Prefeitura da Cidade do Rio de Janeiro

2012

GESTO DE ALTO DESEMPENHO PREFEITURA DA CIDADE DO RIO DE JANEIRO

SUMRIO Parte 1 GESTO DE ALTO DESEMPENHO A MARCA CARIOCA

prefcio

O RIO EM TRANSFORMAO, 09
pARTE 1

GESTO DE ALTO DESEMPENHO A MARCA CARIOCA, 13

captulo 1

O CONTEXTO DO RIO DE JANEIRO, 17

PANORAMA HISTRICO O CENRIO DO RIO DA PRIMEIRA DCADA DO SCULO XXI Contexto Interno Contexto Externo
captulo 2

A MUDANA COMEA DE IMEDIATO, 35

OS PRIMEIROS 100 DIAS FORMAO DE UMA EQUIPE DE LIDERANA SANEAMENTO FINANCEIRO CRIAO DE UM ESCRITRIO DE SOLUES APROXIMAO COM O SETOR PRIVADO AES DE TRANSPARNCIA NECESSIDADE DE UM PLANEJAMENTO DE LONGO PRAZO

captulo 3

A MARCA CARIOCA DA GESTO DE ALTO DESEMPENHO, 45

FOCO, DISCIPLINA E PRAGMATISMO O MODELO DE GESTO DE ALTO DESEMPENHO O PLANEJAMENTO A EXECUO E O CONTROLE
captulo 4

A GESTO DE ALTO DESEMPENHO NA PRTICA: OS RESULTADOS, 55

ROMPENDO O CICLO DE DESINVESTIMENTO Racionalizao da Gesto Fiscal Captao de Recursos atravs de fontes alternativas ESTIMULANDO A INTEGRAO Central de Atendimento 1746 Centro de Operaes do Rio de Janeiro Criao da Secretaria de Conservao e Servios Pblicos UPP Social AGINDO COM OUSADIA Mobilidade Urbana Quebra de Paradigmas na Gesto da Educao Organizaes Sociais Rio em Ordem Carto Famlia Carioca Gesto de Resduos Formando Lderes

captulo 5

OLHANDO PARA O FUTURO DO RIO, 91

UM PROJETO MAIS AMBICIOSO O NOVO CENRIO DA CIDADE PLANO ESTRATGICO 2013 2016 ASPIRAES E DESAFIOS

SUMRIO Parte 2 GESTO DE ALTO DESEMPENHO PASSO A PASSO

pARTE 2

INTRODUO, 113 O MODELO DE GESTO DE ALTO DESEMPENHO, 114 Definio da Viso e do Plano Estratgico 1a Fase - Definio da Viso e das Metas 2a Fase - Desenho do Plano Estratgico

Aplicao e Institucionalizao do Plano Estratgico 1. Criao de Equipes de Apoio Entrega 2. Plano de Ao e Acordo de Resultados 3. Rotinas de Acompanhamento 4. Cultura de Alto Desempenho

ANEXO

O MODELO DE CONSTRUO DAS PPPs, 180

prefcio O RIO EM TRANSFORMAO

Um dos grandes desafios de qualquer gestor pblico garantir a maior eficincia possvel na sua administrao. Isto significa entregar um servio no prazo estabelecido, no custo esperado e de boa qualidade populao. Mas tambm priorizar projetos cujos resultados sero teis e duradouros, manter as receitas saneadas e se guiar por um planejamento com metas claras a curto e longo prazo. Embora este conjunto de regras no constitua novidade para grandes empresas ou instituies de destaque, ele pouco usual boa parte da administrao pblica brasileira, que se pauta muitas vezes pela intuio do gestor ou por influncia poltica. A administrao da Prefeitura do Rio de Janeiro que teve incio em 2009 decidiu por outro caminho: se guiar pelas melhores prticas de gesto, absorvendo experincias de sucesso tanto no setor privado como na esfera pblica. Isto se traduziu em tomar medidas estratgicas como a melhoria dos canais de comunicao da Prefeitura com a populao, que permitiu entender as reais demandas da cidade e eleger prioridades. Ou no pagamento de bnus por desempenho para os servidores municipais, como se faz em muitas empresas de grande porte, melhorando a satisfao e a produtividade dos funcionrios. Mas a mudana mais importante foi o desenvolvimento de um Plano Estratgico, com metas muito claras a curto e longo prazo, e cercado por uma estrutura que garante seu funcionamento na prtica. Hoje, a Prefeitura do Rio sabe exatamente onde pretende que o municpio esteja daqui a 20 anos, e cada medida que toma ou projeto que inicia so priorizados de acordo com os impactos que eles traro para o cumprimento destes objetivos futuros. A busca por resultados passou a ser um norte para a Prefeitura, e isto se reflete na postura de cada um dos seus gestores, que se orientam por trs palavras de ordem: foco, disciplina e pragmatismo. Esta nova cultura mudou a realidade da administrao municipal. Em quatro anos, conseguimos ficar muito mais eficientes e preparados para o futuro. E os resultados para a cidade foram significativos. A Prefeitura conseguiu executar projetos que estavam h mais de uma dcada na gaveta, encontrou caminhos alternativos de financiamento e melhorou a qualidade dos servios prestados populao. Esta uma experincia que merece ser compartilhada, sobretudo num pas onde a administrao pblica tem tantos desafios a vencer. Da a razo do presente livro, que conta a histria de como a mudana aconteceu, apresenta as principais inovaes e detalha cada passo da Prefeitura neste processo. Ele pode servir de referncia para que outras administraes municipais aproveitem e adaptem alguns destes exemplos para sua realidade local. Sabemos que no existem solues nicas, mas os erros e acertos da experincia carioca certamente iro contribuir para o avano da gesto pblica brasileira. Eduardo Paes, Prefeito do Rio de Janeiro

Parte 1 GESTO DE ALTO DESEMPENHO A MARCA CARIOCA

APRESENTAO UM PLANO PARA O RIO

A Cidade do Rio de Janeiro atravessou um longo perodo de esvaziamento poltico e econmico depois que deixou de ser a capital do pas, em 1960. Por dcadas, o municpio perdeu sua capacidade de pensar grande, no se organizou em torno de um projeto de desenvolvimento de longo prazo e assistiua muitos de seus talentos deixarem a cidade em busca de oportunidades em outras partes do pas. Este cenrio trouxe reflexos negativos at recentemente. Em 2009, a administrao que assumiu a Prefeitura decidiu enfrentar essa situao. Pautada pelas melhores prticas de gesto, com foco em resultados, a Prefeitura comeou a caminhar com passos determinados para um projeto de longo prazo muito bem delineado. A marcha inequvoca nesta trajetria, somada a um ciclo virtuoso de acontecimentos favorveis cidade, permitiu vislumbrar um futuro auspicioso para o Rio de Janeiro. Este livro conta a histria de como este processo aconteceu. As circunstncias histricas que levaram o municpio decadncia e a um longo perodo de incertezas, o cenrio em 2009 - quando a administrao decidiu-se pela transformao da cidade - a adoo de um modelo de Gesto de Alto Desempenho, o estabelecimento de um objetivo de longo prazo e a criao de um Plano Estratgico. Trata tambm das dificuldades encontradas pelo caminho e das solues criativas adotadas para contorn-las. Ao longo de todo esse percurso, a liderana do projeto coube Casa Civil, por delegao do prefeito. Na segunda parte da publicao, o leitor vai encontrar um detalhamento metodolgico da concepo de Gesto de Alto Desempenho e uma explicao de como as melhores prticas de gesto foram adaptadas realidade carioca. Tudo isso para mostrar que o Rio de Janeiro nunca perdeu sua capacidade de se reinventar: ela esteve apenas adormecida. Agiu com criatividade quando foi preciso e soube absorver experincias vindas de fora. O livro se destina a pessoas interessadas em transformar a gesto pblica brasileira e conhecer a experincia emblemtica do Rio de Janeiro. A Prefeitura est ciente de que qualquer progresso na gesto municipal s possvel quando existe engajamento de seus funcionrios e participao e cobrana por parte da sociedade. E divulgar as experincias e desafios que enfrenta tambm uma forma de estimular esta aproximao. O que este livro testemunha apenas o comeo de um processo de evoluo que ainda tem um longo caminho a percorrer daqui. As bases slidas para um futuro grandioso j foram fundadas, mas preciso dar prosseguimento s medidas estruturantes e focar na melhoria contnua do novo modelo de gesto. Somente desta maneira o Municpio do Rio de Janeiro premiado para ser palco da final da prxima Copa do Mundo e sede dos Jogos Olmpicos de 2016 vai se consolidar num futuro prximo como a melhor cidade do Hemisfrio Sul para se trabalhar, viver e conhecer. Pedro Paulo Carvalho Teixeira, Secretrio-Chefe da Casa Civil

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CAPTULO 1 O CONTEXTO DO RIO DE JANEIRO

 PANORAMA HISTRICO

O CENRIO DO RIO DA PRIMEIRA DCADA DO SCULO XXI Contexto Interno Oportunidades de melhoria em reas chave do desenvolvimento social Tolerncia desordem Sade financeira minada Isolamento poltico Prefeitura distante do cidado

Contexto Externo Crise econmica mundial Jogos Olmpicos de 2016 Poltica de Segurana Novas perspectivas para a indstria do Petrleo

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O CONTEXTO DO RIO DE JANEIRO

PANORAMA HISTRICO
A cidade do Rio de Janeiro foi palco dos principais acontecimentos histricos do pas. Maior porto brasileiro no sculo XIX, foi a nica cidade das Amricas que abrigou uma corte europia, convertendo-se, com a vinda da Famlia Real em 1808, no centro de decises do Imprio Portugus. Por 200 anos foi capital do pas, atravessando o perodo monrquico e republicano. No princpio do sculo XX, tinha o maior PIB do Brasil e o parque industrial mais diversificado. Alcanou um nvel de especializao no comrcio sem paralelo em qualquer outra capital brasileira. Esta trajetria gloriosa sofreu uma fratura a partir de 1960, quando a capital federal foi transferida para Braslia. O processo de mudana levou quase duas dcadas para ser concludo, e no veio acompanhado por uma proposta de reinsero estratgica da cidade no cenrio nacional. Sem os investimentos federais destinados capital da Repblica, o Rio de Janeiro ficou deriva, e no conseguiu encontrar uma vocao que restabelecesse seu prestgio nacional. Este processo de decadncia demorou a ser percebido, embora desde a dcada de 1970 o ritmo de crescimento da economia na cidade, e tambm no estado, fosse metade da mdia nacional. A percepo da real dimenso da crise s veio na dcada de 1980, quando o pas mergulhou em dificuldades financeiras e o Rio de Janeiro sentiu este impacto de maneira muito mais acentuada. Em outubro de 1988, em razo da queda na arrecadao, problemas advindos dos altos ndices de inflao no pas e descuido da prpria gesto, a Prefeitura do Rio decretou sua insolvncia financeira. Os funcionrios deixaram de receber seus salrios e pararam de trabalhar durante trs meses. Apenas a coleta de lixo foi mantida no municpio, evitando uma tragdia maior.

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Sem fontes alternativas de receita, e com um histrico de isolamento poltico que limita os repasses estaduais e federais.

Este trauma assinalou o momento mais pungente de decadncia da antiga capital do Imprio. A partir da, a cidade viveu surtos espordicos de recuperao. A Constituio de 1988 garantiu maior repasse de verbas aos estados e municpios permitindo que a Prefeitura se reorganizasse financeiramente. No princpio dos anos 1990, a populao assistiu a um gradual restabelecimento econmico e urbanstico, o que permitiu resgatar um pouco de sua autoestima perdida. Foram realizadas obras de pavimentao, drenagem e uma importante reconfigurao paisagstica em toda a orla carioca. Momentos promissores como este, embora trouxessem mais confiana populao, nunca foram perenes. A realizao de obras importantes em geral era sucedida por perodos de abandono. E a cada momento de equilbrio financeiro seguia-se outro de penria. Sem fontes alternativas de receita, e com um histrico de isolamento poltico que limita os repasses estaduais e federais, a Prefeitura passou as ltimas dcadas com o oramento estrangulado, e descuidou de reas importantes como os servios de conservao da cidade. Esta conjuno de fatores minou a autoestima do carioca. Em 2006, uma pesquisa realizada pelo Instituto de Estudos do Trabalho e Sociedade em parceria com a Macroplan, mostrou que 63% da populao acreditava que o Rio estaria muito pior em 20 anos. Em outra pesquisa, encomendada em 2008 pela ONG Rio Como Vamos, 36% dos cariocas afirmaram no ter orgulho de morar no Rio de Janeiro, e que 61% acreditavam que sua qualidade de vida havia piorado em relao ao ano anterior. Tal cenrio impunha uma srie de desafios gesto da Prefeitura, e administrao iniciada em 2009. Embora a cidade estivesse em melhor situao que na dcada de 1980, e o prprio pas atravessasse uma fase promissora, seria preciso enfrentar dificuldades arraigadas como a falta de confiana da populao em relao ao poder pblico, os ndices ainda preocupantes em vrias reas do desenvolvimento humano, a falta de dilogo com outras esferas de governo e a limitao oramentria. Somado as estes desafios mais urgentes, a Prefeitura teria de desenvolver um projeto de governo que vislumbrasse um futuro para a cidade nas prximas dcadas. Um plano com objetivos a longo prazo, e que reunisse condies prticas para se tornar mais do que uma carta de boas intenes.

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 O CENRIO DO RIO NA PRIMEIRA DCADA DO SCULO XXI

Contexto Interno
Oportunidade de melhoria em reas chave do desenvolvimento social
Na primeira dcada dos anos 2000, o Rio de Janeiro precisava avanar muito em campos importantes do desenvolvimento social como sade, educao, habitao e transporte. O desafio, presente em todo o municpio, era mais notado em regies com menor ndice de desenvolvimento humano como a Zona Oeste, uma rea de crescimento mais intenso. As solues demandariam fortes investimentos em vrias reas, mas tambm exigiriam a reformulao de algumas polticas pblicas do municpio. Sade A cidade do Rio de Janeiro apresentava, na poca, a pior cobertura de ateno primria entre as capitais brasileiras. Isso significa dizer que o municpio ficava totalmente margem da principal poltica de sade pblica do pas. A ateno primria, que prioriza a preveno, gerando economia no tratamento de doenas e melhor qualidade de vida para a populao, foi a estratgia de aceitao mundial adotada pelo Governo Federal na dcada de 1990. No Rio, sua cobertura s ultrapassou a casa dos 10% em 2010.

PORCENTAGEM DA POPULAO COBERTA PELO PROGRAMA DE SADE DA FAMLIA, POR CAPITAL

Rio de Janeiro

2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012

1,35% 1,34% 3,29% 5,51% 6,68% 7,36% 7,20% 9,24% 14,90% 27,62% 33,57%

FONTE: Ministrio da Sade

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So Paulo
2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012
FONTE: Ministrio da Sade

16,66% 19,53% 20,0% 22,33% 24,97% 26,49% 26,62% 29,26% 29,38% 30,35% 34,03%

Curitiba
2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012
FONTE: Ministrio da Sade

24,27% 20,77% 22,50% 25,61% 28,85% 31,25% 32,60% 31,89% 32,08% 34,07% 33,48%

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Educao A rede de ensino municipal havia adotado, desde 2000, um programa de aprovao automtica que permitia ao aluno passar de ano sem uma avaliao semestral. O modelo, defendido por vrios educadores, no teve uma aplicao eficaz no municpio, e sua consequncia mais imediata foi estimular a falta de empenho por parte dos estudantes. Com este sistema, as altas taxas de aprovao transmitiam uma falsa percepo de que o ensino estaria alcanando seus objetivos, ao mesmo tempo em que havia um considervel ndice de analfabetismo funcional nas escolas.

PERCENTUAL DOS ALUNOS APROVADOS NA REDE MUNICIPAL

2000 2002 2006 2008 2009* 2010 2011
* Fim da aprovao automtica FONTE: Secretaria Municipal de Educao

94% 87% 90% 93% 84% 86% 90%

PERCENTUAL DE ANALFABETOS FUNCIONAIS FREQUENTANDO ENTRE O 4 E O 6 ANO DO ENSINO FUNDAMENTAL

2009 2011 6,5% 13,6%

FONTE: Secretaria Municipal de Educao

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TAXA DE EVASO ESCOLAR NA REDE MUNICIPAL

2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011
FONTE: Secretaria Municipal de Educao

4,61% 4,05% 4,29% 2,97% 2,87% 3,16% 2,95% 3,17% 2,61% 3,19% 2,36% 2,31%

Transportes Ao mesmo tempo em que a oferta de crdito e a melhora do padro econmico permitiram a expanso no uso de automveis particulares, a lentido e a falta de qualidade desestimularam a utilizao do transporte pblico. O resultado foi uma migrao dos meios coletivos para os veculos privados, e o consequente travamento no trnsito da cidade.

MOVIMENTO ANUAL DE PASSAGEIROS TRANSPORTADOS POR NIBUS, TREM E METR NO MUNICPIO DO RIO R$ Milho
1995 2000 2006 2010
FONTE: IBGE

1.383 1.211 1.061 1.159

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FROTA DE AUTOMVEIS NO MUNICPIO DO RIO R$ Mil

1995 2000 2006 2010
FONTE: IBGE

935 1.421 1.612 1.848

Habitao O municpio do Rio tinha um dficit de aproximadamente 300 mil moradias. O crescimento das favelas, esperado em qualquer grande metrpole, era potencializado pela falta de fiscalizao por parte do poder pblico e ausncia de um programa eficaz de acesso habitao.

NMERO DE DOMICLIOS LOCALIZADOS EM FAVELAS NO MUNICPIO

1960 2000
FONTE: IBGE

69,6 mil 306,6 mil

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A populao carioca foi se habituando a conviver com a desordem.

Tolerncia desordem
A administrao do Rio de Janeiro desenvolveu importantes, entretanto pontuais, programas no combate desordem urbana. So exemplo disso o Rio Orla, implantado na dcada de 1990, que diminuiu o estacionamento irregular nas praias e o comrcio ilegal, bem como o Ncleo de Controle Urbano, criado em 1993, que ajudou a ordenar os ambulantes na cidade. Nunca houve, no entanto, uma poltica continuada neste sentido, que estabelecesse regras claras e as fizesse cumprir. Com este histrico, a populao carioca foi se habituando a conviver com a desordem. Na primeira dcada de 2000, isso se refletia na rotineira ocupao das caladas por automveis particulares, excesso de ambulantes exercendo atividade econmica nas ruas sem qualquer tipo de controle e grande quantidade de publicidade instalada sem critrios objetivos de regulao. Em regies de alto crescimento demogrfico e grande especulao imobiliria, como a Zona Oeste, observou-se construes erguidas de maneira ilegal, ocupando terrenos pblicos, zonas de proteo ambiental e reas de risco. Embora suportando a convivncia com a desordem, a populao carioca no estava satisfeita. Segundo pesquisa da ONG Rio Como Vamos, realizada em 2008, 53% dos cariocas considerava ruim ou muito ruim a ocupao das caladas por automveis e 44% achava o mesmo da invaso do espao pblico pelo comrcio ambulante.

Sade financeira minada

Depois que se recuperou da falncia de 1988, a Prefeitura teve oportunidade de sanear suas contas com a ajuda de mecanismos criados na esfera federal. Foi o caso da nova partilha de recursos federais com estados e municpios estabelecida na Constituio de 1988, e do Fundo de Manuteno e Desenvolvimento do Ensino Fundamental e de Valorizao do Magistrio FUNDEF, que possibilitou o aumento de repasses estaduais para investir em educao nos municpios. Alm disso, a Prefeitura tambm conseguiu angariar recursos adicionais em momentos especficos, como na dcada de 1990, quando lanou ttulos no mercado internacional. Mas nunca atingiu uma situao financeira confortvel e duradoura. Se por um lado as sucessivas administraes optaram corretamente por no onerar a populao, evitando o aumento de tributos, por outro no lograram

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obter receitas alternativas. Com o oramento sempre apertado, a Prefeitura foi perdendo sua capacidade de investimento. No incio de 2009, a administrao encontrou o oramento praticamente engessado. Cerca de 9% do total estava comprometido com o pagamento de juros de uma dvida de R$ 8,5 bilhes contrada com a Unio e com bancos. Alm disto, quase metade do oramento era gasto com pagamento de pessoal, ndice que se aproximava perigosamente do chamado limite prudencial, de 51,3% limite estabelecido pela Lei de Responsabilidade Fiscal (LRF - Lei Complementar no 101, de 04 de maio de 2004)*, acima do qual ficam proibidos reajustes de salrio e novas contrataes. Com isso, a margem de investimento representava apenas 2% dos recursos do Tesouro.

* Legislao que estabelece normas de finanas pblicas voltadas para a responsabilidade na gesto fiscal ORAMENTO DA PREFEITURA R$ Bilho
2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012
FONTE: Secretaria Municipal de Fazenda

6,4 7,2 7,4 7,8 8,3 9,6 11,1 10,7 14,2 18,7 21,8

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Isolamento poltico
Nos ltimos 30 anos, a falta de articulao poltica com o Governo Federal e Estadual levou o Rio de Janeiro a uma posio de isolamento. Embora as causas fossem divergncias partidrias e ideolgicas dos gestores das trs esferas, o reflexo foi uma asfixia financeira no municpio, com repasses federais e estaduais menores do que se esperaria para a segunda maior cidade do pas e em comparao s outras grandes metrpoles brasileiras. Isso ficou patente em 2007, quando um evento de porte internacional como os Jogos Pan-Americanos, realizado na cidade, foi financiado quase que integralmente pela Prefeitura, com pequena ajuda federal, causando um grave desequilbrio nas contas municipais. Quem mais perdeu com este tipo de divergncia foi o Rio de Janeiro. REPASSES DOS GOVERNOS FEDERAL E ESTADUAL PARA O MUNICPIO* R$ Milho
2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012
* Convnios e operaes de crdito FONTE: Secretaria Municipal de Fazenda

147 118 115 225 217 1.200 1.200 1.300

Prefeitura distante do cidado

Numa pesquisa realizada em 2008 pela ONG Rio Como Vamos, 58% dos entrevistados disseram no confiar na Prefeitura. O nmero reflete o grau de distanciamento que havia entre a gesto municipal e o cidado. A Prefeitura era vista como uma instituio ausente, que no solucionava os problemas do municpio e despertava desconfiana. Parte desta insatisfao estava relacionada com a falta de investimentos em servios de conservao no municpio, como recapeamento de ruas, coleta de lixo e melhora na iluminao pblica, que transmitia uma sensao de inoperncia do poder pblico. Mas uma parcela desta crtica estava relacionada falta de dilogo. Segundo outra pesquisa, de 2006, feita pelo Instituto de Estudos do Trabalho e Sociedade IETS em parceria com a Macroplan, 96% da populao carioca no estava satisfeita com a comunicao do governo com a populao. Para o cidado, esta impresso se caracterizava no momento em que ele tinha algum problema especfico a resolver. A Prefeitura oferecia mais de 70

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nmeros telefnicos diferentes para contato, e pouca informao sobre qual deles deveria ser utilizado em cada caso. Sem saber a quem se dirigir, o morador no conseguia estabelecer um dilogo eficiente com o poder pblico.

Contexto Externo
Crise econmica mundial
A crise no sistema bancrio dos Estados Unidos, em 2008, disseminou uma incerteza em relao economia global. No Brasil, o efeito mais visvel foi a queda na oferta de crdito, com os bancos mais cautelosos em relao a seus emprstimos e praticando juros mais altos. Havia muita expectativa sobre o grau de contgio da crise na economia brasileira. Para os municpios, isso se traduziu na incerteza em relao arrecadao de 2009 e dos anos seguintes. A perspectiva seria de queda no oramento e necessidade de corte de custos.

Jogos Olmpicos de 2016

Em junho de 2008, a cidade do Rio de Janeiro havia sido escolhida oficialmente como candidata sede dos Jogos de 2016, concorrendo com Tquio, Madrid e Chicago. Era a primeira vez na histria que o Brasil teria a chance real de sediar uma Olimpada, e a possibilidade de ser realizada no Rio de Janeiro era uma oportunidade nica para a cidade. No apenas pela visibilidade que um evento deste porte proporcionaria, mas tambm pelas perspectivas de novos investimentos tanto pblicos quanto privados.

Poltica de Segurana
Tambm em 2008, o governo estadual do Rio iniciou um programa para implantar as Unidades de Polcia Pacificadora, ou seja, o policiamento comunitrio, em reas dominadas pelo trfico de drogas e pela milcia. O projeto conseguiu retomar para o controle do Estado mais de 20 comunidades que estavam sob o domnio de um poder armado paralelo. A iniciativa resultou numa maior integrao destas reas ao tecido urbano do Rio de Janeiro e numa reduo significativa dos principais ndices de criminalidade do municpio.

Novas perspectivas para a indstria do Petrleo

O aumento na explorao petrolfera da Bacia de Campos na ltima dcada j havia dado um impulso para o crescimento econmico e gerao de empregos no estado do Rio. Com o anncio da descoberta de petrleo na camada do pr-sal, em 2007, este setor ganhou uma outra dimenso. As novas reservas fariam dobrar a produo de petrleo no Brasil, e o estado do Rio seria um dos maiores beneficiados, tanto no reparte dos royalties como na ampliao da indstria petrolfera, com a vinda de novas empresas e unidades de pesquisa para a regio.
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CAPTULO 2 A MUDANA COMEA DE IMEDIATO

 OS PRIMEIROS 100 DIAS

FORMAO DE UMA EQUIPE DE LIDERANA

SANEAMENTO FINANCEIRO

CRIAO DE UM ESCRITRIO DE SOLUES

APROXIMAO COM O SETOR PRIVADO

AES DE TRANSPARNCIA

NECESSIDADE DE UM PLANEJAMENTO DE LONGO PRAZO

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A MUDANA COMEA DE IMEDIATO

OS PRIMEIROS 100 DIAS
O incio de qualquer governo eleito democraticamente um momento decisivo. Em primeiro lugar porque a sociedade que o elegeu espera que ele mostre a que veio logo nas medidas iniciais, e cobra pelo que foi prometido durante a campanha. Depois porque os primeiros passos so fundamentais no desencadeamento das realizaes que viro na sequncia. Os tradicionais balanos de 100 dias ou de seis meses de governo cumprem, neste sentido, a dupla funo de prestar contas sociedade e calibrar internamente os rumos da gesto que se inicia. Quando uma nova administrao assumiu a Prefeitura em 2009, diante do cenrio cheio de desafios que foi apresentado no captulo anterior, havia algumas medidas imediatas e imprescindveis a tomar. Assim como outras administraes municipais fizeram no passado, a nova gesto eliminou cargos considerados prescindveis, auditou as contas internas e bloqueou parte do oramento. Honrando os compromissos de campanha, tambm procurou implementar logo neste primeiro momento boa parte do que havia prometido a curto prazo. Nos primeiros 100 dias de gesto, a Prefeitura apresentou populao um balano com cada promessa de campanha e seu estgio de implantao naquele momento.

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O mais poderoso diferencial da nova gesto, no entanto, no estava nestas medidas pontuais, mas numa filosofia administrativa que adotou de imediato. Ela se resumia em ter foco numa Gesto de Alto Desempenho. Em outras palavras, isso significava que para cada medida administrativa tomada deveria se pensar na sua eficincia e no seu efeito a longo prazo. Esta foi a marca desta gesto desde o princpio, e o pano de fundo de todas as suas iniciativas. A chamada Gesto de Alto Desempenho da Prefeitura estava pautada em trs valores fundamentais: foco em resultados, pragmatismo e disciplina. Estas trs caractersticas deveriam ser reconhecidas em cada deciso tomada. Ou seja, ao invs de agir somente pela necessidade ou intuio, a Prefeitura passou a agir com mtodo. Esta marca foi uma constante em aes como a escolha do secretariado, o restabelecimento da sade financeira do municpio e a opo por desenvolver um planejamento de longo prazo. Os tpicos que o leitor ver a seguir exemplificam este modo de atuao. Tais medidas, tomadas nos primeiros 100 dias, foram fundamentais para o desencadeamento das realizaes que vieram na sequncia, entre elas a implantao do Plano Estratgico ao final do primeiro ano de governo.

FORMAO DE UMA EQUIPE DE LIDERANA

A escolha do secretariado municipal foi orientada por uma concepo bsica: dar prioridade a gestores com expertise na sua rea de atuao. Embora esta prerrogativa seja elementar para qualquer formao de equipe, ela nunca foi uma prtica usual na gesto pblica. Desta vez, a Prefeitura optou por escolher uma equipe tcnica, selecionando pessoas reconhecidas seja por serem estudiosos da sua rea, ou pela experincia pregressa na administrao pblica ou na iniciativa privada. A pasta da Sade foi entregue a um mdico cardiologista com experincia em gesto de hospitais e centros de pesquisa. Para a Educao, foi indicada uma administradora de empresas com grande vivncia na rea pblica. A Secretaria de Fazenda passou a ser gerida por uma economista que dirigiu bancos pblicos e privados no pas. A de Urbanismo, por um engenheiro que j havia trabalhado na Prefeitura e foi responsvel por importantes projetos urbansticos no municpio. Ao priorizar este tipo de perfil, pela primeira vez a Prefeitura destinou mais de 80% do seu oramento administrao de gestores tcnicos.

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Foco em resultados, pragmatismo e disciplina. Estas trs caractersticas deveriam ser reconhecidas em cada deciso tomada.

SANEAMENTO FINANCEIRO
A primeira medida da nova administrao foi anunciar um pacote com 40 decretos para reorganizar a estrutura administrativa da Prefeitura, e que promovia uma reduo sensvel no custeio da mquina, ao mesmo tempo em que abria caminho para a busca de fontes alternativas de receita. A meta era economizar R$ 1,5 bilho por ano, o que representava 15% do oramento municipal, montante necessrio para reequilibrar as contas num primeiro momento. Foi determinada uma auditoria em todos os contratos de obras, fornecimento de material e prestao de servios para a Prefeitura. Desde ento, a gesto oramentria passou a ser controlada diretamente pelo Prefeito, que estabeleceu uma rotina de reunies semanais para liberar recursos para cada secretaria. Entre os 40 decretos tambm ficou determinado que a Secretaria de Fazenda deveria apresentar um plano para a implantao da Nota Fiscal de Servios Eletrnica Nota Carioca no municpio. O objetivo era modernizar o sistema de arrecadao do Imposto Sobre Servio ISS, reduzindo a burocracia e aumentando a receita. O resultado do projeto, logo no primeiro ano, foi um acrscimo de R$ 140 milhes no oramento.

CRIAO DE UM ESCRITRIO DE SOLUES

Foi criada uma equipe com cerca de 30 profissionais na Secretaria da Casa Civil com a misso de encontrar solues criativas para novos e antigos problemas do municpio. Era um grupo especializado em desenvolver projetos em diversas reas e arquitetar mecanismos para tir-los do papel. Na prtica, a medida fazia da Casa Civil uma grande incubadora de projetos para todas as outras secretarias. Cabia esta equipe ouvir os gestores da Prefeitura e ajud-los a estruturar ou retomar iniciativas importantes que estavam sem a devida prioridade, ou desenvolver novas a partir das demandas de cada rea. Muitos destes projetos j existiam h anos, mas precisavam ser redesenhados ou necessitavam de alguma alternativa para sua viabilizao financeira. O escritrio auxiliava na avaliao de abordagens e alternativas, e sua equipe foi empoderada para levar adiante os projetos, que passariam a ser prioridade para a Prefeitura. Com esta expertise, a administrao municipal conseguiu viabilizar uma srie de iniciativas que de outra forma jamais sairiam do papel.

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 APROXIMAO COM O SETOR PRIVADO

A Prefeitura iniciou uma parceria com a Fundao BRAVA e com o Movimento Brasil Competitivo, organizaes que trabalham com a adaptao de ferramentas de gesto do setor privado para melhorar a eficincia da esfera pblica. Atravs desta parceria, a administrao municipal contratou o Instituto de Desenvolvimento Gerencial (INDG) para identificar alavancas de aumento de receita na Secretaria de Fazenda e Procuradoria do Municpio, e melhorar a eficincia dos recursos investidos nas reas de Sade e Educao. Este acordo foi estabelecido no acertado pressuposto da utilizao de boas prticas de gesto do setor privado na rea pblica.

AES DE TRANSPARNCIA
Um acordo firmado com o movimento Rio Como Vamos, organizao que monitora os indicadores de desempenho e as polticas pblicas da cidade, deu mais transparncia Prefeitura. Atravs dele, ficou estabelecido que a administrao municipal deveria fornecer periodicamente dados sobre seus gastos oramentrios e os resultados obtidos por suas secretarias nas diversas reas de atuao. Com esta medida, a Prefeitura esperava aproximar o governo da populao, que teria instrumentos para fazer crticas e cobrar por melhores resultados. Alm disto, foi acrescentado dispositivo Lei Orgnica do Municpio do Rio de Janeiro, determinando que os prximos Prefeitos do Rio devem apresentar um plano de metas para seu governo em at 180 dias do incio da gesto.

NECESSIDADE DE UM PLANEJAMENTO DE LONGO PRAZO

As administraes dos anos 80 e 90, e incio dos anos 2000, desenvolveram diversos planos para solucionar problemas nas reas mais crticas da cidade. Alguns deles trouxeram um conjunto de iniciativas bastante completo para o municpio, com um diagnstico para cada bairro. Contudo, estes planos no previam um sistema de acompanhamento e controle institucionalizado, o que dificultou a sua eficaz execuo, ou mesmo a perenizao de seus benefcios. Alm disso, na maioria dos casos estes planos no foram traduzidos em medidas tticas que transformassem as idias em aes de real impacto para populao. Quando comeou a formatar seu novo modelo de gesto, em 2009, a Prefeitura identificou que uma mudana mais ambiciosa demandaria no s a construo de um plano de longo prazo, mas tambm o estabelecimento de metas objetivas. A adoo de qualquer projeto de poltica pblica sem que a cidade tivesse uma viso muito clara de suas ambies poderia levar a equvocos e desperdcios. Por isso, a Prefeitura estabeleceu um modelo de gesto centrado no estabelecimento de uma viso de longo prazo para a cidade e um plano estratgico alinhado s boas prticas de gesto, com apoio da consultoria McKinsey & Company. Esse plano deveria ser uma ferramenta de Estado e no de governo. Ou seja, serviria no apenas para um mandato municipal, mas ajudaria a construir uma gesto com resultados slidos no futuro.
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CAPTULO 3 A MARCA CARIOCA DA GESTO DE ALTO DESEMPENHO

 FOCO, DISCIPLINA E PRAGMATISMO O MODELO DE GESTO DE ALTO DESEMPENHO O PLANEJAMENTO

A EXECUO E O CONTROLE

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A MARCA CARIOCA DA GESTO DE ALTO DESEMPENHO

FOCO, DISCIPLINA E PRAGMATISMO
Os trs valores bsicos que acompanharam o governo desde o incio da nova gesto foco, disciplina e pragmatismo tiveram papel essencial no momento decisivo que foi o da elaborao do Plano Estratgico. Este instrumento, cuja importncia foi identificada logo nos primeiros 100 dias de governo, passaria a guiar os passos da Prefeitura dali em diante. Atravs dele, a Gesto de Alto Desempenho adotada no municpio do Rio de Janeiro conseguiu atingir sua dimenso mais forte e emblemtica. O Plano Estratgico teve metas claras e condies objetivas para sua implantao, esquivando-se dos erros cometidos em planos anteriores. Num ponto crucial da histria do Rio de Janeiro, ele permitiu que a cidade voltasse a olhar para frente, identificando um caminho a seguir e um lugar especfico onde pretendia chegar. A identidade deste plano estava intimamente ligada com o novo momento da Prefeitura. Ele foi ao mesmo tempo um produto da Gesto de Alto Desempenho e o seu principal motor. O plano jamais ficaria de p, se a gesto municipal, em paralelo, no criasse um ambiente propcio para a sua implantao. Um grande desafio, por exemplo, foi encontrar formas de financiamento para tirar projetos importantssimos do papel. Sem isso, o plano no teria sido mais do que uma carta de boas intenes. Este captulo apresenta a conformao do Plano Estratgico. Trata dos principais mecanismos do plano e como foram implantados. Em seguida, so apresentados os destaques da Gesto de Alto Desempenho, ou seja, iniciativas prticas da Prefeitura que ajudaram a dar suporte ao plano, e que estavam em sintonia com a nova filosofia do governo.

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 O MODELO DE GESTO DE ALTO DESEMPENHO

O modelo de Gesto de Alto Desempenho adotado pela Prefeitura do Rio de Janeiro fundamentado em seis elementos: Viso de Longo Prazo, Plano Estratgico, Equipes de Apoio Entrega, Plano de Ao e Acordo de Resultados, Rotinas de Acompanhamento e Cultura de Alto Desempenho.
a Viso de longo prazo

Delineia aspiraes de longo prazo para a cidade articuladas em quatro pilares: social, econmico, ambiental e poltico. Em 2009, estipulou-se o horizonte de 2020 para a Viso.
b Plano Estratgico

Norteia as aes da Prefeitura no curto e mdio prazo, em alinhamento com as aspiraes estabelecidas, e define as diretrizes, metas e iniciativas estratgicas a serem implementadas em reas de resultados prioritrias. A base da construo do Plano Estratgico o Plano Diretor da cidade do Rio de Janeiro. Em 2009, estipulou-se o perodo de quatro anos, at 2012, para o alcance das metas e iniciativas.

c Equipes de apoio entrega

So as equipes necessrias para a correta implantao e monitoramento do Plano Estratgico. Entre elas esto o Escritrio de Gerenciamento de Projetos, responsvel pelo acompanhamento das iniciativas estratgicas, e a Subsecretaria de Monitoramento de Resultados, responsvel pelo acompanhamento das metas do Plano Estratgico e do Plano de Ao e Acordo de Resultados. Ambas as equipes foram estruturadas na Casa Civil da Prefeitura.

d Plano de Ao e Acordo de Resultados

o detalhamento dos planos de trabalho de cada iniciativa estratgica, para cada secretaria envolvida, contemplando metas, mtricas e cronogramas, culminando num acordo de resultados, o qual estabelece um modelo de gesto de desempenho baseado na meritocracia e no monitoramento de indicadores importantes, que avalia e premia servidores com base nos resultados alcanados.
e ROTINAS DE ACOMPANHAMENTO

So as interaes realizadas com objetivo de debater o progresso do plano, solucionar eventuais gargalos e criar engajamento para entrega de resultados. As reunies de rotina tm a funo de facilitar o entrosamento dos diversos rgos envolvidos nas iniciativas, dada a alta transversalidade dos projetos. Elas tm a participao do Prefeito, dos Secretrios e dos representantes do Escritrio de Gerenciamento de Projetos e da Subsecretaria de Monitoramento de Resultados.
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f Cultura de Alto Desempenho

So aspectos comportamentais que influenciam a incorporao da Gesto de Alto Desempenho em todos os nveis da Prefeitura, como a adoo de comunicao transparente e persuasiva, desenvolvimento de talentos e liderana pelo exemplo.

c
Equipe de Apoio Entrega

f
Cultura de Alto Desempenho

Viso de Longo Prazo

a b e

d
Plano de Ao e Acordo de Resultados

Plano Estratgico

Rotinas de Acompanhamento

FONTE: Secretaria da Casa Civil

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 O PLANEJAMENTO
O Plano Estratgico da Prefeitura foi pensado para ser o principal instrumento de governo para garantir foco e transparncia administrao municipal. Ele estabeleceu as prioridades de ao das diversas secretarias e rgos da Prefeitura, tendo em vista objetivos especficos a curto, mdio e longo prazo. O primeiro passo para materializar este plano foi fixar uma viso para o futuro da cidade. Ou seja, uma ambio de como o municpio deveria estar na prxima dcada. Para isto, a Prefeitura ouviu formadores de opinio e cidados annimos, em entrevistas e grupos de discusso, e realizou oficina de trabalhos com gestores municipais, que ajudaram a formatar um objetivo comum. A aspirao definida foi a de fazer do Rio de Janeiro, at 2020, a melhor cidade do hemisfrio sul para viver e trabalhar. Para se atingir esta viso, foram traadas metas e diretrizes especficas a serem seguidas a curto e mdio prazo, ou seja, entre 2009 e 2012. Esta foi uma das caractersticas que diferenciou o atual plano das tentativas anteriores, que no obtiveram o mesmo sucesso. A gesto municipal teve foco ao escolher aes prioritrias para cada secretaria, e estabelecer metas concretas que deveriam ser atingidas no curto prazo, evitando o estabelecimento de objetivos genricos como em planos anteriores. Foi pragmtica na medida em que desenvolveu tambm iniciativas estratgicas ou seja, medidas prticas que deveriam ser executadas para ajudar a cumprir cada uma das metas. E agiu com disciplina ao criar rotinas de acompanhamento rigorosas para verificar o andamento do plano. Para a elaborao do Plano Estratgico, foram estabelecidas dez reas de resultado prioritrias Sade, Educao, Ordem Pblica, Emprego e Renda, Infraestrutura Urbana, Meio Ambiente, Transporte, Cultura, Esporte e Lazer, Assistncia Social e Gesto e Finanas Pblicas. Contemplando cada uma destas reas, a Prefeitura elaborou 46 metas a serem cumpridas pelas secretarias e rgos municipais, e 37 iniciativas prioritrias da Prefeitura, que garantiriam o seu atingimento. Estas metas seriam desdobradas anualmente para cada secretaria, que passaram a ter objetivos claros a cumprir.
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O Prefeito assumiu liderar uma agenda de reunies semanais, mensais e trimestrais.

A EXECUO E O CONTROLE
O estmulo fundamental para que este conjunto de propostas funcionasse foi um mecanismo de premiao financeira. Funcionrios e gestores recebem, anualmente, entre meio e dois salrios a mais, dependendo do resultado obtido em sua rea. As metas so pactuadas atravs de Acordos de Resultado anuais. Para monitorar o andamento do plano, foram criadas duas unidades dentro da Casa Civil: a de Monitoramento de Resultados e o Escritrio de Gerenciamento de Projetos. A primeira assumiu a misso de detalhar as metas para cada secretaria e acompanhar seu cumprimento, tornando pblico os resultados de forma peridica. A segunda assumiu o acompanhamento das iniciativas estratgicas, verificando seu andamento e ajudando a solucionar problemas que eventualmente surgem durante sua implantao. Tambm foram criadas rotinas de acompanhamento rigorosas. O Prefeito assumiu liderar uma agenda de reunies semanais, mensais e trimestrais. Toda semana, h reunies com o representante do Escritrio de Gerenciamento de Projetos, para verificar o status das iniciativas estratgicas e ajudar a desobstruir eventuais entraves dos projetos, bem como avaliar os avanos do cumprimento das metas de cada secretaria. Tambm so realizados eventos mensais com a mesma finalidade, em que participam representantes da Subsecretaria de Monitoramento de Resultados, e encontros trimestrais com todo o secretariado, quando feito um balano dos resultados no perodo. A disposio do Prefeito em participar rigorosamente de todas as reunies e acompanhar de perto os resultados das iniciativas estratgicas foi um grande catalisador para a implantao bem sucedida do plano. O fato do chefe do executivo estar sempre presente e cobrando por resultados ajudou a difundir entre Secretrios e demais gestores uma cultura de ateno contnua s metas e iniciativas a serem cumpridas.
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CAPTULO 4 A GESTO DE ALTO DESEMPENHO NA PRTICA: OS RESULTADOS

 ROMPENDO O CICLO DE DESINVESTIMENTO Racionalizao da Gesto Fiscal Conteno de despesas Aumento de receita Emprstimo com o Banco Mundial Balano de resultados do ajuste fiscal Nova percepo do Rio pelas agncias de classificao Captao de Recursos atravs de fontes alternativas Saneamento da AP-5 Porto Maravilha Parque Olmpico Rio Negcios

ESTIMULANDO A INTEGRAO Central de Atendimento 1746 Centro de Operaes do Rio de Janeiro Criao da Secretaria de Conservao e Servios Pblicos UPP Social

AGINDO COM OUSADIA Mobilidade Urbana Quebra de Paradigmas na Gesto da Educao Organizaes Sociais Rio em Ordem Carto Famlia Carioca Gesto de Resduos Formando Lderes

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A GESTO DE ALTO DESEMPENHO NA PRTICA: OS RESULTADOS

Logo no primeiro ano de gesto, a cidade foi efetivamente escolhida como sede dos Jogos Olmpicos de 2016. A vitria representou a abertura de uma grande oportunidade, mas tambm uma responsabilidade adicional. Para colocar o municpio em um novo patamar, como pretendia, a Prefeitura teria o desafio duplo de cumprir as metas do Plano Estratgico e de honrar os compromissos com o legado Olmpico, incluindo um pacote de mais de 20 projetos assumidos com o Comit Olmpico Internacional. Para corresponder a esta expectativa, trs principais frentes balizaram a primeira onda da Gesto de Alto Desempenho: (I) O rompimento do ciclo de desinvestimento, atravs da racionalizao da gesto fiscal e da adoo de fontes alternativas de captao de recursos e atrao de investimentos; (II) A ampliao da integrao entre os entes pblicos e da proximidade entre a Prefeitura e os cidados; (III) A quebra de paradigmas na gesto pblica atravs da adoo de medidas ousadas com foco no longo prazo. O principal resultado da Gesto de Alto Desempenho foi o atingimento de mais de 80% das metas propostas no plano estratgico at o ano de 2011. Aps ter traado seu plano de vo, a administrao municipal teve a coragem de tomar as decises e fazer as escolhas, nem sempre fceis, para conseguir cumprir o prometido para populao. Essa capacidade de cumprir as metas deriva no somente de um plano estratgico bem-feito mas de uma estrutura de acompanhamento e monitoramento operacional e eficiente. O casamento de um bom plano de vo com um constante olhar sobre a mquina possibilitou alcanar os objetivos do perodo.

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 ROMPENDO O CICLO DE DESINVESTIMENTO

O primeiro desafio para viabilizar a execuo do Plano Estratgico constitua em reverter a baixa capacidade de investimento da Prefeitura. Boa parte do oramento estava comprometida com o pagamento de funcionrios e juros de uma dvida contrada com o Governo Federal e bancos. Para contornar este problema, a administrao municipal promoveu aes para reestruturar suas finanas internas, liberando caixa para investir com recursos prprios em reas prioritrias como Educao e Sade. Alm disso, a equipe da Casa Civil ficou encarregada de elaborar projetos de investimento com alta atratividade para a iniciativa privada, viabilizando projetos que de outra forma jamais sairiam do papel.

Racionalizao da Gesto Fiscal

Um estudo realizado em 2009 pela Secretaria da Fazenda apontou um dado alarmante: em seis anos, a Prefeitura havia reduzido em 77,5% sua capacidade de investir em novas obras e projetos com recursos prprios isto , sem depender de convnios ou emprstimos. Em valores, isso representava uma queda de R$686 milhes, em 2003, para R$154,1 milhes em 2009. Era apenas 2% do oramento total da Prefeitura. Ficou evidente a necessidade de se repensar a estrutura de sustentao da mquina pblica, que carregava o fardo de uma dvida volumosa e que, com o crescimento de seus gastos com funcionalismo e a reduo de suas receitas, estava estrangulada em sua capacidade de investir. Para isso, foram tomadas as medidas descritas a seguir.

Conteno de despesas
O pacote com 40 decretos anunciado no incio da gesto foi fundamental para ajudar a sanear o oramento da Prefeitura. Uma das medidas, a que determinava a reduo em 30% das despesas com cargos em comisso, proporcionou sozinha uma economia de R$ 600 milhes aos cofres da Prefeitura. Tambm foi decretada a reduo de 20% nas despesas de custeio das secretarias, com exceo das de Educao e de Sade, e a suspenso de todos os contratos para obras, fornecimento de materiais e servios, para serem auditados. Com as medidas iniciais, o gasto com pessoal caiu para 45% do oramento.
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Os moradores do Rio foram estimulados a ajudarem o municpio na fiscalizao do recolhimento do imposto, atravs de desconto no IPTU.

Aumento da receita
A proposta inicial de implantar um sistema de nota fiscal de servios eletrnica no municpio deu origem ao projeto Nota Carioca, lanado em 2011. Com ele, a nota fiscal para recolhimento do Imposto Sobre Servio (ISS) passou a ser emitida e armazenada digitalmente. O sistema foi adotado por hotis, escolas, cinemas, estacionamentos, academias de ginstica, construtoras e outros segmentos. Alm de reduzir os custos com talonrio e armazenagem fsica das notas fiscais, que pelo modelo antigo precisavam ser guardadas por at cinco anos, o projeto aumentou a fiscalizao e o controle da arrecadao por parte da Prefeitura. Os moradores do Rio foram estimulados a ajudarem o municpio na fiscalizao do recolhimento do imposto, atravs de desconto no IPTU Imposto sobre a Propriedade Predial e Territorial Urbana. Com o novo sistema, o consumidor que informa seu CPF Cadastro de Pessoa Fsica no ato de emisso da nota, tem direito a 10% sobre o valor do ISS de crdito para o pagamento do IPTU. Alm deste desconto, so realizados sorteios de prmios de at R$ 20 mil aos cidados que obtm notas no novo modelo em suas compras. O objetivo do projeto foi aumentar em 5% a arrecadao do ISS sem aumentar a alquota. Logo no primeiro semestre de 2011, o montante recolhido foi 16% superior ao do mesmo perodo de 2010. Em um ano de funcionamento, o projeto proporcionou um acrscimo de R$ 140 milhes ao oramento. Com a Nota Carioca, a Prefeitura tambm pde acompanhar em tempo real as operaes de prestao de servio resumidas por atividade, o que ajudaria na gesto do fluxo de receitas oriundas dos impostos. At o incio de 2012, j havia 103.371 estabelecimentos autorizados a emitir a nota eletronicamente e mais de 160 milhes de notas emitidas, o que indica a boa penetrao do programa entre a populao e as empresas do Rio de Janeiro.

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Emprstimo com o Banco Mundial

O Rio de Janeiro foi a primeira cidade do mundo a fazer uma operao de swap de dvida com o Banco Mundial. Neste tipo de operao, uma dvida contrada anteriormente transferida de um credor para outro com objetivo de renegociar e reduzir as taxas de juro. Este emprstimo s foi possvel porque a administrao municipal saneou suas contas, ampliou seus programas na rea de Sade e Educao e estabeleceu um plano de metas a serem cumpridas pela Prefeitura. Contrapartidas exigidas pelo banco e que j estavam contempladas entre as iniciativas da Gesto de Alto Desempenho. A articulao da Prefeitura com o Governo Federal tambm foi imprescindvel para a concretizao do negcio. A Presidncia da Repblica deu seu aval para o emprstimo, fiana estabelecida como pr-condio pelo Banco Mundial. A operao de US$ 1,045 bilho (R$ 1,84 bilho) comeou a ser negociada em 2009 e s foi concluda em agosto de 2010. A Prefeitura se comprometeu a pagar este valor at 2040, a juros fixos de 3,62% ao ano. O negcio foi extremamente vantajoso para o oramento da administrao municipal, que estava comprometido em 9% apenas com o pagamento de outra dvida, de R$ 8,5 bilhes, contrada com a Unio e com bancos. O dinheiro foi usado para amortizar 20% desta dvida, reduzindo significativamente os juros, o que possibilitou uma economia de R$ 250 milhes por ano e contribuiu para o aumento da capacidade de investimento da Prefeitura.

SUPERVIT PRIMRIO DA PREFEITURA, POR ANO R$ Milho

2006 2007 2008 2009 2010 896 269 193 456 1.350

FONTE: Secretaria de Fazenda

Balano de resultados do ajuste fiscal

Em 2009, o municpio registrou um supervit primrio de R$1,35 bilho. Em 2010, o valor equivalia a 12% das receitas, resultado mais expressivo do pas naquele ano. Esta poupana que a Prefeitura conseguiu fazer nos dois primeiros anos da nova gesto foi fundamental para ampliar sua capacidade de investimento.
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Depois de 2009, considerado um ano de ajustes, a Prefeitura conseguiu gradativamente aumentar a parcela do seu oramento destinada realizao de obras. Em 2011, a fatia das despesas para este fim bateu 17,9%, muito acima da proporo alcanada pelos estados de So Paulo, Minas Gerais e pelo Governo Federal. Em valores absolutos, foram R$ 3,347 bilhes executados. Convm ressaltar que no 1o semestre de 2012 foram executados R$ 4,269 bilhes, o que corresponde a 19,5% do total do oramento.

INVESTIMENTO EM OBRAS REALIZADO PELA PREFEITURA, POR ANO (INCLUINDO VALORES DE CONCESSES E EMPRSTIMOS) R$ Milhes
2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012
FONTE: Secretaria de Fazenda

557 683 873 843 401 1.560 3.347 4.269

Nova percepo do Rio pelas agncias de classificao

As medidas de saneamento fiscal da Prefeitura e o emprstimo com o Banco Mundial foram reconhecidos pelas agncias de classificao de risco. Levando em conta sua sade financeira, a agncia de investimentos Moodys conferiu cidade, em 2010, o investment grade. Em dezembro de 2011, outra agncia, a Fitch, tambm concedeu ao Rio o grau de investimento, com nota de crdito igual conferida Unio, BNDES, Banco do Brasil e Petrobras. No ano seguinte, a Standard & Poors tomou a mesma iniciativa. Os relatrios das agncias destacaram principalmente trs fatores de melhora: o histrico de expressiva performance financeira, a prudncia nos gastos e a sustentabilidade da dvida, favorecida pelo emprstimo do Banco Mundial. Segundo eles, as operaes financeiras da cidade demonstraram uma forte capacidade de recuperao s desaceleraes econmicas da poca. Os resultados, melhores que os esperados em 2010, indicavam a sustentabilidade do desempenho fiscal. Todas estas observaes apontavam para uma cidade com contas saneadas e com um ambiente de negcios bastante favorvel para novos investidores.

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 Captao de Recursos Atravs de Fontes Alternativas

Alm do aumento da capacidade de investir em novos projetos com seu prprio oramento, a Prefeitura buscou fontes alternativas de recursos para viabilizar as iniciativas contempladas no Plano Estratgico e as obras relacionadas aos Jogos Olmpicos de 2016. O objetivo era focar seu oramento em reas prioritrias como Sade e Educao, e identificar quais projetos poderiam ser financiados de forma alternativa. Esta opo exigiu um esforo de criatividade por parte dos gestores municipais na busca de solues inovadoras, e uma maior aproximao com a iniciativa privada. Alguns casos de sucesso exemplificam o esforo da Prefeitura em se aproximar dos entes privados, criando leis especficas para viabilizar as Parcerias Pblico Privadas PPPs no municpio. Esta proximidade era fundamental para viabilizar a realizao de projetos que, se dependessem exclusivamente de verbas pblicas, provavelmente no sairiam do papel. o caso da concesso do saneamento da AP-5, do Porto Maravilha e do Parque Olmpico. Em paralelo, a Prefeitura do Rio tambm adotou uma postura mais proativa na atrao de investimentos para a cidade. Com a criao da Rio Negcios, a administrao municipal passou a estabelecer um canal de dilogo com investidores privados que complementaria a estratgia de captao de recursos para projetos estruturantes.

Saneamento da AP-5
O projeto de construo da rede de saneamento da rea de Planejamento 5 (AP-5) do municpio do Rio a maior concesso pblica do gnero no pas. Um consrcio privado formado pelas empresas Foz do Brasil e Saneamento Ambiental guas do Brasil ir investir R$ 1,6 bilho na construo de 19 estaes de tratamento de esgoto e 221 elevatrias, ao longo de 25 anos. A Prefeitura no precisar fazer nenhum desembolso para a realizao desta obra. Pelo contrrio, vai receber parte dos dividendos. A AP-5 est localizada na Zona Oeste e ocupa um territrio acidentado que corresponde metade da rea do municpio. Ela concentra 30% da populao carioca e inclui bairros como Bangu, Campo Grande e Santa Cruz, que apresentaram o maior ndice de crescimento populacional do Rio nos ltimos anos. Se fosse uma cidade, a AP-5 seria a oitava mais populosa do pas, frente de capitais como Manaus, Recife e Porto Alegre. Ela uma das regies que mais sofrem com a falta de saneamento no Rio. Atualmente, 50% do esgoto coletado e somente 4% recebe tratamento. O esgoto no tratado pode se misturar rede de drenagem chegando s baas de Sepetiba e da Guanabara. Vrias comunidades da rea convivem com vales a cu aberto, mau cheiro e doenas. Para que a iniciativa privada se interessasse em investir num projeto sem retorno financeiro evidente, foi montado um mecanismo engenhoso. Neste arranjo, a Prefeitura, o Governo do Estado e o consrcio privado vo dividir a

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responsabilidade do fornecimento de gua e esgoto na regio, equilibrando o retorno dos investimentos. Atualmente o Governo do Estado, atravs da Companhia Estadual de guas e Esgotos (Cedae), o nico responsvel pelo abastecimento de gua. Por outro lado, desde 2007, a Prefeitura assumiu a coleta de esgoto. O novo projeto de saneamento foi aprovado em Lei na Cmara de Vereadores do municpio e na Assemblia Legislativa do estado. Na partilha das responsabilidades, a Cedae continuar fornecendo gua, mas a rede de esgoto ser construda e mantida pelo consrcio privado, sob fiscalizao da Prefeitura. O ganho de eficincia trazido pelo operador privado nas atividades de cadastro e cobrana da populao pelo servio deve gerar uma receita adicional de R$ 3 bilhes. Isso torna o projeto atrativo para todas as partes e viabiliza a realizao de um investimento que, de outra forma, oneraria os cofres pblicos. A meta que, em um prazo de 4 anos, cerca de 65% do esgoto seja coletado e 40% tratado. Ao final da concesso, a expectativa coletar e tratar 90% do esgoto. O projeto beneficiar dois milhes de moradores nos 21 bairros que compem a regio.

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Porto Maravilha
Desde a dcada de 1970, as sucessivas administraes municipais vm tentando, sem sucesso, promover a revitalizao da zona porturia do Rio. A rea, que ocupa uma posio central na cidade, j foi a porta de entrada para os visitantes, mas passou por um longo perodo de decadncia e abandono. O projeto Porto Maravilha, que vai finalmente tirar este sonho do papel, a maior Parceira Publico Privada do pas e contempla uma modelagem financeira indita. Seu objetivo a revitalizao e requalificao de uma rea de 5 milhes de metros quadrados, atravs de uma complexa trama de intervenes na infraestrutura urbana. Inclui a implantao de novas redes de esgotamento sanitrio, gua potvel, energia eltrica, gs, iluminao pblica, drenagem de guas pluviais e um moderno sistema de telecomunicaes. Com isso, a Prefeitura espera atrair novos negcios e aumentar a populao local dos atuais 30 mil habitantes para 100 mil no perodo de 10 anos. A primeira fase do projeto foi financiada com recursos prprios da Prefeitura, com investimentos estimados em mais de R$ 150 milhes na requalificao de uma rea de 350 mil metros quadrados em trs bairros da regio. A segunda etapa, que vai estender as melhorias para toda a zona porturia e inclui obras emblemticas como a derrubada do Elevado da Perimetral e a construo de duas novas vias expressas, ser executada pelo consrcio Porto Novo, formado pelas empreiteiras Norberto Odebrecht, OAS e Carioca Engenharia. O consrcio privado responsvel pela realizao das obras e pela prestao de servios urbanos na regio, como coleta de lixo e iluminao pblica, por 15 anos. Tudo isso a um custo de R$ 7,6 bilhes. A novidade est na forma como a Prefeitura viabilizou o pagamento desta despesa sem gastar um centavo de recursos prprios. O dinheiro vir da prpria valorizao imobiliria da regio, que uma consequncia natural das obras de melhoria. No final de 2009, a Prefeitura aprovou uma lei que

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A demolio do Elevado da Perimetral vai permitir uma requalificao do ambiente urbano na regio.

permitia construes na zona porturia acima do gabarito fixado em legislao anterior e para finalidades diferentes das que estavam previstas para a regio. Os empresrios que se interessassem em construir ali sob estas novas condies, s obteriam a licena da Prefeitura se adquirissem previamente um Certificado de Potencial Adicional de Construo (Cepac). A venda destes certificados foi a grande moeda utilizada pela administrao municipal para viabilizar os investimentos na regio. Estes certificados foram transformados inicialmente em ttulos imobilirios e vendidos na totalidade para a Caixa Econmica Federal. Com isso, o banco assumiu o risco da operao e deu garantias para o incio das obras. A partir de ento, a Caixa ficou responsvel por revender os Cepacs para empresas interessadas em investir na regio, atravs de leiles que comearam a ser realizados em 2011. O valor determinado livremente pelo mercado. O montante desta venda vai ser utilizado no pagamento das obras de infraestrutura e o excedente resultado da provvel valorizao dos ttulos retornar em forma de lucro para o banco. O projeto Porto Maravilha foi desenvolvido a partir do aprendizado de outras cidades, adaptando experincias de sucesso e evitando erros cometidos em Baltimore, Barcelona, Buenos Aires, Hong Kong, cidade do Cabo e Roterd. O plano engloba os bairros do Centro, Santo Cristo, Gamboa, Sade, Caju, Cidade Nova e So Cristvo. Entre as obras est prevista a construo do Museu do Amanh e do Museu de Artes do Rio, a transformao do Per Mau em rea de lazer e a criao de 530 unidades residenciais atravs do programa Novas Alternativas. Alm disto, sero construdos 700 quilmetros de redes de gua e esgoto, reurbanizados 650 mil metros quadrados de caladas, construdos 17 quilmetros de ciclovias e plantadas 15 mil rvores. A demolio do Elevado da Perimetral vai permitir uma requalificao do ambiente urbano na regio. Mesmo sem este viaduto, a capacidade de trfego na regio deve aumentar em 50%, com a construo de duas novas vias expressas e dois tneis.
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Sero construdos aparelhos para prtica de exerccios fsicos, ciclovia, playground, reas de passeio, decks, marina e um mirante instalado na Lagoa de Jacarepagu.

Parque Olmpico
O Parque Olmpico a segunda maior Parceria Publico Privada do Brasil e o primeiro do mundo a ser construdo com este modelo de financiamento. Ele faz parte do legado que os Jogos de 2016 deixaro para a cidade. Ocupando o terreno do antigo autdromo de Jacarepagu, com uma rea total de 1,18 milho de metros quadrados, o parque est concebido para abrigar disputas de 15 modalidades olmpicas e paraolmpicas, alm de uma rea para diverso dos atletas. Aps os Jogos, ser transformado num espao de atividades de lazer para os cariocas, abrigando tambm empreendimentos comerciais e residenciais. O projeto urbanstico para este empreendimento foi encomendado pela Prefeitura atravs de um concurso internacional realizado em parceria com o Instituto dos Arquitetos do Brasil. O concurso contou com a participao de 60 escritrios de 18 pases, que desenvolveram projetos levando em conta o destino da rea durante e depois dos jogos. O vencedor foi um escritrio londrino, a Aecom Architecture, o mesmo que desenvolveu o projeto do Parque Olmpico de Londres, para os Jogos de 2012. Para a construo do projeto brasileiro, a Prefeitura abriu licitao que foi vencida pelo consrcio formado pelas empresas Odebrecht, Carvalho Hosken e Andrade Gutierrez. O investimento total ser de R$ 1,4 bilho, sendo R$ 850 milhes feitos pelo Consrcio e R$ 525 milhes realizados diretamente pela Prefeitura. Aps os jogos, o consrcio poder explorar economicamente as reas com a construo de empreendimentos comerciais ou residenciais. No Parque Olmpico sero construdos aparelhos para prtica de exerccios fsicos, ciclovia, playground, reas de passeio, decks, marina e um mirante instalado na Lagoa de Jacarepagu. Tambm esto previstas no projeto reas para estacionamento de veculos, espao destinado a reunies e exposies e instalaes sanitrias permanentes.

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Rio Negcios
Agncia criada para atrair novos investimentos para a cidade, a Rio Negcios fruto de uma Parceria Publico Privada entre a Prefeitura e a Associao Comercial do Rio de Janeiro. Seu objetivo divulgar o potencial econmico e comercial do municpio e ser uma ponte entre a Prefeitura e a iniciativa privada. O modelo inspirado em agncias similares como a inglesa Think London e a colombiana Invest Bogot, que apiam os empresrios interessados em investir nestas cidades. Com base nos projetos apresentados pela iniciativa privada, a agncia auxilia o potencial investidor a entender como funcionam as leis de incentivo vigentes no municpio, alm de ajudar sua aproximao com dirigentes polticos e com a imprensa. Em 2010, primeiro ano de atuao, a Rio Negcios conseguiu atrair R$ 745 milhes em aportes, que sero alocados at o final de 2014. Um desempenho 24,2% superior ao da meta traada de captar R$ 600 milhes. Nesse primeiro ano, a agncia foi procurada por 183 empresas, participou da produo de 125 potenciais projetos e fechou os investimentos com sete companhias estrangeiras: General Electric (GE), Diageo, State Grid, Lekunbide, IBM, Columbia University e Haobo. No planejamento para atrao de investimentos, foram definidos setores prioritrios considerados vocaes naturais da cidade. Entre estes estavam Energia (em especial petrleo e gs), Hotelaria e Turismo, Indstria Criativa (produo audiovisual e eventos), Nova Economia (que abrange tecnologia da informao e inovao cientfica), Indstria Imobiliria e de Construo Civil, Call Center e Servios Compartilhados (prestao de servios a outras empresas). A agncia elaborou um portflio de oportunidades para esses setores, indicando demandas de logstica, infraestrutura, pesquisa e fornecedores. Tambm levantou as necessidades comerciais para a Copa 2014, com dados que incluem desde a segurana do evento ao fornecimento de assentos para o estdio do Maracan. O material distribudo entre empresas, bancos e escritrios de advocacia. Alm disso, a agncia criou um portal na internet oferecendo informaes para empresrios estrangeiros (www.api-rio.com), com o compromisso de atender possveis investidores em at 24 horas. A agncia pretende realizar tambm misses internacionais para intensificar o relacionamento com empresrios da sia, onde h o maior nmero de investidores que buscam projetos no Rio, da Europa e dos Estados Unidos.
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 ESTIMULANDO A INTEGRAO
Promover uma maior integrao interna e externa foi um norte estabelecido pela administrao municipal desde 2009. No mbito interno, a melhor interlocuo entre os diversos tcnicos e secretarias do municpio permitiu uma maior capilaridade da gesto, ampliando a atuao efetiva da mquina pblica. Externamente, aproximar a populao da Prefeitura foi uma maneira de entender melhor as demandas reais do municpio e atacar de frente os principais problemas. Este movimento se deu atravs de experincias geralmente ricas e produtivas. A Prefeitura reagrupou internamente reas que atuavam de maneira dispersa, mas com objetivos similares, criando rgos como a Secretaria de Conservao e Servios Pblicos, responsvel por tudo o que diz respeito manuteno urbana. Promoveu, tambm, uma maior comunicao entre secretarias e rgos atravs do Centro de Operaes Rio, e com o pblico atravs da Central de Atendimento 1746. Alm disto, ajudou a integrar o prprio tecido urbano com projetos como a UPP Social, que aproxima reas at ento excludas da cidade. Todos estes processos de aproximao tiveram um resultado estratgico muito importante. Atravs deles foi possvel compartilhar informaes entre as reas, aumentando a eficincia da gesto. At ento, a Prefeitura produzia uma quantidade grande de informao, que no era analisada em conjunto e, portanto, no se traduzia em conhecimento nem resultava numa ao efetiva. A troca de dados possibilitou obter uma viso mais global do cenrio e embutir inteligncia aos nmeros, que passaram a orientar melhor os passos da Prefeitura.

Central de Atendimento 1746

Pioneira no Brasil, a Central de Atendimento 1746 (que significa 1-R-I-O no teclado do telefone), apelidada pelos cariocas de Disque-Rio, unificou o teleatendimento de 26 rgos e secretarias municipais. Atravs deste nmero o cidado pode fazer denncias de irregularidades, reclamar sobre algum servio prestado pela Prefeitura, fazer uma solicitao, obter informaes sobre dvidas, multas e alvars, e at informaes tursticas em ingls e espanhol.
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Inspirado no 311 de Nova York, o servio tem capacidade para atender 234 ligaes simultaneamente e receber 600 mil chamadas por ms. So 350 atendentes para que a linha fique disponvel 24 horas por dia, sete dias por semana. A chamada tem o custo de uma ligao local. Para montar esta soluo, a Prefeitura buscou auxlio de empresa especializada em centrais a Contax e consultoria de gesto de relacionamento com o cidado a Accenture. O modelo responde a uma demanda da populao, que sempre se queixou da dificuldade de contato com a Prefeitura, identificada em entrevistas realizadas para a elaborao do Plano Estratgico. Com o novo sistema, o morador tem um canal de contato nico com a administrao municipal, onde encontra solues para problemas que vo desde um veculo estacionado na calada at buracos na rua, acmulo de lixo, falta de iluminao pblica ou captura de animais silvestres. Para cada demanda existe um prazo mximo de resposta e soluo, que pode variar de 4 horas a 10 dias, dependendo do caso. Para garantir o alto desempenho do servio prestado, foi estabelecido um Plano de Ao e Acordo de Resultados com os rgos municipais envolvidos no atendimento. Se as metas forem alcanadas, os funcionrios das secretarias e rgos que integram o Disque-Rio recebem prmios em dinheiro. Alm do telefone, o servio pode ser acessado pelo site www.1746.rio.gov.br ou por aplicativos gratuitos para celulares e tablets de diferentes plataformas. Neste caso, o cidado precisa apenas fotografar o problema e enviar a imagem pelo aplicativo para que o rgo responsvel tome as providncias. Com esta ferramenta no preciso nem mesmo informar o endereo o usurio clica no cone Localizar, e o sistema realiza o georreferenciamento do local automaticamente. Em um ano, o servio atendeu 2,5 milhes de ligaes. Os problemas denunciados foram resolvidos dentro do prazo em 85% dos casos. Uma pesquisa feita pelo Ibope depois do primeiro ano de funcionamento mostrou que 81% dos usurios estavam satisfeitos com o atendimento. Os bairros de Campo Grande, Tijuca, Copacabana, Taquara e Barra da Tijuca foram os que mais utilizaram o servio. Os principais pedidos e reclamaes foram: solicitao de poda de rvore e retirada de entulho, denncias de automvel estacionado em local proibido e de focos do mosquito da dengue, reclamao de falha na iluminao pblica e buracos nas ruas. O Disque-Rio se converteu tambm num importante instrumento de gesto, e este foi um de seus principais benefcios. Ao conhecer as reais demandas da cidade, a Prefeitura pde orientar melhor suas polticas pblicas. Assim, passou a agir diretamente no foco dos problemas.

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 COR Centro de Operaes do Rio de Janeiro

Em dezembro de 2010, o Rio de Janeiro ganhou um moderno centro de operaes, capaz de acompanhar os acontecimentos da cidade segundo a segundo, introduzindo o conceito de gesto de risco de forma pioneira no setor pblico brasileiro. O Centro de Operaes do Rio de Janeiro (COR) foi inspirado no centro de controle da Nasa, a agncia espacial norte-americana, e desenvolvido em parceria com a IBM, atravs do projeto cidades Inteligentes. Ele rene representantes de 30 secretarias, rgos pblicos e concessionrias, que trabalham de forma interligada, a partir das informaes coletadas pelo sistema. Os dados so monitorados por 400 funcionrios durante 24 horas por dia, nos sete dias da semana. No fim de 2011, o centro se encontra equipado com 80 teles de 46 polegadas, que transmitem imagens captadas por 150 cmeras espalhadas pela cidade e atingir mais de 600 cmeras em um ano. Nos teles tambm reproduzido um mapa digital detalhado do Rio, onde possvel visualizar em tempo real, atravs de cones, o status do funcionamento da cidade em diversos aspectos, como vias bloqueadas por obras ou o fluxo do trfego. Na prtica, o COR funciona como um centro de convergncia em que os gestores pblicos monitoram a cidade e se articulam para contornar problemas da forma mais rpida e eficiente possvel. Alm dos representantes de rgos da Prefeitura, trabalham no centro representantes de rgos do Governo Estadual, como a Polcia Militar, e de concessionrias de servios, como o Metr Rio e a companhia de energia eltrica Light. O modelo reduz o desencontro de rgos pblicos na execuo de tarefas cotidianas, e permite uma reao mais eficaz na preveno ou no controle de situaes de emergncia. No caso de obras em vias pblicas, por exemplo, o centro possibilita a articulao entre os responsveis pela obra e os responsveis pelo trfego, para minimizar transtornos populao. No caso de um acidente, o COR pode acionar com maior rapidez o Corpo de Bombeiros ou a Polcia Militar, dando mais agilidade ao atendimento. Em dias de chuva, suas cmeras permitem detectar pontos de alagamento nas ruas, e acionar as equipes da Secretaria de Conservao e Servios Pblicos, bombeiros e Defesa Civil. A rea de meteorologia uma das mais importantes do centro, que regularmente emite alertas que ajudam a cidade a se prevenir de eventuais desastres causados por temporais e enchentes. A equipe formada por quatro meteo rologistas e sete tcnicos que se revezam em plantes de 24 horas, com diferentes mecanismos de informao online. O sistema conta com 33 estaespluviomtricas distribudas em todo o municpio e sensores de
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descargas eltricas. Tambm est conectado rede de computadores do Instituto Nacional de Pesquisas Espaciais (INPE). Um radar meteorolgico instalado recentemente pela Prefeitura permite visualizar instantaneamente qualquer formao que possa causar precipitaes sobre o municpio. A imagem do radar associada a uma srie de dados produzidos pelas outras ferramentas de informao para produzir uma previso do tempo extremamente precisa. Diante do risco de alagamento ou deslizamento de encostas, emitido um alarme para rgos estaduais e municipais como a Defesa Civil, Comlurb Companhia Municipal de Limpeza Urbana, Secretaria de Conservao e Servios Pblicos e CETRio Companhia de Engenharia de Trfego do Rio de Janeiro. A informao tambm repassada imprensa e populao, atravs de mensagens no Twitter. Para lidar melhor com situaes de deslizamento, a Prefeitura refez o mapeamento de todas as reas de encostas na cidade. Para isso, utilizou ferramentas como a modelagem aerodigital a laser, ortofotos e fotos oblquas em escala e qualidade inditas. Este mapeamento preciso, somado s informaes meteorolgicas fornecidas pelo centro, permite uma noo real dos riscos para cada rea da cidade de acordo com o ndice de chuvas previsto. A estrutura fsica do COR composta por uma Sala de Controle, que funciona como o centro nervoso do rgo, alm de uma Sala de Crise, para os casos de emergncia, onde se renem Secretrios ou Coordenadores de diferentes departamentos, e uma Sala de Imprensa, onde representantes da imprensa trabalham constantemente, ajudando a transmitir os alertas populao. Alm desses espaos, o centro conta com uma conexo direta via videoconferncia com a residncia oficial do Prefeito e uma sala especialmente reservada a ele, caso sua presena fsica seja imprescindvel. Em Decreto da Prefeitura, ficou estabelecido tambm que, durante uma situao de crise, caso o Prefeito esteja ausente ou inacessvel por qualquer motivo, caber ao chefe do COR o comando da cidade, fazendo do rgo o principal centro de poder municipal em situaes de emergncia.

Criao da Secretaria de Conservao e Servios Pblicos

Os servios de conservao, incluindo manuteno de praas e jardins, desobstruo de galerias, modernizao da iluminao pblica e sinalizao de vias, no receberam, ao longo dos ltimos 20 anos, os investimentos necessrios para uma cidade do porte do Rio de Janeiro. Em 1996, a cidade gastava R$113 milhes (R$240 milhes corrigidos) ao ano em conservao. Entre 2001 e 2008 foram usados, em mdia, R$50 milhes por ano na rea. Desta forma, o uso dos equipamentos urbanos no foi seguido por um grau de manuteno adequado.

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A soluo foi a criao, no incio de 2010, da Secretaria de Conservao e Servios Pblicos (SECONSERVA). O rgo passou a contar com um oramento de R$ 250 milhes, cinco vezes maior do que o historicamente destinado a rea. O aspecto mais inovador da iniciativa, no entanto, foi concentrar em uma nica pasta todas as autarquias e rgos responsveis pelo dia a dia da cidade, em sintonia com a filosofia de integrao da Prefeitura. A estrutura tradicional da Prefeitura sempre preservou diversos rgos separados, sem uma coordenao nica. A Companhia Municipal de Limpeza Urbana (Comlurb), por exemplo, estava integrada ao Gabinete do Prefeito. Os demais rgos de manuteno, incluindo a Coordenadoria Geral de Conservao, faziam parte da Secretaria Municipal de Obras. Neste caso, como a misso principal desta secretaria no inclua a conservao, esta importante funo foi sendo gradativamente colocada em segundo plano. A centralizao conferiu maior importncia a este trabalho, permitindo ganho de foco e sinergia. No passado, aes fundamentais como a manuteno das redes de drenagem das guas pluviais, por exemplo, misturavam lentido, disperso de esforos e baixa efetividade. Neste exemplo, a Comlurb era responsvel por limpar os ralos e bueiros e a Coordenadoria Geral de Conservao limpava as galerias. Com a ao dos dois rgos de forma simultnea e integrada, foi possvel triplicar a velocidade da manuteno sem aumentar o nmero de funcionrios nem gastar um centavo a mais. A articulao desta nova secretaria com a Central de Atendimento 1746 tambm possibilitou um ganho sem precedentes para o municpio. Antes, as aes de conservao eram orientadas por definio do executivo ou mesmo por pedidos polticos. Com o estabelecimento de um canal direto com o cidado, as demandas da populao passaram a ser o grande foco do funcionamento da secretaria. Hoje, 70% dos atendimentos realizados pelo 1746 so servios prestados pela Secretaria de Conservao e Servios Pblicos.

UPP Social
A UPP Social consiste no plano da Prefeitura de reintegrar de forma plena as reas ocupadas pelas Unidades de Polcia Pacificadora (UPPs) projeto de segurana pblica do Governo do Estado. Este plano parte da viso de que apenas a ao policial para retomar o controle da rea no basta para resolver o problema dessas comunidades que cresceram sem a fiscalizao nem o amparo do poder pblico. Sua meta ampliar a rede de servios pblicos para estas regies e aproxim-las do cotidiano da cidade. O grande desafio das UPPs Sociais retirar a populao da informalidade, onde se encontrava por dcadas, atravs de um processo de transio
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gradual. E reparar uma dvida histrica, marcada pelo abandono do poder pblico tanto na rea de segurana quanto na de infraestrutura, prestando dentro da comunidade servios bsicos equivalentes aos prestados na cidade formal. Para isso, foi preciso obter um diagnstico completo das reas com UPPs que ajudasse na elaborao de medidas e na abertura para aes da iniciativa privada e de ONGs. Para coordenar o projeto, a Prefeitura criou uma unidade de gesto baseada no Instituto de Urbanismo Pereira Passos (IPP), rgo que gerencia as informaes sobe a cidade e desenvolve projetos estratgicos, com a misso de direcionar os investimentos municipais e articular parcerias com outras esferas de governo, com o setor privado e com a sociedade civil. Tambm coube a esta unidade estabelecer canais permanentes de dilogo com lideranas e moradores das comunidades. O projeto foi implementado em 20 reas, entre elas as comunidades do Morro dos Macacos, Borel, Cidade de Deus, Morro da Providncia, Rocinha, Vidigal e Chcara do Cu. Nestas regies, o programa de pacificao foi acompanhado pela qualificao dos servios de conservao urbana, iluminao pblica, limpeza e coleta de lixo e pela regularizao imobiliria. Na rea da Sade, esto sendo construdas 17 Clnicas de Famlia e Unidades de Pronto Atendimento 24 horas (UPAs) at 2012. A articulao com parceiros foi fundamental para o sucesso do programa. A Federao das Indstrias do Estado do Rio de Janeiro (Firjan), por meio do Servio Social da Indstria (SESI), possibilitou a formao e insero profissional de jovens da comunidade, anteriormente empregados no trfico de drogas. Nos morros da Zona Sul foram oferecidos cursos de ingls e espanhol aos moradores, para estimular a vocao turstica da regio, aproveitando a realizao da Copa do Mundo de 2014 e das Olimpadas de 2016. O projeto Empresa Bacana, concebido numa parceria entre o Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE), o IPP e a Secretaria de Trabalho e Emprego, ajudou a formalizar empreendimentos comerciais nestas comunidades. Desde agosto de 2010, o projeto auxiliou 1.500 pequenos empreendimentos, fornecendo CNPJ e alvar. A colaborao da concessionria de energia eltrica Light tambm foi importante para a reintegrao destas comunidades. Buscando a transio gradual para a formalidade, a empresa desenvolveu um programa que promove a qualificao das redes de energia, o incentivo ao consumo eficiente e estimula o cadastramento dos moradores elegveis para a tarifa social. Tambm criou o projeto Light Recicla, associando a coleta de resduos reciclveis concesso de descontos nas contas de luz.
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 AGINDO COM OUSADIA

Provocar uma mudana estrutural e econmica no municpio envolve tomar medidas que podem no agradar populao num primeiro momento. Este risco faz parte de qualquer projeto de longo prazo que tem como meta um objetivo maior. Desde o incio da gesto, a Prefeitura quebrou paradigmas em suas polticas pblicas vislumbrando um cenrio futuro, ainda que fosse preciso assumir o nus de tomar iniciativas impopulares primeira vista. Isto implicou em desafiar prticas culturais arraigadas h anos. Alguns exemplos neste sentido foram a adoo do Choque de Ordem para coibir a tolerncia desordem urbana e a abolio do sistema de aprovao continuada nas escolas municipais, que apenas estimulava a falta de comprometimento dos alunos. A Prefeitura tambm pensou a longo prazo ao construir um novo aterro sanitrio com tecnologia indita na Amrica Latina, e utilizou critrios mais tcnicos do que polticos ao implantar um programa de transferncia de renda para a populao pobre que segue o modelo do Governo Federal. Alm disso, agiu de maneira firme ao estabelecer parcerias com Organizaes Sociais para contornar um dos maiores entraves da administrao pblica: a falta de agilidade na compra de materiais e contratao de pessoal.

Mobilidade Urbana
Corredores de Bus Rapid Transit (BRT)
A falta de mobilidade urbana um dos grandes desafios de qualquer metrpole do planeta, e o Rio de Janeiro precisa enfrentar este problema de uma maneira eficaz e sustentvel. Seu impacto prejudica a economia da cidade, a qualidade de vida da populao e at a poltica habitacional. Neste contexto, a Prefeitura optou por uma soluo moderna e acessvel: a implantao na cidade do Bus Rapid Transit (BRT). O sistema, criado em Curitiba e introduzido com sucesso em vrias capitais do mundo, utiliza nibus articulados com alta capacidade de passageiros, que circulam por corredores exclusivos e no esto sujeitos s condies do trfego. A forma de embarque e desembarque mais gil, similar do metr. Para implantar o sistema, foram projetadas quatro novas vias que vo cruzar a cidade, beneficiando principalmente reas de grande crescimento populacional como as zonas Oeste e Norte. Estas vias tero espao para automveis, mas sua prioridade ser o transporte pblico atravs do BRT. Com este projeto, mais de 60% da populao carioca poder ser transportada em veculos de alta capacidade de passageiros, como trem, metr e BRT. Hoje, este percentual no chega a 20%. Outra vantagem do BRT que sua implantao bem mais rpida e acessvel que a de outros modais com a mesma eficincia. Esta soluo demanda 10% dos investimentos necessrios para implantar o metr no mesmo trecho, por exemplo. A opo pelo novo sistema refora a caracterstica da Prefeitura de buscar solues originais para atingir os melhores resultados. Com um custo menor e num prazo mais curto, ser possvel transformar radicalmente a mobilidade urbana no municpio do Rio.
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Tempo de percuso

Bairros Interligados

TransOeste
100 min. 40 min.

Barra da Tijuca, Santa Cruz, Campo Grande, Inhoaiba, Cosmos, Guaratiba e Recreio dos Bandeirantes. Barra da Tijuca, Curicica, Cidade de Deus, Taquara, Tanque, Praa Seca, Campinho, Maduureira, Vaz Lobo, Vicente de Carvalho, Vila da Penha, Penha, Olaria e Ramos Deodoro, Vila Militar, Magalhes Bastos, Jardim Sulacap, Taquara, Curicica, Jacarepagu, Camorim e Barra da Tijuca Deodoro, Guadalupe, Honrio Gurgel, Iraj, Brs de Pina, Penha Circular, Penha, Ramos, Bonsucesso, Olaria, Manguinhos e So Cristovo.

56 Km de extenso 53 estaes 220 mil beneficiados 41 Km de extenso 46 estaes 400 mil beneficiados 26 Km de extenso 18 estaes 110 mil beneficiados 32 Km de extenso 28 estaes 900 mil beneficiados

TransCarioca

100 min.

60 min.

TransOlmpica

100 min.

40 min.

TransBrasil

100 min. ANTES

50 min. DEPOIS

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Veculo Leve Sobre Trilhos (VLT)

Um projeto que une mobilidade urbana com requalificao de reas degradadas. Esta a proposta inovadora do Veculo Leve sobre Trilhos (VLT), modalidade de transporte que ter seis linhas na regio central da cidade. Com alta tecnologia e baixo impacto ambiental, produzindo um nvel mnimo de rudo, a implantao deste sistema integra o projeto Porto Maravilha, e vai ajudar a revitalizar a zona porturia e seu entorno. O VLT ser o principal meio de transporte pblico na regio, diminuindo gradativamente a quantidade de nibus em circulao. O sistema ter 52 km de trilhos, 32 composies, com capacidade para 450 pessoas cada, e 42 estaes situadas a cada 400 metros. Tambm estar interligado a outros modais de transporte como o trem, metr, BRT e barcas, consolidando o conceito de rede de transporte integrada. O modelo usado com bastante sucesso em cidades tursticas como Istambul, na Turquia, ou Houston, nos Estados Unidos. O VLT vai integrar reas importantes do centro da cidade como Praa Mau, Avenidas Rio Branco e Presidente Vargas, Praa XV, Aeroporto Santos Dumont, Rodoviria Novo Rio e Central do Brasil. A expectativa que o sistema atraia cerca de 150 mil passageiros por dia em 2016, nmero que deve dobrar nas duas dcadas seguintes. O custo de implantao ser de R$ 1,1 bilho, sendo R$ 530 milhes j garantidos pelo Governo Federal e o restante financiado pelo municpio e pela iniciativa privada atravs de concesso pblica.
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 Quebra de Paradigmas na Gesto da Educao

Logo no incio da nova gesto, a Prefeitura optou por eliminar o programa de aprovao automtica nas escolas pblicas municipais. O tema era polmico. O programa, que vigorava desde 2007, defendido por pedagogos em vrios estados brasileiros. Ele separa a vida escolar dos alunos em ciclos, garantindo a progresso de todos os estudantes num perodo de trs anos. No municpio do Rio, a adoo do modelo foi deficiente, permitindo, na prtica, a aprovao irrestrita dos estudantes sem nenhuma contrapartida. Por este motivo, a Prefeitura decidiu restabelecer o sistema convencional: os estudantes voltaram a ser avaliados por meio de provas, testes, trabalhos e pesquisas a cada semestre e a cada ano. Os que no conseguiam alcanar a mdia teriam direito a participar da recuperao. Seria cobrada, tambm, uma frequncia mnima. Quem no obtivesse o nmero suficiente de presenas ou no conseguisse a nota exigida, seria reprovado. A Prefeitura iniciou naquele momento um diagnstico da educao na rede municipal. No incio de 2009, o ndice de Desenvolvimento da Educao Bsica (IDEB) monitoramento federal que mede a aprendizagem dos alunos, no era ruim no municpio em relao aos padres brasileiros. Contudo, aps aplicar exames independentes no final do primeiro trimestre, a Prefeitura verificou que havia uma defasagem muito grande em relao ao que foi aprendido. As notas do IDEB, no Rio de Janeiro, eram distorcidas pelos baixos nveis de reprovao garantidos pelo programa de aprovao automtica. Estas avaliaes trouxeram dados alarmantes em relao ao sistema de ensino pblico municipal. Constatou-se a existncia de quase 30 mil analfabetos funcionais nas escolas da Prefeitura, um tero deles frequentando o sexto ano do ensino fundamental. Mais de 40% das crianas precisavam de reforo em portugus e matemtica. Havia tambm um dficit de creches que no s afetava o aprendizado das crianas mais novas, que chegavam tarde rotina da escola, como comprometia o de algumas mais velhas, que precisavam tomar conta do irmo e no podiam estudar. Alm disso, o nmero de professores da rede era insuficiente e muitas escolas funcionavam com instalaes precrias ou em reas dominadas pela violncia. A partir deste diagnstico, a Prefeitura se movimentou em diversas frentes. Os alunos considerados analfabetos funcionais foram separados em classes especiais no ano letivo de 2009 e um trabalho especial de alfabetizao foi preparado em parceria com instituies como o Instituto Ayrton Senna. Foi implantado um programa de reforo escolar, que comeou pela Zona Oeste, onde metade das crianas tinha dificuldade em portugus e matemtica, e posteriormente foi difundido por todo o municpio. Nos dois primeiros anos

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da nova gesto foram contratados 5.576 professores e estabelecido um currculo unificado claro, com provas bimestrais. Alm disso, a Secretaria de Educao foi a primeira a assinar um Plano de Ao e Acordo de Resultados definindo metas a cumprir e pagamento de bnus aos funcionrios. Em outro projeto inovador, a Prefeitura passou a oferecer aulas em tempo integral nas 150 escolas da rede que ficavam em reas violentas. Estas unidades de ensino, localizadas em 73 comunidades, adotaram perodos de sete horas, sendo duas horas e meia de oficinas esportivas, artsticas e culturais extracurriculares. Quatro mil professores, coordenadores e diretores foram capacitados para utilizar uma metodologia diferenciada de ensino, que visava contornar bloqueios de aprendizado em crianas sujeitas a episdios de violncia. O objetivo era diminuir a taxa de evaso escolar, que nestas regies ultrapassava o dobro da mdia das demais reas da cidade, e auxiliar os alunos com deficincias em portugus, matemtica ou analfabetos funcionais. O retorno destas medidas foi surpreendente. O programa de reforo escolar beneficiou mais de 20 mil crianas do terceiro ao sexto ano, que melhoraram seu desempenho nas avaliaes. A taxa de evaso nas escolas que adotaram o horrio integral caiu de 5,1% para 3,3%.

Organizaes Sociais
Uma das inovaes da atual gesto foi permitir que Organizaes Sociais, ou seja, entidades sem fins lucrativos, pudessem ser parceiras da Prefeitura na administrao de alguns equipamentos pblicos. Este modelo j vem sendo adotado com grande sucesso na gesto de programas de sade em cidades como So Paulo e Londres. A principal vantagem reduzir a burocracia da mquina municipal, garantindo mais eficincia e agilidade no servio prestado. As Organizaes Sociais tm maior flexibilidade na contratao de profissionais e na compra de material. Alm disto, seus funcionrios tm metas de qualidade a atingir e podem ser substitudos caso no estejam cuidando bem da populao. No Rio, esta parceria produziu avanos marcantes, sobretudo na gesto da sade. A Prefeitura aumentou o oramento da rea de R$ 1,8 bilho para R$ 4 bilhes em trs anos. Em parceria com as Organizaes Sociais foi possvel viabilizar a execuo destes recursos, possibilitando um aumento de 700% no nmero de mdicos e tcnicos que trabalham com ateno bsica no municpio, e permitindo que a cobertura do Programa Sade da Famlia triplicasse em trs anos.

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A maneira como foi redigida a Lei que autoriza este tipo de parceria, bem como os mecanismos de acompanhamento criados, garantem que tudo acontea com o mnimo de risco para o dinheiro pblico. S podem trabalhar com a Prefeitura Organizaes Sociais previamente qualificadas e com experincia de no mnimo dois anos na rea que iro atuar. Os contratos so renovados somente depois que a entidade cumpre 80% das metas acordadas e os mecanismos de fiscalizao da execuo oramentria e dos resultados obtidos so extremamente rgidos. A Secretaria de Sade e Defesa Civil tem uma controladoria especfica para monitorar suas atividades durante a gesto do contrato, alm de uma comisso que se rene trimestralmente para avaliar seus resultados.

Rio em Ordem
Um dos primeiros problemas mencionados pela populao carioca nas entrevistas do Plano Estratgico foi a tolerncia desordem urbana. A reclamao era de que o carioca aprendeu a conviver com a informalidade e o desrespeito s regras. Uma cultura estimulada pela lenincia do poder pblico. Isso se refletia no desrespeito habitual s normas de trnsito, na proliferao de construes sem alvar, na expanso do comrcio irregular e na publicidade ilegal. Sob o ponto de vista da administrao pblica, havia uma histrica falta de integrao entre o municpio e as foras de segurana do estado para vigiar o espao pblico. Na Prefeitura, a Guarda Municipal, a Coordenadoria de Licenciamento e Fiscalizao e a Coordenadoria de Controle Urbano, trs dos rgos mais importantes no ordenamento urbano, atuavam de forma precria, sem motivao nem foco sobre sua rea de atuao. Um importante marco na mudana deste cenrio foi a criao da Secretaria de Ordem Pblica (SEOP), nos primeiros dias de 2009. O rgo passou a ser o regulador e fiscalizador da atividade econmica, das posturas municipais e do uso do espao pblico. Tambm ficou sob sua responsabilidade o controle da Guarda Municipal e das Coordenadorias de Licenciamento e Fiscalizao, de Controle Urbano e de Fiscalizao de Estacionamentos e Reboques. O principal projeto da nova SEOP, e que tambm era a sntese das medidas a serem tomadas nesta rea, foi o programa Choque de Ordem. Ele teve incio oficialmente no princpio de 2009, em oito bairros do Rio de Janeiro. A operao contou com 2 mil servidores do governo municipal e estadual e com o apoio das polcias Civil e Militar. Suas principais aes incluam recolher menores, fiscalizar estabelecimentos, reprimir ambulantes e flanelinhas, combater publicidade ilegal e coibir o estacionamento em local proibido.

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Neste primeiro ano, outra iniciativa importante foi a formalizao dos vendedores ambulantes que atuavam no municpio. Foi a maior iniciativa de cadastramento deste tipo de atividade ocorrido na cidade. Trinta e cinco mil pessoas compareceram s Inspetorias Regionais de Licenciamento e Fiscalizao espalhadas pelo Rio para se cadastrar. Destas, 25 mil foram consideradas aptas para exercerem a atividade. No vero de 2010, o ordenamento chegou s praias. Alm da padronizao de exigncias para disciplinar o comrcio ambulante, a Prefeitura aumentou o monitoramento das atividades esportivas, com cerca de 400 guardas municipais e fiscais de controle urbano. Os barraqueiros tiveram de se adequar s normas e trabalhar com tendas padronizadas. Alimentos que ameaavam a sade do consumidor, como camaro e queijo coalho, foram proibidos. O preparo de qualquer tipo de alimento nas areias tambm foi coibido. Prticas esportivas como o frescobol e a altinha passaram a ser permitidas somente em reas delimitadas e os animais domsticos foram banidos da areia por motivo higinico. Em 2011 a Prefeitura lanou uma segunda etapa do Choque de Ordem, que teria como foco a instalao de Unidades de Ordem Pblica (UOP) em pontos estratgicos da cidade. Inspirado no modelo de pacificao das favelas, o projeto substitua as aes pontuais e itinerantes por ocupaes permanentes, como forma de perpetuar o ordenamento urbano. A iniciativa surgiu do aprendizado da Prefeitura nos dois primeiros anos de esforo nesta rea. A primeira UOP, que serviu de piloto para o projeto, foi inaugurada na Tijuca, com uma equipe de 225 guardas municipais. A fiscalizao coibiu problemas crnicos no bairro como estacionamento irregular, presena de flanelinhas, ocupao das caladas com mesas e cadeiras e atuao de ambulantes no autorizados. Os resultados tiveram reflexo at na segurana pblica. No primeiro ms de atuao, a quantidade de roubos a pedestres no bairro caiu 35%. Com o bom desempenho do projeto piloto, foram implantadas posteriormente UOPs nos bairros do Centro, Leblon, Ipanema e Copacabana. As aes de ordenamento da cidade surpreenderam pelo fato de que, embora tenham encontrado uma resistncia inicial da populao, acabaram por ser bem acolhidas e respeitadas pelo pblico carioca. Uma pesquisa com 850 moradores realizada pelo Instituto Brasileiro de Pesquisa Social (IBPS), identificou que 70% dos entrevistados conheciam e aprovavam as iniciativas. As aes consideradas mais importantes foram o recolhimento de populao de rua (41%), a demolio de construes irregulares (24%) e a represso ocupao de caladas por camels (14%). Apenas 13% dos pesquisados desaprovavam o choque de ordem, total ou parcialmente.

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 Carto Famlia Carioca

Diversos governos municipais e estaduais j criaram programas de transferncia de renda para ajudar a populao carente. O problema mais recorrente destas iniciativas que o cadastro dos beneficirios muitas vezes sofre ingerncia poltica e o projeto deriva para o clientelismo, deixando de atacar o foco principal da questo. A Prefeitura do Rio quebrou um paradigma nesta rea ao criar o programa Carto Famlia Carioca. Nele, a gesto municipal no tem qualquer influncia sobre a lista dos beneficiados. As famlias so inscritas atravs do cadastro nico do programa federal Bolsa Famlia, que um verdadeiro censo da classe mais pobre no Brasil, e tem um milho de cariocas cadastrados. O Famlia Carioca surgiu a partir do reconhecimento da Prefeitura de que j havia um programa federal eficiente de transferncia de renda, com um cadastro seguro e com um ndice pequeno de distoro. E que este benefcio, em alguns casos, precisava ser complementado tendo em vista o alto custo de vida numa capital como o Rio de Janeiro. O programa oferece complemento para unidades familiares com renda inferior a R$ 108 por pessoa, valor correspondente ao nvel de pobreza extrema considerado pela ONU nas oito metas do milnio, uma das quais prev a reduo pela metade do contingente populacional vivendo nesta situao at 2015. Alm deste valor nominal, tambm so consideradas variveis socioeconmicas obtidas atravs do cadastro nico federal como a configurao fsica das moradias, o acesso a servios como gua, luz e esgoto, o nvel de escolaridade e os grupos de vulnerabilidade como lactantes e crianas dentro de cada unidade familiar. Este conjunto de informaes computado no clculo do Centro de Estudos Sociais da Fundao Getlio Vargas que define quais famlias sero beneficiadas. O valor pago a mais para cada uma delas varia de R$ 20 a R$ 400. A Prefeitura tambm integrou o projeto ao programa de melhoria da educao do municpio. Como contrapartida pelo benefcio, as famlias precisam garantir a frequncia de crianas com idade escolar em pelo menos 90% das aulas, alm da participao de um adulto responsvel nas reunies bimestrais do colgio. Uma grande inovao foi condicionar benefcios adicionais ao desempenho dos alunos aqueles que apresentam uma melhora mnima de 20% nas avaliaes bimestrais tm direito a um bnus de R$ 50. Em dezembro de 2011, quando completou um ano, o programa j apresentava resultados importantes: o nmero de pessoas vivendo abaixo da linha de pobreza foi reduzido em 46%, afetando um total de 420 mil pessoas, ou 8% da populao carioca. Alm disso, um estudo realizado pela Fundao Getlio Vargas constatou que o desempenho dos alunos da rede municipal

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que receberam o benefcio melhorou 20% acima daqueles na mesma situao que no receberam. Em 2012, o programa ser ampliado, dobrando o benefcio para crianas e jovens at 18 anos portadores de deficincia e adolescentes que moram em comunidades pacificadas e esto em busca de qualificao profissional. Os investimentos montam a R$ 155 milhes e espera-se que 540 mil pessoas sejam beneficiadas.

Gesto de Resduos
A cidade do Rio de Janeiro utilizou durante mais de 30 anos o aterro de Gramacho, em Duque de Caxias, como o principal destino do seu lixo. O local recebia diariamente mais de 9 mil toneladas de resduos vindas do Rio e outros municpios da regio metropolitana. Este aterro, no entanto, reunia uma srie de irregularidades como o fato de estar sobre um manguezal, impactando em seu desmatamento, ficar nas proximidades da baa de Guanabara, com risco de poluio de suas guas, e estar instalado num terreno instvel, sobre argila mole, provocando constantes movimentaes geolgicas. No primeiro dia da gesto que teve inicio em 2009, a Prefeitura publicou um Decreto criando um grupo de trabalho para solucionar o problema. Posteriormente foi realizada uma licitao para a construo de um novo aterro em rea distinta, localizada no municpio vizinho de Seropdica. A empresa que venceu a licitao ficou responsvel por construir um moderno Centro de Tratamento de Resduos (CTR), e gerenciar todo o lixo, desde sua chegada nas estaes de coleta at seu destino ambientalmente correto nesta central. A nova CTR rene tecnologia de ponta indita na Amrica Latina para garantir o destino adequado do lixo. Uma das inovaes a tripla camada de impermeabilizao do solo feita com mantas reforadas de polietileno de alta densidade (PEAD) e sensores ligados a um software que indica qualquer anormalidade no solo. Alm disso, no local, o chorume, lquido resultante da decomposio dos resduos, ser convertido em gua de reuso, e o biogs transformado em energia e convertido em crditos de carbono. Com a implantao da CTR, em 2012, iniciou-se um processo de reduo de emisses de gases do efeito estufa que contribui para que a Prefeitura do Rio de Janeiro cumpra a sua meta de reduo assinada em 2009 na apresentao do Plano Rio Sustentvel. O objetivo reduzir as emisses em 8% at 2012, 16% at 2016 e 20% at 2020. Os lixes existentes na regio metropolitana do Rio so responsveis, ainda hoje, por uma das maiores parcelas de lanamento de gs estufa no estado.
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 Formando Lderes
Para executar todos os seus projetos e rotinas, a Prefeitura do Rio necessita ter lderes qualificados em tcnicas e ferramentas de gesto que permitam atingir as metas planejadas, dentro da qualidade, prazo e oramento previstos. Ao mesmo tempo, pretende alcanar a perenizao do modelo de gesto por resultado atravs da meritocracia, garantindo que os funcionrios de carreira ocupem os cargos estratgicos para o correto funcionamento da mquina administrativa. O primeiro passo neste sentido foi o restabelecimento da Fundao Joo Goulart (FJG), rgo da Prefeitura vinculado Casa Civil, com a nova misso de desenvolver as lideranas do municpio do Rio. Esta fundao trabalha em conjunto com a Secretaria Municipal de Administrao para identificar, desenvolver, alocar, avaliar e motivar os lderes dentre os mais de 120.000 funcionrios da Prefeitura.

Lderes Cariocas
O projeto Lderes Cariocas foi lanado em Maro de 2012 para identificar e desenvolver as lideranas na administrao municipal. Com mais de 1.300 inscritos, ao final de um processo seletivo objetivo e inovador, 149 servidores formaram a primeira turma do programa. As provas consistiram em testes randmicos adaptativos de raciocnio lgico, verbal e numrico, alm de avaliaes de perfil e competncias, estas ltimas conduzidas pelos superiores dos candidatos de acordo com o modelo de competncias estabelecido aps extensivas consultas com servidores de alto desempenho de diversos rgos e nveis da Prefeitura. Em sua primeira turma, os Lderes Cariocas tem entre seus pares 10 doutores e 46 mestres, alm de pessoas de todos os escales da Prefeitura. Um grupo significativo dos Lderes so servidores que, apesar de seu potencial, nunca haviam exercido cargos de liderana. Atravs de seus mritos, estes servidores foram aprovados no rigoroso processo seletivo e agora sero preparados para novos e maiores desafios.

Curso de Gesto
Para dotar os Lderes Cariocas das mais modernas ferramentas de gesto, a Fundao Joo Goulart contratou a COPPEAD, Instituto de Ps-Graduao e Pesquisa em Administrao da Universidade Federal do Rio de Janeiro. Centro de excelncia reconhecido internacionalmente, o COPPEAD criou um curso de extenso customizado especificamente para as necessidades da Prefeitura do Rio. Durante seis meses, os servidores da Prefeitura aprendem a teoria acadmica de tpicos como Finanas, Oramento e Controle, Gesto de Pessoas, Liderana, Estatstica, Planejamento Estratgico e demais reas de conhecimento necessrias para liderar equipes e projetos em uma organizao complexa e dinmica como a Prefeitura. Para garantir que

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os conceitos aprendidos no fiquem s no papel, o projeto final do curso feito com base nas metas e iniciativas do Plano Estratgico da Prefeitura, a ser implantado sob a superviso do Escritrio de Gerenciamento de Projetos, que tambm faz parte da banca examinadora dos projetos finais. Alm disto, ao longo do curso, ao final de cada tpico, uma palestra dos Secretrios e especialistas de cada rea faz a conexo entre o que foi visto em sala de aula e a realidade da Prefeitura, solidificando a aplicabilidade do tema e o aproveitamento do contedo.

Aprofundamento da Meritocracia
Em linha com as mais modernas prticas de gesto observadas na iniciativa privada e em rgo pblicos internacionais de ponta, a Prefeitura do Rio criou medidas ainda mais agressivas para o aprofundamento da meritocracia em sua Gesto de Gente. Os Lderes Cariocas tem metas individuais, que, se atingidas em conjunto com as metas coletivas dos Acordos de Resultados, podem resultar em uma bonificao de at quatro salrios a mais anualmente. Este estmulo adicional alinha os objetivos da Prefeitura aos objetivos individuais dos seus lderes, melhorando a qualidade da gesto das rotinas e projetos necessrios para servir aos cidados.

Identificao e descrio dos cargos estratgicos

Do mesmo modo que com os Lderes, necessrio identificar os cargos que so estratgicos para o funcionamento da mquina administrativa municipal. Estes cargos, por suas responsabilidades, tm um impacto considervel nos resultados da Prefeitura e, portanto, devem ser ocupados por servidores preparados especificamente para estes desafios. Para tanto, a Fundao Joo Goulart fez um exaustivo levantamento e descrio das principais posies de cada rea de resultado da Prefeitura, e aps anlise criteriosa das informaes levantadas, elencou aqueles que so considerados os cargos estratgicos para o atingimento das metas anuais e de longo prazo.

Comit de Gesto de Gente

Para avaliar o desempenho dos Lderes e decidir quais as melhores alternativas para a sucesso dos cargos estratgicos, foi criado o Comit de Gesto de Gente, que se rene duas vezes ao ano. O planejamento de sucesso uma das melhores ferramentas para a perenizao do modelo de gesto de alto desempenho adotado pela administrao que teve incio em 2009, ao garantir que no h hiatos na ocupao dos cargos estratgicos da Prefeitura por servidores com o perfil, a preparao e a experincia necessrias para o correto desempenho das funes inerentes posio.

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CAPTULO 5 OLHANDO PARA O FUTURO DO RIO

 UM PROJETO MAIS AMBICIOSO

O NOVO CENRIO DA CIDADE Metas cumpridas e resultados obtidos Maior otimismo Perspectivas para o futuro Cultura de alto desempenho disseminada

PLANO ESTRATGICO 2013 2016 A criao do Conselho da Cidade Aprimoramento das iniciativas estratgicas Oramento melhor definido Governana das iniciativas

ASPIRAES E DESAFIOS Maior Colaborao entre Governo e Cidado Integrao e Alto Desempenho nas Operaes Investimento nas Capacitaes Estruturantes Gente e Tecnologia de Informao Aplicao da Sustentabilidade Conceito Amplo Aprimoramento e Perpetuao da Gesto de Alto Desempenho

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OLHANDO PARA O FUTURO DO RIO

UM PROJETO MAIS AMBICIOSO
O primeiro Plano Estratgico desenvolvido pela Prefeitura traou como horizonte uma nova viso para a cidade em 2020, estabelecendo metas claras a serem cumpridas a curto prazo entre 2009 e 2012. A estratgia constituiu em estruturar um plano pragmtico, com passos direcionados para um norte muito bem delineado. Aps trs anos da implantao deste plano, e com o sucesso obtido tanto no engajamento do corpo funcional da Prefeitura, quanto na melhora efetiva da cidade, a gesto municipal decidiu desenvolver um novo plano que desse sequncia a esta estratgia. A inteno era dar prosseguimento e recalibrar os objetivos traados anteriormente, mas com metas a serem cumpridas no perodo seguinte, ou seja, entre os anos de 2013 e 2016. Este desdobramento permitiria elevar a Gesto de Alto Desempenho a um novo patamar, consolidando o foco da mquina pblica no profissionalismo e em resultados, e diminuir sua sujeio a variaes de rumo de acordo com a temperatura poltica. O novo plano aprimorou as diretrizes do primeiro, aproveitando o aprendizado obtido at aquele momento. Por ter sido desenvolvido num perodo em que a cidade apresentava avanos significativos e um cenrio favorvel, tambm pde ser muito mais ousado em suas metas.

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 O NOVO CENRIO DA CIDADE

Metas cumpridas e resultados obtidos

A Prefeitura assinou em 2010 Acordos de Resultado com 19 rgos e secretarias e estabeleceu 123 metas para o funcionalismo. Em 2011, foram 36 Acordos de Resultados assinados com 208 metas estabelecidas. A Prefeitura fez um monitoramento contnuo destas metas, divulgando os resultados preliminares no primeiro semestre de cada ano e os nmeros consolidados nos meses de dezembro. Em ambos os perodos, os resultados alcanados foram bastante expressivos. No ano de 2010, 83% das metas foram cumpridas integralmente ou superadas (com nota maior ou igual a 8,0) e apenas 4% no foram cumpridas (nota menor ou igual a 3,9). O grfico na figura abaixo reflete esse bom desempenho e mostra a distribuio das metas cumpridas total, parcialmente e no cumpridas.

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Os funcionrios dos 19 rgos que assinaram acordos em 2010 foram premiados segundo o seu desempenho, recebendo um dcimo quarto salrio parcial ou integral, e, em alguns casos, at mesmo um dcimo quinto. Foram beneficiados 82.912 servidores (73,3% do pessoal em atividade na Prefeitura). O investimento foi de R$132 milhes no pagamento das bonificaes. Em 2011, apesar do aumento no nmero de metas e da incluso de novos rgos e seus servidores aos Acordos de Resultados, o balano apresentou evoluo. Desta vez, 88% das metas foram cumpridas, uma mdia 5% superior do primeiro acordo. Cerca de 90 mil servidores de 36 rgos pblicos receberam bnus. Neste ano, a Prefeitura investiu R$250 milhes no pagamento das bonificaes, o equivalente a uma folha mensal de pagamento dos mais de 100 mil servidores municipais na ativa. As metas cumpridas se traduziram tambm em benefcios objetivos para a populao. O Programa Sade da Famlia, que em 2008 tinha uma cobertura de 3,5%, alcanou 27,4% em 2011, priorizando os bairros mais pobres da cidade. Na educao, foram criadas 15 mil novas vagas em creches, contratados 5 mil professores e 20 mil crianas melhoraram seu desempenho escolar graas s aulas de reforo. Grandes projetos na rea de transporte estavam em andamento, como a TransOeste, praticamente concluda, e a TransCarioca. As contas da Prefeitura estavam saneadas e sua capacidade de investimento bateu 17,9%, ndice superior proporo alcanada pelos estados de So Paulo, Minas Gerais e pelo Governo Federal. A arrecadao de ISS tambm cresceu 16%. Todos estes resultados transmitiam a sensao de que a Gesto de Alto Desempenho e o Plano Estratgico eram conquistas efetivas para o municpio.

Maior otimismo
Uma pesquisa realizada pelo Ibope, encomendada pela Prefeitura, mostrou que 80% dos cariocas estavam satisfeitos ou muito satisfeitos com suas vidas e que mais de 60% viam com otimismo as perspectivas futuras para o Rio. A percepo com relao a segurana foi bem avaliada, com isso, dados do Instituto de Segurana Pblica mostravam que a taxa de mortes violentas havia cado 13,7% em 2011 e o nmero de roubos de automvel diminudo cerca de 10%. As agncias Moodys, Fitch e Standard Poors concederam ao municpio a classificao do grau de investimento. Alm disso, em 2010, o Rio foi a cidade da Amrica Latina que mais recebeu investimentos estrangeiros diretos, no total aproximado de US$ 7 bilhes. O aquecimento da atividade econmica, impulsionado por setores como Petrleo e Gs, Construo Civil, Varejo e Farmacutico, aumentou o nmero de contrataes temporrias e permanentes, tornando a cidade atrativa tambm para estrangeiros. Cerca de 43% dos vistos de trabalho concedidos no Brasil em 2011 foram para postos na cidade do Rio de Janeiro. No primeiro ano de funcionamento, a agncia Rio Negcios foi procurada por 183 empresas nacionais e estrangeiras que demonstraram interesse em desenvolver projetos na cidade.
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 Perspectivas para o futuro

A confirmao do Rio como sede dos Jogos Olmpicos de 2016 foi um dos fatores importantes para impulsionar o crescimento e para aumentar as boas perspectivas de futuro. O evento um ponto marcante para a requalificao da cidade e atrao de novos negcios e investimentos. Soma-se a ele o fato de que o Rio tambm palco da final da Copa do Mundo de 2014, alm de outros importantes jogos desta competio. Por conta das novas instalaes e do investimento da cidade em infraestrutura, o Rio tende a receber cada vez mais competies esportivas e grandes eventos. Por exemplo, em 2012 a realizao da Conferncia das Naes Unidas sobre Desenvolvimento Sustentvel, o Rio+20, com a presena de 150 chefes de estado e de governo, e em 2013, a cidade abrigar a Jornada Mundial da Juventude, maior evento catlico do mundo, com participao prevista de 2 milhes de fiis de mais de 80 pases. O cenrio positivo do Brasil tambm apresenta boas perspectivas para o Rio. A explorao petrolfera do pr-sal, com a possibilidade de elevar o pas posio de 4 maior produtor de petrleo do mundo em 2030, a privatizao de grandes aeroportos e a expanso do mercado interno, com uma nova classe mdia, eram alguns dos alicerces que sustenta a tese de que nunca ventos to bons haviam soprado para o pas.

Cultura de alto desempenho disseminada

No mbito administrativo da Prefeitura, os gestores e funcionrios se engajaram na implantao do Plano Estratgico. Em 2011, 90 mil servidores e 36 rgos municipais participaram do Plano de Ao e Acordo de Resultados. Isso ajudou a disseminar internamente uma rotina voltada para a Gesto de Alto Desempenho. Os secretrios e gestores internalizaram a prtica das reunies de acompanhamento de metas e o pensamento voltado para resultados objetivos. Essa cultura passou a fazer parte do dia-a-dia da Prefeitura que, embora ainda tivesse desafios a vencer, encontrava internamente um cenrio bem mais azeitado para o funcionamento das boas prticas de gesto. Ao mesmo tempo, a transparncia dada aos resultados das metas permitiu populao carioca acompanhar mais de perto a administrao municipal e a se habituar cobrana por um bom desempenho.
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 PLANO ESTRATGICO 2013 2016

O novo Plano Estratgico foi desenvolvido nos mesmos moldes do plano anterior. Ou seja, partiu de um diagnstico consolidado para definir uma viso de futuro para a cidade, com metas a serem cumpridas a mdio prazo, sustentadas por iniciativas estratgicas que ajudariam a viabiliz-las. A diferena que o novo plano foi bem mais ousado, e sua elaborao contou de forma mais ampla com a participao popular. Esta ousadia se traduziu na nova viso de futuro, desta vez vislumbrando o cenrio do Rio de Janeiro em 2030. Esta viso prev tornar o Rio a melhor cidade do Hemisfrio Sul para viver, trabalhar e conhecer. Isso significa tornar a cidade a capital com melhor educao pblica do pas, referncia brasileira em reduo de dficit habitacional e referncia mundial em servios de tecnologia para a indstria de Energia, entre outros objetivos. Esta viso de futuro sustentada por metas tambm mais ousadas a mdio prazo, respaldadas pelo novo cenrio positivo do Rio e a bem sucedida implantao do primeiro Plano Estratgico. O planejamento para 2013-2016 contou com 56 metas, contra 46 do primeiro plano, e 58 iniciativas estratgicas, contra 37 do primeiro. Os exemplos de maior ousadia so claros. Na rea de Sade, a meta anterior, de aumentar para 35% a cobertura do Programa Sade da Famlia, subiu para 70% de cobertura at 2016. Ao dobrar a expectativa para este importante indicador da Sade, a Prefeitura apostou no prosseguimento dos bons resultados e do histrico de metas cumpridas na rea. Em Habitao e Urbanizao, a nova meta de construir 100 mil moradias at 2016 representou o dobro do estabelecido anteriormente. E a expectativa de reduzir em 3,5% a rea do municpio ocupada por favelas aumentou para 5%. Um dos maiores saltos foi na integrao da Prefeitura com a populao, atravs do canal de atendimento 1746. O novo plano estipulou a meta de atender 245 mil chamadas por ms com avaliao positiva do morador, contra 100 mil mensais do primeiro
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Durante dois dias, os conselheiros dedicaram seu tempo e energia de forma voluntria para tratar de cinco temas por dia.

A criao do Conselho da Cidade

O Conselho da Cidade um frum consultivo criado em dezembro de 2011 pela Prefeitura com o objetivo de rever o Plano Estratgico traado em 2009 e apoiar a construo do Plano 2013-2016. Ele garante que o plano seja coerente com os anseios da populao ao mesmo tempo em que abriga a diversidade de idias e as melhores prticas da administrao municipal. O Conselho composto por 150 formadores de opinio da sociedade carioca, selecionados seja por seu conhecimento sobre as questes do municpio, seja por sua contribuio pessoal ou profissional para a evoluo da cidade. No final de 2011, todos os participantes do Conselho receberam o contedo do Plano Estratgico 2009-2012, o Plano de Ao e Acordo de Resultados da Prefeitura e o convite para participar do projeto. Como parte do processo, eles responderam a uma pesquisa sobre a Viso da cidade, com perguntas gerais sobre a situao atual do Rio e suas expectativas para o futuro, alm de questes sobre o Plano Estratgico 2009-2012 e o Legado Olmpico. O primeiro encontro do Conselho, para a realizao de oficinas de trabalho aconteceu em janeiro de 2012, com durao de quatro horas, sobre cada uma das reas de resultado prioritrias. Durante dois dias, os conselheiros dedicaram seu tempo e energia de forma voluntria para tratar de cinco temas por dia. Na ocasio, eles tiveram a oportunidade de discutir os resultados do Plano de 2009-2012 com os secretrios presentes e ouvir a perspectiva dos gestores responsveis por implementar o plano. Com base neste trabalho, o Plano 2013-2016 foi elaborado, acolhendo comentrios e sugestes sobre a reestruturao de algumas das dez reas de resultado prioritrias, diretrizes, metas e iniciativas estratgicas por parte dos conselheiros. Estas contribuies do Conselho da Cidade foram analisadas pela equipe da Secretaria da Casa Civil, e incorporadas ao Plano Estratgico. A partir de ento, o conselho passou a se reunir a cada seis meses para acompanhar o andamento das metas.
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A lista de participantes do Conselho da Cidade - Adilson Pires - Alba Zaluar - Alfredo Lopes - Alfredo Sirkis - Andre Eppinghaus - Andrea Gouvea Vieira - Antenor de Barros Leal - Antonio Dias Leite - Antonio Roberto Cesario de Sa - Armando Strozenberg - Augusto Ivan - Bertha de Borja Reis do Valle - Beto Sicupira - Brenda Valansi Osrio - Bruno Filippo - Bruno Thys - Carla Camurati - Carla Pinheiro - Carlos Arthur Nuzman - Carlos Carvalho - Carlos Tufvesson - Carmen Fontenelle - Carol Sampaio - Carolina Wambier - Celina Carpi - Celso Barros - Cesar Cunha Campos - Daniela Fiszpan - David Zylbersztajn - Dom Orani Tempesta - Eduardo Eugenio Gouvea Vieira - Elena Landau - Eloi Fernandes

- Felipe Ges - Fernanda Montenegro - Fernando MacDowell - Fernando Molica - Ferreira Gullar - Flavia Oliveira - Gilberto Ururahy - Guilherme Langger - Guilherme Studart - Gustavo Rocha Lima - Guti Fraga - Hlcio Tokeshi - Hugo Barreto - Israel Klabin - Jailson de Souza e Silva - Jairo Werner - Joo Dionisio Amoedo - Joo Guilherme Ripper - Joo Roberto Marinho - Joaquim Levy - Jorge Guilherme de Mello Barreto - Jos Antonio Fichtner - Jose Formoso - Jose Isaac Peres - Jose Luiz Alqueres - Jos Marcio Camargo - Jos Padilha - Julio Bueno - Leandro Piquet - Leda Castilho - Lenny Niemeyer - Lucia Hipolito - Luis Carlos Barreto

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- Lus Fernando Correia - Luiz Augusto Maltoni JR

- Luiz Erlanger - Luiz Paulo Correa da Rocha - Marcelo Madureira - Marcelo Neri - Marcelo Szpilman - Marcelo Torres - Marcos Avila - Marcos Vilaa - Marcus Vinicius Freire - Maria Celeste Emerick - Maria Erclia Leite de Castro - Maria Silvia Bastos - Mariano Beltrame - Mauricio Assumpo - Mauricio Dinep - Mauro Osorio Duarte - Michel Sarkis - Nelma Tavares - Nelson Sendas - Nireu Cavalcanti - Nizan Guanaes - Olavo Monteiro de Carvalho - Padre Josef Carlos da Siqueira - Patrcia Amorim - Paulo Ferraz - Paulo Gadelha - Paulo Melo - Paulo Moll - Paulo Niemeyer - Pedro Abramo - Pedro Buarque de Hollanda - Pedro de Lamare - Pedro Jos Wahmann - Pedro Lus - Peter Eduardo Siemsen

- Philip Carruthers - Plinio Froes - Regina Cas - Ricardo Amaral

- Ricardo Cravo Albin - Ricardo Teixeira - Ricardo Vieiralves - Roberta Medina - Roberta Ratzke - Roberto A. Medronho - Roberto Dinamite - Rodrigo Baggio - Rodrigo Pimentel - Rogrio Chor - Rony Meisler - Rosa Celia - Rosiska Darci - Sergio Bermudes - Sergio Besserman Vianna - Sergio Ferraz Magalhes - Srgio Novis - Srgio Ruy Barbosa - Silvia Ramos - Solon Lemos Pinto - Susana Herculano-Houzel - Suzana Kahn Ribeiro - Tnia Zaguri - Vera Cordeiro - Vik Muniz - Wadih Damous - Walter Mattos - Wasmlia Bivar

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 Aprimoramento das Iniciativas Estratgicas

O novo Plano Estratgico contou com um nmero bem maior de iniciativas estratgicas que deveriam ajudar a viabilizar as metas propostas para o perodo. So 58 iniciativas, algumas dando sequncia s 37 estabelecidas no primeiro plano, outras criadas em consonncia com o novo cenrio e as novas metas acordadas. Cada uma das iniciativas foi formulada ou atualizada de acordo com a mesma metodologia estabelecida no primeiro plano, incluindo um diagnstico da situao atual, identificao de resultados esperados, alinha mento com as metas, criao de indicadores de desempenho, definio do oramento e indicao dos grandes marcos do cronograma.

Oramento melhor definido

A experincia resultante do primeiro Plano Estratgico facilitou o detalhamento mais acurado do oramento de cada iniciativa. Um grande diferencial foi promover uma articulao maior entre o Escritrio de Gerenciamento de Projetos, responsvel por acompanhar e viabilizar as iniciativas, a Secretaria de Fazenda e cada secretaria que estaria frente do projeto. Isso resultou num oramento com nmeros mais precisos. As estimativas oramentrias melhoraram em qualidade e nvel de detalhe. Anteriormente, havia apenas um oramento total para o projeto. Com o aprendizado da implantao prtica, este custo passou a ser detalhado de acordo com as possveis fontes de receita: se eram internas ou externas, oramentrias ou no oramentrias. Este foi um passo importante para medir a sustentabilidade financeira do plano. As novas iniciativas foram beneficiadas tambm com a experincia adquirida na busca por fontes alternativas de financiamento. Modelos de financiamento que deram certo, como a concesso do projeto de saneamento da AP-5 ou a Parceria Pblico Privada do Porto Maravilha, serviram de inspirao para as novas iniciativas.

Governana das Iniciativas

Quando as iniciativas estratgicas estavam sendo delineadas para o primeiro Plano Estratgico, foi designado apenas um gestor responsvel que estaria frente de cada um dos projetos. Na prtica, no entanto, percebeu-se o quanto a execuo de cada projeto dependia tambm de outros gestores de secretarias diversas ou mesmo de entes externos Prefeitura. Com isto, ao longo do processo, coube ao Escritrio de Gerenciamento de Projetos buscar estes diferentes interlocutores e articul-los para solucionar gargalos que iam surgindo no percurso. No novo plano, o mapeamento destes interlocutores comeou a ser feito antes, no momento em que a prpria iniciativa estava sendo delineada. Ao desenhar cada projeto, a Prefeitura j identificava cada gestor em cada se-

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cretaria que poderia estar envolvido com a iniciativa para solucionar possveis gargalos. Assim, numa iniciativa que envolvia a construo de escolas, por exemplo, j era designado um gestor na rea de Educao, outro na rea de Obras e outro na rea da Administrao. Para cada iniciativa foi formado um Comit de Liderana da rea de Resultados, com a participao de gestores das diversas secretarias que deveriam estar envolvidas no projeto, alm de um representante do EGP e da Secretaria da Casa Civil. Tambm foi formado um Comit Gestor da Iniciativa, com dirigentes de segundo escalo, para garantir maior sinergia na execuo do projeto e acompanhar seu cronograma. Estes comits foram criados com a misso de se reunir periodicamente para solucionar gargalos antes que eles aparecessem. Esta nova estrutura de governana aparece na figura abaixo, onde podem ser vistos todos os envolvidos na gesto da iniciativa Bairro Maravilha.

Este novo modelo permite maior fluidez de informao desde o incio do projeto e cria um ambiente colaborativo para que as pendncias ou entraves burocrticos sejam solucionados com maior facilidade. Com esta estrutura, a iniciativa estratgica tem possibilidade de ser implantada de maneira rpida, dependendo menos da interveno do prefeito, que s acionado quando o problema no pode ser resolvido entre os gestores participantes.
103

 ASPIRAES E DESAFIOS
Nos ltimos trs anos, a Prefeitura do Rio passou por uma transformao em seu modelo de gesto que est permitindo conduzir a mquina pblica com uma eficincia bem maior. Esta mudana teve como base a incorporao na administrao municipal de boas prticas de gesto, aproveitando experincias do setor pblico e privado. Sua implantao aconteceu mediante uma poltica perseverante de disseminar entre os gestores e funcionrios da Prefeitura uma cultura de alto desempenho, focada em resultados. O pragmatismo da gesto de desdobrar os planos estratgicos em metas de curto e mdio prazo para as secretarias foi um dos aprendizados de como tirar o plano estratgico do papel e transform-lo em ao. Com foco e disciplina de execuo, a Prefeitura tem conseguido executar o planejado. A adoo do novo modelo no aconteceu da noite para o dia e ainda demanda um trabalho contnuo de aprimoramento. Este o foco da Prefeitura no momento atual. Corrigir eventuais erros de percurso e se valer do aprendizado pregresso para assegurar a melhoria da gesto e a entrega de um servio de qualidade populao. Os avanos obtidos at aqui autorizam a administrao municipal a buscar aspiraes maiores, no sentido de tornar-se referncia nacional em temas chaves da administrao pblica. Para trilhar este caminho, foram identificados algumas aspiraes e desafios.

Maior colaborao entre Governo e Cidado

O estabelecimento da Central de Atendimento 1746, a partir de 2011, foi um grande avano na facilidade de comunicao entre os cidados e o Governo Municipal. A partir do sucesso alcanado com esta soluo, a ambio consiste em ampliar o conceito de canais de entrega de servios. A reformulao dos canais de atendimento presencial, com a adoo de conceitos de one stop shop e postos de autosservio, est contemplada de forma a complementar os canais virtuais. Redes sociais e novas mdias merecem destaque nas solues planejadas. Os desafios deste novo modelo de canais so capturar com maior exatido e rapidez as necessidades da populao, ampliar os acessos aos servios pblicos, proporcionar novas formas de cooperao entre governo, cidados e empresas e aumentar a eficincia dos servios, de uma forma geral.

Integrao e Alto Desempenho nas Operaes

Diversos servios municipais so executados tendo intervenincia de mais de um rgo de governo. So os chamados processos horizontais, que ofe-

104

recem uma complexidade maior no gerenciamento da entrega dos servios. A experincia adquirida na execuo do primeiro plano estratgico demonstrou a necessidade de reestruturar os processos mais crticos, aqueles que envolvem vrios rgos e apresentam tempos de entrega considerados longos ou muito variveis. Ser preciso rever e propor uma nova estruturao dos processos e operaes que suportam a entrega dos servios municipais. O objetivo aumentar a competitividade da cidade para a atrao de negcios e proporcionar maior satisfao e conforto ao cidado usurio dos servios municipais.

Investimento nas Capacitaes Estruturantes Gente e Tecnologia de Informao

A administrao municipal reconheceu a mxima importncia do tema GENTE com a implementao do programa Lderes Cariocas e o restabelecimento da Fundao Joo Goulart. O desafio ser consolidar as estruturas, processos e indicadores que desenvolvero a nova liderana municipal. Em paralelo ser preciso implementar uma infraestrutura e ferramentas de tecnologia de informao que proporcionem um suporte robusto s inovaes nos servios pblicos. A iniciativa Rio Cidade Inteligente direciona investimentos considerveis em conectividade, capacidade de processamento de informaes, sistemas corporativos integrados, tecnologia de canais e ferramentas especialistas nas reas mais crticas de atuao do governo. A ambio habilitar iniciativas finalsticas de ponta tais como a implementao de Pronturio Eletrnico de Pacientes, Telemedicina e Central de Regulao de Leitos (Sade), Sinalizao de Trnsito Auto-regulvel (Transportes), Integrao de Programas Sociais (Desenvolvimento Social), Base Cidado (Gesto) e aperfeioamento dos sistemas do COR (Centro de Operaes Rio) e Controle de enchentes

Aplicao da Sustentabilidade Conceito Amplo

A preocupao com a sustentabilidade est inserida em todo o contexto da Gesto de Alto Desempenho. Desde a concepo das iniciativas estratgicas at as reunies de acompanhamento da execuo os critrios de sustentabilidade so levados em considerao. No desenvolvimento do Plano Estratgico para o perodo 2013-2016 a sustentabilidade ganhou destaque como assunto estratgico compondo uma rea de resultado com Meio Ambiente. Mas no se limitou a esta rea, tendo influenciado a definio de diversas iniciativas, particularmente em Transportes, Ordem Pblica e Conservao

105

O desafio consiste em aprimorar este Modelo levando-o a um novo patamar de eficincia.

e Habitao. O conceito de sustentabilidade englobou questes ambientais, eficincia no uso de recursos e tambm sustentao financeira das iniciativas. A ambio inserir e consolidar os critrios de sustentabilidade como parte integrante de qualquer deciso e ao municipal.

Aprimoramento e Perpetuao da Gesto de Alto Desempenho

Um dos maiores sucessos da gesto municipal a partir de 2009 consistiu na implantao do novo Modelo de Gesto de Alto Desempenho, para o qual o Plano Estratgico e Acordo de Resultados foi uma das solues estruturantes. O desafio consiste em aprimorar este Modelo levando-o a um novo patamar de eficincia, elevando o Rio para uma posio de liderana e referncia em administrao pblica. A soluo proposta para este desafio contempla a ampliao dos Acordos de Resultados e a consolidao do Sistema de Monitoramento de Projetos e Metas com o desdobramento de metas e rotinas de acompanhamento em todos os rgos e secretarias da Prefeitura. Da mesma forma o modelo deve ser reforado com a incluso de parmetros fundamentais como custos e qualidade de entrega dos projetos e com o fortalecimento das estruturas tcnicas responsveis por esse monitoramento. Por fim, a perpetuao deste Modelo de Alto Desempenho uma das principais metas da administrao municipal, de forma a evitar retrocessos nos benefcios alcanados. A disseminao da cultura das boas prticas de gesto dentre os servidores municipais e a criao de arcabouo legal para a sustentao do Modelo so alguns dos elementos centrais para se chegar a esse objetivo. Nossa meta ser alcanada no momento em que cada unidade, cada rgo da administrao direta ou indireta, se tornar um microcosmo da Gesto de Alto Desempenho.
106

Parte 2 GESTO DE ALTO DESEMPENHO PASSO A PASSO

 INTRODUO O MODELO DE GESTO DE ALTO DESEMPENHO Definio da Viso e do Plano Estratgico 1a Fase - Definio da Viso e das Metas 1. Diagnstico 2. Definio da Viso 3. Definio das Metas

2a Fase - Desenho do Plano Estratgico 4. Detalhamento das Metas e Iniciativas 5. Anlise de viabilidade fsico-financeira 6. Refinamento do Plano Estratgico

Aplicao e Institucionalizao do Plano Estratgico 1. Criao de Equipes de Apoio Entrega 2. Plano de Ao e Acordo de Resultados 3. Rotinas de Acompanhamento 4. Cultura de Alto Desempenho
ANEXO

O MODELO DE CONSTRUO DAS PPPs

111

112

INTRODUO
A implantao da Gesto de Alto Desempenho na Prefeitura do Rio, iniciada em 2009, uma experincia que merece ser dividida com outras administraes municipais brasileiras. A metodologia, que foi desenvolvida em parceria com a consultoria McKinsey & Company, embora seja bastante particular para o contexto carioca, pode ser adaptada por governos que busquem a eficincia da gesto. Acreditamos que no existem receitas prontas de gesto eficiente, mas alguns modelos de sucesso podem inspirar mudanas significativas e perenes. Nos captulos seguintes, apresentamos nosso modelo de gesto, detalhando as ferramentas de implementao de cada etapa, desde a criao de um Plano Estratgico detalhado e ambicioso at a criao de mecanismos institucionais de acompanhamento da entrega de resultados. Tambm descrevemos, no anexo ao final do livro, as metodologias inovadoras para a modelagem de Parcerias Pblico-Privadas PPP que foram utilizadas no municpio, e que possibilitaram Prefeitura uma aproximao com entes privados, criando um arcabouo jurdico especfico e eficaz. Tais ferramentas permitiram realizar obras to emblemticas como o Porto Maravilha maior PPP feita nesses moldes no Brasil. O resultado dessas inovaes, da dedicao e do compromisso da Prefeitura pode ser observado nas conquistas do Rio de Janeiro nos ltimos anos. Acreditamos que experincias como esta, que podem agregar conhecimento administrao pblica no Brasil, merecem ser compartilhadas.
113

O MODELO DE GESTO DE ALTO DESEMPENHO

O modelo de Gesto de Alto Desempenho adotado pela Prefeitura do Rio de Janeiro fundamentado em seis elementos: Viso de Longo Prazo, Plano Estratgico, Equipes de Apoio Entrega, Plano de Ao e Acordo de Resultados, Rotinas de Acompanhamento e Cultura de Alto Desempenho, conforme ilustra o Quadro 1.
a Viso de longo prazo

Delineia aspiraes de longo prazo para a cidade articuladas em quatro pilares: social, econmico, ambiental e poltico. Em 2009, estipulou-se o horizonte de 2020 para a Viso.
b Plano Estratgico

Norteia as aes da Prefeitura no curto e mdio prazo, em alinhamento com as aspiraes estabelecidas, e define as diretrizes, metas e iniciativas estratgicas a serem implementadas em reas de resultados prioritrias. A base da construo do Plano Estratgico o Plano Diretor da cidade do Rio de Janeiro. Em 2009, estipulou-se o perodo de quatro anos, at 2012, para o alcance das metas e iniciativas.
c Equipes de apoio entrega

So as equipes necessrias para a correta implantao e monitoramento do Plano Estratgico. Entre elas esto o Escritrio de Gerenciamento de Projetos, responsvel pelo acompanhamento das iniciativas estratgicas, e a Subsecretaria de Monitoramento de Resultados, responsvel pelo acompanhamento das metas do Plano Estratgico e do Plano de Ao e Acordo de Resultados. Ambas as equipes foram estruturadas na Casa Civil da Prefeitura.
d Plano de Ao e Acordo de Resultados

o detalhamento dos planos de trabalho de cada iniciativa estratgica, para cada secretaria envolvida, contemplando metas, mtricas e cronogramas, culminando num acordo de resultados, o qual estabelece um modelo de gesto de desempenho baseado na meritocracia e no monitoramento de indicadores importantes, que avalia e premia servidores com base nos resultados alcanados.
e ROTINAS DE ACOMPANHAMENTO

So as interaes realizadas com objetivo de debater o progresso do plano, solucionar eventuais gargalos e criar engajamento para entrega de resultados. As reunies de rotina tm a funo de facilitar o entrosamento dos diversos rgos envolvidos nas iniciativas, dada a alta transversalidade dos

114

projetos. Elas tm a participao do Prefeito, dos Secretrios e dos representantes do Escritrio de Gerenciamento de Projetos e da Subsecretaria de Monitoramento de Resultados.
f Cultura de Alto Desempenho

So aspectos comportamentais que influenciam a incorporao da Gesto de Alto Desempenho em todos os nveis da Prefeitura, como a adoo de comunicao transparente e persuasiva, desenvolvimento de talentos e liderana pelo exemplo.

QUADRO 1

MODELO DE GESTO DE ALTO DESEMPENHO ADOTADO PELA PREFEITURA DO RIO DE JANEIRO

c
Equipe de Apoio Entrega

f
Cultura de Alto Desempenho

Viso de Longo Prazo

a b e

d
Plano de Ao e Acordo de Resultados

Plano Estratgico

Rotinas de Acompanhamento

FONTE: Secretaria da Casa Civil

Neste livro, a abordagem adotada possui um vis de descrio metodolgica do processo, com foco nas principais etapas, atividades e marcos de cada elemento. Foi dado um destaque especial aos dois elementos centrais: Viso e Plano Estratgico, que juntos constroem um plano de futuro para a cidade. Os quatro ltimos elementos (Equipes de Apoio Entrega, Plano de Ao e Acordo de Resultados, Rotinas de Acompanhamento e Cultura de Alto Desempenho) constituem ferramentas de institucionalizao do Plano Estratgico. Ou seja, so elementos que permitem que o Plano seja muito mais que um livro de boas intenes, mas um sistema integrado e coerente de gesto voltado para a melhoria da eficincia e para a execuo.
115

Equipe de Apoio Entrega

f
Cultura de Alto Desempenho

Viso de Longo Prazo

a b e

d
Plano de Ao e Acordo de Resultados

Plano Estratgico

Rotinas de Acompanhamento

DEFINIO DA VISO E DO PLANO ESTRATGICO

A definio da Viso e do Plano Estratgico o elemento mais relevante na elaborao de um Plano para a cidade e, em geral, realizada em duas fases distintas: Definio da Viso e das Metas e Desenho do Plano Estratgico. O Quadro 2 mostra uma viso geral das duas fases, incluindo as principais etapas de cada uma e os blocos de atividades, grandes marcos e principais oficinas de trabalho realizadas para a elaborao do Plano da cidade do Rio de Janeiro. Em seguida, apresentaremos uma descrio detalhada de cada fase.

117

DEFINIO DA VISO E DO PLANO ESTRATGICO

QUADRO 2

1 FASE /// DEFINIO DA VISO E DAS METAS

1. DIAGnSTICO

1.1 Entrevista com Especialistas

ATIVIDADES

1.2 Entrevista com Gestores 1.3 Avaliao de Plano Estratgico anterior 1.4 Coleta de dados

OBJETIVO

Entender o ponto de partida da cidade

PRODUTO FINAL

Diagnstico detalhado por rea de resultado

2 FASE /// DESENHO DO PLANO ESTRAtGICO

4. DETALHAMENTO DAS METAS E INICIATIVAS

4.1 Lanamento do Conselho da Cidade

ATIVIDADES

4.2 Detalhamento das metas 4.3 Detalhamento das iniciativas 4.4 Oficina de trabalho com Secretrio Dar um objetivo claro, mensurvel e com tempo definido para cada meta Priorizar iniciativas estratgicas

OBJETIVO

PRODUTO FINAL

Definio de indicador, prazo e objetivo para cada meta Template para discusso

118

2. DEFINIO DA VISO

ATIVIDADES

2.1 Oficina de trabalho com gestores

Definir um norte para a cidade

OBJETIVO

Definir principais reas de vocao

PRODUTO FINAL

Confirmao de viso e reas de resultado

5. ANLISE DE VIABILIDADE FSICO-FINANCEIRA

5.1 Reviso de custeio e investimentos

ATIVIDADES

5.2 Ajuste de metas e indicadores 5.3 Discusso com o Conselho da Cidade

Discutir e refinar metas e iniciativas com Conselho da Cidade

OBJETIVO

Definir necessidades e fontes de financiamento para cada projeto

PRODUTO FINAL

Oramento detalhado para cada projeto com custos e fontes de financiamento

119

Workshop / Oficina de Trabalho

3. DEFINIO DAS METAS

3.1 Levantamento de melhores prticas em gesto pblica

ATIVIDADES

3.2 Pesquisa de opinio pblica 3.3 Oficina de trabalho com o Prefeito

OBJETIVO

Comparar a cidade com referncias de melhores prticas locais e internacionais Definir metas para cada rea de resultado

PRODUTO FINAL

Metas e aspiraes para cada rea de resultado

6. REFINAMENTO DO PLANO ESTRATGICO

6.1 Reviso para ajustes finais do Plano Estratgico

ATIVIDADES

6.2 Aprovao do Plano 6.3 Lanamento do Plano

OBJETIVO

Validar viabilidade e ambio do Plano Estratgico

PRODUTO FINAL

Plano Estratgico

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1 FASE DEFINIO DA VISO E DAS METAS

CONCEITO O primeiro passo para a Gesto de Alto Desempenho definir a viso para a cidade por meio de um processo organizado em trs blocos de atividades: diagnstico, definio da viso e definio das metas.

APLICAO NO RIO Isso aconteceu em dois momentos distintos: em 2009,

quando foi estabelecida a viso para 2020 e, em 2012, quando mudanas nos contextos econmico, poltico e social da cidade motivaram a reviso da viso 2012-2016 e do Plano Estratgico e sua respectiva extenso para uma viso 2030.

EXEMPLO Detalhamento metodolgico de cada bloco de atividades.

123

DEFINIO DA VISO E DO PLANO ESTRATGICO

1. Diagnstico
CONCEITO O diagnstico inicial visa estabelecer um ponto de partida defini-

do em relao ao estgio de desenvolvimento da cidade em suas principais questes sociais, econmicas, ambientais, polticas e de gesto.
APLICAO NO RIO O processo seguido para estabelecer esse ponto de par-

tida envolveu uma anlise de planos estratgicos e planos diretores existentes, alm de entrevistas com gestores pblicos, especialistas e lderes proeminentes na cidade. Este levantamento foi complementado com a coleta de dados e indicadores de desempenho do Rio de Janeiro. As atividades encontram-se detalhadas a seguir.

1.1. Entrevista com Especialistas

CONCEITO Entrevistas com especialistas de diversas reas permitem a for-

mulao de rpida e slida perspectiva sobre as principais oportunidades e desafios relacionados viso de longo prazo para a cidade. Essas entrevistas tambm possibilitam a formulao de temas para as reas especficas de resultado, sempre de acordo com a especialidade de cada entrevistado. As entrevistas, em geral, tm durao mdia de 45 a 60 minutos e recomendase sua execuo por terceiros que no estejam diretamente envolvidos na gesto da cidade. Sugere-se tambm a participao de representantes da Casa Civil ou do Escritrio de Projetos da cidade (se aplicvel).
APLICAO NO RIO O incio dos trabalhos foi marcado pela realizao de en-

trevistas com 26 formadores de opinio e especialistas externos, incluindo acadmicos, artistas, empresrios, empreendedores sociais e esportistas. O objetivo das entrevistas foi oferecer subsdios para rever a viso de longo prazo da cidade, avaliar a implementao das metas e iniciativas estratgicas e identificar oportunidades e desafios nas reas de resultado. As entrevistas tiveram durao mdia de 45 minutos e foram conduzidas por consultores e membros da Casa Civil, utilizando-se um guia de entrevistas padro, conforme Quadro 3.
QUADRO 3

ROTEIRO DE ENTREVISTA.
PARTE I Viso para a Sade 1. Aspiraes/Viso.

Quais as aspiraes que deveramos ter para o desenvolvimento da sade na cidade? E qual sua viso para este mandato?

124

2. Misso.

Posto isso, qual a sua misso dentro da rea de sade?

PARTE II Plano Estratgico da Sade 3. Metas, Status.

Qual sua percepo sobre as metas atuais da Secretaria de Sade e Defesa Civil? As metas so adequadas? Precisam ser refinadas? Esto sendo alcanadas? (discutir meta por meta)
4. Metas, Impacto.

Voc acha que essas so as metas mais adequadas para garantir que os objetivos/aspirao da rea de sade para este mandato sero alcanadas? Se no, o que precisaria ser redefinido? Deveramos incluir outras metas (novos indicadores) mais apropriadas? Deveramos definir por geografia?
5. Metas, Desdobramento.

Cada uma das metas esto associadas a iniciativas estratgicas que claramente ajudaro a alcanar o resultado desejado?
6. Iniciativas, Impacto nas Metas.

Gostaramos de discutir um pouco as iniciativas estratgicas priorizadas plano estratgico atual. Como voc v cada uma delas? Elas tem alcanado o resultado esperado? Cada uma delas est ligada a uma meta especfica? Tem produzido impacto nas metas acordadas?
7. Iniciativas, Oramento.

O oramento requerido para cada uma dessas iniciativas est claramente definido? O oramento est previsto no planejamento da Prefeitura? O Prefeito tem boa visibilidade do volume de recursos necessrios ao longo dos prximos anos?
8. Iniciativas, Sustentabilidade.

Para essas iniciativas, ou alguma delas, existe algum tipo de parceria com a iniciativa privada, ou repasse de verbas dos governos estadual e federal, que poderiam torn-las auto-sustentveis? Ou mesmo aliviar a necessidade de desembolso da Prefeitura? (investimento ou despesas operacionais)
9. Novas Iniciativas.

Que outras idias/iniciativas poderamos criar para atingir resultados significativos na direo de nossas aspiraes? E para atingir com mais velocidade as metas nos prximos anos? Em sua opinio, quais as barreiras existentes ao melhor desempenho da sade na cidade? Como poderamos venc-las?

125

DEFINIO DA VISO E DO PLANO ESTRATGICO

10. reas Meio.

Quais as reas meio da Prefeitura (exemplo: TI, Infraestrutura, Manuteno, Recursos Humanos, etc.) que possuem maior impacto no seu dia-a-dia (rotina e entrega de projetos)? Quais os aspectos positivos na interao com esses departamentos? Quais as maiores dificuldades? Como melhorar?
11. Parceria Iniciativa Privada.

Que papel a Prefeitura pode ter para atrair investimentos/negcios relacionados sade no Rio de Janeiro?
12. Outros.

Como a Prefeitura pode aproveitar os eventos Copa e Olimpadas para incentivar/desenvolver a sade na cidade?

1.2. Entrevista com Gestores

CONCEITO /// A segunda etapa da primeira fase realizar entrevistas com tc-

nicos e gestores municipais das principais secretarias. Nessas entrevistas, utiliza-se um guia padro para coletar perspectivas sobre a situao de partida da cidade, suas principais oportunidades, desafios e aspiraes. Este processo torna possvel a complementao da primeira perspectiva com relao ao diagnstico, que extrada das entrevistas com especialistas.
APLICAO NO RIO /// Foram realizadas entrevistas com Secretrios das seguintes Secretarias e Subsecretarias: Fazenda, Habitao, Urbanismo, Meio Ambiente, Cultura, Educao, Conservao e Servios Pblicos, Ordem Pblica, Obras, Transportes, Sade e Defesa Civil, Casa Civil, Assistncia Social, Turismo, alm da Rio Filme, CDURP, Instituto de Urbanismo Pereira Passos, IPLANRio, Rio guas e Rio Negcios. As entrevistas tiveram durao de cerca de 90 minutos e foram conduzidas por membros da Secretaria da Casa Civil.

1.3. Avaliao do Plano Estratgico Anterior

CONCEITO Planos diretores e verses anteriores de planos estratgicos so

referncias importantes que permitem um rpido entendimento de esforos pregressos e seus respectivos erros e acertos. Alm disto, esses planos e verses permitem formar uma base relevante para estruturao das reas de resultado do novo plano em construo.
126

EXEMPLO No Quadro 4 so exibidas as avaliaes de cumprimento de metas.

QUADRO 4

127

DEFINIO DA VISO E DO PLANO ESTRATGICO

APLICAO NO RIO Foi utilizado o Plano Estratgico, elaborado em 2009, e o Plano Diretor de 2010 como base para entender o ponto de partida da cidade, bem como suas principais oportunidades e desafios ainda existentes em cada rea de resultado. Nesta etapa, foram levantados os principais avanos de cada rea desde o lanamento do Plano Estratgico 2009-2012, por meio da identificao dos erros e acertos na implementao das metas e iniciativas. Tambm foram apontados os principais desafios ainda existentes em cada rea de resultado, cuja soluo foi abordada pelo Plano Estratgico 2013-2016, bem como as oportunidades a serem aproveitadas.

1.4. Coleta de Dados

CONCEITO Outra importante etapa na conduo do diagnstico a coleta de

indicadores concretos sobre o desempenho da cidade em reas importantes sob responsabilidade da administrao municipal, como Sade, Educao, Desenvolvimento Econmico e Transportes.
APLICAO NO RIO Os dados foram coletados de fontes oficiais, como IBGE,

RAIS, IPEA e outras, conforme o exemplo ilustrado no Quadro 5. Eles foram fundamentais para entender a realidade da cidade do Rio de Janeiro.
EXEMPLO Painel com coleta de dados da cidade.

QUADRO 5

128

2. Definio da Viso
DEFINIO DA VISO E DO PLANO ESTRATGICO
129 CONCEITO Uma vez entendido o ponto de partida da cidade, deve-se definir qual ser a viso de longo prazo. Com base nas entrevistas e diagnsticos anteriores, possvel tambm identificar os pontos fortes da cidade, nos quais ela deve se apoiar. APLICAO NO RIO Foi estabelecido um objetivo a ser conquistado at 2030,

chamado de Viso Rio 2030. Esse cenrio futuro que a Prefeitura vislumbra para o Municpio se traduz numa meta ambiciosa: ser a melhor cidade do Hemisfrio Sul para se viver, trabalhar e conhecer. Alm da viso e ambio para a cidade, foram tambm definidos quatro pilares de aspiraes: social, econmico, de sustentabilidade e de polticas, conforme mostra o Quadro 6.
EXEMPLO Viso do Rio em 2030.

QUADRO 6

No campo social, a ambio do Rio ser a capital que rene simultaneamente a melhor qualidade de vida, um sistema de sade bsica eficiente e a promoo de hbitos e costumes mais saudveis para uma populao integrada educao e cultura. Para isso, foram definidas as seguintes aspiraes: Ser a capital com a melhor educao pblica do Pas. Ser a capital cujo sistema bsico de sade apresenta a maior qualidade do Pas, tanto na eficincia quanto no atendimento. Ser referncia nacional em reduo de dficit habitacional em grandes cidades. Ser uma capital sem pobreza extrema, sem desigualdades extremas e mais integrada cultural e socialmente. No campo econmico, foi definido que o Rio ser uma cidade de destaque global pela alta atratividade de negcios, reduzida taxa de desocupao e contnuo crescimento da renda mdia de seus trabalhadores. Para isso, o Rio ser: Referncia mundial em servios e tecnologia para a Indstria de Energia e o maior plo turstico do Hemisfrio Sul. A capital lder no desenvolvimento da Indstria Criativa no Pas, com foco em design, moda, artes cnicas e audiovisuais. Referncia nacional na excelncia do ambiente de negcios, com destacada liderana na atrao e manuteno de investimentos produtivos. No campo da sustentabilidade, o Rio aspira ser reconhecido como referncia mundial em desenvolvimento sustentvel, com a preservao do patrimnio ambiental. Para isso, ser: Referncia mundial na manuteno de uma matriz de transportes sustentvel, na atividade econmica ecoeficiente e na educao de uma sociedade com hbitos de baixa emisso de gases efeito estufa. A cidade em cuja rea metropolitana situa-se a maior cobertura florestal do planeta integrada rea urbana, apresentando seus corpos hdricos (rios, lagoas, baas e costas ocenicas) limpos e preservados. Uma das maiores capitais assistidas por um sistema de coleta e tratamento de esgoto sanitrio e lixo eficaz e universalizado. No campo poltico, a cidade deseja ser reconhecida como um dos principais centros polticos e culturais do cenrio global. Para isso, ser: Reconhecida pela realizao de grandes eventos e sede de fruns decisrios para assuntos de sustentabilidade global e desenvolvimento econmico de pases emergentes. Referncia nacional em gesto pblica de alto desempenho.
130

 Excelncia na produo cultural de alto valor e influncia mundial. Destaque pelo respeito diversidade humana.

2.1. Oficina de Trabalho com Gestores

CONCEITO A abordagem adotada para a definio da viso consiste na re-

alizao de uma ou mais oficinas de trabalho com gestores pblicos e especialistas selecionados. O propsito dessa oficina de trabalho discutir os aprendizados da etapa de diagnstico e estabelecimento da viso, considerando os principais desafios e vantagens competitivas da cidade, bem como crenas e valores mais marcantes do cidado.
APLICAO NO RIO Com base nos resultados das entrevistas e da anlise do desempenho da Prefeitura do Rio em relao viso de longo prazo estabelecida em 2009 e em 2012, foram realizadas oficinas de trabalho com gestores para reviso desta viso. Participaram das oficinas membros da Secretaria da Casa Civil, especialistas e Secretrios. As sesses foram facilitadas por consultores externos e tiveram durao aproximada de 4 horas. EXEMPLO O Quadro 7 ilustra as aspiraes levantadas em oficina de tra-

balho com os gestores da rea de transporte e ordem pblica.

QUADRO 7

131

DEFINIO DA VISO E DO PLANO ESTRATGICO

3. Definio das Metas

CONCEITO Enquanto a Viso, sustentada por seus quatro pilares fundamentais, apresenta uma ideia mais geral dos objetivos que a cidade pretende alcanar a longo prazo, o Plano Estratgico norteia as aes de curto e mdio prazo. A lgica derivar dessa aspirao as aes tticas que a Prefeitura deve adotar no presente para alcan-la. O Plano deve ser desdobrado em grandes aspiraes (diretrizes estratgicas) e, em seguida, em metas e iniciativas estratgicas. APLICAO NO RIO O Plano Estratgico definiu aes primeiramente para o

perodo de 2009 a 2012 e, em sua mais recente verso, para o perodo de 2013 a 2016. O Quadro 8 ilustra a hierarquia adotada pelo municpio para o desdobramento do Plano em metas e projetos.
EXEMPLO Estruturao do Plano Estratgico do Rio de Janeiro.

QUADRO 8

132

3.1. Levantamento de Melhores Prticas em Gesto Pblica

DEFINIO DA VISO E DO PLANO ESTRATGICO
133 CONCEITO Esse levantamento se prope a identificar prticas implementadas por outros municpios e mesmo em outras esferas com desafios semelhantes ao do Rio de Janeiro. As solues e os resultados obtidos serviro como casos de referncia nas discusses do planejamento estratgico. APLICAO NO RIO Para entender como o municpio poderia melhorar, foi necessrio entender como outras cidades que estavam em situaes semelhantes haviam agido. Essa anlise de referncias nacionais e internacionais (benchmarks) foi importante no apenas para gerar novas idias de prticas de boa gesto, mas tambm para balizar quais poderiam ser as metas para as reas de resultado da Prefeitura. EXEMPLO O Quadro 9 e o Quadro 10 trazem exemplos de prticas levantadas e anlises comparativas realizadas nessa etapa do processo.

QUADRO 9

QUADRO 10

3.2. Pesquisa de Opinio Pblica

CONCEITO As pesquisas de opinio so usadas para orientar o planejamento estratgico. Por meio deste instrumento, a Prefeitura pode entender melhor como o cidado v sua cidade e quais so os temas prioritrios para ele. APLICAO NO RIO Para levantar informaes adicionais para o diagnstico

das reas de resultado, foi solicitada ao IBOPE a realizao de uma pesquisa quantitativa com cerca de 1.000 cidados cariocas. A seleo da amostra foi feita em dois estgios: o primeiro, tendo uma seleo probabilstica dos setores censitrios, e o segundo, feito por nmero fixo de participantes. A margem de erro da pesquisa foi de 3%. Este levantamento mostrou no somente quais eram os maiores desafios da cidade na viso dos cidados, mas tambm como eles avaliavam reas especficas, como transporte urbano, educao e sade.
EXEMPLO Alguns resultados selecionados da pesquisa podem ser vistos nos Quadros 11 e 12.

134

QUADRO 12

QUADRO 11

135

DEFINIO DA VISO E DO PLANO ESTRATGICO

3.3. Oficina de Trabalho com o Prefeito

CONCEITO O Prefeito como principal executivo do poder municipal, tambm o principal patrocinador do Plano Estratgico. Dessa forma a definio das metas deve ser realizada com sua presena. Para discusso e proposies a abordagem de oficina a mais eficiente, reunindo gestores e especialistas.

APLICAO NO RIO Com a concluso do diagnstico por rea de resultado, foi realizada no Palcio da Cidade uma oficina de trabalho com a participao do Prefeito, Secretrios municipais e convidados externos (especialistas em reas de resultado). Durante a oficina, foi analisado o diagnstico das reas de resultado, o que serviu de base para que os participantes propusessem novas diretrizes, metas e iniciativas estratgicas para o Plano Estratgico 2013-2016. Assim, a partir da discusso dos principais avanos de cada rea no perodo 2009-2012, da constatao dos principais desafios e oportunidades existentes e da discusso de referncias internacionais e nacionais, os Secretrios e especialistas propuseram elementos para revisar o plano, sob o ponto de vista de diretrizes, metas e iniciativas estratgicas. As propostas dos participantes da oficina de trabalho foram refinadas ao longo do processo, contando com a contribuio de outros membros da Prefeitura, bem como participantes da sociedade civil. Nessa sesso de trabalho, os participantes ajudaram a definir as 10 reas de resultado prioritrias para o desenvolvimento do Rio de Janeiro. Essas reas foram identificadas a partir do diagnstico socioeconmico do Municpio e por serem estruturantes para a viso de longo prazo da Prefeitura. So elas: REAS DE RESULTADO NO PLANO 2013-2016

Sade Educao Ordem Pblica e Conservao Desenvolvimento Econmico Habitao e Urbanizao Meio Ambiente e Sustentabilidade Transporte Cultura Desenvolvimento Social Gesto e Finanas Pblicas

EXEMPLO O Quadro 13 apresenta meta discutida para a rea de Educao.

136

QUADRO 13

137

DEFINIO DA VISO E DO PLANO ESTRATGICO

2 FASE Desenho do Plano Estratgico

CONCEITO Uma vez definidas a viso e as metas para a cidade necessrio desenvolver as aes que quando implementadas permitiro atingir essas metas e objetivos, e o foco do plano o estabelecimento de projetos a curto e mdio prazo com detalhamento de escopo, investimentos e viabilidade do plano de trabalho. APLICAO NO RIO As principais inovaes feitas nesse processo de detalhamento do Plano Estratgico foram a incluso da Sociedade Civil, por meio do Conselho da Cidade, e o rigor da anlise de viabilidade fsico-financeira das iniciativas. O Conselho da Cidade rene 150 cidados, com a liderana da Prefeitura, para discutir o Planejamento Estratgico e gerar um canal de comunicao entre a gesto pblica e a sociedade civil. Alm disso, a anlise de viabilidade fsico-financeira do planejamento estratgico uma etapa crucial de entendimento profundo da capacidade de financiamento e execuo de cada iniciativa estratgica proposta. Neste ponto, cada secretaria detalhou seu oramento e sua fonte de financiamento para todos os projetos, ajustando as metas a serem alcanadas de acordo com a capacidade de investimento da Prefeitura. EXEMPLO Sntese das principais atividades, objetivos e produtos finais de cada momento do processo de desenho do Plano Estratgico.

139

DEFINIO DA VISO E DO PLANO ESTRATGICO

4. Detalhamento das Metas e Iniciativas

CONCEITO A definio de uma viso de longo prazo e de metas e iniciativas

estratgicas um passo importante para definir um norte para a cidade. No entanto, necessrio detalhar quais as metas de maneira quantitativa e mensurvel para poder direcionar os esforos dos servidores pblicos e melhor acompanhar a execuo da estratgia. O processo de detalhamento de metas anuais e iniciativas composto de quatro fases distintas: (i) discusso com o Conselho da Cidade, com o objetivo de envolver a sociedade civil no processo decisrio; (ii) detalhamento de metas, cujo objetivo descrever as metas com indicadores analticos; (iii) detalhamento das iniciativas, traduzindo as metas em aes concretas com cronogramas, indicadores e oramentos; (iv) alinhamento das lideranas das secretarias com a Secretaria da Casa Civil e com o Prefeito.

4.1. Lanamento do Conselho da Cidade

CONCEITO Ao implantar um Plano Estratgico em uma administrao pbli-

ca, importante contar com a contribuio dos cidados. Isso pode acontecer atravs da criao de conselhos, assemblias ou rgos consultivos. A participao da sociedade civil enriquece no apenas a gesto pblica como aumenta o envolvimento poltico do cidado. A deciso de trazer representantes da populao para ajudarem no esforo do planejamento estratgico se baseia em experincias nacionais e internacionais bem sucedidas. Esse exerccio, se bem mediado, pode gerar solues criativas para problemas e impasses. A opo por criar um conselho consultivo significa restringir o nmero de participantes, mas tambm exige a definio de uma metodologia de trabalho, incluindo papis e responsabilidades dos conselheiros, regras de participao, bem como a definio dos participantes a serem convidados. A primeira reunio com os conselheiros deve possuir uma parte explicativa da dinmica do conselho, tornando claras as expectativas de participao e engajamento dos conselheiros. Nessa etapa, envolve-se o conselho na discusso das metas, apresentando o diagnstico elaborado em etapas anteriores e fomentando a discusso sobre metas para cada rea de trabalho. Para nivelar o conhecimento dos participantes sobre os temas e ambies possveis, deve-se tambm apresentar casos internacionais e nacionais de governos que enfrentaram situaes semelhantes com resultados positivos.
APLICAO NO RIO Foi estruturado o Conselho da Cidade, frum consultivo

composto por 150 cidados de destacada posio na sociedade, seja por seu conhecimento das questes de nosso municpio, seja por sua contribuio pessoal ou profissional para a evoluo da cidade. O Conselho presta auxlio para que o plano seja coerente com os anseios da populao ao mesmo tempo em que abriga a diversidade de idias e as melhores prticas da administrao municipal.
140

EXEMPLO Nos Quadros 14 e 15 podemos ver as regras de participao dos

conselheiros e os cartazes expostos em reunio do Conselho.

QUADRO 14

141

DEFINIO DA VISO E DO PLANO ESTRATGICO

Os indivduos identificados para participar do Conselho receberam o livro do Plano Estratgico 2009-2012, o Plano de Ao e Acordo de Resultados da Prefeitura e o convite para participar do frum. Como parte do processo, eles responderam a uma pesquisa sobre a Viso da cidade, com perguntas gerais sobre a situao atual do Rio e suas expectativas para o futuro, alm de questes sobre o Plano Estratgico 2009-2012 e o Legado Olmpico Esse primeiro evento constituiu uma apresentao do conceito, do papel do Conselho no Plano Estratgico, alm de apresentar o diagnstico da cidade. A abordagem utilizada para a apresentao do material foi uma galeria de psteres que mostravam a evoluo da cidade em indicadores-chave e traziam alguns exemplos nacionais e internacionais de cidades que apresentam desafios similares aos do Rio de Janeiro. Alm disso, tambm foram afixados cartazes onde os conselheiros poderiam sugerir alteraes nas diretrizes e iniciativas estratgicas delineadas no plano anterior.

QUADRO 15

Ao final da reunio, foi realizada uma pesquisa de opinio com os participantes para aferir sua satisfao em relao ao evento. A pesquisa abordou aspectos de percepo geral, contedo, materiais, formato e dinmica, alm de solicitar aos conselheiros aspectos particulares em que a reunio atendeu s expectativas e sugestes de melhoria para os prximos encontros. Os resultados desta pesquisa foram compilados, analisados e compartilhados com a Secretaria da Casa Civil.

4.2. Detalhamento das Metas

CONCEITO O detalhamento das metas consiste na quantificao das metas

a serem alcanadas ano a ano pela secretarias, autarquias ou empresas pblicas municipais envolvidas. Isso envolve a descrio da unidade de medida utilizada como indicador, a frmula de clculo, alm da unidade de referncia (ltima informao disponvel sobre o indicador).

142

EXEMPLO O Quadro 16 ilustra o modelo utilizado para detalhamento das metas por meio do exemplo de metas da Sade.

QUADRO 16

143

DEFINIO DA VISO E DO PLANO ESTRATGICO

APLICAO NO RIO Foram realizadas reunies de trabalho com 21 secretarias, autarquias e empresas pblicas municipais, com envolvimento de mais de 100 participantes, para traduzir as metas propostas na oficina de trabalho com Secretrios em metas quantitativas anuais. Essas reunies tinham durao mdia de duas horas e foram facilitadas por mediadores externos, sempre que possvel com participao de pelo menos um membro da Secretaria da Casa Civil. Recomenda-se uma primeira reunio com participao de todos os membros das secretarias, autarquias ou empresas pblicas municipais envolvidas para apresentao dos formulrios a serem preenchidos, bem como explicao sobre o processo de construo do Plano Estratgico. Aps o preenchimento das metas pelas secretarias, a equipe da Secretaria da Casa Civil avalia a ousadia das metas, com base no desempenho passado da rea naquele indicador.

4.3. Detalhamento das Iniciativas

CONCEITO A formulao de uma ou mais solues tcnicas em conjunto com gestores e especialistas com o objetivo de atingir as metas quantificadas. A melhor soluo tcnica selecionada como iniciativa estratgica. APLICAO NO RIO Em mdia trs reunies entre membros da Secretaria da Casa Civil com gestores envolvidos em cada iniciativa estratgica a ser detalhada. Essas reunies tinham como propsito o preenchimento dos formulrios com o detalhamento da situao atual de cada iniciativa; descrio; resultados esperados; alinhamento com as metas; oramento; grandes marcos-cronograma. EXEMPLO No Quadro 17 detalhada uma iniciativa da rea da Sade.

QUADRO 17

144

4.4. Oficina de Trabalho com Secretrios

DEFINIO DA VISO E DO PLANO ESTRATGICO
145 CONCEITO Tendo em vista a quantidade de participantes entre gestores, tcnicos, consultores e, ainda, a necessidade de um nivelamento Reviso Final e Aprovao com a coordenao do Plano Estratgico, indicada uma oficina adicional de trabalho com os Secretrios. Adicionalmente busca-se um engajamento de todos os envolvidos, particularmente em iniciativas que envolvam mais de uma secretaria. APLICAO NO RIO As metas e iniciativas foram justificadas e defendidas

pela rea responsvel em oficinas de trabalho com participao do Secretrio-Chefe da Casa Civil e sua equipe. Essas oficinas foram realizadas em sesses de aproximadamente 4 horas. As reunies foram divididas por reas de resultado, de forma que participavam delas todos os rgos envolvidos naquela rea especfica. Por exemplo, na oficina de trabalho da rea de Cultura, participaram os Secretrios e tcnicos da Secretaria de Cultura, o Presidente e funcionrios da RioFilme e os representantes da subsecretaria de Patrimnio e da secretaria de Obras.

5. Anlise de Viabilidade Fsico-Financeira

CONCEITO Uma das condies mais importantes para a implementao de um Plano Estratgico a presena de recursos suficientes para a execuo. Diante disso, importante ter uma abordagem analtica e conservadora de oramento para poder prever como sero gastos os recursos, verificar a viabilidade do custeio e identificar quais projetos estratgicos e prioritrios no possuem verbas oramentrias definidas. Uma anlise de viabilidade fsico-financeira rigorosa deve comear com: (i) uma reviso ampla do custeio e investimentos; (ii) um ajuste de metas e indicadores aos nveis esperados de recursos; (iii) uma validao junto ao Conselho consultivo. APLICAO NO RIO A reviso de custeio e investimentos (cuja fonte de re-

ceita deveria estar detalhada em oramento) foi feita por cada secretaria, em conjunto com a Secretaria de Fazenda e o Escritrio de Gerenciamento de Projetos. As metas definidas anteriormente eram ento ajustadas aps a definio da capacidade de investimento para a iniciativa estratgica. Esse processo terminou com uma reunio com o Conselho da Cidade, na qual as metas foram apresentadas para os conselheiros que puderam participar de uma oficina de trabalho com a liderana da Prefeitura para sugerirem reviso tanto destas metas, como das diretrizes e iniciativas estratgicas.

5.1. Reviso de Custeio e Investimentos

CONCEITO A metodologia utilizada nessa etapa inclui a participao ativa da Secretaria de Fazenda na formulao do oramento de cada projeto. Para melhor entender o real oramento e, portanto, a viabilidade financeira do projeto necessrio detalhar se as fontes de recursos do projeto so internas ou externas e oramentrias ou no oramentrias. Desta forma, possvel avaliar a parcela dos investimentos e custeios exigidos pelo Plano Estratgico a serem pagos pela Prefeitura (fontes prprias oramentrias) e a parcela a ser obtida atravs de fontes externas, como emprstimos e repasses (fontes externas oramentrias), ou concesses e PPPs (fontes externas no oramentrias), para avaliar a sustentabilidade financeira do plano. APLICAO NO RIO Uma das reas de maior avano na Prefeitura do Rio foi a promoo dessa articulao entre o Escritrio de Gerenciamento de Projetos, responsvel por acompanhar e viabilizar as iniciativas, a Secretaria de Fazenda, responsvel pelo tesouro, e cada secretaria que estaria frente do projeto. Isso resultou num oramento muito mais alinhado, com nmeros mais precisos e maior clareza. Todos participaram das reunies de alinhamento de oramento dos projetos das secretarias. Dando continuidade ao processo de anlise da sustentabilidade financeira do Plano Estratgico, foram realizadas sesses de trabalho com a equipe da Superintendncia de Oramento da Secretaria de Fazenda (FSOR) para anlise da capacidade atual e projetada de investimento da Prefeitura. A FSOR se reuniu com as Secretarias para detalhar o oramento em custeio e fontes de financiamento externas e internas. A Secretaria da Casa Civil agregou os resultados das secretarias como parte da anlise de sustentabilidade do Plano Estratgico. O processo de viso de custeio e investimentos deve ter uma informao uniformizada entre todas as secretarias para facilitar a padronizao das informaes financeiras recebidas. EXEMPLO No Quadro 18 A e B, podemos ver como exemplo os modelos usados pela Secretaria de Transportes para detalhar o oramento anualmente e para identificar as fontes de financiamento de cada iniciativa.

146

QUADRO 18 b

QUADRO 18 A

147

DEFINIO DA VISO E DO PLANO ESTRATGICO

5.2. Ajuste de Metas e Indicadores

CONCEITO O conhecimento do custeio e investimentos das iniciativas e a

anlise agregada de todos os recursos disponveis demandam ajustes das metas e indicadores de forma e adequ-los s disponibilidades financeiras.
APLICAO NO RIO Reunies sucessivas com a F/SOR e secretarias para ad-

equao de metas e indicadores.

5.3. Discusso com o Conselho da Cidade

CONCEITO O Conselho da Cidade um rgo consultivo formado por pes-

soas com experincias em diversas reas, com a expectativa de se obter suas opinies sobre as diretrizes, metas e iniciativas formuladas.
APLICAO NO RIO O Conselho da Cidade consistiu na realizao de oficinas de trabalho, com durao de quatro horas, sobre cada uma das reas de resultado prioritrias Desenvolvimento Econmico, Educao, Sade, Meio Ambiente e Sustentabilidade, Transportes, Ordem Pblica e Conservao, Habitao e Urbanizao, Cultura, Desenvolvimento Social e Gesto e Finanas Pblicas. Durante dois dias, os conselheiros dedicaram seu tempo e energia de forma voluntria para tratar de cinco temas por dia. Na ocasio, eles tiveram a oportunidade de discutir os resultados do Plano de 2009-2012 com os Secretrios presentes e ouvir a perspectiva das pessoas responsveis por implementar o Plano de 2009-2012, o que lhes forneceu uma viso mais clara sobre os principais sucessos e obstculos efetiva implementao deste plano. Com base neste trabalho, os conselheiros deram suas contribuies sugerindo as diretrizes, metas e iniciativas estratgicas que deveriam figurar do Plano 2013-2016. EXEMPLO O aprendizado das oficinas, com sugestes sobre diretrizes, metas e iniciativas estratgicas por rea de resultados a serem includas no Plano Estratgico, foi compilado e analisado pela equipe a fim de verificar o nvel de aderncia e a sobreposio com as propostas j levantadas durante as etapas anteriores de construo do plano (oficinas com secretrios, reunies de trabalho com tcnicos da Prefeitura) como podemos ver no Quadro 19. Os Quadros 20 e 21 ilustram a agenda de reunies do Conselho e o Quadro 22 o resumo das propostas aceitas no Plano.

148

QUADRO 19

QUADRO 20

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QUADRO 22

QUADRO 21

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DEFINIO DA VISO E DO PLANO ESTRATGICO

6. Refinamento do Plano Estratgico

CONCEITO A etapa de refinamento do plano estratgico consiste em trs

atividades principais: (i) reviso para ajustes finais do Plano Estratgico; (ii) validao do Prefeito (ou lder mximo, no caso de estados e pases); (iii) lanamento do plano. Nessa fase de refinamento, importante analisar as informaes e alinhar o Plano Estratgico com todos os atores para, finalmente, lan-lo.
APLICAO NO RIO A validao pelo Prefeito ocorreu em um formato de oficina de trabalho e o lanamento foi realizado em dois eventos: o primeiro para o Conselho da Cidade e o segundo aberto para mais de 500 cidados. EXEMPLO A seguir, essas atividades so detalhadas, com destaque para o formato das interaes e o produto final de cada uma delas.

6.1. Reviso para Ajustes Finais do Plano Estratgico

CONCEITO Este um trabalho de avaliao de consistncia entre viso, me-

tas e iniciativas, bem como uma verificao da viabilidade das iniciativas propostas com uma priorizao final das mesmas. O resultado a seleo e o agrupamento de determinadas metas e iniciativas.
APLICAO NO RIO Os aprendizados das oficinas de trabalho do Conselho da Cidade, com sugestes sobre diretrizes, metas e iniciativas estratgicas a serem includas no plano foram compilados e analisados pela equipe da Secretaria da Casa Civil a fim de verificar seu nvel de aderncia e a sobreposio com as propostas j levantadas anteriormente. A partir dessa compilao, as contribuies do Conselho da Cidade foram analisadas pela equipe da Secretaria da Casa Civil, e foi possvel refinar o Plano Estratgico, garantindo sua sustentabilidade financeira. Uma vez definidas as iniciativas estratgicas que fariam parte do Plano 2013-2016, algumas delas foram priorizadas com base nos seguintes critrios: i) benefcio ao cidado; ii) prazo para obteno dos benefcios; iii) impacto regional; O exerccio de priorizao foi feito pela equipe da Secretaria da Casa Civil que indicou notas de 1 a 3 para cada iniciativa estratgica de acordo com os critrio delineados acima.

152

6.2. Aprovao do Plano

CONCEITO A aprovao final uma atividade que deve ser conduzida pelo lder do Plano Estratgico e pelo gestor mximo da cidade, estado ou pas em questo. Neste momento, realiza-se a validao das propostas e uma priorizao final das iniciativas necessrias, sobretudo em contextos onde h limitao oramentria ou desafios de prazo e viabilidade para implementar os projetos propostos. APLICAO NO RIO Esse processo foi conduzido em dois momentos: primei-

ramente foi realizada uma oficina de trabalho de um dia com as equipes das secretarias da Casa Civil e da Fazenda, cujo objetivo era repassar todas as metas e iniciativas de cada rea de resultado para uma ltima verificao de consistncia antes da interao final com o Prefeito. Em seguida foi realizada outra oficina de um dia para esta validao final.

6.3. Lanamento do Plano

CONCEITO O lanamento do Plano Estratgico um momento-chave, pois

permite a institucionalizao do mesmo e empoderamento da sociedade. Um lanamento bem realizado um dos principais fatores para criao de um plano para a cidade, estado ou pas que transcenda mandatos. O ideal que o lanamento seja realizado atravs da publicao do relatrio do Plano Estratgico e, se vivel, com um evento para apresentao oficial do mesmo cujo foco deve ser a explicao de sua estrutura, principais pilares e ambies. Tornar pblico o Plano Estratgico uma importante iniciativa de transparncia e uma forma de comunicar para a populao os planos e viso de futuro de sua cidade.
APLICAO NO RIO A nova edio do plano, para o perodo 2013-2016, foi

apresentada aos conselheiros em maro de 2012, j incorporando seus comentrios, bem como os resultados das oficinas de trabalho com os Secretrios e tcnicos da Prefeitura e das consultas populao carioca. Os membros do Conselho puderam ver em primeira mo quais seriam os pilares estruturantes do plano, as principais iniciativas, o oramento estimado e, sobretudo, como suas sugestes e recomendaes foram incorporadas ao plano. O lanamento do Plano Estratgico ao pblico foi feito em um grande evento no Porto com a presena do Prefeito e todos os Secretrios.

153

DEFINIO DA VISO E DO PLANO ESTRATGICO

APLICAO E INSTITUCIONALIZAO DO PLANO ESTRATGICO

Terminado a definio do Plano Estratgico, o novo desafio garantir que ele seja colocado em prtica e monitorado de forma eficiente. Para isto, necessria a criao de mecanismos que garantam a sua execuo, a exemplo das estruturas organizacionais dedicadas integralmente ao monitoramento e gerenciamento de projetos. No caso do Rio de Janeiro, foram criados o Escritrio de Monitoramento de Resultados (EMR) e o Escritrio de Gerenciamento de Projetos (EGP). O plano de ao com desdobramento das metas anuais o primeiro passo da fase de execuo e acompanhamento do Plano Estratgico. Essa etapa fundamental para definir a estrutura, cronograma, oramento e grandes marcos de execuo para cada iniciativa estratgica. Cada rgo (secretaria, fundao, empresa, autarquia) responsvel por detalhar com preciso suas metas para depois assinar um Plano de Ao e Acordo de Resultados, no qual o Secretrio se compromete a atingir o objetivo proposto. Outro desafio envolver todos os servidores dos rgos e motiv-los a alcanar as metas delineadas. Para isso, uma das metodologias mais utilizadas no setor privado, os bnus por metas alcanadas, pode ser traduzida para o contexto pblico. O Plano de Ao e Acordo de Resultados um contrato firmado entre cada rgo e o prefeito, que estabelece o pagamento de prmios para os servidores do rgo que alcanarem sua meta anual. Terminada a pactuao nos Acordos de Resultados, necessrio estabelecer as rotinas de acompanhamento, definindo quais reunies e relatrios de indicadores devem ser apresentados e quais os participantes dessas reunies. No Rio, foram estabelecidas reunies semanais, mensais e trimestrais, todas com a participao do prefeito. Por fim, preciso reforar a cultura do Alto Desempenho na gesto. Assim como o Acordo de Resultado um mecanismo formal para garantir o Alto Desempenho, aspectos informais como o exemplo de conduta das lideranas, o impulso colaborao entre setores e a transmisso em cascata das metas, so importantes para reforar o compromisso com a entrega de resultados. A seguir, feita uma descrio detalhada das principais atividades realizadas nessa etapa.

c
Equipe de Apoio Entrega

f
Cultura de Alto Desempenho

a
Viso de Longo Prazo

d
Plano de Ao e Acordo de Resultados

Plano Estratgico

b e

Rotinas de Acompanhamento

1. Criao de Equipes de Apoio Entrega 1.1. Criao da Subsecretaria de Monitoramento de Resultados

A gesto das organizaes uma das principais alavancas da produtividade, e pode ser aplicada tanto ao setor pblico como ao privado. A criao de um centro estratgico para gesto de desempenho tem se mostrado um dos principais fatores de transformao da gesto pblica, estabelecendo o modelo a ser seguido e fornecendo o mpeto para a mudana. No Rio, a Subsecretaria de Monitoramento de Resultados responsvel por acompanhar o cumprimento das metas propostas no Plano Estratgico. Sua atuao tambm passou a ser estruturante para o Plano de Ao e Acordo de Resultados, j que coube a esta subsecretaria facilitar o desdobramento das metas do plano em metas mais especficas que cada secretaria ou rgo pblico deveria perseguir ao longo do ano. Sua equipe deveria, portanto, ajudar na elaborao de metas concretas para cada secretaria, acompanhar seu cumprimento e dar publicidade aos resultados tanto para o pblico interno da Prefeitura quanto para o pblico externo.

157

CRIAO DE EQUIPES

A Iplanrio, empresa de informtica da Prefeitura, foi encarregada de desenvolver um sistema para facilitar o acompanhamento das metas e permitir maior fluidez e transparncia de informaes entre gestores e a Subsecretaria de Monitoramento de Resultados. As figuras abaixo mostram as funcionalidades da ferramenta que permitem subsecretaria acompanhar e divulgar o desempenho de cada rea. possvel visualizar o cumprimento das metas do Plano Estratgico por rea de resultado e tambm das metas do Plano de Ao e Acordo de Resultados por secretaria, como mostrado no Quadro 23. Essas distintas visualizaes so importantes, uma vez que algumas reas de resultado tm metas de diferentes secretarias, como por exemplo, a rea de resultados de Transportes, que tm metas que so de responsabilidade da Secretaria de Transportes e da Secretaria de Obras. O sistema tambm garante que o Prefeito esteja sempre atualizado sobre o cumprimento das metas do Plano Estratgico e do Plano de Ao e Acordo de Resultados. O painel de metas, mostrado no Quadro 24, atualizado em tempo real no Gabinete do Prefeito e tambm acessvel por intranet.

QUADRO 23

158

QUADRO 24

1.2. Criao do Escritrio de Gerenciamento de Projetos (EGP)

Criado na Secretaria da Casa Civil, nos moldes da Subsecretaria de Monitoramento de Resultados, o Escritrio de Gerenciamento de Projetos tem por finalidade acompanhar e facilitar a implantao satisfatria das iniciativas estratgicas e apoiar a subsecretaria na formulao e acompanhamento das metas. Sua atuao se fundamenta em duas fretes: (i) Produzir relatrios gerenciais para a alta gerncia, com destaque para o Secretrio Chefe da Casa Civil e o Prefeito; (ii) Identificar e apoiar aos gestores na desobstruo dos gargalos que possam impedir o cumprimento do escopo e dos prazos das iniciativas estratgicas e das metas associadas. Essas funes so promovidas a partir do monitoramento da implantao dos projetos estratgicos, sob o ponto de vista do tempo e do escopo feito atravs de um painel de monitoramento online, de reunies peridicas com os gestores dos projetos, incluindo, sempre que possvel, o acompanhamento nas reunies gerenciais setoriais e checagem in loco das informaes.

159

CRIAO DE EQUIPES

Para solucionar dificuldades resultantes do alto grau de transversalidade dos projetos, o Escritrio de Gerenciamento de Projetos promove, sempre que necessrio, reunies com os patrocinadores, alm de adotar uma metodologia de gerenciamento de projetos para mitigar o impacto que os gargalos possam causar no cumprimento das iniciativas e no alcance das metas. Para apoiar o gerenciamento da implementao dos projetos estratgicos, o Escritrio de Gerenciamento de Projetos, em parceria com a IplanRio (empresa de informtica da Prefeitura), desenvolveu uma ferramenta de TI, com acesso pela web, o EGPWeb, conforme exemplo ilustrado no Quadro 25. Essa ferramenta traz funcionalidades que permitem o acompanhamento de todas as atividades dos projetos. Tambm possibilita ao gestor acionar todos os envolvidos no projeto, em qualquer nvel, podendo chegar at o Prefeito, no caso de pendncias urgentes que possam colocar em risco o cumprimento dos prazos das iniciativas e metas associadas. Na prtica, funes como estas significam maior agilidade na resoluo de gargalos e maior fluidez de informao para garantir a bem sucedida implantao das iniciativas.

QUADRO 25

160

c
Equipe de Apoio Entrega

f
Cultura de Alto Desempenho

a
Viso de Longo Prazo

d
Plano de Ao e Acordo de Resultados

Plano Estratgico

b e

Rotinas de Acompanhamento

Este o primeiro passo da fase da execuo e acompanhamento do Plano Estratgico. O Plano de Ao tem por objetivo detalhar cada Iniciativa estratgica, desdobrando para cada rgo envolvido, estrutura analtica, governana, cronogramas, oramentos, e metas claras que vo garantir a consecuo do escopo e o alcance das metas estratgicas. Essas metas sero pactuadas em Acordos de Resultados que foram um marco importante na modernizao da gesto pblica. uma ferramenta que, mais do que premiar por meritocracia aqueles que se destacam na prestao do servio, implanta uma lgica focada em resultados, satisfao e efetividade. O modelo garante um maior comprometimento de toda a mquina pblica municipal com os resultados da Prefeitura e possibilita melhorar o servio pblico por meio de objetivos claros orientando os administradores a alcanar as metas fixadas Esta fase possui quatro etapas: (i) detalhamento dos planos de trabalho de cada iniciativa; (ii) a formulao de propostas de metas pelos rgos; (iii) a avaliao, negociao e registro nos Acordos de Resultados, dessas propostas, pela Secretaria da Casa Civil em conjunto com o rgo; e (iv) desdobramento das netas anuais pela estrutura interna do rgo. Ao final desta fase, teremos um plano de ao contemplando metas, mtricas, governana, cro161

PLANO DE AO E ACORDO DE RESULTADOS

2. PLANO DE AO E ACORDO DE RESULTADOS

nogramas, oramento e um Plano de Ao e Acordo de Resultados de cada rgo para implementao do plano estratgico. A seguir, feita uma descrio detalhada das principais atividades realizadas nessa fase.

2.1. Detalhamento do Plano de Ao

Com as Iniciativas e Metas Estratgica definidas nas Fases 1 e 2, para implement-las necessrio desenvolver um plano anual de trabalho para cada Iniciativa, que inclui: EAP Estrutura Analtica do Projeto (Iniciativa) Quadro 26 Governana Quadro 27 Cronograma Quadro 28 Refinamento dos Oramentos e Adequao Oramentria Quadros 29, 30 e 31 Com base no exemplo ilustrativo de Sade, mostra-se como foi organizado o plano de trabalho para cada uma das iniciativas estratgicas no caso do Rio de Janeiro.
QUADRO 26

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QUADRO 28

QUADRO 27

163

PLANO DE AO E ACORDO DE RESULTADOS

QUADRO 29

QUADRO 30

164

QUADRO 31

2.2. Formulao de propostas de metas pelas secretarias

Cada Secretaria responsvel por fazer uma proposta de meta detalhada, desdobrando a meta do Plano Estratgico em uma submeta mais especfica. O objetivo produzir metas atravs de uma combinao de indicadores de resultados finais, como por exemplo, a nota no IDEB, indicadores de produtos fsicos finalizados, como o nmero de escolas construdas/ reformadas, vagas em creche, e indicadores de projeto, como o percentual de crianas atingidas. No Rio de Janeiro, cada Secretaria recebeu uma planilha modelo, conforme Quadro 32 A e B, para detalhar como atingiria a meta proposta desdobrando-as em submetas mais especficas, compatveis com as atividades de cada secretaria e a interdependncia entre as reas.

165

PLANO DE AO E ACORDO DE RESULTADOS

QUADRO 32 A

QUADRO 32 B

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2.3. Avaliao, Negociao e Registro nos Acordos de Resultados

Nesta etapa, o Prefeito e membros da Secretaria da Casa Civil (Secretrio, EGP e EGM) questionam as metas propostas buscando o equilbrio entre o ambicioso e o factvel, para o rgo. As metas so pactuadas entre a Secretaria da Casa Civil e cada rgo por meio de um Plano de Ao e Acordo de Resultados com a Prefeitura, que relaciona o cumprimento das metas detalhadas anteriormente com o recebimento de bnus. No Rio de Janeiro, o Plano de Ao e Acordo de Resultados um importante instrumento de responsabilizao no apenas do secretrio, mas tambm dos funcionrios, pelo desempenho nas metas definidas. Em 2012, foram distribudos R$ 140 milhes em bnus para 93 mil servidores pblicos por cumprimento de metas do Plano de Ao e Acordo de Resultados. Em 2011, 39 secretarias aderiram ao processo, sendo que 83% das metas acordadas no Plano de Ao e Acordo de Resultados foram cumpridas. O processo de elaborao do Plano de Ao e Acordo de Resultados descrito em detalhe a seguir. O acordo se materializa no pagamento de prmios financeiros para cada funcionrio da Prefeitura, que variam entre meio e dois salrios a mais por ano para o servidor, dependendo dos resultados obtidos. um modelo similar ao dos bnus por desempenho na iniciativa privada. As metas so pactuadas entre a Secretaria da Casa Civil e cada secretaria ou rgo pblico. No se tratam das grandes metas do Plano Estratgico, mas de um desdobramento daquelas em submetas mais especficas, compatveis com as atividades de cada secretaria e a interdependncia entre as reas. Estas submetas so obtidas atravs de uma combinao de indicadores de resultados finais, como a nota no IDEB no caso da Educao, alm de indicadores de produtos fsicos finalizados, como o nmero de vagas em creche, e indicadores de projeto, como o percentual de crianas atingidas. O objetivo conseguir parmetros que possam ser medidos periodicamente.

Definio de notas
Os rgos da Prefeitura que pactuaram Acordos de Resultados tm sua performance avaliada atravs de notas. Caso elas sejam acima de um patamar previamente estabelecido, os servidores recebem bonificaes pelo desempenho. Estas notas variam de dois a dez, sendo anunciadas ao final de cada ano: Nota 2 Quando um indicador se mantm no nvel em que estava ou piora. Nota 4 Quando um indicador obtm uma melhora insignificante. Nota 6 Caso o indicador tenha uma melhora significativa, no entanto, a meta no tenha sido cumprida.

167

PLANO DE AO E ACORDO DE RESULTADOS

 Nota 8 Reflete o cumprimento da meta pela secretaria. Nota 10 Tida como uma supermeta, de difcil alcance, quando se supera em pelo menos 20% a meta estabelecida ou se alcana o prometido para o ano seguinte. Todas as notas so traduzidas em cdigo de cores: cor verde para as notas entre 8 e 10, amarelo para a nota 6, laranja para a nota 4 e vermelho para a nota 2. As secretarias que cumprem o acordo (notas entre 8 e 10), no final de cada ano so recompensadas com remunerao varivel. O Quadro 33 mostra um exemplo das metas de uma secretaria, no caso a de Educao, ao final do ano de 2010. A partir de metas como estas so feitas as avaliaes e se determina quais rgos recebem os bnus.

QUADRO 33

168

RESUMO

NMERO DE SECRETARIAS E RGOS COM ACORDOS DE RESULTADO PACTUADOS, POR ANO E % DE SERVIDORES PARTICIPANTES.
2009 2010 2011 2 secretarias/rgos 19 39 43,1% dos servidores 73,2% 82,4%

O Quadro 34 A e B mostra cpia do Acordo de Resultado pactuado entre o Prefeito e a Secretaria de Sade e Defesa Civil. E o Quadro 35 a publicao no Dirio Oficial do Municpio do Rio de Janeiro - DORio, das metas para o Acordo de Resultado de 2012.
169

PLANO DE AO E ACORDO DE RESULTADOS

A implantao do Plano de Ao e Acordo de Resultados aconteceu de forma gradativa na Prefeitura do Rio. Em 2009, foram pactuados acordos com as escolas municipais e com a Riofilme, cobrindo 43% dos funcionrios municipais. Com a materializao das primeiras premiaes para equipes que cumpriram suas metas, houve um movimento duplo. Por um lado, o aprendizado por parte da Prefeitura com relao ao modelo de pagamento de bnus por desempenho. Por outro, uma presso interna saudvel dentro das secretarias e rgos no contemplados no Plano de Ao e Acordo de Resultados para que estes participassem tambm do programa. Em 2010, 19 rgos assinaram acordos, com um total de 77 metas. O programa j cobria 73% dos servidores. Em 2011, mais de 80% dos funcionrios participavam, totalizando 39 rgos da Prefeitura, e 208 metas pactuadas.

QUADRO 34 A

QUADRO 34 B

170

QUADRO 35

171

PLANO DE AO E ACORDO DE RESULTADOS

2.4. Desdobramento das Metas Anuais pela Estrutura Interna do rgo

Nesta etapa feito o desdobramento das metas anuais pela estrutura interna do rgo, tendo em vista a necessidade de envolvimento de todos os servidores e de criao de instrumento de aferio da produtividade de cada setor deste rgo, com regras transparentes de distribuio interna da parcela varivel do prmio recebido pelo atingimento da meta. No municpio do Rio de Janeiro, a gratificao pelo atingimento da meta se d em duas parcelas, uma fixa e uma varivel. Cada rgo que celebrar Plano de Ao e Acordo de Resultados com a Prefeitura, para distribuir a bonificao varivel entre seus servidores dever desdobrar os indicadores e definir claramente as metas previstas nos acordos, a ser publicado aps 30 dias da publicao do acordo no Dirio Oficial do municpio, conforme mostrado no Quadro 36.

QUADRO 36

172

c
Equipe de Apoio Entrega

f
Cultura de Alto Desempenho

a
Viso de Longo Prazo

d
Plano de Ao e Acordo de Resultados

Plano Estratgico

b e

Rotinas de Acompanhamento

3. ROTINAS DE ACOMPANHAMENTO
Para garantir que o Plano Estratgico seja executado da melhor forma possvel, a Prefeitura estabeleceu rotinas de acompanhamento, ou seja, interaes peridicas com objetivo de debater o progresso do plano, solucionar eventuais gargalos e criar engajamento para a entrega de resultados. o momento em que a Subsecretaria de Monitoramento de Resultados e o Escritrio de Gerenciamento de Projetos transmitem para o prefeito as informaes coletadas com os gestores da Prefeitura. Estas interaes so vitais para a implantao do Plano Estratgico, e oferecem oportunidades de lidar com contratempos e obstculos no previstos. Foi criada uma rotina de trs diferentes reunies peridicas com o Prefeito: uma reunio trimestral com todo o secretariado, uma mensal com a equipe da Subsecretaria de Monitoramento de Resultados e com o Escritrio de Gerenciamento de Projetos, e uma semanal com a equipe do Escritrio de Gerenciamento de Projetos. Embora cada uma tenha propsitos diferentes, o ponto em comum a todas elas a participao do chefe do executivo municipal, que nestas reunies informado sobre os avanos na implementao do Plano Estratgico e pode cobrar e sugerir mudanas.

173

ROTINAS DE ACOMPANHAMENTO

3.1. Reunio om o Secretariado

Encontros trimestrais, com oito horas de durao, que renem o Prefeito, a equipe da Secretaria da Casa Civil, a Secretaria da Fazenda, os Secretrios das diversas pastas e os Presidentes das autarquias municipais. Esto presentes as principais lideranas que regem a execuo do Plano Estratgico. O objetivo expor e debater o progresso do plano como um todo, verificando o andamento de cada secretaria e rea de resultado naquele perodo, o que se d com a projeo simultnea em dois teles dos sistemas de monitoramento de metas e o das iniciativas estratgicas associadas. Estas reunies so uma oportunidade para resolver gargalos, uniformizar entre os Secretrios o conhecimento sobre os progressos da Prefeitura e pressionar pela entrega de resultados. Elas so calcadas na juno de dois painis o de Iniciativas e o de Metas produzidas pelo Escritrio de Gerenciamento de Projetos e pela Subsecretaria de Monitoramento de Resultados. Desta forma, ao se prepararem para as reunies, as equipes do Escritrio de Gerenciamento de Projetos e da Subsecretaria de Monitoramento de Resultados seguem uma rotina de se encontrarem previamente com os secretrios para alinhar as vises do progresso das metas e iniciativas, conversar sobre os principais pontos a serem levados ao Prefeito e tentar, na medida do possvel, antecipar solues para as pendncias que no puderam ser resolvidas anteriormente.

3.2. Reunio de Acompanhamento das Metas

Encontro mensal, com uma hora e meia de durao, entre o Prefeito e os coordenadores da Subsecretaria de Monitoramento de Resultados e do Escritrio de Gerenciamento de Projetos. Nesta reunio discutido o avano no cumprimento das metas e iniciativas do Plano Estratgico, e so identificadas aquelas com dificuldade de serem alcanadas. No relatrio apresentado ao Prefeito, existe uma avaliao para cada uma das reas de resultado, que indica a chance do cumprimento das metas naquele ms, variando de boa a altamente problemtica, como mostra o Quadro 37: Exemplo de relatrio de progresso de metas Neste momento, o Prefeito pode acionar o Secretrio responsvel pela pasta com alguma meta problemtica, convocando-o a trazer alternativas de soluo antes da reunio trimestral.

QUADRO 37

175

ROTINAS DE ACOMPANHAMENTO

3.3. Reunio de Acompanhamento dos Pontos de Ateno

Reunio semanal, na qual o Prefeito tem a oportunidade de fazer um double check, somando ao acompanhamento que ele prprio faz em encontros frequentes com os gestores das pastas. Nessa reunio, possvel analisar o andamento dos projetos do ponto de vista do Escritrio de Gerenciamento de Projetos. Por no estar envolvido na execuo dos projetos, o Escritrio de Gerenciamento de Projetos pode contribuir com uma anlise de todas as etapas do cronograma, podendo antecipar problemas, indicar pontos de ateno e propor medidas para sua resoluo. So reunies com uma hora e meia de durao, em que o representante do Escritrio de Gerenciamento de Projetos apresenta ao Prefeito e ao Secretrio-Chefe da Casa Civil um relatrio atualizado de cada uma das iniciativas estratgicas. Este relatrio conciso, de apenas uma pgina, conforme Quadro 38, apresenta dois tipos de informao: a) problemas que necessitam de uma ao imediata do Prefeito; b) alertas de comprometimentos de entregas nos prazos previstos, de cada uma das iniciativas estratgicas em que se tenha identificado algum problema naquela semana. Nele so marcados os pontos de ateno, ou seja, os gargalos e dificuldades que eventualmente atravancam o andamento de alguma da iniciativa, sejam eles identificados pela equipe do escritrio ou levantados pelos prprios responsveis pela execuo da iniciativa. No decorrer destas reunies, o Prefeito telefona imediatamente para os Secretrios envolvidos, seja para esclarecer problemas, cobrar respostas ou sugerir solues.
QUADRO 38

176

c
Equipe de Apoio Entrega

f
Cultura de Alto Desempenho

a
Viso de Longo Prazo

d
CULTURA DE ALTO DESEMPENHO
177
Plano de Ao e Acordo de Resultados

Plano Estratgico

b e

Rotinas de Acompanhamento

4. CULTURA DE ALTO DESEMPENHO

Um aspecto mais sutil, embora igualmente fundamental para a institucionalizao do modelo Gesto de Alto Desempenho da Prefeitura do Rio foi criar no ambiente administrativo uma cultura de alto desempenho. So comportamentos e rotinas que contribuem para a disseminao de boas prticas de gesto entre seus funcionrios.

4.1. Lideranas como Exemplo

A Prefeitura estimula os gestores a disseminar para seus subordinados a importncia do Plano Estratgico e de suas rotinas de acompanhamento. Isso comea com o exemplo do Prefeito, maior disseminador das prticas da boa governana, que participa de todas as reunies estabelecidas como rotina, tratando a dinmica do Plano Estratgico e do Plano de Ao e Acordo de Resultados com a mxima seriedade. Raras foram as ocasies em que essas interaes tiveram que ser canceladas. O nvel de prioridade demonstrado pelo Prefeito contribui para embutir nos gestores da Prefeitura um senso de responsabilidade com relao ao modelo de Gesto de Alto Desempenho.

4.2. Estmulo Cooperao e Parceria

Na medida em que fazem um papel de fiscalizao, a Subsecretaria de Monitoramento de Resultados e o Escritrio de Gerenciamento de Projetos poderiam ser vistos com desconfiana pelas secretarias que esto sendo monitoradas, criando um clima de hostilidade. Para contornar este problema, a Secretaria da Casa Civil teve um cuidado especfico na escolha de dirigentes para estes dois rgos que aliassem o perfil tcnico a uma boa capacidade de relacionamento humano, e estabeleceu como rotina a realizao de reunies peridicas entre estes dirigentes e os Secretrios do municpio, para debaterem sobre os dados da pasta antes de serem apresentados ao prefeito. Desta forma, o Secretrio cujo desempenho estava aqum das expectativas, poderia j trazer solues de melhora, e tomar conhecimento dos pontos que seriam compartilhados no encontro com o Prefeito. No havendo surpresas, o Secretrio no enxergaria neste monitoramento qualquer objetivo de delao ou exposio negativa.

4.3. Transmisso em Cascata

A Prefeitura tambm passou a estimular que as rotinas de acompanhamento dos Acordos de Resultado fossem replicadas no mbito de cada secretaria. Assim, os Secretrios tambm se renem periodicamente com seus subordinados para verificar o cumprimento das metas propostas e cobrar pelos resultados de forma regular. Alm disso, alguns secretrios passaram a colar na parede de seu gabinete a imagem do cheque recebido como bonificao pelas metas atingidas no ano anterior. Isto demonstra aos funcionrios a importncia atribuda pelos Secretrios ao Plano de Ao e Acordo de Resultados e estimula os funcionrios a se dedicar para que as metas sejam novamente cumpridas.

178

4.4. Aes de Transparncia e Divulgao

Alm das rotinas de acompanhamento com o Prefeito, foram estabelecidas interaes com o pblico externo e com os servidores da Prefeitura, com o objetivo de dar maior transparncia aos resultados do Plano Estratgico e ao cumprimento das metas dos Acordos de Resultados. Duas vezes ao ano so divulgados relatrios com o balano dos resultados obtidos no perodo. Esta divulgao feita atravs da imprensa e de entidades da sociedade civil organizada, como o movimento Rio Como Vamos, que regularmente recebe e faz uma anlise crtica do desempenho da Prefeitura. Para os servidores municipais existe um evento anual no qual so entregues os prmios para aqueles que atingiram suas metas. Na ocasio, a Prefeitura anuncia os resultados de cada secretaria. O gestor responsvel recebe um cheque simblico com o valor do bnus que seus subordinados recebero pelo bom desempenho alcanado. Os resultados tambm ficam disponveis no Dirio Oficial do Municpio e no site da Prefeitura do Rio.
179

ANEXO - O MODELO DE CONSTRUO DAS PPPS

181

IMPORTNCIA DE FORMAS ALTERNATIVAS DE FINANCIAMENTO

O municpio do Rio tradicionalmente se utilizou de duas formas para o financiamento de obras: o investimento prprio por meio de licitao e as concesses. So exemplos deste segundo tipo a explorao dos quiosques da Orla da cidade, do centro de convenes do Riocentro e da Arena Multiuso construda para o Pan Americano de 2007. Na rea de transporte, h os contratos como das Linhas de nibus e da Linha Amarela. Estes projetos foram viabilizados tendo como base legal a Lei Federal 8.987, de 13 de fevereiro de 1995, que dispe sobre o regime de concesso e permisso da prestao de servios pblicos previstos no art. 175 da Constituio Federal, e d outras providncias. A grande diferena entre estas duas modalidades (licitao de obras e concesses) est no fato de que nas concesses de servios pblicos muda o foco em relao aos empreendimentos. No modelo tradicional o foco est na obra, ou seja, a contratada tem a sua receita advinda do recebimento pelo que for executado, cessando assim seu movimento econmico (receita e despesas), quando entrega a obra pronta (se excetuando, claro, as eventuais pendncias). Neste caso, a operao e manuteno, quando houver, ficam posteriormente sob-responsabilidade do rgo pblico contratante. J na concesso, o foco da contratao a explorao de um servio pblico como negcio, ainda que voltado para o atendimento a necessidades ou demandas da populao. Neste caso, o concessionrio um ente privado que tem apenas custos durante a fase de construo e comea a ter a receita somente a partir da operao, entendida como explorao do servio pblico. Com isso, este concessionrio tem como objetivo obter um retorno para o seu investimento atravs da explorao do servio pblico a fim de fazer frente tanto aos investimentos incorridos na fase anterior quanto s despesas correntes de operao e manuteno do empreendimento. Dentro dessa tica, a abordagem do empreendedor privado interessado em concesses inversa da tradicional. No modelo tradicional, ele apenas executa o que foi licitado pelo ente pblico. Este por sua vez quem qualificada a demanda econmica e/ou social daquele empreendimento especfico, elabora (ou contrata a elaborao) os projetos, estima seu custo, e depois licita a construo. J na concesso, o ente privado estima alm do custo de construir aquele empreendimento tambm a receita futura para ento avaliar se aquele projeto proporciona uma rentabilidade desejada por seus acionistas. Porm, alm destas duas modalidades, a Lei 11.079, de 30 de dezembro de 2004, em conjunto com o parecer da Secretaria do Tesouro Nacional 614/2006, introduz uma nova possibilidade para viabilizao de projeto no pas. Ela institui normas gerais para licitao e contratao de Parceria Pblico-Privada (PPPs) no mbito da administrao pblica. Esta modalidade
182

 apontada como uma alternativa extremamente importante para enfrentar problemas histricos do Brasil, como a ainda deficiente infraestrutura, apesar de no substituir totalmente as formas tradicionais acima citadas. Um estudo da Deloitte Touche Tohmatsu (2006) aponta cinco benefcios para a utilizao das PPPs: Permitem que o valor do investimento possa ser diferido ao longo de toda vida do ativo ao invs de se concentrarem apenas em um perodo; Possuem um histrico slido de entrega tanto com relao ao cronograma como com relao ao oramento; Transferem certos riscos para o setor privado e fornecem incentivos para que os ativos sejam mantidos adequadamente; Com uma viso de longo prazo, podem reduzir o custo da infraestrutura, reduzindo os custos tanto de construo quanto os custos do ciclo de vida em geral; e Podem incorporar em seus contratos mtricas de acompanhamento de nvel de servio, incentivando uma forte orientao de atendimento ao cliente. Alm destes, possvel incluir mais um fator, que no Brasil, como as incertezas histricas com relao capacidade de pagamento por parte do Setor Pblico, se torna importante: a adoo obrigatria de garantia fungvel e extraoramentrias. Estas garantias so oferecidas de maneira incondicional e que podem ser executadas em caso da falta de adimplemento por parte do contratante, neste caso, aquele ente pblico. Isto garante continuidade dos servios. A Lei estabelece como possibilidades de garantias a vinculao de receitas; utilizao de fundos especiais; contratao de seguro-garantia; garantia prestada por organismos internacionais ou instituies financeiras que no sejam controladas pelo Poder Pblico; fundo garantidor ou empresa estatal criada para essa finalidade; alm de outros mecanismos admitidos em Lei. Porm, ainda assim uma ferramenta pouco utilizada no pas, mas que vem avanando paulatinamente com o amadurecimento e disseminao do conhecimento. Conceitualmente, como possvel ver no Quadro 39, os projetos que possuem baixa capacidade de gerao de receitas e que, evidentemente, no trazem incentivo para o que o setor privado os realize, configuram-se tradicionalmente como uma PPP Administrativa, pois h necessidade de aporte de investimentos pelo poder pblico. Com o aumento desta capacidade de gerao de receita, alternativas comeam a se tornar viveis. Os projetos que prescindem parcialmente de aporte de recursos pblicos, ou seja, que possuem receitas, mas estas no so suficientes para que o projeto seja autossustentvel, podem ser viabilizados atravs de PPPs Patrocinadas ou ento de uma Concesso Subsidiada. J os projetos de servios pblicos que sejam totalmente autofinanciveis so viabilizados atravs de Concesso Comum. Por fim, no topo da pirmide de capacidade de gerao de receitas temos os projetos eminentemente privados, que quando so do

183

ANEXO

interesse no Governo, so alavancados atravs de uma poltica de induo e estmulo, porm todo seu financiamento se d atravs da iniciativa privada interessada no respectivo projeto. Ou seja, quanto menor a capacidade de gerao de receitas, maior a necessidade de participao direta do Poder Pblico atravs do aporte de recursos pblicos.

QUADRO 39

CAPACIDADE DE GERAO DE RECEITAS VS. ALTERNATIVAS DE VIABILIZAO DE PROJETOS 1. Induo Estmulo 2. Concesso comum 3. PPP Patrocinada Concesso Subsidiada PPP com reembolso PPP com aporte 4. PPP Administrativa Contratao de Obra Pblica
RECEI TA

1 Projetos Privados de Interesse do Governo 2 Projetos financeiramente auto-sustentveis

PA CID A

DE

DE

GER A

DE

3 Projetos que prescindem de aporte de recursos fiscais

CA

4 Projetos Pblicos tradicionais

FONTE:Consolidao pela Unidade de PPP

possvel tambm verificar, sob outro prisma, que ao ascender na pirmide, as fontes de receita do setor pblico tambm se alteram. Como mostra o Quadro 40, a operacionalizao de um projeto atravs de PPPs gera uma complexidade maior de relaes entre os diversos atores do projeto. Porm,
184

um contrato bem desenhado propicia ao governante pblico uma boa gesto deste contrato buscando garantir a melhor prestao possvel para o cidado e, em alguns casos, obter uma receita adicional que pode ser investida nas reas fins da Prefeitura.

QUADRO 40

FONTES DE RECEITA EM UMA OBRA PBLICA E EM UMA PPP

OBRA PBLICA

PPP

Investimento Manuteno

Subsdios Garantir

Investimento Manuteno

GOVERNO

GOVERNO

SETOR PRIVADO

Impostos Taxas Cobranas

CIDADOS

Outorga Impostos Taxas

CIDADOS

Cobranas

FONTE: Adaptado de Mandri-Perrott, C. e Cuttaree, V. (2011)

Porm, nada disso vai adiante se a viabilidade econmica e financeira do projeto no for atrativa aos novos investidores. Essa atratividade um prrequisito fundamental para o sucesso do projeto. O objetivo da anlise econmica identificar os custos e benefcios econmicos para todas as partes interessadas e a opo mais vivel economicamente a fim de al185

ANEXO

canar o objetivo da poltica definida. E a implicao disto que a anlise econmica auxilia a estimativa das implicaes financeiras das diferentes opes para o governo. Como se observa no Quadro 41, as anlises de viabilidade econmica e financeira de um projeto, dependem no s da interao entre estes dois pilares, mas tambm destes com o mercado em seu sentido mais amplo. Uma srie de estudos e premissas tcnico-financeiras necessria para que se tenha uma primeira viso no que diz respeito quelas anlises. Com isso, podemos ter as primeiras verses tanto da Anlise Custo x Benefcio de cada opo estudada bem como a estrutura financeira preliminar necessria a fim de viabilizar o projeto. Porm, estas duas anlises so insuficientes para garantir seu sucesso. Deve-se, a partir daquelas informaes, buscar comentrios do mercado, atravs, por exemplo, de uma consultoria especializada, a fim de que sejam verificadas se as premissas macroeconmicas utilizadas versus o prazo de durao do projeto, bem como aquelas utilizadas para o clculo da viabilidade econmico-financeira. Com isso, ser possvel validar se aquelas premissas refletem adequadamente, em termos da modelagem financeira, tanto a exposio aos riscos macroeconmicos como tambm a correta precificao de riscos e sua melhor alocao.

QUADRO 41

INPUT: Estudos base OUTPUT: Anlise de custo X benefcio de cada opo

Viabilidade econmica

Viabilidade financeira

Fatores macroeconmicos (com projeto financeiro)

Comentrios do mercado (com projeto financeiro)

INPUT: Premissas tcnicas e financeiras OUTPUT: Estrtura financeira Preliminar

INPUT: Durao do projeto, taxa de inflao, emprstimos OUTPUT: Exposio aos riscos macroeconmicos

INPUT: Premissas da viabilidade financeira e resultados OUTPUT: Precificao de riscos e sua alocao em termos financeiros

186

PANORAMA NO MUNDO
Mais experiente que o Brasil, a Europa j usa h mais tempo a ferramenta de Parcerias Pblico Privadas, incluindo as Concesses, como veculos de financiamento de projetos em infraestrutura. Segundo o Relatrio Econmico Financeiro do European Investment Bank (EIB, 2010), uma das contribuies, em termos de sua utilizao e o ambiente macroeconmico da regio, mais abrangentes sobre PPP na UE foi realizado por Blanc-Brude et al. (2007). Este artigo fornece tambm uma importante anlise da evoluo das PPP na Europa cujos valores de 2008 e 2009 foram adicionados pelo prprio EIB naquele relatrio mencionado e aqui atualizados para at o ano de 2011 a partir dos dados da European PPP Expertise Center. O sistema de Parceria Pblico-Privada europeu bastante diversificado, onde cada pas tem seu modelo, de acordo com o respectivo arcabouo legal, mas, como podemos verificar no Quadro 42 A e B, o Reino Unido predominante na utilizao desta ferramenta, tanto em relao a valor quanto em nmero de contratos. Em um segundo grupo temos Espanha, Frana, Alemanha e Portugal com respectivamente 156, 111, 96 e 45 projetos.

QUADRO 42 A

NMERO DE PPPs ENTRE 1990-2011 Valor Total por Pas ( Bilhes)

UK ES FR DE PT IT BE NL IE
OUTROS

159 38 28 13

11 6 6 5 36

FONTE: EPEC, EIB, HM Treasure

187

ANEXO

23

QUADRO 42 B

NMERO DE PPPs ENTRE 1990-2011 Nmedo de Contratos por Pas

UK ES FR DE PT IT BE NL IE
OUTROS

970 156 111 96 45 37 23 20 19 59

FONTE: EPEC, EIB, HM Treasure

Nestes pases, as PPPs tm desenvolvido de sua base tradicional no setor dos transportes para as reas de edifcios e equipamentos pblicos (escolas, hospitais, prises) e tambm projetos relativos ao ambiente (gua / tratamento de resduos, gesto de resduos), como mostra o Quadro 43 A e B, que relaciona os investimentos por setor no ano de 2011.

QUADRO 43 A

SEGREGAO DE CONTRATO POR SETOR EM 2011 Nmedo de Contratos por Setor

Serv. pb. em geral Educao Ordem Pb. e Seg. Transporte Meio Ambiente Sade Energia
FONTE: EPEC, EIB

23 23 12 12 7 5 2

188

QUADRO 43 B

SEGREGAO DE CONTRATO POR SETOR EM 2011 Total de Valor por Setor ( Bilhes)
Serv. pb. em geral Educao Ordem Pb. e Seg. Transporte Meio Ambiente Sade Energia
FONTE: EPEC, EIB

2,2 1,0 2,3 10,5 1,4 0,6 0,0

Na Europa esta modalidade utilizada desde a dcada de 1990, tendo como seu principal expoente o Reino Unido, onde, at 2009, foram realizadas mais de 900 PPPs com mais de 90 bilhes, com destaque para os setores de sade e transporte, conforme mostrado no Quadro 44.
QUADRO 44

DISTRIBUIO ACUMULADA DE PPPS NO REINO UNIDO POR SETOR AT 2009

Bilhes de Euros

20 15 10 5 0

Contratos

35 30 25

Valor

Contratos

Escritrios

Outros

Transporte

Meio Ambiente

Educao

FONTE: Partnerships UK

Equipamentos

Trnsito

Sade

Militar

IT

450 400 350 300 250 200 150 100 50 0

189

ANEXO

PANORAMA NO BRASIL
Podemos considerar a legislao no Brasil recente e em fase de amadurecimento sob este aspecto. Mesmo a consolidao de dados ainda incipiente. At o final de 2011, tnhamos, no mbito Federal, apenas uma PPP com contrato assinado, alm de outras 17 parcerias assinadas com estados, como se v no Quadro 45 A e B. Por fim, no mbito municipal, foram mais 30. A soma destes projetos no atinge a 50 contratos, o que representa uma mdia de pouco mais de seis contratos ao ano desde a promulgao da Lei em 2.004.

QUADRO 45 A

NMEROS DE PPPS POR ESTADO E POR SETOR Nmedo de Contratos por Estado

MG SP PE BA DF CE RN 1 1 2 3 3 3

FONTE: Compilao da Unidade de PPP

190

QUADRO 45 B

VALOR DE CONTRATOS POR SETOR (em R$ Milhes)

MG
772 550 2.111 311

SP
1.990 997

PE
379 143 1.953

BA
592 619 104

DF
2.487 904

CE
519

RN
400

500

1.000

1.500

2.000

2.500

3.000

3.500

4.000

Estdios Saneamento

Rodovia Prises

Centro Adm. Metr

Hospital Habitao

Trs motivos se destacam para que este nmero no seja maior. Os dois primeiros deles encontramos na lei, e so o limite de comprometimento de 3% do valor das receitas correntes lquidas (RCL) do ente pblico, e a obrigatoriedade de que os projetos neste modelo sejam acima de R$ 20 milhes. O terceiro abrange um aspecto institucional: as empresas, governos e juristas ainda esto em fase de amadurecimento a respeito desta lei, pensando e incentivando formas menos comuns para viabilizar projetos em um ambiente onde existe ainda pouca padronizao e pouca flexibilidade na utilizao de recursos federais.

191

ANEXO

PANORAMA NO RIO
A criao da Subsecretaria de Projetos Estratgicos, Concesses e Parcerias Pblico Privadas na Secretaria da Casa Civil, que objetiva estudar as alternativas para viabilizao de projetos, no era por si s suficiente. Uma Lei Municipal Complementar 105, de 22 de dezembro de 2009, foi criada para discorrer a respeito do tema na cidade do Rio de Janeiro. Junto com ele vieram os Decretos 32.120, de 13 de abril de 2.010 Regulamento do Fundo Garantidor e 32.422, de 21 de junho de 2.010 Regimento Interno do Conselho Gestor do Programa Municipal de Parcerias PblicoPrivadas / PROPAR-RIO, de acordo com o Quadro 46.

QUADRO 46

CONSELHO GESTOR DE PPP

Ordem Pblica 1. Prepara plano de PPP 2. Aprova Projetos 3. Aprova Contratos Desenv. Econ. Solidrio 4. Autoriza utilizao do Fundo Garantidor 5. Procedimentos de contratao Fazenda Casa Civil Unidade de PPP: Avaliao de novos projetos Procuradoria Urbanismo Obras

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As principais linhas da Lei Federal foram seguidas na Lei Municipal, dentre elas: Prazo da concesso entre 5 e 35 anos Valor do contrato maior ou igual a R$ 20 milhes Contrapartida anual de todas as PPPs no pode superar 3% da RCL. A Prefeitura do Rio de Janeiro dever encaminhar ao Senado Federal e Secretaria do Tesouro Nacional, previamente contratao de cada PPP, as informaes necessrias para verificao do cumprimento deste limite ( 1 do art. 28 da Lei 11.079) A PPP patrocinada em que a contrapartida represente 70% ou mais da remunerao do parceiro privado depende de lei especfica Institui o Conselho Gestor de PPPs Municipais Delibera sobre as formas de garantia Institui o Fundo Garantidor Alm destas regulaes, houve tambm um incremento de responsabilidades naquela Subsecretaria. Em 3 de maio de 2011, atravs do Decreto 33.733, foi alterada a denominao da Subsecretaria de Projetos Estratgicos para Subsecretaria de Projetos Estratgicos e Concesses de Servios Pblicos e Parcerias Pblico-Privadas. No foi apenas uma mudana de nome, mas tambm uma sinalizao mais clara de que o tema de Concesses e PPPs realmente estava em pauta e com relevncia dentro do municpio.

PROJETOS
Dentre os projetos que comearam a ser estudados por aquela subsecretaria no incio da gesto estavam a TransCarioca, a TransOeste, o Saneamento da Zona Oeste (rea de Planejamento 5 AP5). Tambm comeou a ser estudada a operao urbana da regio porturia da cidade, mas que requereria uma forma alternativa de estruturao financeira. Desta forma nasceu o projeto do Porto Maravilha. Sua estruturao demandava um formato alm dos tradicionalmente utilizados pelo Rio e por quase a totalidade das cidades brasileiras naquele momento: as Parcerias Pblico Privadas. Projetos de grande impacto social, como o Saneamento da AP5, e ambiental, como o Aterro de Seropdica, tambm foram avaliados nesta ocasio.

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ANEXO

PRXIMOS PASSOS Planejamento Estratgico

O novo Plano Estratgico foi bem mais ousado que o anterior e sua elaborao contou de forma mais incisiva com a participao popular. Por conta disso, uma srie de projetos tiveram seus escopos e indicadores de acompanhamento definidos. Destes, em torno de 20 projetos podem ser viabilizados atravs de instrumentos de Concesses e PPPs. O passo seguinte agora levantar mais detalhadamente cada um deles, em conjunto com as respectivas Secretarias, prioriz-los conforme critrios a serem estabelecidos e acordados e a partir da desenvolver um plano de aes especfico. Este plano visa especificar a estratgia de abordagem para o estudo detalhado dos impactos sociais, financeiros, jurdicos e ambientais dos projetos elencados.

Manuais
Mesmo o municpio j tendo sido palco de transaes com PPPs, no havia um guia de como selecionar, avaliar e licitar estes processos. A implementao de tais rotinas tendem a aumentar a capacidade local para entregar projetos em formato de PPP, uma vez que ir otimizar seus recursos (humanos, financeiros, etc.) para estruturao e avaliao dos projetos. Alm disso, a ideia aqui tambm incrementar na cidade o marco regulatrio. A disponibilizao de manuais de procedimentos, assim como ocorre em outros pases, tornar as regras mais transparentes e, consequentemente, o processo de estruturao de novas parcerias mais gil e slido. Isso tanto perante aos rgos de controle pblicos como Ministrio Pblico, Tribunal de Contas e Controladoria, quanto ao setor privado, reduzindo a frequncia dos questionamentos e das incertezas. Para que esta anlise ocorra de uma maneira estruturada, foi estabelecido junto com o Banco Mundial um contrato para elaborao de Manuais de Procedimento. O objetivo partir da realidade local, incorporar boas prticas experimentadas em outros pases e em outras localidades do pas. Este projeto est dividido em trs grandes fases: levantamento de informaes j existentes; elaborao e entrega dos mdulos de orientao; e disseminao dentro do Municpio de todos os materiais produzidos. Sero ao todo 7 manuais: Seleo, avaliao e licitao Funes e responsabilidades das partes envolvidas

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 Termos de referncia para o projeto oficial, a equipe de preparao do projeto / execuo Arcabouo de gerenciamento de riscos e orientao para anlise de viabilidade do projeto utilizando a tcnica do Value for Money (VfM) Alocao de riscos Clusulas contratuais chaves Comunicao sobre transaes PPP O primeiro passo nesta direo foi dado em junho de 2011, momento no qual vrias Secretarias Municipais tiveram a oportunidade de participar de um treinamento com especialistas do Banco Mundial de outros pases abordando vrios destes temas. O momento agora de elaborao destes manuais que devem ser concludos at o fim de agosto de 2012.

Regulao
Tambm advm desta parceria com o Banco Mundial o arcabouo para criao de um sistema de regulao na cidade. O objetivo aqui que o Banco possa fornecer recomendaes para a implementao deste sistema, com base nas melhores prticas e na experincia do Banco de mais de vinte anos de regulamentao da PPP. Para cada tema, sero fornecidas uma gama de opes, descrevendo os prs e contras e sugerindo recomendao quando apropriado saliente, mas sempre tendo em conta o contexto do Rio. A demanda por esta ao se d em funo da quantidade crescente de contratos de concesses e PPPs que o Rio vem implementando. So contratos onde no necessariamente os objetivos pblicos e privados convergem. Por isso, necessrio regular estes servios concessionados, para garantir a proteo aos usurios finais. Esta tendncia s alcanada atravs de uma imparcialidade na gesto de conflitos e tambm na garantia do monitoramento e cumprimento dos contratos, incluindo o desempenho do Concessionrio. Dentre as funes deste agente regulador, podemos destacar o estabelecimento de padres tcnicos, comerciais de servios e o uso de padres contbeis pelas concessionrias; o monitoramento do desempenho operacional das concessionrias; a regulao das tarifas e avaliao de reajustes contratuais; resoluo de conflitos em primeira instncia; e subsidiar a Unidade de PPP no desenho de novos contratos. Este mais um passo em direo da transparncia, agilidade e mitigao de riscos quando da adoo destas alternativas.

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ANEXO

PARTICIPANTES
Gabinete do Prefeito

Prefeito Eduardo da Costa Paes Vice-Prefeito Carlos Alberto Vieira Muniz Chefe do Gabinete Luiz Antonio Guaran Cmara Tcnica de Desenvolvimento Sustentvel e Governana Metropolitana Sergio Besserman Vianna Subsecretaria de Patrimnio Cultural, Interveno Urbana, Arquitetura e Design Washington Menezes Fajardo CDURP Jorge Luiz Souza Arraes Rio Negcios Marcelo Haddad
Secretarias Municipais, Empresas Pblicas, Autarquias e Fundaes

Fazenda Eduarda Cunha de La Rocque Geo-Rio Mrcio Jos Mendona Machado Guarda Municipal Cel. Henrique Lima de Castro Habitao Jorge Ricardo Bittar IplanRio Ricardo de Oliveira Meio Ambiente Carlos Alberto Vieira Muniz Obras Alexandre Pinto da Silva Ordem Pblica Alexander Vieira da Costa Rio-guas Mauro Alonso Duarte RioUrbe Armando Jos Guedes Queiroga RioFilme Srgio de S Leito Sade e Defesa Civil Hans Fernando Rocha Dohman Pereira Passos Ricardo Henriques Pessoa com Deficincia Georgette Vidor Mello Transportes Alexandre Sanso Fontes Turismo/RioTur Antonio Pedro Viegas Urbanismo Sergio Rabaa Moreira Dias

Administrao Paulo Jobim Filho Assistncia Social Rodrigo Bethlem Fernandes CET-Rio Claudia Antunes Secin Comlurb Angela Nbrega Fonti Conservao e Servios Pblicos Carlos Roberto Osrio Cultura Emilio Richa Bechara Khalil Educao Claudia Maria Costin Empresa Olmpica Maria Silvia Bastos Marques

COLABORADORES

Escritrio de Gerenciamento de Projetos Carlos Pereira Dias Claudia Rocha Conde Aljan Durval Alves Mello Neto Elaine Alves da Silva Teodoro Marconi Franco Coordenador do Plano Estratgico Antonio Carlos Menezes Ramos Central 1746 Gustavo Miranda Rodrigues Ana Guerrini Gustavo da Silveira Pereira da Silva Simone Paradelo Maluly Subsecretaria de Projetos Estratgicos e Concesses de Servios Pblicos e Parcerias Pblico-Privadas Andr Luiz Marques Gustavo Di Sabato Guerrante

Andr Luiz Faria Miranda Angela Lopes Antonio Fernandes de F. e S e Equipe Arcia Fernandes Correia Camille Barcellos Fernando de Menezes Duba Giuliana Miranda Santos Guilherme Nogueira Schleder Gustavo da Rocha Schmidt Juliana de Ftima Correa Pestana Marcella Muller e Equipe Romeu Rodrigues de Brito Rosemary de Azevedo Carvalho e Equipe Samora Gonzaga de Miranda Teodoro Tadeu Santana

COORDENAO DO LIVRO

Casa Civil Pedro Paulo Carvalho Teixeira Subsecretaria de Planejamento e Modernizao de Gesto Jean Leonardus Caris Andra Ferreira de Arajo Subsecretaria de Monitoramento de Resultados Roberta de Oliveira Guimares Felipe de Souza Camargo Mariana Peixoto de Toledo Monica Fernandes Costa

Ricardo Costa Vieira da Silva Simone Thury Mosqueira Rodrigues

Instituto Fundao Joo Goulart

Rodolfo Magno de Carvalho Coelho Elen Barreto de Souza Patricia Guimares Arthur Wilson Neves Pereira
Mckinsey & Company

Gisela Gasparian Marcos Cruz Patricia Ellen Renata Maia