Unidade de Ensino: Juazeiro do Norte-CE Curso: Tecnologia em Gesto de Recursos Humanos Disciplina: Comportamento Organizacional Participantes: Analice Vilao

de Sousa RA 413387 Antnio Soares de Alencar RA 416531 Francisco Murilo de Mendona Pereira RA 420787 Maria Sheilane da Silva RA 423741 Tibrio Alves da Silva RA 414735 Tutor a distncia: Luciano Costa Sampaio

Juazeiro do Norte-CE, 20 de abril de 2013

SUMRIO Introduo Captulo1 Captulo 2 Captulo 3 Captulo 4 Concluso Referncias bibliogrficas Conceito de comportamento organizacional Mudanas organizacionais Inovao Trabalho em equipe Percepo e comunicao pg. 3 pg. 4 pg. 6 pg. 8 pg. 12 pg. 13 pg. 14

Introduo
O presente trabalho tem como objetivo mostrar a importncia do comportamento organizacional para as organizaes levando em considerao os conceitos aplicados por autores distintos. O entendimento sobre a teoria dos sistemas e como eles interagem ou no com o meio-ambiente. O processo de trabalho em equipe, sua conseqncias, sucesso ou fracasso e a liderana de grupos. O que as pessoas sabem a respeito de inovao. Como elas participam desse processo e como vem a situao do Brasil nesse aspecto. A relevncia da comunicao para o contexto organizacional.

Captulo 1. 1.1 - Conceito de comportamento organizacional

Comportamento organizacional estuda o comportamento das pessoas nas

organizaes. um processo recproco de interao entre organizaes e pessoas (individualmente ou em grupos) que buscam a satisfao para ambos, uma influenciando a outra. Enquanto organizaes buscam produtividade, longevidade, qualidade dos produtos, sucesso; pessoas buscam conforto, reconhecimento, segurana, bem-estar, realizao pessoal e profissional. Comportamento organizacional uma disciplina dedicada compreenso cientfica dos indivduos e grupos nas organizaes, e em suas implicaes sobre o desempenho das estruturas, sistemas e processos estruturais. O CO um corpo interdisciplinar de conhecimento com forte ligao com as cincias comportamentais da psicologia, sociologia e antropologia; bem como com as cincias sociais, tais como a economia e sociologia. O CO singular, contudo em sua dedicao aplicao e integrao desses diversos enfoques para obter uma maior compreenso do comportamento humano nas organizaes. O CO focaliza aplicaes e relevncia; procura respostas para questes prticas com consequncias reais para o comportamento nas organizaes. O CO utiliza mtodos cientficos para desenvolver e testar empiricamente suas teorias e conceitos. O CO utiliza pensamento contingencial para verificar como situaes diferentes podem ser entendidas e trabalhadas. Em vez de buscar uma forma nica ou universal de gerenciar pessoas e organizaes, o CO reconhece que as prticas devem ser encaixadas nas necessidades de cada situao. (Fundamentos de Comportamento Organizacional 2 Edio - Por JAMES G. HUNT, JOHN R. SCHERMERHORN JR., RICHARD N. OSBORN). Comportamento Organizacional refere-se ao estudo de indivduos e grupos atuando em organizaes. Preocupa-se com a influncia das pessoas e grupos sobre as organizaes e, vice-versa, com a influncia das organizaes sobre as pessoas e grupos. O CO est relacionado com as aes das pessoas no trabalho em organizaes. Baseado predominantemente na contribuio de psiclogos, o CO uma rea que trata do comportamento individual: personalidade, atitudes, percepo, aprendizagem e motivao. 4

O CO tambm est relacionado com o comportamento grupal: normas, papis, construo de equipes e conflito e, nesse sentido, baseia-se na contribuio de socilogos e de psiclogos sociais. (CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos. Ed. Compacta. 3.ed. So Paulo: Atlas, 1994). Comparando os conceitos apresentados sobre comportamento organizacional, podemos perceber muitas semelhanas entre os autores. Estuda o comportamento humano nas organizaes; utiliza mtodos cientficos; influenciado por outras disciplinas comportamentais e sociais; utiliza o pensamento contingencial aplicao solues diferentes para situaes diferentes.

1.2 - Sistemas abertos e fechados

Sistemas fechados: sistemas completamente auto-suficientes, que no envolvam qualquer interao com o meio-ambiente. Sistemas abertos: sistemas que interagem com o seu meio-ambiente e sejam influenciados por foras externas. Nenhum sistema, entretanto totalmente aberto ou fechado. Por exemplo, um termostato. Frequentemente visto como um sistema fechado, j que reage a um nico fator externo: e mudana de temperatura. Um termostato ligado a um aquecedor ir ligar o aquecedor quando a temperatura do ar cair abaixo de um certo valor, e desligar o aquecedor quando o ar se aquecer a uma temperatura acima daquele valor. (Elementos de Comportamento Organizacional Por James L. Bowditch) SISTEMA FECHADO SISTEMA ABERTO Sem input de matria, mas com input de Ocorre importao de recursos do ambiente energia. para se manter nele. Aberto a inputs de matria e de energia.

Captulo 2. Mudanas organizacionais. Inovao. 2.1 Pesquisa de campo

Entrevistamos 20 pessoas de diversas faixas etrias em determinada instituio bancria sobre o conceito de inovao. Quatro pessoas entre 20 e 30 anos. Doze pessoas entre 30 a 40anos. Nenhuma entre 40 e 50 anos e, quatro pessoas com mais de 50 anos. 1-Perguntamos se elas sabem o que significa INOVAR. FAIXA ETRIA SIM NO 20 a 30 anos 4 30 a 40 anos 11 1 Mais de 50 anos 4

Apresentamos para elas o texto de apoio: Inovao pode ser definida como fazer mais com menos recursos, por permitir ganhos de eficincia em processos, quer produtivos quer administrativos ou financeiros, quer na prestao de servios, potenciar e ser motor de competitividade. Diante do imperativo da inovao, algumas empresas, na busca do melhor caminho rumo competitividade, depositam em seus funcionrios a esperana de promover mudanas significativas nos negcios. Querem encontrar aquele que realize mais do que esperado dele, que no se sujeita a seguir regras que possam impedir suas realizaes, que vai alm de suas obrigaes e responsabilidades, que no s gera idias, mas traz a capacidade de transform-la em realidade. 2-Se elas se achavam uma pessoa inovadora. FAIXA ETRIA SIM NO 20 a 30 anos 4 30 a 40 anos 8 4 Mais de 50 anos 4

3-Se elas conheciam algum inovador. FAIXA ETRIA 20 a 30 anos 30 a 40 anos Mais de 50 anos SIM 4 8 4 NO 4 4-Se a organizao em que elas trabalham incentiva o empreendedorismo entre os colaboradores. FAIXA ETRIA 20 a 30 anos SIM 4 NO 5-Com base no artigo: em: 30 a 40 anos 5 7 Mais de 50 anos 2 2

Faltam condies para inovao tecnolgica nas empresas brasileiras. Disponvel http://www.invacaotecnologica.com.br/noticias/noticia.php?artigo=010175070518. 6

Perguntamos se os entrevistados concordavam com a seguinte afirmao: A anlise predominante entre os pesquisadores e lderes empresariais que participaram de um seminrio realizado em conjunto pelo Centro de Economia da Criatividade e da Inovao (Ciec, na sigla em ingls) da Universidade George Washington, nos Estados Unidos, e pela Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade da Universidade de So Paulo (FEA-USP) foi: O Brasil tem talento empreendedor de sobra e pesquisa cientfica de excelncia. FAIXA ETRIA SIM NO 20 a 30 anos 3 1 30 a 40 anos 5 7 Mais de 50 anos 1 3

6-Para os que responderam no na indagao anterior perguntamos por qu elas no concordavam. 1 A educao no potencializa a cultura empreendedora. As escolas pblicas ou privadas no ensinam a pessoa a aprender sozinha. FAIXA ETRIA 20 a 30 anos 30 a 40 anos 0 5 2 As empresas no investem em pesquisas e desenvolvimento FAIXA ETRIA 20 a 30 anos 30 a 40 anos 1 3 3 O governo no incentiva o empreendedorismo FAIXA ETRIA 20 a 30 anos Mais de 50 anos 4 Mais de 50 anos 3

30 a 40 anos Mais de 50 anos 1 3 Analisando essa pesquisa, podemos perceber que a maioria conhece o conceito de

INOVAO e se acham pessoas inovadoras. J no ambiente organizacional, esse contingente que se acha inovador e que poderia contribuir na melhoria de processos, produtos ou servios, quase a metade afirmou que a organizao em que elas trabalham no incentiva esse comportamento. Percebemos ento que o esprito inovador pode estar sendo inibido com regras rgidas, metas de vendas, falta de participao no processo de comunicao. Quanto no cenrio nacional, mais da metade dos entrevistados no concorda que o Brasil tem talento empreendedor e pesquisa cientfica de excelncia.

Captulo 3.

A figura nos mostra duas equipes realizando um mesmo trabalho. Percebemos inicialmente a dois lderes para o mesmo projeto. Cada um tentando se explicar. Ao redor funcionrios desinteressados, que no participam das decises. Houve falha no planejamento, no processo de comunicao, as equipes no apresentaram seus projetos entre si. O texto nos fala sobre trabalho em equipe. A importncia do lder. No companheirismo entre os colaboradores. No compartilhamento da informaes. No sucesso da equipe e da importncia de cada um.

3.1 Trabalho em Equipe

preciso trabalhar em equipe, quando somamos os nossos conhecimentos e nossas habilidades individuais, conseguimos atingir os nossos objetivos. O que acontece que muito difcil trazer isso para a nossa realidade, as empresas precisam transformar grupos de trabalho em equipes vencedoras, precisamos unir foras, essas partem do conhecimento e experincias. Toda equipe necessita de um lder que seja capaz de orientar, mostrar caminhos e gerar resultado, ele tem que ter caractersticas no s tcnicas como tambm comportamentais, que 8

so: carisma, humildade, sinceridade. Ele tem a misso inspiradora com seus colaboradores, o lder tem que ser o modelo. dessa forma que nasce um time de vencedores com a colaborao de todos. Equipes vencedoras so formadas por pessoas que no pensam em sua vitria pessoal, mas sim no todo so pessoas capazes de perceber que aquilo que se obtm, no vem por acaso, mais sim pelo resultado do trabalho em equipe acima de tudo uma questo de sobrevivncia e exige dedicao e persistncia. O resultado geral conquistado no conjunto de atitudes acentua o processo de cada um. Promove o crescimento contnuo, prazeroso e motivador. Procurar sempre o bom senso em tudo. Pensar bem antes de falar e estar pronto a ouvir o outro, e sempre que for emitir alguma opinio, que possa envolver alguma crtica aos seus companheiros de equipe escolha bem as palavras, seja assertivo para no ferir ningum. O trabalho em equipe nos revela algo belo que chegar aonde sozinhos no chegaramos. Consiste ainda em mostrar para ns mesmos que precisamos criar e estabelecer conexo uns com os outros. Estar inserido em um grupo buscar um resultado um relacionamento que assemelha a um conjunto de engrenagens interligadas, os atritos so naturais, mas o importante que a mquina continue funcionando. Assim, se desencadeia o autodesenvolvimento de uma organizao. Procuram sempre evoluir, em busca das novidades e da participao com ideias criativas para serem implantadas, esforam-se ao mximo para que toda a equipe cresa. Sabem que cada tarefa realizada para o crescimento do todo, por isso, comprometem-se em todos os aspectos do trabalho. Tm conscincia de que necessitam de constante atualizao, para ampliar o seu conhecimento com cursos, treinamentos, independentes da empresa, e que o resultado disso ser a melhoria individual e, principalmente, do time. Sentem-se gratificados por compartilhar o conhecimento adquirido com os demais. So dedicados, informados, sugerem abordagens que possam gerar lucros, visando sustentao da equipe que passa a ter um crescimento constante. Concluindo, em um grande time de vencedores encontramos o alimento para as nossas vitrias individuais. Equipe no somente o conjunto de pessoas que atuam juntas num determinado projeto, cada qual na sua funo. O significado mais profundo: a ideia fazer com que cada um saiba qual a sua parte no grupo, e que leve em considerao toda a equipe, valorizando o todo por inteiro e colaborando com ideias, sugestes e atitudes. E que o resultado da meta estabelecida, seja num projeto empresarial, num grupo voluntrio ou numa sala de aula, no mrito somente do lder. mrito de todos. Cada um precisa ter 9

conscincia de que seu trabalho importante para seu grupo e se sentir valorizado por ele mesmo

3.2 A liderana no ambiente de trabalho

A liderana o uso de persuaso, para coordenar e dirigir as atividades de um grupo organizado, como tambm a ocorrncia de transaes mutuamente gratificantes entre lderes e colaboradores dentro de um contexto situacional. Alguns dos erros, mais cometidos no planejamento da mudana relacionam-se com a capacidade do lder de influenciar as pessoas, suas competncias nas negociaes e a sua capacidade de dar e receber e antecipar possveis ameaas na mudana. Um dos desafios da liderana comparar os objetivos organizacionais com os dos grupos e das pessoas. Portanto, na formao de liderana nos grupos organizados, os lderes devem facilitar o caminho para que os objetivos comuns sejam atingidos de forma eficiente, assim como apoiar e encorajar o atendimento dos profissionais e pessoais, fazendo com que os sentimentos de ganhos sejam compartilhados em toda a organizao, somando entre si essa ideia ao invs de dividir, ter entre esses grupos uma competio saudvel, onde ambas as partes saiam ganhando, que eles busquem em seu interior essa vontade de competir de dar o seu melhor de trazer melhorias para ambos se engajando em seu espao. A liderana uma capacidade que pode ser desenvolvida pelas pessoas como uma filosofia de trabalho. Nas diversas abordagens da liderana observa-se que o lder precisa de incorporar em seu comportamento qualidades que fazem com que ele seja legitimado pelas pessoas como o guia da busca dos bons resultados, ele o exemplo, todos vo se espelhar nele, todos querem o seu melhor ele no pode em instante algum deixar transparecer fraqueza, desnimo, desmotivao mesmo que isso acontea, pois se o lder falhar se ele cair todos a sua volta cairo tambm isto inevitvel, ser lder no se trata somente de uma escolha algo que vai muito mais alm . Dentre as qualidades que o lder tem que desenvolver, pouco tm se considerado sobre as emoes no comportamento humano. A liderana nos indica que o lder desenvolve o seu estilo de acordo com as condies externas e internas do seu relacionamento com os colaboradores. Ento o que dizer sobre o estado emocional do lder quando ele tem que tomar decises? Os problemas no esto na realidade, mas sim a maneira como so interpretadas. As pessoas reagem s percepes da realidade e no realidade em si. Muitas situaes de 10

mudana so enxergadas como ameaadoras em detrimento s oportunidades de criar alternativas para a soluo de problemas. Neste sentido, um erro comum perceber a mudana como uma situao inoportuna e reagir na base da conduta racional, desconhecendo as vantagens de retratar a realidade em mltiplas alternativas de solues. A falta de uma liderana focada nas necessidades das pessoas um dos maiores erros. No devemos esquecer que a base das relaes interpessoais esto na capacidade de atingir os objetivos traados, sem deixar de lado os interesses dos outros. Os lderes devem esclarecer o caminho e estruturar as estratgias de mudana, negociando aquilo que a organizao pretende atingir e oferecer condies ou meios acessveis para alcanar as metas e os objetivos dos integrantes. Estes objetivos so anlogos entre si, mas se diferenciam quanto aos interesses particulares. Por um lado, as organizaes procuram melhorar custos e elevar a qualidade dos seus produtos ou servios, por outro, as pessoas procuram obter uma melhor qualidade de vida. As pessoas fazem planos, traam metas a todo instante e para que isso se ponha em pratica no devemos deixar de lado isso. Outro motivo do fracasso das mudanas refere-se falta de capacidade do lder em antecipar situaes ameaadoras. A gesto da liderana tem que planejar uma possibilidade de mudana e tentar trazer tona as possveis situaes que possam surgir. Um erro cometido a no explorao da situao atual da organizao, no questionando, por exemplo, sobre o que aconteceria no caso de se aplicar uma determinada poltica ou de deixar de fazer ou no inovar uma prtica empresarial mantida ao longo dos anos. A pr-atividade um recurso muito usado no planejamento de mudana em organizaes com viso de futuro. Entretanto, aquelas que se eximem de praticar a pr-atividade, alm de perder uma boa lio de aprendizado, limitam as suas possibilidades de serem eficientes e competitivas, preciso expandir criar ideias e por em prtica, ser inovador no deixar a mesmice bater a sua porta, ideias, atitudes so indispensveis, para que o fracasso no venha a acontecer.

Captulo 4.
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4.1 Percepo
A vida nas organizaes depende da maneira pela qual as pessoas percebem o seu entorno mediato e imediato, tomam suas decises e assumem comportamentos. A percepo um processo ativo por meio do qual as pessoas organizam e interpretam suas impresses sensoriais para dar um significado ao ambiente que as rodeia. (Idalberto Chiavenato, 2005). A percepo representa um processo de captao de informaes do exterior que so organizadas de maneira significativa em nosso interior para tomar conscincia do mundo nossa volta. (Idalberto Chiavenato, 2005). No ambiente organizacional a percepo sobre as pessoas pode sofrer algumas influncias e a, o administrador acaba muitas vezes agindo por suposies.

4.2 Comunicao
Para Chiaveto (2005) comunicao a transmisso de informao e compreenso mediante o uso de smbolos comuns. O processo de comunicao pode ser eficiente e eficaz. A eficincia est relacionada com os meios utilizados pela comunicao. A eficincia est relacionada como objetivo de transmitir uma mensagem com significado. Para a administrao so dois fatores importantes a percepo e a comunicao. O primeiro leva em conta a interpretao pessoal sobre situaes que influencia na tomada de decises. O segundo est relacionado principalmente como os indivduos atuam socialmente. O processo de comunicao est presente diariamente em nossas vidas. Podemos citar como um beb se comunica com a sua me quando est com fome. O beb (emissor) chora e aquele choro (canal) por estar com fome (mensagem) entendido por sua me (receptor) que lhe alimenta (retroao). De mesma maneira acontece nas organizaes atravs de conceitos e estudos cientficos.

Concluso
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Vivemos num universo provocado por mudanas. Muitas vezes provocadas pelo homem. Nesse estudo podemos perceber a influncia do comportamento humano nas organizaes. Seu aspecto comportamental, suas percepes, os conflitos com a inovao, sua adaptabilidade s mudanas organizacionais, a fora do trabalho em equipe. Acreditamos ter atingido o objetivo proposto na ATPS. Conseguimos assimilar cada assunto de cada etapa. Realizamos pesquisas, busca do conhecimento, o auto-estudo.

Referncias bibliogrficas
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www.sapiencia.com.br (Intraempreendedores: O motor da inovao nas organizaes Por Marcos Hashimoto) Chiavenato, Idalberto Comportamento Organizacional A dinmica do Sucesso das Organizaes Segunda Edio Ria de Janeiro: Elsevier, 2005 CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos. Ed. Compacta. 3.ed. So Paulo: Atlas, 1994 Bowditch, James L. Elementos de Comportamento Organizacional So Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2004 Juan carlos Lara Caizares/diretor da prodh www.supertextos.com

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