso, necessrio que o subordinado saiba a percepo que o chefe tem acerca do seu desempenho. proporcionar discusso entre avaliado e avaliador sobre providncias e planos para melhor desenvolver e utilizar as aptides do subordinado, que precisa entender como poder melhorar seu desempenho e participar ativamente das providncias para essa melhoria. construir relaes pessoais mais fortes entre gerente e subordinado, nas quais ambos tenham condies de falar francamente a respeito do trabalho, como est sendo desenvolvido e como poder ser melhorado e incrementado. eliminar ou reduzir dissonncias, ansiedades, tenses e incertezas que surgem quando os indivduos no recebem aconselhamento planejado e orientado.

Cumpre ressaltar que o avaliador no deve deixar de considerar os seguintes aspectos na conduo da entrevista: Todo empregado possui aspiraes e objetivos pessoais e, por mais elementares que sejam suas funes dentro da empresa, deve ser considerado
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sempre como um indivduo diferente das demais pessoas. O desempenho deve ser avaliado em funo do cargo ocupado pelo empregado e da orientao e das oportunidades que recebeu do chefe.

Em suma, o sucesso da entrevista depende de vrios fatores, e fundamental que o chefe saiba, de antemo, o que dir ao empregado e como o far. Como discusso construtiva, a avaliao do desempenho deve identificar tanto pontos fortes quanto reas de desempenho nas quais possa ser oportuna alguma ajuda. O chefe deve estar voltado para os pontos positivos, a fim de ajud-lo a desenvolv-los, e atentar para reas mais fracas, com vistas superao. (Bergamini, op. cit., p. 193) A figura que segue destaca o ciclo da avaliao do desempenho:

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Figura 04 (escaneada) O Ciclo da Avaliao do Desempenho Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Desempenho Humano nas Empresas: Como desenhar cargos e avaliar o desempenho. Rio de Janeiro: Atlas, 1999. p. 143.

Bergamini (1988, p. 201-202) formula algumas crticas entrevista de avaliao. Em geral, segundo a autora, o treinamento dos supervisores como avaliadores de desempenho culmina com sua preparao sobre tcnicas de entrevista, e, em muitos casos, se tem lanado mo de processos mais ativos nessa etapa do treinamento, tais como a dramatizao de uma entrevista e subseqentes comentrios dos demais participantes do grupo. Em funo disso, h, por parte dos supervisores e avaliadores, certa dificuldade em proceder s entrevistas, quando de volta ao seu setor. Outras vezes, essas entrevistas so incompletas e, segundo se pode observar, deixam, em geral, de focalizar principalmente pontos negativos do entrevistado, o que no pode ser negligenciado na avaliao do desempenho.
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Pesquisas tm revelado que, para muitas empresas, h dificuldade de conseguir que os gerentes realmente efetuem entrevistas de avaliao com seus subordinados. Uma vez que a situao vista como desagradvel, os gerentes a evitam, e as entrevistas s so de fato efetuadas depois de considervel presso e dissenso. Bergamini (op. cit., p. 203) recomenda, ento, que a conscientizao dessa dificuldade deva ser feita durante o treinamento. Sugere tambm colocar-se disposio dos supervisores um orientador ao qual possam recorrer, tendo em vista a solicitao de diretivas para casos muito delicados de entrevistas, no devendo, em hiptese alguma, evitar-se o confronto do chefe com o subordinado, que, embora problemtico, possa surtir efeito, evitando-se, assim, o silncio absoluto sobre as apreciaes. Mtodos Tradicionais de Avaliao de Desempenho O problema de avaliar o desempenho de pessoas dentro das organizaes conduziu a solues que se transformaram em mtodos de avaliao bastante populares: so os chamados mtodos tradicionais de avaliao do desempenho. (Chiavenato, 2002, p. 333) Esses mtodos variam de organizao para organizao, chegando a ser diversificados de acordo com o cargo a ser avaliado. Cada organizao busca construir um mtodo de avaliao que seja mais adequado ao sistema da empresa. Consoante Chiavenato (1999, p. 195), os mtodos tradicionais de avaliao de desempenho mais utilizados so escalas grficas, escolha forada, pesquisa de campo, incidentes crticos e listas de verificao. Mtodo das Escalas Grficas Consiste em uma tabela com entrada dupla (linhas e colunas). Nas linhas, so determinados os fatores de avaliao do funcionrio, que podem envolver aspectos comportamentais ou cognitivos e so definidos a partir de
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uma descrio sumria e objetiva. Tem como principal objetivo demonstrar quais aspectos mais relevantes para a empresa com relao ao cargo que est sendo avaliado. Nas colunas, so alocados os graus atribudos ao fator, como "'timo", "bom", "regular" etc, e o avaliador dever definir qual grau ser atribudo, de acordo com o desempenho de cada empregado. Mtodo da Escolha Forada Segundo Gil (op. cit., p. 92), o mtodo da escolha forada consiste em avaliar o desempenho dos indivduos mediante a escolha de uma dentre algumas frases que descrevem o desempenho individual. Nessa tcnica, o avaliador recebe formulrio com vrios blocos de frases, positivas e negativas, e dever escolher uma ou duas frases em cada bloco, de acordo com a proximidade dos textos em relao ao desempenho do empregado que est sendo avaliado. O avaliador selecionar a frase que mais caracteriza o perfil do empregado, bem como a que menos tem caractersticas referentes ao comportamento do avaliado. Afirma ainda o autor que o mtodo da escolha forada reconhecido como o mtodo que proporciona resultados bastante confiveis, sobretudo porque minimiza a influncia da subjetividade do avaliador. Mtodo da Pesquisa de Campo Chiavenato (op. cit., p.198) apresenta o mtodo da pesquisa de campo como um dos tradicionais mais completos. A tcnica est baseada na realizao de entrevistas com um especialista em avaliao e gerente da rea para, em conjunto, avaliarem o desempenho dos funcionrios, levantando as causas, origens e motivos de tal desempenho, por meio de anlise de fatos e situaes. um mtodo amplo que permite, alm do diagnstico acerca do desempenho do empregado, a possibilidade de
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planejar com o superior imediato seu desenvolvimento na organizao. (Wadsworth apud Chiavenato, 2002, p. 342) A pesquisa de campo desenvolvida em quatro fases: - entrevista de avaliao inicial: consiste em uma anlise inicial do desempenho do funcionrio, que ser classificado como desempenho mais que satisfatrio (+), desempenho satisfatrio (+) ou desempenho menos que satisfatrio (-); - entrevista de anlise complementar: aps definio inicial, cada funcionrio avaliado profundamente com perguntas especficas dirigidas ao superior imediato, pelo especialista; - planejamento das providncias: consiste no plano de ao elaborado aps a anlise complementar. definio do que ser feito com o funcionrio, o que pode envolver aconselhamento, treinamento, promoo, manuteno no cargo e desligamento e substituio; - acompanhamento posterior dos resultados: trata-se de uma verificao do desempenho de cada funcionrio aps as providncias anteriores. Mtodo dos Incidentes Crticos bastante simples. A tcnica considera apenas caractersticas extremas do funcionrio, que, segundo Chiavenato (1999, p. 198), representam desempenhos altamente positivos ou altamente negativos. Atravs do mtodo dos incidentes crticos, cada fator de avaliao do desempenho transformado em incidente crtico ou excepcional, para avaliar os pontos fortes e fracos de cada funcionrio. Trata-se de uma tcnica por meio da qual o supervisor imediato observa e registra fatores excepcionalmente positivos e fatos excepcionalmente negativos dos subordinados, devendo as excees positivas ser realadas e
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mais utilizadas, enquanto as excees negativas devem ser corrigidas e eliminadas. (Chiavenato, 2002, p. 345) Mtodo das Listas de Verificao baseado em uma srie de fatores considerados, de acordo com a necessidade de cada cargo. So listas tipo "check-lists" em que o avaliador relaciona as caractersticas principais do funcionrio. uma espcie de lembrete para o gerente que deve observar todos os aspectos do empregado. Neste mtodo, cada fator recebe uma avaliao quantitativa, como se pode perceber na figura. Na prtica, as listas de verificao so um tipo de escalas grficas simplificadas. (Chiavenato, op. cit. P. 200) Crtica aos Mtodos Tradicionais de Avaliao do Desempenho Segundo Chiavenato (1999, p. 200), os mtodos tradicionais apresentam caractersticas ultrapassadas e negativas, sendo geralmente burocratizados, rotineiros, repetitivos e autocontidos pelo fato de funcionarem como fim e no como meio, faltando-lhes liberdade de forma e contedo. Percebe-se que as empresas buscam mtodos mais adequados, pois a preocupao central passou a ser o desenvolvimento das habilidades das pessoas de forma tal que seus esforos sejam dirigidos para objetivos e metas que sirvam para o negcio da empresa e aos interesses das pessoas. Desta forma, integram-se objetivos organizacionais e objetivos individuais. Gil (op. cit., p. 85) apresenta algumas crticas em relao ao processo de avaliao de desempenho, em funo de equvocos cometidos na implantao do sistema e na inadequao de sua metodologia s novas realidades empresariais. Dentre as principais crticas aos mtodos tradicionais, destaca o autor: - Definio Inadequada dos Objetivos. - Baixo Nvel de Envolvimento da Alta Administrao.
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- Despreparo para Administrar Pessoas. - Avaliao Circunscrita a um Dia. - Baixo Nvel de Participao das Chefias. - Excluso dos Empregados do Processo de Planejamento. Em suma, pode-se notar que as metodologias tradicionais de avaliao do desempenho evidenciam precria objetividade. A subjetividade do processo pode ser atribuda a uma srie de fatores, tais como julgamento, avaliadores, processo, poltica da organizao, inflexibilidade do mtodo. Acredita-se que o erro de julgamento uma das causas mais freqentes da subjetividade da avaliao, pois o avaliador pode cometer falhas ao avaliar o desempenho do empregado, como, por exemplo, avaliar exageradamente alto ou baixo, ou classificar todos os empregados da mesma forma, podendo tambm ser influenciado pela pressa, averso, discriminao e, por isso, acabar apenando colaboradores injustamente. Relativamente aos avaliadores, tambm pode ocorrer ambigidade na avaliao, provocada por falta de informao ou informao errnea sobre os colaboradores, pois nem sempre o gerente est presente para observar o comportamento dos funcionrios, o que pode provocar uma desigualdade injusta no resultado das avaliaes. Percebe-se que, em alguns casos, a poltica das organizaes condiciona o efeito da avaliao. Existem empresas que consideram a avaliao do desempenho como um simples ritual sem muita importncia e perda de tempo. Outrossim, h organizaes que praticam a avaliao apenas para definir a remunerao ou atribuir pequenos prmios aos colaboradores melhor avaliados. De fato, o que se percebe que a desigualdade e as injustias dos mtodos tradicionais de avaliao do desempenho tiram a credibilidade de todo o processo, gerando desmotivao. Esse efeito assume dimenses considerveis quando a avaliao de desempenho est
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associada poltica de progresso de carreira, pois estudos apontam que comum a uniformidade de avaliaes individuais ao longo do tempo, o que condiciona a progresso global dos colaboradores, visto que, enquanto uns colaboradores vo sendo promovidos gradualmente, outros que tm as mesmas competncias nunca so promovidos, criando um efeito desmotivador nas equipes de trabalho. Considera-se que essa desigualdade pode ser responsvel por comportamentos altamente desmotivados daqueles que obtiveram baixa classificao e, por outro lado, desconforto entre os que obtiveram melhor avaliao. Enfim, os mtodos tradicionais de avaliao do desempenho possuem caracterstica comum, que consiste em olhar quase exclusivamente para o cargo e tarefas que o funcionrio desempenha, desconsiderando o lado humano e as competncias individuais. Tendncias atuais apontam para a necessidade de mudanas nos parmetros das avaliaes, porque a apreciao de um fato sempre sofre influncia dos valores e crenas de quem julga. A Contemporaneidade da Avaliao do Desempenho Os mtodos tradicionais de avaliao do desempenho possuem limitaes que esto fazendo com que as empresas busquem solues inovadoras. Dessa forma, esto surgindo novos mtodos de avaliao do desempenho que prometem revolucionar conceitos at ento praticados, abordando auto-avaliao, autodireo, foco no futuro e melhoria contnua do desempenho. Alm da limitao dos mtodos tradicionais, um dos fatores que est levando as empresas mudana nos processos de avaliao do desempenho a proximidade que hoje os subordinados tm de seus chefes, devido sbita reduo de nveis hierrquicos, pelas prticas de downsizing e enxugamento dos quadros de pessoal. Segundo Chiavenato (1998, p. 146), a aproximao por compresso hierrquica leva as empresas a observarem
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que os complicados processos estruturados esto em baixa gradativa, pois passa a prevalecer o esforo de avaliao qualitativa das pessoas de forma direta. Em conseqncia, as organizaes esto priorizando investimentos em treinamento, capacitao e desenvolvimento das pessoas, consideradas talentos humanos a serem estimulados e desenvolvidos. Entretanto, intil promover essas mudanas comportamentais sem o devido treinamento orientador e motivador dos principais agentes dessas transformaes, para que as pessoas possam ser alvo delas e, simultaneamente, empreend-las e faz-las acontecer como sujeitos ativos. Nada vale, tambm, treinar, capacitar e desenvolver as pessoas sem um adequado sistema de avaliao do desempenho capaz de indicar o acerto ou no das medidas tomadas, isto , mostrar se o caminho escolhido est sendo seguido e se ir alcanar os objetivos desejados, principalmente por estarmos em um contexto ambiental em constante mudana e transformao, no qual a avaliao do desempenho se faz muito mais necessria para verificar permanentemente os rumos e as eventuais correes ou alteraes, que caminham em relao s pessoas, s equipes, s reas e, sobretudo, empresa como um todo. (Chiavenato, 2002, p. 348 ). Alm dos fatores supracitados, Chiavenato (1999, p. 203) cita dois importantes motivos que esto levando as organizaes a mudar os seus sistemas de avaliaes de desempenho: - As organizaes esto substituindo a estrutura funcional e departamental pela organizao por processo ou por equipe, alterando profundamente os sistemas de indicadores e de aferies de desempenho. - A participao dos trabalhadores nos resultados das organizaes requer um sistema de aferies e

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indicadores que permita negociaes objetivas entre elas e seus funcionrios.

francas

Chiavenato (2002, p. 348) menciona, ainda, a falta de alguns indicadores de desempenho que afetam o processo de avaliao nas organizaes. Dentre as principais tendncias cita o autor: - Os indicadores tendem a ser sistmicos, abordando a empresa como um todo e formando um conjunto que integra todos os aspectos relevantes da organizao. Tais indicadores devem estar ligados nos principais processos empresarias e focalizados nos clientes internos e externos. - Os indicadores tendem a ser escolhidos e selecionados com critrios distintos de avaliao, ou seja, deve ser determinado um meio exato de avaliao para cada tipo de critrio a ser analisado, pois muito difcil um s indicador ser to flexvel e universal a ponto de servir igualmente a critrios diferentes. Por exemplo: uma indicao de promoo nem sempre implica participao nos resultados. - Os indicadores tendem a ser escolhidos em conjunto, a fim de evitar possveis distores, permitindo, assim, maior participao no processo de definio dos indicadores de desempenho. Os quatros principais tipos de indicadores so:
Indicadores financeiros: relacionados com itens

financeiros, como fluxo de caixa, lucratividade, retorno sobre o investimento, relao custo / benefcio. Indicadores ligados ao cliente: como satisfao do cliente, seja interno ou externo, tempo de entrega de pedidos, competitividade em preo ou qualidade, fatia de mercado abrangida.

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Indicadores internos: como tempos de processo,

ndices de segurana, ndices de retrabalho, ciclo do processo. Indicadores de inovao: como desenvolvimento de novos processos, de novos produtos, projetos de melhoria, melhoria contnua, qualidade total, pesquisa e desenvolvimento. A avaliao do desempenho elemento integrador das prticas de RH, pois ela pode ser utilizada como ferramenta estratgica na administrao de recursos humanos a partir do momento em que o resultado da avaliao complementa o trabalho dos processos de proviso de pessoas no sentido de monitorar e localizar as pessoas com caractersticas adequadas para os negcios da empresa; complementa os processos de aplicao no sentido de verificar se as pessoas esto bem integradas em seus cargos e tarefas; complementa os processos de desenvolvimento indicando os pontos fortes e fracos, as potencialidades a serem ampliadas e as fragilidades a serem corrigidas e proporcionando retroao s pessoas. Sendo assim, entende-se que a avaliao do desempenho pode ser muito til ao processo de administrao de recursos humanos, agindo como uma chave integradora entre as prticas de recursos humanos. Para a avaliao de desempenho atravs de processos simples e no-estruturados, necessrio que o sistema de avaliao do desempenho no seja considerado apenas como um processo burocrtico de preenchimento de formulrios e uma comparao de fatores genricos e abrangentes, mas como resultado de um entendimento entre o avaliador e o avaliado, com a finalidade de proporcionar crescimento profissional para o empregado e o alcance de objetivos e resultados favorveis empresa, deixando de se tratar de mais um ato de julgamento superior e definitivo do comportamento do funcionrio. A avaliao do desempenho como forma de retroao s pessoas deve constituir-se como ferramenta capaz de
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retroinformar pessoas, proporcionando-lhes orientao, autoavaliao, autodireo e autocontrole. No contexto em que vivemos, a gesto do conhecimento est sendo alvo de busca nas organizaes, e as relaes interpessoais e o esprito de equipe esto sendo privilegiados. a partir da que a avaliao do desempenho adquire um sentido mais amplo, envolvendo novos aspectos, como: Competncia Pessoal: a capacidade de aprendizagem das pessoas e absoro de novos e diferentes conhecimentos e habilidades; Competncia Tecnolgica: a capacidade de assimilao do conhecimento de diferentes tcnicas necessrias ao desempenho da generalidade e multifuncionalidade; Competncia Metodolgica: a capacidade de empreendimento e de iniciativa para resoluo de problemas de diversas naturezas. Algo como esprito empreendedor e solucionador espontneo de problemas; Competncia Social: a capacidade de se relacionar eficazmente com diferentes pessoas e grupos, bem como desenvolver trabalhos em equipe. Avaliao do desempenho requer a medio e comparao de algumas variveis individuais, grupais e organizacionais; a fim de que o sistema no caia na subjetividade, necessrio que sejam estabelecidos fatores especficos de avaliao para cada critrio, seja ele individual, grupal ou organizacional. Consideraes Finais O mundo do trabalho experimentou, nos ltimos vinte anos, profundas transformaes. No dizer de Antunes (1996, p. 282), como resultado das transformaes e metamorfoses, o trabalho heterogeneizou-se, complexificou-se e fragmentou-se. O mundo da produo vive novos processos produtivos em que
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fordismo e taylorismo se mesclam a outros processos e formas de realizao do trabalho; o cronmetro e a produo em srie so substitudos pela flexibilizao, como resposta adaptativa nova lgica do mercado. s estruturas organizacionais verticalizadas, arranjadas pela lgica da subordinao e conformao de postos de trabalho, sucedem-se estruturas flexveis, constitudas pela atribuio funcional de responsabilidade por processos e resultados. subordinao tcnica, subordinao funcional, contrapem-se conceitos como responsabilidade por resultados, competncias mltiplas, proatividade e, fundamentalmente, trabalho em equipe. De fato os sistemas tradicionais de avaliao de desempenho, estruturados sob lgica da estrutura organizacional verticalizada, no oferecem condies de respostas efetivas s novas questes propostas pelos arranjos estruturais da modernidade produtiva. Entretanto, em frente das tentativas de encontrarem-se modelos ajustados s novas necessidades da gesto da fora de trabalho, ainda prematuro afirmar-se quanto ao acerto dos novos modelos, dados os desafios apresentados pelos crculos de qualidade, processos de qualidade etc, expresses mais visveis dessa modernidade produtiva. Buscou-se, neste trabalho, ressaltar a importncia da avaliao do desempenho humano nas organizaes como instrumento relevante, possivelmente estratgico, visto que se apresenta como instrumento identificador de pontos fortes e fracos, implicando, pois, resultados de eficincia organizacional. Entretanto, ainda se percebe como tendncia hegemnica a utilizao da avaliao de desempenho como instrumento de alocao de pessoas em faixas salariais, perspectiva tradicionalista. Sobre isso, Gubman (1999, p.265) salienta que: Esse foco no vnculo com a remunerao est completamente ultrapassado. No se trata de entrar no longo e laborioso debate sobre se o
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dinheiro motiva ou no. As pesquisas e as evidncias da vida real mostram clara e incontestavelmente que, para a maioria dos empregados que trabalham em empresas, a remunerao est em terceiro, quarto ou quinto lugar na lista de suas motivaes. A remunerao s se torna mais importante quando os empregados acham que esto sendo tratados injustamente. Se a remunerao fosse a nica ou primeira motivao, as pessoas no iriam trabalhar para empresas, elas trabalhariam para si mesmas assim que so feitas as fortunas. (...) Concentrar a gesto do desempenho em falar sobre o que voc precisa que seja feito para ter sucesso. Voc precisa dele, e isso o que os empregados coerentemente dizem que importante para eles: realizar um trabalho desafiador e til. Essa outra situao em que as necessidades da empresa e as necessidades dos empregados se combinam perfeitamente, mas de alguma forma a administrao se distrai com outras questes. Como emblema da questo, observem-se informaes da pesquisa realizada pela Revista Carta Capital, edio de dezembro de 2004: Das empresas pesquisadas1, cerca de 64% realizam avaliao de desempenho de seus funcionrios. Quanto periodicidade, 47% realizam avaliao de desempenho uma vez por ano e, para 67%, quem procede avaliao o superior imediato. 78% das empresas remuneram seus funcionrios levando em conta a avaliao de desempenho. Em suma, a maioria das empresas continua encarando a avaliao de desempenho como rito
1

Base da Pesquisa = Amostra totalizando 100 empresas.

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burocrtico. Entretanto, empresas que adotam o processo de avaliao de desempenho como instrumento facilitador capacitao de seus empregados afirmam encontrar sucesso e melhoria nos resultados, como o caso da Ernest & Young, que pratica a Avaliao 360. Enfim, este artigo pondera a avaliao de desempenho como possvel funo organizacional que, ao constituir-se, incorpore instrumentos, processo e complexidades intrnsecas relao das pessoas com o novo modo do fazer coletivo, apresente-se como uma possibilidade mediadora saudvel entre os novos requisitos postulados pelo mundo do trabalho e desempenho e potencial humanos colocados servio das organizaes.
Bibliografia ANTUNES, Ricardo. A centralidade do trabalho hoje. Sociedade e Estado Trabalho: crise e reconstruo, Braslia, v. xi, n.2, p. 281294, jul./dez. 1996. BERGAMINI, Ceclia Whitaker; BERALDO, Deobel Garcia Ramos. Avaliao de Desempenho Humano na Empresa. 4. ed. So Paulo: Atlas, 1988. BISPO, Patrcia. Ernst & Young dota avaliao 360. Disponvel em: http://www.rh.com.br/ler.php?cod=3175&org=2. Acesso em: 2 dez. 2004. CHIAVENATO, Idalberto. Desempenho Humano nas Empresas: Como desenhar cargos e avaliar o desempenho. So Paulo: Atlas, 1998. ______. Gesto de Pessoas: O novo papel do recursos humanos nas organizaes. Rio de Janeiro: Campus, 1999. ______. Recursos Humanos. 7. ed. So Paulo: Atlas, 2002. DAFT, Richard I. Administrao. 4. ed. Rio de Janeiro: 1999. GIL, Antnio Carlos. Administrao de Recursos Humanos: Um enfoque profissional. So Paulo: Atlas, 1994. GUBMAN, Edward L. Talento: Desenvolvendo pessoas e estratgias para obter resultados extraordinrios. 2. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1999.

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LUCENA, Maria Diva da Salete. Avaliao de Desempenho. So Paulo: Atlas, 1995 REIS, Germano Glufke. Avaliao 360 Graus: Um Instrumento de Desenvolvimento Gerencial. 2. ed. So Paulo; Atlas, 2003. REVISTA CARTA CAPITAL. So Paulo: Editora Confiana, ano XI, n. 319, dez/2004.

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