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Metodologia 8 D ou Soluo de Problemas em 8 Disciplinas | qualidadeonline's Blog

Metodologia 8 D ou Soluo de Problemas em 8 Disciplinas


Publicado em Janeiro 5, 2010 por hayrton

(http://qualidadeonline.files.wordpress.com/2010/01/8d.jpg) Um leitor me questiona sobre a metodologia 8 D ou Soluo de Problemas em 8 Disciplinas. Sendo utilizada desde a dcada 80 para reportar a anlise de problemas ou falhas, foi desenvolvida pela Ford e orientada para identificao da causa raiz e tomada de ao antirreincidncia. Assim, a metodologia 8 D estabelece uma forma simplificada e ao mesmo tempo abrangente de se solucionar um problema ou analisar uma falha. Com essa metodologia possvel bloquear os problemas rapidamente e definir aes corretivas permanentes e eficazes. Os leitores poderiam para melhor entender essa ferramenta comprar o manual CQI-10 Soluo eficaz de Problemas Uma Diretriz, que foi editado em 2006 pelo Automotive Industry Action Group (AIAG) e traduzido para o portugus pelo Instituto de Qualidade Automotiva (IQA). Trata-se de um guia para ser utilizado pelas equipes responsveis em procedimentos e metodologias de ao corretiva nas empresas e em seus fornecedores. O manual traz uma abordagem ampliada para a questo cultural e de gerenciamento das solues em diversas situaes de nveis hierrquicos. Assim, trata das atribuies da equipe responsvel por solucionar o problema (supervisores e gerentes das reas onde ocorrem) e as condutas da alta direo para garantir efetividades em toda a empresa. Por outro lado, o guia aborda as relaes com seus clientes e com seus fornecedores. O manual recicla o clssico 8 D, tambm denominados por MASP, MSP, PSP, RAC e tantos outros nomes definidos nos sistemas da qualidade. Alm disso, adota uma linguagem adequada ISO TS 16949:2002 indicando, inclusive, quais requisitos so atendidos em cada atividade e propondo uma nova linguagem que satisfaz e se integra s diferentes metodologias de planejamento da qualidade adotadas pelas organizaes certificadas. Dessa forma, proporciona sentido a um conjunto de conhecimentos que so requeridos dos profissionais que hoje atuam no seguimento automotivo.
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O manual traz ainda um checklist para avaliao do grau de implementao dos processos de soluo de problemas e completa com uma descrio de 43 metodologias adequadas e comumente utilizadas, classificando-as em diferentes nveis de soluo de problemas: bsico, intermedirio e avanado. O processo de soluo de problemas recomendado tratado por meio de uma srie de questes em cada passo, que buscam respostas efetivas para cada possibilidade. O interessante que, ao analisar e conduzir as atividades por meio desse roteiro prtico e objetivo, pode-se enxergar uma relao direta com metodologias como APQP, FMEA, MAS e CEP. Acrescentam-se outras exigncias do sistema da qualidade automotivo, como benchmarking, melhoria contnua e anlise critica. possvel, assim visualizar todo o sistema da qualidade integrado de forma efetiva e focado no desempenho. Segundo o auditor e instrutor do IQA, Sergio Canossa, o processo comea com a Notificao do Problema, cujas entradas so denominadas Voz do Cliente e Voz do Processo. O objetivo avaliar o problema e estabelecer a aceitao para prosseguir, formar a equipe e determinar os impactos para toda a organizao. As questes adotadas levam a acatar o problema para o sistema de aes. O segundo a Identificao do Problema, para se iniciar efetivamente a soluo do problema. Pretende-se compreender o problema sob diversos aspectos e sua relao direta com o efeito percebido. Ser realizado o entendimento da exigncia que no foi cumprida definindo e quantificando o problema, bem como identificando a freqncia, grandezas e riscos. Uma anlise de metas e expectativas utilizada. Todo esse montante de dados coletados tem agregado um etapa adicional de consulta a um banco de dados de lies aprendidas, que se pressupe existirem na organizao, formal ou no. A definio detalhada e quantificada do problema a principal sada desse passo. Essas definies so utilizadas no passo trs para definir se uma Conteno ser necessria. O objetivo dar tranqilidade para a equipe de soluo de problemas, visando realizar suas atividades. As aes devem efetivamente implicar em prevenir que no-conformidades entrem no processo ou no sistema, dar proteo ao cliente, identificar focos de preocupao pontos em que o problema pode ser percebido e, principalmente, notificar o cliente quando necessrio. O controle da situao evita que aes inadequadas sejam tomadas e restabelece o fornecimento at que se encontrem causas e as aes definitivas sejam tomadas. O quarto passo trata de executar uma Anlise de Modo de Falha. A definio e quantificao obtida junto Conteno permitem que seja possvel definir o defeito ou no-conformidade em relao percepo ou efeito que est gerando. Assim, pode-se identificar e verificar como o modo de falha provoca o defeito/no-conformidade e certificar se a conteno ser ou no efetiva. A compreenso do problema traz a viso de que a conteno no meramente um ato burocrtico de procedimentos. Na pratica, questionar o que pode dar errado, que fatores influenciam no processo/produto, como ele interage, o que de fato deu errado, entre tantas perspectivas. O passo cinco, denominado Anlise de Causa Raiz, ganha agora um resultado prtico. Tendo compreendido e aceito o modo de falha, a equipe poder avaliar COB trs perspectivas chaves: ocorrncia, deteco e planejamento. O objetivo saber porque a noconformidade/defeito ocorreu, e mais, porque foi enviada ao cliente e porque o sistema implementado contribuiu com elas. A anlise de ocorrncia esta relacionada com as aes que
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deveriam prevenir a causa, afinal, todo o planejamento de qualidade assim foi dimensionado. A anlise de deteco se refere possibilidade de proteger por meio da verificao e controle fortemente relacionado implantao que realizada. A anlise de planejamento indica a capacidade da empresa de prever as no-conformidades potenciais em seu sistema da qualidade muitas atividades foram conduzidas com essa finalidade no planejamento de qualidade do produto. Esse conjunto de informaes deve permitir a identificao de causasraiz que abordem estas trs vertentes analisadas. O passo seis Escolha a implementao de Aes Corretivas trabalha na definio de atividades que possibilitem a tomas de ao sob as trs perspectivas adotadas. As aes deveriam ser mais efetivas. Com isto, a verificao de eficcia se torna possvel. A soluo do problema percebida pelo cliente ou processo. O passo sete conjuga as aes de Controlar e Padronizar. Aps a comprovao de resultados provenientes das aes corretivas implementadas, importante que se possa monitorar e assegurar a continuidade do desempenho do processo e, somente assim, remover as aes de conteno, pois o cliente ou processo se manter protegido. Esse o Agir (A) do PDCA. Para completar, essencial que as aes bem-sucedidas sejam identificadas, replicadas e institucionalizadas por toda a organizao em processos e produtos similares. a construo de um novo item das lies aprendidas que se consolida. A proposta que o passo seja encerrado a soluo de problemas e que se congratule a equipe que a executou esse normalmente o passo oito da metodologia 8 D. Mesmo que esse manual tenha como foco a ISO TS 16949:2002, tem grande utilidade para outros segmentos tambm, principalmente por propor uma descrio sumaria de muitas metodologias que so aplicveis soluo efetiva de problemas. A matriz abaixo, proposta no manual do CQI-10, da uma dimenso do que ofertado. Outro aspecto abordado de forma interessante uma matriz para avaliao de competncias para a soluo de problemas apresentada na seo 6 do manual. Os requisitos da ISO TS 16949:2002 so descritos com a viso das necessidades para se aplicar metodologia, sendo indicada para os analistas de treinamento e para os profissionais da qualidade e auditores por interpretar a soluo de problemas com os requisitos normativos. A matriz proposta analisa sob o ponto de vista do solucionador Novato (ou iniciante), Usurio (praticante) e Especialista (capacitado a ensinar). As lacunas so identificadas tendo como base a matriz de ferramentas citadas e, num processo de auto-avaliao, identificado estagio em que o profissional se encontra. O manual traz apenas o exemplo para o nvel bsico de ferramentas. Mesmo havendo a sugesto de classificar com N, U ou E, conforme se encontra qualificado o profissional, acredito que poderia se ponderar numericamente e obter uma mensurao objetiva para cada avaliado. Segundo o nvel desejado pela organizao, podem-se providenciar aes adequadas de treinamento ou outras necessrias. Torna-se um instrumento fantstico de planejamento. Para a alta direo h um poderoso questionrio para Avaliao de Processo de Soluo de Problemas, que permite mensurar o estagio atual de atendimento metodologia pela organizao. Com isto, possvel fazer uma anlise critica fortemente baseada no retrato fiel

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do que ocorre na organizao. importante lembrar que uma metodologia de soluo de problemas que seja eficaz requisito contratual de todas as empresas-cliente, alm de ser requisito das normas de qualidade existentes. Essa avaliao permite classificar a empresa sob quatro categorias: cultura da soluo de problemas; processo de soluo de problemas; implementao de Processo de Soluo de Problemas; e Eficcia do Processo de Soluo de Problemas. Com uma metodologia de pontuao variando de 1 a 5, permite um raio-X da situao atual que se encontra a implementao e colabora para decises de correo ou de melhorias. Finalizando, o apndice B traz uma proposta de formulrio totalmente ajustado proposta apresentada no CQI-10. Muitas organizaes j utilizam modelos semelhantes. Talvez esse tenha sido o grande mrito do manual: organizar todas as inmeras experincias existentes no segmento automotivo em apenas um documento. Matriz, proposta no manual do CQI-10

(http://qualidadeonline.files.wordpress.com/2010/01/8d2.jpg) Para comprar o manual clique no link http://www.iqa.org.br/website/abre.asp (http://www.iqa.org.br/website/abre.asp)

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As oito disciplinas 1. Equipe de abordagem Estabelecer um pequeno grupo de pessoas com o conhecimento, tempo, autoridade e competncia para resolver o problema e implementar aes corretivas. O grupo dever selecionar um lder de equipe. 2. Descrever o problema Descrever o problema em termos mensurveis. Especifique o problema do cliente interno ou externo e descrev-lo em termos especficos. 3. Implementar e verificar a curto prazo as aes corretivas Definir e implementar as aes intermedirias que vai proteger o cliente do problema at que a ao corretiva permanente implementada. Verifique com os dados da eficcia dessas aes. 4. Definir e verificar as causas Identificar todas as causas potenciais que poderiam explicar porque ocorreu o problema. Teste cada causa potencial contra a descrio do problema e dos dados. Identificar alternativas de aes corretivas para eliminar a causa raiz. 5. Verifique as aes corretivas Confirmar que as aes corretivas selecionadas resolvem o problema para o cliente e no iro causar efeitos colaterais indesejveis. Definir outras aes, se necessrio, com base na gravidade potencial do problema. 6. Implementar as aes corretivas Definir e implementar as aes corretivas necessrias permanentes. Escolha os controles para garantir que a causa seja eliminada. Acompanhar os efeitos a longo prazo e implementar controles adicionais, se necessrio. 7. Prevenir a recorrncia Modificar as especificaes, o treinamento de atualizao, o fluxo de trabalho de reviso, melhorar as prticas e procedimentos para prevenir a recorrncia deste e de todos os problemas semelhantes. 8. Felicitar a equipe Reconhecer os esforos coletivos da equipe. Divulgue sua realizao. Compartilhe o seu conhecimento e aprendizado.

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