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Trabalho de Gesto de Pessoas

Professora: Beatriz Maria Braga Lacombe EAESP Fundao Getulio Vargas 2013.1

Ana Beatriz Montosa Flvia Freitas Giovana Oliveira Marcos Ferreira Rafael Lucas

Trabalho Semestral de Gesto de Pessoas 2013.1

ndice

INTRODUO MACROAMBIENTE ESTRUTURA DO SETOR: 5 FORAS DE PORTER MERCADO DE TRABALHO CARREIRAS NO MERCADO ANEXOS: ENTREVISTAS COMPLETAS FELIPE ABDO: ENGAGEMENT MANAGER DA IMS HEALTH DAVID PEIG: SENIOR CONSULTANT - IMS HEALTH ALEXANDRE VELECICO: CONSULTANT - IMS HEALTH FONTES:

4 4 11 12 13 18 23 23 23 27 30 32

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ndice de Tabelas

Tabela 1: Setores atendidos pelas Consultorias Tabela 2: Tendncias no mercado de Consultoria Tabela 3: Grau de importncia setores do Ambiente Externo Tabela 4: Taxa de mudana setores do Ambiente Externo Tabela 5: Lista de Consultorias, nmero de consultores e Capilaridade ndice de Grficos

Grfico 1: Opinio sobre o futuro crescimento de Consultoria Grfico 2: O Mercado Mundial de Consultorias nos anos Noventa ndice de Figuras

Figura 1: cinco Foras de Porter Figura 2: Framewok de competncias para Consultoria Figura 3: Plano de Carreira da BCG Figura 4: Learning at BCG Figura 5: Tempo no Cargo na BCG

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Introduo O objetivo do presente trabalho analisar o setor de Consultoria Estratgica, englobando a dinmica desse mercado, bem como as possveis carreiras e empresas. O setor foi escolhido pois todos os integrantes do grupo j atuaram nesse ramo por meio de entidades acadmicas e afins e alguns deles almejam seguir carreira em Consultoria. Ademais, por coincidncia, o trabalho foi desenvolvido em meio a processos seletivos de tal setor, que tiveram seu incio em Maro, permitindo que o grupo discuta pontos importantes das empresas de consultoria estratgica enquanto vivenciavam os seus processos seletivos.

Macroambiente Ambiente definido como o conjunto de informaes ou elementos externos organizao e que podem afeta-las, no todo ou em parte. Para Oliveira (2002), o ambiente no um conjunto estvel, uniforme e disciplinado, mas um conjunto bastante dinmico em que atua constantemente grande quantidade de foras, de diferentes dimenses e naturezas, em direes diferentes, e que muda a cada momento, pelo fato de cada uma destas foras interferirem, influenciar e interagir com as demais foras do ambiente. As organizaes operam imersas nesse ambiente dinmico e complexo. Portanto, para o entendimento das organizaes, de suas estratgias de atuao e de todas as demais especificidades incluindo as opes de carreiras estabelecidas necessrio que se compreendam os aspectos macro

ambientais. Nesse tpico, alguns ambientes relacionados perspectiva macro do setor de consultoria sero brevemente retratados. 1. Ambiente social, cultural e demogrfico A Pesquisa IBCO de Honorrios e Tendncias da Consultoria percebida como uma referncia dos parmetros do setor. A 11 edio, tabulada no incio de 2012, aborda alguns dados quantitativos referentes atividade. Uma das revelaes refere-se aos principais setores atendidos. A lista e suas respectivas participaes encontram-se na tabela abaixo.

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SETOR Mecnica e Siderurgia Comrcio Varejista Alimentos Sustentabilidade, Responsabilidade Social e tica

PARTICIPAO 19% 16,5% 14% 0,5%

Tabela 1: Setores atendidos pelas Consultorias Apesar das maiorias observadas, h uma tendncia crescente diversificao das fontes de demanda pelos servios. A atividade no se resume mais consultoria econmica. So clientes, em potencial, academias esportivas, organizaes no-governamentais, entidades de turismo e lazer, condomnios, instituies educacionais e consultrios de profissionais liberais. Esto em alta, por uma questo conjuntural, temas relativos a agronegcio e segmentos de leo e gs. Alm disso, a Pesquisa aponta a distribuio aproximada dos consultores entre as regies do Brasil. A principal relevncia percebida referese alta porcentagem de consultores pertencentes s regies Sul e Sudeste, com ndice de 89%. As regies destacam-se, portanto, com os grandes polos brasileiros do setor. Os resultados da Pesquisa IBCO de Honorrios e Tendncias da Consultoria no Brasil tambm revelam percepes sobre as tendncias centrais relacionadas s atividades. Dentre as caractersticas mais intensamente percebidas encontram-se (1) a demanda de novos setores por consultoria, (2) a presso por preos mais baixos, (3) a maior exigncia de clientes, (4) o maior nvel de qualificao dos consultores, (5) o aumento da concorrncia no profissional e (6) o aumento da concorrncia qualificada. O grfico abaixo ilustra a afirmao.

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Tabela 2: Tendncias no mercado de Consultoria As tendncias oferecem algumas implicaes. Torna-se necessria a reduo de custos e recursos, para manuteno de posio competitiva. Alm disso, as parcerias em redes corporativas apresentam-se como opo aditiva de valor, juntamente com alianas estratgicas, fuses e aquisies entre as empresas de consultoria. Amplia-se, assim, o marketing e a comunicao, para alastramento da divulgao e do conhecimento do servio. Os relacionamentos e o profissionalismo ganham relevncia, elevando aumento de investimento em formao de consultores e em pesquisa e desenvolvimento. As constataes apresentadas expressam alguns aspectos sociais, culturais e demogrficos. Percebe-se um ambiente de maior acessibilidade, comunicabilidade e exigncia, principalmente nas regies sul e sudeste. Uma cultura voltada para a profissionalizao, que grande parte das motivaes de contratao de consultorias especializadas. H, portanto, um ambiente favorvel expanso das atividades. O ambiente competitivo as torna ainda mais competentes e as faz ainda mais desejveis. um ciclo que tem se consolidado cada vez mais. David Peig, um dos entrevistados, consultor snior da IMS Health, aborda um ponto de vista que, em partes, comprova o ponto defendido. Afirma que Consultoria tem uma caracterstica interessante: momentos positivos e negativos geram oportunidades. O atual momento conjuntural positivo para o setor, ainda mais visto que os olhos se voltaram para pases emergentes como consequncia da crise mundial, trazendo receita s consultorias.

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Outro ponto constatado, agora por pesquisa realizada pela Aliar Consultoria e Desenvolvimento, diz respeito s perspectivas de aumento da atuao da atividade e de sua aceitao pelos indivduos e empresas. A constatao encontra-se no corpo da pesquisa, como seguinte: A maioria dos consultores acredita no crescimento da demanda por esses servios. Percebese que a Consultoria vem sendo cada vez mais aceita pelas Organizaes pblicas e privadas, resultado da difuso peridica do seu campo de atividades, funes e contribuies. Os nmeros referentes s opinies esto expressos no grfico abaixo.

Grfico 1: Opinio sobre o futuro crescimento de Consultoria Vale ressaltar, nesse tpico, o perfil dos consultores, expresso por artigo publicado pelo O Globo. No geral, 37% dos consultores tm algum tipo de especializao: a maior parte graduada em administrao (40,3%), seguida por engenharia (13,1%) e cincias contbeis (8,2%). O exerccio da profisso se d, em 38,7% dos casos, no escritrio do cliente e, em 28,1%, na casa dos consultores. A pesquisa mostra ainda que, entre os homens, 14% dos que atuam como consultores tm entre 51 e 60 anos de idade.

2. Ambiente Econmico e Financeiro A globalizao da economia e a insero cada vez mais intensa de empresas dos mais variados setores e tamanhos no mundo executivo colaboram com o crescimento da demanda pelos servios de consultoria de mercado. O crescimento da competitividade geral, exige das empresas maior

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profissionalismo e capacidade de tomada de decises estratgicas, que mantenham a posio competitiva sustentvel das organizaes. As

consultorias colocam-se como alternativa para o auxlio a esses aspectos, tendo seu crescimento diretamente relacionado ao crescimento da

competitividade econmica mundial. O mercado de consultoria tem registrado crescimento expressivo, marcado por clientes mais exigentes e com acesso informao - alerta o economista Luiz Affonso Romano, consultor de empresas h 40 anos.

O grfico abaixo, contido em estudo realizado pela USP, revela o crescimento de faturamento observado durante os anos 90. As tendncias de crescimento continuam, e aumentam ainda mais, na entrada do novo sculo. Experincia, maturidade, disponibilidade de tempo e informao so critrios valorizados hoje pela clientela, que chega a pagar ao consultor de R$ 250 a R$ 300 por hora.

Grfico 2: O Mercado Mundial de Consultorias nos anos Noventa

3. Ambiente Legal, Regulatrio e Poltico As entrevistas realizadas durante a realizao do trabalho apontam poucas medidas politicas voltadas para o entrave ou incentivo expanso das atividades de consultoria. O setor revela-se como significativamente

independente, apenas submissos s restries legais tradicionais para o funcionamento de um negcio.

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Em relao s medidas restritivas, apesar de no haver especificidades, apenas legislaes gerais operao de servios, os entrevistados apontam duas principais dificuldades. Felipe Abdo coloca em pauta a adequao legislao trabalhista, devido contratos que exijam horrios flexveis e muitas horas de trabalho. David Peig, por sua vez, coloca a confidencialidade de dados como principal problema, mas ressalta que so poucas as imposies governamentais para o setor. Quanto aos incentivos, formalmente no encontrou-se nada significativo, nem em aplicao de entrevistas, nem em realizao de pesquisas. Informalmente, no entanto, Felipe Abdo ressalta o aumento da contratao de perfis pblicos, ou at mesmo o prprio governo, por servios de consultoria para as empresas prprias, empresas estatais ou organismos pblicos. A poltica brasileira, mais especificamente, tambm apresenta

caractersticas ambientais que colaboram para a expanso e para o desenvolvimento das atividades. Foco em relaes internacionais, que colocam o Brasil em posio de destaque, exigem profissionalismo e atrai grandes empresas internacionais de consultoria estratgica para o pas, com o objetivo de participar desse perodo emergente. Alm disso, polticas voltadas ao desenvolvimento econmico aumentam a dinmica da economia e, juntamente com ela, as capacidades e necessidades de contratao dos servios dos consultores. 4. Ambiente Cientfico e Tecnolgico Os setores ambientais foram analisados, por estudos publicados por universidade em Belo Horizonte, quanto ao seu grau de relevncia percebido pelos consultores. H, nesse setor, uma intensa preocupao no que se refere a avanos tecnolgicos, at porque a atividade de consultoria promete proporcionar metodologias e tcnicas que deem auxlio tomada de deciso dos executivos das empresas, exigindo uma busca por novos conhecimentos e inovaes. Percebe-se, na listagem dos setores em relao ao grau percebido, a importncia dada aos avanos tecnolgicos.

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Tabela 3: Grau de importncia setores do Ambiente Externo Alm disso, o setor tecnolgico destaca-se com o maior nvel de intensidade de mudanas percebidas. A relao dupla. A importncia dada ao setor reflete, por partes, as mudanas que vem ocorrendo no mesmo. Por outro lado, a importncia incentiva busca por avanos ainda maiores.

Tabela 4: Taxa de mudana setores do Ambiente Externo Apesar da importncia dada aos avanos e da percepo de intensidade de mudana no setor, os entrevistados apresentam posies relativamente negativas quanto questo. Felipe Abdo aponta a problemtica de aproveitamento no satisfatrio dos avanos existentes pelas empresas de consultoria. David Peig, ainda mais convicto, revela ponto de vista contrrio, e afirma que poucos so os avanos vistos recentemente. Alexandre Velecico tambm no apresenta opinio positiva, trazendo a falta de capacidade das empresas de adaptar-se aos rpidos avanos tecnolgicos, o que resulta em ofuscao. H consenso no que se refere aos mais relevantes avanos tecnolgicos, sempre relacionados ao aumento de produtividade e qualidade do servio. Citam-se monitoramento de dados, potencializao de hardwares e desenvolvimento de softwares.

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Estrutura do setor:

As principais consultorias estratgicas internacionais presentes no Brasil so: BCG, A.T. Kearney, Bain & Company, McKinsey, Booz & Company, Accentury, Deloitte, Monitor Group (recentemente adquirida pela Delloite), Mercer, Oliver Wyman e Roland Berger. Ademais, consultorias brasileiras vem se consolidando e conquistando seu espao no mercado, como a Integration, K2 Achievement e a Trevisan. O porte de cada uma delas varia bastante, muitas delas, inclusive, no divulgam o nmero exato de consultores e de escritrios. Segue abaixo uma tabela com as principais consultorias, a quantidade de consultores e seus respectivos escritrios e capilaridade mundial. Consultoria Nmero Consultores Accentury A. T. Kearney Bain & Company Booz & Company BCG Deloitte & Touche K2 Achivement McKinsey Mercer Group Oliver Wyman Trevisan Integration Roland Berger 3000 300 90 No divulgado 25 pases Brasil 5 pases 36 pases No divulgado 1700 3100 3300 4500 4800*1 25 8500 Consulting No divulgado 120 pases 34 pases 26 pases 30 pases 40 pases 150 pases 2 pases 52 pases 41 pases de Capilaridade

Tabela 5: Lista de Consultorias, nmero de consultores e Capilaridade (autoria prpria)

Apenas no Brasil

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5 Foras de Porter

Figura 1: cinco Foras de Porter Serra, Torres e Torres (2004) afirmam que a rivalidade entre concorrentes pode ser considerada a mais significativa das cinco foras. Nessa fora, consideramos a intensidade da atividade realizada no setor e a agressividade dos concorrentes diretos. Ou seja, aquelas consultorias que realizam projetos estratgicos. No setor estudado, a rivalidade baixa, pois, apesar de existirem diversas consultorias estratgicas, poucas so aquelas que se diferenciam de fato, dado que necessrio sustentar alguma diferenciao, seja pela marca, pelos investimentos nos consultores ou pela gesto de conhecimento. Outra fora que pressiona a competitividade no setor o poder de barganha dos clientes. Essa fora competitiva tem a ver com o poder de deciso dos clientes frente o preo e qualidade do servio. No setor estudado, tal barganha inexistente, dado que a demanda est bem acima da oferta. J relao ao poder de barganha dos fornecedores, tal poder no existe, visto que o setor de consultoria no precisa de fornecedores. A maioria das consultorias que precisa de algum servio externo, o desenvolve internamente,

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como o caso da McKinsey, que possui uma rea especfica para pesquisa de tendncias e aplicao de pesquisas quantitativas. Quanto a entrada de novos concorrentes, existem barreiras de entrada que dificultam o surgimento de novas empresas no setor de consultoria estratgica. As principais barreiras so: 1) Capital necessrio para financiar a instalao do negcio, os treinamentos dos consultores, o processo seletivo, entre outros; 2) Acesso limitado aos canais de comunicao para divulgar a nova empresa, seja por motivos financeiros, seja pelo baixo networking de uma nova empresa; 3) Construo de uma marca no conhecida frente a tantas marcas j estabelecidas, que possuem altas taxas de clientes reincidentes. A entrada de novos concorrentes to baixa, que h 10 anos atrs, a Isto Dinheiro publicou que o Brasil tem cerca de 15 consultorias nacionais e 10 estrangeiras e pode-se perceber que o cenrio no se alterou tanto. Por fim, a ltima fora de Porter representada pelos bens/servios substitutos, que representam aqueles servios prestados, que apesar de no serem os mesmo, atendem `a mesma necessidade. No setor estudado, existem dois servios semelhantes ao realizado em uma consultoria estratgica snior: 1) Consultorias Juniores; 2) Auditorias. O primeiro ocorre em consultorias ligadas s universidades e a grande vantagem o preo. O segundo, por sua vez, tem sua ateno voltada para a anlise contbil de balano e para a verificao se os lanamentos efetuados pela contabilidade refletem a realidade da empresa. Apesar de representarem servios limitados em comparao s consultorias sniors, podem ser alternativas para algumas empresas. Mercado de Trabalho Para comear a entender como se d o mercado de trabalho de consultoria estratgica no mercado brasileiro, necessrio compreender, antes de mais nada, qual a definio de mercado de trabalho. Para Toledo e Milione (1983), refere-se s oportunidades qualitativas e quantitativas de emprego em determinada regio. J Chiavenato (1983) o define como o conjunto das

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ofertas de trabalho oferecidas pelas empresas, em certa poca e em determinado lugar. Em relao ao mercado de trabalho especfico da consultoria, podemos notar algumas competncias que esse mercado exige para que o ofertante de mo de obra esteja compatvel com as expectativas do demandante. A competncia mais destacada entre as entrevistas e que foi embasada por um estudo promovido pelo Instituto de consultoria Estratgica nos Estados Unidos (IMCUSA) foi a capacidade analtica, que a habilidades de analisar dados, nem sempre diretamente relacionados entre si, e a partir desta anlise produzir informao de valor ou conhecimento. A importncia dessa caracterstica decorre principalmente do papel fundamental da consultoria estratgica, que justamente diagnosticar e formular solues estratgicas acerca de uma determinada situao observada na empresa. Essa atividade requer com o consultor consiga formular uma resposta a um problema que no possui resposta previamente estabelecida e que, na maioria das vezes, exigir uma soluo inovadora e que, como ferramentas, utilize as informaes da

empresa e do ambientes disponveis. A decorrncia lgica dessa competncia a criatividade na formulao de solues.

Figura 2: Framewok de competncias para Consultoria


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Alm disso, possvel observar acima no framework de competncias chave para a consultoria estratgica que existe um mbito de conhecimento tcnico e de mercado, o que um dos entrevistados, Felipe Abdo, reafirma ao dizer que necessrio uma equipe com conhecimento muito amplo sobre o foco em que iro atuar. Assim, importante destacar que a consultoria estratgica no exige apenas competncias comportamentais do consultor, mas tambm, um conhecimento tcnico profundo que deve ser incrementado ao longo da trajetria do consultor para que, enfim, ele possa se tornar um especialista em algum assunto. Esse conhecimento tcnico tambm pode ser dividido em duas partes: (a) o conhecimento tcnico de algumas disciplinas como finanas, marketing, recursos humanos ou outros tipos de matrias que podem variar segundo a rea de concentrao do consultor; e (b) especializao em algum segmento do mercado, como por exemplo bens de consumo ou indstria. relevante destacar que, ao mesmo tempo que a consultoria exige conhecimento tcnico e especfico, ela exige versatilidade do consultor e das equipes, bem como ressalta Felipe ao dizer que as equipes devem conter pessoas com diferentes experincias. Alm disso, o p rprio consultor deve estar sempre informado do que est acontecendo a nvel macroeconmico, como tambm atualizado em sua rea de concentrao. Por fim, destaca-se a necessidade para esse setor que o novo entrante possua algumas competncias interpessoais, como um bom relacionamento com o cliente e tima capacidade de comunicao, como citado pelo David Peig e pelo Alexandre Velecico. A necessidade dessas caractersticas interpessoais advm, principalmente, do fato de a consultoria estratgica acontecer n o frontoffice na maioria do tempo, promovendo um intenso contato com o cliente. Assim, o consultor precisa ter uma boa capacidade tanto de se relacionar com o cliente, como de transmitir suas ideias para ele, ainda mais em um cenrio onde observamos a cada vez maior insero do conceito de cocriao quando clientes associam-se com o negcio ou produto agregando inovao de valor, contedo ou marketing a ele. A forma mais usual de contratao nesse mercado de trabalho se d atravs de Processos Seletivos que envolvem basicamente as seguintes
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etapas, no necessariamente nessa ordem: (a) triagem de currculo; (b) prova de raciocnio lgico; (c) dinmica; e (d) entrevistas: geralmente se dividem em: anlise pessoal do candidato, em que o entrevistador busca perceber se aquele candidato compatvel com a empresa e com a cargo, e resoluo de um case. Recrutamento: O processo de recrutamento das grandes consultorias se d em 2 momentos da carreira das pessoas. Na faculdade, como estagirio ou se formando. A pessoa tem a a chance de prestar o processo seletivo, caso ela seja reprovada no processo ela fica um ano impossibilitada de prestar novamente o processo. No caso de Associate ela deve ficar 2 anos sem prestar o processo. O segundo momento em que as portas das consultorias se abrem novamente para novos entrantes aps o MBA quando o indivduo tem apenas uma chance de entrar. Neste caso ele j entra no cargo de Consultant. Ambos os processos seletivos so baseados em 3 principais etapas: 1) Dinmicas de grupo e provas de raciocnio lgico (estilo GMAT) que visam filtrar o nvel dos candidatos para ter apenas os mais proativos e inteligentes. 2) Entrevistas de caso, onde busca-se ver a rapidez e lgica do entrevistado, sua capacidade de desenvolver pensamento crtico e analtico de situaes reais de projetos e consultorias. 3) entrevistas para definir se o perfil da pessoa se alinha com a equipe na qual ele ir trabalhar e com a empresa. Importantssimo saber se aquela pessoa ir se encaixar adequadamente com a empresa e se tem realmente vontade de trabalhar l (se no ir desistir aps a empresa treinar e investir nele para outro emprego que pague melhor) alinhamento de sonhos e vises. Com isso, cobrimos os principais pontos que as grandes consultorias utilizam nos seus modelos de recrutamento e plano de carreira, assim como incentivos para reteno de talentos. A remunerao, nesse setor acima da mdia do setor, perdendo apenas para o setor financeiro. Segundo os entrevistados, a remunerao , principalmente, fixa e conta com muitos benefcios, mas, em alguns casos,

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conta com uma parcela varivel definida pela participao nos lucros da empresa. Esse valor fixo gira em torno de R$250 a R$300 a hora para consultores experientes. A remunerao fica esta entre as mais altas do mercado como um todo, isto o nvel de dificuldade e preparo requisitado a todos os funcionrios. So equipes enxutas com os mais eficientes e inteligentes indivduos. Segue abaixo uma tabela com estimativas do que se aproxima a remunerao dos funcionrios. Cargo Salrio Fixo Max. Salrio Varivel (x Fixo) Estagirio Associate Consultant Project Leader* Principal* Partner* 2.000 6.000 18.000 35.000 50.000 60.000 3x 5x 10x 15x 20x 30x participao

*No tivemos acesso certo aos cargos to altos devido a escassez de contato com outros profissionais da rea. As estimativas esto pro-forma conforme os salrios de Bancos de Investimentos (comparativamente aos mltiplos em cargos mais baixos onde temos acesso e pudemos comparar). Fica claro que o salrio varivel o mais importante e relevante para os consultores, especialmente de cargos mais alto. Este atrelado ao desempenho do indivduo e de seus projetos, na avaliao que lhe feita por sua equipe e superiores. Mas o fator principal e pilar para a definio do mltiplo de salrio de todos na companhia obviamente o resultado da mesma (nunca algum ganhar bnus alto se a companhia tiver um resultado ruim). Quanto ao turnover mdio nesse mercado, podemos dizer que ele consideravelmente alto, j que, segundo Alexandre, de 20 a 30% da equipe muda a cada ano, ou ainda, uma pessoa costuma deixar o seu emprego de 4 a 6 anos aps seu ingresso naquela empresa, diz o David. Aps uma anlise tanto social como setorial, percebe-se que esse fato reflete tanto uma mentalidade ps-moderna por meio da qual cada indivduo se enxerga como

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uma empresa, como tambm a prpria demanda do setor de um consultor sempre antenado e atualizado, com uma vasta gama de experincias para agregar valor ao seu trabalho. Quanto esta mentalidade anteriormente descrita, Gorz (2005) explica que o indivduo hoje em dia se enxerga como uma empresa em si mesmo, exigindo ser continuamente reproduzido, modernizado, alargado e valorizado. A conseqncia disso que o consultor sempre busque valorizar o seu currculo atravs de experincias, profissionais ou no, desvinculando-se da empresa, que passa a ser mais um dos degraus na sua escalada para o sucesso prprio. Em suma, podemos afirmar que a crescente exigncia das consultorias para que seus funcionrios sejam versteis profissionalmente aliada a necessidade do homem contemporneo de valorizar a sua prpria formao profissional tem refletido em uma alta taxa de turnover no setor. Por outro lado, segundo sugere a anlise ambiental feita na primeira seo desse trabalho, h um aumento de postos de trabalho, principalmente no Brasil, que se encontra entre os pases emergentes. Quanto a evoluo e contextualizao do mercado de consultoria no cenrio atual, o entrevistado, Alexandre, descreve bem o potencial dessa carreira j que, segundo ele estamos em um cenrio perfeito, o que vendido para os clientes o direcionamento nesse cenrio incerto. A consultoria no pode temer a mudana, pois ela especialista na previso da mudana. Ainda assim, ele ressalta que as estruturas de RH esto antiquadas para atender s expectativas do novo funcionrio. Fazendo um paralelo com o texto Intelligent enterprise, intelligent careers, podemos dizer que no h atualmente uma completa adaptao das consultorias para atender ao ideal de intelligent careers uma carreira flexvel, em que o profissional no possui barreiras para a busca do seu prprio desenvolvimento, independentemente da organizao em que atua.

Carreiras no Mercado As carreiras em consultoria, apesar de diferentes de individuo para individuo, seguem uma estrutura bem definida previamente pela empresa. Vale ressaltar primeiramente, como foi explicitado anteriormente, a consultoria
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busca gera valor para as empresas ao agregar ideias inovadoras para solucionar problemas ou mudanas estratgicas. Para que este tipo de desenvolvimento seja possvel as consultorias buscam um modelo hierrquico flexvel que permite a todos os nveis da escala aparecerem e darem seu potencial. Isto ocorre pois o processo de seleo das consultorias estratgicas extremamente concorrido e busca sempre recrutar e reter os jovens mais capazes sados das melhores faculdades ou ps-graduaes. Dito isto, ser apresentado aqui o plano de carreira de uma delas BCG (Boston Consulting Group) para ilustrar os pontos em comum entre todas (que apontam caractersticas bsicas das consultorias estratgicas que possam justificar a forma como elas querem recrutar, reter, remunerar e desenvolver os funcionrios ao longo de suas carreiras).

Figura 3: Plano de Carreira da BCG So comentadas as atividades de cada um dos cargos com algumas das oportunidades, responsabilidades e funes que estes trazem. Associate: As an associate, you will be challenged to develop firsthand knowledge of clients critical business issues, building client-management, problem-solving, and communications skills. []BCG gives those associates who want to pursue an MBA the opportunity to do so and offers a generous sponsorship package to top performers. We also have an Associate Abroad Program through which associates have the opportunity to work in another BCG office for 9 to 12 months.

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Consultant: Consultants begin to develop specialized knowledge and manage a significant portion of project. They are encouraged to coach junior team members and serve as a thought partner to colleagues.[] The company's Ambassador Program allows top performers to spend a year working in another BCG office, to create a strong international network and promote knowledge sharing across BCG.

Project Leader: Project leaders build leadership skills by taking ownership of project management learning to keep one eye on the big picture and the other on the details.[] Additionally, as a project leader you have the option of becoming a facilitator for PTO (Predictability, Teaming, and Open Communication), BCG's innovative approach to achieving work-life balance through smarter case team management.

Principal: You will take creative risks to deliver innovative solutions to your clientscontributing to BCGs intellectual capital and building relationships of trust. Clients will start to seek your advice on business issues that extend beyond the immediate scope of your project work, and you will play a significant role in defining their strategic agenda. You will learn that you need . []Within BCG, you will share key business insights to foster innovation, develop the company's business capabilities, and build the portfolio of business to delegate and trust others, bringing out the best in your team members and all you interact with..

Principal: Partners define the culture and identity of BCG, as well as helping to manage the firm. They are our intellectual leaders, bringing innovative business and strategic thinking to the company and its clients.

Vemos que a BCG busca desenvolver principalmente a responsabilidade e conhecimento dos seus funcionrios ao longo da carreira. A diferenciao do cargo se da pelo nvel hierrquico no qual a pessoa se encontrara dentro dos projetos. Porem, todos dividem e participam dos mesmos projetos. Enquanto um estagirio junto com um Associate iro fazer um a dois projetos em

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paralelo, fazendo a maior parte do trabalho, o Consultant ira lidera-los no desenvolvimento deste projeto graas ao seu maior conhecimento de ferramentas e outros projetos. O Lder de Projeto ter sob sua superviso um numero maior de projetos e buscara fazer menos trabalho pesado ou manual para passar a ser um supervisor de qualidade e gesto com o cliente. Principal ter como papel a captao de novos projetos, e o desenvolvimento do relacionamento com o cliente. Assim como devera supervisionar a entrega dos projetos (qualidade) e o processo de recrutamento e promoo da empresa (ele comea a ser a cara da empresa). Por fim o ultim o nvel hierrquico, Partner, o mais alto cargo e o individuo passa a definir a cultura da empresa e a ser um representante desta em congressos e apresentaes de casos. Seu foco se vira para os principais clientes e a motivao dos funcionrios dentro da empresa. Com as informaes aqui recolhidas tambm podemos ver que em cada uma das etapas oferecido ao funcionrio uma forma de desenvolvimento internacional e/ou intelectual para que este seja cada vez mais capacitado e comprometido com a empresa. Desde o cargo de Associate j oferecido aos jovens a oportunidade de ir fazer um MBA nas melhores faculdades do mundo com uma bolsa da prpria BCG, ou ir trabalhar em um outro escritrio deles no mundo. Geralmente, isto se torna um pr-requisito para que a pessoa possa crescer dentro da empresa e passar para o prximo nvel de hierarquia. O Consultant tem a chance de ir no programa de embaixador trabalhar um ano no exterior. Os Project Leaders organizam projetos para melhorar a qualidade de vida das suas equipes e escritrio, etc. O que demonstramos aqui so as oportunidades que so oferecidas para que o individuo em uma primeira instancia se desenvolva graas a BCG conforme vai avanando em sua carreira, e em seguida ele comea a desenvolver as outras pessoas da consultoria repassar seus conhecimentos e motivar os outros. Tambm so oferecidos treinamentos como aulas internacionais ou locais para todos os nveis de membros. Como as explicitadas a seguir:

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Figura 4: Learning at BCG Nos primeiros nveis, treinamentos sobre mercado, ferramentas, e desenvolvimento de conhecimento terico e analtico so oferecidos. Enquanto, no segundo plano de desenvolvimento vemos a busca por habilidades e conhecimentos internacionais e de desenvolvimento pessoal e de equipe (liderana por exemplo). Por fim, os Partners tem acesso a treinamentos de liderana e estruturao de estratgias de transmisso de valores e misso dentro da BCG.

3 anos

M B A 2Y

3 anos

4 anos

4 anos

Figura 5: Tempo no Cargo na BCG

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A carreira media na BCG dura 15 a 20 anos ate se tornar Partner, onde no ha limites para que a pessoa fique na empresa. Percebe duas caractersticas interessantes neste desenvolvimento: O MBA pr-requisito para continuar a evoluir na carreira na etapa de Consultant. Geralmente o consultor vai se retirar 2 anos para fazer uma pos graduao ao final de seu perodo como Associate. Tambem ha casos onde ele se torna Consultant e depois de algum tempo vai para o MBA, mas em sua volta ter que voltar como Consultant por mais um tempo. H dois grupos de cargos que se dividem claramente em toda a estrutura de responsabilidades, trabalho, quantidade de projetos, tempo de carreira. Uma primeira que junta os Associates com os Consultants, e a segunda entre Project Leaders e Principals. Busca-se assim fazer uma transio de cargos e carreira entre pessoas que possam transmitir informao e conhecimento tcito e implcito aos indivduos, adquiridos com o tempo, especialmente ligados a liderana e motivao de equipes.

Anexos:

Entrevistas Completas
Felipe Abdo: Engagement Manager da IMS Health

1. Quais servios disponveis internamente e externamente a organizao do cliente voc acredita que podem substituir o servio de uma consultoria? Uma estrutura de inteligncia de mercado bem estruturada e influente poderia em parte reduzir a necessidade de uma consultoria, porm no integralmente j que ela teria acesso limitado a informaes e continua sendo um rgo interno.

2. Quais so as principais empresas em que uma consultoria depende para realizar seu servio? (Como se fossem os fornecedores principais:

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empresas de pesquisa, de elaborao de apresentaes como a Soup, de banco de dados....) Empresas de pesquisa primria e auditorias

3. Essas empresas possuem alto poder de barganha? As de pesquisa primria possuem pouco poder de barganha j que so atividades replicveis e que no proporcionam nenhum tipo de monoplio. As auditorias podem sim ter maior poder de barganha, justamente por terem processos especficos e estrutura de difcil replicao. Para as empresas de consultoria o poder de barganha varia muito pelo nome (status) da empresa e pouco pela especificidade dos projetos.

4. Como so divididos os clientes com projetos fechados nas consultorias que voc conhece? (Exemplo: pelo porte, pelo escopo do projeto, pelo preo do projeto...) Pelo escopo

5. Existe diferena de poder de barganha entre os diferentes tipos de cliente? Os clientes costumam ter um alto poder de barganha, mas dependendo muito do tamanho do escopo, escopos muito grandes e complexos proporcionam maior poder de barganha visto a importncia dele para a consultoria. Normalmente as empresas pequenas no tm budget disponvel para contratar projetos muito complexos, logo, perdem seu poder de barganha.

6. Quais so as principais medidas de adequao a imposies governamentais que devem ser adotadas por uma empresa de consultoria? De forma geral adequar-se legislao trabalhista estando atendo ao tipo de contrato uma vez que a equipe dificilmente poder ter um horrio definido e limitado, tendo que ser flexvel. 7. Existe alguma iniciativa do governo voltada ao incentivo ao servio fornecido pelas consultorias atuantes? Formalmente desconheo.

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Informalmente sim uma vez que o governo contrata diversas vezes consultorias de ex-ministros e cia. 8. De que forma os servios prestados por uma empresa de consultoria dependem de avanos tecnolgicos? Os avanos tem sido satisfatrios? Dependem bastante, principalmente com relao a auditorias e

relacionados manipulao de banco de dados e informaes. Tem sido satisfatrios mas sempre podem melhorar, porm parte mais das empresas aproveitarem os avanos existentes, o que nem sempre ocorre. 9. Voc considera os fatores sociais e culturais vigentes adequados para o crescimento de empresas do setor? Sim. 10. Quais so as localidades do Brasil em que h maior demanda pela prestao de servios? homognea? Qual a tendncia nesse sentido? Sudeste principalmente. A tendncia parece se manter a mesma pelo menos no mdio prazo. Mesmo que muitas empresas estejam se instalando em outras regies, suas sedes se mantm principalmente nessa regio. 11. Quem so os principais contratantes dos servios prestados por uma consultoria? Internamente seriam reas ligadas estratgia, inteligncia de mercado e marketing em alguns casos. 12. Quais so as competncias necessrias para entrar nesse setor? Equipe com conhecimento muito amplo sobre o foco em que iro atuar e de alta capacidade de raciocnio lgico. As equipes devem conter pessoas com diferentes experincias.

13. Qual a prtica de remunerao mais comum? Principalmente fixo com uma parte varivel. Para os vendedores uma maior parcela referente aos valores vendidos.

14. Com qual freqncia os consultores deixam uma consultoria? Muito varivel. Normalmente em nveis mais juniores o turn-over maior.

15. H um aumento da oferta de empregos nesse setor?


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Sim.

16. Como as consultorias tem lidado com as rpidas mudanas na conjuntura econmica mundial e com as mudanas no comportamento da populao? As consultorias devem ter cincia das mudanas no comportamento da populao principalmente para embasar suas anlises e concluses em seus projetos, no tanto para direcionar suas atividades e estratgias como empresa. J a conjuntura econmica mundial, alm da mesma importncia nos projetos, tambm orientar a empresa de consultoria a direcionar suas ofertas para os principais clientes, entendendo suas necessidades em cada momento - ex: hoje em dia a moda emerging markets, as consultorias buscaro oferecer projetos s empresas mais focados nestes mercados.

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David Peig: Senior Consultant - IMS Health

1. Quais servios disponveis internamente e externamente a organizao do cliente voc acredita que podem substituir o servio de uma consultoria? Internamente: departamentos de desenvolvimento de novos negcios e inteligncia de mercado. Externamente: terceirizao de mo de obra especfica (contratar algum por um perodo determinado para realizar um determinado servio) 2. Quais so as principais empresas em que uma consultoria depende para realizar seu servio? (Como se fossem os fornecedores principais: empresas de pesquisa, de elaborao de apresentaes como a Soup, de banco de dados....) Provedores de dados (Nielsen, IBGE, etc) e empresa de pesquisa primria. 3. Essas empresas possuem alto poder de barganha? Em alguns mercados sim. No nosso, especificamente, no, pois o IMS que possui uma rea de coleta de dados que atende, digamos, a 90% das necessidades de dados brutos necessrios para os projetos. 4. Como so divididos os clientes com projetos fechados nas consultorias que voc conhece? (Exemplo: pelo porte, pelo escopo do projeto, pelo preo do projeto...) Classicamente, divide-se por tipo de cliente (farma, telecomunicaes, varejo, etc) ou por tipo de servio / escopo oferecido (no IMS, Commercial Effectiveness e Management Consulting) 5. Existe diferena de poder de barganha entre os diferentes tipos de cliente? Sim. Quanto mais importante o cliente em termos de receita gerada para a empresa e nmero de projetos comprados, maior seu poder de barganha. 6. Quais so as principais medidas de adequao a imposies governamentais que devem ser adotadas por uma empresa de consultoria? Em geral, o grande problema a confidencialidade de dados. So poucas as imposies governamentais aplicadas a este mercado.

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7. Existe alguma iniciativa do governo voltada ao incentivo ao servio fornecido pelas consultorias atuantes? No 8. De que forma os servios prestados por uma empresa de consultoria dependem de avanos tecnolgicos? Os avanos tem sido satisfatrios? Os avanos mais relevantes so aqueles que tornam o trabalho por hora mais produtivo. Em geral, esto relacionados computao (hardwares mais potentes, desenvolvimento de softwares, etc). Poucos so os avanos vistos recentemente. 9. Voc considera os fatores sociais e culturais vigentes adequados para o crescimento de empresas do setor? Consultoria tem uma caracterstica interessante: momentos positivos e negativos geram oportunidades. O atual momento conjuntural positivo para o setor, ainda mais visto que os olhos se voltaram para pases emergentes como conseqncia da crise mundial, trazendo receita s consultorias. 10. Quais so as localidades do Brasil em que h maior demanda pela prestao de servios? homognea? Qual a tendncia nesse sentido? Altamente concentrado no Estado de SP. A tendncia , infelizmente, o aumento desta concentrao. As novas empresas estrangeiras se estabelecem no Estado por conta da infra-estrutura mais avanada e pela localizao do grande mercado consumidor. 11. Quem so os principais contratantes dos servios prestados por uma consultoria? De consultoria estratgica, dado os altos preos dos projetos, empresas de grande porte multinacionais. Porm existem consultorias para todos os bolsos e tipos de empresa. 12. Quais so as competncias necessrias para entrar nesse setor? Capacidade analtica, time-management, empreendedorismo. Pensando como um novo entrante: conhecimento profundo em um determinado tema, facilidade de contato com clientes-alvo e pessoas altamente qualificadas. Vendemos CVs, idias, recomendaes. 13. Qual a prtica de remunerao mais comum? Remunerao fixa alta e

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muitos benefcios (de forma geral). Remunerao varivel abaixo da rea financeira, mas, ainda assim, muito acima de outras indstria. 14. Com qual freqncia os consultores deixam uma consultoria? O trabalho altamente demandante em termos de tempo. Por outro lado, o status grande, a empregabilidade alta e os benefcios so atrativos. Em geral, 4 a 6 anos. 15. H um aumento da oferta de empregos nesse setor? Sim. 16. Como as consultorias tem lidado com as rpidas mudanas na conjuntura econmica mundial e com as mudanas no comportamento da populao? Muito mal. As estruturas de RH so antiquadas. Isso leva a perda constante de talentos. Pouqussimas consultorias se adaptaram nova realidade do perfil do empregado.

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Alexandre Velecico: Consultant - IMS Health

1. Quais servios disponveis internamente e externamente a organizao do cliente voc acredita que podem substituir o servio de uma consultoria? Projetos so vendidos por duas razes: medo ou

desconhecimento. Equipes internas podem fazer diversos

servios

substitutos, mas existe medo de que a concluso no seja correta ou que o assunto no seja conhecido o suficiente. Externamente, isso incorreria em um custo, o que pode ser equivalente a uma consultoria, no existe diferena prtica. 2. Quais so as principais empresas em que uma consultoria depende para realizar seu servio? (Como se fossem os fornecedores principais: empresas de pesquisa, de elaborao de apresentaes como a Soup, de banco de dados....). Empresas de pesquisa, dados secundrios e especialistas em determinados assuntos (advogados, mdicos, tributaristas, etc. para explorar assuntos especficos dentro de um projeto maior). 3. Essas empresas possuem alto poder de barganha? No, o

conhecimento/capacidade delas especfico mas, ao mesmo tempo, pulverizado. Ex: possvel escolher 200 (pulverizado) advogados para falar de legislao (especfico), logo o preo que eles baixo por competirem entre si. 4. Como so divididos os clientes com projetos fechados nas consultorias que voc conhece? (Exemplo: pelo porte, pelo escopo do projeto, pelo preo do projeto...). Porte, preo, escopo, prazo e relevncia do cliente. 5. Existe diferena de poder de barganha entre os diferentes tipos de cliente? O poder aumenta conforme ele cai nos extremos: muito importante (dependncia da receita) ou nada importante (quando importante abrir portas e negociar preo/escopo). 6. Quais so as principais medidas de adequao a imposies governamentais que devem ser adotadas por uma empresa de consultoria?

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Desconheo. 7. Existe alguma iniciativa do governo voltada ao incentivo ao servio fornecido pelas consultorias atuantes? No. Mas perodos de expectativas divergentes (ou mudana expectativas) so favorveis ao aparecimento de projetos. 8. De que forma os servios prestados por uma empresa de consultoria dependem de avanos tecnolgicos? Os avanos tem sido satisfatrios? Para alguns segmentos, no h uma dependncia de avanos tecnolgicos (ou, ao menos, no houve mudana tecnolgica que afetou o servio prestado nos ltimos anos). Para os dependentes, o avano tem sido muito rpido, muitas vezes matando a consultoria (por uma questo de dificuldade de se adaptar to rpido, tantas vezes). 9. Voc considera os fatores sociais e culturais vigentes adequados para o crescimento de empresas do setor? Esse efeito indireto. Tudo que garante oportunidades para os meus clientes garante a minha oportunidade. Crescimento da classe C, aumento de renda, etc etc etc bom para meus clientes. Fator cultural muito pequeno frente ao fator social. 10. Quais so as localidades do Brasil em que h maior demanda pela prestao de servios? homognea? Qual a tendncia nesse sentido? Para setor farmacutico, centro sul e nada mais. 11. Quem so os principais contratantes dos servios prestados por uma consultoria? Indstrias de grande porte, governo. Servios tendem a ter menor nmero de projetos. 12. Quais so as competncias necessrias para entrar nesse setor? Capacidade analtica, raciocnio lgico, capacidade de aprendizagem, comunicao, gerenciamento de esforo, ser gerencial. 13. Qual a prtica de remunerao mais comum? Fixo acima da mdia do mercado e varivel acima da mdia. Mas no se compara ao setor financeiro. Para posies mais elevadas, os empregados scios, com participao nas vendas.
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podem virar

14. Com qual freqncia os consultores deixam uma consultoria? 20% a 30% da equipe muda por ano. 15. H um aumento da oferta de empregos nesse setor? Em empresas renomadas, muito pouco. Em empresas muito pequenas, qualquer pessoa abre uma consultoria. 16. Como as consultorias tem lidado com as rpidas mudanas na conjuntura econmica mundial e com as mudanas no comportamento da populao? o cenrio perfeito. O que vendido para os clientes o direcionamento nesse cenrio incerto. A consultoria no pode temer a mudana, pois ela especialista na previso da mudana.

Fontes:

http://www.istoedinheiro.com.br/noticias/8839_PALPITE+NACIONAL http://www.tgec.com.br/ http://www.k2a.com.br/index.php http://www.deloitte.com/view/pt_BR/br/index.htm www.accenture.com.br http://www.bain.com/offices/saopaulo/pt/Images/The_great_eight_POR.PDF http://www.consultoriaempresarial.etc.br/diferenca-entre-consultoria-eauditoria.html http://www.scielo.br/pdf/pci/v13n1/v13n1a07.pdf http://oglobo.globo.com/emprego/globalizacao-crescimento-economicoampliam-diversificam-mercado-de-consultoria-2897255#ixzz2R9erCSjf http://www.regeusp.com.br/arquivos/v10n2art1.pdf http://xa.yimg.com/kq/groups/22243170/50800972/name/Capitulo_III.pdf

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Pesquisa IBCO de Honorrios e Tendncias da Consultoria no Brasil, um verdadeiro termmetro e referncia nacional da atividade. http://www.ibco.org.br/files/Sumario%20Executivo_Pesq_ibco_2011%20e%202 012_Nacional_v01.pdf Pesquisa realizada pela Aliar Consultoria e Desenvolvimento http://oglobo.globo.com/emprego/globalizacao-crescimento-economicoampliam-diversificam-mercado-de-consultoria-2897255#ixzz2R9fPVgeD TOLEDO, Flvio e Milione, Benedito. Dicionrio RH de Administrao de Recursos Humanos. 2 ed., So Paulo: Associao Brasileira de Recursos Humanos, 1983. CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos Ed. Compacta. So Paulo: Atlas, 1983. http://www.imcusa.org/?page=CONSULTINGCOMPETENCY GORZ, A. O Imaterial. So Paulo: Annablume, 2005

(http://www.bcg.com/careers/career_growth/career_path/)

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