Wesllainy Dias Martins

MAPEAMENTO E REDESENHO DE PROCESSO: Estudo de caso do processo de financiamento habitacional

Palmas TO 2012

Wesllainy Dias Martins

MAPEAMENTO E REDESENHO DE PROCESSO: Estudo de caso do processo de financiamento habitacional

Trabalho de Concluso de Curso (TCC) elaborado e apresentado como requisito parcial para obteno do ttulo de bacharel em Administrao pelo Centro Universitrio Luterano de Palmas (CEULP/ULBRA). Orientadoras: Prof Dr. Msc. ngela Ruriko Sakamoto e Prof Esp. Adm. Keila Ayres Santiago Neves

Palmas TO

2012

Wesllainy Dias Martins MAPEAMENTO E REDESENHO DE PROCESSO: Estudo de caso do processo de financiamento habitacional Trabalho de Concluso de Curso (TCC) elaborado e apresentado como requisito parcial para obteno do ttulo de bacharel em Administrao pelo Centro Universitrio Luterano de Palmas (CEULP/ULBRA). Orientadora: Prof Ruriko Sakamoto. . Aprovada em ____/_______/_____ BANCA EXAMINADORA ___________________________________________________ Prof. Dr. M.Sc. Angela Ruriko Sakamoto Centro Universitrio Luterano de Palmas Dr. Msc. Angela

___________________________________________________ Prof. Esp. Keila Ayres Soares Santiago Neves Centro Universitrio Luterano de Palmas

___________________________________________________ Prof. Esp. Sidney Soares de Sousa Sndheskinny Centro Universitrio Luterano de Palmas

Palmas TO

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DEDICATRIA

Dedico este trabalho primeiramente ao meu Deus, que o meu tudo. Ao meu pai, Hilton pelo companheirismo e minha guerreira me, Altair por compartilhar da f em Deus e esperana no amanhecer. Ao meu Irmo Weldisley com quem compartilhei momentos de tristeza e alegrias nesta trajetria.

Dedico a vocs minha admirao e meu amor.

AGRADECIMENTOS

meu Deus, por ter permitido que realizasse este sonho. minha famlia que mesmo h 360 km de distncia, sempre estiveram presente na minha vida, acreditando em mim e investindo nos meus sonhos. A meus todos os professores que ao longo da academia contriburam com suas experincias profissional e de vida, em especial a minha orientadora, pelo comprometimento e amizade. Aos meus colegas e amigos pelos bons e maus momentos juntos, enfim crescemos juntos. Em

especial, Ana Clia, Iris, Ivoneide, Romilson, Mrcia Cunto e Marcela Campelo.

Uma organizao to eficaz quanto seus processos.

Lee J. Krajewski

RESUMO MARTINS, Wesllainy Dias. Mapeamento e Redesenho de Processo: estudo de caso do processo de financiamento habitacional. 2012. 61 f. Monografia (Graduao em Administrao) CEULP/ULBRA Centro Universitrio Luterano de Palmas, Palmas TO. A crescente demanda por financiamentos habitacionais se justifica por politicas de reduo da taxa de juros no pas, o aumento da renda familiar, alm das iniciativas governamentais para a habitao, o que tem gerado um grande desafio para quem trabalha com a concesso do crdito: atender a procura cada vez maior, com qualidade, conformidade e no tempo correto. Tal desafio foi motivo de criao deste Trabalho, onde foram utilizadas as ferramentas encontradas na gesto das operaes e processos para agilizar ao mximo os processos inerentes concesso do financiamento. O processo mapeado e redesenhado inicia-se com a manifestao do cliente pelo financiamento e conclui-se com a liberao do recurso em conta bancria do vendedor. Na pesquisa em campo encontrou-se ainda em fase de implantao um novo modelo, com o uso da tecnologia para gerar negcios atravs dos canais parceiros. Conclusivamente percebe-se a necessidade do uso da informao para facilitar a comunicao entre os parceiros (instituio e correspondentes), bem como a politica de treinamentos contnuo da rede parceira, para garantir alm de um atendimento ao cliente, conformidade e no prazo correto ser alcanado, atravs da reduo de trabalhos desnecessrios e reduo do tempo da operacionalizao da concesso. PALAVRAS-CHAVE: processos. demanda, financiamento habitacional, redesenho de

ABSTRACT MARTINS, Wesllainy Day. Mapping and Process Redesign: a case study of the process of home financing . 2012. 61 f. Monograph (Graduate Management) CEULP / ULBRA - Lutheran University Center of Palmas, Palmas - TO. The growing demand for housing finance policies for intensified by reducing the interest rate in the country, increased family income, in addition to government initiatives for housing, has generated a great challenge for anyone working with the granting of credit: meet demand increasing, quality, compliance, and at the correct time. This challenge was a reason for creating this Work, where we used the tools found in the management of operations and processes to streamline the processes involved in the maximum grant funding. The process mapped and redesigned begins with the manifestation of customer financing and concludes with the release of funds in the bank account of the seller. In field research found himself still in the implementation phase a new model, with the use of technology to generate business through channel partners. Conclusively realizes the need to use the information to facilitate communication between partners (and corresponding institution) as well as the policy of continuous training partner network to ensure beyond a customer service, and compliance will be achieved at the right time through reduction of unnecessary work and reduction of the operation time of grant. KEYWORDS: demand, housing finance, process redesign.

LISTA DE ILUSTRAES Figura 1: Viso bsica de processos..........................................................................19 Figura 2: Viso de atividade tradicional X viso com foco no processo.....................20 Figura 3: Viso por processos...................................................................................20 Figura 4: Blueprint para anlise de processos............................................................25 Figura 5: Modelo de fluxograma.................................................................................27 Figura 6: Sntaxe do Diagrama Blueprint....................................................................28 Figura 7: Diagrama causa efeito.................................................................................29 Figura 8: Comportamento Histrico de Montante.......................................................38 Figura 9: Comportamento Histrico de Quantidade...................................................38 Figura 10: Taxa de Crescimento.................................................................................39 Figura 11: Fluxograma do Processo Existente...........................................................44 Figura 12: Modelo de Negocios..................................................................................46 Figura 13: Fluxograma Modelo de Negocios..............................................................48 Figura 14: Fluxograma vertical Processo Existente....................................................50 Figura 15: Fluxograma proposto pela Acadmica......................................................52

LISTA DE QUADROS

Quadro 1: Matriz de contato cliente x processo..........................................................24 Quadro 2: Protocolo de Pesquisa...............................................................................37

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS CAIXA CAIXA ECONMICA FEDERAL CAIXA AQUI CORREPONDENTE BANCRIO DA CAIXA GIRET RETAGUARDA DA CAIXA SIOPI SISTEMA DE OPERAES IMOBILIRIAS SICAQ SISTEMA CAIXA AQUI SIC SISTEMA DE CONTROLE

SUMRIO 1 INTRODUO....................................................................................................................14 1.1 Problemtica...................................................................................................................15 1.2 Hiptese...........................................................................................................................15 1.3 Justificativa.....................................................................................................................16 1.4 Objetivos.........................................................................................................................17 1.4.1 Objetivos Gerais......................................................................................................17 1.4.2 Objetivos Especficos..............................................................................................17 2 REFERENCIAL TERICO...............................................................................................18 2.1 Administrao de Operaes .......................................................................................18 2.2 Inter-relacionamentos entre Clientes e Fornecedores...............................................19 2.3 Cadeia de Valor.............................................................................................................20 2.3.1 Processos Essenciais................................................................................................21 2.3.2 Processos de Apoio..................................................................................................21 2.3.3 Processo de Gesto..................................................................................................22 2.4 Prestao de Servio......................................................................................................22 2.4.1 Classificao dos Processos de Servio..................................................................23 2.4.2 Estruturao dos Processos de Servio..................................................................24 2.5 Anlise de Processos Existente......................................................................................25 2.6 Documentao e Avaliao do Processo....................................................................26 2.6.1 Fluxogramas.............................................................................................................27 2.6.2 Blueprints.................................................................................................................28 2.6.3 Diagramas de Processo............................................................................................29 2.7 Redesenho de Processos................................................................................................30 2.7.1 O Brainstorming.....................................................................................................30 2.7.2 Agilizando a Dinmica do Processo......................................................................31 3 METODOLOGIA................................................................................................................34 3.1 Quanto Natureza.........................................................................................................34 3.2 Tipo.................................................................................................................................34 3.3 Tcnica............................................................................................................................35 3.4 Objeto de Estudo............................................................................................................35 3.5 Universo e Amostra.......................................................................................................35

Por se tratar de um estudo de caso, o universo de pesquisa so os atores que diretamente interagem e atuam no processo de concesso de financiamento habitacional. A pesquisa foi realizada na cidade de Palmas TO. Tendo como amostra dois: A Agncia Serra do Carmo CAIXA, cujo atendimento aos cliente interage com o canal de atendimento correspondente CAIXA AQUI........................................35 3.6 Coleta de Dados..............................................................................................................35 3.7 Tratamento dos Dados..................................................................................................36 4 APRESENTAO DO CASO...........................................................................................38 5 MAPEAMENTO DO PROCESSO EXISTENTE............................................................41 5.1 Identificao do Processo..............................................................................................41 5.1.1 Processo Habitacional Vigente...............................................................................41 5.1.2 Sequncia Operacional............................................................................................42 5.2 Novo Modelo Institucional............................................................................................46 5.2.1 Resumo do Modelo..................................................................................................47 5.2.2 Sequencial Operacional Novo Modelo...................................................................47 5.3 Modelo Proposto pela Acadmica...............................................................................49 5.3.1 Identificao dos subprocessos crticos.................................................................49 5.3.2 Otimizao da Operao.........................................................................................52 6 CONSIDERAES FINAIS............................................................................................54 Percebe-se que o modelo de financiamento existente a falta de funcionrios se considerado quantitativamente, no se configura um fator responsvel pela morosidade, haja vista que a abertura de parceiros. Contudo, analisando qualitativamente, percebese que o modelo de parceria existente (prospeco de novos clientes) no atende a necessidade eficaz, ou seja, tem muito recursos humanos, porm sem qualificao apropriada para dar agilidade no processo. Sendo os principais gargalos apontados, os fatores tempo e comunicao.................................................................................................54 Na implantao de um novo modelo (tecnolgico) os sistemas trouxeram maior autonomia para avaliaes e contratao, alm da participao ativa da conformidade no incio do processo, do qual no modelo existente compreendia a penltima etapa. Entretanto, necessrio inserir neste modelo sistemas de controle e ainda poltica de treinamentos contnuos dos usurios com certificao e valorizao profissional...........54 O modelo proposto serve como diretriz para a instituio, para padronizao do processo de financiamento em todos os pontos de vendas (CAIXA, CAIXA AQUI,

Lotricas). Modelo este, passvel de aprimoramento contnuo com o conhecimento e experincia dos parceiros.......................................................................................................54 REFERNCIAS.....................................................................................................................55

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1 INTRODUO Desde 2002, segundo a Associao Brasileira de Entidades de Crdito ABECIP (2012) o volume e valores de crdito imobilirio emprestado no Brasil vm sofrendo um grande avano. Entretanto, atender as necessidades de um mercado promissor com recursos limitados constitui-se o principal desafio do processo. Atualmente o considerado Banco da Habitao tem reposicionado sua estratgia da CAIXA para atingir um grande percentual desta demanda instituindo redes parceiras de atendimento CAIXA AQUI e Lotricos alm de ampliao de servios bancrios online e em salas de autoatendimento. E no corrente ano um novo modelo est sendo instaurando voltado para prospeco de novos clientes e gerao de negcios atravs dos parceiros. Entretanto, o entendimento das necessidades e expectativas dos clientes tem sido um dos maiores desafios para o banco. Todo processo de aprimoramento dos servios e fidelizao dos clientes dependem do sucesso do entrosamento das partes envolvidas com o cliente. Isso porque com o passar dos tempos e o servios funcionando adequadamente, e por processos, percebe-se que se encontram falhas e erros nos processos que implicam na insatisfao por partes dos clientes. Isso com base no aumento considerado de reclamaes em rgos competentes o que ocasionam uma perda de clientes e alto custo de fidelizao. A soluo est em detectar as falhas e ter uma ao corretiva em relao s falhas encontradas. Este processo de redesenho ou aperfeioamento do processo existente que um estudo sistmico das atividades e fluxos objetivando melhora-lo. O presente trabalho de concluso de curso tem como objetivo analisar o processo de financiamento habitacional da instituio financeira Caixa Econmica Federal atravs da tcnica de mapeamento de processo. E ainda prope identificar lacunas no atual processo que atualmente fator gerador de insatisfao dos clientes e em segundo plano sugerir melhorias atravs de um redesenho .

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1.1 Problemtica A instituio financeira em estudo caracteriza-se pela morosidade na liberao de operaes de crdito, hipoteticamente isso ocasionado pela falta informao precisas acompanhamento assduo dos processos, falta de funcionrios, dentre outros entraves, provocando desgastes entre o banco e seus clientes e consequentemente percas de negcios. Nos ltimos anos a instituio financeira, objetivando minimizar esta problemtica props a abertura de canais de atendimento denominados CAIXA AQUI, que so agentes externos que prestam servios de captao e prospeco de clientes para a instituio oferecendo no mercado diversos produtos oferecidos pela instituio. Dentre os produtos comercializados pelo canal de atendimento destacase o financiamento habitacional, produto que obteve grande procura em funo de programas governamentais que auxiliam na contratao das operaes. Inicialmente a proposta atendeu toda a demanda, porm nos ltimos dois anos esta demanda cresceu atravs dos canais de atendimento e a instituio no acompanhou em tempo hbil tal crescimento. O que resultou em acmulos de processos e clientes insatisfeitos com o atendimento entre os agentes bancrios CAIXA e CAIXA AQUI. Diante do exposto, prope-se responder o seguinte questionamento: Quais fatores so responsveis pela morosidade no processo de financiamento habitacional?

1.2 Hiptese Em consonncia com a problemtica, que busca a identificao de quais os fatores so responsveis pelas inmeras reclamaes por parte de clientes da instituio financeira nos ltimos perodos, em especial ao processo de financiamento habitacional, sugere-se que supostamente estes fatores dar-se- por: Falta de funcionrios: A maioria das reclamaes por parte dos clientes por falta de funcionrios no setor operacional, isso porque houve um aumento na demanda pelo produto financiamento habitacional.

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Falhas na comunicao: fatores crticos internos como as falhas e falta comunicao entre as partes (clientes, correspondente e instituio financeira) tem dificultado o andamento dos processos em tempo hbil provocando acmulos de processos. 1.3 Justificativa Tendo em vista a diversidade de processos e as complexidades que envolvem a ao de desenvolver pessoas e vantagens operacionais nas organizaes, buscou-se identificar um tipo de projeto que fosse mais adequado s necessidades da instituio. Atravs dos pontos chaves: processos, clientes internos e externos e satisfao. proposto ento, um estudo de caso que partisse da ncora da instituio: os clientes. Em consonncia com as principais preocupaes da organizao, elegeu-se o processo de financiamento habitacional como objeto de estudo neste projeto. Para balizar as aes, enfatizar-se- em uma amostragem da instituio atravs de um estudo de caso em uma das agncias da Caixa Econmica Federal CAIXA situada no municpio de Palmas Tocantins, via canal de atendimento CAIXA AQUI. Com a anlise dos dados obtidos, evidenciam-se os principais critrios tcnicos e restries do processo de atendimento atravs do canal de atendimento, a identificao dos pontos de gargalos do processo, tendo como referencial a interao da instituio com seus clientes. As informaes extradas a partir da pesquisa documental e de campo sero uma fonte rica para o aprimoramento dos bancos de dados e gerao de subsdios para tomadas de decises no nvel estratgico e operacional no processo de financiamento habitacional, alm de uma aplicao do conhecimento terico na prtica empresarial. Com isso, com a concluso deste projeto, a instituio ter em mos uma anlise capaz de auxili-la como um novo modelo operacional para auxili-los nas decises estratgicas, visto que ser proposto atravs de um redesenho melhorias a serem implementado no processo de financiamento habitacional pela instituio financeira. E ainda a utilizao dos dados obtidos poder ser utilizada nas pesquisas, para outros fins.

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1.4 Objetivos 1.4.1 Objetivos Gerais Mapear o processo de financiamento habitacional existente comparando-o com o novo modelo proposto pela instituio, e propor melhorias por meio de um redesenho. 1.4.2 Objetivos Especficos Mapear o procedimento atual do processo de financiamento habitacional; Apresentar um diagnstico inicial, sinalizando dificuldades, gargalos e oportunidades percebidas na instituio; Propor por meio de um redesenho do processo aes efetivas que gerem melhorias no processo de atendimento ao cliente.

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2 REFERENCIAL TERICO

O conceito de processo pode ser muito amplo, pois um processo pode ter seu prprio conjunto de objetivos (resultados), onde envolvem um fluxo de trabalho (pessoas), que cruze fronteiras departamentais (interrelaes) e que necessitam de recursos de vrios departamentos. De modo que a anlise de um processo parte das diferentes vises das partes envolvidas, identificao de gargalos atravs de tcnicas especificas, e por fim uma proposta de melhoria atravs de um redesenho do processo existente. Conforme referencias a seguir.

2.1 Administrao de Operaes A administrao de operaes, segundo Krajewski (2009) refere-se ao projeto, direo e controle dos processos que transformam insumos em servios e produto e ainda acrescenta que atende tanto para os clientes externos quando para os internos. Na concepo de Krajewski (2009) a administrao de operaes lida diretamente com processos. A funo de operaes estabelece interfaces com diversos outros subsistemas necessrios para o funcionamento da empresa (GIANESI, 1994, p. 30). Assim, para compreender administrao de operaes necessrio ter uma viso da empresa a partir dos processos que envolvem toda a organizao e os agentes externos a ela: os stakholders. Krajewski (2009) define um processo como qualquer atividade ou grupo de atividade que toma um ou mais insumos (inputs), transforma-se e fornece um ou mais resultados (output) a seus clientes. Ter uma viso da empresa por processos proporciona que todos tenha bem definido o seu conjunto de objetivos, envolver fluxo de trabalho que tenha interface com outros departamentos. Vide figura 1.

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Figura 1. Viso bsica de processos. Fonte: Tachiszawa (1997) adaptada pela Autora .

No mundo atual os clientes passam a ser o motor dos mercados, a concorrncia muda sua estratgia com maior flexibilidade e as mudanas ocorrem com maior dinamismo, s atividades orientadas para a tarefa esto obsoletas. Em seu lugar, as empresas precisam organizar seu trabalho em torno dos processos, se no perdem a competividade no mercado ou at mesmo a falncia.

2.2 Inter-relacionamentos entre Clientes e Fornecedores Os processos fornecem resultados ou sadas ( outputs) que muitas vezes podem ser servios, na forma de informao aos clientes. Alguns componentes destes processos so clientes externos (como fabricantes, instituies financeiras ou varejistas). Outros so clientes internos que podem ser um funcionrio do departamento de vendas que depende de outro funcionrio do departamento de produo para realizar uma venda (KRAJEWSKI, 2009, p. 5). Em uma organizao flexvel o cliente ganha destaque, pois constitui em elemento comum para a existncia da organizao. As atividades bsicas seriam desenvolver atividades de identificao das necessidades dos clientes, transformando-as em requisitos para qualidade para os produtos ou servios oferecidos pela empresa, bem como a busca pela inovao dos produtos ou processos (TACHIZAWA, 1997, p. 100 101). Ainda Tachizawa (1997) enfatiza que nesta nova concepo de organizao, a qualidade pelos servios prestados e pela qualidade dos processos, produtivo ou

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de apoio seria resultado da responsabilidade dos gestores dos processos, deixando de ser uma tarefa de uma pessoa ou departamento para ser responsabilidade de todos na organizao. Vide figura 2.

Figura 2: Viso de atividade tradicional X viso de atividade por processo. Fonte: Tachizawa (1997).

2.3 Cadeia de Valor Toda organizao existe para realizar trabalhos que agregam valor, sendo que todo trabalho realizado por uma rede de processos. Numa organizao, a rede de processo bastante complexa e no uma simples estrutura sequencial (CAMPOS, 2010). A inter-relao das atividades til para entender como os servios ou produtos so produzidos e por que tem que haver sincronia entre os colaboradores para que a empresa consiga benefcios estratgicos nos processos (KRAJEWSKI, 2009, p. 6). Conforme figura 3.

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Figura 3: Viso por processos. Fonte: Krajewski (2009) adaptada pela Autora.

Krajewski (2009) define cadeia de valor como sendo uma srie de processos inter-relacionados que produz servio ou produto para satisfao dos seus clientes. Ou seja, cada atividade de um processo deve agregar valor as atividades procedentes e os custos desnecessrios, o retrabalho e desperdcios de todos os cunhos devem ser eliminados. 2.3.1 Processos Essenciais Um processo essencial (core process) uma cadeia de atividades que entrega valor a cliente externo (KRAJEWSKI, 2009, p. 6). No processo essencial h um maior grau de interao dos gerentes desses processos e funcionrios com os clientes externos o que resulta em relacionamentos e ainda proporciona uma interao com fornecedores externos, com eles desenvolvem novos produtos e servios para o cliente externo. Neste sentido Krajewski (2009) concentra-se em quatro processos essenciais: Processo de Relacionamento com o Cliente : responsveis por identificar, atrair e construir relacionamento com cliente externo e facilitam para o cliente a elaborao de pedidos. Processo de desenvolvimento de um novo servio ou produto : projetam e desenvolvem novos servios e produtos que podem ser desenvolvidos com base nas informaes dos clientes, fornecedores e tendncias do mercado. Processo de execuo de pedido: so as atividades necessrias para produzir e entregar o servio ou produto ao cliente externo. Processo de relacionamento com fornecedores: selecionam os fornecedores de servios, matrias primas e informaes e facilitam o fluxo eficiente e em tempo hbil desses itens dentro da empresa. 2.3.2 Processos de Apoio Os processos de apoio so responsveis por prover recursos e insumos vitais aos processos essenciais e so importantes para a gesto da empresa (KRAJEWSKI, 2009, p. 6). Hronec (1994) acrescenta que se houver falha num

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processo de apoio os cliente no perceberam imediatamente e justifica entretanto, eventualmente a falha se tonar bvia, porque far com que os processos primrios se deteriorem. 2.3.3 Processo de Gesto Na viso de Hronec (1994) o processo de gesto necessrio para que haja a coordenao e sincronia do processo de apoio e processos essenciais. Faz se uma parte importantssima do resultado final da empresa, pois incluem diferenciais no mercado ante a concorrncia, planejamento estratgico e definio de metas dentre outros. E ainda acrescenta que a organizao deve utilizar o benchmarking para estabelecer metas para que os processos de gesto sejam restritos e discretos. Campos (2010) vai alm e diz que:
A Gerncia de Processo uma metodologia que nos permite maximizar a habilidade de satisfazer e exceder os requisitos dos Clientes, alcanar o resultado esperado de maneira mais simples e pelo menor custo, aumentar a capacidade do processo de atender as mudanas das necessidades dos Clientes e do negcio, sem reduzir a efetividade e a eficincia do processo. Observe que a gerncia de processos o mtodo pelo qual se podem alcanar as metas de qualidade. (CAMPOS, 2010)

2.4 Prestao de Servio Krajewski (2009) cita dois tipos de processos que so mais usuais: os de servio (intangveis) e os de manufatura (tangveis). Os processos de servios segundo estatsticas tem um grande e expressivo percentual no mundo dos negcios principalmente em pases industrializados. Os processos de servios tendem a produzir resultados intangveis e perecveis, ou seja, so de difcil mensurao e no podem ser mantidos em estoques de bens acabados. Outra caracterstica importante o grau de contato com cliente, pois torna o cliente como um agente ativo no processo e na busca por satisfaz-lo, que por sua vez esto mais exigentes, promove uma competio entre as empresas de servios. Gianesi (1994) cita trs caractersticas das operaes de servios:

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Intangibilidade: a intangibilidade dos servios tornam difcil para os gerentes, funcionrios e os prprios clientes avaliar o resultado e a qualidade do servio.

Interao com o cliente: o cliente considerado o elemento que dispara a operao, em termos quantitativos, metodolgicos e qualitativo, constituindo assim uma entrada (input) do processo.

Produo e consumo simultneos : os servios no podem ser estocados, eliminando a possibilidade de isolamento de falhas no sistema de operaes e o controle de qualidade final, alm da imprevisibilidade da demanda (oscilaes durante perodos). 2.4.1 Classificao dos Processos de Servio Em uma proposta, Gianesi (1994) para buscar uma tipologia de operaes ele

referia que a identificao das dimenses seria importantes para essa classificao, so estas as dimenses: A nfase dada pessoa ou equipamento; O grau de contato com o cliente; O grau de participao do cliente no processo; O grau de personalizao do servio; O grau de julgamento pessoal dos funcionrios; e O grau de tangibilidade dos servios. Entendendo que existe enorme variedade servios diferentes e que os conceitos poderiam ser muito amplos e no so generalizados a todos os tipos, Gianesi (1994) buscou adotar uma classificao de processos de servios, conforme abaixo: Servios profissionais: so os servios que o cliente geralmente busca quando no dispe da capacidade. Ex. servios mdicos ou de assistncia jurdica; Loja de servios: um processo intermedirio entre os servios profissionais e os servios de massa. Caracteriza-se pelo volume maior de clientes atendidos por dia. Ex. Atendimento em agncias bancrias e postos de gasolina.

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Servios de massa: atende ao maior numero de clientes por unidade de tempo. Caracteriza-se por servios poucos personalizados, com alto grau de padronizao hipermercados. 2.4.2 Estruturao dos Processos de Servio Esta estruturao segundo Krajeswski (2009) mostra como efetivamente o das operaes. Ex. estdios de futebol e grandes

ciente conecta o produto do servio do processo. E existem trs estruturas, conforme Quadro 1, das quais os gestores podem escolher:
Quadro 1: Matriz de contato cliente X processo. Fonte: Krajewski (2009) adaptada pela autora.
MATRIZ DE CONTATO CLIENTE X PROCESSO
PROCESSO DE SERVIO (1) grande interao com (2) Alguma interao (3) Pouca interao CARACTERISTICA clientes, servio altamente com clientes, servios com clientes, servios DO PROCESSO personalizado padrao com algumas padronizados opes (1) Fluxos flexiveis, FRONT OFFICE trabalho complexo muitas (LINHA DE FRENTE) execoes (2) Fluxos flexiveis com alguns caminhos dominantes, complexiade de trabalho moderada com algumas execcoes (3) Fluxos de linha, trabalho de rotina facilmente compreensivel pelos funcionarios

HYBRID OFFICE (LINHA HBRIDA)

BACK OFFICE (LINHA DE RETAGUARDA)

Front Office: um processo tem muito contato com o cliente quando o provedor de servio interage diretamente com o cliente externo e interno. O fluxo do processo flexvel e depende das exigncias do cliente:

Hybrid Office: o processo tem nveis moderados de contado com o cliente e servios padronizados, com algumas opes disponveis para escolha do cliente.

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Back Office: tem pouco contato com o cliente e pouca personalizao de servios. O processo quase completamente padronizado, repetido frequentemente e exige poucas variaes. 2.5 Anlise de Processos Existente Krajeswski (2009) ressalta que a maioria dos processos podem ser

aperfeioadas se algum pensar de modo de faz-lo e implement-lo de maneira eficaz. Esta etapa mais amadurecida chama-se anlise de processos se faz necessria tanto para um redesenho ou reengenharia como para o aperfeioamento de processos, como tambm parte do monitoramento do desempenho organizacional em longo prazo. Essa anlise capaz de identificar oportunidades para aperfeioamentos, documentao do processo atual, avaliao o processo objetivando localizar falhas no desempenho, e por fim, por meio de um redesenho capaz de eliminar as falhas e implementa as alteraes desejadas. KRAJESWSKI (2009, p. 125). Em uma abordagem sistmica a anlise de processos a documentao e a compreenso detalhada de como o trabalho executado e de como pode ser redesenhado. Krajeseswki (2009) demonstra isso em 6 passos conforme Figura 4.
Figura 4: Blueprint para anlise de processos. Fonte: Krajewski (2009)

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Passo 1: Identificar Oportunidades focando a ateno nos quatros processos essenciais da organizao: relacionamento com fornecedor, desenvolvimento de novos produtos ou servios, execuo do pedido e relacionamento com os clientes. Passo 2: Definir o Escopo - estabelece limites do processo a ser analisado, em funo da amplitude e as partes envolvidas faz-se necessrios as delimitaes objetivas para gerar resultados satisfatrios. Passo 3: Documentar o Processo a documentao inclui fazer uma lista dos insumos do processo, fornecedores (internos e externos) e produtos e clientes(internos e externos). Isso pode ser feito com o uso de diagramas, grficos, tabelas dentre outros para maior compreenso dos dados obtidos. Passo 4: Avaliar o Desempenho- definio de indicadores para medir o desempenho. Esses indicadores devem refletir as prioridades competitivas e se possvel contemplando o cliente e suas percepes. Passo 5: Redesenhar o Processo atravs de uma anlise detalhada e criteriosa do processo possvel revelar, incoerncias, ou lacunas, entre o desempenho real e o desejado. Um novo projeto deve ser documentado como proposto. O novo processo deve deixar evidente como o processo revisado funcionar e o desempenho esperado para os diversos indicadores usados. Passo 6: Implementar as Mudanas uma etapa importantssima no processo, pois para isso necessrio o comprometimento das pessoas desde o Passo 1. A implementao responsvel por dar vida as etapas necessrias para colocar o processo redesenhado em operao. 2.6 Documentao e Avaliao do Processo O Mapeamento de processos desempenha o papel essencial de desafiar os processos existentes, criando oportunidades de melhoria do desempenho organizacional ao identificar interfaces crticas, criando as bases para implantao de novas e modernas tecnologias de informao e de integrao empresarial (DATZ; MELO; FERNANDES, 2004 apud Oliveira). Adair (1996) enfatiza que o mapa do processo til para adquirir uma viso geral do processo e edificar as principais etapas, pois em geral ele evita os detalhes e concentra-se na apresentao de uma descrio grfica e compreensvel de um

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processo. O mapa detalhado do processo diz tudo como acontece com uma unidade de trabalho ou um procedimento em estudo. Krajeswski (2009) cita trs tcnicas ou ferramentas consideradas eficazes para documentas e avaliar processos: (1) fluxogramas; (2) Blueprints de servio: e (3) diagramas de processo. Estas servem para encontras falhas de desempenho, gerao de ideias de aperfeioamento e documentar o aspecto de um processo redesenhado. 2.6.1 Fluxogramas Em suma um fluxograma tem a finalidade de esboar o fluxo de informaes atravs das diversas etapas de um processo. So tambm conhecidos como diagramas de fluxo, mapas de processos, mapas de relacionamentos ou blueprints (esquemas) vide figura 5.
Figura 5: Modelo de fluxograma.

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Fonte: Pinho (2007)

Os fluxogramas podem ser criados para vrios nveis da organizao, mais em especial no nvel operacional mais til para agregar valor competitivo ao negocio em funo apresenta muitos detalhes e muitas inter-relaes com outros departamentos, reas e pessoas. Os fluxogramas permitem que os analistas e os administradores do processo observem a organizao horizontalmente, pois os fluxos mostram como as organizaes geram seus produtos por meio de processos interfuncionais e permite que visualize as interfaces criticas entre funes e departamentos. KRAJESWSKI (2009, p. 131). 2.6.2 Blueprints Um blueprint de servio um fluxograma especial por permite visualizar quais as etapas tem maior contato com o cliente (KRAJESWKI, 2009 p. 131). Santos 2000 apud Oliveira, ainda acrescenta que Blueprint de servios uma tcnica desenvolvida para o mapeamento dos processos de servios, diferenciando-se dos fluxogramas por considerar a interao com o cliente, do servio e identificando as atividades de linha de frente e as atividades de retaguarda, separadas pela denominada linha de visibilidade. Vide figura 6.
Figura 6: Sintaxe do Diagrama Blueprint

. Fonte: Krajeswski (2009) adaptada pela autora.

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utilizado cores, sombreamento ou figuras de caixas e linhas desde que deixa claro ao futuro leitor a interpretao do fluxo. De forma a identificar quais etapas so visveis para o cliente ( front Office) e quais no so (Back Office). (KRAJESWKI, 2009 p. 131) A adoo do blueprint tambm oferece aos gerentes a oportunidade de identificar potenciais pontos de falha e projetar procedimentos prova de erros. No caso de um banco, pode ser utilizadas listas de verificao antes de encaminhar um cliente erroneamente para uma fila (Fitzsimmons e Fitzsimmons, 2000 apud Leal). 2.6.3 Diagramas de Processo Krajeswki (2009) define um diagrama de processo como sendo um modo organizado de documentar todas as atividades executadas por uma pessoa ou grupo de pessoas em uma estao de trabalho, envolvendo cliente ou materiais. Normalmente utilizado para descer ao nvel de tarefas de um individuo, de uma equipe ou de um subprocesso. Neste sentido, apresenta-se 3 tipos de diagramas: Diagrama de inter-relaes consideram se uma ideia, questo ou problema central e delineiam-se as relaes logicas ou sequenciais entre todos os aspectos envolvidos. utilizado normalmente quando o assunto ou processo tem um grau de complexidade maior e a tempo suficiente para que um processo de reiterao seja empreendido. (TACHIZAWA, 1997, p. 233) Ainda Tachizawa (1997) cita Diagrama de rede de atividades empregado para programar uma atividade, tarefa ou subtarefas. Constitui-se uma ferramenta para gerenciamento de determinado projeto ou servio em geral. Diagrama de Causa Efeito uma ferramenta para anlise das causas de um problema, tambm chamada de diagrama de Ishikawa, em homenagem ao seu autor, ou ainda diagrama de espinha de peixe porque quando completo lembra um esqueleto de peixe (HORNEC, 1994). Esta ferramenta usada por pequenas equipes para identificar as causas de um problema no processo. Vide figura 7.
Figura 7: Diagrama causa efeito

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. Fonte: Honrnec (1994) adaptada pela autora.

2.7 Redesenho de Processos

Adair (1996) diz que com o passar dos tempos, o plano inicial do processo continua evoluindo, em relao s necessidades dos clientes, as variaes individuais, aos crescimento e s mudanas da empresa, e as modificaes nas inter-relaes de processo. E ressalta que quando se considerar os processos da empresa percebera que a maioria delas precisa ser redesenhada. Harringtom (1993) enfatiza que os processos empresariais no evoluram com o ambiente empresarial. Isso porque na viso de um dos presidentes da IBM destaca que um processo tem que ser capaz de agregar valor, ser preciso e eficaz nas complexidades, que seja voltado para o futuro e, portanto possa se desenvolver com a empresa, e no ficar para trs, como tem acontecido. Em primeira instncia a organizao tem que acreditar que a mudana importante e valiosa para o seu futuro, em sequencia os obstculos atuais ou potenciais devem ser identificados e compreendidos por todos e uma constante opinio deve ser dados a todos (HARRINGTOM, 1993). Neste sentido destaca-se a participao de todos neste processo de redesenho com seus diferentes pontos de vistas e ainda a criao de um ambiente organizacional flexvel s mudanas, conforme veremos a seguir. 2.7.1 O Brainstorming Krejaswki (2009) destaca que a participao de todos neste redesenho importante, pois: Algumas vezes, ideias para reengenharia ou aperfeioamento de um
processo se tornam aparentes depois de se documentar o processo cuidadosamente e examinar as reas de desempenho abaixo do padro, as interfaces entre departamentos e os passos nos quais o contato com o cliente alta.

Na viso de Krejaswki (2009) as ideias podem ser descobertas, pois em alguns casos a melhor soluo a menos evidente e como tambm h sempre um modo melhor. Para isso fazem-se seis perguntas sobre cada passo do processo e sobre o processo como um todo, que so: 1. O que est sendo feito?

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2. Quando est sendo feito? 3. Quem est fazendo? 4. Onde est sendo feito? 5. Como esta sendo feito? 6. Como se sai em relao aos diversos indicadores de desempenho? As respostas para todas essas perguntas vo ser dadas atravs da criatividade que tambm pode ser estimulada pelo brainstorming, fazendo com um grupo de pessoas com conhecimento sobre o processo proponha ideias de mudanas, dizendo tudo que vier a mente. (KREJAWSKI, 2009. P. 140). Sendo como o objetivo principal o aperfeioamento do processo o encorajamento da criatividade para conseguir tantas ideias quanto possvel no importando o quanto elas possam ser compatveis. Ou seja, os participantes no precisam ser limitados equipe do processo deste que tenham conhecimento detalhado sobre o processo a ser redesenhado. Aps o trmino da sesso de brainstorming, a equipe de projetos se move para a fase de tornar reais as diferentes ideias. Nesta fase a equipe identifica as mudanas que oferecem as melhores compensaes para a reviso do processo. Este processo envolvem questes de capacidade, layout, tecnologia ou ate mesmo a localizao. (KREJAWSKI, 2009 p. 141) Com o processo redesenhado ele documentado novamente, mas desta vez tem uma viso aps processo. Considerando riscos e os impactos sobre as pessoas (habilidades, grau de mudana, requisitos de treinamentos e resistncia mudana) bem como devem ser decompostos em fatores que possam ser avaliados no novo projeto. (KREJAWSKI, 2009 p. 141). Redesenhar um processo no tudo, pois na viso de Krejawski (2009) implementar um processo muito bem redesenhado apenas o incio para monitorar e aperfeioar continuamente os processos. Considerando as metas dos indicadores que devem ser avaliadas continuamente e recompostas para ajustar as mudanas futuras. 2.7.2 Agilizando a Dinmica do Processo

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A agilizao dinmica sugere enxugar os excessos e os desperdcios, rigor continua a cada pequeno detalhe que pode levar a um melhor desempenho e qualidade (HARRINGTON, 1993, p. 158). O objetivo principal do processo de agilizao dinmica propiciar um sistema menos resiste de esforos e que permita deixar o sistema operacional no limite mnimo de esforos para obteno de eficcia, eficincia e adaptabilidade. (HARRINGTON 1993, p 158). Ainda Harrington (1993) cita doze ferramentas fundamentas para agilizar a dinmica do processo, a seguir: 1. Eliminao da burocracia: remoo de tarefas administrativas e aprovaes de papeladas desnecessrias; 2. Eliminao da duplicidade : remoo de atividades idnticas, que so executadas em partes diferentes do processo; 3. Avaliao do valor agregado: avaliao de todas as atividades do processo empresarial determinando sua contribuio no atendimento as exigncias dos clientes; 4. Simplificao: reduo das complexidades do processo; 5. Reduo do tempo de ciclo do processo: determinao de maneiras para o comprimento do tempo de ciclo objetivando atender ou superar as expectativas dos clientes e minimizas os custos de armazenagem; 6. Tornar o processo a prova de erros: Dificultar a execuo errnea de uma atividade; 7. Modernizao: Fazer uso efetivo de equipamentos que auxiliam a execuo das tarefas para melhorar o desempenho geral; 8. Linguagem simples: Reduo da complexidade da maneira como se escreve e se fala, criando documentos de fcil compreenso aos usurios; 9. Padronizao: seleciona-se uma nica maneira de fazer uma atividade e exigir-se que todos os usurios a executem daquela forma. 10. Parcerias com os fornecedores : melhorar o relacionamento com os fornecedores, pois o desempenho geral de qualquer processo melhoram melhoram; quando as entradas fornecidas pelos fornecedores

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11. Aperfeioamento do quadro geral: objetiva-se para que as dez primeiras ferramentas de fluxo dinmico do o resultado desejado; e 12. Automao e/ou mecanizao: o uso de ferramentas, equipamentos e computadores para executar tarefas rotineiras e tediosas, a fim de liberar os recursos humanos na execuo de atividades mais criativas e que agregam maior valorao ao negocio.

Harrington (1993) conclui que o processo de agilizao ir eliminar muitos problemas, mediada que o processo for reorganizado, portando h motivos para aperfeioar uma tarefa que logo ser eliminada. E ainda acrescenta que a caminhada em direo satisfao do cliente e adiante dele constituda de quatro fases, a saber: 1. Agilizao: a aplicao das ferramentas bsicas possibilitar um processo mais dinmico; 2. Ao preventiva: deve haver uma alterao no processo a fim de assegurar que os erros nunca transparea e atinja ao cliente; 3. Ao corretiva: reparao do que este errado na execuo do processo estacando o fluxo de erros; e 4. Busca pela excelncia: o processo considerado satisfatrio quando ele funciona e atende as exigncias dos clientes, compete as empresa a busca continua para exceder a essas exigncias e ainda reduzir os custos operacionais e aumentar os lucros.

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3 METODOLOGIA Para qualificar e classificar o projeto de pesquisa tomou-se a estrutura proposta por Gil aput Bertucci (2011), que prope a diviso do tipo de pesquisa em quanto natureza, o tipo, a tcnica, o universo e a amostra, o objeto de estudo, a coleta dos dados e o tratamento dos dados. 3.1 Quanto Natureza A presente pesquisa classificada como aplicada, pois, sero gerados conhecimentos para, na prtica, solucionar problemas especficos, neste caso, proposta de melhoria no processo Financiamento Habitacional da instituio financeira. E ainda a pesquisa ter abordagem qualitativa, pois o pesquisador tem um contato direto com a realidade existente na instituio, atravs da observao direta e pelas entrevistas, aplicada as partes envolvidas, que sero posterior representado atravs de dados tabulados. 3.2 Tipo Segundo Gil apud Bertucci (2011) as pesquisas explicativa visam identificar os fatores que determinam ou contribuem para ocorrncia do fenmeno e o tipo de pesquisa que mais aprofunda o conhecimento da realidade porque explica a razo. Outro tipo citado a pesquisa descritiva, que tem como objetivo principal a descrio das caractersticas de determinadas populao ou fenmeno estabelecendo relaes entre as variveis (GIL apud BERTUCCI, 2011 p. 50). Classifica-se este estudo como uma pesquisa explicativa e descritiva, pois pretende descrever atravs de um mapeamento do processo de financiamento habitacional e ainda classifica-se como explicativa, pois, objetiva encontrar as possveis causas de problemas se encontrados, bem como atravs de um redesenho propor mudanas no processo. .

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3.3 Tcnica A tcnica utilizada para este projeto foi um estudo de caso do processo de financiamento habitacional na instituio financeira CAIXA, tendo em vista um aprofundamento melhor e a obteno de um conhecimento detalhando a respeito do objeto de estudo. Estudo de caso na viso de Gil apud Bertucci (2011) caracterizado pelo estudo profundo e exaustivo de um ou de poucos objetos de maneira que permita seu amplo de detalhando conhecimento. E ainda Bertucci (2011) acrescenta que quando se identifica um problema especfico relativo a uma organizao e esse problema analisado em profundidade a tcnica utilizada o estudo de caso. 3.4 Objeto de Estudo O objeto a ser estudado foi o processo de financiamento habitacional da CAIXA atravs do canal de atendimento CAIXA AQUI. Representando-o atravs de fluxogramas como so os procedimentos operacionais, todas as etapas e interao do cliente com o processo. E por fim, atravs de uma anlise detalhada pretende apontar sugestes de melhorias ao processo em estudo. 3.5 Universo e Amostra Por se tratar de um estudo de caso, o universo de pesquisa so os atores que diretamente interagem e atuam no processo de concesso de financiamento habitacional. A pesquisa foi realizada na cidade de Palmas TO. Tendo como amostra dois: A Agncia Serra do Carmo CAIXA, cujo atendimento aos cliente interage com o canal de atendimento correspondente CAIXA AQUI. 3.6 Coleta de Dados Sero utilizadas as seguintes tcnicas para coleta de dados: Pesquisa documental: Pesquisa documental ser focada nos arquivos gerados na operacionalizao do processo, fluxograma operacional e na definio dos papis e responsabilidades das partes envolvidas.

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Observao direta: Observao dentro de um processo do incio sua finalizao, desta forma ser possvel identificar e comparar fatores expressos e relatados em entrevistas, com fatores e situaes reais do cotidiano.

Pesquisas diversas: Pesquisa em livros, revistas especializadas e sites da internet que possam agregar valor ao tema de estudo.

3.7 Tratamento dos Dados Para os dados coletados pela pesquisa bibliogrfica, documental e pesquisa de campo, cumpra os objetivos definidos o mtodo adotado para seu tratamento ser analtico e sistmico, procurando identificar os fatores e relaes relevantes aos temas desta pesquisa. Alm disso, com as possveis entrevistas gerencias as situaes observadas e a pesquisa documental, permitiro captar informaes sobre a efetividade do processo vigente e abstrair consideraes sobre os aspectos organizacionais, para a compreenso e esclarecimento do fluxo do processo de financiamento habitacional j que tais informaes dependero de fatores do contexto econmico e histrico vivido pela organizao. E a fim de obter dados qualitativos que colaborem com os objetivos desta pesquisa, adotou-se o uso de estudo de caso e elaborou-se um protocolo de pesquisa (vide Quadro 2) para facilitar a busca de evidncias para a construo de proposta de solues para o modelo de operacional de financiamento habitacional pela CAIXA. .

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Quadro 2 Protocolo de pesquisa Viso Geral do Projeto de Estudo de Caso Objetivos: Fazer uma pesquisa explorando as prticas operacionais e os processos de financiamento habitacional, confrontando com o referencial terico e propor melhorias operacionais para as Agncias da CAIXA no Tocantins. Assuntos do estudo de caso: processos, financiamento habitacional, canais de atendimento e novo modelo funcional. Leituras relevantes: administrao de operaes, prestao de servio, anlise e redesenho de processos. Procedimentos de Campo Apresentao das credenciais: Apresentao como estudante do curso de Administrao de Empresas do CEULP/ULBRA, solicitando permisso para acompanhar o cotidiano operacional e a disponibilidade gerencial para responder e participar de entrevistas. Acesso aos Locais: Negociado com a gerncia geral da agncia bancaria, que autorizou o acesso e forneceu as informaes requisitadas. Fonte de Dados: Fonte primria obtida junto gerencia e colaboradores por meio de entrevistas e observaes, alm do acesso s informaes secundrias disponveis na internet e de domnio pblico. Advertncias de Procedimento: Mencionar o cdigo de tica da Universidade, equiparando com o cdigo de tica da instituio financeira. Explicitando que as respostas so confidenciais e garantindo o sigilo. Questes de estudo de caso Levantamento das prticas atuais de concesso de financiamento habitacional Observao das atividades operacionais Identificao das dificuldades operacionais e gargalos vigentes Relacionamento da agencia com os canais de atendimento Implantao do novo modelo Viso de futuro e planejamento estratgico da instituio

Esboo para o relatrio do estudo de caso Alm da tabulao dos itens investigados, apresentar a relao entre: Modelo operacional de vigente e os gargalos observados Implantao do novo modelo e adaptao dos canais de atendimento
Fonte: Wesllainy (2012).

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4 APRESENTAO DO CASO
Desde 2002, o volume de crdito imobilirio emprestado no Brasil vem sofrendo um grande avano. Segundo a Associao Brasileira de Entidades de Crdito - ABECIP (2012), entre 2002 e 2011 o crdito imobilirio cresceu mais de 17 vezes em quantidade de financiamentos e ainda mais de 45 vezes o valor do montante financiado. Este crescimento vivenciado comprovado pelos nmeros e na figura 8 e 9, a seguir.
Figura 8: Comportamento Histrico de Montante de financiamento habitacional no Brasil, em R$ bilhes

Fonte: ABECIT e Banco Central (2012) Figura 9: Comportamento Histrico de quantidade de financiamento habitacional no Brasil, em mil unidades

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Fonte: ABECIT e Banco Central (2012)

A instituio financeira CAIXA exerce um papel fundamental na promoo do desenvolvimento urbano e da justia social do pas, uma vez que priorizam setores como habitao, saneamento bsico, infraestrutura e prestao de servios, contribuindo significativamente para melhorar a vida das pessoas, principalmente as de baixa renda. principalmente tem o reconhecimento nacional de banco da habitao. E estatisticamente deste de 2008 esta acima da taxa de crescimento do mercado, conforme figura Z. Somente no primeiro semestre de 2012 os contratos habitacionais somaram R$ 45,9 bilhes, encerrando o perodo com saldo de R$ 177,2 bilhes, o que correspondia a 72,6% de todo o crdito imobilirio do pas. Vide figura 10.
Figura 10. Taxa de Crescimento das Operaes de Crdito Mercado versus CAIXA

Fonte: Relatrio de Administrao da CAIXA (2011)

Ao final de junho de 2012, todos os segmentos da CAIXA representavam uma carteira de 62 milhes de clientes, entre correntistas e poupadores, apresentando um crescimento de 11,7% em relao ao mesmo perodo do ano anterior. E para atender a todos os cidados que utilizam seus servios, a CAIXA disponibiliza uma rede de 45,6 mil pontos de atendimento, entre unidades prprias, parceiros (CAIXA

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AQUI E LOTRICOS) e rede compartilhada, alm de 15 unidades itinerantes e 1 agncia-barco, marcando a sua presena em todos os municpios brasileiros. A necessidade cada vez maior de atender uma demanda crescente da populao brasileira unida ao nmero reduzido de recursos de mo de obra e tempo foram fatores fundamentais para a busca da melhoria na operacionalizao da concesso de financiamento habitacional, tema objeto deste estudo. Como soluo inicial, a Gesto da Instituio, h 5 anos instituiu os Canais de Atendimento denominados Correspondentes CAIXA AQUI e Correspondentes Lotricos (Lotricas). A primeira para prospeco de novos negcios e a segunda para operaes repetitivas e de menor valor agregado instituio. Entretanto, com a abertura da rede de distribuio e poucos funcionrios para finalizao das operaes de crdito, acarreta-se em um acmulo operaes e consequentemente perca de negcios j prospectados por insatisfao no atendimento. Reavaliando o conceito inicial, a gesto da CAIXA a partir do segundo semestre de 2012 est em processo de implantao de um novo modelo de canais, passando de distribuio para um canal de negcios, cujo foco alm da prospeco de novos clientes, passa a ser tambm a operacionalizao de alguns produtos comercializados, e o principal deles o financiamento habitacional. Nesse momento foi gerada a grande oportunidade de criar um padro de operacionalizao, bem como otimizao dos processos, afim de cumprir as metas estabelecidas, garantir a conformidade da documentao, evitando-se assim riscos inerentes da concesso e a insatisfao dos clientes, atravs da qualidade e maior interao dos servios das partes envolvidas. Desafiando em mapear o funcionamento do processo de financiamento habitacional, que se inicia na manifestao do interesse do cliente at a concretizao do sonho da casa prpria. Atravs da identificao dos itens crticos no processo atual, comparando-o com um novo modelo em fase de implantao pela instituio e, por fim, propor atravs de um redesenho, sugestes de melhoria contnua que permita um melhor desempenho operacional.

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5 MAPEAMENTO DO PROCESSO EXISTENTE

Este captulo iniciar-se- com a identificao do processo j existente, porm ainda no documentado, feita atravs da observao direta de 10 processos habitacionais de diferentes modalidades e em diversas etapas. E ainda entrevistas com a gerncia e funcionrios da CAIXA e do Parceiro CAIXA AQUI. Em sequncia relata-se o novo modelo proposto pela instituio, bem como as novas polticas e diretrizes em fase de implantao e adaptao pela rede parceira. E por fim, com base na referencial terico, um modelo operacional proposto pela acadmica para o processo em estudo.

5.1 Identificao do Processo 5.1.1 Processo Habitacional Vigente Os procedimentos de concesso habitacional seguem uma ordem lgica que definida normativamente pela CAIXA. Entretanto, essa ordem no sempre seguida pelos funcionrios e agentes externos envolvidos, alm de que, da forma em que est orientada, essa seqncia no a de menor tempo. Atualmente, para a efetivao do processo alm da estrutura organizacional da agncia bancria, que em suma constitui de Gerncia Geral, Gerncia de Atendimento, Tcnico Bancrio e Tcnico de Retaguarda. Envolve vrios agentes externos, como Secretria Municipal de Finanas, Serventia de Cartrio de Imveis local, Engenheiros Terceirizados e Correspondentes CAIXA AQUI. O Processo inicia-se (input) com contato inicial do cliente com o Correspondente CAIXA AQUI e finaliza (output) com a liberao do recurso financeiro alocado em conta bancria do vendedor do imvel. Entretanto, na

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proposta de melhoria do presente trabalho, focalizar na interao entre o trip: Cliente, Correspondente CAIXA AQUI e a instituio financeira CAIXA. O contato inicial com os proponentes feito agente de Atendimento no Correspondente ou atravs do Gerente de Atendimento da Agncia, ficando a cargo da equipe de habitao o processo operacional do financiamento. E finaliza na entrega do contrato habitacional registrado na Serventia de Cartrio de Imveis e conformidade do processo. 5.1.2 Sequncia Operacional A seguir a rotina operacional descrita. No entanto, o manual normativo da instituio no relata quais atividades so responsabilidades das pessoas envolvidas, principalmente as reas de avaliao, anlise e de atendimento. Essa diferenciao ser proposta posteriormente juntamente com a otimizao do processo.

1 procedimento: no Correspondente CAIXA AQUI inicia-se com o agendamento da entrevista com todos os proponentes. Na entrevista, verificada a modalidade de financiamento adequada necessidade do proponente, e efetuada a simulao de valores, onde o resultado repassado ao solicitante. Alm disso, a documentao necessria para se dar prosseguimento ao processo solicitada. E ainda esclarece-se ao proponente as condies, direitos e obrigaes decorrentes do financiamento, bem como da importncia do pagamento dos encargos mensais. E por fim as condies para utilizao dos recursos do FGTS so informadas, e entregas ao proponente o check list na modalidade pleiteada e demais formulrios preenchimento. 2 procedimento: ainda no Correspondente CAIXA AQUI, os documentos so recebidos, autenticados e os formulrios conferidos. Depois de recebidos, a taxa de cadastro recolhida. Efetua-se pesquisa cadastral nos rgos de proteo ao crdito e bancrios, bem como dvidas ativas nas esferas municipais, estatuais e federais.

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3 procedimento: No Correpondente CAIXA AQUI, coloca-se em ordem, conforme check list, capeia-se, identifica-se com o nome e CPF do cliente e modalidade pleiteada, e por fim, protocoliza-se na agncia de vinculao do cliente. 4 procedimento: Na CAIXA, o Gerente de Atendimento recepciona o dossi habitacional e entrega ao Tcnico Bancrio. Este por sua vez, solicita atravs de ordem de servio (OS) a avaliao de imvel pela engenharia da CAIXA. Para isso, a documentao do imvel fornecida ao engenheiro, com um prazo de entrega de at sete dias uteis. 5 Procedimento: Na CAIXA, Recebe-se o Laudo de Avaliao, emitido pela engenharia e verifica-se o prazo de validade do Laudo, que pode ser de at 180 dias. 6 Procedimento: Confirma-se o atendimento dos limites definidos para as modalidades. Definida a taxa de juros, a Avaliao de Risco de Crdito (PF2) deve ser feita. Para isso, a renda dos proponentes apurada. Confirma-se o resultado da Avaliao de Risco de Crdito com o laudo de Avaliao, e se houver divergncia com os resultados simulados incialmente, os informa aos proponentes, sugerindo alternativas, se no, segue. 7 procedimento: Anlise de Risco aprovada, envia-se o Dossi ao Comit de Crdito da Agencia, que so responsveis pela conferencia da idoneidade e veracidade das informaes inseridas no sistema com as apresentadas oralmente e documental. Se no apto, devolve-se a documentao ao correspondente, bem como a justificativa, e se apto segue. 8 Procedimento: A partir da, o Tcnico Bancrio solicita a reserva oramentria no sistema de acordo com o valor do financiamento proposto. Verifica-se toda a documentao est correta, salrio, seguro, dentre outros). todo o relacionamento do cliente e vendedor com a CAIXA (conta corrente, carto de crdito, limite, Sendo apto o check-list conferido e assinado. No sendo, o Tcnico bancrio providencia a regularizao com o cliente e vendedor. Agendando a data de assinatura do contrato.

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9 Procedimento: no dia da assinatura, com as partes presentes, o contrato emitido e os dados conferidos, inclusive da planilha de clculo do CET e o pagamento da taxa Vista (taxa referente operao de crdito). As partes assinam as 4 vias do contrato, testemunhas e por fim a assinaturas do representante legal da agncia, normalmente Gerente de Atendimento. E no mesmo dia, confirma-se a sua assinatura no sistema. 10 Procedimento: Arquiva-se no processo uma via do contrato devidamente assinado e entregam-se trs vias do contrato ao proponente para providenciar o registro no Registro de Imveis, devidamente protocolado. No dia seguinte a assinatura, os extratos das contas dos vendedores envolvidos so conferidos, verificando a regularidade dos crditos. Nesta verificao, se houver a ocorrncia de crdito indevido, comanda-se o estorno imediato do valor na conta envolvida ou no relatrio de conta acerto. 11 procedimento: Um dos ltimos procedimentos a recepo do contrato e a Certido de Matrcula do cartrio competente, conferindo o registro da alienao fiduciria e a utilizao dos recursos da CV do FGTS, se for o caso. Aps receb-los, os dados do registro do contrato so inseridos no sistema e comanda a liberao dos recursos na conta do vendedor.
12 procedimento: Arquiva-se ao dossi uma via do contrato registrado

devidamente assinado, e ento o processo de concesso do financiamento se d por encerrado. As demais atividades posteriores sero consideradas atividades de administrao e manuteno da concesso, que no sero alvo de estudo neste trabalho. A seguir, na figura 11, encontra-se o fluxograma do processo.

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Figura 11. Fluxograma do Processo de Financiamento existente.

Fonte: Wesllainy (2012).

Percebe-se no modelo atual um dos grandes agravantes o tempo total da liberao do financiamento. Segundo relatos de clientes, teriam processos com mais de 65 dias em anlise. Fatores como falta de funcionrios, falha e falta na comunicao entre os agentes, falhas no controle gerencial e operacional, bem como acompanhamento dirio dos processos pelos correspondentes seriam os principais motivos apontados nesta observao direta e entrevistas com as partes envolvidas. Outro fator evidenciado foi a redundncia de atividades em todos os processos, principalmente em mbito de conferencia do dossi, justificado pelos muitos entes envolvidos: gerncia, tcnico bancrio, retaguarda e no correspondente. E principalmente as falhas e falta de comunicao tem dificuldade o controle dos processos tanto em fase inicial, pela falta de acesso informaes manuais

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normativos correspondente. E na fase de andamento, pois no tem nenhum sistema que interligue a situao do processo na agncia com o correspondente, sendo que esta etapa feita semanalmente indo at a agncia. 5.2 Novo Modelo Institucional Como uma das estratgias de expanso a intuio financeira decidiu-se em terceirizar parte do processo operacional, a empresas do ramo imobilirias denominadas Correspondente CAIXA AQUI. Inicialmente tendo como o objetivo principal a prospeco de novos clientes e fidelizao de novos produtos. Incrementando tal estratgia a instituio criou um novo modelo, em fase de teste no municpio em estudo, que possibilitar a efetivao de negcios pelo prprio Correspondente. Essa estratgia tem como objetivo melhorar a gesto do crdito imobilirio, principalmente com foco na reduo do prazo de atendimento, permitindo ao proponente a opo de contratar o financiamento com o atendimento integral no ambiente do Correspondente, bem como proporcionar mais comodidade ao cliente e estreitar o relacionamento CAIXA com o nicho imobilirio. As atividades que integraro o Modelo proposto de concesso de crdito imobilirio no ambiente dos Correspondentes CAIXA AQUI dar maior autonomia, para apurao e insero de dados no sistema fornecido pela CAIXA, bem como avaliao e confeco dos contratos referentes a liberao desse crdito.
Figura 12:Modelo de Negcios com Integrao em Canais Parceiros

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Fonte: Rezende (2011)

No segundo semestre de 2012, o correspondente Imobilirio estudado, enquadrou-se neste novo modelo. E neste momento de transio de um modelo voltado prospeco de cliente, para outro, que possibilitar tambm a operacionalizao de algumas etapas, deixou tanto a instituio como o correspondente apreensivo, quanto ao ritmo dos negcios. 5.2.1 Resumo do Modelo O atendimento ao proponente ser feito integralmente no ambiente do Correspondente, exceto quando houver a opo pela assinatura no ambiente da CAIXA. Quando houver opo pela assinatura no ambiente do Correspondente, ele fica responsvel por orientar o cliente quanto necessidade de reconhecimento de firma em cartrio, alm das demais informaes necessrias ao registro do contrato. A concesso realizada com apoio do help desk, estruturada para atender s demandas do Correspondente. Os cadastros e avaliaes, realizados no ambiente do Correspondente, sero posteriormente homologados pela CAIXA, aps a anlise de toda documentao exigidas no check list pelo setor de conformidade, e s a partir deste momento podero ser considerados vlidos. As atividades de responsabilidade da CAIXA sero executadas em dias teis durante horrio comercial, o que no impedir o atendimento pelo Correspondente em horrios diferenciados. 5.2.2 Sequencial Operacional Novo Modelo A seguir a rotina operacional descrita, conforme diretriz deste novo modelo. Porm, a instituio deixou em aberto nesta fase de implantao, para possveis melhorias na ordem sequencial. 1 Processo: Informao Negociao e Venda no Correspondente efetuase entrevista com todos os participantes (vendedor, comprador, corretor), verifica-se a modalidade de financiamento, simulao de valores, entregada documentao necessria, esclarecimento das condies, direitos e obrigaes decorrentes do financiamento, bem como da importncia do pagamento dos encargos mensais. Autenticados dos documentos e

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conferncia do preenchimento dos formulrios. Depois de recebidos, a taxa de cadastro recolhida. 2 processo: Financiamento Habitacional no correspondente esta sendo disponibilizado um nico portal denominado SICAQ - Sistema CAIXA AQUI, ser necessrio apenas o computador com acesso internet. Este sistema possibilitar a realizao de avaliaes, abertura de contas, solicitao de avaliao tcnica do imvel, reserva oramentaria, ressarcimento do Fundo de Garantia do Trabalhador (FGTS) e incluso do contrato habitacional no sistema. 3 processo: Incluso de dados no Sistema efetua-se o cadastro do comprador, faz pesquisas cadastrais, Avaliao de Crdito e de Risco, Solicitao de Ordem de Servio para avaliao de imveis, dentre outros. 4 Processo: Montagem Dossi Imprimem todos os formulrios e avaliao, anexando as cpias conferidas, recepciona o laudo tcnico do imvel. Coloca-se em ordem conforme check list da modalidade pleiteada, carimba e assinaturas do correspondente e encaminha Centralizadora (GIRET). 5 Processo: Verificao Previa de Conformidade a Centralizadora verifica-se a conformidade do dossi apresentado, com as instrues normativas da CAIXA. Se conforme gera a Minuta Contratual e encaminha para agncia de Vinculao para assinaturas. 6 Registro do contrato o comprador encaminha ao Cartrio de Registro de Imveis para registro do contrato e averbao da Alienao junto ao banco. O Correspondente devolve o Contrato Registrado na agncia de Vinculao (PV). 7 Liberao e Arquivamento a agncia de vinculao (PV) libera o recurso na conta do vendedor e encaminha a Centralizadora (GIRET). A Centralizadora recebe o contrato registrado da agncia, Confere a conformidade total e encaminha o dossi para arquivo.
Figura 13: Fluxograma do Modelo de Negcios com Integrao em Canais Parceiros

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Fonte: Rezende (2011.)

5.3 Modelo Proposto pela Acadmica

5.3.1 Identificao dos subprocessos crticos Como parte da metodologia para coleta de dados, para identificao de subprocessos crticos foi necessrio a observao direta durante uma semana de processos em andamentos na agncia, em todas suas fases, sendo 3 processos em fase de iniciao, 3 processos em fase de anlise e 4 processos em fase conclusiva. E ainda para obter uma viso da interao dos parceiros foi feitas entrevistas abertas com um funcionrio tcnico e um gerencial do setor habitacional da respectiva agncia e um agente de atendimento do Correspondente CAIXA AQUI.

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O fluxograma 14 refere-se a anlise do processo atual, onde se pode observar uma redundncia nas etapas analticas para quase todas as etapas executada. Fator que no garante a conformidade do processo, que somente feita na 19 etapa. Redundncia esta justificada pelas diversas pessoas que manuseiam um nico dossi (Funcionrio CAIXA, Agente de Atendimento, Engenheiro Civil, Gerente do Setor e Analista de Retaguarda). Segundo relatos da equipe entrevistada um dos fatores que mais dificultam a agilidade dos processos a falta de controle da etapa do processo de forma informatizada e que possa ser compartilhada com todos os parceiros e com as partes do dossi (vendedores, compradores, corretores dentre outros). Justificado pelo tempo gasto em localizao fsica do dossi, identificao do andamento do mesmo, atendimento de clientes em andamento em horrio de atendimento e idas as agencias em horrio de atendimento para verificar processos. Em relao ao novo modelo que est em fase de implantao a equipe entrevistada ressaltou a diminuio destes principais gargalos, por se tratar de um modelo voltado, no somente para prospeco mais tambm para o operacional (negcios) pelo prprio Correspondente CAIXA AQUI. Entretanto apontam-se questes pontuais que devem ser trabalhadas, tais como reestruturao da equipe de prospeco para tambm negcios, treinamentos contnuo da equipe, logstica de entrega e devoluo de processos, padronizao do processo em todas as agencias dentre outros.

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Figura 14: Fluxograma Vertical do Processo de Financiamento existente.

Fluxograma Vertical Processo de Financiamento Habitacional

Anlise ou operao Transporte Execuo ou Inspeo Arquivo provisrio Arquivo definitivo Smbolos Smbolos Rotina: Atual Proposta x Tipo de Rotina Habitacional

Totais

Efetuado por: Wesllainy Dias Martins Data: 10 de Set. 2012 14 de Set. 2012 Descrio dos passos
ENTREVISTA INICIAL e SIMULAO SOLICITAR DOCUMENTOS CONFERIR DOCUMENTOS COM ORIGINAL PREENCHER FICHA CADASTRO E RECOLHER ASSINATURAS PESQUISAS CADASTRAIS MONTAGEM E IDENTIFICAO DO DOSSI SOLICITAR ENGENHARIA IMOVEL E RECOLHIMENTO DE TARIFAS AVALIAO CONFERENCIA DO LAUDO DA ENGENHARIA COM A SIMULAO INCIAL PF2 - AVALIAO DE RISCO DO CLIENTE E CONJUGUE COMIT DE CRDITO RESERVA DO RECURSO FINANCEIRO INCLUSO DO CONTRATO IMPRESSO E CONFERNCIA DO CONTRATO CHECK LIST DO DOSSI ASSINATURA DO CONTRATO TAXAS DE TRANSFERENCIA E REGISTRO DEVOLUO DE CONTRATO LIBERAO DO RECURSO NA CONTA DO VENDEDOR

Ordem 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

Setor CAIXA AQUI CAIXA AQUI CAIXA AQUI CAIXA AQUI CAIXA AQUI CAIXA AQUI CAIXA CAIXA CAIXA CAIXA CAIXA CAIXA CAIXA CAIXA CAIXA CAIXA AQUI CAIXA AQUI CAIXA

RETAGU CONFORMIDADE DO DOSSI ARDA RETAGU ARQUIVAMENTO DO DOSSI ARDA

Fonte: Wesllainy (2012)

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5.3.2 Otimizao da Operao O primeiro ponto para otimizar a operao de financiamento habitacional via Correspondente CAIXA AQUI a utilizao da tecnologia, conforme proposto pelo novo modelo institucional. Com a implantao dos sistemas de Anlise (SICAQ) e de Contrataes (SIOPI) trar maior agilidade aos processos aja vista o aumento da mo de obra para assim faze-las. Entretanto, falta ainda um sistema de controle (SIC) do dossi fsico e das propostas online, para facilitar o andamento do processo tanto por parte do Corresponde quando pela instituio e ainda servir como mensurador para identificar quantitativamente os prazos de concesso, os principais gargalos, dentre outros. Atualmente a comunicao entre os parceiros ainda falha, sendo feita principalmente por telefone e em alguns casos e-mail, o que passvel de desvio de mensagem entre o emissor e o receptor. O segundo ponto para aperfeioar principalmente na fase de implantao e reajustes, seria a capacitao contnua dos parceiros (CAIXA, CAIXA AQUI e GIRET) com a criao de um Centro de Treinamento Contnuo , vinculados com uma poltica de Certificao e Valorizao do profissional atendimento, analista de crdito e funcionrio CAIXA. E ainda padronizar as prticas e rotinas operacionais em todas as contrataes via Corresponde, pois atualmente com a autonomia e flexibilidade que cada Gestor das agncias tem, o modelo prtico difere do estabelecido pelo normativo, o que acarreta uma disputa interna entre as agncias em funo da agilidade da concesso do financiamento. Assim, com o uso da tecnologia j existente, implantao de um sistema de controle e poltica de treinamento contnuo e certificao dos profissionais, garantir maior agilidade nas concesses e domnio de informaes tanto para fins operacionais (acompanhamento) quando para fins gerenciais (relatrios) e consequentemente a satisfao dos clientes e de toda cadeia do setor (construtoras, imobilirias, corretores dentre outros). O fluxograma 15, expressa um modelo proposto pela acadmica para o processo de financiamento habitacional. para os agentes de

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Figura 15: Fluxograma do processo de financiamento habitacional proposto pela acadmica

Fonte: Wesllainy (2012)

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6 CONSIDERAES FINAIS
Percebe-se que o modelo de financiamento existente a falta de funcionrios se considerado quantitativamente, no se configura um fator responsvel pela morosidade, haja vista que a abertura de parceiros. Contudo, analisando qualitativamente, percebe-se que o modelo de parceria existente (prospeco de novos clientes) no atende a necessidade eficaz, ou seja, tem muito recursos humanos, porm sem qualificao apropriada para dar agilidade no processo. Sendo os principais gargalos apontados, os fatores tempo e comunicao. Na implantao de um novo modelo (tecnolgico) os sistemas trouxeram maior autonomia para avaliaes e contratao, alm da participao ativa da conformidade no incio do processo, do qual no modelo existente compreendia a penltima etapa. Entretanto, necessrio inserir neste modelo sistemas de controle e ainda poltica de treinamentos contnuos dos usurios com certificao e valorizao profissional. O modelo proposto serve como diretriz para a instituio, para padronizao do processo de financiamento em todos os pontos de vendas (CAIXA, CAIXA AQUI, Lotricas). Modelo este, passvel de aprimoramento contnuo com o conhecimento e experincia dos parceiros. E como sugesto aos trabalhos futuros tem se a analise do processo agregando outros setores parceiros da CAIXA, como as prefeituras, cartrios de Registro de imveis (para melhorar ainda mais os prazos para registros e averbaes), construtoras e imobilirias (com a criao uma cadeia de negcios) dentre a participao de outros agentes que lidam diretamente com o mesmo cliente do setor imobilirio.

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