David Cottrell

FAA AS ESCOLHAS CERTAS

e corrija com rapidez as erradas

Sumrio

Prlogo, 7 1. O sucesso est alm dos obstculos, 12 2. No permita que a prioridade deixe de ser prioridade, 24 3. Fuja da Terra da Gerncia, 32 4. A crtica como uma ferramenta de aprendizado, 48 5. A regra Faa o que certo, 59 6. Contrate com rigor, 70 7. Entradas e sadas: como lidar com as mudanas, 79 8. Faa menos tarefas ou as realize mais depressa, 90 9. A importncia do feedback e da motivao, 106 10. A ddiva do seu legado, 118 Eplogo, 143

Captulo 1

O sucesso est alm dos obstculos

hovia muito no dia em que sa de casa para minha primeira reunio com Tony. Para ser franco, eu no acreditava muito que aqueles encontros fossem mudar alguma coisa no meu dia a dia no trabalho. Na melhor das hipteses, as reunies provavelmente fariam com que eu me sentisse melhor. Duvidava que ele pudesse fazer algo sobre meu estilo de gerenciar. Anal, eu trabalhava para uma das melhores empresas do mundo e participara de inmeros cursos de aperfeioamento. E todos sabem que o impacto dessas sesses de treinamento dura pouco. Precisei lembrar a mim mesmo que, se tudo estivesse correndo s mil maravilhas, eu no teria precisado pedir ajuda a Tony. A verdade que eu me encontrava numa sinuca prossional. No fundo, sabia que algo teria de mudar, de um jeito ou de outro. No pense assim, repreendia-me. Executivos do pas inteiro pedem conselhos a Tony. Voc devia car grato por ele ter tempo para voc. Tnhamos combinado de nos encontrar s 8h30. Por causa da chuva, estacionei em frente casa de Tony s 8h40. Ele me esperava porta, elegantemente vestido. Oi, Je, seja bem-vindo! disse ele, estendendo a mo e me
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puxando para um abrao caloroso. um prazer e uma honra voc ter vindo me ver. Tony me convidou a entrar e me mostrou rapidamente sua casa, que era incrvel, ampla, com uma atmosfera convidativa e agradvel. Sua mulher morrera havia pouco mais de um ano, e ele me mostrou, cheio de orgulho, vrias fotograas deles dois em diversos lugares do mundo. Ento fomos para a biblioteca onde ele disse que nos reuniramos todas as semanas. Devia haver mais de mil livros nas estantes. Reparei em vrias fotos de Tony junto de famosos executivos que logo reconheci. Algumas tinham sido tiradas ali mesmo naquela biblioteca onde eu me encontrava. Admito que quei um tanto intimidado. Depois de uma breve conversa, ele disse que estava na hora de iniciarmos nossa sesso. Seu tempo valioso, Je comeou ele , por isso precisamos estabelecer algumas regras bsicas para que voc aproveite ao mximo nossos encontros. Tomei a liberdade de formul-las enquanto pensava nas nossas reunies. Veja o que acha. Ele me passou uma folha de papel em que constavam apenas trs regras simples:

Comear e terminar na hora Dizer a verdade Experimentar algo diferente

Muito simples, pensei. Posso perfeitamente seguir essas regras. Olhei para Tony e disse: Estou de pleno acordo. Podemos ir em frente. Muito bem respondeu Tony. Ento me conte o que o trouxe aqui depois de tanto tempo. Durante a hora que se seguiu, s eu falei e Tony me escutou sem fazer muitos comentrios.
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Comecei pela minha formatura na universidade. Na poca, o futuro era uma perspectiva empolgante para mim. Como a maioria dos formandos, eu tinha a sensao de que nada me impediria de ser bem-sucedido e estava cheio de energia e otimismo. Nos primeiros anos da minha carreira, o sucesso veio com facilidade e fui promovido com frequncia. Trabalhei no setor de vendas de uma das mais respeitadas empresas de tecnologia do mundo. Em seguida, me tornei gerente minha primeira grande oportunidade e adorei a experincia. Os negcios eram bons. As viagens que eu fazia eram timas. Participei de algumas decises importantes e aprendi muito desde cedo. Minha equipe no tinha um desempenho excepcional, mas nossos resultados eram respeitveis. Alguns dos prossionais que eu gerenciava no trabalhavam com o mesmo anco que eu, mas os negcios iam to bem que no me preocupava com eles. Na verdade, talvez eu tenha ignorado questes relacionadas ao desempenho que podem ter contribudo para as diculdades que enfrentava no momento. Eu me empenhava em ser parte da turma. Queria que minha equipe gostasse de mim e sentisse prazer em trabalhar comigo. Costumava lev-los para jantar ou tomar uns drinques e, s vezes, at trocava ideias com eles sobre os problemas com os quais estava lidando. Na ocasio, aquela me parecia uma boa estratgia. Mais ou menos na mesma poca, eu no tinha uma opinio muito favorvel sobre o trabalho realizado pelos diretores da companhia. Chegava a dizer minha equipe que, se segussemos os exemplos deles, a empresa iria por gua abaixo. Ns ramos disso. Bons tempos, aqueles. Nos anos que se seguiram, porm, os negcios caram mais difceis. A maior parte da equipe permanecia na mesma, mas algumas das questes a que eu antes no dera grande importncia agora afetavam, de modo considervel, o desempenho coletivo do departamento a ponto de ameaar meu emprego.
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Minha jornada de trabalho era longa e eu me dedicava muito, mas os indicadores de negcios informavam que a situao estava complicada. Nem eu nem os integrantes da equipe estvamos satisfeitos. Os resultados reetiam nossas frustraes e a insatisfao tambm estava presente na minha vida pessoal. Procurei voc, Tony, para aprender com sua experincia falei num tom melanclico. No sei mais o que fazer e s espero que no seja tarde demais para conseguir mudar o rumo da situao. Depois de me escutar por quase uma hora, Tony nalmente comeou a falar. Bom, em primeiro lugar, sei que voc pensa que esses problemas ocorrem apenas em sua equipe. Mas est enganado. H poucos lderes, alis, muito poucos, se que existem, que ainda no enfrentaram as mesmas questes que voc relatou. Eu mesmo j passei por isso. Quando se trata de liderar pessoas, no existe problema que seja exclusivamente seu. Pergunte a qualquer executivo e descobrir que ele tambm passou pelas mesmas frustraes. Ento, no se lamente tanto, no vale a pena, uma perda de tempo valioso. Concentre-se em fazer planos para melhorar a situao tranquilizou-me Tony. Eu o ouvia com ateno. Ele prosseguiu: Em segundo lugar, no tarde demais para mudar. Voc ainda jovem, apesar de ter tanta experincia. Admiro-o por me telefonar procurando orientao. Poucas pessoas tm a coragem de dar at mesmo esse primeiro passo. Muitos que deparam com desaos como esses logo desistem, antes de darem a virada que os levar ao sucesso prossional. Os bem-sucedidos so os que no esmorecem, mesmo quando esto desanimados e sabem que cometeram erros. Je, voc est vivendo uma situao pela qual quase todo mundo passa. Para onde quer que se vire, parece que d de cara com uma parede. Assenti movendo a cabea.
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 Exatamente. Tenho a impresso de que, cada vez mais, essas paredes esto se fechando minha volta. No consigo det-las. Tony se recostou na cadeira e me olhou com ar pensativo. Je, voc se encontra no que chamo de ponto de exploso. Ponto de exploso? Nunca ouvi falar disso. No gria de consultor. um ponto a que quase todo mundo chega em algum momento da carreira. Vou explicar. Certa vez, ouvi uma fbula sobre um homem que encontrou um guru no meio de uma estrada. O homem perguntou ao sbio: Qual o caminho para o sucesso? O sbio no disse uma palavra sequer, mas apontou para um lugar a distncia. O homem, entusiasmado com a perspectiva de sucesso rpido e fcil, saiu correndo na direo indicada. De repente, ouviu-se um estrondo. Pouco depois, o homem voltou mancando, a roupa em farrapos, zonzo. Supondo que tinha tomado o rumo errado, dirigiu-se novamente ao guru e repetiu a pergunta: Qual o caminho para o sucesso? O sbio mais uma vez apontou, em silncio, para a mesma direo. O homem, obediente, seguiu o rumo indicado, mas dessa vez o estrondo foi ensurdecedor. Quando o homem voltou se arrastando, ensanguentado, abatido e irritado, gritou para o guru: Eu lhe perguntei qual era o caminho para o sucesso, segui a direo que voc indicou e s ouvi estrondos! Chega de apontar! Fale! S ento o guru disse: O sucesso est bem ali. Logo depois da exploso. E Tony concluiu: Neste momento, voc est no ponto de exploso: atordoado, abalado e talvez at irritado. Mas se tiver persistncia e dedicao, podemos trabalhar juntos para fazer voc ir alm do estrondo. Para mim, j basta respondi. Sinto que tenho estado no meio da exploso h algum tempo e estou cansado de viver atordoado. Voc est enfrentando alguns desaos difceis. Procurar a ajuda de algum de fora da empresa uma boa deciso. Todos ns precisamos de pessoas que possam nos ajudar a enxergar as situaes
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de uma perspectiva diferente disse Tony. Na verdade, diversas pessoas atuam como meus mentores, gente que me ajudou a ter uma nova percepo das situaes e que continua me aconselhando depois de todos esses anos. No tarde demais para fazer mudanas, mas, para obter progressos, voc ter muito trabalho pela frente. No entanto, no deve esquecer: voc no o nico. A maioria das pessoas tem diculdades em fazer a transio de subordinado a gerente e de gerente a lder. Seu pai certa vez mencionou algo que nunca vou esquecer. Ele disse que, quando algum quer ser extraordinrio, a primeira coisa a fazer deixar de ser ordinrio, isto , comum, banal. Querer ser estimado e fazer parte da turma natural. Como lder, porm, sua equipe deve admirar e respeitar voc pelas razes certas. Os conselhos de Tony eram objetivos e eu o ouvia com muito interesse. Ele continuou: Se todos gostam de voc porque justo, coerente, solidrio e positivo, ento isso timo. Mas se gostam de voc s porque lhes oferece jantares e bebidas, o que ganha com isso? Na verdade, ao agir dessa forma, voc est tomando a direo do fracasso. Por qu? Porque se o seu objetivo fazer todos gostarem de voc, vai acabar se esquivando de decises difceis para no aborrecer seus amigos. A transio de subordinado a gerente e de gerente a lder exige que voc tome decises diferentes e, muitas vezes, difceis. Acredite, essas transies podem vir a criar problemas tambm em outras reas de sua vida. Seu tom era calmo e rme. Ele prosseguiu: Eu me recordo de voc adolescente, Je. Ficou empolgadssimo quando completou 16 anos e tirou a carteira de motorista, lembra? A vida toda viu seus pais dirigirem e, assim que teve idade suciente, voc comeou as aulas na autoescola. Lembra-se de como se sentiu conante naquela poca? Voc achava que seria o melhor motorista do mundo e chegou a dizer isso a seu pai. Claro que me lembro respondi. Eu me lembro ainda me17

lhor do dia seguinte aps tirar a carteira de motorista. Bati com o carro pela primeira vez. Por sorte, ningum se machucou. Tambm me lembro disso disse Tony. Quase todo o seu time de futebol estava no carro. Mas o que voc no sabe que, uns dias depois, seu pai e eu conversamos sobre a principal causa do acidente: o fato de voc no ter compreendido a diferena entre ser um mero passageiro e ter a responsabilidade de ser o motorista do carro. O passageiro est livre para fazer uma poro de coisas que o motorista no pode fazer. Quando voc o motorista, o foco de sua ateno deve estar na rua, no nas distraes. Se est dirigindo, no tem o direito de fazer o que lhe d na telha por exemplo, ouvir msica alta, o que um passageiro pode muito bem fazer, se quiser. O mesmo princpio se aplica liderana. Voc no mais um passageiro. Agora, o motorista. E, no entanto, embora suas responsabilidades aumentem quando se torna chefe, voc perde alguns direitos e algumas liberdades de que desfrutava quando era conduzido por algum. Voc pode me dizer, na prtica, como este princpio se aplica liderana? perguntei, confuso. Por exemplo, se quiser ser bem-sucedido como lder, no tem o direito de participar dos bate-papos em que os funcionrios falam mal da direo. Quando voc o chefe, perde o direito de culpar os outros por algum problema em seu departamento. E tambm no tem mais o direito de ser negativo ou debochado. No pode mais se esquivar de certas questes nem deixar de tomar decises. Como gerente e lder, a responsabilidade nal sua. Voc a pessoa responsvel por tudo o que acontece em seu departamento, e esse um passo gigantesco que muitas vezes se revela doloroso durante a transio. Voc perde at o direito a uma parte do seu tempo porque responsvel pelo tempo das outras pessoas, assim como pelo seu disse ele, parando para vericar o relgio. Por falar nisso, a que horas voc chegou aqui hoje? Pouco depois de 8h30 respondi, inocentemente.
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 E a que horas combinamos comear? perguntou Tony. s 8h30, mas havia muito trnsito e estava chovendo. Achei que tinha sado de casa com tempo de sobra gaguejei. Realmente, estava chovendo Tony concordou , mas no foi a chuva que atrasou voc. Sabe, Je, quando assume uma responsabilidade total, no importa o que acontea ou as condies relacionadas aos acontecimentos, voc tem de fazer ajustes. Quando est chovendo, ou voc sai mais cedo, ou toma um caminho diferente, ou telefona e muda o horrio da reunio. voc quem controla o fato de estar na hora ou no. A chuva apenas o obriga a tomar decises diferentes. Vou me lembrar disso prometi. Muito bem, vamos em frente prosseguiu Tony. O oposto de aceitar uma responsabilidade encontrar algum ou algo a que atribuir a culpa quando surge um questionamento ou uma crise. claro que sempre existe a quem culpar, mas um verdadeiro lder usa seu tempo para resolver o problema, em vez de car procurando culpados. Tony foi enftico: Encontrar desculpas em vez de aceitar a responsabilidade por seus atos vai destruir a sua ecincia como lder. Voc no foi escolhido para o cargo simplesmente para preencher uma posio no organograma da empresa, mas para assumir uma responsabilidade. Ningum precisa de um lder para encontrar desculpas ou procurar culpados pelas falhas e pelos fracassos. Cada um pode fazer isso por conta prpria. Quando voc atribui a culpa a algum ou a algo, est se voltando para o passado. Quando aceita uma responsabilidade, volta-se para o futuro. Je, enquanto voc no assumir total responsabilidade, seja ela qual for, no ser capaz de estabelecer planos para realizar seus objetivos. Tony me deu algum tempo para reetir sobre o que acabara de dizer. O que ele disse teve um grande impacto em mim, mas era algo que eu precisava aceitar como verdade. Uma das primeiras coisas que quero que compreenda que voc tem o poder de escolher se quer assumir a responsabilidade
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de melhorar a situao prosseguiu Tony. Voc tem o controle sobre a maneira como reage aos acontecimentos, mas vou lhe pedir que exclua a culpa do seu estilo de gerenciamento. Melhor ainda: elimine essa palavra de seu vocabulrio, para ento poder fazer algumas mudanas positivas. Porque, veja bem, Je, ns temos controle sobre nossas escolhas. Descobri que o sucesso, em ltima anlise, alcanado pelas pessoas que fazem mais escolhas certas... e que se recuperam depressa das escolhas erradas. Bebeu um gole de caf antes de continuar. Eu era todo ouvidos. As escolhas que voc faz o levam na direo do objetivo que est tentando atingir ou o afastam dele. Dia aps dia, seu sucesso pessoal e prossional depende de fazer sempre boas escolhas e evitar as erradas. Pense nas pessoas bem-sucedidas que conhece no trabalho, no seu bairro, na sua cidade ou na sua famlia. Sem exceo, o sucesso delas foi gerado pelas escolhas que zeram. No tem nada a ver com sorte, condies ou anjo da guarda. Em seguida, observando-as de perto, vai vericar que tm certas caractersticas em comum. Mas, acredite se quiser, no h nenhuma diferena considervel entre os indivduos muito bem-sucedidos e os que no tm tanto sucesso assim. Por exemplo, voc acha que o vendedor que ganha US$ 250 mil por ano tem cinco vezes o intelecto ou a capacidade de outro que ganha US$ 50 mil por ano vendendo o mesmo produto em um territrio semelhante? Claro que no respondi. Ento, qual a diferena? Acho que quer que eu responda que as pessoas mais bem-sucedidas zeram escolhas melhores e se recuperaram mais depressa de suas escolhas erradas disse eu. Isso mesmo! respondeu Tony. E acrescentou: Outra diferena importante que as pessoas bem-sucedidas fazem escolhas que as outras no gostam de fazer. Se lhes perguntarmos isso, provavelmente vo dizer que podem at no querer faz-las, mas percebem que, em geral, h propsitos maiores quando se escolhe tomar
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certas medidas indesejadas. Quando voc assume a responsabilidade de fazer escolhas conscientes para o sucesso, toma para si o poder que tais escolhas oferecem e deixa de ser o indivduo desafortunado para quem a vida meramente acontece. Com boas escolhas, voc assume o controle de seu sucesso. Tony voltou a olhar para o relgio. Bom, estou vendo que nossa sesso est quase acabando, conforme o horrio combinado disse ele, me entregando um caderno azul de espiral com as palavras Manhs de segunda com Tony escritas mo na capa. Leve este caderno e comece a anotar o que conversamos recomendou. Se mantiver um registro dos nossos encontros, ser mais fcil para voc rever os pontos que debatemos. Ele se levantou e me acompanhou at a porta. Ento, h algo que v fazer esta semana para melhorar a sua situao? Bem, o que voc disse sobre assumir responsabilidades faz sentido, mas h tantos fatores externos agindo sobre minha equipe que no tenho muita certeza de poder dar conta da responsabilidade total respondi, reticente. Mas o que posso fazer, sem dvida, parar de falar mal da direo da empresa nos bate-papos dos funcionrios e no culpar a diretoria por nossos problemas, alm de tentar fazer escolhas melhores, assumir responsabilidade por tudo e ver o que acontece prometi. Escreva isso no caderno e lembre-se: quando registrar algo nele, assuma o compromisso de realiz-lo. Se voc se limitar a me dizer o que quer fazer, no estar se comprometendo realmente a fazer coisa alguma. Concordei e garanti que chegaria s 8h30 em ponto na segunda-feira seguinte. A caminho do escritrio naquele dia, me senti ainda mais frustrado. Seria um tanto difcil assumir a responsabilidade por tudo o que acontecia no meu departamento. No tinha certeza se aquilo
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era muito realista. E todos os problemas que eu estava enfrentando no eram resultado de minhas escolhas erradas. Era difcil engolir aquele comentrio sobre o indivduo desafortunado para quem a vida meramente acontece. Algumas das coisas que Tony dissera faziam sentido, mas eu me perguntava se a losoa dele era coerente com o que se pratica atualmente. Entretanto, eu havia feito uma promessa. Tentaria agir de modo diferente para ver o que aconteceria. Mais tarde, no mesmo dia, resolvi registrar as lies que aprendera. Ao abrir o caderno, encontrei uma carta de Tony com a seguinte mensagem:

Jeff, Parabns pela coragem de procurar aconselhamento. Esse passo, por si s, demonstra que voc tem um tremendo orgulho de seu trabalho e, o mais importante, que est disposto a assumir a responsabilidade por seus atos. Ao virar esta pgina, permita que as palavras que registrar neste caderno se tornem um novo modelo para seu sucesso, tanto no trabalho quanto na vida pessoal. um prazer e uma honra para mim compartilhar minhas experincias com voc. Aguardo sua visita na prxima segunda-feira. Meus melhores votos de boa sorte. Tony

Ao ler o bilhete, senti a sinceridade das palavras de Tony. Ele desejava genuinamente que eu me sasse bem. Ento comecei a sentir
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uma conana que no experimentava havia anos, pois surgia no horizonte uma mudana para melhor.

O sucesso est alm dos obstculos

Meu sucesso depende da minha coragem e persistncia de ir alm dos obstculos. Sou eu quem est no comando do meu sucesso e da minha felicidade. Enquanto eu no assumir total responsabilidade qualquer que seja ela , no serei capaz de estabelecer planos para realizar meus objetivos. A transio de gerente a lder requer que eu tome decises diferentes. Meu sucesso o resultado de fazer escolhas melhores e de me recuperar depressa das erradas.

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