ESTRATGIA DE EMPRESAS

Conceitos Planejamento: Conjunto de aes para alcanar um objetivo. Objetivos: Necessidades, desejo, anseio. Entretanto os objetivos devem ser priorizados. Possibilidade: No mundo real tudo possvel. Probabilidade: Conceito estatstico Paradigma: Pr-conceito. um filtro atravs do qual a gente olha o mundo. Sorte: Alcance de objetivos sem agir. Decidir: Escolha entre as alternativas, mudana de tendncias. Passado e futuro: Tudo que conhecemos est no passado e nossos desejos esto no futuro. S h um passado, entretanto, o futuro pode ser especulado. Qual o melhor caminho? o que o estrategista acha melhor. Cenrios: O planejador um roteirista. Qual o principal insumo para tomar uma deciso? Informao Planeja melhor quem tem mais informaes corretas. Entretanto, a informao voltil (muda com o tempo), por isso importante um bom sistema de controle. Os cenrios mudam de acordo com as mudanas de informao. O ltimo captulo de um planejamento estratgico a descrio de um plano de ao. Planejamento: Serve para preparar o terreno para aes e realizaes. O Planejamento Estratgico surge ento com uma tcnica administrativa aplicvel ao ordenamento e racionalizao das ideias e decises das pessoas e das organizaes, de forma que se possa criar um direcionamento a ser seguido (estratgia). Gerenciar tomar providncias para que ocorram os resultados desejados. O plano empresarial a sntese do processo pelo qual a empresa estabelece aonde quer chegar e como quer chegar. A organizao considerada um sistema aberto. Eficcia quando se consegue alcanar os objetivos. Eficincia quando se atinge os objetivos com o menor gasto possvel de energia. A deciso, no um ato isolado, ela acontece em etapas. Uma etapa de preparao, uma de escolha, deciso propriamente dita e a ltima a ao. No decidir uma deciso. Qualquer deciso se materializa na ao. A deciso o elo entre o pensamento e a ao, entre a reflexo e o ato concreto. O decisor deseja, sempre, alcanar algo traduzido com o objetivo. Etapas do processo decisrio: Preparao, Deciso, Execuo. A deciso nada mais do que a prpria escolha da estratgia. A boa informao fundamental boa deciso. As condies de certeza, risco ou incerteza esto ligadas ao critrio de deciso. A tcnica Delphi, imagens de futuro, entre outras, so aplicadas quando se deseja compreender a realidade, representada pelo elenco de variveis e por suas interrelaes, em alguns dos muitos futuros possveis.

As decises so passos na caminhada para o desconhecido. Para alcanar resultados significativos (Objetivos), deve-se pensar grande, estar preparado (anlise da situao) e tomar grandes decises (escolha da estratgia). O oceano azul criado quando uma organizao alcana a inovao de valor que cria, simultaneamente, valor para o cliente e para a organizao. Oceano vermelho significa prejuzos. E oceano azul a cor dos balanos bem sucedidos.

Estratgia Competitiva Ambiente setorial Porter argumenta que o potencial de lucro de um setor (o retorno a longo prazo sobre o capital investido) depende de 5 foras competitivas. 1. Ameaa de novos concorrentes 2. Rivalidade entre os concorrentes 3. Ameaa de novos produtos ou substitutos 4. Poder de barganha dos compradores 5. Poder de barganha dos fornecedores Cadeia de valores Cada unidade de negcio concebida como o elo de uma cadeia de valor. A cadeia de valor e seu exame tem o intuito de melhorar a eficcia e a eficincia do sistema de criao e oferta de valor. A cadeia de valor ilustrada como um processo ponto-a-ponto de criao de valor. A cadeia de valor da organizao esta separada em atividades primrias e secundrias BCG (Boston Consulting Group) A estrutura BCG baseia-se numa matriz na qual a taxa de crescimento do mercado indicada pelo eixo vertical e a participao de mercado da empresa indicada no eixo horizontal. Cada um dos crculos que ali aparecem representa uma unidade de negcio. O tamanho dos crculos reflete as vendas anuais da unidade de negcio. A administrao pode classificar cada uma de suas Unidades de Negocio como: 1. 2. 3. 4. Estrela Pontos de interrogao ou crianas problemas Vaca leiteira Abacaxis ou co

Idealmente uma empresa deve ter principalmente estrelas e vacas leiteiras, alguns pontos de interrogao (porque representa o futuro da empresa) e poucos ou quase nenhum abacaxi.

A Matriz BCG uma anlise grfica desenvolvida por Bruce Henderson para a empresa de consultoria empresarial americana Boston Consulting Group em 1970. Seu objetivo suportar a anlise de portflio de produtos ou de unidades de negcio baseado no conceito de ciclo de vida do produto. Ela utilizada para alocar recursos em atividades de gesto de marcas e produtos (marketing), planejamento estratgico e anlise de portflio. Esta matriz uma das formas mais usuais de representao da integrao da empresa nas envolventes externas e internas.[1] Grfico A matriz tem duas dimenses: taxa de crescimento do mercado e participao de mercado (que a participao da empresa em relao participao de seu maior concorrente). No eixo usualmente considerado como Y, representa-se a taxa de crescimento do mercado. Esta possui escala linear e o ponto intermdio, que delimita as diversas zonas, a taxa de crescimento mdio do mercado. O eixo dos X representa por sua vez a quota de mercado relativa. Para este eixo, a escala utilizada de base logartmica (base 10) e o ponto intermdio tem o valor unitrio. Para essa situao intermdia, a empresa e o lder de mercado partilhariam a mesma quota de mercado. As posies de liderana em relao quota de mercado esto localizadas esquerda do ponto intermdio. [2] Quanto maior a participao de mercado de um produto ou quanto mais rpido o mercado de um produto cresce, melhor para a empresa. Este mtodo baseado no ciclo de vida dos produtos e utilizado para definir prioridades a dar aos diferentes produtos de uma empresa. [3] Classificao dos quadrantes Os produtos devem ser posicionados na matriz e classificados de acordo com cada quadrante:

Em questionamento (tambm conhecido como "ponto de interrogao" ou "criana-problemtica"): tem a pior caracterstica quanto a fluxo de caixa, pois exige altos investimentos e apresenta baixo retorno sobre ativos e tem baixa participao de mercado. Se nada feito para mudar a participao de mercado, pode absorver um grande investimento e depois de tornar um "abacaxi". Por outro lado, por estar em um mercado de alto crescimento pode-se tornar um produto "estrela". Estrela: exige grandes investimentos e so referncias no mercado, gerando receitas (ainda que no muito elevadas) e com taxas de crescimento potencialmente elevadas. Ficam frequentemente em equilbrio quanto ao fluxo de caixa. Entretanto, a participao de mercado deve ser mantida, pois pode-se tornar numa "vaca leiteira" se no houver perda de mercado. Vaca leiteira: os lucros e a gerao de caixa so altos. Como o crescimento do mercado baixo, no so necessrios grandes investimentos. Pode ser a base de uma empresa, j que a empresa detm uma quota de mercado considervel. Abacaxi (tambm conhecido como "co", "vira-lata" ou "animal de estimao", expresses que no traduzem bem o conceito em portugus): os "abacaxis" devem ser evitados e minimizados numa empresa. Cuidado com os caros planos de recuperao. Invista se for possvel na recuperao, seno desista do produto. A baixa quota de mercado gera poucos lucros, mas estes esto associados a um baixo investimento devido ao crescimento do mercado praticamente nulo. A avaliao destes produtos deve ser feita de maneira a conseguir posicion-los de maneira mais atractiva e rentvel para a empresa, ou mesmo abandon-los, quando a rentabilidade no seja de todo possvel.

Algumas desvantagens deste modelo so:

alta participao de mercado no o nico factor de sucesso, e este mtodo no permite avaliar outros; crescimento de mercado no o nico indicador de atractividade de um mercado, e a matriz BCG apenas contempla este factor; s vezes um "abacaxi" pode gerar mais caixa que uma "vaca leiteira". Concluso: De acordo com Bruce Henderson (criador da Matriz BCG): "Para ter sucesso, uma empresa precisa ter um portfolio de produtos com diferentes taxas de crescimento e diferentes participaes no mercado. A composio deste portfolio uma funo do equilbrio entre fluxos de caixa. Produtos de alto crescimento exigem injeces de dinheiro para crescer. Produtos de baixo crescimento devem gerar excesso de caixa. Ambos so necessrios simultaneamente." A Matriz BCG tem a vantagem de no apresentar uma s estratgia para todos os produtos, bem como equilibrar a carteira de negcios e produtos em geradores e tomadores de caixa. Consegue-se assim uma representao visual simples dos produtos e servios da empresa, e das suas avaliaes relativas. Esta representao grfica pode ajudar nas tomadas de deciso.[4]

Matriz GE Multifatorial Classifica as unidades de negcio de acordo com o poder de atratividade de seu setor (baixo, mdio ou alto) e com a fora da unidade de negcio (fraca, mdia ou forte). A Unidade de Negcio ideal aquela que forte em relao a seus concorrentes e atua em um setor atrativo. Em um diagrama, o eixo horizontal representa o poder de atrao do setor e o eixo vertical, as foras da empresa.

Matriz GE Origem: Wikipdia, a enciclopdia livre.

Ir para: navegao, pesquisa A Matriz GE / McKinsey um modelo para anlise de portflio de unidades de negcios. O melhor portflio de negcios aquele que se encaixa perfeitamente aos pontos fortes da empresa e ajuda a explorar as indstrias e mercados mais atrativos. Os objetivos da anlise do portflio de negcios so: 1. Decidir qual unidade de negcios deve receber mais ou menos investimentos; 2. Desenvolver estratgias de crescimento incluindo novos produtos e negcios ao portflio; 3. Decidir quais negcios ou produtos no devero permanecer. Outra ferramenta muito conhecida de anlise de portfolio a Matriz BCG (Boston Consulting Group). A Matriz GE uma forma posterior e mais avanada da Matriz BCG. A Matriz GE considerada mais avanada por causa de trs aspectos: 1. A "atratividade do mercado" (fatores externos) substitui o "crescimento do mercado" como dimenso para medir a atratividade da indstria. A atratividade do mercado inclui uma gama maior de fatores que apenas o crescimento do mercado. Compare tambm com o modelo das Cinco foras de Porter. 2. A "fora competitiva" (fatores internos) substitui "participao relativa de mercado" como dimenso para medir a posio competitiva de cada unidade de negcio. A fora competitiva tambm inclui uma gama maior de fatores que apenas participao de mercado. 3. A Matriz GE funciona com uma grade de 3x3 clulas, enquanto a Matriz BCG tem apenas 2x2. Isto tambm resulta em maior sofisticao do modelo. Os fatores externos tpicos que afetam a atratividade do mercado so:

tamanho do mercado taxa de crescimento do mercado lucratividade do mercado tendncias de preo intensidade da rivalidade dos concorrentes risco total do retorno dos investimentos no setor barreiras para entrada no setor oportunidades de diferenciao dos produtos/servios variao da demanda segmentao do mercado estrutura de distribuio desenvolvimento tecnolgico

Os fatores internos tpicos que afetam a fora competitiva da unidade de negcios so:

fora dos ativos e competncias fora da marca em relao concorrncia (ligado ao esforo de marketing) participao de mercado taxa de crescimento da participao de mercado lealdade dos clientes

posio de custo em relao aos concorrentes (ligado estrutura de custos da empresa) margem de lucro em relao aos concorrentes capacidade de produo e fora de distribuio patentes tecnolgicas e de outras inovaes qualidade acesso a recursos financeiros e investimentos capacidade administrativa

Freqentemente, as unidades estratgicas de negcios so representadas como crculos, onde:

o tamanho do crculo representa o tamanho do mercado, o tamanho da 'fatia' no 'grfico de pizza' representa a participao de mercado da unidade de negcios, as setas representam a direo e o movimento da unidade de negcio no futuro.

As concluses aps a anlise da Matriz GE podem ser: investir (campo superior esquerdo), avaliar ou abandonar (campo inferior direito).

Matriz Produto Vs Mercado ( Ansoff) Utilizando os conceitos e possvel estabelecer empreendimentos. Podem ser avaliados os seguintes cenrios; 1. 2. 3. 4. Produto atual no mercado atual Produto atual no mercado novo Produto novo no mercado atual Produto novo em um mercado novo o grau de risco dos

A Matriz de Ansoff, tambm conhecida como Matriz Produto/Mercado, um modelo utilizado para determinar oportunidades de crescimento de unidades de negcio de uma organizao. Segundo Igor Ansoff, na dcada de 1950 as organizaes passaram a se preocupar com o ambiente (ANSOFF, 1981). As empresas que visavam o lucro foram as que primeiro tiveram essa preocupao, e mais tarde os outros tipos de organizao. Enquanto pioneiros da administrao como Taylor, Fayol, Mayo, entre outros renomados precursores da administrao clssica tinham as suas vises voltadas para a parte interna das organizaes, o ambiente externo passava, cada vez mais, a influenciar as organizaes, e aps a Segunda Guerra Mundial essa tendncia ficou mais evidente, pois a produtividade no significava mais o sucesso de determinada organizao, mas apenas se ela poderia ou no atender a demanda do mercado. Logo esse problema foi identificado pelos estudiosos, e surgiram estudos do chamado planejamento estratgico. No incio consistia apenas em uma anlise racional das oportunidades, ameaas, pontos forte e fracos de uma organizao de produo, e partir dessa anlise era elaborada uma estratgia que conseguisse uma compatibilizao positiva dessas variveis com os objetivos da organizao (ANSOFF, 1981). Nos anos posteriores foram sendo adicionadas novas variveis que deveriam ser includas nos estudos estratgicos. Uma delas diz respeito implantao, pois apenas a anlise do ambiente com a consequente elaborao das estratgias no garantia que essas seriam implantadas e controladas. Assim foram sendo adicionados mais alguns elementos em tais estudos, permitindo um significativo avano do planejamento estratgico. Aps essa fase de aprimoramento dos estudos estratgicos, observa-se uma nova nfase que diz respeito a surpresa, mudana ou anteviso de problemas de recursos ou quaisquer outros que possam ter impacto na organizao. Essa nova tnica tem dominado alguns estudos mais recentes nos assuntos referentes a planejamento estratgico. Em 1965, Ansoff escreveu o livro "Corporate Strategy: An Analytic Approach do Business Policy for Growth na Expansion", onde ele discorre sobre os estudos do problema estratgico das organizaes e prope uma ferramenta de anlise do problema estratgico e definies de estratgias, a qual foi denominada Matriz de Ansoff. Essa matriz uma forma de representar algumas formas que o autor acreditava que poderiam aprimorar o negcio de determinada organizao por meio de quatro estratgias distintas: penetrao de mercado, desenvolvimento de mercado, desenvolvimento de produto e diversificao pura (MINTZBERG, 2001). A matriz tem duas dimenses: produtos e mercados. Sobre essas duas dimenses, quatro estratgias podem ser formadas:

penetrao de mercado: a empresa foca na mudana de clientes ocasionais para clientes regulares e de clientes regulares para usurios intensivos do produto;

desenvolvimento de mercado: a empresa tenta conquistar clientes da concorrncia, introduzir produtos existentes em mercados externos ou introduzir novas marcas no mercado; desenvolvimento de produtos: a empresa busca vender outros produtos a clientes regulares, freqentemente intensificando os canais existentes de comunicao; diversificao: sendo a mais arriscada das estratgias, a empresa normalmente foca na comunicao explicando porqu est entrando em novos mercados com novos produtos, visando ganhar credibilidade.

Anlise Prospectiva e Cenrios Viso Projetiva decorre da considerao do futuro com o um prolongamento de uma evoluo passada. A Prospectiva, por outro lado analisa o futuro com um panorama de inmeras possibilidades associado s probabilidades decorrentes de inflexes, rupturas e descontinuidades.

Mtodo de Planejamento Empresarial 1. Introduo 2. Fases do plano A primeira em que o produto final o elenco de objetivos que se pretende alcanar, O QUE FAZER e uma segunda na qual se dir O QUE DEVE SER FEITO e qual o melhor caminho a ser seguido para se atingir os objetivos, COMO FAZER. 3. Fase 1 - Fase dos objetivos aquele em que se analisa e avalia a prpria organizao (anlise interna do sistema). 1. Panorama das habilidades 2. Recursos 3. Limitaes 4. Fraquezas da organizao 5. Marketing, finanas, RH

4. Fase 2 - Anlise do ambiente externo (ambiente setorial e direto) 5. Fase Estratgica Uma vez concluda a primeira fase do Mtodo, pode-se da inicio a uma segunda, onde se ir estabelecer os caminhos a serem implementados para se chegar aos objetivos estabelecidos. o como fazer. 6. Concluso Fase dos objetivos 1. 2. 3. 4. Estabelecimento dos referenciais permanentes (Viso, Misso, Valores) Anlise do ambiente Externo Anlise do ambiente Interno Definio dos Objetivos

Fase Estratgica 5. Formulao e escolha das Estratgicas 6. Execuo das aes Estratgicas 7. Controle Estratgicos

Matrizes 1. Porter Estratgias Competitivas Genricas (X - Vantagem Estratgica Vs Y - Alvo Estratgico) Diferenciao / Liderana no custo total / Enfoque Segundo Porter, saber onde e como competir so duas questeschave para a formulao da estratgia competitiva. 2. Porter As 5 foras que regem a concorrncia do setor Ameaa de novos concorrentes Rivalidade entre os concorrentes Ameaa de novos produtos ou substitutos Poder de barganha dos compradores Poder de barganha dos fornecedores 3. Portiflio de Negcios ou de Produtos / Curva do ciclo de vida de um produto / BCG 4. Matriz GE / Multifatoriais / Mckinsey 5. Matriz Ansoff (X - Anlise de Mercado (Existente/Novo) Vs Y Produtos (Existente/Novo)) Penetrao do mercado / Desenvolvimento de mercado / Desenvolvimento de produto / Deversificao 6. Porter A cadeia de valores e a vantagem competitiva 7. Matriz Swot (Foras / Fraquezas / Oportuniadades / Ameaas)

Metodologia base da Gesto Estratgica competitiva 1. Definio do negcio 2. Declarao de viso, misso e valores Viso a explicao do que se idealiza para a organizao. Misso a expresso da razo de existncia da organizao. Valores so definidos como crenas bsicas para a tomada de deciso na empresa. Ambiente interno: A fora, ou ponto forte, uma caracterstica interna da organizao que facilita o exerccio da sua misso e o alcance de seus objetivos. A fraqueza, ou ponto fraco, uma deficincia interna, capaz de prejudicar o exerccio da misso e o alcance dos objetivos da organizao. Enquanto as oportunidades e ameaas indicam o que deve ser feito, as foras e fraquezas indicam o que pode ser feito. preciso concentrar as energias da organizao para que as fraquezas sejam minimizadas ou transformadas em foras. As principais foras e fraquezas vo conduzir identificao dos fatores crticos de sucesso para a organizao. 3. Anlise do ambiente externo: tendncias, cenrios, oportunidades e ameaas. As oportunidades so as situaes ou acontecimentos externos organizao, que podem contribuir positivamente para o exerccio da sua misso e o alcance de sua viso. As ameaas so situaes ou acontecimentos externos organizao, que podem prejudicar o exerccio de sua misso e o alcance de sua viso. No estudo de cenrios, no se busca acertar o que vai acontecer no futuro, mas sim entender qual o caminho que est se tomando. Anlise das cinco foras competitivas (Ambiente Setorial): O objetivo central da anlise da indstria, segundo Porter (1980), a predio do nvel mdio de lucratividade no longo prazo dos competidores em uma indstria em particular.

Observao: A estrutura das cinco foras competitivas est focada nos ambientes da indstria e no na anlise macroambiente. Entretanto, a anlise do macroambiente um insumo importante para aplicao da ferramento de planejamento. a. Ameaa de novos concorrentes (horizontal) i. Barreira de entrada ii. Retaliao b. Rivalidade entre os concorrentes (horizontal) c. Ameaa de novos produtos ou substitutos (horizontal) d. Poder de barganha dos compradores (vertical) e. Poder de barganha dos fornecedores (vertical)

4. Anlise do ambiente interno. Elaborao da matriz SWOT para relacionar as oportunidades e ameaas presentes no ambiente externo com as foras e fraquezas mapeadas no ambiente interno da organizao.

5. Formulao da estratgia competitiva e definio da cadeia de valor O objetivo de qualquer estratgia genrica a criao de valor para os clientes obtendo-se lucros na atividade. Sendo assim a cadeia de valor demostra o valor total, comportando as atividades de valor e as margens de lucro implcitas. As atividades da cadeia de valor esto separadas em primrias e secundrias. 6. Implantao e controle. Balanced Scorecard e planos de ao. Perspectivas (Financeira, dos clientes, dos processos internos, do aprendizado e crescimento). uma ferramenta para o controle e o alinhamento estratgico da organizao. Construo do BCG: 1. Elaborao dos Objetivos estratgicos 2. Elaborao do Mapa estratgico 3. Construo dos Painis estratgicos Mapa estratgico 1. Perspectiva financeira 2. Perspectiva do cliente 3. Perspectiva interna 4. Perspectiva de aprendizado e crescimento Painel estratgico: A partir das perspectivas, no mapa estratgico, selecionamos os indicadores de desempenho e fixamos as metas para cada um deles. O painel estratgico deve conter: 1. Objetivos 2. Indicadores 3. Alvos 4. Iniciativas

Balanced Scorecard uma metodologia de medio e gesto de desempenho desenvolvida pelos professores da Harvard Business School, Robert Kaplan e David Norton, em 1992. Os mtodos usados na gesto do negcio, dos servios e da infraestrutura, baseiam-se normalmente em metodologias consagradas que podem utilizar a TI (tecnologia da informao) e os softwares de ERP como solues de apoio, relacionando-a gerncia de servios e garantia de resultados do negcio. Os passos dessas metodologias incluem: definio da estratgia empresarial, gerncia do negcio, gerncia de servios e gesto da qualidade; passos estes implementados atravs de indicadores de desempenho. O BSC (Balanced Scorecard) foi apresentado inicialmente como um modelo de avaliao e performance empresarial, porm, a aplicao em empresas proporcionou seu desenvolvimento para uma metodologia de gesto estratgica. Os requisitos para definio desses indicadores tratam dos processos de um modelo da administrao de servios e busca da maximizao dos resultados baseados em quatro perspectivas que refletem a viso e estratgia empresarial:

financeira; clientes; processos internos; aprendizado e crescimento.

um projeto lgico de um sistema de gesto genrico para organizaes, onde o administrador de empresas deve definir e implementar (atravs de um Sistema de informao de gesto, por exemplo) variveis de controle, metas e interpretaes para que a organizao apresente desempenho positivo e crescimento ao longo do tempo. BSC (Balanced Scorecard) uma sigla que pode ser traduzida para Indicadores Balanceados de Desempenho, ou ainda para Campos (1998), Cenrio Balanceado. O termo Indicadores Balanceados se d ao fato da escolha dos indicadores de uma organizao no se restringirem unicamente no foco econmico-financeiro, as organizaes tambm se utilizam de indicadores focados em ativos intangveis como: desempenho de mercado junto a clientes, desempenhos dos processos internos e pessoas, inovao e tecnologia. Isto porque o somatrio destes fatores alavancar o desempenho desejado pelas organizaes, conseqentemente criando valor futuro. Segundo Kaplan e Norton (1997, p. 25), o Balanced Scorecard reflete o equilbrio entre objetivos de curto e longo prazo, entre medidas financeiras e no-financeiras, entre indicadores de tendncias e ocorrncias e, ainda, entre as perspectivas interna e externa de desempenho. Este conjunto abrangente de medidas serve de base para o sistema de medio e gesto estratgica por meio do qual o desempenho organizacional mensurado de maneira equilibrada sob as quatro perspectivas. Dessa forma contribui para que as empresas acompanhem o desempenho financeiro, monitorando, ao mesmo tempo, o progresso na construo de capacidades e na aquisio dos ativos intangveis necessrios para o crescimento futuro.

Portanto, a partir de uma viso balanceada e integrada de uma organizao, o BSC permite descrever a estratgia de forma muito clara, por intermdio de quatro perspectivas: financeira; clientes; processos internos; aprendizado e crescimento. Sendo que todos se interligam entre si, formando uma relao de causa e efeito. Desde que foi criado, o BSC vem sendo utilizado por centenas de organizaes do setor privado, pblico e em ONGs no mundo inteiro e foi escolhido pela renomada revista Harvard Business Review como uma das prticas de gesto mais importantes e revolucionrias dos ltimos 75 anos.

Tipos de estratgias: Coorporativa (ONDE?) Competitiva (COMO?) Funcional (O QUE?) Competncia Essencial o conjunto de habilidades ou tecnologias que a organizao domina e que lhe serve de base a gerao e benefcios dos clientes. Para que uma capacidade seja uma competncia essencial ela precisa ser: 1. Valiosa 2. Rara 3. Difcil de imitar 4. Insubstituvel