TEMAS E REFLEXES

N. 1 1988

A MARINHA INSTITUIO E OS HOMENS

(REFLEXES)
Antnio Emlio Ferraz Sacchetti

Grupo de Estudo e Reflexo de Estratgia Edies Culturais da Marinha LISBOA

O Autor Vice-Almirante Antnio Emlio Ferraz Sacchetti. Foi, durante nove anos, professor, sub-director e director do Instituto Superior Naval de Guerra. Em 1988 e 1989 foi Vice-Chefe do Estado-Maior da Armada. presidente do Grupo de Estudo e Reflexo de Estratgia (GERE), professor universitrio e presidente da Academia de Marinha.

O Grupo de Estudo e Reflexo de Estratgia (GERE) foi criado pelo Despacho n. 43/99 de 1 de Julho, na directa dependncia do Almirante Chefe do Estado-Maior da Armada, competindo-lhe promover e desenvolver estudos na rea da Estratgia e do Poder Naval, quer a nvel nacional quer a nvel internacional. Compete-lhe ainda propor a publicao e divulgao de trabalhos sobre aquelas matrias. A publicao dos Cadernos Navais e dos volumes da coleco Temas e Reflexes procura dar satisfao a este objectivo.

TTULO: A Marinha Instituio e os Homens (Reflexes) COLECO: Temas e Reflexes NMERO/ANO: 1/1988 Reimpresso nesta coleco Outubro de 2005 EDIO: Comisso Cultural da Marinha Grupo de Estudo e Reflexo de Estratgia (GERE) ISBN 972-8004-79-6 Depsito Legal n. 183 119/02 Tiragem: 600 exemplares Execuo grfica:

ACMA Artes Grficas, Unip. Lda

INTRODUO

A minha atitude perante a Marinha nunca foi a de um mero executante. Procurei participar e ser um observador curioso e crtico, no sentido em que procurei questionar e analisar instituies e situaes. Estas reflexes so o resultado de estudo e de uma experincia de quarenta anos. Ao fim de quarenta anos de aprendizagem e de exerccio de uma actividade todos deveramos ter algo para transmitir. Espero que estas consideraes sejam oportunas, principalmente para aqueles que comeam a enfrentar os desafios com que a vida sempre nos surpreende. A estes mais jovens me dirijo. No pretendo ser dogmtico. Mas, perante a complexidade dos problemas de ordem interna e principalmente de ordem externa que a Marinha enfrenta, gostaria apenas de recordar que devemos comear por nos conhecermos a ns prprios e por ordenar o nosso pensamento. Talvez tambm agora, neste caso, se deva meditar sobre o desabafo de Tocqueville, em 1849: A desordem no est nos factos mas entrou profundamente nos espritos. ( 1 ) Procurei exprimir o mximo de ideias no mnimo de palavras. Os temas so apresentados como simples fotografias tiradas aqui e acol, de tempos a tempos, ao longo da carreira. Apenas pretendo, assim o consiga, proporcionar uma base de raciocnio sobre a qual cada um poder construir o seu prprio pensamento.

Guilherme de Oliveira Martins, Assim falou Tocqueville..., Dirio de Noticias, 1 de Abril de 1988. 3

Como num outro contexto disse Santo Agostinho, espero que deste pequeno esforo e a pulso de remos... tenha resultado obra para os outros cidados serem advertidos e a ela se acolherem( 2 ).

Santo Agostinho. Dilogo sobre a Felicidade. Edies 70, Lisboa, 1988 pg. 21.

ARMADA E MARINHA PODER NAVAL E PODER MARTIMO

ARMADA E MARINHA PODER NAVAL E PODER MARTIMO

Existe actualmente alguma dificuldade na definio do que se entende por Armada e Marinha. So razes principais dessa dificuldade:

O facto de as palavras indicadas designarem uma instituio que naturalmente dinmica; A influncia da importao de alguns termos, de origens diferentes e pocas vrias; O descuido ou menor ponderao na utilizao destes termos quando da elaborao de legislao recente.

Podemos considerar que a Marinha de Guerra surgiu no tempo de D. Dinis, com a carta de que nomeou almirante-maior o genovs Manuel Peanha, sucessor de Cogominho e que datada de 1 de Fevereiro de 1322. Mas ento a palavra armada tinha um significado mais restrito do que frota ( 1 ). Nesta carta l-se... todos os navios de guerra, quer quando se juntam todos, o que constitui a frota, quer quando so em menor nmero, o que se chama armada ( 2 ). E, contrariando aparentemente a opinio dos que defendem ser tradicional designar por armada todos os navios de guerra, este termo
1 A origem da palavra frota castelhana (flota) e a de esquadra italiana (squadra). Os termos hoje mais usados ainda so os de origem latina: so os substantivos armada (armata), marinha (marinus) e o adjectivo naval (navalis).

foi usado, at muito tarde, na realidade at ser substitudo por esquadra, para indicar um grupo de navios armados aos quais era atribuda uma misso. Assim indica o Livro das Armadas e assim se designou a Grande Armada (no Invencvel) etc. Nem sempre os navios armados eram do Rei ou do Estado. A partir do sculo
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muitos aventureiros obtiveram privilgios e Cartas

de Corso dos reis ingleses (s Carlos I deu 50 em 1642) e os privateers eram navios privados armados que, em grande nmero, lutaram pela independncia da Nao americana e passaram depois a atacar a navegao mercante, j em tempo de paz, bem no sculo
XIX.

A extraordinria odisseia do almirante russo Rozhestvensky, que partindo do Bltico percorreu meio mundo em sete meses, para ir acabar estrondosamente derrotado pelo almirante Togo no estreito de Tsushima, em 27-28 de Maio de 1905, foi o ltimo exemplo do emprego de uma grande Armada, sem qualquer apoio, segundo o velho conceito. Hoje o emprego operacional dos navios nestas condies considerado impossvel. O uso do conceito armada foi positivamente transferido dos navios para os orgos da organizao naval tipo, em terra (comando, rgo de conselho e servios):

Major General da Armada, depois Comandante Geral da Armada, e hoje Chefe do Estado-Maior da Armada; Estado-Maior da Armada; Superintendentes dos Servios... da Armada.

Curiosamente, os navios deixaram de se construrem em armadas, para passarem a agrupar-se em Foras Navais, Flotilhas, Esquadrilhas e, usando as ltimas importaes, por fora da participao de Portugal na NATO, em Task Forces, Task Groups, Task Units.

Ordenaes Afonsinas, Ttulo m, citadas pelo CMG AN Tancredo Octvio faria de Morais, Histria da Marinha Portuguesa, Lisboa, 1940, pag.77.

No entanto, voltando organizao naval tipo e para a completar, podero incluir-se, como pertencendo genericamente Armada, todas as unidades navais subordinadas, independentemente da forma como estejam agrupadas. Note-se ainda que o substantivo armada e o adjectivo naval aparecem correcta e indiferentemente aplicados aos departamentos da mesma natureza, conforme a linguagem o aconselha (Grupos de Escolas da Armada, Escola Naval, Comandos Navais, Unidades da Armada, Unidades Navais, Instituto Superior Naval, etc.) so organismos que pertencem Armada ou ao Ramo Naval. Mas Marinha tambm um conceito antigo que engloba, para alm dos organismos da Armada, outros departamentos com responsabilidades diversas, a maioria das quais so designadas, na legislao recente, por misses e tarefas de interesse pblico. A Marinha , como se disse, um departamento muito antigo da organizao poltica da Nao, mas que foi evoluindo sempre. Foi Ministrio, abrangeu o Ultramar, viu aparecerem e diferenciarem-se as estruturas responsveis pelas diversas Marinhas (Mercante, de Pesca associadas depois na designao Marinha de Comrcio e de Recreio), teve um departamento de Fomento Martimo que j mudou de nome trs vezes em cerca de trinta anos, etc. Ultimamente, a Marinha deixou de ser Ministrio, o que interessa no s ao Ramo Naval, como ao Ramo Martimo, agora bastante mais reduzido, mas no inexistente nem pouco importante. A separao do Ministrio da Marinha e Ministrio do Ultramar, que hoje parece que teria correspondido a uma necessidade bvia, foi sem dvida uma alterao orgnica muito mais profunda do que a de 1974. Foram apresentados aspectos histricos e tradies. Mas tanto a tradio como a influncia do ambiente em que vivemos (importao de conceitos) tm um peso que no se pode ignorar. S assim se justificam designaes como capito-de-mar-e-guerra e Chefe do Estado-Maior da Armada. O primeiro, a tradio impe que se mantenha e ningum imaginou substitu-lo; , no entanto, constitudo por trs substantivos, capito-de-mar-e-guerra, que s mesmo a tradio
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pode manter juntos para designar um posto. O segundo, uma das ltimas importaes, ou cpia desnecessria (note-se que as duas maiores potncias navais ocidentais, os Estados Unidos da Amrica e o Reino Unido, no adoptaram esta designao), identifica o cargo de uma entidade, o nosso chefe, que nem o Chefe do Estado-Maior, nem tem as suas responsabilidades confinadas Armada. A designao do cargo est 100% errada; nem a palavra Chefe se salva, porque essencialmente comandante, s depois, chefe. Se nos preocupamos mais com a exactido do que com a tradio, nem a restaurao dos ttulos de Major General da Armada ou de Comandante Geral da Armada seria adequada. Muito teremos ainda que sofrer at descobrir o equilbrio entre a representao da situao actual e o respeito pelo passado de que nos orgulhamos. Mudando, no entanto, para aspectos de maior pragmatismo e actualidade. O que no tem sido bem compreendido, e no foi, de certeza, uma preocupao na elaborao da Lei de Defesa Nacional e das Foras Armadas ( 3 ), que o poder nacional tem uma caracterstica nica quase em todo mundo e, sem dvida em Portugal. O Poder Naval uma componente do Poder Militar. Neste contexto, a Armada um ramo das Foras Armadas, com responsabilidades que concorrem com o Exrcito e a Fora Area para a defesa militar do Pas, com o mesmo tipo de subordinao ao Chefe do Estado-Maior General das Foras Armadas, ao Ministro da Defesa Nacional e ao Comandante Supremo das Foras Armadas. Mas o Poder Naval, repete-se, o Poder Naval tambm uma componente do Poder Martimo que, consequente e evidentemente mais amplo do que o prprio Poder Naval. que normalmente escapa s pessoas menos preocupadas com estes assuntos o aspecto singular de o Poder Naval estar relacionado com os meios (Armada - foras militares) e o Poder Martimo estar relacionado com o meio, o mar, onde o Poder Naval vive em conjunto com a Autoridade Martima, mais os faris, mais a Segurana da Navegao,
3 A Lei usa, num novo contexto, conceitos que tm um peso e um significado seculares, sem ter a preocupao de estabelecer novas definies. As dvidas que a situao suscita parecem legtimas.

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mais o Combate Poluio no Mar, etc. e aparecem a par da Marinha Mercante, dos estaleiros, das indstrias de conservas de peixe, etc. Em resumo, o Poder Martimo congrega todas as capacidades nacionais relacionadas com a actividade do homem que vive no mar ou que vive do mar. Assim, a Marinha responsvel concorrencial pelo Poder Martimo mas a nica responsvel pelo Poder Naval. Para o Poder Martimo a Marinha concorre com as suas estruturas militares, com a Autoridade Martima e com variadssimos servios; mas a Marinha preenche totalmente e em exclusividade, o Poder Naval, com a sua Armada. Marinha um conceito mais amplo do que Armada, assim como Poder Martimo um conceito mais amplo do que Poder Naval. A recente legislao deveria considerar este aspecto, uma vez que ele fundamental que est no subconsciente de todos os que andam no mar, embora no tenha havido sempre a preocupao ou o cuidado de o expressar. As leis so passveis de alterao. Armada poder ser um termo com grande carga tradicional, mas sem dvida que representa um Ramo das Foras Armadas, o brao armado, os meios com que a Marinha totalmente preenche o Poder Naval e que a Marinha usa para valorizar o Poder Martimo. Os ingleses so considerados a mais antiga democracia do mundo, e no tm Constituio escrita que defina os limites dessa democracia. Armada poder tambm no ser um conceito a definir com preciso, como elemento da estrutura orgnica da corporao, mas para ser usado, porque est nos nossos coraes, na nossa inteligncia, na nossa tradio.

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ARMADA E MARINHA MISSES MARTIMAS

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ARMADA E MARINHA MISSES MARTIMAS

Este tema surge na sequncia do anterior, que tem o ttulo Armada e Marinha, Poder Naval e Poder Martimo. Falou-se em Armada e Marinha. A Armada como Ramo Naval, militar, que forma o Poder Naval e a Marinha que, para alm do Poder Naval tem outros elementos dum. Poder Martimo muito mais vasto, porque engloba muitas outras capacidades nacionais relacionadas com o mar. Define-se Estratgia como a arte e a cincia que se ocupa da escolha, preparao e emprego dos factores do Poder Nacional, em tempo de paz perante antagonismos, e em situaes de crise ou de guerra, para a realizao dos objectivos definidos pela poltica ( 1 ). Assim, a Estratgia a concepo da aco a desenvolver e a escolha dos meios que para tal so necessrios. Os objectivos so sempre definidos pelo Governo ( 2 ). Mas h uma Estratgia Naval que usa para a sua concretizao o Poder Naval e da responsabilidade exclusiva do Chefe do Estado-Maior da Armada. H uma Estratgia Martima que usa os elementos do Poder Martimo, que da responsabilidade do Governo e para a qual a Marinha poder contribuir com alguns ou todos os elementos martimos de que dispe, se essa Estratgia martima os tiver escolhido. Estabelecida a Estratgia, a partir desta que se deduzem as misses. No caso da Estratgia Martima, dado o seu grande mbito e a
evidente que a Estratgia Militar utiliza os factores do Poder Militar, a Estratgia Econmica os factores do Poder Econmico, a Estratgia Naval os factores do Poder Naval, a Estratgia Martima os factores do Poder Martimo, etc.
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extraordinria variedade de meios sua disposio ou escolha, podero resultar misses para a Marinha, para a Secretaria de Estado das Pescas e para a da Marinha Mercante, para sectores governamentais do trabalho, dos assuntos sociais, da indstria, etc, etc. So estas misses que agora interessa considerar e que a legislao recentemente publicada tem designado como misses de interesse pblico. Quem executa as Misses Martimas, na Marinha, no o Ramo Naval, militar, o Ramo das Foras Armadas, mas sim o ramo Martimo (exceptua-se a vigilncia martima que utiliza, por razes de economia nacional, os avies e os navios da Fora Area e da Marinha, e a fiscalizao martima que utiliza meios navais). A Lei da Defesa Nacional e das Foras Armadas e a legislao posterior relacionada cometeram o equvoco de considerar a Marinha e no a Armada como Ramo das Foras Armadas, ignorando a sua organizao, responsabilidades, dependncia. Quando em actividade martima a Marinha fiscaliza o cumprimento de legislao promulgada pela Secretaria de Estado das Pescas, Secretaria de Estado do Ambiente e dos Recursos Naturais, Secretaria de Estado dos Transportes Exteriores e das Comunicaes, etc., actua com os seus elementos do Poder Martimo e no com os seus elementos da Armada, que o ramo das Foras Armadas. Por isso, s se pode falar em inconstitucionalidade das misses de interesse pblico executadas pela Marinha, que so todas misses martimas, se forem desconhecidos, ou propositadamente ignorados, estes factos, ou ainda se os rgos de Soberania competentes assim o decidirem. Neste ltimo caso, devero ser alteradas as estruturas e a organizao existente.

um dos modos de subordinao das Foras Armadas ao Governo.

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ESCOLHA E PODERES DO CHEFE DO ESTADO-MAIOR DA ARMADA

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ESCOLHA E PODERES DO CHEFE DO ESTADO-MAIOR DA ARMADA

A Marinha uma Instituio perfeitamente hierarquizada, mas sem possibilidade de exerccio totalitrio do poder. cabea da Instituio encontra-se o Chefe do Estado-Maior da Armada. Os poderes do Chefe do Estado-Maior da Armada esto limitados: a) Pela possibilidade de ser exonerado pelo Comandante Supremo das Foras Armadas; b) Pela sua subordinao ao Governo, por intermdio do Ministro da Defesa Nacional; c) Pelos poderes atribudos ao Chefe do Estado-Maior General das Foras Armadas, pelas competncias do Conselho Superior de Defesa Nacional e, mais acentuadamente, do Concelho de Chefes de Estados-Maiores; d) Pelo facto de todos os seus mais directos subordinados, os vice-almirantes e os contra-almirantes, no serem promovidos por sua deciso, ainda que por sua proposta; e) Pelo facto de determinadas nomeaes para cargos importantes da Marinha s serem vlidas aps confirmao por um rgo nacional que lhe exterior; f) Pelos poderes institucionalmente atribudos aos seus mais directos subordinados, no por delegao sua mas por diplomas promulgados pelo Governo, e, muito especialmente, pelas competncias de determinados rgos superiores da Marinha, ainda que de conselho.

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Aps o 25 de Abril, de 1974 introduziu-se mais uma disposio no sentido da democratizao das Foras Armadas e, no caso em apreo, da Marinha: o processo de escolha (no de eleio) dos trs almirantes a propor para o desempenho do cargo de Chefe do Estado-Maior da Armada, seguido de um processo complexo de mais escolhas e de nomeao, a trs nveis diferentes, todos externos Marinha. Aqui fao dois reparos. Um sobre o processo interno de escolha dos trs nomes, outro sobre o sistema de seleco e de nomeao, externo Marinha. Quanto ao primeiro ponto, costuma referir-se que foi Maquiavel quem lanou o conceito dos primeiros exrcitos permanentes. Penso que, na verdade, os primeiros exrcitos permanentes apareceram no no princpio do sc. do sc.
XVI XII,

de Maquiavel, mas sim em plena Idade Mdia, nos princpios com as Ordens Militares dos freires cavaleiros. Mesmo a Ordem

do Templo ( 1 ), a de mais curta vida, exerceu a sua misso durante dois sculos, tendo sido extinta por Filipe, o Belo, e pelo Papa Clemente V, por razes ainda muito pouco claras e certamente menos nobres. A Ordem do Hospital, mais antiga, a dos Cavaleiros Teutnicos e outras, subsistiram. Nos Templrios, o Mestre ( 2 ) era eleito por um colgio eleitoral de treze elementos da Ordem. Alm disso, o Mestre era assistido por um Conselho de Freires escolhidos (como um Estado-Maior) mas, para as decises mais importantes tais como comear a guerra, fazer o cerco a um castelo, nomear senescais e marechais, etc., ouvia obrigatoriamente, o Captulo, rgo que se poderia comparar ao Concelho Superior da Armada, mas com uma importncia e responsabilidades acrescidas. Parece portanto que ficamos aqum dos princpios democrticos que regiam esses primeiros exrcitos permanentes, na Idade Mdia. Quanto ao segundo ponto, dir-se-ia que na distribuio de competncias para a escolha do Chefe do Estado-Maior da Armada, voluntria ou involuntariamente se adoptou o princpio que j presidiu elaborao da Constituio dos Estados Unidos da Amrica.
1 A maior parte dos elementos referentes a esta Ordem foram retiradas de Rgine Pernoud, OsTemplrios, Europa-Amrica, Lisboa.

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A Revoluo Francesa, apesar da profunda transformao que operou (s assim poderia ser considerada revoluo) permitiu a alternncia de monarquias constitucionais, ditaduras, dois imprios e cinco repblicas de sistema presidencialista, sempre com uma chefia de estado bem evidenciada e com poderes bastante dilatados. E embora tenha precipitado e influenciado os acontecimentos nos Estados Unidos da Amrica, a Constituio deste pas com os seus cuidadosos controlos e compensaes, reflectiu nitidamente a opinio de que nunca se devia conferir completamente o poder a uma pessoa ( 3 ). Por outro lado, a doutrina democrtica olha com reservas as lites e minimiza a necessidade de chefes, no identificando para eles um papel especial ( 4 ), o que contraria, por vezes, a eleio interna pura, a escolha do mais capaz, do chefe reconhecido e desejado pelos subordinados. Relacionado com este assunto, est a fixao do limite muito reduzido de dois mandatos, quer para o Presidente da Repblica quer para os Chefes de Estado-Maiores, afastando decididamente a hiptese de manter por mais algum tempo no cargo um homem que tenha revelado excepcionais qualidades. evidente que o sistema em vigor pode tambm ter vantagens.

Gro-mestre uma designao que surgiu esporadicamente no sc. XIV, depois at da supresso da Ordem do Templo. 3 Thomas Sowell -Um Conflito de Vises, Dilogo, Washington, n. 2, 1988, pg. 5.
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Arthur M. Schlesinger Ir., -Democracia e Liderana, Dilogo, Washington, n.. 2, 1988, pg.23

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DOUTRINA

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DOUTRINA

difcil, e talvez no indispensvel, definir doutrina. um conceito que pode ter uma definio restrita e uma definio lata. Deve ser mais importante a definio lata e, dada a dificuldade da sua redaco, poder ser aconselhvel recorrer a uma definio enumerativa. Assim, doutrina : a) O conjunto de portarias, despachos, directivas, normas e instrues emanadas de uma determinada autoridade; b) A interpretao da legislao pela autoridade competente e o conjunto dos diplomas regulamentares ou interpretativos, na medida que a lei lho permite e naquilo que aplicvel aos comandos ou servios seus subordinados; c) A identificao e a clarificao do pensamento do chefe a partir da compilao e anlise das suas conferncias, discursos, entrevistas, intervenes e escritos vrios. A definio de mbito mais restrito exclui os diplomas legislativos e normativos referidos na alnea a). Assim, h na doutrina uma parte que se escreve e uma parte que se descreve e que tem que ser posteriormente registada e tratada. Se aquela definio for aceite, podemos desde j admitir algumas proposies: a) Existe um enunciado doutrinrio em cada nvel de autoridade. No entanto, tem que haver coerncia de doutrina ao longo de toda a cadeia de comando. Ao descer a cadeia hierrquica no podemos encontrar doutrinas diferentes em cada patamar, mas
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sim uma pormenorizao sempre crescente dos mesmos princpios doutrinrios fundamentais. b) Quando a doutrina se apresenta como a consolidao de vrias polticas, ao longo do tempo, ento a doutrina mais duradoura do que a prpria poltica. Tal como as instituies, tender a subsistir mudana do chefe e acaba por se confundir com a tradio, ou vai-se transformando em tradio. Por oposio, h aspectos doutrinrios que so nitidamente de conjuntura, outros que so mesmo uma consequncia da mudana de chefia. c) rarssimo encontrar um livro de doutrina e ser mais difcil ainda encontrar qualquer chefe que tenha disponibilidade para escrever tratados ou grandes volumes doutrinrios. essencial que os gabinetes, assessores, estados-maiores, etc., se preocupem em complicar, catalogar e publicar discursos, directivas e todos os documentos que possam constituir doutrina. d) Para alm do facto de a doutrina ter que ser conhecida e dever estar disponvel, no nos devemos esquecer que os documentos doutrinrios de hoje sero uma das mais importantes fontes histricas de amanh. Definem as preocupaes e caracterizam o pensamento de uma poca. A Marinha tem sido escandalosamente desleixada neste ponto. No tem uma Histria Naval nem uma Histria Martima e nada faz para que algum a possa escrever. e) A doutrina est no campo oposto teoria; depende da interpretao da autoridade competente enquanto a teoria autnoma e independente de qualquer autoridade. f) Costuma referir-se que a doutrina ajuda os subordinados a agirem com coerncia e de acordo com o pensamento dos superiores, quando no h directiva escrita. necessrio um certo equilbrio pois se, por um lado, a doutrina facilita, orienta e torna coerente a aco dos subordinados, por outro lado, limita-lhes a inovao, reduz-lhes as opes e a iniciativa.

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A nica autoridade competente para definir a Doutrina da Marinha o chefe do Estado-Maior da Armada. No entanto, h organismos a quem est atribuda a responsabilidade de estudar e propor a doutrina, quele nvel: o Instituto Superior Naval de Guerra e o Estado-Maior da Armada. Como estas responsabilidades foram muito claramente definidas pelo Chefe do Estado Maior da Armada na alocuo proferida quando do XXV aniversrio da instalao do Instituto Superior Naval de Guerra na sua sede prpria da Rua da Junqueira, transcreve-se a parte que interessa ao tema: Tal como ao Estado-Maior da Armada, compete-lhe (ao Instituto Superior Naval de Guerra) estudar e propor novos conceitos que vo contribuindo para desenvolver a doutrina naval ou para esclarecer e aprofundar alguns dos seus aspectos. Ao Instituto Superior Naval de Guerra, que desenvolve actividade de investigao cientfica, compete o estudo da doutrina nos seus aspectos predominantemente tericos e permanentes, nomeadamente nos mais intimamente relacionados com as disciplinas includas nos programas dos cursos, de modo a criar, em toda a Marinha, homogeneidade de linguagem e de interpretao dos conceitos. Ao Estado-Maior da Armada, entre muitas outras tarefas e responsabilidades, compete estudar e propor a doutrina que permitir a concretizao da poltica naval, merecendo especial relevo a que definida nas diversas fases de planeamento, a nvel estratgico e operacional. Embora no se possa estabelecer uma fronteira perfeitamente definida entre as responsabilidades dos dois organismos, neste campo, pode dizer-se que o Instituto dever concentrar-se nos aspectos bsicos, formativos e mais permanentes da doutrina, enquanto que ao Estado-Maior da Armada compete o estudo e desenvolvimento dos aspectos conjunturais, orientadores e mais relacionados com a concretizao da poltica naval formulada.( 1 ) Por ltimo, h um aspecto relacionado com o que se chamou de doutrina de conjuntura.

A locuo do Alm. Antnio de Sousa Leito, XXV Aniversrio da Instalao do ISNG na Rua da Junqueira, ISNG, 1987, pgs 6 e 7. 27

Depreende-se, do que ficou dito, que a doutrina procura orientar os subordinados. Mas a doutrina procura tambm obter a adeso da corporao aos projectos em curso. Para conseguir uma mais rpida e firme adeso, vantajoso levar os principais subordinados a participar na elaborao da doutrina e indispensvel divulgar aqueles aspectos doutrinrios que, no sendo estipulaes imperativas (ordens, directivas, normas, etc.), elucidam quanto ao pensamento do chefe e ao modo como pretende alcanar os objectivos propostos. O forum para essa participao, ao mais alto nvel, poder ser o Conselho Superior da Armada, sem esquecer que um rgo de conselho, e que a deciso continua a ser competncia exclusiva do Chefe do Estado-Maior da Armada. A participao na discusso dos projectos de doutrina no s evita diferenas na interpretao como motiva, estimula a imaginao e contribui mais justamente para que todos se sintam co-responsveis. A extraordinria interdependncia dos problemas obriga solidariedade de todos os responsveis, na sua resoluo. A divulgao oportuna da doutrina, mesmo quando expresso do pensamento sob forma no imperativa, pode fazer-se sempre que se pretenda uma adeso mais esclarecida de todos os subordinados a um projecto importante, ou quando se pretenda utilizar um processo transparente, evitando as conjecturas e os boatos. Como nico inconveniente, moralmente irrelevante, cita-se o facto de se ficar sujeito ao julgamento intelectual da corporao.

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PARA ALM DA METODOLOGIA DO TRABALHO EM GRUPO

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PARA ALM DA METODOLOGIA DO TRABALHO EM GRUPO

A realidade excessivamente complexa para ser compreendida por qualquer mente

Thomas Sowell ( )
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Temos que simplificar a complexidade do mundo para criar um quadro com o qual possamos lidar... Cortar os problemas s dimenses que a nossa mente possa abarcar.
Professor Herbert Simon ( )
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Estes aforismos devem ser sempre recordados por quem participa em rgos colegiais, em grupos de trabalho ou em estados-maiores. Deles podem extrair-se algumas ideias que se consideram importantes. A primeira relaciona-se com as nossas limitaes. S temos capacidade para resolver um problema de cada vez, mas podemos aplicar, simultaneamente, vrias capacidades do nosso conhecimento relao do mesmo problema ou levar vrias pessoas a debruarem-se sobre o mesmo assunto. Dividir para resolver. Tal como na matemtica, podemos reduzir um problema a um sistema de equaes, que depois resolvemos simultaneamente, para encontrar a soluo. rarssimo encontrar quem tenha tempo e capacidade para resolver os grandes problemas de uma forma global, encontrando uma soluo

Thomas Sowell, Um Conflito de Vises, Dilogo, Washington, n. 2, 1988, pg. 2. Prof. Herbert Simon, Os limites da Racionalidade, conferncia integrada no ciclo Balano do Sculo, na Fundao Gulbenkian, a convite do Sr. Presidente da Repblica, 8 de Abril de 1988 (Notas tiradas durante a conferncia, sem acesso a texto escrito).
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nica que cubra todos os aspectos que esse problema envolve. Mesmo na vida internacional, frequentemente assim acontece. Recorde-se por exemplo que durante a elaborao da Conveno das Naes Unidas sobre a Lei do Mar (Conveno da Jamaica) havia quem aconselhasse a apresentao de vrios documentos sectoriais, submetendo assinatura das naes aqueles sobre os quais ia havendo acordo, e havia outros que defendiam a elaborao de um documento nico. Foi seguida esta ltima alternativa e depois de nove anos de trabalho (1973-1982), o documento no foi aceite pelas principais potncias, perdendo grande parte do seu valor. Muito completo, o texto da Conveno cobre tudo, at os pontos sobre os quais no existe consenso, o que a poder arruinar. A segunda ideia relaciona-se com a definio de prioridades. Na verdade, se s temos capacidade para resolver um problema de cada vez, fundamental atribuir prioridades aos estudos dos diversos assuntos. definio de prioridades sempre conveniente associar o estabelecimento de prazos, nomeadamente para os trabalhos de comisses e de grupos. Mesmo para o trabalho individual, e ainda que no parea essencial, marcar um prazo para a apresentao do trabalho um hbito muito salutar. Em terceiro lugar, quando encontramos uma soluo devemos recordar que no conhecemos todas as alternativas. A nossa perspectiva, na resoluo de um problema, no mais do que um rumo, um itinerrio, que nos leva ao objectivo. Como a realidade complexa, a nossa perspectiva raramente tem em conta todos os aspectos dessa realidade. Por outro lado, podero encontrar-se vrias perspectivas diferentes, paralelas mas partindo de bases diferentes dessa mesma realidade. E todas vlidas. Ns conhecemos o valor absoluto da nossa soluo, se a tivermos estudado bem e se encontrmos argumentos para a defender. Mas s poderemos conhecer o seu valor relativo se a compararmos com as solues dos outros. Pode haver um outro caminho, que no o escolhido por ns, mais curto, mais cmodo ou mais econmico.

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 este um dos principais mritos do trabalho em grupo. essencial ouvir os outros, no com a ateno concentrada nos pontos a rebater ou criticar, com a preocupao de defender a nossa posio pela destruio da do interlocutor; essencial ouvir os outros atentamente, procurando descobrir no raciocnio deles, ideias que contribuam para melhorar a nossa prpria soluo. A quarta ideia relaciona-se com o processo da tomada de deciso. Se estamos integrados num grupo que participa no processo de deciso, devemos pensar que nossa perspectiva vlida se podero associar as perspectivas tambm vlidas dos outros, constituindo alternativas muito teis para quem tem que tomar uma deciso bem fundamentada. O valor destas alternativas to grande que o Professor Simon afirmava: A definio das alternativas a parte mais importante do processo da tomada de deciso. Se me deixar ser eu a definir as alternativas, no tenho nenhum inconveniente em deix-lo escolher sempre( 3 ). Por isso, nos debates til que a contestao das ideias tome, sempre que possvel a forma de contestao positiva: Interveno para melhorar pontualmente a ideia exposta ou apresentao de uma nova soluo que constitua, para o responsvel pela deciso, uma alternativa vlida. A quinta ideia relaciona-se com o comportamento durante os debates. Nas discusses frequente deparar com duas atitudes, ambas reprovveis. Uma a dos que se inflamam na discusso como se toda a verdade soubessem, uma verdade incontestvel que os outros no compreendem s porque... ainda no foram capazes de entender. J se referiu que na procura da verdade temos que reconhecer que a nossa imagem do mundo parcial e que a imagem parcial do outro capaz de ser to verdadeira como a nossa. Nestas ocasies seria extremamente til recordar o acutilante pensamento de Bertrand Russel: O grau das nossas emoes varia de

Herbert Simon, em entrevista ao semanrio Expresso, 23 de Abril de 1988. 33

maneira inversa ao do nosso conhecimento dos factos sabemos, mais nos acaloramos.

quanto menos

Outra atitude a daqueles que, ao defender o seu ponto de vista parece quererem defender o seu prestgio e no a sua ideia. Por egosmo ou orgulho, preocupam-se demais com a sua atitude ou com quem ganha ou perde. Para esses, contestar sinnimo de afirmao da personalidade (raramente denotam ideias prprias). No se poder compreender como, partindo de pontos de vista diferentes ou at opostos se poder chegar a consenso sem que uns ou todos cedam. No fim da discusso ganhar quem sair mais bem informado. Fala-se constantemente em firmeza, no ceder nada, pr os pontos nos ii, dar murros na mesa, etc., mas nunca se ouve referir a humildade intelectual e raramente a serenidade e lucidez, qualidades que se podem cultivar, que se devem cultivar e que so de grande valor para quem tem que convencer em vez de vencer. Num sexto apontamento recorda-se que para a reduo da complexidade de muitos problemas e para acelerar a sua resoluo existe hoje uma ferramenta excepcional, o computador. No mais do que uma ferramenta, mas as suas capacidades no param de aumentar e as consequncias do seu emprego generalizado ainda so difceis de prever. A este assunto se voltar adiante. E para terminar, um stimo comentrio e uma citao, um tanto irnica. O respeito pelas ideias dos outros e a necessidade de dividir os problemas para os resolver, no nos dever deixar cair na situao que Maquiavel duramente criticou! Tanta coisa frequentemente acontece na histria dos povos: h um que sbio e os medocres chamam-lhe louco, e consideram-se sbios, pois que so medocres. Tomam uma ideia do sbio e cortam-na ao meio para a atriburem a si assim cortada ao meio da estatura deles. Mas quando no lhes sai bem do a culpa ao sbio que a tinha imaginado ntegra, vibrante e dizem que era a ideia dum louco e que no podia acabar bem.( 4 )
4

Giuseppe Prezzolini, Vida de Maquiavel, Arcdia, Lisboa, 1965, pg. 74.

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DESCENTRALIZAO E DELEGAO

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DESCENTRALIZAO E DELEGAO

Aceito de boamente o lema O melhor governo o que menos governa Eu penso que devemos ser primeiro homens e s depois sbditos

Estas duas frases de Thoreau (1 ) suscitam umas breves consideraes sobre os conceitos de descentralizao e de delegao. Os conceitos de descentralizao e de delegao esto definidos pelo Instituto Superior Naval de Guerra e no so estas definies o objecto das reflexes que se seguem. A hierarquia militar est bem definida, com postos e escales de comando, cargos, competncias e responsabilidades, tudo regulamentado e registado, de uma forma ou de outra, em ordenanas, leis, estatutos, cartas de comando, regulamentos, etc. No haver outro ramo de actividade nacional que esteja to rigorosamente regulamentado. Os militares criaram esta situao por necessidade e tambm desejam que assim se mantenha. que um oficial (penso principalmente nestes) preparado para funes de comando, no exerccio das quais poder, desde muito cedo, ter que tomar decises que implicam a vida ou a morte, sua e de muitos outros ( 2 ). E nestas alturas, mesmo no mundo tecnologicamente avanado de hoje, onde toda a informao parece possvel de obter, onde as rpidas
Henry David Thoreau, A Desobedincia Civil, Antgona, Lisboa, 1987, pg. 19 e pg.22. Recordo apenas o 1. Ten. Carvalho Arajo morto heroicamente em combate, o g. m. Armando Ferraz promovido a 2. Ten. por distino a contar do dia do combate do Augusto Castilho, em 14-10-1918, com 21 anos, e o 2. Ten. Oliveira e Carmo, comandante da Vega que morreu em combate, com a guarnio, na ndia em 18-12-1961.
2 1

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ligaes sede do poder poltico parecem fceis, neste momento derradeiro o comandante est s, absolutamente s, porque s ele vai decidir. Fora da hierarquia militar poucos compreendero como um comandante dum navio como o Vincennes se deve sentir s e perturbado nos minutos que antecedem a ordem de lanamento dum mssil. E isto em tempo de paz, segundo o entendimento da comunicao social e dos pacifistas; de uma paz que guerra sem declarao, com grande cortejo de situaes mpares, todas exigindo decises graves, que sero julgadas posteriormente. A preparao dum comandante, embora possa comear cedo, dura uma vida, e por isso o militar compreende o escalonamento rigoroso da carreira, com responsabilidade aumentando de mbito muito gradualmente, a par a sua formao e da aquisio de experincia. Por isso, logo a seguir ao posto, o conceito de antiguidade tem tanto peso. No comando das unidades militares no h delegao de autoridade. No mar, o comandante tem que se assumir em toda a plenitude, quer lhe tenha sido entregue uma lancha em tenente, ou um grupo de navios em oficial superior ou almirante. Mas as estruturas em terra vo-se multiplicando e aumentando rapidamente de dimenso. E tm um carcter diferente das unidades navais. Os militares transportam para os servios em terra todo o peso da hierarquia concebida para o desenvolvimento das mais variadas aces militares. A maioria dos directores e dos outros chefes, sem hbitos de delegao ou descentralizao, querem ver todos os graus da hierarquia militar (e s vezes, das diversas classes) representados nos seus servios. Um oficial deve ser considerado, neste caso especfico, e recordando Thoreau, primeiro um homem com uma certa experincia e s depois um subordinado (um capito-tenente antigo poder ter mais de vinte anos de servio). E por causa desta diferena de estatuto do oficial em terra ou do oficial embarcado, que se tem mantido o prestgio, acompanhado de um certo formalismo, da nomeao de comandantes das unidades navais.

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As estruturas civis do Estado e as organizaes particulares no consideram bem este facto e, para a formao de grupos de trabalho ou para a participao em colquios, seminrios, etc., solicitam oficiais que indicam pelo posto, movidos por questes de prestgio ou pensando apenas numa equivalncia hierrquica que est longe de corresponder a uma equivalncia de competncias e de experincias. Nos servios em terra poder haver vantagem em descentralizar mais, o que tem que estar expresso na legislao; na verdade, a descentralizao um conceito que se reflecte no organograma do servio e que consta do diploma que o regulamenta. H tambm que delegar mais, na medida que a lei o permite. Assim, a faculdade de se vir a recorrer aplicao destes dois conceitos deve ser considerada quando da elaborao dos diplomas legais. Se se tiver em conta o que se disse ao tratar o tema Doutrina, compreender-se- que a delegao tanto mais lgica e eficaz quanto mais difundida estiver a doutrina. Depois de delegar, e desde que haja doutrina e uma boa estrutura de comando, o comandante pode e deve deixar os subordinados actuarem, reservando sempre para si, e isso importante, a capacidade de deciso e de julgamento. neste sentido que se poder aceitar, adaptando-a, a primeira frase de Thoreau. O melhor comando aquele em que o comandante menos tem que intervir.

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INTERESSES, TRADICIONALISMO, CONSERVANTISMO

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INTERESSES, TRADICIONALISMO, CONSERVANTISMO

Num trabalho anteriormente publicado, foram propostas definies para os conceitos interesses e objectivos nacionais( 1 ). Tambm noutra altura, em que no era oportuno alongar a exposio com justificaes, apresentaram-se, muito sucintamente, mais algumas ideias sobre estes conceitos. Retomando agora o assunto transcrevem-se umas passagens do que ento foi dito: ( 2 ) O interesse nacional, enunciado sempre de modo genrico, muito amplo, identifica uma civilizao e, em cada civilizao, uma poca. Os interesses nacionais, particularizando o anterior, caracterizam um Estado. Devida mais curta que o interesse nacional, devero pelo menos, durar tanto quanto a Constituio que implcita ou explicitamente os define. Os objectivos nacionais caracterizam o Governo e o modo como cada Governo se prope atingir os interesses nacionais. Na verdade o interesse nacional apresentado de forma to genrica que lcito procurar o seu enunciado no mais profundo da cultura dos povos. um conceito que foi sedimentando e que depois perdura. Vem do passado, aceite no presente e admite-se a sua projeco no futuro.

1 A. E. Sacchetti. Interesses, Objectivos, Segurana e Defesa Nacional, Temas de Poltica e Estratgia, Universidade Tcnica de Lisboa (ISCSP), Lisboa, 1986, pg. 7 a 83. 2 A. E. Sacchetti, Palavras de Encerramento do Colquio Naval Luso-Brasileiro, Atlntico Norte e Atlntico Sul, ISNG, Lisboa, 1988.

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O Professor Adriano Moreira recordou que o Legado Poltico do Ocidente emana de trs fontes: a Romana para o direito, a Crist-Judaica para a moral e a Grega para a poltica. Com esta origem bimilenria, natural que o interesse nacional definido pelas naes da Civilizao Ocidental seja diferente do enunciado pela multimilenria Civilizao Chinesa, por exemplo. Os valores que caracterizam a Civilizao Chinesa e que podem contribuir para a definio do seu interesse nacional, so a Famlia, a Natureza e a Mstica. A Famlia, no respeito pela sua estrutura, pela sua construo natural. A Natureza, que deve ser contemplada, respeitada e conservada, em tudo o que se pode ligar fertilidade (reino vegetal e a actividade humana relacionada, a agricultura) e fecundidade (reino animal e a actividade humana relacionada, a pastorcia). A Mstica, o sobrenatural e o respeito pelos deuses, que so perturbados quando necessrio a eles recorrer, nomeadamente para alcanar o apoio na obteno dos outros dois valores. O que parece importante que a Civilizao Chinesa coloca o Homem no centro das suas preocupaes e privilegia depois as relaes: Do Homem com o Homem, ou com o seu ambiente mais prximo, a Famlia. Do Homem com os trs reinos: mineral, vegetal e animal, ou seja, com a Natureza. Do Homem com os deuses, embora no o Criador Omnipotente, a Mstica. ( 3 ) E talvez esta diferena fundamental, de carcter quase permanente, entre as duas civilizaes multimilenrias que s h escassas centenas de anos se comearam a influenciar mutuamente, que levou Rudyard Kipling a dizer o Oriente o Oriente e o Ocidente o Ocidente, e os dois nunca se encontraro.
3

Os cristos enunciam estes princpios de outro modo e do-lhe outra ordem. Preocupam-se com as relaes do Homem (Criatura) com Deus (Criador), do Homem com o seu Prximo, do Homem com os outros elementos da Criao.

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Mas, numa mesma civilizao, a definio do interesse nacional depende da Era. Considerando agora apenas a Civilizao Ocidental, basta recordar duas pocas de transformao e de redefinio daquele interesse: a da Revoluo Francesa, no sc.
XVIII

e a da expanso da revoluo industrial,

XIX

com os consequentes problemas sociais, no sc.

XX.

A Revoluo Francesa marca o fim do Ancien Rgime e a transio da ideia simbolizada pela divisa Deus, Ptria, Rei para a Liberdade, Igualdade, Fraternidade. Foi na batalha de Valmy da Guerra Franco-Prussiana, em 20 de Setembro de 1792, que Goethe reparou com surpresa que os soldados franceses gritavam Viva a Nao em vez de Viva o Rei ( 4 ). No sc.
XX,

pode dizer-se que o interesse nacional sintetizado por

todos os partidos polticos de todas as democracias ocidentais na trade Segurana, Bem-Estar, Justia Social. Os interesses nacionais especificam o interesse nacional. Entrando no pormenor e descendo ao particular, certamente que perdero perenidade. Nos pases que tm Constituio escrita, quase sempre aparecem definidos de forma explcita ou implcita naquela Lei Fundamental. Assim, os interesses nacionais definem a natureza do Estado e diferenciam os Estados de uma mesma civilizao. Como exemplo da relao entre a evoluo da definio dos interesses nacionais e as alteraes ou revises constitucionais, basta analisar as Constituies Portuguesas: a anterior a 1974, a de 1976, a reviso de 1982 e aguardar a reviso de 1988/1989. Por 1timo,os objectivos nacionais so definidos pelos governos e, caracterizando os governos diferenciam tambm os regimes polticos. O que se vem designando como doutrina dos presidentes dos Estados Unidos da Amrica (doutrina Truman, Eisenhower, Kennedy, Nixon, Carter, Reagan, etc.) corresponde muitas vezes ao enunciado de objectivos nacionais e, quando muito, tambm directiva, sob a forma sintetizada de conceito, para a prossecuo desses objectivos.

Joo Ameal, Histria da Europa, IV vol., Verbo, Lisboa, 1984, pg. 236. 45

Reis e outros chefes polticos procuraram encontrar slogans ou divisas para popularizar os objectivos nacionais adoptados ou para motivar as populaes nas campanhas organizadas para os alcanar. Nos sc.
XV

XVI

os nossos Reis apresentaram a Cruz e a Espada

como smbolos orientadores das empresas em que se lanavam. Diz Joo Barros... porque os Reis de Portugal sempre pretenderam nesta conquista do Oriente unir tanto os dois poderes, espiritual e temporal, que em nenhum tempo se exercitasse um sem o outro( 5 ). Durante o Estado Novo, foram usadas como divisas Deus, Ptria e Famlia (modernismo temporrio do j referido interesse Deus, Ptria, Rei), Tudo pela Nao e Produzir e Poupar. Os actuais republicanos dos Estados Unidos da Amrica pensam que o remdio para todas as crises que vo encontrando por esse mundo a Stability and Order, mas a Administrao Carter atribua maior importncia e mais alta prioridade ao respeito pelos Direitos Humanos. No entanto, o Presidente Reagan, em 28 de Outubro de 1987,recordou aos cadetes da Academia Militar de West Point que os valores a defender eram Dever, Honra, Nao(6 ). Tal como as naes, as instituies tm os seus valores, que desejam defender e que as caracterizam e identificam. Tal como as naes e as sociedades, as instituies s sobrevivem se se modernizarem, mas podem evoluir e manter os seus valores fundamentais. Neste sentido importante recordar que se pode ser tradicionalista sem ser conservador (no valor semntico e no poltico da palavra). O exemplo mais notvel do que se afirma o caso da Igreja Catlica. Modernizando-se frequentemente, vai aceitando essa evoluo com uma contestao que apesar de existente no relevante, e vai mantendo intocveis o Livro dos Livros e os seus princpios fundamentais. Ainda recentemente o Papa Joo Paulo II afirmou que a continuidade e reno-

5 Joo de Barros, Dcada Primeira da sia, Livro VI, Cap. I, citado por C.R. Boxer, Relaes Raciais no Imprio Colonial Portugus. 1415-1825, Afrontamento, Porto, 1988, pg. 9. 6 USA Documents, US Information Service, Embaixada dos EUA, n. 70-4, 30 de Outubro de 1987.

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vao constituem uma comprovao do valor perene do ensino da Igreja( 7 ). A Marinha, como qualquer outra importante instituio, tem que ser dinmica, adaptando-se s circunstncias, acompanhando o rpido desenvolvimento tecnolgico, evoluindo com a sociedade nacional e o ambiente internacional. Algum disse que toda a sociedade que no capaz de mudana, incapaz de continuidade ( 8 ). Os perodos de transformao ou de transio so hoje de mais curta durao e sucedem-se a ritmo acelerado, o que nos permite vivelos na sua totalidade, ter uma maior compreenso da sua natureza e tirar os ensinamentos que proporcionam. Nesta rpida sucesso de situaes poder ser necessrio no atropelar os valores e princpios fundamentais, mas tambm indispensvel no nos deixarmos prender a recordaes inteis. Como disse o presidente Gorbachev, preciso que os mortos deixem viver os vivos ( 9 ). No se pode ter receio de avanar. Ainda que por vezes seja necessrio recuar algum passo, prefervel progredir do que atingir a ruptura por se ter cado, por imobilismo, numa situao de atraso insuportvel. No entanto, conveniente ponderar bem quando se trata de dar um passo irreversvel. Os riscos por nada fazer so quase sempre superiores aos resultados de alguns pequenos erros ao longo de um grande processo de evoluo; mas os custos de um passo irreversvel errado so quase sempre demasiado pesados. O trabalho mais difcil, mais realista e mais eficaz mas menos aliciante, o que se realiza com metdica persistncia. As decises drsticas so, na generalidade, as mais fceis, as menos ponderadas e as de custos mais elevados. A aparente capa de coragem na deciso drstica pode encobrir a falta de coragem para suportar o confronto de
S.S. Joo Paulo II, A Solicitude Social da Igreja, Secretariado-Geral do Episcopado, Lisboa, 1988, pg. 10 8 Citado pelo Embaixador Jos Guilherme Merquior, em conferncia proferida em Lisboa, O Brasil da Nova Repblica, em 20 de Janeiro de 1987. 9 Antunes Ferreira, Gorbachev considera cimeira falhada mas no perdida, Dirio de Noticias, 2 de Julho de 1988. 47
7

ideias ou de pessoas. As decises que resultam dum processo mais ponderado, mais discreto, menos espectacular, no do tanta satisfao pessoal, no so to caras ao orgulho individual mas so mais proveitosas Instituio. Por ltimo, nesta corrida como desenvolvimento tecnolgico e com a modernizao, em que participamos porque ela do nosso mundo e do nosso tempo, h que inovar. Inovar muito, no talvez na definio dos objectivos, que so, afinal, semelhantes aos j definidos para os outros povos ou para as outras marinhas. H que inovar para encontrar os nossos melhores caminhos e h que inovar outra vez para, no percurso assim escolhido, utilizarmos melhor os nossos escassos recursos e as nossas prprias capacidades. Ningum ir correr esta nossa corrida por ns.

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TECNOLOGIA, TICA E DECISO

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TECNOLOGIA, TICA E DECISO

Ao tratar o tema Interesses, Tradicionalismo, Conservantismo, referiu-se que os perodos de transformao so hoje de to curta durao e sucedem-se a ritmo to acelerado que nos possvel vive-los na sua totalidade e ter uma certa compreenso da sua natureza. Tal no sucede ainda, pelo menos entre ns, em relao a um fenmeno actual dos mais notveis e curiosos, que o desenvolvimento das novas tecnologias e o que neste campo j vai operando a terceira revoluo industrial. Sem pretenso de analizar em profundidade o problema, apresentam-se mais umas muito breves reflexes, agora sobre este tema. 1. A sociedade perante o desenvolvimento tecnolgico. Em tempos no muito recuados a sociedade, que se considerava firmemente estabelecida, no aceitava facilmente a evoluo que ofendia os seus princpios. Confiava nos seus valores e reagia a tudo o que os confrontava. Foi assim que Coprnico, Damio de Gis, Galileu e muitos outros foram perseguidos, ou que as ideias de Jlio Verne, o criador do romance cientfico de antecipao, no tiveram logo consequncias prticas. A sociedade era incrdula quanto mudana rpida porque a prpria tecnologia se desenvolvia sem grande ousadia e com extrema lentido. Hoje sucede quase o contrrio. Ouve-se frequentemente perguntar at onde o desenvolvimento tecnolgico nos levar; sabe-se, no entanto, que ele imparvel. A cura do cancro ou da SIDA, o controlo do clima ou dos fenmenos naturais, o destino dos depsitos rdio-activos, etc., so problemas para

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os quais, com uma certa impacincia, se aguarda da cincia e da tecnologia a soluo que j tarda. Os meios necessrios concretizao da Iniciativa de Defesa Estratgica foram encomendados aos cientistas e aos laboratrios, no aos engenheiros e s fbricas, pois parece inacreditvel que ainda no se tenha inventado a anti-arma nuclear. A sociedade anseia pelas respostas cientficas s suas questes muito concretas. 2. O desenvolvimento tecnolgico e a tica. No mbito do pensamento puro existe tambm alguma perplexidade. Embora os princpios fundamentais do pensamento humano evoluam muito mais lentamente do que a capacidade das suas prprias aplicaes prticas, embora se tenha conscincia do muito que ainda se ignora e se continuem a estudar, nas Humanidades, os filsofos gregos da antiguidade, nunca tanto como hoje foi o homem tentado a acreditar que auto-suficiente, capaz de construir com as suas prprias mos a sua prpria salvao( 1 ). Paradoxalmente, parece que nunca tantas questes se puseram sobre o Universo, sobre a fsica atmica e a fsica nuclear, sobre a tica mdica e a engenharia gentica, etc. Pode dizer-se que, at hoje, as sondas espaciais que conseguiram o feito notvel de visitar outros planetas nos ofereceram mais perguntas do que respostas. Se desde a Utopia de Sir Thomas More (1516) at Alice no Pas das Maravilhas de Lewis Carrol (1865), as utopias eram positivas, apresentando a imagem dum mundo melhor e desejado, hoje a literatura e o cinema de fico cientfica so quase todos constitudos por utopias negativas (a utopia moderna), dando-nos a anteviso das catstrofes temidas. a reaco a um desenvolvimento tecnolgico demasiado rpido para o homem comum acompanhar e que difcil de absorver. Dir-se-ia que o constante desvendar de reas do conhecimento at agora ocultas d uma sensao inebriante de grande poder, a par de um profundo medo de se estar a ultrapassar a capacidade de controlo desse poder.

Da mensagem de Natal de S.S. Joo Paulo II, Dirio de Notlcias. 26 de Dezembro de 1987.

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Nos diversos sectores da actividade humana estes aspectos no so propcios sustentao dos valores ticos. Seria necessrio que cada vez mais a tica acompanhasse a tcnica, pois esta pe disposio do indivduo meios sofisticados susceptveis dos mais inesperados maus usos. Na seleco de funcionrios ou militares para determinados cargos h tambm que ter agora mais cuidado em relao s suas qualidades de seriedade, brio e honestidade profissionais, firmeza de carcter, etc. no s pelas possibilidades oferecidas pelos meios que vo usar, como pelo facto de irem preparar directamente para os chefes elementos que no haver tempo para controlar e que nos habituamos a no controlar, por os considerarmos certos. Recorde-se que, como disse Vargas Llosa, h uma larga histria em que a capacidade cientfica se mostra incapaz de promover um progresso equivalente em comportamento moral( 2 ). 3. As geraes de hoje perante o desenvolvimento tecnolgico. Herbert Simon, Prmio Nobel de 1978, membro da Academia Americana das Cincias e Letras, um dos fundadores da Inteligncia Artificial e das Cincias Cognitivas e da Deciso (considera a tomada de deciso a sua verdadeira especialidade), disse ( 3 ): Muitas vezes os polticos esto ansiosos por conselhos porque sentem que os aspectos tcnicos de uma dada questo so de primeira importncia e devem ser tomados em conta, mas no sabem como faz-lo e gostariam de ser aliviados dessa carga. Pode generalizar-se, admitindo que esta preocupao no um exclusivo dos polticos mas comum grande maioria daqueles que so responsveis pela tomada de deciso.
2

Vargas Llosa (escritor peruano), na conferncia integrada no ciclo Balano do Sculo, Gulbenkian, 31 de Maio de 1987, a convite do Sr. Presidente da Repblica; Dirio de Notcias, 1 de Junho de 1987. 3 Entrevista concedida em Lisboa, 1988, quando tinha 71 anos e veio proferir uma conferncia integrada no ciclo Balano do Sculo, a convite do Sr. Presidente da Repblica; Expresso, 23 de Abril de 1988. 53

Porm, h os que no podem ainda contar com o apoio da informtica, os que no se sentem vontade na sua utilizao (desconhecem a informao que se pode pedir e como a pedir) ou os que se desinteressam por um mundo que j no o seu. Estes preocupam-se demasiado com o analfabetismo ciberntico e sentem grande frustrao e desinteresse por se encontrarem agora dependentes de algo que no dominam. , no entanto, indiscutvel que hoje, na fbrica, no laboratrio, no atelier ou no gabinete, as novas tecnologias so, para os responsveis pela tomada de deciso, ferramentas simplesmente indispensveis e insubstituveis. No outro plo, a ideia (ou facto) de que os jovens so mais capazes de rapidamente aprenderem as novas tecnologias tem contribudo muito para o mito jovem, hoje na moda, em oposio ao antigo mito dos velhos homens sbios. Ambos os mitos so inconvenientes. Ser jovem, para alm da condio fsica , muitas vezes, uma questo de atitude. O nascimento e o atabalhoado ocaso de sucessivas geraes de Yuppis e de high-fliers (designaes atribudas aos jovens executivos em rpida ascenso), no corrigiram muito a situao. Os jovens que se dedicam intensamente s novas tecnologias tm um conhecimento profundo dos problemas relacionados com o seu ramo, mas uma viso restrita do ambiente que os rodeia (viso estreita e intensa como o raio laser). Poder dizer-se que sempre assim sucedeu, com todas as especializaes. No entanto, ou porque a especializao se inicia agora mais cedo, ou porque mais absorvente ou mais estimulante, este desequilbrio de formao hoje muito acentuado. Alm disso, so j frequentes os investigadores que dispem de computadores pessoais e continuam o exerccio da sua actividade profissional em casa, como hobby, prejudicando mais ainda o desenvolvimento da sua cultura geral e a diversificao da sua experincia, elementos que so essenciais formao de quem tiver que se preparar para assumir responsabilidades de tomada de deciso.

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4. O desenvolvimento tecnolgico e a deciso. O saber, a ponderao e a experincia so qualidades importantes para os responsveis pela deciso. Porm, parte do sucesso do gestor ou do chefe depende da oportunidade, da rapidez, da antecipao e da correco das decises. Ora o dinamismo que a vida profissional e social lhes exige hoje, bem como a rapidez com que preciso tomar decises e satisfazer solicitaes no encontram resposta naquelas caractersticas, provocando neles a ansiedade, a angstia e o esgotamento. aqui que o computador aparece em seu socorro. O computador reduz a momentosidade dos problemas e favorece o dinamismo de decises bem fundamentadas para o qual o gestor comeava a no ter capacidade. A qualidade de informao e o apoio que a informtica proporciona, afasta a sensao de incapacidade, de impotncia, de insegurana e de premncia, que conduzem ao stress. Dada a quantidade de informao que se pode hoje obter (note-se que o desenvolvimento multidisciplinar), o responsvel pela tomada de deciso talvez precise de ser mais imaginativo do que inteligente (note-se tambm que a deciso continua a ser um acto individual). Voltando agora aos jovens. Uma caracterstica muito acentuada da juventude a urgncia, que se relaciona com o dinamismo e com o vigor, mas tambm com a impacincia, inimiga da ponderao. Se a isso forem solicitados tomam decises rpidas, mas em certo sentido menos ponderadas, consequncia de pouca experincia e de viso menos ampla dos problemas. Por outro lado no so os cientistas que esto na rea da tomada de deciso poltica ou militar. Menos ainda os tcnicos. A no ser que sejam tambm bons administradores ou polticos. No se dever mesmo concretizar o receio manifestado por Gorbachev: A tcnica dos computadores dirige-os, transmite informao, mas no se ocupa de saber porque motivo qualquer coisa acontece. Como resultado disso, decises das quais dependem o destino e a vida de milhes sero tomadas no ao

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nvel poltico, mas ao nvel tcnico. Toda a civilizao ser refm da tcnica( 4 ). Todas estas consideraes sero, com certeza, bem ponderadas ao definir a formao e a carreira dos indivduos que, na Marinha, tero a responsabilidade das tecnologias de ponta e da investigao. Aqui fica apenas uma relao, no exaustiva de perguntas e questes: a) Devero os oficiais de Marinha ser cientistas, tcnicos, especialistas ou aperfeioados? b) Se optar pelo meio termo, talvez o mais adequado ao embarque, devero os cientistas ser civis contratados? Por quanto tempo, dada a rpida desactualizao? c) Dever a formao dos oficiais cientistas/tcnicos/especialistas ser diferenciada logo na Escola Naval, proporcionando numa aplicao mais precoce (5 ) mas limitando a sua cultura naval e geral? d) Dever favorecer-se a frequncia comum dos cursos da Escola Naval e formar os tcnicos/especialistas em cursos ps-graduao? e) Em qualquer dos dois ltimos casos, quando que o oficial deixa de ser considerado vinculado sua formao tcnica? Uma vez mais o problema da desactualizao. f) Devero ter acesso aos cargos de comando e de tomada de deciso? A resposta a esta pergunta deve influenciar o programa da Escola Naval. g) Relacionado com a questo anterior, dever haver um quadro independente? h) Como praticam e que cargos ocupam estes oficiais (carreira) at serem, por exemplo, chefes de departamento a bordo, em capito-tenente?
4 Gorbachev, 14 de Julho, Por um Mundo Sem Armas Nucleares, Ed. Avante, citado por Romeu de Melo, Dirio de Noticias, 22 de Maio de 1988. 5 Na generalidade, a preocupao que se vem manifestado foi salientada pelo Ministro da Educao Roberto Carneiro no Dirio de Noticias de 16 de Abril de 1988; Especializaes precoces que, sob o pretexto de prepararem o jovem para o emprego imediato, o privam seja do conforto da experincia esttica, seja da disciplina das cincias experimentais e exactas, seja da inspirao das reas do esprito e da palavra ou da cultura fsica e movimento, so especializaes que, em ltima anlise, debilitam o jovem e o tomam impreparado para a mudana, para a reconverso profissional e para a fruio de laser.

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Para encontrar soluo para estas e muitas outras questes preciso, como disse Agostinho da Silva, usar imaginao e ousar usar imaginao, mesmo que isso possa espantar gente ( 6 ). 5. Tecnologia e poder. Hoje a tecnologia impe-se como um factor de poder. Uma vez alcanado o nvel de desenvolvimento tecnolgico necessrio, h que manter actualizado todo o sistema, sob o risco de, passados dias, ele deixar de constituir um factor do poder. O esforo permanente para manter a liderana ou mesmo para manter a paridade no desenvolvimento tecnolgico, exige o constante empenhamento de grande nmero de cientistas e consome enormes recursos financeiros. O facto de a tecnologia ser um factor do poder faz com que as superpotncias ou as potncias mais desenvolvidas incluam a transferncia de tecnologia como um meio, nas suas opes estratgicas. Por outro lado, o desejo de manter o equilbrio em relao a este factor do poder uma das razes pelas quais a Unio Sovitica tem desejado atrasar ou desencorajar os Estados Unidos da Amrica a prosseguir o seu desenvolvimento tecnolgico em muitas reas, nomeadamente na da Iniciativa de Defesa Estratgica. A falta de massa cinzenta para inovar e desenvolver as tecnologias prprias leva cpia de modelos de outras firmas ou naes e contribui para o crescente recurso espionagem. A normal colheita de informaes, mesmo com recurso aos satlites espies, nitidamente insuficiente. O factor tecnolgico ainda, sem dvida, o que mais tem obrigado a modificar a estratgica militar e a estratgica nuclear. Embora os aspectos quantitativos sejam importantes, eles surgem quase sempre depois da descoberta de um novo modelo de armamento; tambm a reduo de armamentos comeou com a total eliminao de um tipo de armas, o que, pelo menos teoricamente, deve parar a investigao cientfica no campo especfico das armas desse tipo.
6

Agostinho da Silva, Dirio de Noticias, 20 de Junho de 1986. 57

Para a nossa Marinha a aquisio das novas fragatas representa um desafio (seria modesto para muitos pases) pelos recursos financeiros que envolve e pelo salto tecnolgico que representa e que certamente ser para todos ns um importante incentivo. Critica-se que trs fragatas pouco. Mais uma vez, no o nmero o aspecto mais importante. Se a nossa capacidade de dissuaso vai aumentar principalmente porque a tecnologia aumenta a credibilidade do dissuasor, isto , porque aumentou o factor do poder que depende do desenvolvimento tecnolgico.

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O HOMEM E O COMPUTADOR

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O HOMEM E O COMPUTADOR

O saber tem trs fases: a apreenso, a anlise e a expresso. O saber desenvolve-se pela capacidade de relacionar o que se apreende atravs dos sentidos. Se o saber no for transformado em patrimnio comum, se no for divulgado, de nada serve. A sabedoria a biblioteca do saber; manifesta-se pela maneira mais ou menos vlida como um sabedor utiliza o seu ficheiro intelectual, relacionando factos. por isso que importante criar uma grande base de dados, ouvir muito, ler muito, ver muito, sentir muito e meditar muito sobre o que se ouviu, leu, viu e sentiu. O computador foi feito pelo homem, para imitar o homem, para o substituir rapidamente, automaticamente, em alguns trabalhos domsticos cerebrais simples que ele faz muito, muito depressa. E tal como se o homem no apreende algo vlido no produz algo de valor tambm se no computador lhe metemos lixo sai lixo. S que enquanto o homem nasce com uma certa capacidade e pode depois absorver e raciocinar de forma excepcional sobre o que os sentidos apreendem e assim, pela forma como v, um iletrado pode vir a ser um pintor de gnio, enquanto outro que nasce com uma capacidade excepcional para absorver e interpretar sons pode manifestar-se como gnio da msica o computador no nasce com capacidade para se tornar diferente daquilo para que o homem o criou. Ns podemos aperfeioar o computador porque temos para isso gnio suficiente, tal como nos podemos aperfeioar a ns prprios.

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Mas a diferena mantm-se, porque ela s uma, muito fcil de explicar para os cristos. Ns, homens, fomos criados por Deus; os computadores, so criados pelo homem.

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NDICE
Introduo ......................................................................................... Armada e Marinha. Poder naval e poder martimo .................................... Armada e Marinha. Misses martimas ................................................... Escolha e poderes do Chefe Estado-Maior da Armada ............................... Doutrina ............................................................................................ Para alm da metodologia do trabalho em grupo ..................................... Descentralizao e delegao ............................................................... Interesses, tradicionalismo, conservantismo ........................................... Tecnologia, tica e deciso ................................................................... O Homem e o computador .................................................................... 3 5 13 17 23 29 35 41 49 59

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TEMAS E REFLEXES
Volumes Publicados

1. A Marinha, A Instituio e os Homens, (Reimpresso)

V.Alm. Antnio Emlio Sacchetti

2. A Marinha, Instituio em Transformaes, (Reimpresso)

V.Alm. Antnio Emlio Sacchetti

3. Reestruturao das Foras Armadas, (Reimpresso)

V.Alm. Antnio Emlio Sacchetti

4. Foras Armadas, A Instituio e as Associaes,

V.Alm. Antnio Emlio Sacchetti

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