A CRIATIVIDADE, O DESENVOLVIMENTO DE NOVOS PRODUTOS E O SUCESSO DAS EMPRESAS: CONCEITOS E ESTUDOS DE CASO EM FBRICAS DE MDIO PORTE

Flvio Csar F. Fernandes

Prof. Doutor do Departamento de Engenharia de Produo - UFSCar UFSCar - DEP - Via Washington Lus, Km 235 - 13.565-905 So Carlos - SP

Rogrio Gomes da Silva

Departamento de Engenharia de Produo - Universidade Federal de So Carlos

Abstract: This paper studies the importance of creativity to the creation of new products and to the success of industrial enterprises. First we discusses about creativity and the necessity for the creation of new products. There is a caracterization of manager as an agent of motivation and the text also demonstrates how increase the product innovation process. Three studies are reported and discussed about the product development process and the importance of creativity to the success of medium size factories. Key- words: creativity, innovation, development of new products.

1. Introduo:
Criatividade a habilidade de produzir muitas idias novas sem necessariamente pensar de forma nova o mundo. Todos ns temos criatividade. Ns s precisamos aprender a us-la. As sees tericas (sees 1 e 2) deste artigo foram baseadas na seguinte bibliografia: BLOHOWIAK (1993), DRUCKER (1987), DUAILIB & SIMONSEN (1990), LEVITT (1995), MARTIN (1993), STRAUB (1995), THOMPSOM (1993), WEISS (1990). O desenvolvimento do brainstorm foi uma grande inovao para auxiliar o desenvolvimento da criatividade, pois cria condies especiais que aumentam e facilitam esse processo. Esse mtodo caracterizado por duas fases: a) Fase de coleta de idias: Essa fase consiste de uma reunio de muitas idias e possibilidades relevantes para o problema considerado. O julgamento precisa ser eliminado. Enquanto pensamos desta forma, nosso processo lgico incapaz de dar um salto para a criatividade, para algo que no o usual. preciso cultivar a espontaneidade. b) Julgamento de idias: Aps a fase de reunio de idias, deve ser usado um modo de julgamento normal para selecionar as melhores idias e analisar cada uma por meio da tecnologia e economia. O principais fatores que justificam a necessidade da inovao so:

a) A globalizao de mercados: As verdadeiras fronteiras no so mais territoriais, so os mercados e as idias. A tecnologia tornou-se a grande diferenciadora. preciso criar novos produtos em meses e no em anos. As empresas, pressionadas pelos concorrentes mundiais a inovar em menos tempo, so pressionadas pelas demandas de maior produtividade e lucratividade com margens menores de lucro. O tempo de defasagem entre as empresas cada vez menor; os produtos esto cada vez melhores sem que os preos aumentem. Diante dessa nova situao, fundamental que a criatividade e conseqentemente a inovao e o esprito empreendedor sejam estimulados na sociedade tanto quanto na economia. b) Miopia da administrao: A histria de toda empresa em crescimento, morta ou agonizante mostra um ciclo auto - ilusrio de generosa expanso e de queda no detectada. Existem quatro condies que usualmente garantem este ciclo: - A crena de que o crescimento assegurado por uma populao em expanso e mais afluente. Um mercado em expanso evita que o fabricante precise pensar muito ou de forma criativa. - A crena de que no existe um substituto competitivo para o principal produto da empresa - Excesso de f na produo em massa e nas vantagens do rpido declnio do custo unitrio com o aumento da produo. As indstrias de produo em massa so impelidas por um grande impulso de produzir tudo aquilo que podem. Todo o esforo se concentra na produo. O resultado que a empresa deixa de criar bens e servios que satisfaam as necessidades dos consumidores. - Preocupao com o aperfeioamento e reduo dos custos de produo. A indstria tem seus olhos to fixo em seu prprio produto que no v como ele est se tornando obsoleto. As pessoas compram produtos, a fim de resolver seus problemas. Para o comprador potencial, o produto um aglomerado complexo de satisfaes de valor. Por isso o produto s tem significado do ponto de vista do comprador ou do usurio final. Como se sabe, os produtos apresentam um ciclo de vida que caracterizado por quatro fases: desenvolvimento, estgio de crescimento, estgio de maturidade e estgio de declnio. Nesse contexto surge a necessidade da empresa contar com gerentes inovadores e pr-ativos (em contraste com o gerente reativo e pouco criativo). Um gerente inovador e bem sucedido deve possuir diversas caractersticas, entre elas ter viso do todo, estabelecer metas e efetuar planejamento, saber liderar pessoas e desenvolver equipes, delegar autoridade, motivar as pessoas a darem o melhor de si e saber avaliar o desempenho de seus funcionrios. 2. Algumas fontes de oportunidade de inovao: Uma empresa para manter-se competitiva precisa inovar no desenvolvimento de produtos e novos mercados. H algumas fontes de oportunidades de inovao: a) Necessidade de aperfeioamento do processo: Aperfeioar um processo que j existe, substituir uma ligao que esteja fraca, redesenhar um antigo processo a partir do conhecimento existente.

b) Mudanas na estruturas da indstria e do mercado: As mudanas na estrutura da indstria oferece oportunidade bem visveis para os que esto fora dela, mas os que so do setor vem essas mesmas mudanas como ameaas. Trs indicadores quase certos e bem visveis de mudana iminente na estrutura industrial podem ser assinalados: - O rpido crescimento de um setor. - Convergncia de tecnologias que at agora eram distintamente vistas como separadas. - Uma indstria est madura para a mudana estrutural bsica se a forma como ela negocia est mudando rapidamente. As mudanas que exploram mudanas na estrutura da indstria so particularmente eficazes se o setor e seus mercados so dominados por um grande fabricante ou fornecedor, ou por muito poucos deles. Mesmo se no existir um monoplio verdadeiro, esses grandes e dominantes produtores e fornecedores, tendo sido por muitos anos bem sucedidos e no desafiados, tendem a ser arrogantes. Inicialmente, eles ignoram o novato como sendo insignificante. c) Mudanas demogrficas: So definidas como sendo mudanas na populao, sua grandeza, estrutura etria, composio, emprego, status organizacional e renda - so as mais evidentes. A premissa bsica de nossos tempos deve ser a de que as populaes so inerentemente instveis e sujeitas a mudanas repentinas e pronunciadas. d) Conhecimento novo: A inovao baseada no conhecimento a superestrela do esprito empreendedor. Elas possuem o mais longo tempo de espera de todas as inovaes. Existe, primeiro, um longo espao de tempo, entre o aparecimento do novo conhecimento e ele se tornar tecnologia. E depois existe um outro longo espao de tempo antes que a nova tecnologia se transforme em produtos, processos ou servios no mercado. A segunda caracterstica das inovaes baseadas em conhecimento - e a nica verdadeiramente singular - que elas quase nunca se baseiam em um s fator, mas na convergncia de vrios tipos de conhecimento, e nem todos eles cientficos ou tecnolgicos. 3. Estudos de caso: Foram realizados trs estudos de caso para verificar a importncia da criatividade para o sucesso de empresas de mdio porte. Para isso foi elaborado um questionrio com 25 perguntas para tratar questes tais como caracterizao da empresa, como a empresa encara o papel da criatividade para o seu sucesso, como ocorre o desenvolvimento de um novo produto, qual a sua importncia de lanar novos produtos, como ser um gerente inovador e bem sucedido. Definido o questionrio, foram realizadas entrevistas com o profissional da empresa de nvel mais elevado na rea de desenvolvimento de produtos j que a criatividade empresarial se apresenta em maior grau na concepo, desenvolvimento e lanamento de novos produtos. Aps isso, foi realizado uma anlise dos estudos de caso, procurando encontrar semelhanas e diferenas entre as empresas estudadas (trs empresas de manufatura de mdio porte). A primeira entrevista foi realizada na Latina Industrial e Comercial Ltda, situada na cidade de So Carlos, Estado de So Paulo, que produz tanquinhos semi automticos para lavar roupas. O entrevistado foi o diretor da empresa, que engenheiro e trabalhou vrios

anos em empresas produtoras de linha branca, como mquinas de lavar roupa, foges, geladeiras. A segunda entrevista ocorreu na Opto Eletrnica S/A, tambm localizada na cidade de So Carlos. Essa empresa produz produtos ligados a rea ptica, como laser, espelhos especiais para diversas aplicaes. O entrevistado foi o diretor de pesquisa e desenvolvimento da empresa, que formado em engenharia mecnica e engenharia eltrica e possui mestrado e doutorado em fsica, alm de um curso de especializao em ptica, realizado na Sua. A ltima entrevista foi realizada na FMC do Brasil Ind. e Com. Ltda, empresa multinacional, situada na cidade de Araraquara, interior do Estado de So Paulo, que possui como principais produtos equipamentos para o setor ctrico e mquinas de embalagens. O entrevistado foi o gerente de engenharia e desenvolvimento de produtos. Ele engenheiro mecnico com mestrado realizado nos Estados Unidos e doutorado na USP. Alm disso, tambm professor da Fundao Getlio Vargas. 3.1 O desenvolvimento de produtos na Latina: A empresa possui apenas um nico grande concorrente no ramo do tanquinho semi automtico. No mercado de tanquinhos, h quatorze empresas no mercado brasileiro. A Latina possui diversas atividades terceirizadas como alimentao, transporte, informtica, recursos humanos, segurana. Alm disso, h tambm processos terceirizados, como a injeo da cuba de plstico, ou seja, terceirizao de componentes que possuem ligao direta com o produto final. A diferena entre os tanquinhos tradicionais e o tanquinho semi automtico, que este possui, por exemplo, um sistema de Timer e um controle de entrada de gua. O sistema de batimento das roupas parecido, ou seja, feito por turbilhamento. Enquanto que para os tanquinhos, de modo geral, preciso que haja a participao do usurio em diversas etapas da lavagem da pea de tecido, as mquinas automticas permitem efetuar o ciclo completo de operao sem que haja a interferncia do usurio. Para desenvolver seus produtos, a Latina realizou um estudo para determinar em qual segmento de mquinas de lavar roupa deveria atuar. Atravs desse estudo foi detectado que, com o plano real, uma grande parcela da populao (classes C, D e E) passaram ou esto comeando a comprar, pelas facilidades de credirio e pela estabilizao econmica, eletrodomsticos que at ento no possuam. A partir disso, a empresa resolveu atuar nos segmentos das classes C e D oferecendo uma lavadora de roupas (tanquinho) de baixo valor (com preo de aproximadamente 150 dlares), mas com qualidade, seja de produto propriamente dito, como tambm no nvel de assistncia tcnica, j que praticamente todas as empresas que atuam nesse segmento no se preocupam em oferecer um produto de boa qualidade. Com esse estudo de viabilidade de negcio, a empresa passou a conhecer qual o tamanho do seu mercado de atuao, qual o nmero de famlias que possuem mquinas de lavar, qual a renda e o perfil de consumo das pessoas das classes C e D. importante observar que as mquinas automticas de lavar roupas brasileiras, cujo preo bsico de aproximadamente 600 dlares, esto direcionadas para as classes A e B. Alm disso, os produtos importados que atuam nesse segmento tambm esto direcionados s classes A e B, j que o preo do frete muito elevado para esse tipo de produto, devido ao seu baixo valor agregado comparado ao seu volume. Com esse estudo de mercado, a Latina, que ainda no estava montada, contratou uma empresa para efetuar um estudo para a determinao das caractersticas que o tanquinho deveria possuir. Essa empresa contratada efetuou esse estudo em duas etapas (dias separados). Numa primeira ocasio, levou para um hotel um grupo representativo das classes C e D, como donas de casa, faxineiras, professoras, para determinar o perfil exato

do pblico alvo da Latina, ou seja, sua situao scio econmica, hbitos, tipos de trabalhos que possuem, programas de televiso que assistem e revistas que lem. Na segunda etapa do estudo, a empresa contratada questionou as mesmas pessoas do primeiro estudo a respeito do que uma mquina de lavar roupas deveria possuir e oferecer, quais deveriam ser suas cores, facilidades de manuseio e caractersticas estticas. Ento foram colocados diante do grupo todos os tanquinhos que so vendidos no mercado brasileiro e questionado, a cada pessoa, o que cada produto agradava ou no agradava. Esse estudo permitiu a Latina determinar os desejos e gostos dos seus consumidores, o que ajudou no desenvolvimento do produto. Participaram da etapa do desenvolvimento do tanquinho tanto funcionrios, sejam eles internos ou externos, como fornecedores de componentes. Aps ajustar as principais caractersticas do produto, a empresa passou a oferecer o seu tanquinho semi automtico s lojas de departamentos, ao mesmo tempo em que desenvolvia uma rede de servios autorizados indicados pelas prprias lojas. Com a somatria das variveis - os funcionrios, sejam eles internos ou externos, os representantes, os revendedores, e os servios autorizados, a Latina passou a receber muitos feedbacks para melhorar o produto. Deve-se observar tambm que a empresa est muito voltada ao consumidor, seja ele quem for. Como exemplo desse processo de feedbacks, a empresa lanou em junho de 1995 a linha Plena com quatro modelos; em outubro a empresa lanou a linha Lotus com um modelo; e em fevereiro a Latina lanou a linha Correta com trs modelos. Em abril de 1996 a empresa relanou a linha Plena com trs modelos e em agosto lanou a secadora de roupas, que funciona por centrifugao. Essas alteraes no mix de produtos ocorreram para melhorar o produto, na medida que surgiam feedbacks das pessoas de campo. Como exemplo de alterao de um produto, uma das lavadoras possua trs botes. Percebeu-se com os feedbacks que um dos botes estava atrapalhando o funcionamento do produto, de forma que essa funo poderia ser integrada no timer. Assim, em menos de 45 dias foi feita essa alterao. 3.2 O desenvolvimento de produtos na Opto: A Opto Eletrnica, cuja unidade fabril est localizada na cidade de So Carlos, interior do Estado de So Paulo, foi fundada em 1985, possui 80 funcionrios, tem uma filial em So Paulo, e um escritrio em Chicago, EUA. A empresa atua no mercado de Laser, aplicao de Laser, ptica de preciso. Nesses ltimos trs anos a empresa comeou a trabalhar tambm na rea mdica, com instrumentos mdicos e produtos de oftalmologia. Os produtos da empresa nunca apresentaram nenhum tipo de proteo fiscal contra produtos estrangeiros. Por trabalhar com produtos que muitas vezes no eram produzidos no Brasil, a empresa sofreu a concorrncia de produtos importados, contrabandeados. Existe no mundo cerca de dez firmas que atuam na mesma rea que a Opto, contudo so empresas muito maiores. Nos primeiros anos de vida da Opto, para o lanamento de um novo produto, a empresa iniciava suas atividades partir de uma grande idia. Contudo, aps sofrer grandes problemas com a aceitao dos produtos pelo mercado (a empresa era desconhecida no mercado), esse tipo de estratgia foi abandonada. Hoje a empresa procura desenvolver produtos que tenham mercado, ou seja, produtos que possuam uma cultura de aceitao e que o mercado saiba usar, pois no h capital disponvel para suportar muitos erros. Mas isso no descarta a possibilidade de se desenvolver e promover um produto indito que possua grande potencial de aceitao. Para desenvolver um produto necessrio uma equipe com competncia tcnica. Mas tambm fundamental pensar no futuro, ou seja, como a empresa conseguir produzir, vender e administrar. Deve-se observar que a Opto, apesar de ter surgido a partir de

professores, alunos e tcnicos da fsica da USP de So Carlos, passou por grandes dificuldades econmicas, por isso o conhecimento tcnico no suficiente para o sucesso. Alm disso, o processo de desenvolvimento de um produto envolve diversos setores, como comercial, marketing, assistncia tcnica. Tambm importante destacar os elementos culturais associados com a exportao para diversos locais do mundo e elementos como confiabilidade e segurana. Ou seja, o processo de desenvolvimento um processo cclico, que nunca acaba. A Opto tem como filosofia produzir aquilo que o cliente deseja. Contudo importante colocar algumas limitaes nessa prtica. Se uma empresa procura desesperadamente um cliente, este poder se aproveitar da situao para retirar vantagens. As vezes uma modificao que uma empresa faz para um cliente no serve para outro. Alm disso, se for cobrada a modificao efetuada no produto, o seu preo pode ficar invivel. Ou seja, quando for necessrio fazer uma modificao em algum produto, importante considerar o desejo dos demais clientes. Para efetuar o processo de desenvolvimento de um produto fundamental que a empresa tenha agilidade e flexibilidade para efetuar alteraes que no estavam planejadas. Esse processo no isolado. Na realidade trata-se de um processo que est interligado com a rea comercial, tcnica, marketing, fatores culturais. As idias de novos produtos surgem de diversas fontes. A primeira fonte quando os prprios clientes procuram a empresa para produzir um determinado produto. Isso ocorreu com o desenvolvimento de refletores odontolgicos. Hoje a empresa exporta para diversos pases e esse produto representa mais de 50% do faturamento da Opto. Outros produtos surgiram dentro da prpria empresa, com a equipe de desenvolvimento. o caso do medidor a Laser. Esse produto tem uma srie de aplicaes, como medies de distncias, espessuras. Contudo, a empresa enfrentou um grande problema: o mercado no conhecia o produto ou seja, havia uma ausncia de cultura de utilizao do produto. Mesmo assim a empresa desenvolveu o produto e passou a divulglo em feiras, escolas, firmas de consultoria. Aps cinco anos tentando vender o produto, hoje o mercado est comeando a reagir pois existem algumas aplicaes de grande importncia para o produto. Outra frente para o surgimento de novas idias a frente comercial. Por exemplo, isso ocorre quando um vendedor tenta vender um produto e acaba descobrindo outro provvel nicho de mercado. Outro caminho a empresa buscar se informar sobre o que est acontecendo no exterior atravs de feiras, publicaes, patentes. Uma equipe de desenvolvimento deve possuir sugestes originrias de marketing, da produo, do setor financeiro. Feito uma definio do que seria esse produto, a empresa faz uma prova de conceito ou seja, algo que prova que o produto desejado funciona. Ento a empresa faz um ante projeto do produto. Montam-se algumas unidades para que o setor comercial e o marketing coloque esses ante projetos em alguns clientes para saber se o produto agrada, se possui defeitos. Algumas unidades so at vendidas nesse estado. Depois que a empresa nota que o mercado gostou do produto, ela direciona seus esforos para a produo. Normalmente nessa fase preciso redesenhar o produto inteiro para facilitar o produo. Para isso, so feitas reunies com as pessoas que esto diretamente ligadas com a produo do produto. O importante possuir, para o desenvolvimento de um produto, uma boa modelagem do que ser feito, para se evitar surpresas futuras que possam comprometer o produto e o faturamento da empresa.

3.3 O desenvolvimento de produtos na FMC: A FMC uma empresa multinacional que atua em diversos pases e em diversos ramos industriais. Na unidade de Araraquara, interior de So Paulo, apresenta cerca de 300 funcionrios e tem um faturamento anual de cerca de trinta milhes de dlares. A empresa metalrgica e produz bens de capital do ramo ctrico, detendo aproximadamente 95 % do mercado latino americano, e do ramo de embalagens. No ramo ctrico, a empresa produz diversos equipamentos que so utilizados na indstria ctrica, como na Cultrale, Citrosuco, para a extrao do suco da laranja e para a produo do concentrado. A linha de produtos ctricos composta por: extratora industrial; extratora comercial; finisher (filtro); silos; correia transportadora; mquina lavadora; lavadora de alta presso; espalhadora; sizer (selecionadora). Com exceo da extratora industrial e do finisher (filtro), os demais equipamentos foram lanados no mercado nacional em 1996. Alm desses equipamentos industriais, a empresa tambm vende extratora comercial para a produo de suco concentrado partir da laranja natural. No ramo de embalagens, a empresa produz mquinas de embalagem mecnica com correia plana/pista nica, mquinas de embalagem mecnica com servo motor. Alm disso, ser lanado em fevereiro de 1997 mquinas de embalagem mecnica com dupla pista. Para o desenvolvimento de um novo produto, a empresa busca inicialmente avaliar tendncias de mercado, como por exemplo, a utilizao de tecnologias para automao de equipamentos. Essas tendncias de mercado so detectadas atravs dos prprios clientes, visitas s empresas , seminrios e congressos. Na etapa da produo do produto (prottipo), so usados o desenvolvimento interno, que envolve a participao dos funcionrios da empresa (idias do ms), o desenvolvimento externo, que envolve interao com universidades. Alm disso, para o desenvolvimento de um novo produto utilizada a aquisio de tecnologias e de empresas. 4. Anlise dos estudos de caso e concluses: Apesar dos estudos de caso tratarem de empresas de segmentos to distintos, encontramos diversas semelhanas entre essas empresas. Percebemos que para o desenvolvimento de um produto e sua melhoria, tanto a Latina, como a Opto e a FMC procuram receber muitos feedbacks, tanto de clientes, funcionrios, como do mercado, atravs de concorrentes, feiras, patentes, tendncias tecnolgicas, ou seja, essas empresas apresentam vrias fontes para gerar a inovao. Por exemplo, a Latina criou um formulrio que acompanha seus produtos vendidos, o que permite a empresa efetuar uma melhor caracterizao do seu consumidor final, no que diz respeito aos seus gostos e preferncias. A FMC, apesar de deter 95 % do mercado de mquinas para o ramo ctrico, apresenta o programa de desenvolvimento previamente orado e um programa de idia do ms. Deve-se observar, alm disso, que a inovao uma premissa de sobrevivncia para as trs empresas, j que hoje, para uma empresa vencer seus concorrentes, precisa pensar e executar melhor que eles. Alm disso, um produto apresenta um ciclo de vida, que depende, por exemplo, do lanamento de novos produtos pelos concorrentes, surgimento de novas tecnologias. A globalizao de mercados mudou, de alguma forma, as trs empresas estudadas. Para a Latina, como para a Opto, a globalizao uma importante fonte de oportunidades. Foi confirmada que necessrio, contudo, preocupar-se com a assistncia tcnica (Latina e FMC), como tambm com normas e padres tcnicos (Opto).

Foi confirmado que equipes de trabalho aumentam a unidade e o sentido de luta por um objetivo comum entre os funcionrios e que a motivao dos funcionrios apresenta papel fundamental para isso e ela obtida por meio de diversas formas, como por exemplo, atravs do conceito de polivalncia, treinamento, sugestes de idias pelos funcionrios, ambiente de trabalho. A respeito do dinheiro, ele fundamental para a sobrevivncia de qualquer pessoa, mas no um meio de motivao de longo prazo. Aumentos individuais podem gerar inveja por alguns funcionrios, o que prejudica o andamento das atividades (caso Opto), e alm disso, depois de incorporado, a motivao pode diminuir (caso FMC). Deve-se observar que foram obtidas algumas opinies a respeito da influncia do tamanho da empresa na inovao de novos produtos. Foi justificado que a lentido das empresa grandes resultado do aumento da burocracia para a tomada de decises (caso Latina); contudo, deve-se levar em conta a questo administrativa, ou seja, dependendo como estiver estruturada, possvel apresentar inovaes satisfatrias em funo do tempo (caso Opto). J uma empresa menor pode facilitar a comunicao interna, mas o fundamental a existncia de um sistema de participao e envolvimento de funcionrios (caso FMC). A respeito das caractersticas que um bom gerente deve possuir hoje, deve-se observar que foi levantada a necessidade de caractersticas humansticas, que permita o desenvolvimento de equipes, j que se um funcionrio no confiar em seu chefe, isso no permitir que haja uma livre expresso de pensamentos, idias, fundamentais para a inovao de produtos, processo, e gesto. 5. Consideraes finais: Sabemos que teorias, valores e todos os artefatos de mentes humanas envelhecem e tornam-se obsoletos. A inovao e o esprito empreendedor so, portanto, necessrios na sociedade tanto quanto na economia. Qualidade e excelncia s colocam uma empresa numa posio de igualdade com os concorrentes. Atualmente h duas estratgias para vencer seus concorrentes: primeiro, pensar melhor que eles; depois, preciso executar melhor que eles. Alm disso, os lderes precisam criar uma cultura empresarial que imprima criatividade constante, motivao e inovao aos funcionrios, j que so eles, os funcionrios, que provero ou no a empresa com produtos inovadores. 6. Referncias bibliogrficas: BLOHOWIAK, D. W.: Mavericks! Como liderar sua equipe para pensar como Einstein, criar como da Vinci, e inventar como Edison, Livraria e Editora Infobook, 1993. DRUCKER, F. P.: Inovao e esprito empreendedor (entrepreneurship): Prticas e Princpios, Livraria Editora Pioneira, 1987. DUAILIB, R. & SIMONSEN JR., H.: Criatividade & Marketing, Editora Mcgraw-Hill, 1990. LEVITT, T.: A imaginao de marketing, Editora Atlas, 1995. MARTIN, J. C.: The successful engineer: personal and professional skills - a soursebook, McGraw - Hill. 1993. STRAUB, J. T.: Como ser um gerente inovador e bem - sucedido, Editora Campus, 1995. THOMPSOM, C. C.: Grande Idia! Como desenvolver e ampliar sua criatividade, Editora Saraiva, 1993. WEISS, D. H.: Como resolver seus problemas de forma criativa, Editora Nobel, 1990.