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Todas as organizaes so constitudas de recursos humanos, financeiros, materiais, fsicos, tecnolgicos , mercadolgicos, dentre outros. Toda produo de bens e servios so realizadas dentro de organizaes. E estas so distintas em funo de serem heterogneas e diversificadas, ou seja,m de tamanhos, estruturas e objetivos diferentes. As organizaes dividem-se em lucrativas (chamadas empresas) e a de fins no lucrativos.
Administrao: a interpretao dos objetivos propostos pela empresa e transform-los em ao empresarial atravs de planejamento, organizao, direo e controle de todos os esforos realizados em todas as reas e em todos os nveis da empresa, a fim de atingir tais objetivos.,, Idalberto Chiavenatto. Segundo Peter Drucker (guru da administrao) - autor nitidamente neoclssico, afirma que no existem pases desenvolvidos e subdesenvolvidos, mas sim pases que sabem administrar a tecnologia existente e seus recursos disponveis e aqueles que no o sabem. Em outros termos, existem pases administrados e sub-administrados.
A TGA prope-se a desenvolver a capacidade de pensar, de definir situaes organizacionais (ou empresarial) complexas, de diagnosticar e de propor solues. Embora focada nas habilidades conceituais, a mesma tambm aborda as habilidades humanas e tcnicas.
ADMINISTRAO E SUAS PERSPECTIVAS: Atualmente a TGA estuda a Administrao das empresas e demais tipos de organizaes do ponto de vista da interao e interdependncia entre cinco principais variveis:
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Tarefas
Ambiente
Organizao Organizao
Pessoa
Estrutura
Tecnologia
A adequao entre essas cinco variveis constituem o principal desafio da Administrao. A sociedade moderna est passando por grandes transformaes, a saber: 1) De sociedade Industrial para a sociedade de Informao. informao como recurso estratgico 2) Da Tecnologia Simples para a Alta Tecnologia rapidez e obsoletismo 3) Da Economia Nacional para a Economia Mundial globalizao, mercados potencializados (ex.: automobilsticos, agroindustrial) 4) Do Curto Prazo para o Longo Prazo modelo japons/viso de longo alcance no cotidiano/ pases menos avanados imediatistas urgncia na soluo de problemas 5) Da Democracia Representativa para a Democracia Participativa 6) Das Hierarquias para a Comunicao Lateral Intensiva comunicao horizontal. 7) Da Opo Dual para a Opo Mltipla - eliminar o ou isto ou aquilo, considerar as variveis e o contexto. 8) Da Centralizao para a Descentralizao delegao de poder filiais 9) Da Ajuda Institucional para a Auto Ajuda ex.: pacote de benefcios/plano de sade A tarefa bsica da Administrao fazer as cosias atravs das pessoas, com os melhores resultados. Em qualquer tipo de organizao humana, busca-se o alcance de determinados objetivos com Eficincia e Eficcia.
Eficincia: fazer as coisas bem feitas. utilizar bem os recursos Eficcia: fazer as coisas certas, no tempo certo e do modo certo, alcanando os objetivos desejados.
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conhecimento tcnico e da experincia. (defendia a idia de quem no sabem administrar cometero erros em ambas as esferas) Plato, tambm grego, discpulo de Scrates, preocupou-se com os problemas polticos e sociais inerentes ao desenvolvimento social e cultural do povo grego. Aristteles, outro grego, discpulo de Plato, do qual divergiu , inclusive abrindo perspectivas do conhecimento humano (foi o criador da Lgica) e estudou a organizao do estado , distinguindo-a de trs formas de Administrao Pblica: Monarquia ou governo de um s (que pode redundar em tirania) Aristocracia ou governo de uma elite ( que pode descambar em oligarquia) Democracia ou governo do povo (que pode degenerar em anarquia)
Durante os sculos que vo da Antiguidade at o incio da Idade Moderna, a Filosofia voltouse para uma variedade de preocupaes que nada tinham a ver com problemas administrativos. Os quais as idias eram defendidas por : Francis Bacon (1561-1626), filsofo e estadista ingls, considerado o fundador da Lgica Moderna; Ren Descartes (1596-1650), um filsofo, matemtico e fsico francs, considerado o fundador da filosofia moderna; Thomas Hobbes (1588-1679) desenvolveu a teoria da origem contratualista do Estado, segundo o qual o homem primitivo, vivendo em estado selvagem, passou lentamente vida social, atravs de um pacto entre todos; Jean-Jacques Rousseau (1712-1778) desenvolveu a teoria do Contrato Social: O Estado surge de um acordo de vontades; Kal Marx (1818-1883) e seu parceiro Friedrich Engels (1820-1895) propem uma teoria da origem econmica do Estado. O surgimento do poder poltico e do Estado nada mais do que o fruto da dominao econmica do homem pelo homem.
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a) fazer as coisas sem se preocupar com os recursos e fazer as coisas sem se preocupar com os resultados b) fazer tudo ao mesmo tempo e buscar resultados c) fazer as coisas bem feitas, utilizando bem os recursos e fazer as coisas certas, no tempo certo e do modo certo, alcanando os objetivos desejados. 6. Os antecedentes histricos da administrao apontam para influncias recebidas por filsofos oriundos da: a) Grcia b) ndia c) Frana Aula 2 INFLUNCIAS E CONTRIBUIES ADMINISTRAO:
Influncia da Igreja Catlica: atravs dos sculos, as normas administrativas e princpios de organizao pblica foram-se transferindo das instituies dos Estados para as instituies da nascente Igreja Catlica e para as organizaes militares.
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Influncia do
Exercito:
.a organizao
militar
tem
influenciado
enormemente o
desenvolvimento das teorias da Administrao ao longo do tempo. A organizao linear, por exemplo, tem suas origens na organizao militar dos exrcitos da Antigidade e da poca medieval. O principio da unidade de comando (pelo qual cada subordinado s pode ter um superior) fundamental para a funo de direo. A escala hierrquica, tipicamente um aspecto da organizao militar utilizado em outras organizaes. O conceito de hierarquia dentro do exercito provavelmente to antigo quanto a prpria guerra, pois a necessidade de um estado estado-maior sempre existiu para o exercito. Todavia, o estado-maior formal como um quartel-general somente apareceu em 1665 com a Marca de Brandenburgo, precursor do exrcito prussiano. A evoluo do princpio de assessoria e a formao de um estado-maior geral ocorreu posteriormente na Prussia, com o Imperador Frederico II, o Grande (1712-1786). Uma outra contribuio da organizao militar o princpio da direo, atravs do qual todo soldado deve saber perfeitamente o que se espera dele e aquilo que ele deve fazer. No incio do sculo XIX, Carl Von Clausewitz (1780-1831), general prussiano, escreveu um Tratado sobre a Guerra e os Princpios de Guerra, sugerindo como administrar os exrcitos em perodos de guerra. Foi o grande inspirador de muitos tericos da Administrao que posteriormente se basearam na organizao e estratgia militares para adapt-las organizao e estratgia industriais. Clausewitz considerava a disciplina como um requisito bsico para uma boa organizao. Para ele, toda organizao requer um cuidadoso planejamento, no qual a decises devem ser cientificas e no simplesmente intuitivas. As decises devem basear-se na probabilidade e no apenas na necessidade lgica. O administrador deve aceitar a incerteza e planejar de maneira a poder minimizar essa incerteza.
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A origem da Abordagem Clssica da Administrao est nas conseqncias geradas pela revoluo industrial, basicamente no crescimento acelerado e desorganizado das empresas, exigindo uma substituio do empirismo e da improvisao, e a necessidade de aumentar a eficincia e competncia das organizaes no sentido de obter melhor rendimento possvel dos seus recursos e fazer face concorrncia e competio que se avolumavam entre as empresas. EXERCCIOS DE FIXAO Aula 2 1) De onde vieram as grandes influncias e contribuies para a Administrao? a) da revoluo industrial b) do exrcito e da igreja c) da igreja catlica, do exrcito, da revoluo industrial e dos economistas liberais 2) 3) Que contribuies o exrcito trouxe para a administrao dos tempos atuais? Transformaes radicais nos transportes e comunicaes e o desenvolvimento de novas
formas de organizao capitalista so caractersticas desenvolvidas: a) pela igreja catlica como influncia administrao b) pelo exrcito como contribuio aos tempos atuais c) pela revoluo industrial, no perodo ps-guerra 4) 5) Aula 3 ADMINISTRAO CIENTFICA - TAYLOR Principais vultos: F.W. Taylor (1856-1915), Carl Barth (1860-1939), Henry L. Gantt (18611919), Harrington Emerson (1853-1931), Frank Gilbreth (1868-1924) e Lilian Gilbreth (18781961). De que constituda a abordagem clssica da administrao? Onde encontramos a origem da abordagem clssica da administrao?
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imediato dos equipamentos e da matria-prima e a rpida colocao do produto no mercado. 2- Principio da economicidade: Consiste em reduzir ao mnimo o volume do estoque da matria-prima em transformao. Assim Ford conseguiu fabricar um trator ou um automvel,
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Diferena entre Administrao e Organizao, segundo Fayol: Administrao: conjunto de processos entrosados e unificados, a representa uma abordagem mais ampla. Organizao: abrange somente a questo da estrutura e da forma (esttica e limitada) Com isto o mesmo abordou a organizao distintivamente em: Formal: baseada na diviso do trabalho racional, a que est no papel e planejada e formalizada oficialmente. Informal: aquela que espontnea e natural entre as pessoas. Nasce das relaes interpessoais entre grupos que, por exemplo, praticam um esporte, renem-se em horrio de almoo para bater papo, etc. Fayol enumerou 14 princpios que se tornaram famosos 1) Diviso do Trabalho: consiste na especializao das tarefas e das pessoas para aumentar a eficincia 2) Autoridade e Responsabilidade: o direito de dar ordens e o poder de esperar obedincia, tendo a responsabilidade com conseqncia natural. 3) Disciplina: depende da obedincia, aplicao, energia, comportamento e respeito aos acordos estabelecidos. 4) Unidade de Comando: cada empregado deve receber ordens de apenas um superior. o princpio da autoridade nica. 5) Unidade de Direo: uma cabea e um plano para cada grupo de atividades que tenham um mesmo objetivo. 6) Subordinao dos Interesses Individuais aos Interesses Gerais: os gerais devem sobrepor-se aos interesses particulares. 7) Remunerao do Pessoal: deve haver justa e garantida satisfao para os empregados e para a organizao em termos de retribuio. 8) Centralizao: refere-se a concentrao da autoridade no topo da hierarquia da organizao. 9) Cadeia Escalar: a linha de autoridade que vai do escalo mais alto ao mais baixo. o princpio do comando. 10) Ordem: um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar. a ordem material e humana. 11) Equidade: amabilidade e justia para alcanar lealdade do pessoal. qual
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CONCEITO DE LINHA E DE STAFF Fayol se interessou muito pela chamada organizao linear, baseada nos princpios Unidade de Comando, Unidade de Direo, Centralizao da Autoridade e Cadeia Escalar. Fayol e seus seguidores discordam profundamente da superviso funcional, de Taylor, por ach-la uma negao do princpio da unidade de comando, que entendem ser vital para o perfeito funcionamento da organizao. escalar. A organizao em linha apresenta uma forma nitidamente piramidal. Nela, os rgos de linha seguem rigidamente o principio
Gerente
Porm, para que eles possam se dedicar exclusivamente s sua atividades especializadas, tornam-se necessrios outros rgos prestadores de servios especializados, estranhos s atividades dos rgos de linha. Esses prestadores de servios - denominados rgos de staff ou de assessoria fornecem queles, conselhos, recomendaes, assessoria e consultoria, que os rgos de linha no tm condies de prover a si prprios.
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organizaes atuais, mencione trs: 4) Os elementos da Administrao identificados por Fayol e que constituem o chamado
Processo Administrativo e, que so localizados em qualquer trabalho do administrador em qualquer nvel ou rea de atividade da empresa so conhecidos como as funes administrativas: a) Prever, organizar, comandar, coordenar e controlar b) administrativas, financeiras e comerciais c) de executar e controlar 5) Em que era baseada a organizao linear de Fayol? a) unidade de comando b) c) execuo e planejamento nos princpios Unidade de Comando, Unidade de Direo, Centralizao da Autoridade e
Cadeia Escalar. Aula 5 DIVISO DO TRABALHO E ORGANIZAO A diviso do trabalho nos moldes antigos, perde espao no carter individual e ganha conotao diferente nos trabalhos em grupo e em equipe. Nas clulas de trabalho, h diviso de trabalho flexibilizada, levando-se em considerao que, nos horrios de pico por atividade, todos que possam vo colaborar, participar, tentando minimizar os gargalos (pontos crticos). Essa nova forma de organizao de tarefas seqenciais com base no conceito de processo (interligao) alteram o conceito de tarefa hierarquizada, baseada na autoridade
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Uma organizao uma juno de pessoas que usam tecnologia e outros recursos, com a finalidade de atingir determinados objetivos. O processamento dos recursos resulta em bens e servios, que so desejados por outros, que fazem parte do ambiente externo consumidores / clientes.
Ao administrar o administrador executa papis tcnicos e de gerenciamento. Quanto mais elevado for seu cargo, teoricamente ele desenvolve ou deveria desenvolver papis de gerenciamento em maior grau e, quanto menos elevado, mais papis tcnicos ele deve executar. 3. ABORDAGEM HUMANSTICA DA ADMINISTRAO: Escola das Relaes Humanas Principais vultos: Eltom Mayo (1880/1947), Kurt Lewin (1890/1947), John Dewey, Morris Viteles e George C. Homans. nfase: Pessoas A Teoria das Relaes Humanas, surgiu nos Estados Unidos como conseqncia imediata das concluses obtidas na Experincia em Hawthorne, desenvolvida por Elton Mayo e seus colaboradores. Foi basicamente um movimento de reao e de oposio Teoria Clssica da Administrao. A Origem da Teoria das Relaes Humanas so: A necessidade de humanizar e democratizar a administrao, libertando-a dos conceitos rgidos e mecanicistas da Teoria Clssica e adequando-a aos novos padres de vida do povo americano. O desenvolvimento das chamadas cincias humanas, principalmente a Psicologia e a Sociologia. As idias da filosofia pragmtica de John Dewey e da Psicologia Dinmica de Kurt Lewin foram capitais para o humanismo na administrao.
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As concluses da Experincia em Hawthorne, desenvolvida entre 1927 e 1932, sob a coordenao de Elton Mayo, colocando em xeque os principais postulados da Teoria Clssica da Administrao.
A EXPERINCIA DE HAWTHORNE No perodo entre 1927 e 1932 foram realizadas pesquisas em uma das fbricas da Western Electric Company, localizada em Hawthorne, distrito de Chicago. A fabrica contava com cerca de 40 mil empregados e as experincias realizadas visavam detectar de que modo fatores ambientais - como a iluminao do ambiente de trabalho influenciavam a produtividade dos trabalhadores. As experincias foram realizadas por um comit constitudo por trs membros da empresa pesquisada e quatro representantes da Escola de Administrao de Empresas de Harvard. Esta experincia que se tornaria famosa, foi coordenada por Elton Mayo, e logo se estendeu ao estudo da fadiga, dos acidentes no trabalho, da rotao de pessoal e do efeito das condies fsicas de trabalho sobre a produtividade dos empregados. Os pesquisadores verificaram que os resultados da experincia eram prejudicados por variveis de natureza psicolgica. Tentaram eliminar ou neutralizar o fator psicolgico, ento estranho e impertinente, razo pela qual a experincia prolongou-se at 1932, quando foi suspensa em razo da crise econmica de 1929. A pesquisa foi efetuada com a equipe feminina, dividida em dois grupos distintos, da fbrica. Os estudos bsicos efetuados por Mayo e seu grupo tiveram quatro fases, a saber: Primeira Fase da Experincia de Hawthorne Escolha dos Observados Segunda Fase da Experincia de Hawthorne Sala de Provas Montagem de Rels Concluses: As moas alegavam gostar de trabalhar na sala de provas, porque era divertido e
superviso branda, lhes permitiam trabalhar com mais liberdade e menor ansiedade. Havia um ambiente amistoso e sem presses, a conversa era permitida, aumentando a
satisfao no trabalho. No havia temor ao supervisor Houve um desenvolvimento social do grupo experimental. As moas faziam amizades
entre si e essas amizades estendiam-se para fora do trabalho. As moas passaram a se preocupar umas com as outras. Tornaram-se uma equipe.
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Terceira Fase da Experincia de Hawthorne Programa de Entrevistas Quarta Fase da Experincia de Hawthorne Sala de Observaes de Montagem de Terminais Concluses gerais da Experincia em Hawthorne: A experincia em Hawthorne permitiu o delineamento dos princpios bsicos da Escola das Relaes Humanas que veio a se formar logo em seguida. Destacamos as principais concluses: Nvel de Produo Resultante da Integrao Social nvel de produo no determinado pela capacidade fsica ou fisiolgica do empregado (como afirmava a Teoria Clssica), mas por normas sociais e expectativas que o envolvem. a capacidade social do trabalhador que estabelece seu nvel de competncia e de eficincia (e no sua capacidade de executar corretamente os movimentos eficientes dentro de um tempo previamente estabelecido). Quanto mais integrado socialmente no grupo de trabalho, tanto maior a sua disposio de produzir. Comportamento Social dos Empregados - se apiam totalmente no grupo. Os trabalhadores no reagem isoladamente como indivduos, mas como membros do grupo. O grupo que define a quota de produo. O grupo pune o indivduo que sai das normas grupais. Grupos informais - os pesquisadores de Hawthorne concentraram suas pesquisas sobre os aspectos informais da organizao. A empresa passou a ser visualizada como uma organizao social composta de diversos grupos sociais informais. Esses grupos informais, muitas vezes em contraposio organizao formal estabelecida pela organizao, definem suas regras de comportamento, suas formas de recompensas ou sanes sociais, seus objetivos, sua escala de valores sociais, suas crenas e expectativas. As Relaes Humanas - so as aes e atitudes desenvolvidas pelos contatos entre pessoas e grupos, cada indivduo uma personalidade diferenciada que influi no comportamento e atitudes uns dos outros com quem mantm contatos. exatamente a compreenso da natureza dessas relaes humanas que permite ao administrador melhores resultados de seus subordinados. A importncia do Contedo do Cargo - Mayo e seus colaboradores verificaram que a extrema especializao defendida pela Teoria Clssica no cria necessariamente a organizao mais eficiente. Foi observado que os operrios trocavam de posio para variar a monotonia, contrariando a poltica da empresa. Essas trocas eram negativas na produo, mas elevava o moral do grupo.
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irracionais do comportamento humano passam a merecer ateno especial por parte de quase todas as grandes figuras da Teoria das Relaes Humanas.
EXERCCIOS DE FIXAO Aula 5 1) uma juno de pessoas que usam tecnologia e outros recursos, com a finalidade de atingir determinados objetivos. Estamos nos referindo ao conceito de: a) administrao b) teoria da administrao c) administrao cientfica d) organizao 2) Que papis compete ao administrador? 3) A abordagem humanstica da administrao enfatiza: a) estrutura b) pessoas c) tarefas 4) Quais as quatro fases da experincia de Hawthorne, desenvolvida por Elton Mayo? 5) A Teoria das Relaes Humanas foi basicamente um movimento de reao e de oposio a que tipo de abordagem? Aula 6 Comparao entre Teoria Clssica e Teoria das Relaes Humanas Teoria Clssica Trata a organizao como uma mquina Enfatiza as tarefas ou a tecnologia Inspirada em sistemas de engenharia Autoridade centralizada Linhas claras de autoridade Especializao e competncia tcnica Acentuada diviso do trabalho Confiana nas regras e nos regulamentos Clara separao entre linha e Staff Teoria das Relaes Humanas Trata a organizao como um grupo de pessoas Enfatiza as pessoas Inspirada em sistemas de psicologia Delegao plena de autoridade Autonomia do empregado Confiana e abertura nfase nas Relaes Humanas entre as pessoas Confiana nas pessoas Dinmica grupal e interpessoal
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DECORRNCIAS DAS TEORIAS DAS RELAES HUMANAS Com o advento da Teoria das Relaes Humanas, uma nova linguagem passa a dominar o repertrio administrativo: fala-se agora em Motivao, Liderana, Comunicao, Organizao informal, Dinmica de grupo etc. Os antigos conceitos clssicos passam a ser duramente contestados. O engenheiro e o tcnico cedem lugar ao psiclogo e ao socilogo. O mtodo e a mquina perdem a primazia em favor da dinmica dos grupos. A felicidade humana passa a ser vista sob um ngulo completamente diferente, pois o homo economicus cede lugar ao homem social. A nfase nas tarefas e na estrutura substituda pela nfase nas pessoas. INFLUNCIA DA MOTIVAO HUMANA: A teoria da motivao procura explicar os porqus do comportamento das pessoas. Vimos na Teoria da Administrao Cientifica de Taylor que a motivao era pela busca do dinheiro e das recompensas salariais e materiais do trabalho. A experincia de Hawthorne veio demonstrar que o pagamento, ou recompensa salarial, no o nico fator decisivo na satisfao do trabalhador. Elton Mayo e sua equipe passaram a chamar a ateno para o fato de que o homem motivado por recompensas sociais, simblicas e no materiais. As Necessidades Humanas Bsicas: A compreenso da motivao do comportamento exige o conhecimento das necessidades humanas. A Teoria das Relaes Humanas constatou a existncia de certas necessidades humanas fundamentais:
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Ciclo Motivacional: A partir da Teoria das Relaes Humanas, todo o acervo de teorias psicolgicas acerca da motivao humana passou a ser aplicado dentro da empresa. Verificou-se que todo comportamento humano motivado. A motivao, no sentido psicolgico, a tenso persistente que leva o indivduo a alguma forma de comportamento visando a satisfao de uma ou mais necessidades.
Toda necessidade humana pode ser satisfeita, frustrada ou compensada. A frustrao poder levar a reaes do tipo desorganizao do comportamento; agressividade; reaes emocionais; alienao e apatia.
O Moral e Atitude: O moral um conceito abstrato, intangvel, porm perfeitamente perceptvel. O moral uma decorrncia do estado motivacional, uma atitude mental provocada pela satisfao ou no das necessidades dos indivduos. O moral elevado acompanhado de uma atitude de interesse, identificao, aceitao fcil, entusiasmo e impulso em relao ao trabalho, em geral paralelamente a uma diminuio dos problemas de superviso e de disciplina. O moral elevado devolve a colaborao. Liderana: A Teoria Clssica no se preocupou virtualmente com a liderana e suas implicaes. Com a Teoria das Relaes Humanas, passou-se a constatar a enorme influncia da liderana informal sobre o comportamento das pessoas.
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EXERCCIOS DE FIXAO Aula 6 1) Faa a correlao entre os conceitos abaixo mencionados: a) Teoria Clssica b) Teoria das Relaes Humanas ( ( ( ( ( ( ) enfatiza as pessoas )Inspirada em sistemas de engenharia ) autoridade centralizada )clima de confiana e abertura )linhas claras de autoridade )nfase nas tarefas
( ) confiana nas regras e regulamentos 2) Mencione as necessidades humanas bsicas estudadas na abordagem humanstica: 3) a influncia interpessoal exercida numa situao e dirigida atravs do processo da comunicao humana consecuo de um ou de diversos objetivos especficos. Estamos nos referindo : a) administrao b) psicologia c) liderana 4) Partem do princpio de que no existe um nico estilo ou caracterstica de liderana vlida para toda e qualquer situao. Cada tipo de situao requer um tipo de liderana diferente para alcanar a eficcia dos subordinados. Esta afirmao diz respeito: a) ao estilo de liderana autoritrio b) ao estilo de liderana democrtico c) a teoria de liderana situacional 5) O que aconteceu com as teorias que procuram explicar a liderana atravs de traos de personalidade do lder, na abordagem humanstica da administrao? Aula 7 ORGANIZAO INFORMAL: Existem padres de relaes encontrados na empresa, mas que no aparecem no organograma. Encontramos amizades e antagonismos, indivduos que se identificam com outros, grupos que se afastam de outros e uma grande variedade de relaes no trabalho ou
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Dinmica de Grupo: Dinmica de grupo a soma de interesses dos componentes do grupo, que pode ser ativada atravs de estmulos e motivaes, no sentido de maior harmonia e aumento do relacionamento. As relaes existentes entre os membros de um grupo recebem o nome de relaes intrnsecas. O chefe deve estar atento s relaes entre os componentes do grupo, deve procurar desenvolver o sentido de equipe, estimulando os seus elementos ao respeito e estima recprocos. As reunies peridicas, as palestras, as conversas informais com os componentes do grupo colaboram para que estes resultados sejam alcanados. Segundo esta Escola os grupos podem participar do processo de mudana em pelo menos trs perspectivas diferentes:
como instrumento de mudana: aparece como fonte de influncia sobre seus membros,
podendo ou no encontrar apoio e/ou resistncia. como meta de mudana: embora a finalidade possa ser a mudana do comportamento
de indivduos, o grupo torna-se a meta da mudana. como agente de mudana: so esforos organizacionais de grupos atuando como
agentes de mudana Problemas Encontrados Teorias das Relaes Humanas Enquanto a Administrao Cientfica afirmava que a organizao mais competente seria igualmente mais satisfatria, uma vez que a maximizao da produtividade seria acompanhada de um incremento no pagamento de salrios aos trabalhadores, a Escola das Relaes Humanas achava que a principal tarefa da Administrao seria a de solucionar qualquer conflito entre os interesses humanos e os interesses da organizao, no sentido de aumentar a satisfao e a felicidade. A Teoria Clssica tende a valer para condies e situaes mais estveis, enquanto a Teoria das Relaes Humanas, parece mais apropriada s condies e situaes dinmicas.
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A nfase na prtica da Administrao:. caracteriza-se por uma forte nfase nos aspectos
prticos da Administrao, pelo pragmatismo e pela busca de resultados concretos e palpveis. Os autores neoclssicos procuram desenvolver os seus conceitos de forma prtica e utilizvel, visando principalmente a ao administrativa, a teoria somente tem valor quando operacionalizada na prtica.
A nfase nos Objetivos e nos Resultados: toda organizao existe para alcanar objetivos
e produzir resultados e, em funo disto que a mesma deve ser dimensionada, estruturada e orientada.
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b)
como
instrumento
de
( ) so esforos organizacionais de grupos atuando como agentes de mudana. ( ) aparece como fonte de influncia sobre seus
3) Assinale V (verdadeiro) e F (falso): ( ) A Teoria das Relaes Humanas mais apropriada s condies e situaes dinmicas. ( ) A Escola das Relaes Humanas achava que a principal tarefa da Administrao seria a de solucionar qualquer conflito entre os interesses humanos e os interesses da organizao, no sentido de aumentar a satisfao. ( ( ) A Teoria das relaes Humanas tende a valer para as situaes estveis e estticas. ) Atualmente a Teoria das Relaes Humanas vista como contrria Administrao
Cientifica. 4) Parcialidade das concluses; nfase nos grupos informais e enfoque manipulativo das relaes humanas so crticas realizadas : a) Teoria Clssica b) Administrao Cientfica c) Teoria das Relaes Humanas 5) nfase na prtica da Administrao; nfase nos Objetivos e nos Resultados e; ecletismo da Teoria Neoclssica so caractersticas encontradas na: a) Teoria Clssica b) Organizao Informal c) Teoria Neoclssica d) Teoria das Relaes Humanas Aula 8 ADMINISTRAO COMO TCNICA SOCIAL: Para os autores neoclssicos, a Administrao consiste em orientar, dirigir e controlar os esforos de um grupo de indivduos para um objetivo comum. E o bom administrador , naturalmente, aquele que possibilita ao grupo alcanar seus objetivos com o mnimo dispndio de recursos e de esforo e com menos atritos com outras atividades teis.
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reduz As linhas de comunicao mais distanciadas provocam demoras e maior custo operacional.
Pelo envolvimento de muitas pessoas, cresce a possibilidade de distores e erros pessoais no processo.
Havendo fases de euforia, comeam a ocorrer processos de descentralizao de aes e de tomadas de decises.
Vantagens da Descentralizao As decises so tomadas mais rapidamente pelos prprios executores da ao. Tomadores de deciso so os que tem mais informaes sobre a situao
Desvantagens da Descentralizao Pode ocorrer falta de informao e coordenao entre os departamentos envolvidos. Riscos da sub-objetivao: os administradores podem defender mais objetivos departamentais do que os empresariais.
Proporciona excelente treinamento para os administradores mdios. Maior participao no processo decisorial promove motivao e moral elevado entre os administradores mdios.
As polticas podem variar por departamento. Maior custo pela exigncia de melhor seleo e treinamento dos administradores mdios.
CARACTERSTICAS DA DESCENTRALIZAO O grau de descentralizao depende dos seguintes fatores: a) tamanho da organizao; b) tipo do negcio (ramo de atividade) da organizao;
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O grau de descentralizao de uma organizao maior: quanto maior for o nmero de decises tomadas nas escalas mais baixas da hierarquia administrativa; quanto mais importantes forem as decises tomadas nas escalas mais baixas da hierarquia administrativa. Assim, quanto maior for o valor das despesas que um gerente pode aprovar sem consultar os seus superiores, maior ser o grau de descentralizao em seu setor de atividades; quanto maior for o nmero de funes afetadas pelas decises nas escalas mais baixas. Assim, as empresas que permitem que somente as decises operacionais sejam tomadas nas filiais so menos descentralizadas do que aquelas que tambm permitem decises financeiras e de pessoal nas filiais; quanto maior for a superviso da deciso. A descentralizao maior quando nenhuma superviso feita ao tomar-se uma deciso: menor quando os superiores tem de ser informados da deciso depois que tomada; ainda menor quando os superiores tm de ser consultados antes de tomar a deciso. Quanto menor o nmero de pessoas consultadas e mais baixo estiverem na hierarquia administrativa, maior ser o grau de descentralizao. EXERCCIOS DE FIXAO Aula 8 1) Coloque V (vantagem) e D (desvantagem) da Centralizao nas empresas: ( ( ( ( ) Tomadores de deciso situados no topo raramente tm contato com as pessoas e )As decises so tomadas mais rapidamente pelos prprios executores da ao. ) As linhas de comunicao mais distanciadas provocam demoras e maior custo ) Tomadores de deciso situados no topo raramente tm contato com as pessoas e
situaes envolvidas. ( ) As decises so mais consistentes com os objetivos empresariais globais. operacional. situaes envolvidas. 2) Coloque V (verdadeiro) e F (falso) para as seguintes sentenas: ( ) Tomadores de deciso so os que tem mais informaes sobre a situao diz respeito a uma desvantagem da descentralizao.
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Aula 9 FUNES DO ADMINISTRADOR Na Teoria Neoclssica, as funes do administrador recebeu roupagem nova e atualizada aos elementos da administrao defendidos por Fayol (Prever, organizar, comandar, coordenar e controlar). As funes do administrador so: Planejamento, organizao, direo e controle. O desempenho dessas quatro funes bsicas formam o chamado processo administrativo. Os principais temas da Teoria Neoclssica so:
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DECORRNCIA DA TEORIA NEOCLSSICA Processo Administrativo: A Teoria Neoclssica tambm denominada Escola Operacional ou Escola do Processo Administrativo, pela sua concepo da Administrao como um processo de aplicao de princpios e de funes para o alcance de objetivos. As vrias funes do administrador, consideradas como um todo, formam o processo administrativo. Planejamento, organizao, direo e controle, por exemplo, consideradas separadamente, constituem as funes administrativas, quando visualizadas na sua abordagem total para o alcance de objetivos, elas formam o processo administrativo. Processo qualquer fenmeno que apresente mudana contnua no tempo ou qualquer operao ou tratamento contnuo. O conceito de processo implica que os acontecimentos e as relaes sejam dinmicos, em evoluo, sempre em mudana, contnuos. O processo no uma coisa parada, esttico, dinmico. Planejamento processo de determinar os objetivos e metas organizacionais e como realizalos. Deciso sobre os objetivos e definio de planos para alcan-los, bem como programao de atividades A Estrutura do Planejamento O planejamento pode ser visto sob trs perspectivas diferentes: 1) Planejamento Estratgico: realizado a longo prazo; analisa ambientes internos e externos. O P.E est voltado para o estabelecimento de metas, objetivos, polticas e misso da organizao. Metas so quantificveis. Objetivos onde se quer chegar, ou seja, o alvo a ser alcanado. Polticas so as diretrizes amplas e gerais para aes que se relacionam com a realizao dos objetivos. Misso a razo da existncia da empresa. 2) Planejamento Ttico: realizado em nvel departamental; projetado para mdio prazo.
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Direo A direo constitui a terceira funo administrativa. Definido o planejamento e estabelecida a organizao, resta fazer as coisas andarem e acontecerem. Este o papel da direo: acionar e dinamizar a empresa. a funo administrativa que orienta e indica o comportamento dos indivduos na direo dos objetivos a serem alcanados. uma atividade de comunicao, motivao e liderana. Os princpios gerais aplicveis direo so: o da unidade de comando, da delegao, da amplitude de controle, da coordenao ou das relaes funcionais: Controle a funo administrativa que busca assegurar se o que foi planejado, organizado e dirigido realmente cumpriu os objetivos pretendidos. desempenho constitudo por quatro fases: estabelecimento de padres ou critrios; observao do desempenho; comparao do desempenho atual com o desempenho esperado e a ao corretiva para corrigir o desvio entre o desempenho atual e o desejado. Os princpios gerais aplicveis ao controle so: garantia do objetivo: da definio dos padres, da exceo e o da ao. TIPOS DE ORGANIZAO A organizao formal apresenta cinco caractersticas bsicas: a diviso do trabalho; a especializao; a hierarquia; a distribuio da autoridade e responsabilidade; o racionalismo da organizao formal. Para atender a essas caractersticas que mudam de acordo com cada organizao, a mesma pode ser estruturada atravs de trs tipos de organizao: linear, funcional e linha-staff, de acordo com os autores clssicos e neoclssicos. Definio de padres para medio do
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aparecem claramente a hierarquia da empresa c) cronograma que um grfico que mostra as atividades informais da empresa
6) Os princpios gerais aplicveis direo so: a) o da unidade de comando, da delegao, da amplitude de controle, da coordenao ou das relaes funcionais: b) o da unidade de controle e coordenao das atividades c) o da unidade de comando e da delegao apenas. Aula 10 ORGANIZAO LINEAR o tipo de organizao mais antigo e mais simples. Baseia-se no princpio da unidade de comando. Vantagens da Organizao Linear
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estrutura simples e de fcil compreenso: devido ao pequeno nmero de reas ou cargos, na qual o subordinado s se relaciona formalmente com o seu superior. clara delimitao das responsabilidades de cada rea, ou seja, nenhuma rea ou cargo intervm em reas alheias. facilidade de implantao: o pequeno nmero de relaes formais, a estrutura simples e a clara delimitao das responsabilidades permitem eliminar qualquer dificuldade de fazer funciona-la. estabilidade, graas centralizao do controle e das decises de um lado e rgida disciplina pela unidade de comando, de outro. adequao a organizaes de pequeno porte, pela facilidade operacional e pela economia que sua estrutura simples proporciona. Desvantagens da Organizao Linear Suas desvantagens ocorrem na tendncia rigidez e inflexibilidade, ao comando autocrtico, nfase em chefes generalistas e na falta de especializao, no congestionamento dos canais de formais de comunicao medida que a organizao cresce.
A organizao linear indicada quando a organizao pequena, rotineira e tiver vida curta ou ainda estiver no seu estgio inicial. ORGANIZAO FUNCIONAL o tipo de organizao que se baseia no princpio funcional ou princpio de especializao. Vantagens da Organizao Funcional Suas vantagens consistem em proporcionar o mximo de especializao nas diversas reas ou cargos; na melhor superviso tcnica e nas comunicaes diretas e sem intermediao. Desvantagens da Organizao Funcional So evidentes na diluio da autoridade de comando; na subordinao mltipla; na tendncia concorrncia entre os especialistas; na existncia de tenses e de conflitos dentro da organizao e na confuso quanto aos objetivos. ORGANIZAO LINHA STAFF
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Coordenao: parece ser uma das melhores e mais eficientes maneiras de se obter a
informaes necessrias.
Podem levar perda de tempo na tomada das decises: tempo gasto em discusso de
Custo em tempo e dinheiro: elevado quando se conta com especialistas de alto nvel,
tratado.
igualmente responsveis pelos seus prprios atos dentro da comisso e pelas deliberaes desta. EXERCCIOS DE FIXAO Aula 10 1) o tipo de organizao mais antigo e mais simples. Baseia-se no princpio da unidade de comando a) organizao informal b) organizao formal
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a)
organizao de linha-staff
b) processos de trabalho c) comisses 5) Mencione as principais funes do staff Aula 11 DEPARTAMENTALIZAO uma diviso do trabalho por especializao dentro da estrutura organizacional da empresa; o agrupamento, de acordo com um critrio especfico de homogeneidade, das atividades e correspondente recursos (humanos, financeiros, materiais e equipamentos) em unidades organizacionais. Existem diversas maneiras bsicas pelas quais as organizaes decidem sobre a configurao organizacional que ser usada para agrupar as vrias atividades. So denominadas de acordo com o que segue abaixo: Deve-se notar, no entanto, que a maioria das organizaes usam uma abordagem da contingncia Departamentalizao: isto , a maioria usar mais de uma destas abordagens em algumas das maiores organizaes. A maioria usa a abordagem funcional na cpula e outras nos nveis mais baixos. DEPARTAMENTALIZAO POR FUNES: agrupa funes comuns ou atividades semelhantes para formar uma unidade organizacional. Assim todos os indivduos que executam funes semelhantes ficam reunidos: todo o pessoal de vendas, todo o pessoal de contabilidade, todo o pessoal de secretaria, todas as enfermeiras, e assim por diante.
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Diretoria Geral
Gerncia de Produo
Gerncia Financeira
Gerncia de Marketing
Gerncia de RH
DEPARTAMENTALIZAO POR PRODUTO: feito de acordo com as atividades inerentes a cada um dos produtos ou servios da empresa. Vantagens: Pode-se dirigir ateno para linhas especificas de produtos ou servios. A coordenao de funes ao nvel da diviso de produto torna-se melhor. Pode-se atribuir melhor a responsabilidade quanto ao lucro. Facilita a coordenao de resultados.
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Propicia a alocao de capital especializado para cada grupo de produto. Propicia condies favorveis para a inovao e criatividade. Desvantagens: Exige mais pessoal e recursos de material, podendo da resultar duplicao desnecessria de recursos e equipamento. Pode propiciar o aumento dos custos pelas duplicidades de atividade nos vrios grupos de produtos. Pode criar uma situao em que os gerentes de produtos se tornam muito poderosos, o que pode desestabilizar a estrutura da empresa. Exemplos de Departamentalizao de Produto: 1- Lojas de departamentos 2- A Ford Motor Company tem as suas divises Ford, Mercury e Lincoln Continental. 3- Um hospital pode estar agrupado por servios prestados, como cirurgia, obstetrcia, assistncia coronariana.
Diretoria Geral
A fim de capitalizar sobre o mercado de processamento de informao na dcada de 1980, a IBM reorganizou sua estrutura de administrao. Mudou de uma orientao funcional em que produo, marketing e desenvolvimento de produtos centralizados serviam a todos os produtos, para uma orientao de produto, de tal forma colocando funes em grupos de produtos. DEPARTAMENTALIZAO TERRITORIAL: algumas vezes mencionadas como regional, de rea ou geogrfica. o agrupamento de atividades de acordo com os lugares onde esto localizadas as operaes. Uma empresa de grande porte pode agrupar suas atividades de vendas em reas do Brasil como a regio Nordeste, regio Sudeste, e regio Sul. Muitas vezes as filiais de bancos so estabelecidas desta maneira.
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Regio Norte
Regio Centro
Regio Sul
DEPARTAMENTALIZAO POR CLIENTE: consiste em agrupar as atividades de tal modo que elas focalizem um determinado uso do produto ou servio. A Departamentalizao de cliente usada principalmente no agrupamento de atividade de vendas ou servios. A principal vantagem da Departamentalizao de cliente a adaptabilidade uma determinada clientela. As desvantagens so: Dificuldade de coordenao. Sub-utilizao de recursos e concorrncia entre os gerentes para concesses especiais em benefcio de seus prprios clientes.
Diretoria Comercial
Departamento
As lojas de departamentos, por exemplo, podem ter uma seo para o grupo dos catorze aos vinte anos, uma seo para gestantes ou uma seo de roupas masculinas sociais, sem
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atividades de tal modo que elas focalizem um determinado uso do produto ou servio.
b) departamentalizao funcional
atividades
formar uma unidade organizacional 3) Assinale V (verdadeiro) e F (falso) para as afirmaes abaixo: ( ) A Departamentalizao funcional pode ocorrer em qualquer nvel e normalmente
encontrada muito prxima cpula. ( ) Segurana na execuo de tarefas e relacionamento de colegas uma desvantagem da departamentalizao funcional. ( ) O treinamento de gerentes para assumir a posio no topo limitado diz respeito a uma das desvantagens da departamentalizao funcional. ( ) Pode-se dirigir ateno para linhas especificas de produtos ou servios uma das
vantagens da departamentalizao por produtos ( ) Exige mais pessoal e recursos de material, podendo da resultar duplicao desnecessria de recursos e equipamento uma das desvantagens da departamentalizao por produtos
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TGA - TEORIA GERAL DA ADMINISTRAO 3) Exige coordenao e controle da administrao da cpula em cada regio diz respeito
departamentalizao: a) por produto b) por servio c) geogrfica
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Diretoria
Administra o Financeira
Comercial
Projetos
Projeto A
Projeto B
Projeto A
DEPARTAMENTALIZAO DE MATRIZ: semelhante de projeto, com uma exceo principal. No caso da Departamentalizao de matriz, o administrador de projeto no tem autoridade de linha sobre os membros da equipe. Em lugar disso, a organizao do administrador de projeto sobreposta aos vrios departamentos funcionais, dando a impresso de uma matriz. A organizao de matriz proporciona uma hierarquia que responde rapidamente s mudanas em tecnologia. Por isso, tipicamente encontrada em organizao de orientao tcnica, como a Boeing, General Dynamics, NASA e GE onde os cientistas, engenheiros, ou especialistas tcnicos trabalham em projetos ou programas sofisticados. Tambm usada por empresas com projetos de construo complexos Vantagens: Permitem comunicao aberta e coordenao de atividades entre os especialistas
funcionais relevantes.
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Desvantagens: Pode haver choques resultantes das prioridades. A Melhor forma de Departamentalizar: para evitar problemas na hora de decidir como departamentalizar, pode-se seguir certos princpios: Princpio do maior uso o departamento que faz maior uso de uma atividade, deve t-la sob sua jurisdio. Principio do maior interesse o departamento que tem maior interesse pela atividade deve supervisiona-la. Principio da separao e do controle As atividades do controle devem estar separadas das atividades controladas. Principio da supresso da concorrncia Eliminar a concorrncia entre departamentos, agrupando atividades correlatas no mesmo departamento. DEPARTAMENTALIZAO MISTA: o tipo mais freqente, cada parte da empresa deve ter a estrutura que mais se adapte sua realidade organizacional.
Projeto A Projeto B
EXERCCIOS DE FIXAO Aula 12 1) Departamentalizao por processo ou equipamento :
Regio Sul
a) b) c)
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um estilo exigente e compensador de administrao de empresas. um mtodo no qual as metas so definidas em conjunto entre administrador e seu superior, as responsabilidades so especificadas para cada posio em funo dos resultados esperados, que passam a integrar os padres de desempenho sob os quais os gerentes so avaliados. Interligao dos objetivos Departamentais: formar uma viso de conjunto. Elaborar planos tticos e planos operacionais, com nfase na mensurao e no controle: somente os resultados que podem ser mensurados podem ser aplicados a APO.
contnua dos planos na abordagem da APO, para a correo do rumo para se alcanar o resultado esperado.
previamente treinado e preparado. A abordagem do tipo fao-o voc mesmo no aconselhvel em APO. Pois exige integrao e coordenao de esforos Fixao de Objetivos: o ponto de partida para a APO. a declarao escrita do que se pretende alcanar. 1. 2. Proporciona organizao uma diretriz certa no sentido de uma finalidade comum Promovem o trabalho em equipe e podem ser usados para eliminar as tendncias egocntricas de grupos existentes na organizao 3. Serve de base segura para verificar o valor das metas e dos planos e ajudam a evitar erros devidos omisso. 4. Tornam maiores as possibilidades de previso do futuro. Uma organizao deve dirigir o seu destino, em vez de submeter-se a fatalidade ou ao acaso. 5. Os objetivos ajudam a orientar e a prever distribuio criteriosa dos recursos Obs.: A APO implica em uma tcnica sistemtica de gerncia. Forte nfase colocada no planejamento e no controle. Concluso: APO uma tcnica participativa de planejamento e avaliao atravs da qual superiores e subordinados, conjuntamente, definem aspectos prioritrios e, estabelecem objetivos (resultados) a serem alcanados, num determinado perodo de tempo e em termos
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sistematicamente o desempenho (controle) procedendo s correes necessrias. EXERCCIOS DE FIXAO Aula 13 1) De que forma surgiu a Administrao por Objetivos (APO), de Peter Drucker?
2) Como caractersticas da APO, podemos citar: a) uma tcnica de direo de esforos atravs do planejamento e controle administrativo. b) para a organizao atingir resultados no necessrio definio do negcio em que a empresa est atuando e aonde pretende chegar. c) um sistema dinmico que integra a necessidade da companhia de alcanar os seus objetivos de lucro e crescimento d) alternativas a e b esto corretas 3) um mtodo no qual as metas so definidas em conjunto entre administrador e seu superior, as responsabilidades so especificadas para cada posio em funo dos resultados esperados, que passam a integrar os padres de desempenho sob os quais os gerentes so avaliados. Esta afirmativa corresponde a: a) Teoria da Administrao Clssica b) Teoria das Relaes Humanas c) Administrao por Objetivos 4) Fixar objetivos em APO importante, pois: a) Promovem o trabalho em equipe e podem ser usados para eliminar as tendncias egocntricas de grupos existentes na organizao b) Promovem o trabalho de forma individualizada, bem como os resultados so mensurados por desempenho individual c) uma tcnica no gerencial e que no fornece resultados 5) A concluso a que se chega aplicando a APO : a) de que a mesma apenas burocratiza os processos b) de que trata-se de uma tcnica participativa e dinmica de planejamento e avaliao de resultados c) ambas as respostas esto corretas Aula 14 5. ABORDAGEM ESTRUTURALISTA -TEORIA DA BUROCRACIA Esta abordagem divide-se em:
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TEORIA DA BUROCRACIA Principais vultos: Max Weber (1864-1920), Robert Merton, Philip Selznick, Alvin W. Gouldner, Richard H. Hall e Nicos Mouzelis. A Teoria da Burocracia foi formalizada por Max Weber e descreve a organizao dos sistemas sociais ou burocracia, num sentido que vai alm do significado pejorativo que por vezes tem, segundo sete princpios:
Formalizao: existem regras definidas e protegidas da alterao arbitrria ao serem
a cumprir as suas tarefas, podendo sempre serem substitudas por outras - o sistema, como est formalizado funcionar tanto com uma pessoa como com outra.
Competncia tcnica e mritocracia: a escolha dos funcionrios e cargos depende
exclusivamente do seu mrito e capacidades - havendo necessidade da existncia de formas de avaliao objetivas.
Separao entre propriedade e administrao: os burocratas limitam-se a administrar os
especialista: ou seja, especializado nas atividades do seu cargo; assalariado; nomeado por superior hierrquico; seu mandato por tempo indeterminado; segue carreira dentro da organizao. O funcionrio passa a defender os interesses do seu cargo e da sua organizao. Origens: A Teoria da Burocracia desenvolveu-se dentro da administrao ao redor dos anos 40, principalmente em funo dos seguintes aspectos: 1- A fragilidade e parcialidade tanto da Teoria Clssica como da Teoria das Relaes Humanas, que no possibilitam uma abordagem global, integrada e envolvente dos problemas organizacionais. 2- A necessidade de um modelo de organizao racional capaz de caracterizar todas variveis envolvidas, bem como o comportamento dos membros dela participantes, e
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Confiabilidade, pois o negcio conduzido de acordo com regras conhecidas. As decises so previsveis e o processo decisrio elimina a discriminao pessoal. Benefcios sob o prisma das pessoas na organizao, pois a hierarquia formalizada, o trabalho dividido entre as pessoas de maneira ordenada, as pessoas so treinadas para se tornarem especialistas em seus campos As pessoas podem fazer carreira na organizao em funo de seu mrito pessoal e competncia tcnica. Racionalidade Burocrtica A racionalidade funcional atingida pela elaborao baseada no conhecimento cientifico de regras que servem para dirigir, partindo de cima, todo comportamento de encontro eficincia. Weber usa o termo burocratizao em um sentido mais amplo, referindo-se tambm s formas de agir e de pensar que existem no somente no contexto organizacional, mas que permeiam toda a vida social. Resistncia s Mudanas O funcionrio acostuma com a repetio daquilo que faz, torna-se simplesmente um executor das rotinas e procedimentos. Qualquer novidade torna-se uma ameaa sua segurana. Com isto a mudana passa a ser indesejvel. A empresa tem sempre um maior ou menor grau de burocratizao. EXERCCIOS DE FIXAO Aula 14 1) A abordagem estruturalista divide-se em dois tipos: a) estrutura e tarefa b) ambiente c) Teoria da Burocracia e Teoria Estruturalista 2) A teoria da burocracia foca: a) pessoas e ambiente b) estrutura apenas c) estrutura e pessoas 3) A teoria estruturalista foca: a) pessoas apenas b) ambiente, pessoas e estrutura
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TEORIA COMPORTAMENTAL DA ADMINISTRAO Teoria Behaviorista A Teoria Comportamental (ou Teoria Behaviorista) da Administrao veio significar uma nova direo e um novo enfoque dentro da teoria administrativa: a abordagem das cincias do comportamento, o abandono das posies normativas e prescritivas das teorias anteriores e a adoo de posies explicativas e descritivas. A nfase permanece nas pessoas, mas dentro de um contexto organizacional. Principais vultos da teoria: Kurt Lewin (1890-1947), Douglas McGregor (defensor da Teoria X e Y)f, Herbert Simon, Rensis Likert, Chris Argyris, J.G.March.
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empreendimento baseado na cooperao, buscando um novo padro de teoria e pesquisa administrativas. Dentre os trabalhos fundamentais para a ecloso do Behaviorismo destacam-se os de Barnard, acerca da cooperao na organizao formal e os de Simon, relativos participao dos grupos no processo decisrio da organizao. Eles oferecem os principais pontos de referncia para a formulao das propostas iniciais dessa abordagem. Posteriormente, essas idias e propostas foram complementadas pela Teoria X e Y de McGrecor, pelo Sistema de Rensis Likert, pelas teorias motivacionais de Herzog e de McClelland, assim como pelos estudos de Chris Argyris. NOVAS PROPOSIES SOBRE A MOTIVAO HUMANA Para explicar o comportamento organizacional, a Teoria Comportamental se fundamenta no comportamento individual das pessoas. Para poder explicar como as pessoas se comportam, torna-se necessrio o estudo da motivao humana. Os autores behavioristas verificaram que o administrador precisa conhecer as necessidades humanas para melhor compreender o comportamento humano e utilizar a motivao humana como poderoso meio para melhorar a qualidade de vida dentro das organizaes. HIERARQUIA DAS NECESSIDADES DE MASLOW Maslow, um psiclogo e consultor americano, apresenta uma teoria da motivao, segundo a qual as necessidades humanas esto organizadas e dispostas em nveis, numa hierarquia de
Autoimportncia e de influncia. Essa hierarquia de necessidade pode ser visualizada como uma
Necessidades da pirmide esto as necessidades mais baixas (necessidade fisiolgicas) e no topo as como o indivduo se v e se Secundrias ex.: autoconfiana, necessidades mais elevadas (as necessidades de avalia. auto-realizao) Estima Estima aprovao, status. Sociais Sociais Segurana Segurana Fisiolgica Fisiolgica QI Escola Tcnica
pirmide. Na base
Autorealizao realizao
... presentes no comportamento ex.: famlia, amizades, ... proteo contra perigos, incertezas,... Alimento, repouso, abrigo, sexo.
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Necessidades Primrias
McGrecor, preocupou-se em comparar dois estilos opostos e antagnicos de administrao, a Teoria X e a Teoria Y. TEORIA X: estilo baseado na teoria tradicional, excessivamente mecanicista e pragmtica
As pessoas evitam a responsabilidade, afim de se sentirem mais seguras. As pessoas so ingnuas e sem iniciativa
Em funo do exposto acima, Teoria X reflete um estilo de administrao duro, rgido e autocrtico e que se limita a fazer as pessoas trabalharem dentro de certos esquemas e padres previamente planejados. Toda vez que um administrador imponha arbitrariamente e de cima para baixo um esquema de trabalho e passe a controlar externamente o comportamento de trabalho de seus subordinados, ele estar fazendo Teoria X. O fato de ele impor autocraticamente ou impor suavemente no faz diferena segundo McGrecor. TEORIA Y: estilo baseado nas concepes modernas a respeito do comportamento humano.
O trabalho uma atividade to natural como brincar ou descansar. As pessoas procuram e aceitam responsabilidades e desafios. 56
Esta Teoria oposta a Teoria X , bem como preceitua aspectos inovadores e humanistas, tais como: Descentralizao das decises e transferncia de responsabilidade Ampliao do cargo (em especial os de Direo) Participao nas decises e administrao consultiva Auto-avaliao do desempenho TEORIA Z Modelo de Administrao Participativa A teoria administrativa tem sido permeada de modismos nas ltimas dcadas: APO, CCQ, Teoria X e Y, enriquecimento de cargos, Desenvolvimento Organizacional etc., constituram novidades que ficaram na moda muito tempo. No incio da dcada de 1980, surgiu outra novidade em alta moda: a Teoria Z, que se fundamenta nos seguintes princpios: Emprego estvel para as pessoas, mesmo em poca de dificuldades para a organizao. Pouca especializao das pessoas que passam a ser desenvolvidas atravs de uma filosofia de treinamento nos seus cargos. Avaliao do desempenho constante e promoo lenta.
Igualitarismo no tratamento das pessoas, no importando o seu nvel hierrquico (iguais condies de trabalho, iguais benefcios etc). Democracia e participao, em equipe, onde nenhuma deciso tomada sem o consenso do grupo. Valorizao das pessoas, a tal ponto que o maior patrimnio das empresas japonesas, so as pessoas que nela trabalham. A Teoria Z proporciona a base para todo programa de administrao orientado para os recursos humanos da empresa: todas as decises organizacionais devem ser tomadas atravs do consenso, com ampla participao das pessoas e orientadas para longo prazo. Maslow fundamenta sua teoria da motivao nas diferentes necessidades humanas (abordagem intra-orientada), enquanto Herzberg alicera sua teoria no ambiente externo e no trabalho do indivduo (abordagem extra-orientada).
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um contexto organizacional ( ) Maslow fundamenta sua teoria da motivao nas diferentes necessidades humanas
(abordagem extra-orientada), enquanto Herzberg alicera sua teoria no ambiente externo e no trabalho do indivduo (abordagem intra-orientada). ( ) A Teoria Comportamental defendia a valorizao do trabalhador em qualquer
empreendimento baseado na cooperao. 3) Faa a correlao dos conceitos: a) Teoria X ( ) Emprego estvel para as pessoas, mesmo em poca de dificuldades para a organizao ( ) As pessoas precisam ser controladas e
b) Teoria Y
dirigidas c) Teoria Z ( ) As pessoas so criativas e competentes. ( ) As pessoas evitam a responsabilidade, afim de se sentirem mais seguras. ( ) Democracia e participao, em equipe,
onde nenhuma deciso tomada sem o consenso do grupo. ( ) As pessoas procuram e aceitam responsabilidades e desafios.
4) Na pirmide da hierarquia das necessidades de Maslow encontramos as seguintes necessidades a serem satisfeitas pelos indivduos: a) fisiolgica e segurana
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Aula 16 Teoria dos Dois Fatores Motivacionais de Herzberg Herzberg formulou a chamada Teoria dos dois fatores para melhor explicar o comportamento das pessoas em situao de trabalho. comportamento das pessoas: FATORES HIGINICOS Contexto do Cargo ( como a pessoa se Sente em relao empresa) - As condies de trabalho - Salrios e prmios de produo - Benefcios e servios sociais - Cultura organizacional - Relaes com o gerente FATORES MOTIVACIONAIS Contedo do Cargo - tarefas (como a pessoa se sente em relao ao cargo) - O trabalho em si mesmo - Realizao pessoal - Reconhecimento do trabalho - Progresso profissional - Responsabilidade Para ele, dois fatores orientam fortemente o
1) Fatores Higinicos: constituem os fatores tradicionalmente utilizados pelas organizaes para se obter motivao dos empregados. Contudo, os fatores higinicos so muito limitados em sua capacidade de influenciar poderosamente o comportamento dos empregados. A expresso higiene serve exatamente para refletir seu carter preventivo e profiltico e para mostrar que se destinam simplesmente a evitar fontes de insatisfao do meio ambiente ou ameaas potenciais ao seu equilbrio. Seu efeito similar ao de certos anti-spticos e remdios higinicos: evitam a infeco ou combatem a dor de cabea, mas no conseguem melhorar a sade. Esses fatores geram insatisfaes no cargo. Os fatores de higiene no estimulam a motivao, mas se tornam causa de desmotivao das pessoas se no forem satisfatrios. Um ambiente de trabalho seguro e saudvel, por si s, no ir motivar os funcionrios a
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relacionados com o cargo em si. Produzem efeito duradouro de satisfao e de aumento de produtividade em nveis de excelncia, isto , acima dos nveis normais. O termo motivao envolve sentimentos de realizao, de crescimento, e de reconhecimento profissional, manifestados por meio de exerccios das tarefas e atividades que oferecem suficiente desafio e significado para o trabalho. Os fatores motivacionais contribuem para que haja qualidade de produtos, servios e qualidade de vida dentro das organizaes e uma pessoa motivada, alm de gerar qualidade produz um clima de trabalho em que as pessoas se sentem bem e h interao social na equipe. Quando os fatores motivacionais so timos, elevam substancialmente a satisfao; quando esto precrios, provocam ausncia de satisfao. Herzberg chegou concluso de que os fatores responsveis pela satisfao profissional so totalmente desligados e distintos dos fatores responsveis pela insatisfao profissional: "O oposto de satisfao profissional no seria a insatisfao, mas sim nenhuma satisfao profissional; e, da mesma maneira, o oposto de insatisfao profissional seria nenhuma insatisfao profissional e no a satisfao". Para introduzir maior dose de motivao no trabalho, Herzberg prope o enriquecimento de tarefas (job enrichment), que consiste em deliberadamente ampliar a responsabilidade, os objetivos e o desafio das tarefas do cargo As abordagens de Maslow e de Herzberg apresentam alguns pontos de concordncia que permitem uma configurao mais ampla e rica a respeito da motivao do comportamento humano. No obstante, apresentam tambm importantes diferenas. Nas organizaes existem sempre conflitos entre os objetivos individuais e os objetivos organizacionais. Na medida em que as organizaes pressionam para alcanar os seus objetivos, elas privam os indivduos da satisfao de seus objetivos pessoais, e vice-versa.
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4) O termo motivao: a) envolve sentimentos de realizao, de crescimento, e de reconhecimento profissional, manifestados por meio de exerccios das tarefas e atividades que oferecem suficiente desafio e significado para o trabalho. b) no envolve sentimentos de realizao, de crescimento, e de reconhecimento profissional, manifestados por meio de exerccios das tarefas e atividades que oferecem suficiente desafio e significado para o trabalho. c) produz efeito duradouro e imutvel 5) Assinale qual das afirmativas abaixo est incorreta quanto teoria do Desenvolvimento Organizacional: a) o Comportamento Organizacional o estudo do funcionamento e da dinmica das organizaes e de como os grupos e os indivduos se comportam dentro delas. uma cincia interdisciplinar. c) A organizao no espera que o empregado obedea a sua autoridade e o empregado no espera que a organizao se comporte corretamente com ele. c) A Teoria Comportamental procura demonstrar a variedade de estilos de administrao que esto disposio do administrador. Aula 17 7. ABORDAGEM SISTMICA DA ADMINISTRAO Principais Vultos: Ludwig Von Bertalanffy bilogo alemo dcada de 50 Elaborao de uma teoria interdisciplinar capaz de transcender aos problemas exclusivos de cada cincia e proporcionar princpios e modelos gerais para todas as cincias envolvidas, de modo que as descobertas efetuadas em cada cincia pudessem ser utilizadas pelas demais. Essa teoria interdisciplinar - denominada Teoria Geral dos Sistemas - demonstra o isomorfismo das vrias cincias, permitindo maior aproximao entre as suas fronteiras e o preenchimento dos espaos vazios entre elas. Essa teoria essencialmente totalizante: os sistemas no podem ser plenamente compreendidos apenas pela anlise separada e exclusiva de cada uma de suas partes. A Abordagem Sistmica da Administrao trata de trs escolas principais:
Ciberntica e Administrao
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CIBERNTICA E ADMINISTRAO A Ciberntica uma cincia relativamente jovem. Foi criada por Norbert Wiener entre os anos de 1943 e 1947, justamente na poca em que surgiu o primeiro computador de que se tem notcia, assim como a Teoria de Sistemas.
A Ciberntica uma teoria dos sistemas de controle baseada na comunicao (transferncia de informao) entre o sistema e o meio e dentro do sistema, e do controle (retroao) da funo dos sistemas com respeito ao ambiente. Campo de Estudo da Ciberntica Seu campo de estudo so os sistemas. Sistema qualquer conjunto de elementos que esto dinamicamente relacionados entre si, formando uma atividade para atingir um objetivo, operando sobre entradas, (informao, energia e matria) e fornecendo sadas (informao, energia ou matria) processadas. Os elementos, as relaes entre eles e os objetivos (ou propsitos) constituem os aspectos fundamentais da definio de um sistema. PROPRIEDADES DOS SISTEMAS CIBERNTICOS Os sistemas cibernticos apresentam trs propriedades principais: So excessivamente complexos, portanto devem ser focalizados atravs da caixa negra (veremos adiante) So probabilsticos, portanto, devem ser focalizados atravs da estatstica e da teoria da informao. So auto-regulados, portanto, devem ser focalizados atravs da retroao que garante a homeostase. O Sistema Ciberntico apresenta a diversidade e extremamente complexo. No fundo, uma mquina manipuladora de informaes, pelas suas relaes com o ambiente. A atividade de seu mecanismo depende de sua capacidade de receber, armazenar, transmitir e modificar informaes. uma mquina de operar informaes: pela sua grande diversidade, possui grande grau de incerteza, sendo descritvel apenas em termos de probabilidades. REPRESENTAO DOS SISTEMAS: os Modelos Um dos grandes problemas da Ciberntica a representao de sistemas originais atravs de outros sistemas comparveis, que so denominados modelos.
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EXERCCIOS DE FIXAO Aula 17 1) A Abordagem Sistmica da Administrao trata de trs escolas principais. Quais so elas: a) Ciberntica e Administrao; Relaes Humanas; Administrao Cientfica b) Ciberntica e Administrao; Teoria Matemtica da Administrao e Teoria dos Sistemas c) Teoria Matemtica da Administrao e Administrao Clssica
2) Podemos conceituar Ciberntica como sendo: a) uma teoria dos sistemas de controle baseada na comunicao (transferncia de informao) entre o sistema e o meio e dentro do sistema, e do controle (retroao) da funo dos sistemas com respeito ao ambiente. b) uma teoria de um sistema qualquer c)uma teoria que foca apenas o processo de controle de dados 3) Assinale V (verdadeiro) e F (falso) nas seguintes afirmativas:
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( ) sistema qualquer conjunto de elementos que esto dinamicamente relacionados entre si, formando uma atividade para atingir um objetivo, operando sobre entradas, (informao, energia e matria) e fornecendo sadas (informao, energia ou matria) processadas ( ) probabilsticos, portanto com a utilizao da estatstica e da teoria da informao uma . propriedade do sistema ciberntico ( ) o sistema ciberntico no apresenta diversidade e extremamente simples ( ) so exemplos de sistemas homomorfos as maquetes e plantas de edifcios 4) Modelo, na ciberntica a representao simplificada de alguma parte da realidade. Na construo de modelos devem ser consideradas as seguintes situaes: a) isomorfismo e homomorfismo b) semelhanas entre os sistemas apenas c) diferenas entre os sistemas apenas 5) A capacidade de construir modelos que constituem boas representaes da realidade aumentou enormemente aps a descoberta da: a) Administrao por Objetivos b) Administrao contempornea c) Ciberntica Aula 18 CONCEITO DE HOMEOSTASIA Surgiu na fisiologia animal, com Claude Bernard, ao propor que todos os mecanismos vitais tm por objetivo conservar constantes as condies de vida no ambiente interno. A homeostasia um equilbrio dinmico obtido atravs da auto-regulao, ou seja, atravs do autocontrole. a capacidade que tem o sistema de manter certas variveis dentro de limites, mesmo quando os estmulos do meio externo foram essas variveis a assumir valores que ultrapassam os limites da normalidade. A eficincia de um sistema em manter sua homeostase em relao a uma ou mais variveis pode ser avaliada pelos seus erros ou desvios, ou seja, pelas sub ou supercorrees que faz quando pretende estabelecer seu equilbrio. Se o nmero de erros tende a aumentar em vez de diminuir, o objetivo jamais ser atingido: o sistema entrar em oscilao e perder sua integridade. CONCEITO DE INFORMAO
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CONCEITO DE INFORMTICA A informtica considerada a disciplina que lida com o tratamento racional e sistemtico da informao por meios automticos. Embora no se deva confundir informtica com computadores, na verdade ela existe porque existem os computadores. Como vimos, o surgimento da ciberntica foi paralelo ao surgimento do primeiro computador (Eniac, entre 1942 e 1945 - Universidade de Pensilvnia).
PRINCIPAIS CONSEQUNCIAS DA CIBERNTICA NA ADMINISTRAO Se a primeira Revoluo Industrial desvalorizou o esforo muscular humano, a segunda Revoluo Industrial (provocada pela Ciberntica) est levando a uma desvalorizao do crebro humano. Existem duas conseqncias, a saber:
Automao: o autmato ciberntico trata a informao de tal maneira que pode at mudar Informtica: a informtica est se transformando em um importante ferramental
sua prpria estrutura interna em funo dela (aprendizagem). tecnolgico disposio do homem para promover seu desenvolvimento econmico e social pela agilizao do processo decisrio e pela otimizao da utilizao dos recursos existentes.
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PROCESSO DECISORIAL A Teoria Matemtica desloca a nfase na ao para a nfase na deciso que a antecede. O processo decisorial a seqncia de etapas que formam uma deciso. A Tomada de deciso, conforme apresentada pelos (abordagem quantitativa). Segundo a Teoria da Deciso, todo o problemas administrativo equivale a um processo de deciso. Existem dois tipos extremos de deciso, as decises programadas e as no programadas. Caractersticas das Decises Programadas e No Programadas Decises Programadas Dados adequados Dados repetitivos Condies estticas Certeza Previsibilidade Decises No Programadas Dados inadequados Dados nicos Condies dinmicas Incerteza Imprevisibilidade defensores dessa teoria, possui um aspecto matemtica, dicotmico, permitindo uma anlise teoricamente precisa dos problemas
Necessidade de Modelos Matemticos em Administrao A Teoria Matemtica preocupa-se em construir modelos matemticos capazes de simular situaes reais na empresa. A criao de modelos matemticos volta-se principalmente para a resoluo de problemas de tomada de deciso. Vimos que o modelo a representao de alguma coisa ou o padro de algo a ser feito. Na Teoria Matemtica, o modelo usado geralmente como simulao de situaes futuras e a avaliao da probabilidade de sua ocorrncia. Sejam matemticos ou comportamentais, os modelos proporcionam um valioso instrumento de trabalho para a administrao lidar com problemas. Os problemas podem ser classificados em dois grandes grupos:
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Problemas estruturados: aquele que pode ser perfeitamente definido, pois suas
variveis principais - como os vrios estados da natureza, aes possveis, possveis conseqncias - so conhecidas.
Problemas no estruturados: aquele que no pode ser claramente definido, pois uma ou
mais de suas variveis desconhecida ou no pode ser determinada com algum grau de confiana.
EXERCCIOS DE FIXAO Aula 18 1) Assinale apenas as alternativas verdadeiras: a) A homeostasia um equilbrio dinmico obtido atravs da auto-regulao, ou seja, atravs do autocontrole, na qual o sistema capaz de manter certas variveis dentro de limites, mesmo quando os estmulos do meio externo foram essas variveis a assumir valores que ultrapassam os limites da normalidade. b) O conceito de informao envolve um processo de aumento de incertezas. Na sociedade moderna, a importncia da disponibilidade da informao ampla e variada reduz proporcionalmente ao aumento da complexidade da prpria sociedade. c) A entropia significa que partes do sistema perdem sua integrao e comunicao entre si, fazendo com que o sistema se decomponha, perca energia e informao e degenere. d) Sinergia existe quando duas ou mais causas produzem, atuando conjuntamente, um efeito maior do que a soma dos efeitos que produziriam quando atuando individualmente. 2) Quais as principais conseqncias da ciberntica na administrao?
5) Faa a correlao conceitual: a)Decises Programadas ( ) pode ser perfeitamente definido, pois
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Programadas
pois uma ou mais de suas variveis desconhecida determinada confiana. c)Problemas Estruturados ( ) Incertezas e condies dinmicas
d)
Problemas
Estruturados
Aula 19 PESQUISA OPERACIONAL a aplicao de mtodos, tcnicas e instrumentos cientficos para fornecer subsdios racionais para a tomada de decises nas organizaes. A resoluo de um modelo analtico de P.O. quase sempre se apia matematicamente em uma ou mais das seguintes teorias: Teoria dos Jogos Teoria das Filas de Espera Teoria da Deciso Teoria dos Grafos Programao Linear Probabilidade e Estatstica Matemtica Programao Dinmica
TEORIA DE SISTEMAS A Teoria Geral de Sistemas (T.G.S.) surgiu com os trabalhos do bilogo alemo Ludwig von Bertalanffy. A Teoria Geral de Sistemas no busca solucionar problemas ou tentar solues prticas, mas sim produzir teorias e formulaes conceituais que possam criar condies de aplicaes na realidade emprica. Bertalanffy criticava a viso que se tem do mundo dividida em diferentes reas, como fsica, qumica, biologia, psicologia, sociologia, etc. So divises arbitrrias. E com fronteiras
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Presidente
Diretoria
Diretoria Gerncia
Gerncia
Superviso
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A ORGANIZAO COMO UM SISTEMA ABERTO A descrio de sistema aberto exatamente aplicvel a uma organizao empresarial. Uma empresa um sistema criado pelo homem e mantm uma dinmica interao com seu meio ambiente, Influi sobre o meio ambiente e recebe influncias dele. um sistema integrado por diversas partes relacionadas entre si, que trabalham em harmonia umas com as outras, com a finalidade de alcanar uma srie de objetivos, tanto da organizao como de seus participantes. importante alinhar algumas caractersticas bsicas das organizaes enquanto sistemas:
Comportamento Probabilstico e No-Determinstico das Organizaes: o comportamento
humano nunca totalmente previsvel. As pessoas so complexas, respondendo a muitas variveis, que no so totalmente compreensveis. Por estas razes, a Administrao no pode esperar que consumidores, fornecedores, agncias reguladoras e outros tenham um comportamento previsvel.
As organizaes como Partes de uma Sociedade Maior e Constituda de Partes Menores:
as organizaes so vistas como sistemas dentro de sistemas. Os sistemas so complexos de elementos colocados em interao. Essa interao entre os elementos produz um todo que no pode ser compreendido pela simples investigao das vrias partes tomadas isoladamente.
Interdependncia das Partes:
independentes e inter-relacionadas. O sistema organizacional compartilha com os sistemas biolgicos a propriedade de uma intensa interdependncia de suas partes, de modo que uma mudana em uma das partes provoca um impacto sobre as outras.
Fronteiras ou Limite: a linha que serve para demarcar o que est dentro e o que est fora
ciberntico, atravs do qual seus membros comparam os resultados desejados com os resultados obtidos e passam a detectar os erros que devem ser corrigidos, para modificar a situao.
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EXERCCIOS DE FIXAO Aula 19 1) Aplicao de mtodos, tcnicas e instrumentos cientficos para fornecer subsdios
racionais para a tomada de decises nas organizaes. Estamos nos referindo ao seguinte conceito: a) Teoria Matemtica da Administrao b) Teoria Contingencial c) Pesquisa Operacional 2) No busca solucionar problemas ou tentar solues prticas, mas sim produzir teorias e formulaes conceituais que possam criar condies de aplicaes na realidade emprica. Este conceito aplica-se : a) Teoria Geral dos Sistemas b) Teoria das Filas de Esperas c) Teoria da Deciso 3) Como so caracterizadas as organizaes enquanto sistemas?
4) Quanto ao tipo os sistemas podem ser: a) abstratos e fechados b) abertos e fechados c) fsicos, abstratos, fechados e abertos
5) Assinale V (verdadeiro) ou F (falso) ( ) a descrio de sistema aberto exatamente aplicvel a uma organizao empresarial.
( ) comportamento probabilstico e no-determinstico das Organizaes uma caracterstica da empresa enquanto sistema ( ) a Administrao pode esperar que consumidores, fornecedores, agncias reguladoras e
outros tenham um comportamento previsvel. ( ) interdependncia das partes: a organizao no um sistema social com partes
independentes e inter-relacionadas. ( ) nem sempre a fronteira de um sistema existe fisicamente dentro de uma empresa
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Aula 20 8. TEORIA DA CONTINGNCIA Principais Vultos: Joan Woodward, Alfred Chandler, Tom Burns, Staler Origens: a Teoria da Contingncia nasceu a partir de uma srie de pesquisas feitas para verificar os modelos de estruturas organizacionais mais eficazes em determinados tipos de indstrias. Os pesquisadores, cada qual isoladamente, procuraram confirmar se as organizaes eficazes de determinados tipos de indstrias seguiam os pressupostos da Teoria Clssica, como a diviso do trabalho, a amplitude de controle, a hierarquia de autoridade etc. Os resultados surpreendentemente conduziram a uma nova concepo de organizao: a estrutura de uma organizao e o seu funcionamento so dependentes da interface com o ambiente externo. Em outros termos, no h uma nica e melhor forma "the best way" de organizar. Essas pesquisas e estudos foram contingentes, no sentido em que procuraram compreender e explicar o modo como as empresas funcionavam em diferentes condies. Essas condies variam de acordo com o ambiente ou contexto que a empresa escolheu como seu domnio de operao. Em outras palavras, essas condies so ditadas "de fora" da empresa, isto , do seu ambiente. Essas contingncias externas podem ser consideradas como oportunidades ou como imperativos ou restries que influenciam a estrutura e os processos internos da organizao. PRESSUPOSTO BSICO: No h nenhum caminho universalmente aplicvel para um problema em administrao, mas a situao determina a melhor abordagem do problema organizacional. OU No se atinge a eficcia organizacional seguindo um nico e exclusivo modelo organizacional.
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Competitivo Competitivo Funcional Funcional Voltado para Voltado para Pesquisa Pesquisa
Dinmico Dinmico
Organizado Organizado Informatizado Informatizado Busca do Busca do Sucesso Sucesso Com Com perspectiva perspectiva
Socializado Socializado
Criativo Criativo
A Teoria da Contingncia enfatiza que no h nada de absoluto nas organizaes ou na teoria administrativa. Tudo relativo. Tudo depende. A abordagem contigencial explica que existe uma relao funcional entre as condies do ambiente e as tcnicas administrativas apropriadas para o alcance eficaz dos objetivos da organizao. As variveis ambientais so variveis independentes, enquanto as tcnicas administrativas so variveis dependentes dentro de uma relao funcional. Na realidade, no existe uma causalidade direta entre essas variveis independentes e dependentes, pois o ambiente no causa a ocorrncia de tcnicas administrativas.
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EXERCCIOS DE FIXAO Aula 20 1) Mencione trs caractersticas da Teoria da Contingncia que mais lhe chama ateno: 2) Coloque V (verdadeiro) e F (falso) para as sentenas abaixo: ( ) a Teoria da Contingncia nasceu a partir de uma srie de pesquisas feitas para verificar
os modelos de estruturas organizacionais mais eficazes em determinados tipos de indstrias. ( ) as pesquisas demonstraram que a estrutura de uma organizao e o seu funcionamento
independem da interface com o ambiente externo ( ) as contingncias externas podem ser consideradas como oportunidades ou como
imperativos ou restries que influenciam a estrutura e os processos internos da organizao. ( ) a eficcia organizacional poder ser atingida seguindo um nico e exclusivo modelo
4) Assinale a alternativa incorreta: a) as variveis ambientais so variveis independentes, enquanto as tcnicas administrativas so variveis dependentes dentro de uma relao funcional.
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BIBLIOGRAFIA CURY, Antonio. Organizao e Mtodos: Uma Viso Holstica. So Paulo. Atlas, 2000 OLIVEIRA, Djalma de Pinto Rebouas de. Sistemas, Organizao e Mtodos: Uma Abordagem Gerencial, 13 ed. So Paulo: Atlas, 2002 CHIAVENATO , Idalberto, Introduo Teoria Geral da Administrao, edio compacta. Rio de Janeiro: Campos, 1999. TAYLOR, Frederick Winslow. Princpios de Administrao Cientfica. So Paulo: Atlas BONIS, Daniel F. De. Introduo ao estudo da Administrao. So Paulo, Pioneira, 1997 MAXIMIANO, Antonio Csar Amaru. Teoria Geral da Administrao, So Paulo, Atlas, 1997.
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