Universidade Anhanguera Uniderp Centro de Educao a Distncia

ATPS Curso: Cincias Contbeis Disciplina: Tecnologias de Gesto Prof. EAD: Walker Soares do Nascimento Data 14/06/2012 Acadmicos Jonatas Pereira Watanabe - RA 303072 Rodrigo de Carvalho Figueiredo - RA 303246 Viviani Cristina Denadai - RA 303413 Introduo Pesquisa sobre Tecnologias de Gesto. Suas competncias e Habilidades. Discutem-se primeiramente os desafios para o gestor contemporneo, conceitua-se o que mudana organizacional e quebra de paradigmas. Apresentam-se tecnologias de Gesto Organizacional, conceitos como terceirizao, benchmarking, gerenciamento com livro aberto, reengenharia, empowerment, gesto e organizao horizontal e aprendizagem organizacional. Abordam-se as ferramentas de Gesto Organizacional, como os Sistemas de Informaes Gerenciais. Debatem-se as novas demandas e ambientes para o Gestor Contemporneo temas como assedio sexual e moral, tica, governana corporativa, meio ambiente e sade do trabalhador. Palavras-chave: Tecnologia de Gesto; Gesto Organizacional; Sistemas de Informao Gerencial; tica, Sade e Meio Ambiente. Etapa 1 Passo 1 Empresa: Carfig Acessrios de Moda Localizao: Cordeirpolis Rua Huberto Levy, 856 Polo: Cordeirpolis/SP Turma: N/30

Telefone: (19) 3546-3611 Segmento: Indstria e Comrcio de acessrios de moda Produtos Fabricados/ Comercializados: Bolsas, cintos, carteiras em couro e similares. Porte Micro Empresa Misso e valores A Carfig esta empenhada no desenvolvimento, produo e abastecimento de acessrios no comrcio em nvel estadual, com produtos da mais alta qualidade e uniformidade. Justificativa pela escolha: uma empresa em expanso, buscando o reconhecimento no mercado onde esta inserida. O publico tambm est comeando a reconhecer sua trajetria. Como administrador, entendo que a organizao obtm xito. Os fatores a levaram a estar na lembrana dos clientes. Contato na empresa: Rodrigo Carfig Diretor Administrativo Telefone: 9206-2517 Passo 2 Mudana Organizacional e Quebra de Paradigmas Como uma empresa deve se preparar para mudar sempre que necessrio. A mudana organizacional uma transformao com intuito de melhorar a eficcia da empresa, para conseguir manter-se no mercado, satisfazer o cliente e vencer concorrentes. Para ocorrer mudana preciso determinar como ela ocorrer e porque necessria. Ocorre um envelhecimento precoce do produto, isto , quando h um produto mais eficaz no mercado. Os problemas que surgirem em meio transio, influencia no quadro a aceitao das novas medidas estabelecidas. No se pode mudar constantemente. E no existe mudar por

modismo ou acompanhar a tendncia do setor. As Mudanas Organizacionais devem ser estudadas, planejadas para que surtam o efeito esperado e gerem credibilidade e estabilidade ao mercado e entre os colaboradores. Quebra de paradigmas Entendemos que paradigmas so modelos, referencias para lidar com situaes. Em geral, empresas usam esses paradigmas para nortear suas aes. Com a atual transio rpida dos mercados, as empresas necessitam adaptar se a essas novas situaes e nem sempre os paradigmas utilizados suprem a necessidade. Assim ocorre a quebra de paradigmas dessas referncias porque tais indicadores no suprem necessidade de respostas. Essas mudanas so reajustes em busca de novas solues. Passo 3 Conceito Gestor Organizacional o administrador com novas responsabilidades. A ele se atribuies funes e habilidades como qualidade, criatividade, racionalizao dos processos, flexibilizao, capacidade de planejar de maneira estratgica, alocar recursos (humanos, materiais e naturais) de maneira que seja possvel atender a necessidade do mercado atual e atingir os objetivos traados para a organizao. Papeis do gestor organizacional Relacionamento com as pessoas e construo do conjunto dos resultados, presena em locais e momentos importantes, relacionamentos que auxiliam o desenvolvimento de sua empresa e de outros, precisam entender, tratar e repassar informaes, manter a equipe atualizada e em sintonia com a empresa, tentar melhorar seus negcios propondo maneiras inovadoras ou novos projetos que alavanquem a organizao, tentar melhorar seus negcios propondo maneiras inovadoras ou novos projetos que alavanquem a organizao, deve encontrar o equilbrio para alocar a quantidade correta de recursos e sua utilizao, deve ser um bom negociador sempre objetivando os melhores resultados para sua empresa e para a sociedade, Entrevista Qual sua opinio sobre Mudana Organizacional? A Mudana Organizacional hoje uma constante. Empresas que desejam adentrar, firmar-se ou permanecer no mercado no podem ser estticas. Devem acompanhar essas

transformaes, quer tecnolgicas, econmicas, sociais e ecolgicas. No basta apenas mudar de forma inconseqente. s vezes os colaboradores se intimidam, no reagem bem informao. A insegurana, o medo de perder o emprego, novas tecnologias, pode gerar um bloqueio e ate um boicote da parte dos colaboradores. Por isso, desde a concepo, a mudana organizacional deve ser bem esclarecida e explicada aos colaboradores. Deve-se estabelecer o que deseja. Alguns colaboradores esto ali desde a fundao da empresa e no entendem a necessidade de contratar um gerente de vendas, um profissional de recursos humanos, que sejam mais severos com as formalidades de ponto eletrnico, sadas, estabelecer um padro para as vendas, porque no inicio tudo era informal. A mudana deve ser motivada para responder s necessidades internas ou externas. Relatrio Com base nas informaes obtidas nas aulas e no PLT, verificamos que as mudanas organizacionais e quebras de paradigmas esto presentes nos dia a dia das empresas e no devem ser tomadas de maneira leviana. O PLT informa que ... indispensvel que tenham estabilidade alta para que possam implementar mudanas. A empresa que muda constantemente sem considerar o quo essencial a estabilidade, poder gerar estresse em seus colaboradores, por no conseguirem perceber para onde se est indo. Mudanas freqentes geram imagem negativa em clientes e colaboradores. Nada pode ser mais destrutivo para uma organizao estar em constante mudana. como iar as velas num mar ser vento. Nunca se sabe aonde vai aportar. Ter um contato prximo com colaboradores, fornecedores e ate clientes, mesmos os clientes finais. de grande importncia que ele entenda o que buscamos, porque buscamos e como isso ser benfico a ele.

Etapa 2 Passo 1 Gesto de Qualidade Total um dos sistemas mais utilizados e focados nas necessidades do cliente. Busca a melhoria continua em todas as reas e prioriza a qualidade. Alguns autores definem como controle exercido por todas as pessoas para satisfao das necessidades de todas as pessoas. Passo 2 Terceirizao

Conforme informao dos administradores da empresa Carfig, at o momento no houve terceirizao. Informaram ainda que devido o tipo de servio for totalmente focado dentro da empresa, no querem nem para o futuro uma terceirizao. Passo 3 Principais caractersticas, vantagens e aplicaes das tecnologias estudadas: Benchmarking - Aprender com quem faz melhor. um processo contnuo de aprendizado e de descobertas que deve ser incorporado ao sistema gerencial. O ponto focal : Como os outros conseguem resultados superiores? Criatividade, inovao e mente aberta so fatores chaves. Preparar-se para troca de informaes fidedignas fundamental. Um dos maiores benefcios que o benchmarking trouxe as organizaes foi capacidade de reao e adaptao diante das mudanas, pois com a globalizao, o tempo um fator de extrema importncia para que as organizaes mudem suas estratgias e continuem competitivas e lucrativas diante desse mercado sem fronteiras. A utilizao do benchmarking auxiliando processos de melhoria contnua pode ser aplicada em todos os nveis da organizao, e em seus vrios contextos. O mais importante a organizao no perder tempo reinventando aquilo que os outros j fazem melhor. Gerenciamento com Livro Aberto - Caracteriza-se pela divulgao transparente de todos os dados organizacionais pelos responsveis da organizao. Acredita-se que quanto mais a pessoa saiba a respeito do ambiente em que opera, o que esta fazendo, qual sua importncia, que resultado precisa atingir, ela passa a ter percepo diferenciada e aprofundada da realidade da organizao e do ambiente onde esta inserida, permitindo produzir resultados diferenciados. O open book management uma ferramenta que causa desconfiana e medo nos gestores, pelo fato da abertura total, da exposio dos pontos fortes e fracos a concorrentes. Reengenharia - Tem como maior caracterstica uma mudana radical na empresa, onde processos so substitudos por novos processos. Busca-se fazer mais com menos. Tambm conhecida como horizontalizao da empresa, pois prope nova maneira de administrar. As vantagens em sua aplicao so determinadas por melhor qualidade, aumento da velocidade de produo e reduo de custos, possibilitando ter um produto ou um servio com preo mais competitivo.

Empowerment - Empowerment tem como caracterstica principal o fato do lder delegar autoridade e responsabilidade s pessoas de sua equipe, essa ao as torna mais ativas e pro ativas dentro das organizacionais. Elas se sentem parceiras. Uma das vantagens que se diminui a burocracia ao resolver situaes problemas com clientes. O Colaborador tem a autonomia de deciso em algumas situaes, podendo resolver diretamente com o cliente, sem ter de repass-los a um superior, tornando a vida corporativa mais fcil. O que conseqentemente gera um aumento rpido da satisfao do seu cliente. Outra vantagem a melhoria dos resultados pela maior contribuio e comprometimento das equipes e maior motivao gerado pelos sentimentos de autonomia e transparncia. Alguns acham que implantar o empowerment fcil. Nem sempre. Ocorre que alguns lderes tm medo de delegar autoridade e poder de deciso a seus associados, por medo de perder o controle da situao. Implantar demonstrar que sabe delegar tarefas e responsabilidades, que seguro, que confia no seu trabalho e no da sua equipe. Gesto Organizao Horizontal - Caracteriza-se pelo achatamento da estrutura e reduz nveis hierrquicos. Contribui para a aproximao dos nveis institucionais e com os operacionais reduzindo problemas de comunicao entre os nveis, agilizando e democratizando a tomada de deciso. As vantagens em sua aplicao constituem em equipes interfuncionais, inter-hierrquicas, fluxo livre de informaes. Descentralizao da tomada de deciso e baixa formalizao. O conceito nesse projeto que o colaborador no tem um cargo especifico. Ao ser contratado ele designado para um projeto, talvez agregando maior responsabilidade. Se ganha flexibilidade e produtividade. Aprendizagem Organizacional As empresas identificam profissionais com maior potencial de criao de valores organizacionais e oferece condies para que o conhecimento individual seja externalizado. Estimula-se a interao humana na empresa para que o processo de mudana acontea por meio de criao e inovao, ressaltados da aprendizagem organizacional, conquistando vantagem competitiva. O Capital Intelectual um ativo permanente da empresa, mesmo em momentos de crise econmica ela possui conhecimento, experincias, por isso a necessidade deve zelar por ela. Ligar o capital intelectual seus colaboradores, parceiros com o ideal da empresa, o que ela busca. Assim, cria-se um clima de parceria, envolvimento. A empresa deve cuidar gerir esse capital, capacitando, descobrindo novas habilidade nos integrantes da equipes e assegurar-se de que a experincia de cada funcionrio est sendo "explorada" adequadamente. Valorizar esse talento.

Gesto de conhecimento uma estratgia que tem por objetivo criar, disseminar, armazenar nas rotinas trabalhistas, o conhecimento desenvolvido pela organizao, usando a capacidade dos colaboradores em interpretao de dados, informaes, cultura, personalidade. As organizaes bem sucedidas usam essa abordagem para disseminar amplamente conhecimento e assimil-lo em novos processos e projetos. Benefcios em gerir o conhecimento no capital humano. Em busca de maior produtividade, rentabilidade e menores custos, grandes empresas procuram propostas de gesto que dem o resultado esperado, sem grandes mudanas empresa, por isso pode gerar perda de identidade. Analisando a empresa em estudo, observamos a utilizao da abordagem de aprendizagem organizacional seria proveitosa. A aprendizagem Organizacional parte da premissa de melhorar os processos por meio da aprendizagem individual e coletiva, de maneira que as pessoas tenham espao a expandir sua capacidade de criar resultados. de conhecimento geral as empresas possuem N numero de colaboradores. Porem deve ser capaz de distinguir aqueles que possuem habilidades importantes para a empresa e, por meio de incentivo, lapid-las. Observando se os objetivos de vida do colaborador so adaptveis aos da empresa e sendo, promover essa integrao. O gerenciamento desse capital, desse conhecimento, ocorre quando a empresa comea a explorar a jazida pessoal do colaborador. A empresa deve ter a capacidade de reter tais profissionais porque possuem potencial de agregar valor a organizao diante de clientes, investidores por sua competncia e formao. O conhecimento pode ser gerido entre os colaboradores. Aqueles que se destacam por possuir maiores habilidades, pode se tornar multiplicadores dentro da empresa. Gerir conhecimento uma estratgia que tem por objetivo criar, disseminar, armazenar o conhecimento desenvolvido pela organizao, usando a capacidade dos colaboradores na interpretao de dados cultura, personalidade. As organizaes bem sucedidas obtm resultados favorveis. Benefcios obtidos pela adoo da gesto de conhecimento: Melhor aproveitamento do conhecimento j existente; Diferenciao em relao s demais empresas; Agilidade na tomada de decises; Otimizao dos processos Reduo de custos e Aumento das receitas. Assim, destacamos a importncia da gesto do conhecimento. A principal fonte de conhecimento de que uma organizao pode dispor sua prpria organizao somente ela sabe de seus processos e como atingir seus objetivos. Muitas vezes isso no ocorre porque o capital intelectual esta disperso, desorganizado, inacessvel ou em alguns casos, no considerado. Destacamos ainda que, entre as ferramentas para promover a disseminao e compartilhamento do conhecimento usualmente esto "na cabea" das pessoas. Esse um indcio da importncia atribuda s pessoas. Por tudo isso, a anlise feita para verificar a

melhor abordagem a gesto do conhecimento tende a crescer em progresso geomtrica entre as empresas brasileiras. A "popularizao" da aprendizagem organizacional deve ser entendida como prtica necessria para a diferenciao em relao concorrncia e para a sobrevivncia sustentvel, e no apenas como recurso de modelagem de processos, como conjunto de polticas e cultura organizacional ou como tecnologia. Etapa 3 Passo 1 Tecnologia e Ferramentas de Gesto Organizacional A escolha do melhor sistema de informaes gerenciais deve se pautar por: Qual a finalidade de um sistema de informaes? A razo mais forte pelas quais existem sistemas a resoluo de problemas organizacionais e para reagir a uma mudana no ambiente. Eles direcionam a resoluo de problemas organizacionais internos, e a conseqente preparao para enfrentar as tendncias da crescente competitividade de mercado. Assim, a escolha deve se identificar a empresa. Passo 2 Como definir e escolher o melhor sistema de informaes gerenciais para uma empresa? Conforme o grande e crescente volume de informaes que as empresas possuem, porque as informaes auxiliam o gestor na tomada de decises mais rpida e de fontes seguras, pois apresenta as informaes necessrias e propicia uma viso das decises. Assim a empresa garante um grande diferencial em relao aos concorrentes e tambm fortalece o plano de atuao das empresas, possibilitando o acompanhamento das rotinas econmico-financeiras, proporcionando um panorama seguro da organizao e uma melhor alocao de investimentos. Que cuidados devem ser tomados? Dar suporte s funes de planejamento, controle e organizao da empresa, fornecendo informaes seguras e em tempo hbil para tomada de deciso. possvel tomar decises gerenciais sem os sistemas de apoio a deciso gerencial? No possvel a tomada de deciso sem base ou sem anlise. preciso que o gestor tenha informaes e relatrios de apoio ao processo decisrio. A deciso pode ser tomada em

condies de certeza, condies de incerteza e condies de risco. Podem oferecem um grau de risco menor ou maior. Mas preciso ter histrico e anlise do todo para determinar a posio da empresa. Arriscar ou Recuar. Quais os riscos que o gestor corre neste caso? Os riscos em tomar decises no abalizadas literalmente, arruinar a empresa. Passo 3
Percebemos que cada empresa tem suas peculiaridades. Aprendemos muito sobre as tecnologias incorporadas pelas empresas e com o gestor entrevistado. Na verdade, as aplicaes so tantas e esto ligadas s mais diversas reas e h vrias definies para a expresso e nenhuma delas consegue determin-la por completo. Sendo a informao um patrimnio, um bem que agrega valor e d sentido s atividades necessrio fazer uso de ferramentas, sistemas ou outros meios que faam das informaes um diferencial. Alm disso, necessrio buscar solues que tragam bons resultados, que permitam transformar as informaes em algo de maior valor ainda, principalmente se isso for feito considerando o menor custo possvel. A questo que no existe "frmula mgica" para determinar como utilizar da melhor maneira as informaes. Tudo depende da cultura, do mercado, do segmento e de outros aspectos relacionados ao negcio ou atividade. As escolhas precisam ser bem feitas, do contrrio, gastos desnecessrios ou a perda de desempenho e competitividade podem ser a conseqncia.

Referncias Bibliogrficas
http://www.desenvolvimento.gov.br/arquivos http://www.infoescola.com Administrao http://www.portalmouralacerda.com.br/.../tecnologia-em-gestao-da-tecnolo.. http://www.techoje.com.br/site/techoje/categoria/detalhe_artigo/419