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APOSTILA DE ADMINISTRAO DA PRODUO

Baseada nas obras: Moreira, Daniel. Administrao da produo e operaes. So Paulo: Pioneira, 1999. Ritzman,Larry. Administrao da produo e operaes. So Paulo: Prentice Hall, 2004. Slack, Nigel. Administrao da produo. 2.ed. So Paulo: Atlas, 2002.

Professora Grace Batista

Unidade 1 - Introduo a Administrao da Produo e Operaes A funo produo pode ser entendida como o conjunto de atividades que levam transformao de um bem tangvel em um outro com maior utilidade. Ela acompanha o homem desde a Antigidade, quando polia a pedra a fim de transforma-la em um utenslio domstico. Com o passar do tempo, alguns homens comearam a destacar-se em determinadas tarefas, passando a produzi-las sob encomenda. Surgia assim os artesos e as primeiras formas de produo organizadas, pois havia prazo de entrega, preo, especificaes etc. A produo artesanal s comeou a entrar em decadncia com a Revoluo Industrial. Com a descoberta da mquina a vapor por James Watt, tem incio o processo de substituio da fora humana pela fora da mquina. Os arteso deixam de trabalhar em suas oficinas para serem agrupados nas primeiras fbricas. Alguns aspectos tornam visveis a mudana do processo de produo artesanal para industrial. Por exemplo: padronizao dos produtos; padronizao dos processos de fabricao; treinamento da mo-de-obra; surgimento dos gerentes e supervisores; desenvolvimento de tcnicas de planejamento e controle da produo. Muitos dos conceitos que hoje parecem bvios no eram na poca, como o conceito de padronizao de componentes, desenvolvido para dar mais agilidade a produo de armas para o exrcito americano. No fim do sculo XIX surgiram nos Estados Unidos os trabalhos de Frederick Taylor, considerado o pai da Administrao Cientfica, que procurou introduzir o conceito de produtividade. A procura incessante por melhores mtodos de trabalho e processos de produo, com o objetivo de se obter melhoria da produtividade com o menor custo possvel. A produtividade pode ser medida atravs da anlise da relao entre as Sadas (ou seja, a medida quantitativa do que foi produzido, como o valor das receitas provenientes da venda dos servios ou produtos finais) e as Entradas (ou seja, a medida quantitativa dos insumos, como a quantidade ou o valor das matrias-primas, mo-de-obra, energia eltrica etc.). Produtividade = medida das sadas medida das entradas

3 Em meados de 1910 Henry Ford cria a linha de montagem seriada, revolucionando os mtodos e processos produtivos at ento existentes. Surge o conceito de produo em massa, caracterizada por grandes volumes de produtos extremamente padronizados, isto , baixssima variao dos tipos de produtos finais. A produo em massa aumentou de maneira fantstica a produtividade e a qualidade, e foram obtidos produtos bem mais uniformes, em razo da padronizao e da aplicao de tcnicas de controle estatstico de qualidade. No Brasil, em 1996, j tnhamos fbricas que montavam 1.800 automveis em um dia, uma mdia de 1,25 automvel por minuto. O conceito de produo em massa e as tcnicas produtivas dele decorrentes predominaram nas fbricas at meados da dcada de 60, quando surgiram novas tcnicas produtivas, que vieram a caracterizar a denominada produo enxuta. Alguns conceitos introduzidos pela produo enxuta so bastante conhecidos, tais como o just-in-time, a engenharia simultnea, as clulas de produo e o benchmarking. Ao longo desse processo de modernizao da produo, cresce em importncia a figura do consumidor. Pode-se dizer que a procura da satisfao do consumidor que tem levado as empresas a se atualizarem com novas tcnicas de produo. to grande a ateno dispensada ao consumidor que este, em muitos casos, j especifica em detalhes o "seu" produto, sem que isto atrapalhe os processos de produo. Assim, estamos caminhando para a produo customizada, que, sob certos aspectos, um "retorno ao artesanato", sem a figura do arteso. 1. Definio de Administrao da Produo A administrao da produo trata da maneira pela qual as organizaes produzem bens e servios. So as atividades, decises e responsabilidades dos gerentes de produo. A funo de produo na organizao representa a unio de recursos destinados produo de bens e servios. Qualquer organizao possui uma funo de produo porque produz algum tipo de bem/servio. Segundo Ritzman (2004), a administrao da produo pode ser entendida como a maneira pela qual as organizaes dirigem e controlam os processos que transformam insumos em bens e servios. O entendimento de processo significativo quando se fala em administrao da produo. Os processos so realizados por todas as organizaes com a finalidade de gerar produtos para os clientes. De maneira simples pode-se afirmar que os insumos so transformados dentro de um processo, com o propsito de agregar valor. 2. Modelo de Transformao
Recursos de entrada a serem transformados Materiais Informao Consumidores Processo de Transformao

Ambiente

Recursos de Entrada (Input) Instalaes Pessoal

Sadas de Produtos (Output)

Consumidores

Recursos de entrada de transformao

Ambiente

Qualquer operao produz bens e servios, ou um misto dos dois, e faz isso por um processo de transformao. Por transformao pode-se entender o uso dos recursos para mudar o estado ou condio de algo para produzir outputs. Em resumo, a produo envolve um conjunto de recursos de input usado para transformar algo ou para ser transformado em outputs de bens e servios. 2.1. Componentes do modelo de transformao a) Recursos transformados so aqueles tratados, transformados ou convertidos de alguma forma. Na produo de uma organizao, geralmente, emprega-se um composto de: materiais; informaes; e consumidores. Exemplos de operaes e seus recursos transformados dominantes: Processadores de Materiais Empresas de manufatura Operaes de varejo Armazns Servios postais Empresas de transporte Rodovirio Linha de embarque de Containers Processadores de Informaes contadores matriz de bancos analistas financeiros servio de notcia empresas de pesquisa de marketing empresas de telecomunicaes Processadores de Consumidores Cabeleireiro Hotis Hospital transporte de massa rpido teatro, parques temticos dentista

b) Recursos de transformao so aqueles que agem sobre os recursos transformados. Na produo de uma organizao existem dois tipos de recursos de transformao: instalaes prdios, equipamentos, terreno e tecnologia do processo de produo; funcionrios so aqueles que operam, mantm, planejam e administram a produo. Exemplos de recursos de transformao encontrados em algumas operaes: empresa de navegao navios docas prdios no cais armazns equipamentos marinheiros engenheiros pessoal de cozinha pessoal de limpeza fbrica de papel bobinadeiras mquinas de fabricar papel mquinas de corte caldeiras operadores qumicos engenheiros industriais engenheiros qumicos estao de rdio equipamento de radiodifuso transmissores equipamentos de estdio disc jockeis locutores Tcnicos

tipos de instalaes

tipos de funcionrios

c) Processo de transformao

5 O Processo de Transformao depende, basicamente, da natureza de seus inputs, ou seja, dos recursos transformados. Processador de Materiais podem transformar as propriedades fsicas: forma, composio ou caractersticas; ou podem mudar a localizao, a posse, e ainda, acomodar ou estocar os materiais. Processador de Informaes podem alterar as propriedades da informao; podem manter a posse da informao; podem estocar as informaes; e podem mudar a localizao da informao. Processador de Consumidores alteram as propriedades fsicas; acomodam os consumidores; mudam a localizao; transformam o estado fisiolgico; e ainda transformam o estado psicolgico

d) Outputs Os outputs ou os produtos de um modelo de transformao podem ser divididos em bens e servios. As diferenas mais relevantes entre os bens e os servios envolvem os seguintes aspectos tcnicos: a) a natureza do que se oferece ao cliente e do seu consumo; b) a uniformidade dos insumos necessrios; c) as possibilidades de uniformizao; d) o grau de padronizao daquilo que oferecido Caracterstica produto estoques padronizao dos insumos influncia da mo-de-obra padronizao dos produtos Empresas de bens fsico comuns comum mdia/pequena comum Empresas de servios Intangvel Impossvel Difcil Grande Difcil

3. Atividades da Administrao da Produo Os gerentes de produo possuem alguma responsabilidade por todas as atividades da organizao que contribuem para a produo efetiva de bens e servios, sendo que estas responsabilidades podem ser classificadas em diretas, indiretas e de responsabilidade ampla. As responsabilidades diretas da administrao da produo, em geral, so:

6 Entendimento dos objetivos estratgicos da produo deve-se entender o que se est procurando

atingir. Isso implica no desenvolvimento de uma viso clara de como contribuir para o atingimento dos objetivos organizacionais. Desenvolvimento de uma estratgia de produo para a organizao formular um conjunto de Projeto dos bens, servios e processos de produo definir a forma fsica, o aspecto e a composio Planejamento e controle da produo a atividade de decidir sobre o melhor emprego dos recursos Melhoria do desempenho da produo buscar aperfeioar as operaes de produo, de forma a As responsabilidades indiretas dos gerentes de produo dizem respeito ao trabalho conjunto com outras partes da organizao, como por exemplo o marketing, os recursos humanos entre outros. J as responsabilidades amplas dizem respeito a um conjunto de responsabilidades que ultrapassa os limites da organizao, como por exemplo: responsabilidade social, proteo ambiental, conscincia tecnolgica, gesto do conhecimento e a globalizao. Todas essas responsabilidades amplas representam desafios considerveis para os gerentes de produo. 3.1. Os processos A administrao da produo e operaes lida com processos que produzem bens e servios. Processo qualquer atividade que parte de uma ou mais matrias-primas, transformando-as e lhes agregando valor, criando um ou mais produtos (bens e servios) para os clientes.
Clientes internos e externos

princpios gerais que possa orientar a tomada de deciso em direo aos objetivos de longo prazo. fsicas dos bens, servios e processos. de produo, assegurando, assim, a execuo do que foi previsto. superar os concorrentes.

Insumos Mo-de-obra Equipamentos Instalaes Servios

Processos e operaes

Resultados Bens Servios

Informaes sobre o desempenho

Um grande banco possui vrios processos, que podem ser divididos em subprocessos, como mostra a figura abaixo:

BANCO

Operaes

Varejo

Produtos

Atacado

Administrao de caixa Operaes de emprstimo Operaes comerciais Outros Apoio aos caixas eletrnicos Transaes dos clientes Qualidade atendimento Outros

Distribuio Conformidade Finanas Recursos humanos

Financiamento de veculos Cartes Hipotecas Outros

Negociaes Administrao de emprstimos Leasing Outros

Transaes de caixa Acompanhamento das vendas das agncias Hotline do caixa

Pedidos de emprstimo Leasing Administrao de produtos

Administrao de fundos Criao do mercado spot Apoio aos corretores Outros

Manuteno de cartes Pesquisa Anlise do site Outros

Processamento de depsitos Pagamento de cheques Cofres de segurana Outros

Documentao de emprstimos Reviso da posio de crdito Aprovao gerente

Preparao de relatrios Reunies Informaes emprstimos

Fonte: adaptado de RITZMAN, Larry. Administrao da produo e operaes (2004).

4. Os Servios Ao longo de todo o desenvolvimento dos processos de fabricao de bens tangveis, estiveram presentes, sempre de forma crescente, os servios. Podemos afirmar que, at meados da dcada de 50, a indstria de transformao era a que mais se destacava no cenrio poltico e econmico mundial. As chamins das fbricas eram smbolo de poder, pois empregavam mais pessoas e eram responsveis pela maior parte do PIB dos pases industrializados. A literatura existente tambm estava voltada apenas para "o cho de fbrica". Hoje isso no mais verdadeiro. O setor de servios emprega mais pessoas e gera a maior parcela do produto interno bruto na maioria das naes do mundo. Dessa forma passou-se a dar ao fornecimento de servios, uma abordagem semelhante dada fabricao de bens tangveis. Foram incorporadas praticamente todas as tcnicas usadas at ento. 4.1 O que so servios?

8 Todos sabem que mdicos, arquitetos, professores, cozinheiros so profissionais que atuam realizando operaes de servios. Ao escolher qualquer ocupao, rapidamente categorizamos como agricultura, indstria ou servios. Mas o que exatamente caracteriza uma operao de servios? Uma operao de servios mais bem-definida em termos residuais, ou seja, sabemos o que ela no . Formalmente, os governos definem setor de servios como residual, quer dizer, tudo o que for desvinculado da agricultura e da indstria. Tipicamente, portanto, o setor de servios inclui a hotelaria, restaurantes e lojas de manuteno e consertos em geral; a rea de entretenimento com suas salas de cinema e parques de diverses; a rea da sade com seus hospitais e consultrios mdicos; o setor de servios profissionais, que inclui reas como engenharia, assessoria jurdica e contabilidade; os setores educacional, financeiro, imobilirio e de seguros; o comrcio atacadista e varejista, e os transportes em geral. No entanto permanecem alguns problemas reais de definio. Por exemplo, os servios pblicos, tais como as companhias de energia eltrica e empresas de telecomunicaes, so classificados como operaes de servios. Todavia, poderamos considerar a gerao de energia mais como uma operao industrial do que uma operao de servios. Afinal, essas empresas fabricam eletricidade e as distribuem por linhas pblicas que exigem investimento de capital muito alto, maior ainda que o requerido por muitas operaes industriais. Surge um aspecto ainda mais problemtico com relao ao significado de servio quando as pessoas tentam definir se uma empresa como a IBM um fabricante de equipamentos ou uma empresa de servios. Como se costuma dizer, depende da perspectiva a partir da qual se olhe. Claramente a IBM ambas. Parte da IBM de natureza industrial e outros aspectos dela esto ligados ao setor de servios, seja o setor de manuteno de computadores, seja os servios de base de dados e de consultoria tambm oferecidos por ela. Est claro tambm que, medida que a tecnologia avanar, podemos esperar que mais e mais mo-de-obra seja retirada da manufatura de produtos em si. Haver menos mo-de-obra direta vinculada a esses produtos e mais mo-de-obra indireta. Nos dias de hoje no incomum algumas empresas, especialmente do setor de alta tecnologia, terem taxas de despesas indiretas que so de seis a dez (ou mais) vezes maiores que o componente de mo-de-obra direta de seus produtos. A importncia disso que o tradicional foco da gerncia na mo-de-obra direta - a fora de trabalho que realmente opera as mquinas e mexe com o produto - est se tornando cada vez menos relevante para o fabricante. Mais e mais relevante o gerenciamento da fora de trabalho indireta - os engenheiros de produto e de processo, os planejadores de produo, os especialistas em materiais e os inspetores da qualidade. Esse o tipo de mo-de-obra que, em uma indstria, orientada para as atividades de suporte - para servios. O ato de manter esse pessoal motivado e produtivo ter maior impacto sobre os custos do produto do que a maioria das iniciativas que se poderiam conceber pessoal da produo em si. 4.2. Caractersticas dos servios Apesar de algumas diferenas de algumas diferenas enormes entre os servios e os problemas de definio que continuaro aparecendo, existem algumas caractersticas comuns a muitos setores de servios que vale a pena examinar:

9 a) Intangibilidade. O servio como algo que no podemos tocar ou sentir. Ele pode ser associado a algo fsico, tal como um avio, mesa e talheres, um documento de sentena judicial ou uma cama hospitalar. O que as pessoas esto realmente comprando, porm, envolve algo intangvel. O valor no est no avio, mas antes na viagem; no est na mesa e nos talheres, mas antes no clima da refeio; no est no documento da sentena judicial, mas antes na resoluo do problema; no est na cama hospitalar em si, mas na boa assistncia mdica. Quando o servio excelente, isto se deve tipicamente natureza intangvel daquilo que est sendo fornecido, no s coisas fsicas associadas ao servio. b) Impossibilidade de Fazer Estoque . Por sua natureza, o consumo de um servio costuma quase a ser simultneo sua produo. praticamente impossvel estocar um servio. Quando o avio decola da pista, foi gerada uma receita daquele vo e no se pode obter uma receita adicional. Terminada a noite, o hotel no pode faturar mais uma diria, o que acaba com a possibilidade de gerar receita. Como no se pode estocar servios, a escolha da capacidade ganha importncia vital. O tamanho, o layout e a localizao exata de uma operao de servios so muito importantes para gerar receita. Se a capacidade da operao no for suficiente, ela deixa de obter uma receita que poderia ter sido gerada. Se a capacidade for muito grande, ela pode ter de cobrir despesas de capital que esto alm de sua capacidade financeira. A impossibilidade de estocar servios tambm significa que a administrao da demanda para servios de vital importncia. Sempre que possvel, procura-se deslocar a demanda dos tempos de pico para os tempos de pouco movimento. Pode-se fazer isso atravs dos preos, tanto dos prprios como o dos servios concorrentes, ou atravs da oferta de servios extras juntamente com o servio principal que est sendo comprado. Assim, se as quadras de tnis do hotel ficam cheias em determinados horrios do dia, o hotel pode, atravs de seus preos ou de outras atividades, tentar atrair os hspedes para a praia, o campo de golfe ou alguma atividade diferente e dessa forma continuar a gerar receita, porm com mais clientes envolvidos - e plenamente satisfeitos - e com menos clientes reclamando sobre o que gostariam de estar fazendo se a capacidade do hotel permitisse. c) Produo e Consumo Fisicamente Unidos. Geralmente os servios so criados e entregues na hora. Isto , a intangibilidade do servio resulta de um processo executado justamente onde se encontra o cliente: a visita ao consultrio mdico, o jantar em um restaurante, uma viagem de avio ou o seguro do carro novo. O fato de que o consumidor est presente no momento em que o servio fornecido tambm indica que a interao entre marketing e produo deve ser muito mais forte nas operaes de servios do que nas operaes industriais. d) Entrada Fcil no Mercado. Boa parte das operaes de servios, o que no significa todas, requer muito pouco em investimento de capital, unidades operacionais mltiplas ou desenvolvimento de tecnologia prpria. Para muitos servios, portanto, so poucas as barreiras entrada no mercado. Isto quer dizer que as operaes de servios devem ser muito mais sensveis a aes e reaes competitivas. e) Influencias Externas. Os servios podem ser altamente afetados por influncias externas tais como avanos tecnolgicos, regularmentao governamental e aumentos de preo de energia. Essas foras

10 externas podem mudar os servios oferecidos, a forma pela qual esto sendo oferecidos e o tamanho e a estrutura da empresa de servio. 4.3. A funo de operao nas empresas de servios Mesmo sendo invisvel para o mercado, a funo de operaes em uma empresa normalmente responde por bem mais da metade dos postos de trabalho e dos ativos fsicos. Isso em si torna importante a funo de operaes. No organograma de uma empresa, as operaes normalmente se equiparam a outras funes principais: marketing, vendas, engenharia, finanas, controle (contabilidade) e os recursos humanos (pessoal e relaes trabalhistas). Por vezes, a funo de operaes organizada como uma entidade nica que abrange a empresa inteira, porm o mais freqente sua insero nas diferentes divises em que a maioria das grandes empresas costuma ser organizada. Em algumas empresas de servios as operaes so mais visveis. As empresas de servios so freqentemente organizadas em vrias sucursais, muitas vezes com responsabilidades geogrficas, tais como filiais e varejistas. Nesse esquema de subdiviso da organizao as operaes so de importncia vital. As operaes costumam ser divididas em dois grupos principais de tarefas: gerncia de linha e servios de suporte. Em geral, a gerncia de linha refere-se aos gerentes diretamente envolvidos com a entrega do servio. A gerncia de linha supervisiona a fora de trabalho. Em uma operao de servios, o conceito de gerncia de linha pode ser muito amplo. As tarefas de tomada e de atendimento de pedidos costumam ser supervisionadas pelos gerentes de linha. Servios de suporte so aqueles que esto, com freqncia, fora do alcance do cliente os cargos mais invisveis dentro da empresa de servios. Tais servios de suporte podem envolver informtica, informaes financeiras e contbeis, servios de pessoal (recrutamento e seleo, benefcios, desenvolvimento de carreiras, treinamento) e pesquisa e desenvolvimento de novos servios, entre outros.

11 Unidade 2 - Papel estratgico e objetivos da produo

A Administrao da Produo diz respeito a tomada de deciso com relao ao processo de produo, de modo que o bem ou o servio resultante seja produzido de acordo com as especificaes, segundo as quantidades e prazos requeridos e a um custo mnimo. Para qualquer organizao que procura ser bem sucedida a longo prazo, a contribuio da sua funo produo vital. Imagine que a sua empresa pode alcanar uma "vantagem competitiva baseada na produo". Imagine que voc gerente de produo de um hospital, ou de uma fbrica de carros, ou de uma empresa de nibus urbanos, ou ainda de um supermercado. Que tipos de aes voc tomaria para contribuir com a competitividade da organizao? 1. Os Cinco Objetivos de Desempenho Qualidade Voc desejaria fazer as coisas certas, ou seja, no gostaria de cometer erros. Desejaria satisfazer seus consumidores fornecendo bens e servios "adequados a seus propsitos". Se a produo for bem sucedida em proporcionar isso, estar dando uma vantagem de qualidade para a empresa. Por exemplo, no hospital, qualidade pode significar assegurar que os pacientes obtenham o tratamento mais apropriado, sejam adequadamente medicados, que suas instalaes permaneam sempre limpas e higienizadas, com funcionrios bem preparados e educados. J em uma empresa de nibus urbanos, qualidade significa nibus limpos, silenciosos, que no emitem gases nocivos sade. Significa que os funcionrios so corteses e solcitos com os passageiros. O bom desempenho de qualidade em uma operao no apenas leva satisfao de consumidores externos. Tambm torna mais fcil a vida das pessoas envolvidas na operao. Satisfazer os clientes internos pode ser to importante quanto satisfazer os clientes externos. A Qualidade reduz o custo, pois quanto menos erros em cada unidade de produo, menos tempo ser necessrio para a correo e, consequentemente, menos confuso e irritao. A Qualidade tambm aumenta a confiabilidade porque se o pessoal raramente comete erros, no h desperdcio de tempo corrigindo ou transferindo operaes, mantendo a concentrao em suas prprias tarefas.

Rapidez Voc desejaria fazer as coisas com rapidez, minimizando o tempo entre a solicitao do

consumidor e o seu recebimento. Fazendo isso, voc estaria aumentando a disponibilidade de seus bens e servios para os consumidores e estaria dando empresa uma vantagem em rapidez. Por exemplo, na fbrica de automveis, rapidez significa que o tempo entre o pedido de um carro especfico solicitado por um revendedor e sua entrega ao consumidor o mais curto possvel. Por outro lado, no supermercado, significa a agilidade com que o consumidor chega loja, estaciona o carro, faz as compras, passa pelo caixa, sai com o carro e chega em casa. Em operaes como

12 essa, rapidez tambm significa disponibilidade de bens. Se aqueles desejados pelos consumidores estiverem disponveis nas prateleiras, sero rapidamente comprados, do contrrio pode causar frustrao e at desistncia da compra. Nas operaes internas a rapidez reduz estoques, pois se as peas podem fluir mais rapidamente pelas unidades produtivas, como resultado os estoques intermedirios entre cada estgio sero reduzidos. Confiabilidade Voc desejaria fazer as coisas em tempo para manter os compromissos de entrega assumidos com seus consumidores. Isso pode significar estar preparado para estimar uma data de entrega, comunicala claramente ao cliente e, depois, entregar em tempo. Se a produo puder fazer isso estar proporcionando aos consumidores uma vantagem de confiabilidade. Por exemplo um hospital com alto padro de confiabilidade no cancelaria operaes ou qualquer outro compromisso assumido com seus pacientes. Tambm entregaria exames em tempo. Uma rede de supermercados confivel possui horrio bem definido. Nunca deixaria faltar qualquer item que tivesse feito os consumidores acreditarem que encontrariam. Internamente a confiabilidade economiza tempo e dinheiro, pois acredita-se que as atividades programas iro de fato serem executadas. Alm disso, proporciona estabilidade, pois presume-se que no haver "surpresas", e cada parte da operao poder se concentrar melhor em sua atividade. Flexibilidade Voc desejaria estar preparado para mudar o que faz, isto , estar em condies de mudar ou de adaptar as atividades de produo para enfrentar circunstncias inesperadas ou porque os consumidores exigem tratamento exclusivo, de maneira que a variedade de bens e servios produzidos precisa ser ampla o suficiente para satisfazer a todos eles. Estar em condies de mudar rapidamente para atender s exigncias dos clientes d empresa a vantagem da flexibilidade. A flexibilidade est associada a inovao de bens e servios, a variedade desses, ao amplo volume de fornecimento e aos possveis tempos de entrega diferentes. Nas operaes internas a flexibilidade agiliza a resposta pois, freqentemente, a habilidade de fornecer servio rpido depende da flexibilidade da operao. Tambm proporciona confiabilidade, porque ajuda a manter a operao dentro do programado quando os imprevistos perturbam os planos. Custo Voc desejaria fazer as coisas o mais barato possvel , ou seja, produzir bens e servios a custo que possibilite fixar preos apropriados ao mercado e ainda permitir retorno para a organizao. Quando a organizao procura fazer isso, est proporcionando vantagem de custo a seus consumidores. Alguns autores afirmam que o objetivo de custo o mais importante dos cinco objetivos de desempenho, principalmente para aquelas organizaes que concorrem diretamente em preo. Mesmo aquelas empresas que concorrem em outros aspectos que no preo, estaro interessadas em manter o seus custo baixo. Cada centavo retirado do custo de uma operao acrescido a seus lucros.

13 Unidade 3 - O planejamento, a programao e o controle da produo PCP

As atividades de produo podem ser decompostas em duas partes: tcnica que executa as tarefas suporte a gerencial O PCP se insere na parte de suporte onde projeta o que deve ser feito, acionando e aps exercendo os devidos controles, sendo definido por Machline como a atividade de fazer planos para orientar a produo e servir de guia para seu controle. Ento, o planejamento, programao e controle da produo so um conjunto de funes interrelacionadas que objetivam comandar o processo produtivo e coorden-lo com os demais setores administrativos da empresa (Zaccarelli, 1986). O PCP age antes, durante e aps o processo produtivo: I. II. III. antecedem e criam condies para a produo: agindo sobre o produto/processo, materiais; promove o ato de produzir: aciona as unidades produtivas atravs da sua capacidade de coordenao; sucede o ato de produzir: atravs do exerccio dos controles. Desta forma, qual o papel do PCP ? ele um sistema processador de informaes, ou seja, um sistema que determina os rumos da produo e a acompanha, exercendo os respectivos controles. planejamento, programao e controle da produo determina o que vai ser produzido, quanto, como, onde, por quem e quando. Existem vrias formas de conduzir o planejamento, programao e o controle da produo, devido ao fato de existirem diversos tipos de produo, diferentes tipos de indstrias, exigncias dos mercados, o dinamismo dos setores. Por isso mesmo, algumas das funes do PCP podem nem mesmo estar abrigadas dentro do setor da produo em uma organizao. Porm elas ligam-se entre si e devero subsidiar a produo. Dividindo as funes do PCP ns temos: I. II. III. o que, como e quanto dizem respeito a horizontes longos e por isso fazem parte do para o dia-a-dia da produo estabelece-se quanto (precisamente a cada perodo), com que ao controle compete a verificao de todas as atividades e etapas, comparando o que foi realizado planejamento. materiais, onde, por quem e quando acontecer, ou seja, a programao da produo. com o projetado, adotando medidas necessrias para a correo dos desvios, ou seja, o que resultou. 3.1. As perguntas-chave do planejamento, programao e controle da produo

14 O que produzir? A pergunta necessria ao planejamento da produo, onde se define o projeto do produto, que contm as informaes tcnicas dimenses, tolerncias, descries de cores e acabamentos, matria-prima, desempenho entre outros. Como produzir? Descrio do processo da produo, ou seja, detalhamento da seqncia das etapas, das mquinas utilizadas, dos acessrios e ferramentas e o tempo. Quanto produzir ? Observa-se as possveis restries, tais como: capacidade (mquinas, pessoal, financeira); mercado (o que o consumidor deseja) e as decises estratgicas. Onde/ Por quem/ Com que materiais e Que quantidade? Necessita de dados sobre o parque fabril, tais como: descrio do maquinrio, capacidade, localizao, fluxo de materiais, consumo de matria-prima, cronograma de manuteno e carga alocada. Quando/ Em que seqncia? Decorrncia da distribuio de ordens/tarefas, onde o cliente impe datas de entregas, ou h questes financeiras ou tcnicas que determinam limites de tempo para fabricar determinado produto. O que resultou? Controlar implica em tomar informaes sobre a produo, process-las e adotar medidas corretivas. 3.2. Etapas do planejamento da produo I. Projeto do produto e do processo define exatamente o que vai ser produzido, detalhando o

produto atravs de desenhos, especificaes, caractersticas (desempenho, cor, cheiro etc) e roteiros, que descrevem como o produto ser elaborado. II. Definies de quantidades a produzir - depende da demanda e da capacidade produtiva do sistema.

3.3. Etapas da programao e controle da produo I. II. III. IV. V. Definio das quantidades de produtos finais o ponto de partida da programao. Cada tipo que Clculo das necessidades de material corresponde aos materiais, peas e matrias-primas. Definio de prazos, capacidades e ajustes existem prazos nas etapas intermedirias do processo Liberao das ordens aps os procedimentos anteriores deve-se determinar que a produo se Controle um procedimento de acompanhamento, onde se compara o que esta acontecendo com

precisa ser produzido e at quando estaro disponveis.

produtivo e conseqente necessidade de capacidades especficas. inicie, atravs de uma ordem de produo. o que foi programado.

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3.4. Tipos de produo

contnua

intermitente repetitiva

intermitente sob encomenda

por projeto

a) Produo contnua produz os mesmos produtos por longos perodos pouca variao volumes de produo grandes fluxos inflexveis produo automatizada investimentos elevados

b) Produo intermitente repetitiva fabrica vrios produtos em lotes grandes; processos pouco variados; flexibilidade intermediria; tende a produzir estoques; automao flexvel para atender a todos os produtos.

c) Intermitente sob encomenda grande variedade de produtos; volumes de produo relativamente pequenos; variabilidade de processo; no se apropria para automao (muita variedade de produtos); mudanas freqentes da programao; baixo nvel de estoques.

d) Produo por projeto produtos nicos, complexos, grande valor unitrio; estrutura de produo muito flexvel; automao muito restringida

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3.5. Princpios Operativos

Por princpios operativos podemos entender como a classificao das formas tradicionais de comandar a produo, que o princpio de empurrar, o princpio de puxar e o princpio de orientao pelo gargalo. De puxar: o processo desencadeado regressivamente, isto , puxado pelo consumidor cliente. De empurrar: a forma tradicional da produo, onde o sistema age progressivamente, a partir do surgimento da necessidade de produzir, iniciando pela obteno de materiais, sendo que os demais passos ocorrem sucessivamente a t a montagem do produto final. De orientao pelo gargalo: utilizado o OPT, onde o sistema de produo gerenciado pelos seus recursos crticos (gargalos). A programao se d em funo da capacidade do gargalo, e feita deste para trs, e, tambm, deste para frente.

17 Unidade 4 - O produto

O desenvolvimento de novos produtos, de alta qualidade, com a possibilidade de proporcionar boa lucratividade, tornou-se fator fundamental dentro das organizaes, pelo fato das mudanas do mercado, da inovao tecnolgica e da concorrncia crescente. Mas o que produto? Produto o que deve resultar de um sistema de produo para ser oferecido aos consumidores para estes satisfazerem as suas necessidades e expectativas . 4.1. Distino entre Bens e Servios As atividades industriais implicam na fabricao de um produto fsico, tangvel, tal como um carro, uma bola, ou seja, um bem. Por sua vez, um servio prestado, o que leva a uma ao, apesar dos meios fsico facilitem ou justifiquem o servio, como quando somos examinados ou vamos ao mecnico. As diferenas mais relevantes ente bens e servios so: A atividade de servios obriga um contato muito maior com o cliente, pois a prestao normalmente se confunde com o consumo, como no exame mdico ou na compra de um pacote turstico. J um bem pode ter sido fabricado a semanas, meses antes da compra. Alm disso os bens podem ser estocados ou servios no. A indstria pode programar melhor os seus mtodos de trabalho absorvendo melhor quedas e Na indstria possvel estabelecer a lista de insumos necessrios para a fabricao do bem; na As possibilidades de substituio do trabalho humano por mquinas mais comum na indstria do que Os bens em geral, so passveis de padronizao; enquanto quer praticamente impossvel prestar o

elevaes de demanda. J numa prestadora de servio mais difcil, por exemplo os caixas de banco. prestao de servio difcil, por que os insumos podem variar bastante de acordo com o cliente. na prestao de servio mesmo servio duas vezes da mesma maneira.

Caracterstica Produto Estoques Padronizao de insumos Influncia da mo-de-obra Padronizao de produtos

Indstrias Fsico Comuns Comum Mdia/pequena Comum

Empresas de servio Intangvel Impossvel Difcil Grande Difcil

Podemos considerar que os bens e os servios possuem trs aspectos: um conceito, que o conjunto de benefcios esperados que o consumidor esta comprando; um pacote de bens e servios componentes, que proporcionam os benefcios definidos no conceito; um processo pelo qual a operao produz o pacote de servios e bens componentes. Ento, na realidade, quando os clientes compram um bem ou um servio, esto comprando um conjunto de benefcios esperados para satisfazer as suas necessidades, ou seja, conceitos.

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Exemplo: mquina de lavar roupas um gabinete atraente; caber no espao da rea de servio; proporcionar o conforto de lavar roupas da maneira esperada dentro da minha casa por um longo perodo de tempo. Exemplo 2: refeio num restaurante: encher o estmago um ambiente atraente; uma refeio bem apresentada e bem preparada; atmosfera relaxante. Os conceitos compreendem um pacote de bens e servios, porque todas as coisas que compramos, ou quase todas, so uma combinao entre bens e servios. Exemplo 1: mquina de lavar roupa bem: prpria mquina os servios: garantias, ps-venda Exemplo 2: refeio no restaurante bens: comidas e bebidas servios: atendimento mesa O pacote de bens e servios devem ser produzidos ou prestados pela organizao. Exemplo 1: bem: etapas do processo de fabricao da mquina de lavar os servios: as operaes envolvidas no atendimento ao cliente Exemplo 2: bens: processo de confeco do prato servio: a maneira pela qual o garom atende os clientes. O resultado da atividade de projeto uma especificao bem detalhada do bem ou servio. 4.2. Projeto do Produto O sucesso de uma organizao est diretamente relacionado a sua capacidade de satisfazer e at mesmo suplantar as expectativas de seus clientes. Dessa forma, o projeto do produto passa a ser um elemento bsico de vantagem competitiva, podendo ser diferenciado quanto a seu custo, com menor nmero de peas, mais padronizao, e a sua qualidade, robustez e inexistncia de falhas (estudos

19 demonstram que a maioria, cerca de 80%, dos problemas de qualidade decorrem do projeto do produto e no dos processos produtivos). O desenvolvimento de novos produtos um campo especfico de trabalho, extremamente dinmico, que conta com especialistas nos mais variados campos do saber humano. Para que voc tenha idia de sua dimenso, basta considerar um laboratrio farmacutico, uma agncia de publicidade ou uma simples fbrica de mveis. Ao mesmo tempo, desenvolver novos produtos um desafio constante. No mundo em transformao em que vivemos, a empresa que no se antecipar s necessidades de seus clientes, com produtos e servios inovadores, estar condenada ao desaparecimento. Todo o produto deve ser: Funcional. O produto deve ser funcional, de fcil utilizao, considerar os aspectos ergonmicos Manufaturvel. O produto deve apoiar-se em tecnologia conhecida e ter contado com a colaborao de envolvidos, ter esttica, comandos auto-explicativos (como os comandos dos painis de automveis) etc. equipes multifuncionais, no sentido de ser facilmente fabricvel. Muito cuidado deve ser tomado com a utilizao de tecnologias futursticas ainda no comprovadas. Vendvel. O produto deve agradar os clientes e ser vendvel. Se essa condio no for atendida, de nada adiantaro as anteriores. 4.3. O Conceito de Ciclo de Vida do Produto O projeto do produto deve levar em considerao que todo produto tem um ciclo de vida, uns mais longos, outros mais curtos, outros ainda que j nascem com data prevista para serem retirados do mercado, isto , com morte prevista. o conceito de obsolescncia planejada, introduzido por Alfred Sloan Jr. Na General Motors. O que se constata que se torna cada vez mais curto o ciclo de vida, forando as empresas a uma dinmica e flexibilidade cada vez maiores. A figura a seguir mostra esquematicamente as quatro fases do ciclo de vida do produto

Introduo. a fase inicial da vida do produto, caracterizada por baixo volume de vendas, baixo volume

de produo, pedidos sob encomenda e sob medida, produo em pequenos lotes. Muitos produtos no passam dessa fase.

20 Crescimento. O produto comea a firmar-se no mercado, aumenta a demanda e alteram-se os

processos produtivos. A empresa procura obter maior volume de produo atravs da padronizao de partes e componente e automatizao de processos. Maturidade. H estabilizao na demanda e nos processos industriais. Geralmente o produto j atingiu Declnio. Demanda decrescente. O produto passa a perder participao no mercado. A empresa deve alto grau de padronizao. decidir o momento da sua retirada. 4.4. Estratgias para o Desenvolvimento de Novos Produtos A forma como a empresa desenvolve novos produtos faz parte da sua estratgia empresarial de longo prazo e pode ser, basicamente, de trs formas: Vender o que fabrica. A empresa desenvolve seus novos produtos com base na tecnologia que possui. A empresa desenvolve e fabrica o novo produto e passa o problema para o pessoal de vendas, que sai procura de compradores. Fabricar o que pode vender. A empresa ouve a voz do mercado. Fabrica aquilo que o mercado quer, Estratgia mista. A empresa utiliza as duas estratgias anteriores, procurando maximizar seus recursos muitas vezes antecipando-se e at mesmo criando necessidades de consumo para seus produtos. produtivos e de desenvolvimento de novos produtos. 4.5. O Processo de Desenvolvimento de Novos Produtos O desenvolvimento de um novo produto uma arte ou uma cincia? Podemos dizer que os dois componentes esto presentes, com maior ou menor intensidade, dependendo do produto em particular. Entretanto existe uma metodologia que divide o processo criativo em etapas, conforme a figura abaixo:

Aspectos internos

Aspectos Externos

Gerao da Idia

Especificaes funcionais

Seleo do produto

Projeto Preliminar

Construo do prottipo

Testes

Projeto Final

Introduo e Avaliao

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Gerao da idia. Nessa fase uma idia inicial lanada, seja a partir de tecnologia disponvel ou de

estudos e pesquisas de mercado. So considerados os aspectos internos da empresa, suas reas de competncia, seus recursos humanos e materiais, suas tecnologias especficas, as disponibilidades de recursos financeiros etc. No que tange aos aspectos externos, so considerados os nichos de mercado, as tendncias de desenvolvimento da tecnologia e a concorrncia, utilizando-se, muitas vezes, da chamada engenharia reversa, isto , desmonta-se um produto do concorrente e, atravs de anlise minuciosa de seus componentes, desenvolve-se um "novo" produto, incorporando-se novos materiais (engenharia de valor), novos processos etc. Especificaes funcionais. Determinam-se os objetivos do produto, ou seja, qual ser a sua funo,

suas caractersticas bsicas, como ser fabricado, fontes de suprimento de matrias-primas e demais insumos, que mercados especficos dever atender, vantagens e desvantagens em relao a seus concorrentes etc. Seleo do produto. Define-se o produto de acordo com os requisitos da etapa anterior e de acordo com

o planejamento estratgico da empresa. O objetivo da etapa considerar os aspectos tcnicos, financeiros e mercadolgicos dos produtos desenvolvidos e ento selecionar aquele, ou aqueles, com maior chance de sucesso junto ao mercado. Os aspectos tcnicos dizem respeito a viabilidade do bem ou servio; necessrio avaliar se a nossa empresa tem condies de produzir o bem ou prestar o servio. Desta forma deve-se prestar ateno nos fatores: capacidade de produo; habilidades de recursos humanos; tecnologia necessria; tempo de desenvolvimento do projeto, e custo final do produto. Os aspectos mercadolgicos procuram verificar a possibilidade de sucesso do lanamento do produto no mercado. Alguns aspectos devem ser levados em considerao: a qualidade apresentada; ciclo de vida; mudanas de hbito/comportamento dos consumidores; aspectos ecolgicos; facilidade de utilizao e a imagem. Os aspectos financeiros procuram verificar as conseqncias financeiras de cada novo bem ou servio, calculando: necessidades de capital e investimento; custos operacionais; margens de lucro; provvel taxa de retorno. Projeto preliminar. Elabora-se um projeto preliminar do produto. o momento de utilizar os

conhecimentos de todos os departamentos da empresa, como tambm os eventuais futuros fornecedores, numa espcie de parceria. uma fase de engenharia simultnea. feita uma anlise minuciosa da manufaturabilidade do produto, incorporando-se a seu projeto as alteraes decorrentes. Construo do prottipo. Dependendo do produto, nessa fase pode-se construir um modelo reduzido para ser previamente testado. Testes. O prottipo submetido a testes nas mais variadas condies, fazendo-se anlise da sua

robustez, do grau de aceitao pelo mercado (a cidade de Curitiba comumente utilizada para os testes),

22 de seu impacto junto aos concorrentes etc. Muitas vezes feito tambm um delineamento de experimentos para verificar a resposta do produto quando submetido a situaes previamente estabelecidas. Projeto final. Detalha-se o produto, com suas folhas de processo, listas de materiais, especificaes

tcnicas, fluxogramas de processo etc. Introduo. Coloca-se o produto no mercado, comeando a primeira fase de seu ciclo de vida. Avaliao. Periodicamente faz-se uma avaliao do desempenho do produto, ento so introduzidas as

alteraes necessrias ou, tendo o produto j passado pela fase da maturidade e estando em declnio, retirado do mercado. 4.6. Engenharia Simultnea No desenvolvimento de novos produtos, uma tcnica cada vez mais presente a engenharia simultnea, tambm chamada de engenharia concorrente, onde o termo concorrente significa aquilo que ocorre ao mesmo tempo. Um bom exemplo de uma empresa que desenvolveu o projeto de um novo nibus pesquisando entre os passageiros nos terminais de embarque e rodovirias, entre os motoristas, pessoal de manuteno e tambm junto aos proprietrios de empresas de transporte de passageiros. A utilizao da engenharia simultnea traz uma srie de vantagens, como a reduo do perodo gasto para o lanamento do produto, pois vrias atividades so desenvolvidas simultaneamente. A qualidade melhorada, j que todos os envolvidos contriburam para com o projeto. As chances de sucesso no mercado so maiores, pois os possveis clientes foram previamente consultados.

23 Unidade 5 Layout ou Arranjo Fsico O planejamento do arranjo fsico envolve decises sobre a disposio das unidades produtivas em uma organizao. Uma unidade produtiva pode ser qualquer coisa que utilize espao: uma pessoa ou uma equipe, um balco, uma mquina, uma estao de trabalho, um departamento, uma escada, um depsito e assim por diante. O planejamento do arranjo fsico reflete as decises mais amplas sobre as prioridades competitivas, o processo e a capacidade de uma empresa em arranjos fsicos reais de funcionrios, equipamentos e espao. O objetivo permitir que os funcionrios e os equipamentos operem com mais eficcia. As escolhas de um arranjo fsico podem ajudar consideravelmente a comunicao dos planos de produto e das prioridades competitivas de uma organizao. Se um varejista planeja elevar a qualidade de suas mercadorias, o arranjo fsico da loja deve transmitir mais exclusividade e luxo. O arranjo fsico possui muitas implicaes prticas e estratgicas. Alterar um arranjo fsico pode afetar uma organizao e o modo como ela atinge suas prioridades competitivas ao: facilitar o fluxo de materiais e informaes; aumentar a utilizao eficiente de mo-de-obra e equipamentos; aumentar a convenincia do cliente e as vendas em uma loja varejista; reduzir os riscos para os trabalhadores; aumentar a moral dos funcionrios; melhorar a comunicao. O tipo de operao determina as necessidades de arranjo fsico. Por exemplo, em armazns os fluxos de materiais e custos de retirar itens do estoque so consideraes predominantes. Nas lojas varejistas, a convenincia do cliente e as vendas podem ser predominantes, ao passo que a eficcia das comunicaes e o trabalho em equipe podem ser importantes em um escritrio.

5.1. Tipos de Arranjo Fsico A escolha do arranjo fsico depende em grande parte do tipo de processo produtivo. Os tipos principais de arranjo fsico so: processo ou funcional, em linha ou por produto, celular e de posio fixa. a) Layout por processo ou funcional Nesse tipo de layout, todos os processos e os equipamentos do mesmo tipo so desenvolvidos na mesma rea e tambm operaes ou montagens semelhantes so agrupadas na mesma rea. O material se desloca buscando os diferentes processos. Em um processo intermitente sob encomenda, que o melhor para a produo de volume reduzido e grande variedade, preciso organizar os recursos (funcionrios e equipamentos) em torno do processo. Um arranjo fsico por processo que agrupa estaes de trabalho ou departamentos de acordo com a funo, preenche essa finalidade. Por exemplo, em uma oficina mecnica todas as furadeiras esto localizadas em uma rea da oficina e todas as fresadeiras esto localizadas em outra.

24 Os nveis de demanda so muito reduzidos ou imprevisveis para separar recursos humanos e de capital exclusivamente para uma linha de produtos ou tipo de cliente. Caractersticas: Flexvel para atender as mudanas do mercado Atende a produtos diversificados em quantidades variveis ao longo do tempo Apresenta um fluxo longo dentro da fbrica Adequado a produes diversificadas em pequenas e mdias quantidades

Torno Revlver (TR)

Plainas (P)

Sada do produto acabado

Entrada

Retfica (R) b) Layout em linha ou por produto

Furadeiras (F)

As mquinas ou estaes de trabalho so colocadas de acordo com a seqncia das operaes e so executadas de acordo com a seqncia estabelecida sem caminhos alternativos. O material percorre um caminho previamente determinado dentro do processo. Em processos contnuos, que so os melhores para a produo intermitente repetitiva ou contnua, os recursos so direcionados para produtos ou tarefas individuais. Num arranjo fsico por produto as estaes de trabalho ou departamentos esto dispostos linearmente, ou podem assumir o formato de L, O, S ou U. Caractersticas: Para produo com pouca ou nenhuma diversificao, em quantidade constante ao longo do tempo e Alto investimento em mquinas. Costuma gerar estresse e monotonia nos operadores. em grande quantidade.

25

TR

Linha 1

Linha 2

Linha 3

c) Layout celular A clula de manufatura consiste em arranjar em um s local (a clula) as mquinas diferentes que possam fabricar o produto inteiro. O material se desloca dentro da clula buscando os processos necessrios. Caractersticas: Relativa flexibilidade quanto ao tamanho de lotes por produto. Especfico para uma famlia de produtos. Diminui o transporte do material. Diminui estoques. Centraliza a responsabilidade sobre o produto fabricado.

Pea A

Sada

Sada

T
Clula 1

d) Layout por posio fixa

26 O material permanece fixo em uma determinada posio e as mquinas se deslocam at o local executando as operaes necessrias. Caractersticas: Para um produto nico, em quantidade pequena ou unitria e, em geral, no repetitivo. o caso da fabricao de navios, grandes transformadores eltricos, turbinas pontes rolantes, grandes prensas, balanas rodoferrovirias e outros produtos de grandes dimenses fsicas.

Produto Mquina A

Mquina B

e) Layouts combinados Os layouts combinados ocorrem para que sejam aproveitadas em um determinado processo as vantagens do layout por processo de montagem (geralmente). Pode-se ter uma linha constituda de reas em seqncia com mquinas de mesmo tipo (layout por processo), continuando posteriormente com uma linha clssica.

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SETOR A M3 M1 M2

SETOR B B2 B1

LINHA

P4

P3

P2

P1

5.2. Informaes para o Layout Para a elaborao do layout so necessrias as seguintes informaes: Especificaes do produto. Caractersticas do produto: dimenses, cor, caractersticas especiais etc. Quantidades de produtos e de materiais. Seqncias de operaes e de montagem. Espao necessrio para cada equipamento: incluindo espao para movimentao do operador, Informaes sobre o recebimento, expedio, estocagem de matrias-primas e produtos acabados e

estoques e manuteno. transportes.

28 Unidade 6 - Capacidade Produtiva

Chamamos de capacidade quantidade mxima de produtos e servios que podem ser produzidos numa unidade produtiva, num dado intervalo de tempo. Por unidade produtiva entende-se tanto uma fbrica, como um departamento, uma loja, uma simples mquina etc. Por exemplo um departamento de montagem de uma empresa possui 5 empregados, cada qual trabalhando 8 horas dirias, realizando a montagem de um componente razo de 20 montagens por hora e por empregado, a capacidade do departamento, expressa em nmero de montagens do componente por dia, ser:
5 empregados 8 horas / dia 20 montagens / hora / empregado = 800 montagens / dia

Algumas vezes as unidades produtivas trabalham com a capacidade total. Por exemplo uma loja pode estar dimensionada para atender a 200 clientes em mdia por dia mas, presentemente, pode estar atendendo apenas 120. neste caso, dizemos que o uso da capacidade de 120/200 x 100 = 60% ou, ainda, que a loja esta operando com 60% da sua capacidade. Como se pode perceber, h muitos fatores dos quais depende a capacidade de uma unidade produtiva. se quisermos aumentar a capacidade da unidade, deveremos alterar pelo menos um dos fatores determinantes dessa capacidade. Alguns deles no impe grandes dificuldades para isso, enquanto que outros dependem de mudanas mais custosas ou que tomam tempo ou ambas as coisas simultaneamente. Voltando ao caso da loja, pode ser fcil contratar um funcionrio a mais ou trabalhar em horas extras, mas seguramente ser mais complicado aumentar a rea construda da loja. 6.1. Fatores que Influenciam na Capacidade 6.1.1. Instalaes bvio que o tamanho da unidade produtiva importante. Quando projetar uma unidade produtiva importante deixar espaos vagos para expanses futuras, de forma a adiar a mudanas de local para novas instalaes. Dadas as dimenses gerais das instalaes, o arranjo fsico do local pode restringir a capacidade ou favorec-la. Quando as empresas possui as alternativas quanto ao tamanho da unidade produtiva deve levar em considerao alguns aspectos: a) as unidades maiores custam proporcionalmente menos do que as unidades menores. Ser mais barato construir uma unidade grande do que duas ou trs menores com a mesma capacidade total; b) unidades maiores apresentam o que se chama de economia de escala. O custo total de unidade tender a diminuir a medida que aumenta o tamanho da instalao e, consequentemente, a capacidade produtiva. Ou seja, diminuem os custos devido a maior escala de produo. Por outro lado as unidades maiores tambm apresentam desvantagens. as duas mais importantes so:

29 a) unidades maiores tendem a perder a sua eficincia porque envolvem-se em muitas operaes, tarefas, produtos e/ou servios diferentes; b) tendem a ter maiores custos de controle e administrativos, revertendo a economia de escala, entrando numa faixa de operaes onde os custos unitrios totais, ao invs de diminuir, aumentam com a quantidade deseconomias de escala. 6.1.2. Composio de produtos e servios Em geral a diversidade reduz a capacidade. Produtos uniformes (relativamente padronizados) do oportunidade para a padronizao de mtodos e materiais, reduzindo os tempos de operao e aumentando a capacidade. Produtos diferentes podem exigir constantes preparaes das mquinas quando se passa de um produto ao outro, tais preparaes deixam as mquinas paradas por algum tempo e assim reduzem a sua capacidade. Quando se trata de servios no diferente, com o agravante que me geral os servios prestam-se menos a padronizao do que os produtos fsicos, sendo estes um dos principais motivos pelos quais a produtividade menor nas atividades de servios. Existem tentativas bem sucedidas de padronizao de servios, seja atravs de meios computadorizados ou no. os restaurantes tipo fast food so um bom exemplo de padronizao, a automao bancria tambm. 6.1.3. Projeto do processo Os processos de produo variam desde aqueles totalmente manuais at os totalmente automatizados. claro que existem diferentes graus de automao que podem classificar em manuais, semi-automticos e automticos. A partir de certa quantidade produzida, e supondo uma instalao produtiva nica, o processo manual fora as deseconomias de escala, exigindo o processo semi-automtico, que por sua vez atingir as deseconomias de escala com produes maiores e assim por diante. 6.1.4. Fatores humanos Dada uma certa quantidade e composio de recursos tcnicos, o quadro e a habilidade dos funcionrios isso pode resultar num aumento da capacidade. Deve-se aplicar programas de treinamento para aperfeioar a habilidade e realizar programas motivacionais. 6.1.5. Fatores operacionais Os fatores operacionais so aqueles ligados a rotina de trabalho dos setores produtivos da empresa. Eles podem ser organizados de forma a conduzir a capacidades maiores ou menores, ou pelo menos de maneira a facilitar ou dificultar o aproveitamento da capacidade existente em potencial. Um exemplo a capacidade dos equipamentos. Havendo diferenas sensveis na capacidade de processamento de um equipamento para o outro, poder acarretar em perda da velocidade de todo um departamento. Outros fatores importantes so: qualidade dos insumos, programas de manuteno. 6.1.6. Fatores externos

30 So fatores que nascem fora das fronteiras da empresa, mas que exercem muita influncia. Um bom exemplo so os padres de qualidade e desempenho exigidos dos produtos por parte dos clientes. Tais exigncias podem acabar se constituindo numa barreira ao aumento da capacidade ou mesmo no uso da capacidade atual. Outro exemplo a legislao anti-poluio.

6.2. Medida de Capacidade Existem duas formas de mediar a capacidade produtiva: atravs da produo e atravs dos insumos. No caso da medida atravs da produo, as unidades de medida devem ser comuns os tipo de produto produzido. Ou seja, impraticvel misturar medidas, tais como metros com toneladas e assim por diante. Pode-se perceber que, se existe um s produto, ou produtos semelhantes, no h problema algum em se medir a capacidade de produo. Por exemplo uma usina de lcool cuja a capacidade pode ser medida em litros por ms. Mas, se existirem vrios produtos, as necessidades e os recursos produtivos podem ser diferentes, por exemplo uma companhia que possui a capacidade de montagem de rdios e televisores, que devem ser expressos individualmente por 1000 rdios e 600 televisores. Mudando a composio dos produtos, muda ento a capacidade em termos de unidades. MEDIDAS DE PRODUO Siderrgica toneladas de ao/ms refinaria de petrleo litros de gasolina/dia montadora de automveis nmero de carros/ms companhia de papel toneladas de papel/semana companhia de eletricidade megawatts/hora Fazenda toneladas de gros/ano

J em organizaes de servios, a maneira mais vivel de se medir a capacidade por meio dos insumos utilizados, j que existe dificuldade de se identificar o que seja a produo e consequentemente medi-la. Por exemplo um hospital, onde a variedade de servios mdicos prestados e ainda a dificuldade de se medir esses servios isolados da qualidade que os acompanha, h mais sentido em se referir a capacidade ao nmero de leitos disponveis. MEDIDAS DE INSUMOS companhia area n. de assentos/vo Restaurante n. de refeies/dia Teatro n. de assentos Hotel n. de quartos (hspedes) Hospital n. de leitos Escola n. de vagas

31 6.2.1. Clculo da Capacidade Para planejar a capacidade deve-se conhecer a capacidade atual dos processos produtivos. A utilizao atual da unidade produtiva expressa como uma porcentagem: Utilizao = ndice de produo mdia X 100% Capacidade Mxima

A taxa mdia de produo e a capacidade devem ser avaliadas nos mesmos termos, isto durao, clientes, unidades ou moeda. O ndice de utilizao indica a necessidade de agregar capacidade extra ou eliminar capacidade desnecessria. A maior dificuldade para o clculo da utilizao reside na definio da capacidade mxima. Duas definies de capacidade mxima so teis: pico de capacidade e capacidade efetiva. a) Pico de Capacidade a produo mxima que uma unidade produtiva consegue realizar em condies ideais. Quando a capacidade medida somente em relao ao equipamento, a medida de capacidade apropriada a capacidade nominal, ou seja, supe-se uma operao contnua, excetuando os perodos de manuteno e o tempo parado para consertos. O pico de capacidade pode ser mantido apenas durante um curto intervalo de tempo (horas/dias/ms), pois ele alcanado atravs de horas extras, contrataes extras, turnos a mais, reduo da manuteno, o que desgasta os trabalhadores, aumenta os custos e a qualidade cai. b) Capacidade Efetiva a produo mxima que uma unidade produtiva pode manter economicamente sob condies normais. Ou seja, o maior nvel de produo mantido em horrios realistas e com boa utilizao dos equipamentos. c) Operaes Gargalo A maioria dos processos envolve mltiplas operaes e muitas vezes essas no so idnticas. Um gargalo uma operao que possui menor capacidade efetiva de qualquer operao do processo e, portanto, limita a produo do sistema. A figura abaixo mostra um processo no qual a operao 2 um gargalo que limita a produo em 50 unidades por hora. Desta forma, o processo pode produzir somente no ritmo da operao mais lenta.

Matria-prima

1
200 unid./h

2
50 unid./h

3
200 unid./h

Estoque

32 6.3. Os Objetivos das Decises sobre Capacidade As decises a respeito da capacidade iro afetar diversos aspectos de desempenho: os custos sero afetados pelo equilbrio entre a capacidade e demanda. nveis de capacidades as receitas tambm so afetadas nesta relao, onde nveis de capacidade iguais ou superiores inferiores a demanda podem significar subutilizao de capacidade. demanda em qualquer momento asseguraro que toda a demanda seja atendida e no haja perda de receita. o capital de giro ser afetado se uma operao decidir produzir estoque de bens acabados antecipandose a demanda. isto pode permitir atender `a demanda, mas a organizao deve financiar o estoque at que seja vendido. a qualidade dos bens ou servios pode ser afetada por um planejamento de capacidade que inclui grandes flutuaes nos nveis de capacidade, atravs da contratao de pessoal temporrio, por exemplo. o pessoal novo e a interrupo do trabalho rotineiro da operao aumentariam a probabilidade da ocorrncia de erros. a velocidade de resposta demanda do cliente pode ser melhorada, seja pelo aumento de estoques ou a confiabilidade do fornecimento tambm ser afetada pela proximidade dos nveis de demanda e de pelo aumento da capacidade de produo. capacidade. quanto mais prxima a demanda estiver da capacidade mxima da operao, tanto menos capaz esta ser para lidar com interrupes inesperadas e menos confiveis seriam seus fornecimentos de bens e servios. a flexibilidade, especialmente a de volume, ser melhorada por capacidade excedente. se a demanda e a capacidade estiverem em equilbrio, a operao no ser capaz de responder a quaisquer aumentos inesperados da demanda.

Exerccios

1. Uma fbrica de montagem de caixas de transmisso para automveis opera durante 8 horas por dia. A capacidade de produo da fbrica de 80 caixas de transmisso por hora. A programao das prximas semanas da montagem a seguinte:

Semana N. de montagens

1 2.500

2 3.200

3 2.800

4 2.500

Determinar a capacidade efetiva da fbrica em nmero de montagens semanais (semana de 5 dias teis). Determinar tambm a porcentagem de capacidade que a fbrica estar utilizando, com base na programao das prximas quatro semanas. 2. Um escritrio de contabilidade deseja estabelecer para os prximos 3 dias teis, se preciso, um horrio extra de atendimento alm das 8 horas normais, para clientes que o procuram para preparar a declarao

33 de Imposto de Renda. O escritrio espera que nos 3 dias teis cerca de 30 clientes iro procur-lo. Existem dois funcionrios para fazer as declaraes, sendo estimado que cada uma delas demorar aproximadamente duas horas. Haver necessidade de horas extras? Em caso afirmativo, quantas? 3. Uma confeitaria, especializada na confeco de docinhos para festas de casamento, tem uma jornada diria de 5 horas. A capacidade de produo da confeitaria de 150 docinhos por hora. A programao das prximas semanas a seguinte: Semana N. de docinhos 1 3.500 2 4.000 3 4.250 4 4.500 5 4.000

Determinar a capacidade normal da fbrica em nmero de docinhos fabricados por semana (semana de 6 dias teis). Determinar tambm a porcentagem de capacidade que a fbrica estar utilizando, com base na programao das prximas 5 semanas. 4. Uma loja localizada num importante shopping de Braslia deseja estabelecer para o prximo feriado, se preciso, a contratao atendentes extras, alm das 10 vendedoras, que se dividem em dois turnos de 6 horas, esperando que sua intensa campanha promocional d resultado. A loja espera vender no feriado (sexta, sbado e domingo) cerca de 1000 calas jeans (seu produto principal). Acredita-se que cada vendedora consiga vender 5 calas a cada hora. Haver necessidade de contratao de mo-de-obra extra? Em caso afirmativo, quantas? 5. Na manufatura de dois produtos A e B existe certa operao de prensagem. Para o produto A, a operao toma 8 minutos, enquanto para o produto B toma apenas 2 minutos. Estima-se que a demanda mensal seja de 500 unidades para o produto A e 1.000 unidades para o produto B. Determinar a capacidade produtiva da prensa, que est sendo usada, supondo um ms de 22 dias teis de 8 horas dirias. Supor que a prensa usada apenas com os dois produtos A e B e descontar do tempo disponvel uma folga para a manuteno e reparos no valor de 10% desse tempo disponvel. 6. Um supermercado deseja determinar o nmero de atendentes nas caixas registradoras, que deve ser dimensionado para atender demanda prevista de 800 clientes por dia de 8 horas. Estima-se que cada cliente demora, em mdia, 5 minutos para passar pelo caixa. Considerar que 20% do tempo dos caixas dedicado a descansos e refeies.

7. Uma empresa est analisando uma famlia de produtos que utilizam a mesma matria-prima que so processados em 4 centros produtivos dispostos em linha (A, B, C e D). No h perdas de material dentro do processo e cada centro pode processar as quantidades de material dadas na tabela abaixo. a) Qual a capacidade do sistema? b) Qual o gargalo do sistema? c) No ltimo ms a linha produziu 1.500 toneladas de material. Calcular a eficincia do sistema.

34 Material que pode ser processado em cada centro produtivo A 2.000 toneladas por ms B 1.800 toneladas por ms C 2.200 toneladas por ms D 1.900 toneladas por ms 8. Uma pea deve passar por trs mquinas (M1, M2 e M3) e tem um tempo de operao em cada uma de 0,3 minutos em M1, 0,5 em M2 e 0,4 minutos em M3. Supe-se que as mquinas esto dispostas em linha e que h um operador para as trs mquinas. a) Quantas peas podem ser produzidas por hora? b) Se a empresa consegue produzir 45 peas por hora, qual a eficincia do sistema? 9. Um produto X montado a partir de uma pea A produzida na linha 1 por 3 mquinas e de uma pea B produzida por um centro T. As peas A e B so levadas at a montagem M, onde montado o produto X. Com os dados da figura abaixo, responda: a) Qual a capacidade de produo de X? b) Qual o processo gargalo? A linha 1, o centro T ou montagem M? c) Se a empresa produz 750 produtos X por ms, qual a eficincia do sistema? Supor que o ms tem 200 horas teis. (Tempos em minutos por pea)

Linha 1: Pea A

M1 - 1,1

M2 - 2,5

M3 - 1,4

Centro T: Pea B

T - 4,0

M - 7,0

10. Uma fbrica de frascos plsticos soprados deseja instalar um nmero de mquinas de sopro que seja suficiente para produzir 2.000.000 de frascos por ano. Cada mquina deve trabalhar em 2 turnos de 8 horas por dia, porm com um trabalho til de 7 horas/turno, e produzir um frasco a cada 15 segundos. Sabe-se tambm que existe uma perda de 3% na produo. Considerando que o ano tem 300 dias teis, quantas mquinas de sopro so necessrias para atender demanda estipulada? 11. Um produto tem um processo que utiliza as mquinas M1, M2, M3, M4 e M5, cujos tempos por pea so dados na tabela abaixo. Quantas mquinas de cada tipo sero necessrias se a empresa deseja produzir 800 peas por semana e trabalha 40 horas por semana?

35 Tempo por pea em horas Mquina Tempo M1 0,090 M2 0,200 M3 0,100 M4 0,190 M5 0,150 12. Um produto levado a um forno, onde um lote de 1 tonelada deve permanecer durante 20 minutos para que o processo seja completado. As horas de trabalho so utilizadas em 85% devido as permisses para descanso e para necessidades pessoais. Alm disso, a fbrica somente pode operar 70% do tempo total de trs turnos em virtude das restries de energia eltrica. Considerando turnos de 8 horas: a) Qual a capacidade real de cada forno em 3 turnos? b) Se temos uma demanda de 150 toneladas por dia, quantos fornos so necessrios?

36

Unidade 7 Manuteno

Manuteno o termo usado para abordar a forma pela qual as organizaes tentam evitar as falhas, cuidando das suas instalaes fsicas. uma parte importante da maioria das atividades de produo, especialmente aquelas cujas instalaes fsicas tm um papel fundamental na produo de seus bens e servios. Em operaes como centrais eltricas, hotis, companhias areas e refinarias petroqumicas, as atividades de manuteno sero responsveis por uma parte significativa do tempo e da ateno da gerncia de produo. 7.1. Benefcios da Manuteno Antes de examinar as diversas abordagens para a manuteno, valioso considerar porque a produo se preocupa em cuidar das suas instalaes de forma sistemtica. Segurana melhorada. Instalaes bem mantidas tem menor probabilidade de se comportar de forma Confiabilidade aumentada. Conduz a menos tempo perdido com conserto das instalaes, menos Qualidade maior. Equipamentos mal mantidos tem maior probabilidade de desempenhar abaixo do Custos de operao mais baixos. Muitos elementos de tecnologia de processo funcionam mais Tempo de vida mais longo. Cuidado regular, limpeza ou lubrificao podem prolongar a vida efetiva das no previsvel ou no padronizada, ou falhar totalmente, todas podendo apresentar riscos para o pessoal. interrupes em atividades normais de produo e nveis de servios mais confiveis. padro e causar problemas de qualidade. eficientemente quando recebem manuteno regularmente: veculos, por exemplo. instalaes, reduzindo os pequenos problemas na operao, cujo o efeito cumulativo causa desgaste e deteriorao. Valor final mais alto. Instalaes bem mantidas so geralmente mais fceis de vender no mercado de segunda mo. 7.2. Trs Abordagens Bsicas para a Manuteno Na prtica, as atividades de manuteno de uma organizao consistem em uma combinao de trs abordagens bsicas para cuidar das instalaes fsicas. a) Manuteno corretiva Como o nome diz, esta abordagem significa deixar as instalaes continuarem a operar at que quebrem. O trabalho de manuteno realizado somente aps a falha ter ocorrido. Por exemplo, as televises, os equipamentos de banheiro e os telefones em quartos de hotis provavelmente somente sero consertados depois de terem quebrado. O hotel manter algumas peas de reposio e o pessoal

37 disponvel para fazer os consertos quando necessrio. As falhas nessas condies no so nem catastrficas (embora possam irritar o hspede) nem to freqentes para fazer verificaes regulares. b) Manuteno preventiva A manuteno preventiva visa eliminar ou reduzir as probabilidades de falhas por manuteno (limpeza, lubrificao, substituio ou verificao) das instalaes em intervalos pr-planejados. Por exemplo, os motores de um avio de passageiros so verificados, limpos e calibrados de acordo com uma programao regular depois de determinado nmeros de horas de vo. Tirar o avio de suas obrigaes regulares para manuteno preventiva claramente uma opo dispendiosa para qualquer empresa area. As conseqncias de falhas em servio, entretanto, so consideravelmente mais srias. O princpio tambm aplicado a instalaes com conseqncias menos catastrficas das falhas. A limpeza e a lubrificao de mquinas, mesmo a pintura peridica de um edifcio, podem ser consideradas manuteno preventiva. c) Manuteno preditiva Manuteno preditiva visa realizar manuteno somente quando as instalaes precisarem dela. Por exemplo, equipamentos de processamento contnuo, como os usados para cobris papel fotogrfico, funcionam por longos perodos, de modo a conseguir a alta utilizao necessria para a produo eficiente em custos. Parar a mquina para trocar, digamos, um mancal, quando no absolutamente necessrio faze-lo, retiraria esses equipamentos de operao por longos perodos e reduziria a sua utilizao. Neste caso, a manuteno preditiva, pode incluir a monitorao contnua das vibraes, por exemplo, ou algumas outras caractersticas da linha. Os resultados desta monitorao seriam ento a base para decidir se a linha deveria ser parada e os mancais substitudos. A tabela abaixo ilustra algumas caractersticas que podem ser monitoradas para determinar se necessria alguma interveno de manuteno.

Caracterstica Vibrao (por exemplo, mancais) Composio (por exemplo, leo da prensa) Temperatura (por exemplo, motores eltricos) Qualidade do produto

Procedimento de monitorao As vibraes so medidas prximo aos mancais e analisadas por um programa de computador. Em vez de substituir o leo da prensa a cada 2.000 horas de operao, analisam-se amostras regularmente. Monitorao regular da temperatura leva a predies sobre a condio do motor. As dimenses das peas produzidas podem ser uma indicao da condio da mquina.

7.3. Estratgias Mistas de Manuteno Cada abordagem para a manuteno de instalaes adequada para diferentes circunstncias. A estratgia de trabalhar at quebrar usada com freqncia nos casos em que o conserto fcil (logo a conseqncia de falha pequena), quando a manuteno regular muito dispendiosa (tornando a

38 manuteno preventiva dispendiosa) ou quando a falha no previsvel de forma nenhuma (logo, no h vantagem na manuteno preventiva, porque a falha tem a mesma probabilidade de acontecer antes ou depois do conserto). A manuteno preventiva usada quando o custo da falha no planejada alto (devido a interrupo da produo normais) e quando a falha no totalmente aleatria (assim, o momento da manuteno pode ser programado antes que a falha se torne muito provvel). A manuteno preditiva usada quando a atividade de manuteno dispendiosa, seja devido ao custo da manuteno em si, seja devido interrupo da produo causada pela atividade de manuteno. A maior parte da produo adota uma combinao dessas abordagens, porque diferentes elementos de suas instalaes tm diferentes caractersticas. Mesmo para um automvel usam-se as trs abordagens. Algumas partes do carro normalmente so substitudas somente quando falham: as lmpadas e os fusveis, por exemplo. Um motorista sbio pode carregar peas de reserva e alguns carros tm sistemas de aviso para indicar ao motorista quando uma lmpada no funciona, para que a falha possa ser identificada e consertada imediatamente. Partes mais fundamentas do carro, entretanto, no devem funcionar at quebrar. O leo do motor seria um item de manuteno preventiva na manuteno regular do carro. Nestas outras peas do carro tambm seriam verificadas e substitudas se necessrio. Finalmente, a maior parte dos motoristas tambm monitora as condies do carro. Alguns o fazem informalmente, ouvindo o barulho do motor, ou verificando se os pneus esto carecas. 7.4. Manuteno Preventiva versus Manuteno Corretiva A maioria da produo planeja sua manuteno incluindo certo nvel de manuteno preventiva regular, o que resulta em uma probabilidade muito baixa de falhar. Normalmente, quanto mais freqentes os episdios de manuteno preventiva, menor a probabilidade de ocorrerem falhas. O equilbrio entre manuteno preventiva e manuteno corretiva estabelecido para minimizar o custo total das paradas. Manuteno preventiva pouco freqente custar pouco para realizar, mas resultar em uma alta probabilidade (e portanto, custo) de manuteno corretiva. Inversamente, manuteno preventiva muito freqente ser dispendiosa para realizar, mas reduzir o custo de ter que providenciar manuteno corretiva. A curva do custo total de manuteno parece ter um ponto mnimo em nvel timo de manuteno preventiva.

39

Custo total

Custo manuteno preventiva Custos

Nvel timo de manuteno preventiva

Custo de paradas

Nvel de manuteno preventiva

Exerccios

a) Descreva a diferena entre as abordagens de manuteno corretiva, manuteno preventiva e manuteno preditiva. Fornea exemplos de sua prpria experincia para ilustrar a sua resposta. b) Em uma oficina de conserto de automveis ou uma produo de fornecimento de refeies, quais so as diferentes formas que a organizao mantm seus equipamentos. Avalie a abordagem da organizao para a manuteno. c) Descreva uma falha recente de um equipamento, produto ou servio que o envolveu. A organizao fez alguma tentativa para recuperar a situao? Se foi o caso, como?

40

Unidade 8 - Programao e Controle da Produo

8.1. O Plano Mestre de Produo D-se o nome de Plano Mestre de Produo (PMP) ao documento que diz quais itens sero produzidos, e quanto de cada um, para um determinado perodo. Geralmente, esse perodo cobre algumas poucas semanas, podendo chegar a 6 meses ou mesmo um ano. O PMP dever ter um aspecto simplificado, como mostra a tabela abaixo. Aspecto do Plano Mestre de Produo Semanas 4 5 400 100 800 . . . . . . 200

Produtos P1 P2 P3 . . . Pn

1 500 . . .

2 100 . . . 200

3 100 . . . 300

6 100 . . . 300

7 500 . . .

8 100 . . . 200

9 100 . . .

10 400 800 . . . 200

Chegar a um Plano Mestre de Produo que compatibilize as necessidades de produo com a capacidade disponvel pode se revelar uma tarefa complexa, principalmente se os produtos envolvidos exigirem muitas operaes, em regime intermitente, com a utilizao de mesmo equipamento para diversos produtos. A partir do momento em que o Plano Mestre de Produo diz o que se vai fazer - quais os produtos e quanto de cada um deles - comea ento o problema de programar e controlar a produo para obedeclo. Para tal esto disponveis uma srie de tcnicas e mtodos para o cumprimento dessa tarefa. 8.1.1. Programao para Sistemas de Volume Intermedirio Consideremos o caso onde diversos produtos so feitos na mesma linha de produo, tal como acontece com bebidas cigarros, refrigeradores, aparelhos de som etc. A cada vez que um novo produto programado, so necessrias mudanas nas linhas (ajuste e preparao de mquinas). Desta forma, existem duas perguntas que devem ser respondidas: a) quanto produzir de cada produto? b) em que ordem devem ser produzidos os produtos? A resposta pergunta quanto produzir pode ser dada de muitas maneiras, onde no faltam os critrios especficos de cada empresa, baseados no bom senso ou em razes de ordem histrica. A teoria elementar dos custos associados aos estoques, fornece uma quantidade a fabricar que leva em conta, de um lado, os custos de preparar as mquinas para uma rodada de produo e, de outro, os custos de manter

41 o produto em estoque. Essa quantidade chamada de Lote Econmico de Fabricao (LEF) e se constitui numa possvel resposta pergunta de quanto produzir de cada produto que utiliza a linha. A outra questo, em que ordem produzir, a questo do seqenciamento. Uma tcnica usada para o seqenciamento o chamado Tempo de Esgotamento (TE). Dado um produto candidato ao seqenciamento, o seu Tempo de Esgotamento definido por:
estoque disponvel taxa de consumo

TE =

onde a taxa de consumo a quantidade mdia consumida no intervalo de tempo (dia, semana, ms). Se tivermos 3.000 unidades de um produto em estoque, por exemplo, e a sua taxa de consumo for de 800 unidades por semana, seu Tempo de Esgotamento ser de:

TE =

3.000 = 3,75 semanas 800

O Tempo de Esgotamento a medida de urgncia com que o produto deve ser fabricado: quanto menor o TE, mais cedo o produto estar em falta. Portanto, dado vrios produtos aguardando processamento na mesma linha, programa-se primeiro o produto com menor TE. To logo termine o processamento do produto escolhido, os clculos devem ser refeitos para que se determine o novo produto a ser seqenciado. Exemplo: dado os cinco produtos apresentados na tabela seguinte, programa-los para processamento de acordo com a tcnica do Tempo de Esgotamento (efetuar as trs primeiras rodadas).

Lote Econmico de Produto I II III IV V


Soluo:

Durao da rodada (semanas) 1,5 1,0 1,5 2,0 1,0

Estoque Inicial (unidades) 1.600 4.830 6.000 9.600 900

Taxa de consumo (unid./semana)

Fabricao 500 2.300 5.000 4.000 2.800

200 1.200 1.500 1.000 800

O primeiro passo o clculo do Tempo de Esgotamento:

Lote

Durao da

Estoque

Taxa de consumo

42

Econmico de Produto I II III IV V Fabricao 500 2.300 5.000 4.000 2.800

rodada (semanas) 1,5 1,0 1,5 2,0 1,0

Inicial (unidades) 1.600 4.830 6.000 9.600 900

(unid./semana) TE 200 1.200 1.500 1.000 800 8,0 4,025 4,0 9,6 1,125

O primeiro produto a ser programado o V, por apresentar o menor valor de TE (1,125). Sero feitas 2.800 unidades do produto, ou seja, o LEF, no tempo de 1 semana (durao da rodada). Os estoques iniciais tero variado. O estoque do produto I, por exemplo, baixa de 1.600 para 1.400 unidades, porque foram consumidas 200 unidades da semana de produo do produto V, e assim por diante. O produto V, que esteve em processamento durante a semana, ter um estoque de:

Estoque final = estoque inicial + quantidade produzida consumo semanal Estoque final = 900 + 2.800 800 = 2.900 unidades

A tabela seguinte apresenta todos os valores recalculados ao final da semana 1, inclusive os novos tempos de esgotamento (TE), que indicam que devemos processar o produto III;

Lote Econmico de Produto I II III IV V Fabricao 500 2.300 5.000 4.000 2.800

Final da semana 1 Durao da Estoque rodada (semanas) 1,5 1,0 1,5 2,0 1,0 1.400 3.630 4.500 8.600 2.900 (unidades)

Taxa de consumo (unid./semana) TE 200 1.200 1.500 1.000 800 7,0 3,025 3,0 8,6 3,625

Ao final da semana 2,5 (ou seja, 1 + 1,5), quando termina o processamento do produto III, os valores dos estoques tero novamente se alterado; como o tempo decorrido desde o ltimo clculo foi de 1,5 semanas (quanto durou o processamento do produto III), o consumo foi proporcional a esse tempo . Assim, por exemplo, do produto II foram consumidas 1.800 unidades (1.200 x 1,5). Os clculos, refeitos todos at o final da semana 2,5 esto na tabela seguinte:

Final da semana 2,5 Lote Econmico de Produto Fabricao Durao da rodada (semanas) Estoque (unidades) Taxa de consumo (unid./semana) TE

43

I II III IV V

500 2.300 5.000 4.000 2.800

1,5 1,0 1,5 2,0 1,0

1.100 1.830 7.250 7.100 1.700

200 1.200 1.500 1.000 800

5,5 1,525 4,833 7,1 2,125

Uma nova tabela mostraria que o produto II ser o prximo a ser processado, sendo que esse processamento estar terminado ao final da semana 3,5.

8.1.2. Programao para Sistemas de Baixos Volumes Esta situao corresponde tanto a atividades industriais como a atividades de servios. No caso das primeiras, temos a produo feita de forma intermitente, com muitos produtos, cada qual com a sua seqncia prpria de operaes; com freqncia, as mesmas mquinas ou centros de trabalho, agrupados por funes, so utilizados para operaes em diferentes produtos. J no caso dos servios, as operaes iro atuar sobre os prprios clientes, ou sobre documentos, papis, formulrios etc. A programao da produo nos sistemas intermitentes bastante complexa. O fluxo irregular do material, devido ao projeto do arranjo fsico caracterstico, com centros de trabalho especializados, pode provocar o aparecimento de considerveis quantidades de estoques de material em processo. Esta material acumula-se em filas, junto aos centros de trabalho, aguardando o devido processamento. Tais filas fazem com que o tempo efetivamente dedicado ao processamento de um dado material seja muito menor que o tempo que ele fica parado, aguardando a sua vez. Tornar o fluxo de trabalho mais ritmado e as filas menores possveis o grande desafio para os sistemas intermitentes. De forma simplificada, h duas questes bsicas que a programao deve responder: como ser a alocao de carga entre os centros de trabalho e como ser o sequenciamento dessas operaes num dado centro ao qual a carga j foi alocada. A alocao de carga pode ser facilmente resolvida atravs de um grfico de Gantt. Iremos concentrar ateno na atividade de sequenciamento. Qualquer regra que estabelea um sequenciamento de trabalhos deve se guiar por algum critrio. preciso que essas grandezas sejam definidas, dado que delas derivam os principais critrios de seqenciamenrto utilizados. Consideremos para tanto que n trabalhos encontram-se num dado centro de trabalho para processamento, numa seqncia j estabelecida. Vamos definir: Tempo de Processamento (TP) tempo gasto desde que o trabalho comea a ser processado at que Tempo de Espera (TE) a soma dos tempos decorridos desde a entrada do primeiro trabalho no

termina. centro at o incio de processamento do trabalho, em outras palavras, o tempo em que o trabalho espera para que comece o seu processamento. Tempo de Trmino (TT) a soma do tempo de processamento com o tempo de espera, ou seja, o Data Devida (DD) a data na qual o trabalho deveria estar pronto. tempo total.

44 Atraso (AT) a diferena do tempo de trmino e a data devida, desde que aquele seja maior que esta. Exemplo: cinco trabalhos foram seqenciados em um centro de processamento, na ordem de chegada: A, B, C, D e E. Conhecendose o tempo de processamento e a data devida, calcular, para cada um deles, o tempo de espera, o tempo de trmino e o atraso.

Trabalho A B C D E
Soluo

Tempo de Processamento (TP) 5 8 2 4 1

Data Devida (DD) 14 9 10 20 7

Da maneira como so definidas as grandezas procuradas, devemos calcular, progressivamente: o Tempo de Espera, o Tempo de Trmino e o Atraso de cada trabalho. Os clculos resumem-se na tabela seguinte:

Trabalho A B C D E

Tempo de Processamento (TP) 5 8 2 4 1

Data Devida (DD) 14 9 10 20 7 Totais Mdias

Tempo de Espera (TE) 0 5 13 15 19 52 10,4

Tempo de Trmino (TT) 5 13 15 19 20 72 14,4

Atraso (AT) 0 4 5 0 13 22 4,4

A regra de seqenciamento ilustrada pelo exemplo chama de Regra PEPS, significando com essa sigla Primeiro que Entra, Primeiro que Sai. a regra dominante em atividades de servio. Podem ser utilizados outros critrios, como a Minimizao do tempo mdio de trmino , que procura seqenciar os trabalhos na ordem crescente de seus Tempos de Processamento. Considere novamente o problema de seqenciamento apresentado anteriormente. Efetue o seqenciamento de forma a minimizar o tempo mdio de trmino (regra MTP) e compare o resultado com a regra PEPS.

Trabalho A B C D E
Soluo

Tempo de Processamento (TP) 5 8 2 4 1

Data Devida (DD) 14 9 10 20 7

45 A regra MTP resulta no sequenciamento E (1), C (2), D (4), A (5) e B (8). Os clculos so ento feitos de acordo com as definies de Tempo de Espera, Tempo de Trmino e Atraso. A tabela abaixo apresenta o mesmo formato do exemplo anterior para facilitar as comparaes:

Trabalho E C D A B

Tempo de Processamento (TP) 1 2 4 5 8

Data Devida (DD) 7 10 20 14 9 Totais Mdias

Tempo de Espera (TE) 0 1 3 7 12 23 4,6

Tempo de Trmino (TT) 1 3 7 12 20 43 8,6

Atraso (AT) 0 0 0 0 11 11 2,2

Em relao a regra PEPS, o tempo mdio de espera passou de 10,4 dias para 4,6 dias. Isso acabou reduzindo o tempo mdio de trmino, de 14,4 para 8,6. Inicialmente, houve melhoria em relao aos atrasos: apenas o trabalho B ficar atrasado (enquanto que na regra PEPS os trabalhos B, C e D ficavam atrasados) e o atraso mdio passou de 4,4 dias para 2,2 dias. Em relao aos critrios analisados, a regra MTP se mostrou superior regra PEPS.

8.1.3. Programao para Sistemas de Alto Volume A linha de montagem representa o caso clssico do fluxo de operaes em um sistema contnuo. Na linha de montagem, o produto (ou parte dele) dividido em um certo nmero de operaes (ou tarefas) que devem ser distribudas por postos de trabalho. O posto de trabalho ocupado por uma ou mais pessoas; mesmo que haja uma s pessoa no posto de trabalho, mais de uma tarefa ou operao pode ser alocada ao posto. Embora a seqncia de operaes seja fixa, a sua designao a postos de trabalho pode ser mais eficiente ou menos eficiente, no sentido de melhor ou pior aproveitar o tempo disponvel em cada posto. A tarefa do balanceamento de linha atribuir as tarefas aos postos de trabalho de forma a atingir uma dada taxa de produo, e de forma que o trabalho seja dividido igualmente entre os postos. Um exemplo ajudar a introduzir alguns conceitos importantes sobre linha de montagem. Um produto, ou servio, requer para sua execuo 5 operaes A, B, C, D e E, de forma que A seja a primeira operao, B e C seguem-se obrigatoriamente depois de A, mas independentes entre si, D s pode ser feita depois que A, B e C estejam concludas, e E venha por ltimo, depois que as anteriores estejam concludas. Vamos supor tambm que cada tarefa tenha um tempo de durao fixo e conhecido: A toma 1 minuto, B e C tomam dois minutos cada uma, e D e E tomam 5 e 3 minutos respectivamente. Essas informaes esto consolidadas no quadro abaixo:

Tarefa A B

Durao (minutos) 1 2

Tarefas Precedentes A

46

C D E

2 5 3

A B, C D

Por outro lado, a figura abaixo apresenta o chamado Diagrama de Precedncias, que facilita a visualizao da ordem em que as tarefas devem ser completadas. No Diagrama de Precedncias, as tarefas so apresentadas por crculos, unidos por retas que simbolizam a precedncia. Ao lado de cada crculo coloca-se a durao da tarefa correspondente.

B A

2 min.
C

1 min.

5 min. 2 min.

3 min.

O contedo de trabalho em uma unidade do produto medido pela soma dos tempos das tarefas; o contedo do trabalho : 1 + 2 + 2 + 5 + 3 = 13 minutos. O contedo do trabalho o tempo que se gastaria para fazer uma unidade se houvesse um s posto de trabalho. Se a linha operar diariamente durante 8 horas (480 minutos) e a taxa de produo for de 80 unidades por dia, o tempo disponvel para se fazer uma unidade ser de:
480 min utos / dia = 6 min utos / unidade 80 unidades / dia

Para que haja um balanceamento entre os postos de trabalho, nenhum deles pode ter mais que 6 minutos disponveis (em caso contrrio, a taxa de produo ir aumentar ou diminuir). O tempo disponvel
contedo do trabalho 13 min utos = = 2,17 tempo de ciclo 6 min utos em cada posto de trabalho chamado de tempo de ciclo. O nmero mnimo necessrio de postos de N =

trabalho N ser dado pelo quociente entre o contedo de trabalho da unidade do produto e o tempo de ciclo:

Como o nmero N deve ser inteiro, necessrio arredondar o resultado. Portanto, deveremos ter no mnimo 3 postos de trabalho. Desta forma, as tarefas A, B e C, que juntas consomem 5 minutos, sero alocadas no Posto 1, a tarefa D (5 minutos) alocada ao Posto 2 e a tarefa E (3 minutos) alocada ao Posto 3. O quadro abaixo mostra as alocaes:

Tarefa(s) Tempo consumido Tempo disponvel

Posto 1 A, B, C 5 min. 6 min.

Posto 2 D 5 min. 6 min.

Posto 3 E 3 min. 6 min.

Totais 13 min. 18 min.

47

Exerccios

1) Uma fbrica de refrigeradores processa trs modelos diferentes nas mesmas instalaes. A tabela abaixo apresenta os dados pertinentes.

Modelo 1 2 3
rodada.

Lote Econmico de Fabricao (unidades) 2.200 1.750 1.500

Durao da rodada (semanas) 2 1,5 1

Estoque inicial (unidades) 5.000 4.300 3.800

Taxa de consumo (unid./semana) 900 600 550

Simular trs rodadas de produo atravs do tempo de esgotamento, calculando o estoque aps cada

2) O Centro de Troca de Peas de uma companhia possui seis trabalhos aguardando processamento de acordo com a seguinte tabela (valores em horas): Trabalho A B C D E F Tempo de Processamento (TP) 16 29 8 12 26 10 Data Devida (DD) 34 32 12 16 48 24

Supondo que os trabalhos chegaram na ordem A, B, C, D, E e F, aloque os trabalhos pela ordem de chegada (PEPS), pela ordem de entrega (Data Devida) e pela ordem que minimiza o tempo mdio de trmino (MTP), determinando para ambos os casos: a) o tempo mdio de trmino b) o atraso mdio c) o nmero de trabalhos atrasados

3) Dado os cinco produtos apresentados na tabela seguinte, programe o processamento de acordo com a tcnica do Tempo de Esgotamento:

Produto A B C D E

Lote Econmico (garrafas) 400 2.200 4.900 3.900 2.700

Durao da rodada (dias) 9 6 9 13 6

Demanda (garrafas/dia) 30 200 250 120 100

Estoque atual (garrafas) 15.000 4.700 5.900 9.500 800

48 Simular as rodadas de produo pelo espao de 3 semanas, aproximadamente, verificando qual a ordem de entrada dos produtos na fabricao segundo o menor tempo de esgotamento. Ao final de cada rodada, calcular o estoque final em nmero de garrafas. Existe alguma tendncia definida no comportamento do estoque?

4) Numa certa empresa, as cpias xerogrficas so centralizadas em um centro de cpias. Em determinado momento esto aguardando vez os seguintes trabalhos, que chegaram na ordem indicada (I, II, III, IV e V):

Trabalho I II III IV V
Alocar os trabalhos pela ordem de chegada

Data Devida 123 198 57 95 158

Durao (min) 22 138 47 88 100

pela ordem que minimiza o tempo mdio de trmino pela data de entrega

Em ambos os casos, calcular: a) o tempo mdio do trmino b) o atraso mdio c) o nmero de trabalhos atrasados 5) No presente momento existem cinco clientes aguardando atendimento em um lavatrio do Centro de Esttica La Belle Femme Ltda. Todas as clientes, obrigatoriamente, passam pelo lavatrio. Os tempos necessrios para executar a lavagem dos cabelos so diversos, e esto dados abaixo, em minutos, de acordo com a ordem de chegada:

Durao
Alocar os trabalhos -

K 8

L 2

Cliente M 10

N 16

O 4

pela ordem de chegada pela ordem que minimiza o tempo mdio de trmino

Em ambos os casos, levando em considerao que todos os clientes possuem a data devida igual a 20, calcular: a) o tempo mdio do trmino b) o atraso mdio c) o nmero de trabalhos atrasados

49 6. Uma linha de montagem tem os processos que se seguem. Sabendo que desejamos produzir 10 peas por hora e que cada operador trabalha 6 horas por dia, determinar: a) tempo de ciclo e o nmero de postos de trabalho b) as tarefas pertinentes a cada posto de trabalho B 3,5 C 1,0

A 3,0

D 1,7

E 3,0

F 2,8

G 2,5

7. Balancear a linha seguinte utilizando 30 minutos como tempo de ciclo.

Tarefa 1 2 3 4 5 6 7 8

Durao (minutos) 16 15 15 17 14 13 14 16

Tarefas Precedentes 1 2, 3 5 4, 6 7

8. Balancear a linha abaixo, e:

Atividades 1 2 3 4 5 6 7 8 9

Durao (minutos) 3 1 5 1 2 4 3 2 2

Atividades Precedentes 1 2 3 4, 5 6 7, 8

50

10 11 12 13 14
a) Estruture um diagrama de precedncias

3 1 4 6 6

9 10 11, 12 13

b) Determine o tempo de ciclo e o nmero mnimo de postos de trabalho, sabendo que a jornada diria de 6 horas, onde devem ser produzidas 60 peas por dia. c) Aloque as atividades nos postos de trabalho. 9. Uma empresa do ramo automobilstico deve montar o chassi do veculo. As operaes e os respectivos tempos (em segundos)e a seqncia so dados no diagrama abaixo. Devem ser montados 500 chassis por dia, e o tempo til de trabalho da fbrica de 420 minutos. Determinar: a) o tempo de ciclo b) o nmero de postos de trabalho c) a eficincia do balanceamento A - 45 B - 11 C-9 F -12

G - 12 D - 50 E - 15 H - 12 J-8 K-9

I - 12

10. Um mesmo produto processado em cinco modelos diferentes, nas mesmas instalaes. A tabela abaixo apresenta os dados pertinentes.

Modelo A B C D E

Lote Econmico de Fabricao (unidades) 1500 1200 2000 2500 1500

Durao da Rodada (semanas) 1,5 1,0 2,0 2,5 1,0

Estoque Inicial (unidades) 5000 4000 4000 3600 1000

Taxa de Consumo (unid./semana) 500 500 700 400 250

51 Simular 5 semanas de produo, atravs da tcnica do tempo de esgotamento, calculando o estoque aps cada rodada. 11. O Centro de Usinagem de uma companhia possui cinco trabalhos aguardando processamento de acordo com a tabela seguinte (valores em horas):

Trabalho I II III IV V

Tempo de Processamento (TP) 12 25 4 8 22

Data Devida (DD) 30 28 8 12 42

Supondo que os trabalhos chegaram na ordem I, II, III, IV, V e que o processamento ser feito nessa ordem (regra PEPS), determinar: a) O tempo mdio de trmino b) O atraso mdio c) O nmero de trabalhos atrasados

12. Um trabalho constitudo por 8 diferentes tarefas, cujas precedncias e duraes so dadas abaixo:

Tarefa A B C D E F G H

Durao (minutos) 6 5 3 2 7 5 2 13

Tarefas Precedentes A B B A C, D E, F G

a) Estruturar o Diagrama de Precedncias; b) Determinar o tempo de ciclo e o nmero mnimo de postos de trabalho, sabendo que em um dia de trabalho de 5 horas devem ser produzidas 20 unidades; c) Alocar as tarefas nos postos de trabalho. 13. Um mesmo produto processado em cinco diferentes sabores nas mesmas instalaes. A tabela abaixo apresenta os dados pertinentes.

Sabor Abacaxi Banana Caramelo

Lote Econmico de Fabricao (unidades) 2.400 1.920 3.200

Durao da Rodada (semanas) 1,5 1,0 2,0

Estoque Inicial (unidades) 8.000 6.400 6.400

Taxa de consumo (unid./semana) 800 800 1.120

52

Morango Chocolate

4.000 2.400

2,5 1,0

5.760 1.600

640 400

Simular trs rodadas de produo atravs do mtodo do Tempo de Esgotamento, calculando o estoque aps cada rodada.

53 Unidade 9 Sistema Just-in-time

O sistema Just-in-time (JIT), foi desenvolvido na Toyota Motor Company, no Japo, por Taiichi Ono. Pode-se dizer que a tcnica foi desenvolvida para combater o desperdcio. Toda a atividade que consome recursos e no agrega valor ao produto considerada um desperdcio. Dessa forma, estoques, que custam dinheiro e ocupam espao, transporte interno, paradas intermedirias (decorrentes da espera no processo), refugos e retrabalhos so formas de desperdcio e conseqentemente devem ser eliminadas ou reduzidas ao mximo. Posteriormente o conceito de JIT se expandiu, e hoje mais uma filosofia gerencial, que procura no apenas eliminar os desperdcios mas tambm colocar o componente certo, no lugar certo e na hora certa. As partes so produzidas em tempo (just-in-time) de atenderem s necessidades de produo, ao contrrio da abordagem tradicional de s produzir nos casos (just-in-case) em que sejam necessrias. O JIT leva a estoques bem menores, custos mais baixos e melhor qualidade do que os sistemas convencionais. Alm de eliminar desperdcios, a filosofia JIT procura utilizar a capacidade plena dos colaboradores, pois a eles delegada a autoridade de produzir itens de qualidade para atender, em tempo, o prximo passo do sistema produtivo. Em um sistema JIT, onde a qualidade essencial, o colaborador tem a autoridade de parar um processo produtivo, se identificar algo que no esteja dentro do previsto. Dever, tambm, estar preparado para corrigir a falha ou ento pedir ajuda aos colegas de trabalho. Essa atitude seria impensvel nos sistemas tradicionais de produo em massa, onde a linha jamais poderia ser parada. A aplicao adequada do sistema JIT leva a empresa a obter maiores lucros e melhor retorno sobre o capital investido, decorrente de reduo de custos, reduo de estoques e melhoria na qualidade, objetivo principal de todos.

9.1. Elementos de um sistema Just-in-time

Um sistema JIT deve apoiar-se em alguns elementos bsicos, sem os quais sero muito pequenas as chances de sucesso. Por exemplo: a) Plano Mestre de Produo. No JIT, o planomestre da produo tem horizonte de 1 a 3 meses, a fim de permitir que os postos de trabalho, como tambm os fornecedores externos, planejem seus trabalhos. No ms corrente o plano mestre balanceado em bases dirias, a fim de garantir carga uniforme para as mquinas e para os fornecedores. b) Kanban. O JIT usa um sistema simples, chamado kanban, para retirar as peas em processamento de uma estao de trabalho e pux-las para a prxima estao do processo produtivo. As partes processadas ou fabricadas so mantidas em contineres e somente alguns desses contineres so fornecidos estao subseqente. Quando todos os contineres esto cheios, a mquina pra de produzir, at que retorne outro continer vazio, que funciona como uma ordem de produo. Assim, estoques de produtos em processo so limitados aos disponveis aos contineres e so s fornecidos quando necessrio. O programa de montagem final puxa as partes dos postos anteriores e estes, por sua vez, tambm puxam as partes de

54 seus postos anteriores, e assim sucessivamente at chegar aos fornecedores externos. Se o processo pra em decorrncia da quebra de uma mquina ou problema de qualidade, as mquinas que ainda esto funcionando iro tambm parar logo que os seus contineres estejam cheios. Nos sistemas convencionais a necessidade de manter mquinas em operao acaba produzindo peas e componentes ainda no solicitados. A fim de desocupar espao essa produo acaba sendo empurrada para o posto subseqente no processo produtivo. c) Tempos de preparao (setup time). O objetivo do JIT produzir em lotes ideais de uma unidade. Na maioria dos casos isto economicamente invivel, devido aos custos de preparao das mquinas, comparados com os custos de manuteno de estoques. O que se procura reduzir os tempos de preparao (setup) ao mximo. Tempos de preparao baixos resultam em menores estoques, menores lotes de produo e ciclos mais rpidos. A reduo dos tempo de preparao um dos pontos-chaves do sistema JIT. Com tempos de preparao mais curtos e um menor nmero de peas em processo, o sistema torna-se muito mais flexvel s mudanas na demanda do produto final. d) Colaborador multifuncional. Com nfase nas mudanas e menores lotes, o colaborador multifuncional torna-se necessrio. Nesse esquema produtivo no h lugar para o preparador de mquinas, pois esse trabalho dever ser feito pelo prprio operador, que dever estar preparado para efetuar as manutenes de rotina e tambm pequenos reparos na mquina. Dar ao operador da mquina tais habilidades faz parte do programa de manuteno. Isso requer uma maior amplitude das habilidades dos colaboradores do que na manufatura tradicional. O JIT requer no somente mais habilidades mas muito mais esprito de equipe e coordenao, j que estoques no esto disponveis para cobrir problemas no sistema. e) Layout. O layout da fbrica muito diferente com o sistema JIT, j que o estoque mantido no cho da fbrica entre as estaes de trabalho e no em almoxarifados. mantido em recinto aberto, de modo a facilitar seu uso nas estaes seguintes, sendo normalmente baixo e apenas o suficiente para manter o fluxo produtivo por poucas horas. Isso leva a uma substancial reduo nos espaos necessrios. f) Qualidade. A qualidade absolutamente essencial no sistema JIT. No s os defeitos constituem

desperdcio como podem levar o processo a uma parada, j que no h estoques para cobrir os erros. O JIT, entretanto, facilita muito a obteno da qualidade, pois os defeitos so descobertos no prximo passo do processo produtivo. O sistema projetado para expor os erros e no os encobrir com os estoques. g) Fornecedores. O relacionamento com os fornecedores radicalmente mudado com o JIT. Aos fornecedores solicitado que faam entregas freqentes (at mesmo vrias vezes ao dia) diretamente linha de produo. Os fornecedores recebem os contineres vazios, assim como os postos da trabalho internos, j que so vistos como uma extenso da fbrica. Mudanas nos procedimentos de entrega, como maior proximidade, so muitas necessrias para que o fornecedor seja perfeitamente entregado ao sistema JIT. Dos fornecedores tambm se requer que entreguem itens de qualidade perfeita, j que no sofrero nenhum tipo de inspeo de recebimento. necessria uma mudana radical na maneira como usualmente vemos os fornecedores. Eles so nossos parceiros e no adversrios.

55 Como se pode ver, o JIT afeta praticamente todos os aspectos da operao de uma fbrica: tamanho dos lotes, qualidade, layout, fornecedores, relaes trabalhistas e muitos outros. Enquanto os efeitos so de conseqncia profunda, assim so tambm os benefcios potenciais: giros de estoques de 50 a 100 vezes por ano, qualidade superior e substanciais vantagens de custos (15% a 30%). Uma analogia do JIT que j se tornou clssica, por aparecer praticamente em todos os livros sobre o assunto, vista na figura abaixo. A produo comparada a um curso de gua, o nvel visto como o estoque e, no fundo do curso de gua, esto as pedras, que so os problemas, como o excesso de refugo, layout inadequado, longos tempos de preparao etc. quando o nvel est alto, vale dizer, os estoques esto altos, ele encobre todas as pedras e, aparentemente, est tudo bem. Quando, porm, baixamos o nvel, os problemas ficam vista. Essa analogia muito positiva, porque ressalta a abordagem de soluo de problemas, que est no corao do sistema JIT.

Problemas

Nvel

Problemas

Nvel

Nvel

56 Exerccios

1. Por que o JIT uma filosofia gerencial, com o escopo de aplicao bem alm da reduo dos estoques? 2. Comente alguns tipos de desperdcios usualmente encontrados nas empresas. Como a filosofia do JIT pode ajudar a reduzi-los ou mesmo elimin-los? 3. Como a reduo dos tempos de preparao (setup times) influencia os estoques em processos? Como influencia o sistema Kanban? 4. Explique a importncia da qualidade no sistema Kanban. O que o free pass? 5. Como o sistema JIT poderia ser aplicado na indstria de servios? D alguns exemplos onde isso perfeitamente possvel?