O Papel do Gerente de Projeto na Gesto de Projetos em Tempos de Crise Econmica

...crise econmica mundial de 2008. Um estudo de caso ser utilizado para a melhor compreenso do tema proposto: um projeto de investimento numa empresa siderrgica com planos de expanso. Sero analisadas as decises, principalmente sobre a questo de custo e prazo de implantao..
1. Introduo A crise econmica mundial ocorrida em 2008 gerou reflexos nas indstrias brasileiras, principalmente no ramo siderrgico, devido ao que podemos chamar de inrcia, ou seja, a dificuldade de resposta imediata na gesto de cadeia de suprimento da empresa. E como o pas passava por uma poca de crescimento econmico, muitas empresas estavam a pleno vapor, com capacidade limitada, realizando projetos de expanso da produo. O reflexo da crise econmica mundial no Brasil fez com que as empresas reavaliassem seus projetos, muitas adiando seus planos de investimentos, e outras aproveitando a oportunidade de crescer em tempos de crise, para aumentar sua fatia de mercado no futuro. fato que o Brasil, devido estabilidade econmica, melhoria do poder aquisitivo da classe C, Copa Mundial de futebol em 2014 e aos Jogos Olmpicos em 2016, continuar crescendo, se desenvolvendo e investindo em sua infra-estrutura. Esse artigo ter foco naquelas indstrias que no estavam preparadas para receber a crise de 2008, necessitando de tomar decises de curto prazo a respeito dos seus investimentos, no que tange o oramento, o prazo de implantaes dos mesmos e o papel do Gerente de Projetos. Tomaremos como exemplo duas empresas que fabricam produtos siderrgicos e que resolvem fazer uma parceria para criao de uma terceira empresa com o objetivo de expandir o mercado mundial de vendas. Sendo que elas iro disputar com elas mesmas as fatias e mercado. O oramento est estimado em US$3bilhes, o prazo de implantao seria em 3 anos, o fornecimento em dois anos, a montagem em 1 ano, porm a crise de 2008 impactou o oramento e atrasou o projeto em 24 meses. importante mencionar que os equipamentos j tinham sido entregues. Quais seriam ento as recomendaes de um Gerente de Projetos nesse cenrio? Esse artigo ter como base o Guia PMBOK (PMI 2008), que serve como apoio para a implantao de projetos, uma vez que nele esto contidas as melhores prticas em gesto de projetos. O interesse pelo tema surgiu com a ps-graduao em Gesto de Projetos no Instituto de Educao Tecnolgica (IETEC), juntamente com a experincia de mercado como Analista de Market numa empresa siderrgica na poca da crise de 2008. Foi um momento com reviso constante no planejamento da demanda e da produo, alm da deciso de postergar o plano da construo da nova planta industrial. Questiona-se ento como o Gerente de Projetos poderia ter agido diante um momento crtico na histria, principalmente em relao a oramento e prazo em projetos. 2. Reviso da Literatura A Literatura bsica utilizada nesse artigo o Guia PMBOK (PMI 2008): um guia baseado nas melhores prticas em gerenciamento de projetos que d suporte ao trabalho do Gerente de Projeto, juntamente com sua equipe, na concretizao e sucesso de projetos. Conforme o PMBOK (PMI 2008), o papel do Gerente de Projetos a pessoa designada pela organizao executora para atingir os objetivos do projeto. Isso quer dizer que ele tem que saber o que o cliente deseja, saber gerenciar o projeto conforme as necessidades e limitaes, saber realizar o projeto de acordo com o planejado e ser capaz de administrar qualquer imprevisto. O gerenciamento do projeto indica como planejar, executar e controlar o projeto, a fim de alcanar os objetivos especficos, tendo uma viso antecipada do desempenho futuro com razovel confiabilidade (Xavier, 2005). As empresas de uma forma geral precisam melhorar suas prticas na gesto de projetos, para maximizar os resultados de sucesso em seus projetos. Um gerenciamento de projeto baseado nas melhores prticas evita que os prazos sejam ultrapassados, oramentos sejam estourados, custos sejam multiplicados e

que muitos projetos sejam cancelados antes de seu trmino. Isso tudo resulta em prejuzo para a empresa (Xavier, 2005). Para o sucesso do Gerente de Projeto, imprescindvel que ele saiba administrar expectativas das partes interessadas, pois estas podem impactar positivamente ou negativamente o projeto. O Gerente de Projetos tem que saber lidar com mudanas e imprevistos de forma gil e segura. Num momento crtico como a "Crise Econmica Mundial de 2008", o Gerente de Projetos tem que ter um raciocnio rpido para minimizar impactos negativos na realizao do projeto - impactos estes que afetam os custos, o prazo e a qualidade. E tem que ter segurana, pois ele no pode deixar sua equipe se perder e afetar a produtividade da mesma. No que diz respeito a prazo e custo, segundo o PMBOK (PMI 2008) estes devero ser planejados e medidos. Os custos esto diretamente relacionados aos custos dos recursos necessrios, ao longo do ciclo de vida do projeto. O Prazo determinado de acordo com as atividades alocadas e recursos disponveis de forma seqencial. Existe uma relao entre os dois, onde o aumento do prazo gera custo, por exemplo, o aumento do nmero de horas trabalhadas devido a correes necessrias. Porm, um aumento do custo pode reduzir prazo, ou seja, aumento do nmero de recursos para antecipar o encerramento do projeto. Tudo depender do objetivo, do prazo estipulado e do oramento estabelecido. Sobre oramento, o PMBOK (PMI 2008) considera que este o processo de agregao dos custos estimados de atividades individuais, ou pacotes de trabalho para estabelecer uma linha de base dos custos autorizada. Ser necessrio analisar as premissas e as restries para saber se este poder ser modificado. Para gerenciamento e riscos, o PMBOK (PMI 2008) instrui que se deve fazer um planejamento de risco para definio de como conduzir as atividades dos riscos de um projeto: identificar o risco, realizar anlise qualitativa e quantitativa, e desenvolver aes que reduzem as ameaas aos objetivos do projeto. A ocorrncia de um risco durante o ciclo de vida do projeto dever ser controlada para que o prazo, o custo e a qualidade no sejam afetados. 3. Material e Mtodos (ou Desenvolvimento) Para o desenvolvimento do tema proposto, ser utilizado um "Estudo de Caso". Estudo de Caso*: Decises em Projetos de Investimento na indstria siderrgica na poca da Crise Econmica Mundial de 2008. "Duas empresas internacionais decidiram implantar um projeto onde vo fabricar produtos siderrgicos para expanso do mercado mundial de vendas. Ocorre que as duas so concorrentes entre si, mas ao fazerem a "Join Venture" - numa fuso e criao da terceira empresa - vo disputar com elas mesmas as fatias de mercado (Figura 2) Dados complementares: Oramento: US$ 3bilhes Prazo de Implantao: 3 anos Fornecimento: 2 anos Montagem: 1 ano Observao: A crise econmica Mundial impactou o oramento e o prazo em 24 meses. Pergunta-se: 1) Qual a recomendao vocs como GP dariam aos acionistas para reduzir o prazo de implantao consciente que a demanda est diminuindo? 2) Com todos os equipamentos entregues e garantia em andamento, como vocs aconselhariam os acionistas em relao a garantia mecnica e de desempenho dos equipamentos? 4. Resultados e Discusso No estudo de caso descrito, precisamos inicialmente contextualizar para entender o motivo da "Join Venture". Antes da Crise: No Brasil, a partir de 2004, foi concedido, no governo Lula, crdito descontado diretamente na folha de pagamento dos funcionrios pblicos, a uma taxa de juro reduzida, impactando no aumento do crdito no mercado e, conseqentemente, no consumo de bens durveis.

Alm disso, a estabilidade econmica, a reduo gradual da taxa de juros da economia, o crescimento do pas e o aumento de empregos formais, fizeram com que as classes "C", "D" e "E" aumentassem seu poder de compra e sua capacidade de endividamento. Com esse breve cenrio, a demanda por produtos siderrgicos aumentou, principalmente na indstria automobilstica em 2007. Em decorrncia disso e s projees (que pressupem uma demanda futura ainda crescente nesse setor, juntamente com os investimentos do pas em infra-estrutura para a Copa do Mundo em 2014 e os Jogos Olmpicos em 2016) dentre outros crescimentos, prev-se a necessidade de aumentar a capacidade produtiva. Dessa forma, justificaria uma terceira empresa, onde uma poderia entrar com o capital e a outra com o "know How" a fim de aumentar a oferta de seus produtos no mercado e conquistar uma maior fatia de mercado nacional. Alm disso, numa viso estratgica, essa nova empresa ampliaria seu poder de penetrao no mercado internacional, reduzindo o risco de ser adquirida por uma siderrgica maior, aumentando seu poder de concorrncia. Durante a crise: Com o agravamento da crise, houve uma reduo do emprego formal e diretamente na capacidade de endividamento dos indivduos. O consumo reduziu, os distribuidores ficaram com estoques altssimos e as indstrias, alm de altos estoques, tiveram que se planejar em como reduzir sua produo. As conseqncias nas indstrias foram a reduo drstica na demanda (por causa dos altos estoques dos clientes), aumento dos custos de estoques, perda de produtividade e queda no resultado financeiro. Com isso, muitas empresas optaram em adiar seus planos de investimentos. As hipteses do GP em relao ao "Estudo de Caso" Respostas: 1) valido mencionar que a demanda est reduzindo no momento da crise. Ela dever se recuperar aps a normalizao dos estoques. Mas se a crise impactou o oramento, a empresa teria a possibilidade de adquirir um financiamento a taxas reduzidas no mercado. Ou alongar o financiamento existente. Uma anlise financeira seria importante a fim de verificar a viabilidade do retorno do investimento. Para reduzir o prazo de implantao, poderia aumentar as horas trabalhadas, mas isso gerar mais custos de mo de obra (recursos) e impactaria o oramento. Uma alternativa seria excluir algumas atividades que no impactariam o resultado do projeto, ou realocar as atividades de forma que no existam folgas. (Veja quadro a seguir) OPES PARA REDUZIR O TEMPO ESTIMADO DO PROJETO Sugestes por ordem de preferncia Consideraes Reestimativa de atividades considerando os riscos que podem ser minimizados Analisar o plano de risco e eliminar ou reduzir os riscos diminui o tempo estimado. Melhor opo. Compresso de atividades Adicionando mais recursos "Crashing" (geralmente resulta em aumento de custos). Deslocamento de recursos de atividades que contm folga para as atividades do caminho crtico de forma a minimizar os custos. Paralelismo "Fast tracking" de atividades. Geralmente resulta em aumento de risco do projeto. Cortar atividades Reduo de atividades consideradas desnecessrias e que no modificam o escopo do projeto. Reduzir padres de qualidade Sem prejudicar o escopo do projeto Fazer horas extras No seria uma boa opo. S dever ser considerada se um problema persistir e no existir outra opo. Dizer que no ser possvel Desde que todas as opes listadas acima tenham sido consideradas. Fonte: ps-graduao em Gesto de Projetos IETEC, aula de Gesto do Prazo importante mencionar a necessidade de fazer um estudo da relao entre custos x prazos. E analisar as hipteses de forma econmica e financeira para saber qual deciso tomar. A viabilidade econmica e financeira ajudaria a decidir qual das alternativas faria o projeto vivel (ou no), uma vez que imprevistos no esperados aconteceram.

 vlido lembrar que tambm poder ser uma deciso estratgica para obter uma maior fatia do mercado no futuro. Qual o preo que a empresa poder pagar se no estiver preparada para o futuro? 2) Uma vez os equipamentos j tenham sido entregues, estes geraro custos de manuteno e necessidade de extenso da garantia. Equipamentos parados tambm no produzem. Ser necessrio contabilizar esses custos no projeto. Alm disso, dever observar as clusulas dos contratos acordados com os fornecedores. 5. Concluses Pode-se concluir que o papel do gerente de projetos crucial para o sucesso do projeto. Pois ele quem vai gerenciar o projeto, lidar com as partes interessadas e ir responder pelo projeto. Uma vez detendo o conhecimento em gesto de projetos, saber a importncia de todos os processos, desde sua iniciao at seu encerramento. O GP saber que a falha no planejamento s ser percebida durante a execuo e as conseqncias podem ser suficientes para o fracasso do projeto. Ento, entender o propsito do projeto, estipular prazo e custo, determinar a qualidade, a escolha do pessoal, a comunicao, planejar os riscos, decidir sobe o que ser contratado e, por ltimo, mas muito importante, saber gerenciar a integrao de todas essas reas de conhecimento para garantir o sucesso do projeto. Para o estudo de caso mencionado, se no foi realizado um plano de risco ou no foi considerado a reduo drstica da demanda por fatores no controlveis pela empresa, o projeto est fadado ao insucesso. Risco sempre mensurvel. E quanto maior for conhecido as razes que podem impactar negativamente o projeto, menor ser as incertezas. As incertezas aumentam o risco. Da a importncia de se planejar o imprevisto e saber administr-los quando os mesmos surgirem. As melhores prticas de gesto de projetos do Guia PMBOK (PMI 2008) orientam a equipe na obteno do objetivo do projeto com sucesso. Considera-se ento que o papel do gerente de projetos em gesto de projetos em tempos de crise econmica saber, principalmente, gerenciar riscos, recursos e custos. Dessa forma, os acionistas podero analisar financeiramente seus projetos, mesmo com cenrios de risco. 6. Bibliografia PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE PMI. A Guide to the Project Management Body of Knowledge, PMBOK Guide. Newtown Square, Pennsylvania, USA. 2008. Xavier, Carlos; Vivacqua, Flvio; Macedo Otualp; Xavier, Luiz. Metodlogia de Gerenciamento de Projetos Methodware: Abordagem Prtica de como iniciar, planejar, executar, controlar e fechar projetos. Primeira Edio. Rio de Janeiro: Brasport, 2005. 313. INSTITUTO DE EDUCAO TECNOLGICA IETEC. Ps-graduao em Gesto de Projetos. Turma 86. Belo Horizonte, 2010.