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A Liderana no Contexto de uma Organizao de Aprendizagem

Claudia Bitencourt Email: claudiab@ez-poa.com.br Resumo Tendo em vista a influncia que o lder exerce no processo de mudana organizacional fundamental que haja espao nas organizaes e no meio acadmico para discusses e questionamentos acerca das reais atribuies e impactos que o gestor pode ou deve estimular. Este paper busca levantar algumas reflexes sobre o papel da liderana tendo em vista as novas formas de organizao do trabalho, mais especificamente, considerando as Organizaes de Aprendizagem. Palavras Chave: lder, competncia gerencial , aprendizagem organizacional A Liderana no Contexto de uma Organizao de Aprendizagem " (...)Do mesmo modo que um pintor que desenha uma paisagem, de baixo observa o contorno das montanhas e de tudo o que est no alto, enquanto do alto observa tudo o que est embaixo, da mesma forma, para conhecer bem a natureza do povo, necessrio ser prncipe, para conhecer a natureza do prncipe, necessrio pertencer ao povo" (Maquiavel, 1996, p.10). 1. Introduo Este trabalho tem como objetivo analisar o papel da liderana no contexto atual das organizaes, ou seja, busca identificar o perfil do gestor moderno inserido num contexto de mudana organizacional. Mais especificamente, busca realizar uma anlise crtica sobre as teorias de liderana tendo como www.revistaacademica.net/trabalho/180702a5.html

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busca realizar uma anlise crtica sobre as teorias de liderana tendo como base os conceitos e princpios da aprendizagem organizacional. Acredita-se que as teorias de liderana focalizam-se num perfil "sobre humano" ao tratar as habilidades e os conhecimentos do gestor. Conforme Maquiavel (1996, p.92), "Deixando de lado as fantasias sobre um prncipe e discorrendo sobre a realidade, digo que todos os homens, sobretudo os prncipes, por estarem em um nvel mais alto, so dotados por algumas qualidades que lhes acarretam censura ou louvor". Este fato, ainda, agravado ao comparar-se este "super gestor" ("super homem") ao perfil tradicional dos trabalhadores ("sub homem"). Este distanciamento tem dificultado as relaes e prticas de trabalho onde o gap entre trabalhadores e gestores parece ser intransponvel e acentua-se cada vez mais. Torna-se necessrio uma real mudana na concepo do trabalho em termos de equidade: responsabilidades e direitos das pessoas que trabalham em uma organizao. Para tanto, o primeiro passo para este processo de mudana o reconhecimento da atual necessidade de uma reflexo mais profunda sobre os novos conhecimentos, atitudes e habilidades requeridas pelos trabalhadores de uma forma geral que promova uma administrao mais humana e sobretudo mais participativa. 2. O Lder do Passado A liderana, nesta seo, ser abordada a partir da tica do valor agregado e dos distanciamentos nas relaes de trabalho observadas a partir da administrao cientfica. 2.1 O Valor Agregado e as Contradies no Trabalho Conforme Aktouf (1998), o pensamento administrativo pode ser analisado a partir da evoluo do conceito de valor agregado. Assim, a concepo de valor agregado pode ser identificada a partir de cinco estgios distintos: 1. Valor agregado absoluto - predominante durante os sculos XVII e XVIII. Neste perodo os trabalhadores eram tratados como animais. Prevalecia a ganncia mxima e o poder absoluto. A palavra chave para este estgio : fora total. 2. Valor agregado relativo - predominante durante o perodo republicano. Nesta fase destaca-se a estruturao de leis sociais voltadas ao direito trabalhista (definies acerca do salrio mnimo, da jornada de trabalho, de higiene etc.). Prevalece o pensamento administrativo positivo onde destaca-se os trabalhos de Taylor e Fayol. A palavra chave organizar. 3. Valor agregado de manipulao da conscincia - Esta fase caracteriza-se pela manipulao da aparncia da relao de trabalho (dissonncia cognitiva, motivao, percepo). Prevalece a conscincia da situao (manipulao) onde destaca-se o trabalho de Mayo. A palavra de ordem manipulao e percepo. 4. Valor agregado da manipulao da subjetividade - Este perodo caracteriza-se pelo destaque cultura organizacional atravs do movimento de excelncia e simbolismo organizacional. Prevalece a identificao do operrio www.revistaacademica.net/trabalho/180702a5.html

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excelncia e simbolismo organizacional. Prevalece a identificao do operrio com a empresa e a palavra chave a manipulao da identidade (alienao). 5. Valor agregado extra - Utilizao de todos os valores agregados descritos anteriormente. Prevalece a diminuio dos custos coletivo (demisses) e individual (aumento no volume de trabalho) e a contaminao geral da natureza (desregulamentao em termos de proteo ao meio ambiente). Hoje em dia, o que se observa um retorno ao valor agregado absoluto atravs da chantagem, relao de fora, imposio, tirania. Conforme Aktouf (1998), "neste contexto, o pensamento liberal no diferente do antigo valor agregado absoluto", ou seja, predomnio da ganncia mxima e poder absoluto. A soluo para esta situao, segundo Aktouf (1998), no reforar o valor agregado absoluto atravs das contradies observadas no ambiente de trabalho e sim, reconhec-las e formular, de uma nova maneira, os problemas da administrao, sem negar as contradies (manipulao). 2.2 Distanciamento nas Relaes de Trabalho Desde Taylor e Fayol, prevalece a diviso ou classificao de trabalhadores em dois grupos principais: os que pensam (gerncia) e os que executam (operao). A literatura vasta ao referir-se, principalmente, ao primeiro grupo, onde destacam-se as teorias de liderana e o perfil do lder. Segundo Fayol, as quatro funes do administrador so: planejamento, organizao, direo e controle. Estas, ainda hoje, so bsicas mas ainda existem outras que reforam a necessidade de gestores do tipo "super homem" dos quais se esperam sempre as solues ideais aos problemas e s situaes que atingem o ambiente de trabalho. Em relao ao perfil do lder, Maquiavel (1996, p. 105 e 106) afirma, " necessrio que o prncipe saiba usar bem o animal e o homem. (...) Tendo o prncipe a necessidade de saber usar bem a natureza animal, deve escolher a raposa e o leo, pois o leo no sabe se defender das armadilhas e a raposa no sabe se defender da fora bruta dos lobos. Portanto, preciso ser raposa, para combater as armadilhas, e leo, para aterrorizar os lobos. Os que se limitam, simplesmente, ao leo no governam". As prticas de dominao so, por vezes, mascaradas atravs de discursos e medidas ilusrias voltadas participao e ao comprometimento dos funcionrios da organizao. Conforme Motta (1983) e Teixeira (1985), esta "nova organizao do trabalho", na realidade uma forma mais sofisticadas de controle (apud Bidone, 1996) onde o distanciamento entre gerncia e operao cada vez mais reforado. Estas prticas mostram vestgios da teoria mecanicista, onde uma das conseqncias mais funestas, segundo Ziemer (1996, p.13), "encontra-se no alto nvel de despersonalizao nas relaes interpessoais, a ponto de funcionrios serem vistos e tratados como `recursos humanos". Assim, apesar da "nova" abordagem estratgica de recursos humanos afirmar que as pessoas so o principal ativo da organizao, elas ainda so tratadas como recursos. Peter Drucker afirma que a empresa composta por trs recursos principais o hardware (mquinas), o software (processos) e o peopleware (pessoas) e que, somente este ltimo pode promover o seu www.revistaacademica.net/trabalho/180702a5.html

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peopleware (pessoas) e que, somente este ltimo pode promover o seu prprio crescimento e desenvolvimento. Mas ainda assim so recursos, e pior, classificados em dois grupos distintos: os super recursos e o sub recursos. Em termos de custos, Aktouf (1998) distingue os recursos fixos (lderes) e os variveis (trabalhadores). Este distanciamento promove a formao de estruturas do tipo plateau onde existem dois extremos muito difundidos: o "microgrupo" insignificante e a "torre de Babel". A torre de Babel exerce o seu fascnio e as pessoas buscam chegar em nvel gerencial como uma forma de conquista profissional e pessoal. Conforme Freud (1996, p. 81), impossvel fugir impresso de que as pessoas comumente empregam falsos padres de avaliao - isto , de que buscam poder, sucesso e riqueza para elas mesmas e os admiram nos outros, subestimando tudo aquilo que verdadeiramente tem valor na vida". Neste contexto, Aktouf (1997) acredita que o mundo de hoje est muito mais propcio aos "anti-heris" e "desordem" tendo em vista as contradies. 3. O Lder do Futuro A maior parte da literatura e prticas observadas nas organizaes buscam novas competncias para os lderes que so cada vez mais complexas e impossveis de serem trabalhadas por um nico indivduo. Assim, busca-se lderes extraordinrios, com uma viso clara do negcio, que sejam verdadeiros deuses em suas organizaes (crena na imortalidade). Conforme Aktouf (In Linstead et alli), a competncia pode ser analisada a partir de dois enfoques: o tcnico e o social. O que se observa atravs de estudos recentes, como por exemplo na pesquisa desenvolvida atravs da anlise comparativa da realidade do Canad e Algria, uma nfase em aspectos subjetivos da competncia caracterizada por distores em termos de avaliao e sistema de promoo. "A competncia tcnica, nesta situao, nunca foi mencionada. O que prevalece um relacionamento baseado num discurso amplo e domnio oculto" (p. 69). Conforme Maquiavel (1996, p. 108), "os homens, geralmente, julgam mais pelos olhos do que pelas mos, pois todos sabem ver, poucos sabem sentir. Todos vem a tua aparncia, poucos sentem o que tu s". Em outras palavras, prevalece a contradio caracterizada principalmente atravs: 1 - discursos no condizente com as prticas organizacionais; 2 - habilidades requeridas diferentes das esperadas; 3 - promoo e degradao das pessoas. Todos estes aspectos formam o que o autor denomina de "jogo de carreira" onde busca-se a posio de destaque: liderana. Contudo, esta posio de poder ocupada pelos lderes uma fantasia de onipotncia e iluso de imortalidade (Aktouf in Pauchant, 1994). Esta situao ilusria foi criada j na poca dos faras, que eram considerados "deuses na terra".

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O poder arqutipo - ser rei - um poder inexplicvel que transferido ao administrador, o qual age como monarca (poder absoluto). Neste contexto, as organizaes so consideradas verdadeiros suportes fantasia mais que uma ferramenta de produo. A "nova" gerncia baseada na excelncia, muito valorizada atualmente, caracteriza-se por aspectos tradicionais: 1 - heroizao do gerente; 2 - despersonalizao do empregado (alienao). Nesta situao, o controle e verificao so essenciais para o domnio atravs do poder absoluto e perpetuao do status quo. Historicamente, os trabalhadores sempre foram exigidos a serem quietos e obedientes, enquanto os gestores sempre foram exigidos a tomarem a melhor deciso e serem os "donos da verdade". O que se observa uma falta de espao para os trabalhadores que reforada por um discurso defensivo (Laurin apud Pauchant, 1994, p.144). Ainda assim, as organizaes, cada vez mais, enfrentam o desafio de promoverem e adaptarem-se s constantes mudanas. Este novo contexto exige uma atitude mais participativa dos trabalhadores, condio esta contraditria s prticas de trabalho observadas. No fundo o que as empresas buscam uma "revoluo sem mudana revolucionria" (Aktouf in Pauchant, 1994, p. 145). Isto refora, ainda mais, a distncia entre gerentes e empregados. Todas as contradies observadas neste cenrio podem ser sintetizadas atravs da busca concomitante de proteo ao status quo (poder) e construo de uma nova realidade (mudana). Como resultado, surge o crescimento da ansiedade, frustrao, sofrimento e principalmente, um discurso duplo e ambguo (doublespeak). As solues propostas por Aktouf (In Pauchant, 1994) referem-se a trabalhar a questo da liderana de uma forma mais consistente, onde os lderes devem: 1. descer do pedestal, 2. aceitar a sua mortalidade, 3. buscar o status atravs do desempenho. Ao mesmo tempo, deve-se criar mecanismos que promovam a real participao dos funcionrios, tendo em vista a necessidade de tornar as condies de trabalho mais significativas. Conforme Silvers (1994, p.155), "esta participao deve levar em conta, as regras, as competncias e as ambies, bem como a crena comum de igualdade e liberdade ilusria tendo em vista a diferena fundamental que separa estas pessoas dos deuses, ou seja, sua finitude e mortalidade". A partir dessa conscientizao, os lderes transformam-se em meros mortais e como tal, possuem o direito a dvidas e certezas (errar e acertar). O herosmo do lder substitudo pela apropriao coletiva do conhecimento, desenvolvimento de novas habilidades e atitudes o que garante um aprendizado contnuo na organizao. Esta apropriao de conceitos e prticas, segundo alguns autores como Fleury (1997), Morgan (1997), Hamel e

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prticas, segundo alguns autores como Fleury (1997), Morgan (1997), Hamel e Prahalad (1997), Aktouf (1998), o grande diferencial competitivo perseguido pelas organizaes, ou seja, aprender a aprender. Neste contexto o lder adota uma postura mais humilde, flexvel e consistente voltada aos resultados da organizao e no, exclusivamente, aos pessoais. 4. A Aprendizagem Organizacional e o Papel da Liderana Os lderes so vistos como arquitetos (Hamel e Prahalad, 199), cowboys (Kanter, 1997), projetistas, capites, regentes, professores (Senge, 1998). Cada uma destas analogias destaca super habilidades, conhecimentos e atitudes, o que transforma o lder em uma "mquina de sucesso". Conforme Wick e Lon (1996), aprendizagem devem: 1. criar uma viso; 2. dar o exemplo; 3. cultivar um ambiente de apoio; 4. no serem tiranos; 5. ouvir o que no tm vontade de ouvir. Apesar da aprendizagem organizacional salientar a importncia do grupo construir uma nova realidade, o destaque ao lder prevalece a estas prticas e refora cada vez mais o dist anciamento entre os gestores e trabalhadores, tendo em vista a grande responsabilidade que depositada no lder. Ele o responsvel pela aprendizagem. Como isso pode acontecer? Como que se pode cobrar de algum resultados esperados por outras pessoas? White e Crainer (1996) complementam esta discusso, destacando as cinco habilidades da "liderana em guas turbulentas", ou seja, em um ambiente de mudana: 1. aprendizado difcil - aprender com a dificuldade (criatividade); 2. energia - dinamismo organizacional; 3. foco - obsesso; 4. simplicidade - melhoria contnua; 5. percepo - autoconscincia (dominar a intuio). Mais uma vez, estas habilidades devem ser desenvolvidas por todas as pessoas na organizao e no por uma "elite". Em organizaes que buscam o aprendizado coletivo, as diferenas individuais devem ser valorizadas pela equipe como uma forma de ampliar o foco de anlise, permitindo aprimorar a percepo (ver uma nova realidade). Portanto a questo chave a flexibilidade (ter - habilidades, ser - atitudes e fazer - prticas). O maior problema desta situao a iluso de que para as organizaes de aprendizagem o papel do lder completamente distinto da liderana tradicional. Conforme Senge (1990, p.9), os lderes inseridos num contexto de

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tradicional. Conforme Senge (1990, p.9),

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"na organizao de aprendizagem, o papel dos lderes radicalmente diferente do carismtico tomador de decises. Os lderes so projetistas, professores e capites. Esses papis exigem novas habilidades: a capacidade de conceber uma viso comum, trazer tona e questionar os modelos mentais predominantes, estimular o raciocnio sistmico. Em resumo, os lderes das organizaes que aprendem tm a responsabilidade de formar organizaes nas quais as pessoas ampliem constantemente sua capacidade de moldar o futuro - ou seja, os lderes so responsveis pelo aprendizado". Esse "novo" papel que atribudo ao lder, na realidade, responsabilidade de cada integrante da organizao de aprendizagem. Cada pessoa deve ser responsvel em criar esta nova realidade, questionar padres arraigados que impedem um bom desempenho, criar uma viso comum, desenvolver novos conhecimentos e pratic-los, contribuir para o crescimento do grupo. O papel do lder, de fato, de facilitador, ou melhor, de no dificultador. Acredita-se que se as pessoas tiverem espao e oportunidade de serem criativas, inovadoras e crticas, elas vo desempenhar estes atributos desde que no haja nenhuma forma de interferncia que bloqueie este processo, ou seja, o controle deve partir do prprio grupo (auto-controle). O lder cobrado constantemente por resultados de sucesso e o erro, que to destacado pela teoria da aprendizagem organizacional como um fator importante para o desenvolvimento e aprendizagem, ignorado (literalmente). Conforme Argyris (1992) trata-se da incompetncia hbil, ou seja, o erro ou incompetncia visto como improdutivo e contrrio s intenes. Logo, a incompetncia hbil se estabelece porque sempre que se habilidoso em algo, age-se de forma automtica, sem questionar o que se faz, ou o porqu. Simplesmente, acredita-se que aquilo o certo, sem prestar ateno s aes. O conceito de incompetncia hbil reforado por atitudes defensivas nas prticas organizacionais (negligncias). Estas atitudes referem-se a aes ou polticas que impedem os indivduos de experimentarem embaraos ou sentirem-se ameaados (evitar o erro), acabam por promover o distanciamento do discurso e prtica nas empresas (contradies) atravs de mensagens dbias e inconsistentes e que so indiscutveis. Conforme Handy (1994, p.9 e 10), "a negligncia o blsamo organizacional usado para alimentar a dor da ineficincia, a opo fcil da administrao e uma maneira de proteger uma cultura errada. Ela , no entanto, onerosa, e pode no fim matar a organizao. Os gerentes, portanto, precisam ter mais conscincia de suas prprias predilees culturais, a qual deus seguem pessoalmente, e ter mais conscincia das escolhas culturais que esto abertas para eles e suas organizaes. A noo de que existe uma maneira ideal de administrar sempre foi um mito, mas um mito vago e prejudicial, tanto para os indivduos como para as organizaes". 5. Concluso Observa-se atravs desta anlise uma tendncia da teoria da administrao de tornar a empresa de hoje ainda mais contraditria. Conforme Micklethwait e Wooldridge (1998), a organizao busca, ao mesmo tempo, tornar-se mais flexvel (demitindo pessoas) e ensinar as virtudes da confiana.
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Uma outra tendncia da administrao consiste em rotular e buscar padres de aes e de atitudes para as organizaes. Trata-se de uma forma defensiva de administrar as diferenas individuais (negligncia). A diferena deve ser vista como uma forma de alavancar o conhecimento a partir de uma nova realidade (complementaridade). No se deve buscar moldar as pessoas atravs de "habilidades padres em alta". O interessante neste estudo que apesar da teoria voltada aprendizagem organizacional criticar modelos e estruturas pr-concebidas baseadas na necessidade de se construir solues a partir da realidade de cada organizao, ela acaba rotulando, de alguma forma, as habilidades que as pessoas devem desenvolver, ou como devem agir, como se isso fosse garantir o sucesso. A teoria da administrao repleta de exemplos neste sentido, onde busca-se criar sistemas, teorias, prticas, enfim, padres que possam garantir um resultado pr-estabelecido. Apesar de se criticar esta prtica, os tericos da administrao no conseguiram ainda romper este paradigma. Trata-se de um modelo mental profundamente arraigado nossa cultura administrativa. No que se refere aos conceitos e princpios da aprendizagem organizacional, observa-se mais uma vez, o destaque exagerado figura do gestor (super homem) como o grande responsvel pela aprendizagem na organizao em comparao aos trabalhadores (sub homens). As organizaes devem (re)pensar essa postura paternalista e buscar distribuir as responsabilidades pelo desenvolvimento das pessoas (equilbrio). Afinal, no existe ningum mais interessado em garantir o desenvolvimento que a prpria pessoa (autodesenvolvimento). Os lderes neste contexto possuem um papel fundamental de incentivar e acompanhar o desenvolvimento das pessoas da organizao, seja atravs de aes condizentes com o seu discurso (dar o exemplo), seja pelo estmulo troca de opinies, sobretudo das divergentes. Bibliografia AKTOUF, Omar. A Administrao entre a Tradio e a Renovao. So Paulo: Atlas, 1997. ________. Seminrio: Novas Perspectivas em Gerncia e nas Teorias das Organizaes. Anotaes realizadas durante os dias 15, 16, 17, 18 e 22 de junho de 1998. ARGYRIS; Chris. Enfrentando Defesas Empresariais. Rio de Janeiro: Campus, 1992. ARGYRIS, Chris. Teaching Smart People How to Learn. Harvard Business Review, may/june, 1991, p.99-109. FLEURY, Maria Tereza e FLEURY, Afonso. Aprendizagem e Inovao Organizacional. So Paulo, Atlas, 1995. BIDONE, Cristina Helena. Polticas e Procedimentos de Gesto de Recursos Humanos em Empresas que Utilizam Programas de Qualidade e Produtividade. UFRGS / PPGA. Porto Alegre, 1996. (Dissertao de mestrado em administrao). FREUD, Sigmund. O Mal Estar na Civilizao. Rio de Janeiro: Imago Editora, Edio Standard Brasileira das Obras Psicolgicas Completas de www.revistaacademica.net/trabalho/180702a5.html

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