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Introduo a Logistica Como tudo Comeou!!!!

Com a evoluo da humanidade, com suas necessidades e/ou desejos a serem satisfeitos, surgem um desafio s empresas: disponibilizar seus produtos, ao menor custo possvel, no momento e no local adequado de forma que seus clientes possam consumir seus produtos satisfazendo, assim, suas necessidades e/ou desejos. Atualmente, com a economia cada vez mais globalizada e altamente competitiva, as empresas tm enfrentado descontinuidades e expectativas muitas vezes conflitantes (fornecedores, clientes, acionistas) que exigem uma gesto organizacional muito mais eficiente e eficaz do que no passado. Trata-se de gerenciar essas mudanas organizacionais de forma que as empresas estejam preparadas para enfrentar tais descontinuidades e expectativas de forma rpida, flexvel e que proporcione ganhos a todos os envolvidos.

EVOLUO DA LOGSTICA Embora a logstica sempre tenha existido, sua evoluo aconteceu de forma lenta at os anos 40, pois a necessidade da movimentao de produtos, pela prpria disperso geogrfica das populaes, suas necessidades e pela variedade de produtos, era pequena ou quase inexistente. Na seqncia, se apresenta uma abordagem da evoluo histrica da logstica e como as funes administrativas foram se integrando em virtude da necessidade de melhor sincronismo para suprir s necessidades dos mercados, e das mudanas na cultura das organizaes. EVOLUO NUMA PERSPECTIVA HISTORICA Ao longo do tempo, acompanhando a evoluo das organizaes, das tecnologias disponveis e das necessidades do mercado, a logstica mudou de nfase, Desconsiderou-se, propositadamente, o perodo anterior ao sculo XX, uma vez que at ento a logstica era desenvolvida de forma totalmente pratica, sem outra preocupao que no fossem as questes relativas ao transporte e a logstica de suprimentos nos exrcitos.

Ao longo da histria a logstica recebeu denominaes diversas: distribuio, engenharia de distribuio, logstica empresarial, logstica de marketing, logstica de distribuio, administrao logstica de materiais, administrao de materiais, logstica, sistema de resposta rpida, administrao da cadeia de abastecimento, logstica industrial. Embora denominaes diferentes, as mesmas referiam-se sempre mesma coisa: a gesto do fluxo de bens de um ponto de origem a um ponto de consumo. J no incio do sculo XXI, com as profundas mudanas e a disputa por mercados que comeam a se tornar uma necessidade das Naes, se pode perceber mais claramente a preocupao com as questes do espao (onde alocar produtos) e temporais (quando disponibiliz-los) que so dois dos objetivos centrais da logstica. a) Perodo at os anos 40 teve seu incio situado na virada para o sculo XX, sendo a economia agrria sua principal influncia terica. A principal preocupao era com as questes de transporte para o escoamento da produo agrcola, uma vez que a demanda existente, na maioria dos casos, superava a capacidade produtiva das empresas. b) Perodo dos anos 40 at os anos 60 em funo das duas grandes guerras, surge o termo logstico que teve suas razes na movimentao e no suprimento das tropas durante as guerras. Aqui a nfase era no fluxo de materiais, e em especial nas questes de armazenamento e transporte, tratadas separadamente no contexto da distribuio de bens. c) Perodo dos anos 60 at os anos 70 comea uma viso integrada nas questes logsticas, explorando-se aspectos como custo total e uma viso sistmica do processo produtivo. O foco deixa de recair na distribuio fsica para abranger um leque mais amplo de funes, sob a influncia da economia industrial. d) Perodo dos anos 70 at anos 80 corresponde ao foco no cliente, com nfase na produtividade e nos custos de estoques. Surgem modelos matemticos sofisticados para tratar a questo estocstica, novas abordagens para a questo dos custos no s dos processos logsticos, mas ainda, da questo contbil. e) Perodo dos anos 80 at anos 90 retoma-se, com maior nfase, a viso da logstica integrada e inicia-se a viso da administrao da cadeia de suprimentos SCM, cujo

pano de fundo a globalizao e o avano da tecnologia da informao. f) Perodo dos anos 90 at os dias atuais apresenta um enfoque mais estratgico, em que a logstica passa a ser vista como um elemento diferenciador para as organizaes. Surge o conceito de Supply Chain Management, com a utilizao das ferramentas disponibilizadas pela tecnologia da informao. Fica claro que este perodo atual exige muito mais agilidade e flexibilidade por parte das empresas para que possam suprir adequadamente seus mercados, pois neste incio do sculo XXI, as empresas so cada vez mais pressionadas pela necessidade da reduo de custos aliada s mudanas nos desejos, necessidades e/ou expectativas dos clientes. Esta exigncia de rapidez e flexibilidade leva as empresas a buscarem a integrao de seus canais de suprimentos de forma que possam atender adequadamente aos mercados em que atuam. Porm, para integrar canais de suprimentos, externamente, necessria uma integrao interna das diversas funes administrativas envolvidas pela logstica.

O Que Logstica? A Logstica a rea da administrao que cuida do transporte e armazenamento das mercadorias. Logstica o conjunto de Planejamento, Operao e Controle do Fluxo de Materiais, Mercadorias, Servios e Informaes da Empresa, integrando e racionalizando as funes sistmicas desde a Produo at a Entrega, assegurando vantagens competitivas na Cadeia de abastecimento e a consequente satisfao dos clientes. A Atividade Logstica regida pelos Fatores de Direcionamento (Logistic Drivers) para nveis maiores de Complexidade Operacional, como por exemplo histrico de demanda dos produtos ou servios, histrico da frequncia dos pedidos, histrico das quantidades por pedido, custos envolvidos na operao, tempo de entrega (lead-time), pedido mnimo, rupturas de abastecimento, prazos de entrega, perodos promocionais e frequncia de sazonalidades, polticas de estoque (evitando faltas ou excessos), planejamento da produo, polticas de fretes, polticas de gesto dos pedidos (orders), anlise dos modelos de canais de distribuio, entre outros.

As novas exigncias para a atividade logstica no Brasil e no mundo passam pelo maior controle e identificao de oportunidades de reduo de custos, reduo nos prazos de entrega e aumento da qualidade no cumprimento do prazo, disponibilidade constante dos produtos, programao das entregas, facilidade na gesto dos pedidos e flexibilizao da fabricao, anlises de longo prazo com incrementos em inovao tecnolgica, novas metodologias de custeio, novas ferramentas para redefinio de processos e adequao dos negcios (Exemplo: Resposta Eficiente ao Consumidor - Efficient Consumer Response), entre outros. OBJETIVO DA LOGISTICA O principal objetivo da Logstica fazer com que produtos e servios estejam disponveis onde so necessrios e no momento em que so desejados com o menor custo possvel e com o nvel de servio exigido pelo cliente. Historicamente o desafio de disponibilizar produtos e servios para atender demandas sazonais ou padronizadas sempre exigiu uma grande capacidade de planejamento da utilizao dos recursos logsticos para movimentao de bens. Esses recursos se baseavam principalmente em transporte e armazenagem. Atualmente a troca de informaes entre os participantes do processo e a utilizao de modernas tecnologias a base do sucesso do sistema logstico tanto para o suprimento de materiais produo como para o abastecimento do ponto de venda na interface com o mercado. Para ajudar a entender melhor o assunto usaremos como referencia inicial a definio clssica da Logstica dada pelo Council of Logistics management que diz: Logstica o planejamento, implementao e controle eficiente e eficaz do fluxo e armazenagem de mercadorias, servios e informaes desde o ponto de origem at o ponto de consumo com o objetivo de atender as necessidades do cliente. Observa-se claramente nesta definio que a responsabilidade da logstica posiciona-se tanto com relao a materiais em movimento (fluxo) quanto a materiais parados (armazenagem) e tambm a gesto das informaes geradas neste processo. Outro aspecto relevante para o entendimento da logstica o conhecimento do nvel de abrangncia de sua rea de influencia e de seu escopo funcional e operacional que vai do suprimento de materiais produo at a colocao do produto acabado no ponto de

venda na distribuio ,atuando assim como apoio indispensvel e estratgico a toda as aes de marketing das empresas. ENTENDENDO A CADEIA DE ABASTECIMENTO Sabemos que no processo produtivo o distanciamento geogrfico entre a indstria e os mercados consumidores, de um lado, e a distancia entre a fbrica e os pontos de origem das matrias primas e dos componentes para fabricao do produtos, de outro, somados a descontinuidade entre o ritmo da produo e da demanda geram um forte impacto nos custos das empresas. A cadeia de suprimento pode ser definida ento como um sistema onde a industria se liga a seus fornecedores, de um lado, e ao seu canal de distribuio, do outro, formando um conjunto de organizaes que participam do processo de atender as demandas de diferentes mercados . Na viso do planejamento logstico uma cadeia de suprimento dividida em trs grandes subsistemas denominados: Logstica do suprimento: Planejamento e controle de estoques, compras , transporte e armazenagem de materiais e componentes destinados fabricao de produtos finais. Logstica da produo: Planejamento, programao e controle da produo , Logstica da distribuio: Planejamento dos recursos da distribuio. produtos em processo e embalagem. Armazenagem , transporte e movimentao de produtos acabados no canal de distribuio. Logstica de Suprimentos
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Apresentao A Logstica de Suprimentos a rea da Logstica Empresarial que trata especificamente do planejamento, implementao e controle dos fluxos fsicos de matrias-primas e materias, e informaes relacionadas, dos fornecedores at a empresa cliente. Neste curso sero abordadas todas as decises que devem ser tomadas para que o fluxo seja realizado com eficcia. Isto significa buscar continuamente melhorias nos nveis de servios prestados

e redues de custos logsticos na Cadeia de Suprimentos, de maneira a trazer vantagem competitiva sustentvel para as empresas envolvidas.
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Objetivos Aprimorar o relacionamento entre fornecedores e clientes, buscando minimizao de estoques e melhorias nos nveis de servios logsticos; Reduzir os nveis de estoques e custos relacionados sem comprometer o fluxo contnuo de produo no cliente; Melhoriar as atividades de recebimento, movimentaes internas e armazenagem de produtos; Conhecer as principais atividades a serem desenvolvidas para aprimorar o processo de administrao dos estoques. Logstica de produo

A logstica de produo (traduo de production logistics) de uma indstria, tambm conhecida como PPCP (Planeamento, Programao e Controle da Produo) (Severo, 2006, p.97), um segmento da indstria automatizada, que trata da gesto e controlo de mo-de-obra, material e informao no processo produtivo (FlexLink, 2008). Devido grande complexidade que as grandes plataformas indstriais apresentam, dada enorme quantidade de materiais, operrios e mquinas, a gesto destes recursos feita maioritariamente por computador. So estes processos logsticos contnuos de controlo da produo e tambm das encomendas, que se d o nome de logstica de produo. Uma logstica de produo eficiente resulta em tempo e dinheiro ganho na produo (Allen, 2001, p.215). Esta rea , assim, essencial para o sucesso de empresas na economia de mercado global, que hoje existe, uma vez que se preocupa com o aperfeioamento de tarefas fabris, quer pela adico de processos mais eficazes, quer pela eliminao de outros desnecessrios. Logstica de manufatura uma traduo alternativa de production logistics utilizada no Brasil.

LOGSTICA DE DISTRIBUIO Distribuio (Logstica) Distribuio um dos processos da logstica responsvel pela administrao dos materiais a partir da sada do produto da linha de produo at a entrega do produto no destino final (Kapoor et al., 2004, p. 2). Aps o produto pronto ele tipicamente encaminhado ao distribuidor; O distribuidor por sua vez vende o produto para um varejista e em seguida aos consumidores finais. Este o processo mais comum de distribuio, porm dentro desse contexto existe uma srie de variveis e decises de trade-off a serem tomadas pelo profissional de logstica. O marketing v que a Distribuio um dos processos mais crticos, pois problemas como o atraso na entrega so refletidos diretamente no cliente. A partir do momento que o produto vendido a Distribuio se torna uma atividade de front office e ela capaz de trazer benefcios e problemas resultantes de sua atuao (Kapoor et al., 2004, p. 9). Uma organizao pode ser divida em trs processos principais Suprimentos, produo e distribuio (Gomes et al., 2004, p. 8-9). Onde termina o processo de distribuio de uma empresa, inicia o processo de suprimentos da empresa seguinte. Como regra geral as empresas mais fortes da cadeia de distribuio so quem definem quem ser o responsvel pela entrega do material/produto. O ponto mais forte da cadeia no necessariamente aquele que tm mais dinheiro, mas sim aquele que tem a necessidade de compra menor do que a necessidade de venda do elo anterior da cadeia, ento podemos concluir que este poder de deciso pode ser transferida rapidamente entre os elos, pois a globalizao nos permite comprar um produto na china com frete FOB e ainda pagar mais barato do que uma compra em nossa regio. As empresas esto cada vez mais terceirizando suas atividades relacionadas a distribuio e focando suas atividades no core bussiness da empresa. A distribuio tem grande importncia dentro da empresa por ser uma atividade de alto custo. Os custos de distribuio esto diretamente associados ao peso, volume, preo, Lead Time do cliente, importncia na Cadeia de suprimentos, fragilidade, tipo e estado fsico do material e estes aspectos influenciam ainda na escolha do modal de transporte, dos equipamentos de movimentao, da qualificao e quantidade pessoal envolvido na operao, pontos de apoio, seguro, entre outros.

A palavra distribuio esta associada tambm a entrega de cargas fracionadas, neste tipo de entrega o produto/material entrega em mais de um destinatrio, aproveitando a viagem e os custos envolvidos. As entrega neste caso devem ser muito bem planejadas, pois a entrega unitizada tem um menor custo total e menor lead time, as entregas fracionadas devem ser utilizadas somente quando no for possvel a entrega direta com o veculo completamente ocupado. O que a logstica quer saber Algumas perguntas que devem ser feitas para definio do modelo de distribuio com o objetivo de entregar o produto ou servio ao consumidor final:

Preciso que o produto seja vendido por um varejista? Preciso seja distribudo por um atacadista? Preciso de quantos nveis no meu canal de distribuio? Qual o comprimento do meu canal (quantos intermedirios)? Onde e quando meu produto precisa estar disponvel? Como ser minha distribuio? (exclusiva, seletiva ou generalista)

Processos da Distribuio A distribuio divida em outros sub-processos tais como:


Movimentao da linha de produo; Expedio; Gesto de estoques; Gesto de Transportes; Logstica Reversa (reciclagem e devoluo).

Canais de Distribuio Os canais de distribuio so os meios pelos quais o produto percorre at chegar ao seu destino final; os canais de distribuio so basicamente compostos de Centros de Distribuies, Varejistas, Distribuidores, entre outros pontos utilizados como apoio para diluir o custo total da distribuio (Gianpaolo et. al., 2004, p. 10). Somente com o clculo do custo total da distribuio pode se definir a melhor estrutura de distribuio; devem ser considerados os estoques em trnsito e os estoques intermedirios dentro da cadeia. Canais A indstria precisa escoar e fazer chegar ao consumidor sua produo, tambm o mercado de tecnologia e telefonia demandam canais para atender a contento o consumidor final, surgindo a figura do profissional especializado em canais. Este saber estabelecer o melhor caminho para escoar os produtos ou servios. Gerente de Canais:

so gerentes especialistas em distribuio, quem faz a ligao entre o fabricante e o consumidor, so os responsveis para que o produto chegue ao mercado. Administram canais diversos, como: distribuidores, grandes e pequenos varejos em todos os setores e segmentos, atacadistas, representantes comerciais, lojas virtuais, B2B, B2C, vendas diretas e muitos outros. Lidam com todos os canais de vendas existentes e geralmente so detentores de profundos conhecimentos de mercado, logstica e hbeis negociadores, atuam tanto no desenvolvimento dos negcios quanto no suporte operacional de vendas. Trabalham produtos e servios nos mais variados segmentos comerciais. Reportam ao gerente comercial, gerente geral ou diretoria. O mercado de telefonia especificamente deu gs ao mercado ampliando a oferta de emprego para conhecedores ou especialistas em canais de vendas, como: remotos, corporativos e varejo. Para tanto, o profissional deve conhecer e dominar profundamente a logstica.

Gerenciamento das informaes: Registros

e compartilhamento das

informaes geradas dentro do processo . Sistemas de comunicao e tecnologias aplicadas. O consumidor o destaque dentro desta novo ordenamento pois todo processo deve iniciar nele e toda cadeia deve se movimentar eficientemente para atende-lo como ele deseja. Para isso importante que exista uma integrao na cadeia que permita agregar valor ao fluxo de materiais dentro da cadeia.

Pontos Bsicos da Logstica Os principais pontos em que a logstica se baseia so:

Movimentao dos produtos: a movimentao ( fluxo) de produtos ento sempre no sentido de produtores primrios at o consumidor final. Ela pode ser

classificada de interna, se considerarmos as movimentaes dentro das fbricas, em funo do processo produtivo, ou a movimentao nos armazns, em funo dos processos de estocagem, coleta e embarque; ou de externa, se considerarmos os translados entre as fbricas e os depsitos e destes para os atacadistas e lojistas.

Movimentao das Informaes: a informao por sua vez bidirecional. Comea no sentido do lojista para o produtor final, sendo repassada at o primrio. No decorrer do processamento ela pode fluir nos dois sentidos, em funo dos feedbacks e controles (vide figura pg. 1).

O Tempo: o tempo decorrido entre a manifestao do desejo de compra e a entrega efetiva de um pedido um dos condicionantes principais da eficcia da cadeia logstica. Juntamente com a qualidade e o custo ele representar o diferencial competitivo da empresa perante ao cliente. O lead time (tempo decorrido desde o incio at o fim de um processo) de responsabilidade total do sistema logstico.

O Custo: os custos no agregados ao custo da matria prima pela adio de valor, isto , pela transformao fsica do material, devem ser controlados pela logstica, evitando paradas de fluxo interno e externo, transportes desnecessrios e controles de qualidade de recebimento que devem ser atribudas do fornecedor precedente na cadeia.

O Nvel de Servio: a percepo pelo cliente da qualidade do atendimento.

As Trs Dimenses da Logstica 1Dimenso de fluxo 2Suprimentos, transformao, distribuio e servio ao cliente. 3Dimenso de atividades 4Processo operacional, administrativo, de gerenciamento e de engenharia. 5Dimenso de domnios 6Gesto de fluxos, tomada de deciso, gesto de recursos, modelo organizacional.

As trs dimenses das operaes logsticas globais A dimenso funcional: enfatiza a natureza interfuncional da logstica. A grande parte das organizaes est segmentada em reas de atividade discretas - Marketing, finanas, manufatura etc. O processo logstico cruza as reas funcionais, e assim, permite a criao de importantes interfaces. Essas interfaces devem ser gerenciadas coletivamente. As empresas devem evitar delegar predominncia gerencial sobre essas interfaces para uma rea funcional. Isso serviria apenas para subotimizar o desempenho geral rumo aos objetivos da corporao. A dimenso setorial: ou integrao entre as empresas, refere-se aos esforos de parceiros da cadeia de suprimentos para coordenar e gerenciar suas atividades como uma nica entidade, em vez de gerenci-las como entidades separadas. A principal idia que os mercados industriais so formados por fornecedores e clientes ou, mais genericamente, por compradores e vendedores. Relacionamentos duradouros so benficos para todas as reas envolvidas. A integrao bem sucedida da cadeia de suprimentos requer que as partes compartilhem conhecimentos a respeito de recursos, organizao, estratgias e assim por diante. Ao compartilhar essas informaes, as empresas podem otimizar o canal total, eliminando redundncias, bloqueios no fluxo e outras ineficincias que adicionam custos sem valor adicional. A dimenso geogrfica: A gesto da logstica e operaes globais difere da gesto das operaes domsticas em relao a diversas formas crticas. Em primeiro lugar, existe a necessidade de identificar e analisar os fatores que diferem entre as naes que influenciam na efetividade dessas funes. Tais fatores incluem produtividade do trabalhador, adaptabilidade do processo, regulamentaes e assuntos governamentais, disponibilidade de transporte, cultura, e assim por diante. Em segundo lugar, por causa das distncias envolvidas nas operaes globais, o transporte e a distribuio tem maior importncia. A eficincia e a efetividade da funo de logstica tem maior impacto no lucro da empresa. Finalmente, bens geograficamente so muito mais difceis de gerenciar e servir. Relacionamento entre as trs dimenses O objetivo global da otimizao de qualquer sistema logstico maximizar a lucratividade. Ao observar o relacionamento entre as trs dimenses no modelo de logstica global, podemos identificar a melhor orientao para uma empresa. 1) Logstica orientada para recursos; 2) Logstica orientada para informaes; 3) Logstica orientada para o usurio. mercados dispersos

1) Logstica orientada para recursos; o gerenciamento de diferentes recursos (capitais, materiais, pessoas) necessrias para a fabricao de produtos a serem entregues aos clientes finais. A logstica orientada para recursos foca o relacionamento entre as dimenses funcionais e geogrficas. Observando o mundo como um fornecedor de recursos e como um mercado de clientes, podendo perceber como a dimenso funcional pode beneficiar-se com a dimenso geogrfica. Empresas com forte nfase em marketing necessitam balancear os gastos de marketing com o controle justo dos custos de fabricao. Assim, podem decidir buscar diferentes localidades geogrficas, como locais de fabricao, minimizando o custo de mo de obra. Ou podem querer centralizar a manufatura em uma localidade e obter economias de escala. A nfase da logstica, ento, em orientar-se em direo otimizao do uso de recursos. Pelo mesmo motivo, o mercado de produtos est se tornando independente de fronteiras geogrficas. Se o mercado o mundo, a empresa deve coordenar os recursos de diferentes reas funcionais para satisfazer s necessidades globais. 2) A logstica orientada para a informao: Refere-se a gesto da informao como fonte de vantagem competitiva. Mas que apenas o fluxo de produtos, o sistema logstico est diretamente envolvido com o fluxo de informaes. Empresas que dividem seus clientes em diversos mercados e/ou oferecem grande variedades de opes de produtos esto interessadas nas mudanas dos gostos dos clientes e/ou desenvolvimentos tecnolgicos. Assim, a logstica orientada para a informao, refere-se ao relacionamento entre a dimenso setorial e a dimenso geogrfica. Parceiros logsticos, por exemplo, oferecem a possibilidade de acessar informao em reas no tradicionalmente englobadas na viso da empresa. Fornecedores podem oferecer informaes a respeito dos ltimos desenvolvimentos de um determinado componente, enquanto a empresa de transporte permite acesso a novos mercados. O envolvimento na dimenso geogrfica a fonte de informao para mudanas que podem estar ocorrendo em diferentes ambientes. 3) A logstica orientada para o usurio: parceiros da cadeia de suprimentos podem analisar coletivamente o sistema logstico existente, identificando gargalos, redundncias, e conjuntamente aperfio-los. O principal objetivo no ganhar novos clientes, mas manter os existentes. Da mesma forma, empresas do sistema logstico podem melhor cooperar para desenvolver tecnologias, uma vez que cada um dos participantes pode trazer sua competncia bsica para tratar dos problemas enfrentados. Mantendo o foco orientado para o usurio, o sistema logstico ganha flexibilidade na resposta s necessidades dos clientes. A flexibilidade obtida pela combinao de diferentes empresas por meio da correta coordenao. As trs orientaes tentam racionalizar recursos de forma a maximizar a lucratividade. As sinergias contnuas nas logsticas orientadas para recursos, para a informao e para o usurio definem as foras dinmicas s quais nos referimos como operaes e logsticas globais.

Componentes do Sistema Logstico 1) rea comercial: Ela juntamente com a rea de marketing, quem capta o desejo latente ou j explcito do consumidor e uso dos recursos de que dispe para, ao torn-lo realidade estabelecer uma relao biunvoca permanente com ele. Assim, no se trata de estabelecer uma transao eventual, mas um vnculo. Os recursos de que a rea comercial pode se utilizar, sozinha ou com a colaborao de outras empresas so vrios. Alguns exemplos: pesquisa de mercado, promoo, propaganda, treinamento e administrao da fora de vendas. Ela tambm pode utilizar-se de recursos de interface, em conjunto com outras reas do sistema logstico. Assim, ela poder ainda padronizar o nvel de servios, formar preos, definir produto, embalagens e nvel de qualidade, alm da localizao dos depsitos. 2) Operao industrial: Em funo dos desejos dos clientes, projetada a operao da rea industrial. Ela envolve as foras dos recursos tecnolgicos mais indicados, incluindo conceitos que hoje so fundamentais para a competitividade, tais como: JIT ( just-in-time), FMS (flexible manufacturing system), CIM (computer integrated manufacturing), TQC (total quality control), TPM (total productive maintenance) e ferramentas como kanban, robtica, MRP I ( materials reouirement planning), MRP II (manufacturing resources planning) e simulao de sistemas. 3) Fornecedores: O papel dos fornecedores dentro da logstica moderna o de parceiros operacionais. Esse conceito exige um relacionamento aberto, que compreende desde o desenvolvimento conjunto do produto at contratos de fornecimentos, com preos, qualidade e prazos, sujeitos a uma mtua administrao, visando a conservao do mercado pela contnua satisfao do cliente. O conceito de fornecedor preferencial, comum na dcada de 1980, j limitava o nmero de fontes de aprovisionamento e era um primeiro passo em relao aos modelos de JIT e TQC. 4) Administrao e finanas H uma nfase, cada vez maior, das empresas no fluxo de caixa. A agilizao da atividade logstica leva a uma rapidez da gerao de caixa pela empresas. Dentro de uma estrutura Global onde os fluxos de capital so extremamente rpidos, via Internet, cada vez menos as empresas podem contar com os esquemas clssicos de financiamento bancrio privado ou oficial dependendo de sua prpria gerao de recursos e liquidez para agilizar as operaes e manter ou criar uma estrutura acionria que lhes permita crescer ou mesmo sobreviver. A rpida transformao de pedidos em faturamentos, a reduo do investimento em estoques em processos e inventrios finais, a conexo via EDI com os bancos agilizando cobranas, a

integrao com fornecedores criando condies de um fluxo de caixa mais preciso, portanto mais confivel, so os instrumentos necessrios para a implantao e o funcionamento de sistemas tipo ERP (planejamento de recursos da empresa), caminho necessrio para as condies atuais de competio. 5) Distribuio fsica: Como atingir rapidamente nosso cliente ? Confiando em nosso produto, este passa a ser o desafio principal da logstica. Para conseguir esse objetivo, devemos analisar a localizao da fbrica, dos fornecedores e dos depsitos, e a estruturao dos sistemas de transporte. A localizao da fbrica hoje funo do mercado a ser atendido. Muito mais que consideraes sobre incentivos fiscais, importa s empresas agilidade de entrega de seus produtos, sejam eles dirigidos ao consumidor final ou a um transformados e/ou montador. Da a proliferao por todo o mundo de fbricas de automveis, mesmo com a permanncia dos centros de excelncia - como encarregados do desenvolvimento de produtos, projetos de ferramentas e equipamentos, especificaes tcnicas - e das sedes em pases desenvolvidos, carregando consigo as fbricas de fornecedores (parceiros) e reservando a essas instalaes regionais apenas o aspecto operacional de montagem. A palavra de ordem reduzir inventrios, a ponto de ser comum o conceito de que o prprio meio de transporte um miniarmazm. LOGSTICA INTEGRADA Diferentes autores atribuem diferentes origens palavra logstica. Alguns afirmam que ela vem do verbo francs loger (acomodar, alojar). Outros dizem que ela derivada da palavra grega logos (razo) e que significa a arte de calcular ou a manipulao dos detalhes de uma operao. Uma das definies mais divulgadas, apesar de relativamente restrita, a do Council of Logistics Management, dos Estados Unidos, segundo a qual logstica [...] o processo de planejar, implementar e controlar eficientemente, ao custo correto, o fluxo e armazenagem de matriasprimas, estoques durante a produo e produtos acabados, e as informaes relativas a estas atividades, desde o ponto de origem at o ponto de consumo, com o propsito de atender aos requisitos do cliente. No seu emprego nas empresas, a logstica tem ganho diferentes definies, correspondendo a uma crescente amplitude de escopo, experimentada ao longo do tempo. O Quadro 1 mostra a evoluo histrica do conceito de logstica. importante notar que, ao mesmo tempo em que a funo logstica enriquecida em atividades, ela tambm deixa de ter uma caracterstica meramente tcnica e operacional, ganhando contedo estratgico. Isso pode ser percebido na segunda fase do Quadro 1, quando a funo logstica passa a englobar processos de negcios fundamentais para a competitividade empresarial. A estrutura

integrada de logstica passa, nesta fase, a orquestrar toda a cadeia de abastecimento, da entrada de matrias-primas at a entrega do produto final. Mas o contedo estratgico s fica patente na terceira e quarta fases, nas quais a participao da funo logstica nas mais importantes decises empresariais ressaltada. o caso das alianas estratgicas, das parcerias e dos consrcios logsticos. A definio do Council of Logistics Management uma boa declarao de intenes, pois menciona a integrao de todas as funes, ressalta o foco no cliente e, indiretamente, transmite uma viso sistmica. Alm disso, a tendncia histrica aponta para o enriquecimento da funo logstica. Infelizmente, na prtica de muitas empresas, a teoria parece ser outra. Quadro 1 Evoluo do conceito de logstica Fase zero Perspectiva dominante administra o materiais Primeira fase administra materiais + distribuio Focos gesto estoques gesto compras movimenta o materiais de de otimizao do viso viso empresa, incluindo Segunda fase logstica Terceira Quarta fase

fase supply chain supply chain management management + efficient consumer response10 amplo uso alianas estratgicas, co-

de o

de integrada

sistema sistmica da sistmica da de integrao por de informaes

de de transporte empresa

sistema fornecedores makership, e canais de subcontrata distribuio o e canais alternativos de distribuio

Consultas informais realizadas por um dos autores com alunos de ps-graduao exercendo cargos executivos (inclusive em logstica) mostrou que, entre as empresas brasileiras pesquisadas (cerca de 150), a quase totalidade encontra-se ainda entre as fases zero e primeira descritas no Quadro 1. De fato, no incomum encontrar empresas que ainda no despertaram nem mesmo para a importncia de controlar e reduzir estoques. Poucas so as que j implementaram o conceito de logstica integrada (segunda fase) e raras as que iniciaram implantaes do tipo supply chain management (terceira fase) ou efficient consumer response (quarta fase). O retrato revelado por estas consultas mostra o quanto ainda precisamos evoluir no campo da logstica e da competitividade. As atividades da funo logstica integrada podem ainda ser decompostas em trs grandes grupos:

atividades estratgicas: estas atividades relacionam-se s decises e gesto estratgica da prpria empresa. A funo logstica deve participar de decises sobre servios, produtos, mercados, alianas, investimentos, alocao de recursos etc;

atividades tticas: estas atividades relacionam-se ao desdobramento das metas estratgicas e ao planejamento do sistema logstico. Envolvem decises sobre fornecedores, sistemas de controle de produo, rede de distribuio, subcontratao de servios etc;

atividades operacionais: estas atividades relacionam-se gesto do dia-a-dia da rede logstica. Envolvem a manuteno e melhoria do sistema, soluo de problemas etc.

Lead time Origem: Wikipdia, a enciclopdia livre. Ir para: navegao, pesquisa Lead time ou tempo de aprovisionamento, em portugus europeu, o perodo entre o incio de uma atividade, produtiva ou no, e o seu trmino. A definio mais convencional para lead time em Supply Chain Management o tempo entre o momento de entrada do material at sua sada do inventrio (Lambert et al., 1998, p. 347, pp. 503-506, pp. 566-576). Em resultado da definio mais genrica, lead time , muitas vezes, confundido ou tem at o mesmo significado que ciclo (Lambert et al., 1998, p. 116), tack time e deadline, entre outros.[carece de fontes?] O lead time um dos conceitos mais importante da logstica. Deve ser levado em considerao em todas as atividades, pois est associado ao custo da operao.[carece de fontes?]

Produo O lead time est intimamente ligado ao contexto de produo. Em certas situaes, os processos de fabrico sofrem de atrasos inesperados ou tempos de inactividade. Durante os perodos em que um processo, linha de produo ou mquina esto parados devido a atrasos ou falhas logsticas, a eficincia da produo sofre um impacte negativo. Todas as formas de atrasos inesperados representam srios problemas no fluxo da produo. Escusado ser dizer que a maioria dos gestores tm pouca ou nenhuma tolerncia para com atrasos inesperados na produo resultantes da entrega de materiais ou componentes danificados ou atrasados. O desempenho do lead time pode afectar o impacte estratgico da empresa. Regra geral, as empresas que reduzem o lead time e controlam ou eliminam varincias inesperadas na produo, tm mais flexibilidade para satisfazer as necessidades dos clientes ao mesmo tempo que conseguem reduzir os custos (Bowersox et al., 2007, p. 92). Fornecedores Um atraso logstico, da parte de um fornecedor de peas ou materiais, em relao ao estipulado, pode resultar numa falha na linha de produo. O controlo do lead Time entre uma empresa e um fornecedor muito importante pois, permite controlar o respectivo lead Time entre a empresa e o cliente final. importante analisar se um potencial fornecedor consegue controlar o seu prprio lead time. A maneira mais eficiente de conseguir controlar o lead time entre a empresa e o fornecedor permitir um correcto e aberto fluxo de informaes. Partilhar previses e informaes cruciais em alturas chave, uma das formas de conseguir satisfazer esse requisito (Locke, 1996, p. 197). Transportes e comunicaes Os melhoramentos que podem ser feitos em termos de transporte e comunicaes so cruciais na reduo do lead time. Embora se foque a devida ateno no lead time nem sempre possvel reduzi-lo. Um potencial comprador deve atender a que a seleco do meio de transporte um factor crtico em cadeias de abastecimento longas, bem como na reduo de riscos de perdas ou danos de materiais (Leenders et al., 2006, p. 375). LEAD TIME 1 Conceito de Lead Time Tempo decorrido entre a adoo de uma providncia e sua concretizao (ex.: o tempo havido entre a formulao do pedido e o recebimento da mercadoria correspondente). 2 Definio de Lead Time

Tempo de ciclo. A reduo dos tempos envolvidos no processo de produo importante para aumentar a flexibilidade da empresa em relao ao seu concorrente Utiliza-se para o ciclo produtivo (Lead Time de Produo), para o ciclo de pedido (Lead Time do Pedido) e para o ciclo total da operao logstica (Lead Time de Ressuprimento) sendo entendido como o tempo de compra mais o tempo de transporte. O Lead Time Logstico ou Tempo de Ciclo Total o tempo decorrido desde a emisso de uma ordem a um fornecedor at o atendimento da ordem do cliente final. Tambm, chamado de Tempo de Resposta, para designar o tempo compreendido entre o incio da primeira atividade at a concluso da ltima, em uma srie de atividades. 3 Lead Time Total Numa servio viso ou de processos, seja o tempo que se leva sua para que um at

operao

completamente

executado,

desde

solicitao

sua entrega. 4 Tipos de Lead Time 4.1 Engineer-to-Order Significa que as especificaes do cliente requerem um projeto de engenharia nico ou uma personalizao/customizao significativa. Em geral, o cliente altamente envolvido no projeto do produto. O estoque de materiais normalmente no ser adquirido at que a produo necessite dele. O lead time de entrega longo porque inclui no apenas o lead time de compra, mas tambm o de projeto. 4.2 Make-to-Order Significa que o fabricante no comea a fabricar o produto at que a encomenda do cliente seja recebida. O produto final normalmente feito com itens padronizados, mas pode incluir tambm componentes feitos sob medida. O lead time de entrega reduzido porque se requer pouco tempo de projeto e o estoque tratado como matria-prima. 4.3 Assemble-to-Order Significa que o produto feito com componentes padronizados que o fabricante pode estocar e montar de acordo com a encomenda do cliente. O lead time de entrega , ainda, mais reduzido porque o tempo de projeto no necessrio e o estoque de materiais est pronto para a montagem. O envolvimento do cliente no projeto limitado seleo do conjunto de componentes necessrios. 4.4 Make-to-Stock Significa que o fornecedor produz os bens e os vende com base em um estoque de produtos acabados. O lead time de entrega o menor de todos. O cliente possui pequeno envolvimento direto no projeto do produto.

ETO - EngineerTo-Order O mdulo Engineer to Order do JD Edwards EnterpriseOne habilita as empresas cujo negcio consiste em projetos de engineer-to-order e make-to-order a aumentar a lucratividade dos

projetos executados, aumentar sua eficincia e tirar proveito de dados relevantes que j possuam. O mdulo ETO atinge esses objetivos fornecendo as seguintes possibilidades as empresas: Revisar Agendar Revisar e acompanhar e informaes informaes monitorar de custo detalhadas tarefas dos sempre dos projetos projetos atualizadas

Adicionalmente, o ETO completamente integrado com as aplicaes de supply chain para maior eficincia na execuo dos projetos, alm de ter funes adequadas s prticas e estratgias de gerenciamento de projeto mais difundidas. O sistema prove informaes e mecanismos para guiar os projetos atravs Fase Fase Fase Fase das quatro de de de de fases comumente iniciao planejamento execuo encerramento associadas do do do do a projetos: projeto projeto projeto projeto

O diagrama a seguir faz um overview dos diferentes estgios que um projeto cumpre tipicamente:

JUST-IN-TIME A aplicao de algumas tcnicas na produo japonesa permitiu reduzir estoques, em todos os nveis, incrementar a capacidade disponvel em grandes investimentos adicionais, diminuir tempos de fabricao, melhorar a produtividade e a qualidade dos produtos fabricados, etc. E uma destas tcnicas foi o JIT- Just-In-Time que tem o objetivo de dispor da pea necessria, na quantidade necessria e no momento necessrio, pois para lucrar necessita-se dispor do inventrio para satisfazer as demandas / imediatas da linha de produo. KANBAN

JUST-IN-TIME

Aps a imigrao do CCQ - que ainda permanece - as atenes de muitas empresas esto voltando-se para um novo plo aglutinador. O sistema Just-in-time (no momento certo)/Kanban, aplicvel principalmente na produo em srie (automveis , auto peas, motores, etc.). Se por um lado esse sistema muito mais abrangente que o CCQ, pois envolve a produo como um todo - trabalhadores, gerncia e at clientes e fornecedores - , por outro lado muito menos conhecido em nosso pas.

O JIT, surgiu no Japo nos meados da dcada de 70, com base na literatura acerca da Toyota japonesa (empresa que desenvolveu o sistema tal como vem sendo introduzido no Brasil, o que o leva muitas vezes a ser chamado E de Sistema Toyota de Produo).

FUNDAMENTOS

CARACTERSTICAS

O sistema Just-in-time/Kanban freqentemente associado a uma poltica de reduo do estoque de matrias-primas atravs da sua entrega em intervalos e lotes menores. Na realidade, o sistema muito mais abrangente do que essa caracterstica externa. Internamente a fbrica, h mudanas do trabalho e do sistema de informaes.

De uma maneira geral, dois so os princpios deste sistema de produtividade, Just-in-time e controle autnomo dos defeitos. O Kanban propriamente dito um sistemas de informaes para administrar OBJETIVOS Produzir Produzir Flexibilizar somente com os o DO a produtos qualidade Just-in-time. JUST-IN-TIME empresa; necessrios; requerida;

Maior

Menor

Lead Menor Melhor

Time Lead

na

concepo Time

de na ao

novos

produtos; manufatura; cliente;

atendimento (maior retorno valor de

Menor

perda

agregado

ao

produto); investimento;

Reduzir estoques em processo, produtos acabados e eventualmente matrias-primas; Reduzir Gerar custos espao de de fabricao; Fbrica;

Produzir por mtodos que permitam o envolvimento das pessoas (moral, satisfao, desenvolvimento, Melhoramento contnuo (Kaizen) da qualidade e autocontrole); produtividade.

Pode-se consider-lo como uma filosofia de produo que emerge num tempo de crise. Com a crise mundial, a briga pela manuteno (ou ampliao) de mercados, ganha contornos distintos, onde a diversificao uma arma para o atendimento dos consumidores. Portanto, as empresas de produo em massa devem estar atentas ao mercado, contando para isso com uma estrutura de produo flexvel, com vistas e atender variaes da quantidade e responder rapidamente a pedidos ou mudanas no comportamento do mercado. O Just-in-time no uma soluo rpida. JIT um sistema que tanto pode produzir resultados imediatos, quanto de longo prazo em todos os ambientes.

JIT um enfoque moderno para a gerncia pensar, recuperar e concentrar esforos na volta dos fundamentos em todas as atividades da empresa.

O JIT no tem um enfoque linear para a soluo de problemas; um enfoque circular sem local ideal para comear.

Em termos de produo, Just-in-time significa que, na montagem de um produto, as necessrias submontagens (subconjuntos) precedentes devem chegar na linha no momento necessrio montagem e na quantidade necessria. Dentro dessa lgica, procura-se produzir somente o que

ter

utilizao

imediata,

com

lotes

tanto

menores

quanto

possvel.

Expandindo o conceito no contexto interempresarial que se chegou ao Kanban externo, com a matria-prima tambm sendo recebida Just-in-time. A idia, portanto, fazer o capital representado pelas matrias-primas e produtos em processo circular o mais rpido possvel. A Filosofia de atendimento ao mercado d aos departamentos de vendas o papel de detonadores do processo produtivo: s produzido algo se for pedido por vendas. A idia de produzir o empurrar para os revendedores ficaria, ento , comprometida. Dentro da prpria Fbrica, o fluxo deve ser olhado do fim para o comeo: a linha de montagem que solicita aos departamentos precedentes que tipo de pea necessita com vistas a atender as vendas . Assim, a usinagem no empurra um lote de peas para a montagem, mas esta vai buscar as peas e determina a usinagem o que ela tem que fazer.

Quem retira as peas de um posto de trabalho (ou departamento produtivo) o operador/departamento subseqente. Isso ocorre pelo simples fato de o subseqente sentir a necessidade das peas. Quem da a ordem de produo a determinado posto/departamento o operador subseqente.

Se este leva dez peas de um posto, este posto deve repor as dez peas , produzindo apenas o nmero de peas que foram retiradas.

A idia agir como um supermercado. Se dez pacotes de farinha so vendidos, devem ser repostos na prateleira mais dez pacotes.

Para implantar um sistema desse tipo alguns pr requisitos so considerados indispensveis

As doze regras do Just-in-time

1) Produzir apenas o que pedido pelo cliente e s quando ele o pretende, e portanto no constituir 2) mercado. 4) 5) 6) perdas. 8) Armazenar as matrias-primas e os produtos semi-acabados junto dos locais onde so Fabricar S pequenas comprar quantidades uma as de peas, rpida subconjuntos mudana necessrias ou de produtos finais. Conseguir efetuar ferramentas; produo; estoques, Ter sejam prazos de produtos de acabados ou intermdios. curtos fabricao

3) Dispor de uma grande flexibilidade, de forma a poder responder rapidamente a alteraes no

quantidades

7) Dispor as mquinas e organizar a produo de modo a que se minimizem as esperas ou

necessrios, momento 10) Controlar

para

evitar exato

perdas em rigor a

de

tempo que qualidade

de

eficincia so

no

transporte. necessrias.

9) Dispor de mquinas e ferramentas altamente fiveis, de modo a que no se avariem no com muito das peas a serem fabricadas.

11) S comprar as matrias-primas e os componentes que assegurem uma qualidade superior. 12) Empregar recursos humanos polivalentes e capazes de se adaptar a uma produo descontinuada.

10) Vantagens e Desvantagens JIT

principal

vantagem

do

Just-in-time

est

ligada

por

trs

vias:

* Reduo de estoques: no necessrio disponibilizar um espao e recursos humanos para tratar dos aprovisionamentos. * Reduo de tempo: o mesmo nvel de produo pode ser atingido em menos tempo, o que evita horas extraordinrias e/ou aumentar a produo face a um aumento pontual da procura. * Aumento da qualidade: evitam-se custos com peas ou produtos defeituosos alm de ser um excelente argumento de venda, reforando a presena no mercado.

A maior desvantagem deste sistema a que decorre de incertezas na envolvente da empresa. Se algo no funcionar bem, e o exemplo de uma greve nos transportes a mais evidente, tudo pode ficar parado. Por isso, algumas empresas, alm de um sistema de Just-in-time, mantm tambm o "just in case", algum estoque de segurana que permitir evitar perdas no caso de problemas com a envolvente, nomeadamente os fornecedores.

O sistema just in time e Kanban. Summary rating: 1 stars (5 Avaliaes) Visitas : 692 Comentrios : 0 Palavras : 600

por : symone Autor : DIEESE Publicado em: julho 13, 2008 O sistema just in time prope alcanar uma melhor e maior produo. Ele aplicado em empresas com produo em srie (automveis, autopeas, eletrodomsticos, etc.) visando a reduo de custos e o aumento na flexibilidade da empresa para atender s variaes no mercado.

A reduo de custos ocorre, dentre outras, da seguinte forma: a) Reduo do nvel de estoque. Seja de produto em processo, de matrias-primas ou de produto final. Desta forma, a empresa precisa de menor capital de giro para dar andamento em suas atividades. Atualmente, a reduo dos produtos em processo a estratgia capitalista mais lucrativa. Algumas empresas que implantaram o sistema conseguiram reduzir seus estoques de trs ou quatro meses para alguns dias. b) Reduo do espao fsico necessrio s atividades, pois o estoque diminuiu drasticamente. c) d) Reduo dos nveis de refugo (perdas) na produo. Aumento da utilizao dos equipamentos, j que houve considervel

reduo nos tempos de preparao. O equipamento fica mais sendo utilizado em trabalho que agrega valor ao produto o de interesse central para a empresa; e) Aumento do rendimento do trabalho, via intensificao do trabalho, ou seja, aumenta a quantidade de trabalho dispendido pelos trabalhadores durante a jornada de trabalho (esforo fsico, carga mental, etc.). Mas, para isso, a empresa precisa desenvolver um bom sistema de informaes e controles na produo. Esse papel cumprido pelo kanban, que controla a quantidade de em cada processo e substitui as tradicionais ordens de fabricao. kanban um carto que indica ao operador o que fazer, em que quantidade e onde colocar. As empresas que utilizam o sistema procuram transformar a informao escrita em visual usando cores, formatos especiais de carto, etc. Um exemplo prtico de funcionamento do kanban: o processo (em geral a montagem final do produto) recebe um carto, chamado de de kanban de retirada, informando o prximo produto que ser fabricado. Um alimentador vai buscar nos processos anteriores (nas ilhas ou clulas) as peas necessrias montagem daquele produto indicado no carto. Nas ilhas ou clulas de fabricao o pequeno estoque existente est acompanhado de kanbans chamados de kanbans de produo. O alimentador da linha, ao pegar uma pea, destaca o kanban a ela conectado e o coloca num quadro especial, serve como ordem de produo para os operadores da ilha. Quanto menor o tempo de preparao das mquinas nas ilhas, melhor a flexibilizao da produo. Para realizar a produo de um novo produto, basta o departamento de planejamento e controle de produo mudar o Kanban. Assim, toda a fbrica toma conhecidmento da mudana pela interligao que o sistema propicia.

KANBAN

Os sistemas usados para produo com vrios estgios podem ser classificados de uma maneira geral em dois tipos: sistemas de empurrar e sistemas de puxar. A maioria das filosofias tradicionais de produo emprega o sistema de empurrar, enquanto que o JIT utiliza o sistema de puxar, constituindo-se o kanban o mais representativo deles. Black [BLAC91] relata que o Sistema Toyota foi criado por um processo de tentativa/erro num ambiente onde a linguagem no permitia o estabelecimento de um sistema de informao escrito, capaz de controlar um sistema de manufatura grande e complexo; e salienta: "assim, a Toyota desenvolveu um sistema de manufatura que foi simples de operar e controlar com um sistema muito simples de informao, posteriormente conhecido como kanban" . Em anos anteriores, por falta de uma adequada divulgao dos princpios e tcnicas japonesas, muitos autores chamaram o "Sistema de Produo Toyota" como Sistema Kanban. O Sistema de Produo da Toyota um meio para fazer produtos, enquanto que o kanban um sistema de informaes para administrar a nova filosofia de produo JIT. Wang & Wang [WANG90] afirmam que, em alguns casos, "a produo JIT tem sido mal interpretada como um mtodo que levaria a zero ou a um valor mnimo o estoque em processo com um tamanho de lote de um produto", e enfatizam que "no existem modelos ou teorias para atingir o objetivo de uma produo sem estoques e, em particular, para ajudar a determinar quando e onde manter este inventrio mnimo". A funo do KANBAN nada mais do que controlar a produo a nvel de cho-de-fbrica no ambiente Just in Time, direcionando os materiais justo a tempo para as estaes de trabalho no processo de fabricao e passando informaes sobre o que e quanto produzir. Monden [MOND84] ressalta que "a menos que os vrios pr-requisitos deste sistema sejam implantados ser difcil obter o Just in Time, ainda que o Sistema Kanban seja introduzido". Assim, importante salientar a sinergia que existe entre o sistema kanban e as outras ferramentas existentes, j que para uma implantao bem sucedida do kanban, necessria a utilizao das outras tcnicas e ferramentas, notando-se claramente a posio do kanban dentro do contexto do sistema geral de produo. Segundo Browne [BROW88], o relacionamento do sistema de produo JIT com o kanban pode ser visto atravs de trs abordagens que so mutuamente dependentes:

O nvel fundamental do sistema a filosofia JIT de manufatura. Na filosofia estabelecida a execuo justo a tempo e o projeto e planejamento do sistema de produo, constituindo um conjunto de estratgias fundamentais de manufatura que, quando implantadas, fornecem a base para o sistema JIT e facilitam o uso do kanban como ferramenta de controle de informaes e inventrios no cho-de-fbrica;

Antes do uso do kanban, necessria a aplicao prvia de um conjunto de tcnicas junto aos processos de manufatura. Estas tcnicas incluem o projeto do sistema de

manufatura, demandando mudanas nas reas de projeto de produto, engenharia de processo, engenharia da qualidade, arranjo fsico de instalaes, gerenciamento da produo, marketing e vendas;

O sistema de controle a nvel de cho-de-fbrica para o JIT a manifestao mais visvel dele, devido ao uso dos cartes kanban. Esta tcnica controla o incio da produo e o fluxo de materiais, com o objetivo de ter exatamente a quantidade certa de itens, sejam componentes, submontagens ou peas compradas, no lugar certo e no tempo certo.

Os tipos de Kanban possveis em uma empresa so descritos na figura 2.5, sendo que no contexto desse trabalho, s sero levados em conta os Kanbans de produo.

Semelhana entre Kanban e JIT

A tcnica KANBAN, nasceu na TOYOTA; brotou da iniciativa realizada por Yasuhiro Monden, que fundiu idias e conceitos sistematizando-os num processo. O fundamento bsico desta tcnica manter um fluxo contnuo dos produtos que esto sendo manufaturados. O KANBAN (carto), traz como inovao o conceito de ajudar a eliminar estoques (estoque zero); os materiais e componentes agregados ao produto chegam no momento exato de sua produo (just in time). O sucesso deste comportamento est na nfase dada no processo de manufatura nivelado e de automao "jidoka" AUTOCONTROLE. A integrao deste fluxo denominado de produo no momento exato (just in time), isto significa produzir somente os itens necessrios na quantidade necessria e na hora certa. Como

resultante a fora de trabalho e os inventrios so reduzidos naturalmente, obtendo-se aumento da Outros * * Outros * * * o produtividade conceitos SHEJUNKA SOIKUFU prprio capacidade padronizao sistema de das conceitos e relevantes flexibilidade Pensamento prticos Kanban adaptao operaes criativo esto integrado s e no a so da ou inseridos conceito variaes balanceamento reduo adotados, mo idias no Just da das in de a de custos. saber: obra; inovadoras. sistema: Time; linhas; demanda;

* aperfeioamento das rotinas atravs dos grupos e elevao do MORAL dos trabalhadores (CCQ); * sistema de controle visual, a informao expressa (autocontrole); MRP (Material Requirements Planning) 1. INTRODUO O MRP ou clculo das necessidades de materiais, uma tcnica utilizada nas empresas para planejar as quantidades de materiais que so utilizados na manufatura dos produtos vendidos pela empresa. O mtodo visa manter nos estoques o nvel ideal de materiais para execuo dos processos sem que ocorram um gasto excessivo na compra dos mesmos e possa ocorrer sobreestoque e sub-estoque de materiais. Hoje em dia, o MRP usado como um dos mdulos que compem o MRP II e faz parte dos Sistemas de Administrao da Produo (SAP). 2. CONCEITOS BSICOS Para que se possa ter um melhor entendimento do que e como funciona o MRP e por conseguinte o MRP II, vamos apresentar os seguintes conceitos: ltens de demanda independente: so aqueles cuja demanda no depende da demanda de nenhum outro item. Tpico exemplo de um item de demanda independente um produto final. Um produto final tem sua demanda dependente do mercado consumidor e no da demanda de qualquer outro item. tens de demanda dependente: so aqueles cuja demanda depende da demanda de algum outro item. A demanda de um componente de um produto final, por exemplo, dependente da demanda do produto final. Para a produo de cada unidade de produto final, uma quantidade bem definida e conhecida do componente ser sempre necessria. Os itens componentes de uma montagem so chamados de itens "filhos" do item "pai", que representa a montagem. A diferena entre os dois itens (demanda independente e demanda dependente) que a demanda do primeiro tem de ser prevista com base nas caractersticas do mercado consumidor e ademanda do segundo por dependente de outro item, calculada com base na demanda deste.

A lgica da utilizao do clculo de necessidades partiu da constatao desta diferena entre os itens de demanda. lnicialmente, a lgica do clculo de necessidades, que era aplicada apenas para o MRP, tinha a idia de partir das necessidades (quantidades e datas) de produtos finais e das estruturas de produtos para calcular as necessidades de itens de demanda dependente, ou seja, componentes e materiais. Para melhor entender o processo, a seguir apresenta-se o conceito de itens pai e filho e posteriormente, p de lead-time. ltem-pai: um item de estoque que tem componentes. Cada um destes itens componente um item-filho do item-pai. Se o item-filho tem itens componentes, ele tambm um item-pai destes, que so, por sua vez, seus itens "filhos". Na Figura 1, os itens B e C so componentes do item A e, portanto, u itcm A o item "pai" dos itens B e C, que so seus itens-filhos. Note que o "2X' na figura representa que para cada produto final A, so necessrias duas unidades do item c. Por sua vez, o item c tem seus itens "filhos, D e E.

figura 1 Relaes entre itens-pais e itens-filhos Estrutura do produto: uma estrutura que descreve todas as relaes pai-filho, entre itens que so componentes de um mesmo produto final. A figura 2 representa a estrutura do produto final A.

figura 2 Estrutura do Produto Lead-time: ou tempo de ressuprimento de um item, o tempo necessrio para seu ressuprimento. De posse destes dados (estrutura do produto e lead-time dos itens), alm das necessidades (quantidades e datas) de produtos finais, possvel calcular as necessidades de todos os itens componentes. Suponhamos que para a estrutura acima, valham os seguintes lead-times:

A B C D E

1 semana 2 semana 1 semana 1 semana 2 semana

Suponhamos que um pedido de 50 unidades do produto A, a ser entregue na semana 19, esteja sendo planejado. Vejamos como ficaria o clculo dos momentos em que as ordens de compra e produo deveriam ser liberadas, fazendo uso de um esquema que represente estas ocorrncias no tempo (figura 3):

figura 3 Lgica do clculo de necessidades brutas Partindo, ento, das necessidades de entrega de produtos acabados representadas pelo pedido PA, so calculadas as necessidades brutas dos itens, nos respectivos instantes, e identificadas as quantidades e instantes em que necessria a liberao das ordens de compra (OC) e ordens de produo (OP) para os diversos itens (A, B, C, D e E ). Note que este clculo foi feito considerando que, em nenhum momento, a empresa tinha estoque de itens ou de produtos acabados. Isto nem sempre verdade. As empresas, em geral, carregam estoques de itens por diversos motivos. Isto faz com que nem sempre seja necessrio produzir o total das necessidades brutas dos itens, mas apenas a diferena entre as necessidades brutas e o estoque disponvel do item. Para que este clculo seja possvel, necessrio que o sistema considere a posio dos estoques dos diversos itens ao longo do tempo, para que seja capaz de saber a quantidade de estoque disponvel, no momento em que o especfico item seja necessrio. Dessa forma, o sistema poder calcular uma necessidade liquida

para o item, que ser a quantidade da ordem liberada. Surgem, ento, dois novos e importantes conceitos: necessidades brutas e necessidades liquidas. Necessidades brutas: So as quantidades necessrias dos itens "filho' (componentes) para atender a determinada quantidade de um item "pai" que necessita ser produzido, desconsiderando as quantidades em estoques dos itens "filho', ao longo do tempo. So as quantidades de itens "filhos" que devem estar disponveis para a produo do item-pai. Necessidades lquidas: So as necessidades de itens-filhos (componentes) para suprir a produo de determinada quantidade de um item-pai, descontadas as posies dos estoques j existentes de itens "filhos" (e que, portanto, no necessitam ser produzidos ou comprados). Em outras palavras so as quantidades de itens "filhos" que devem ser efetiva, frente obtidas, via compra ou manufatura, para a produo do item-pai. Necessidadeslquidas = necessidades brutas- quantidade em estoque Suponhamos que a posio dos estoques de itens fosse o seguinte, no caso do produto hipottico A (figura 4):

Item A B C D E

Semana 19 18 18 17 17

Posio do Estoque 10 5 10 10 5

figura 4 Lgica do clculo de necessidades lquidas Observe como as quantidades necessrias das ordens de produo - OPs - e ordens de compra - OCs - alteraram-se com a considerao das posies dos estoques nos momentos em que os materiais seriam necessrios (e no nos momentos das liberaes das ordens). Esta diferena se deve ao fato de que na Figura 4, estavam consideradas apenas as necessidades brutas de materiais e na Figura 5, as necessidades lquidas. Tente chegar aos novos valores das quantidades referentes s OPs e OCs para a considerao de necessidades liquidas. Na semana 19, s produtos finais A deveriam estar sendo entregues. Como a empresa tem um estoque planejado disponvel de 10 produtos A na semana 19, s necessrio que se abra uma ordem de produo de 40 (50 da necessidade bruta - 10 do estoque) produtos A na semana 18. Para que se possam comear a montar 40 unidades do produto A na semana 18, necessrio que haja a disponibilidade, neste momento, de uma quantidade suficiente de todos os itens "filhos" (itens B e C ) do item "pai" A, nas quantidades, respectivamente 40 e 80 (j que cada item-pai A contm dois itens-filhos Cs ). Como na semana 18 h a disponibilidade de 5 Bs e 10 Cs em estoque, , ento, necessrio que se coloquem as seguintes ordens: ordem de produo para C (OPC ): 80 - 10 = 70 unidades, na semana 17 ordem de compra para B (OCB ):1 40 - 5 = 35 unidades, na semana 16

Para iniciar a produo de 70 unidades do item C na semana 17, neste momento necessrio que 70 unidades de D e 70 unidades de E estejam disponveis. Como h, nesta semana, a previso de estoques de 10 e 5 unidades, respectivamente, para os itens D e E, necessrio colocar as seguintes ordens: ordem de compra para D (OPD ): 70 - 10 = 60 unidades, na semana 16 ordem de compra para E (OCE ): 70 - 5 = 65 unidades, na semana 15 Como se nota, feitos os clculos descritos acima, ficam definidas as necessidades de materiais para que se cumpram os pedidos. J se sabe, portanto, quais as ordens de compra e produo que devem ser colocadas, em que momentos e em quais quantidades. Este tipo de clculo o que os primeiros pacotes MRP executavam, dai "MRP" ser, naquela poca, a sigla apenas para material requirements planning, ou planejamento das necessidades de materiais. 3. COMO FUNCIONA O MRP O MRP se baseia num registro bsico que representa a posio e os planos em respeito produo e estoques de cada item, seja este uma matria-prima, semi-acabado ou acabado, ao longo do tempo. A este registro d-se o nome de MRP time-phased record ou registro bsico do MRP perodo a perodo. A seguir segue o modelo do registro:

Perodo Necessidades Brutas Recebimentos Programados Estoque Projetado Disponvel Plano de Liberao de Ordens Tempo de ressuprimento = 1 perodo Tamanho do lote = 50 6

2 10

4 40

5 15

50 56 46 46 6 50 41 41

Perodo: indica os perodos que o MRP vai considerar para o planejamento. Estes perodos podem variar de um dia at um ms, conforme o caso especifico. O perodo que parece ser o mais utilizado a semana. Na literatura de lngua inglesa, o perodo conhecido como time bucket.

Necessidades brutas (gross requirements): as quantidades que representam a utilizao futura ou demanda do item em questo durante cada perodo. Recebimentos programados (scheduled receipt): ordens firmes - como, por exemplo, as ordens j abertas - de reposio de estoque para o item com recebimento programado para o inicio do perodo. Estoque projetado disponvel (projected available balance): a posio e os nveis projetados de estoque do item, disponveis ao final de cada perodo. Plano de liberao de ordens (planned order releases): ordens planejadas a serem liberadas no inicio de cada perodo. Tempo de ressuprimento (lead-time): o tempo que decorre entre a liberao de uma ordem e a completa disponibilidade do material correspondente para utilizao. Tamanho do lote (lot size): idealmente, as ordens colocadas seriam do tamanho exato necessrio, nem mais, nem menos. Entretanto, a empresa pode optar por trabalhar com lotes de produo para fazer frente a eventuais custos lixos em relao quantidade produzida (como, por exemplo, os custos de preparao de mquina). Convenciona-se considerar que o perodo presente o inicio do perodo 1. O estoque disponvel no perodo corrente mostrado antes do primeiro perodo. O nmero de perodos no registro chamado horizonte de planejamento e representa o horizonte de perodos futuros para os quais planos so feitos. No exemplo simplificado mostrado acima, o horizonte de planejamento de seis perodos. A segunda linha, necessidades brutas, representa as ordens firmes de reposio de estoque para o item. As necessidades brutas so consideradas perodo a perodo e no em termos agregados ou mdios. Isto permite que fatores como ciclicidade possam ser considerados. Uma necessidade bruta em determinado perodo no ser satisfeita a menos que o item esteja disponvel durante aquele perodo. Disponibilidade se consegue tendo o item em estoque ou recebendo uma quantidade suficiente atravs de um recebimento programado (resultante da existncia de uma ordem firme) ou um recebimento planejado (resultante da existncia de uma ordem planejada), a tempo de atender necessidade bruta. Outra conveno a respeito de tempo refere-se disponibilidade. O item deve estar disponvel no inicio do perodo no qual aparece a necessidade bruta. Dessa forma, os procedimentos de programao do MRP devem ser feitos de fornla tal que qualquer ordem deve estar disponvel em estoque no inicio do perodo para o qual ela necessria. A linha de recebimentos programados descreve a situao das ordens j abertas (firmes) para o item. Esta linha mostra as quantidades referentes s ordens abertas e os momentos nos quais se

espera que elas sejam completadas. Recebimentos programados so resultado de decises previamente tomadas e representam uma fonte do item para atender a necessidades brutas. Por exemplo, as necessidades brutas de 10 para o perodo 2, no exemplo acima, no podem ser atendidas apenas pelas seis unidades disponveis em estoque. O recebimento programado de 50 esperado no perodo 1 vai atender s necessidades brutas do perodo 2, caso tudo ocorra de acordo com o planejado. Recebimentos programados representam um compromisso firme. Para uma ordem na fbrica, por exemplo, materiais j tero sido alocados e capacidade nos centros produtivos ser necessria para complet-la. A conveno de tempo usada para recebimentos programados tambm que os recebimentos ocorram no inicio dos perodos. A prxima linha na tabela acima a de estoque disponvel projetado. A conveno de tempo para esta linha do fim do perodo, isto , a linha representa o balano depois de os recebimentos programados e planejados terem sido recebidos e as necessidades brutas terem sido satisfeitas. Por este motivo, a linha tem um "perodo" extra mostrado antes do perodo 1. Este perodo extra mostra o balano de estoque no perodo presente. Na tabela, o estoque presente disponvel de 6 unidades. A quantidade mostrada no perodo 1 o resultado do balano, ou seja, a disponibilidade projetada ao final do perodo 1. O balano de estoque disponvel projetado, mostrado em cada perodo, est disponvel para atender a necessidades brutas do prxima perodo. Por exemplo, as 56 unidades disponveis ao final do perodo 1 resultam da adio de 50 unidades programadas para recebimento com as seis unidades previamente disponveis. As necessidades brutas de 10 unidades do perodo 2 reduzem o balano para 46 unidades ao final do perodo 2. A linha de plano de liberao de ordens determinada a partir da linha de estoque disponvel projetado. Sempre que a linha de estoque disponvel projetado apresentar uma quantidade que seja insuficiente para satisfazer a uma necessidade bruta (balano negativo), material adicional tem de ser providenciado. Isto feito criando-se uma liberao de ordem planejada para um perodo com suficiente antecedncia (dada pelo lead-time do item) para permitir que o balano de estoque disponvel projetado no fique negativo. Por exemplo, na tabela acima, o estoque disponvel projetado ao final do perodo 4 de seis unidades. Isto insuficiente para satisfazer necessidade bruta de 15 unidades no perodo 5. Como o tempo de ressuprimento do item de uma semana, o MRP cria unta ordem planejada no inicio da semana 4. Como o tamanho do lote de nosso exemplo hipottico 50 unidades (que devem ficar prontas e disponveis no inicio do perodo 5), o estoque disponvel projetado ao final da semana 5 de 41 unidades (note que uma ordem mnima de nove unidades seria necessria para evitar que o balano de estoque desse negativo; como o tamanho de lote 50, resulta um balano positivo de 41). O MRP produz liberaes de ordens planejadas como o resultado aritmtico da situao das necessidades brutas, recebimentos programados e estoque disponvel projetado. Quando uma ordem planejada se encontra no perodo presente, isto significa que ela est no "perodo de ao". Uma quantidade referente a uma ordem planejada no perodo de ao significa que algum

ia ao necessria j, para que se evitem problemas futuros (como faltas de material). A ao liberar, abrir a ordem, o que a converte em recebimento programado no registro do MRP. O recebimento das ordens planejadas no mostrado na linha de recebimentos programados porque elas ainda no foram liberadas para produo ou compra. Nenhum material foi ainda comprometido com sua manufatura. Trata-se apenas de um plano, uma inteno de produzir ou comprar, que , portanto, cancelvel ou altervel no caso da ocorrncia futura de um evento que justifique tais aes. J no caso de recebimentos programados, a alterao implica descontinuao de aes j iniciadas, no sendo alteradas de forma automtica pelo sistema. Para que seja possvel a alterao de um recebimento programado, em geral o programador tem de interferir nos registros do sistema. O entendimento do funcionamento do registro bsico do MRP fundamental para o entendimento do sistema como um todo. o registro bsico, tambm, que vai permitir o encadeamento lgico pai-filho entre os diversos itens componentes de um produto. 4. VANTAGENS DE USAR MRP

Exercer um melhor controle sobre as necessidades dos produtos Diminuir gastos com estoque

5. DESVANTAGENS DO MRP

Restrito ao controle das necessidades de materiais

MRP II (Manufacturing Resources Planning) 1. INTRODUO O MRP II ou planejamento de recursos para manufatura, uma tcnica aplicada nas grandes empresas desde os anos 80, uma das tcnicas componentes dos Sistemas de Administrao da Produo (SAP), e baseia-se em diversas outras atividades que a compes, tal como o MRP e o MPS. 2. OBJETIVOS Os objetivos dos sistemas de clculo de necessidades so permitir o cumprimento dos prazos de entrega dos pedidos dos clientes com mnima formao de estoques, planejando as compras e a produo de itens componentes para que ocorram apenas nos momentos e nas quantidades necessrias, nem mais, nem antes, nem depois. Isso se aplica a dois tpicos que sero vistos no trabalho em questo (MRP, MRP II). 3. DEFINIO DE MRP II

Com a grande melhoria observada na produo proporcionada pelo clculo de necessidades de materiais diversas pesquisas se seguiram para adaptar o MRP a situaes prticas de produo, o que levou o uso da lgica de a ser utilizada para o planejamento de outros recursos de produo (como as necessidades de mo-de-obra e de equipamentos), alm dos materiais. om a extenso do conceito de clculo de necessidades ao planejamento dos demais recursos de manufatura e no mais apenas dos recursos materiais e para que ficasse claro que se tratava apenas de uma extenso do conceito do MRP original, o novo MRP passou a chamar-se MRP II, com a sigla agora significando, de forma mais abrangente, manufacturing resources planning, ou planejamento dos recursos de manufatura, qu ento abrangeria desde as necessidades das quantidades de produtos em estoque, como a necessiade fabricao de produtos finais, controla a alocao de cho-de-fbrica, recursos humanos e mquinas para elaborao de produtos visando melhorar a competitividade diminuindo o tempo de entrega e aumentado a qualidade dos produtos, com gastos menores. Com uso da nova tcnica ento, pode-se por exemplo determinar que por exemplo que para se obter uma produo semanal X, sero necessrios N trabalhadores em outras N bancadas executando turnos de 40 horas para se cumprir os prazos de produo. Da podemos notar a maior abrangncia dentro da produo do mtodo MRP II. A seguir segue um grfico exemplificando o clculo efetuado no mtodo MRP II para se definir as necessidades de recursos, onde OPi so as ordens de produo, OCi so ordens de compra e LT o leadtime de cada material.

figura 1 Lgica do clculo de necessidades de recursos produtivos.

Em termos prticos, foi acrescido um mdulo para o clculo de necessidades de outros recursos (chamados muitas vezes capacity requirements planning - CRP ou planejamento das necessidades de capacidade (produtiva). Para que fosse possvel calcular as necessidades e outros recursos de manufatura que no simplesmente os materiais, informaes adicionais tiveram que ser adicionadas base de dados utilizada pelo MRP original, que s necessitava de informaes sobre itens (dados cadastrais e tempos de ressuprimento), estruturas de produtos e posio dos estoques ao longo do tempo. As novas informaes necessrias referem-se a dados cadastrais sobre os recursos produtivos da fbrica, sobre os roteiros de produo (quais setores, mquinas, mo-de-obra e demais recursos so necessrios para a execuo das diversas atividades realizadas durante o tempo de ressuprimento de cada item) e sobre o consumo dos. diversos tipos de recursos na produo unitria de cada item. Outro mdulo que foi acrescido ao MRP original e hoje parte integrante da maioria dos sistemas MRP II disponveis no mercado (apesar de este mdulo ser, talvez, o menos utilizado pelas empresas) o mdulo de controle de fbrica, ou shop floor control - SFC. Este mdulo visa seqenciar e liberar as ordens para a fbrica, assim como confrontar o que foi planejado com o que executado na fbrica. 4. COMO FUNCIONA O MRP II O MRP II um sistema hierrquico de administrao da produo, em que os planos de longo prazo de produo, agregados (que contemplam nveis globais de produo e setores produtivos), so sucessivamente detalhados at se chegar ao nvel do planejamento de componentes e mquinas especificas. Sistemas MRP II so, em geral, disponveis no mercado na forma de sofisticados pacotes para computador. Estes so em geral, divididos em mdulos, que tm diferentes funes e mantm relaes entre si. O MRP II possui cinco mdulos principais:

Mdulo de planejamento da produo (production planning). Mdulo de planejamento mestre de produo (master production schedule ou MAS). Mdulo de clculo de necessidade de materiais (material requirements planning ou MRP). Mdulo de clculo de necessidade de capacidade (capacity requirements planning ou CRP). Mdulo de controle de fbrica (shop floor control ou SFC).

Alm destes, h os mdulos de atualizao dos dados cadastrais, que se ocupam de alteraes quanto aos dados de itens de estoque, estruturas de produtos, centros produtivos, roteiros de produo, entre outros. Os mdulos principais se relacionam conforme o esquema geral a seguir:

figura 2 Inter-relaes entre os mdulos principais de um sistema MRP II 4.1 Planejamento da Produo O mdulo de planejamento da produo ocupa-se de auxiliar a deciso dos planejadores quanto aos nveis agregados de estoques e produo perodo-a-perodo, baseando-se tambm em previses de demanda agregada (nveis de demanda do conjunto de produtos). o nvel mais agregado de planejamento de produo e por isso, pela agregao e moderada quantidade de dados detalhados, presta-se ao planejamento de mais longo prazo, podendo chegar a alguns anos. Como se trata de dados agregados sobre a produo de produtos diferentes, a unidade usada no planejamento muitas vezes monetria. As decises referem-se a volumes vendidos,

em unidades monetrias e nveis de estoques a serem mantidos tambm em unidades monetrias. Os planos de produo desagregados, estabelecidos pelos demais mdulos (MPS e MRP), devem ser consolidados e confrontados com o plano de produo para que o planejador tenha certeza de que suas decises desagregadas e detalhadas esto contribuindo com o atingimento das metas de produo de prazo mais longo. 4.2 Planejamento-Mestre de Produo (MPS) O plano ou programa-mestre de produo um plano para a produo de itens para produtos finais, perodo a perodo. Como tal, uma declarao referente produo de produtos finais e no uma declarao referente previso de demanda do mercado ou previso de vendas. A previso de vendas um dado crtico para o processo de planejamento-mestre de produo, mas difere do plano-mestre em vrios pontos. O MPS leva em conta limitaes de capacidade identificadas, grosso modo, de forma tambm agregada (auxiliado por um mecanismo chamado rought-cut capacity planning, que parte do mdulo de planejamento das necessidades de capacidade), assim como a convenincia de se utilizar melhor a capacidade instalada. O MPS pode determinar que alguns itens sejam produzidos antes do momento em que sejam necessrios para venda, e outros itens podem no ser feitos, ainda que o mercado se disponha a consum-!os. O plano-mestre de produo o elo bsico de comunicao entre os nveis mais agregados de planejamento (plano estratgico da empresa e piano de produo agregado) com a produo. O plano-mestre de produo definido em termos de especificao de produtos e no em valores monetrios. Isto se deve ao fato de que a partir do programa-mestre que se vo calcular as necessidades de componentes, capacidade produtiva, entre outros recursos. Portanto, necessrio que este especifique os produtos em particular, necessrios em determinadas quantidades e datas, ao longo do tempo. Em termos do esquema geral, representado pala Figura 2, o bloco de gesto de demanda representa os sistemas de previso de demanda, recebimento de pedidos e promessas de entrega da empresa. Isto inclui todas as atividades que representam necessidades a serem atendidas pela empresa. Estas necessidades podem ser pedidos firmes ou previses de pedidos, tanto de clientes como de setores internos e externos empresa, sejam pedidos de produtos finais ou partes (partes para reposio, demonstrao, cortesia etc. ). O plano-mestre representa uma das contribuies mais importantes da funo operacional da manufatura ao processo de planejamento global da organizao. Ele representa a desagregao (em termos de produtos individualizados) do plano de produo agregado. O plano de produo limita e restringe o MPS, pois a soma das quantidades detalhadas por produto do MPS tem sempre que ser igual soma ditada pelo plano agregado.

O planejamento de recursos (agregado, ou rough-cut) envolve a anlise do programa-mestre para determinar a existncia de setores que possam representar possveis gargalos no fluxo de produo, isto , representa uma primeira anlise agregada da questo da capacidade dos recursos. Se for detectada uma necessidade de recursos agregados maior do que a disponibilidade de recursos neste ponto, o plano-mestre analisado temi grande possibilidade de no ser vivel. O MPS a base para o estabelecimento de importantes compromissos entre os interesses de diversas funes dentro da organizao. Com a funo de marketing, por exemplo, um pedido para aumentar a produo de determinado produto final pode ser possvel somente ao custo de sacrificar os prazos de produo de outro produto, dadas as restries de capacidade. Se no for possvel reduzir a produo de nenhum item ou produto para acomodar o pedido, no h sada: necessrio que se altere o plano de produo (isto representado na Figura 4.8 pelo elo de realimentao que liga o planejamento-mestre de produo e o plano agregado de produo. 4.3 O registro do MPS Usar registros perodo a perodo como a base para o planejamento-mestre de produo faz com que seja possvel e fcil sistematizar o uso de computador para este fim. Alm disso, este formato compatvel com o registro do MRP (a ser apresentado em seo subseqente deste livro). A tabela 1 representa um registro simplificado de MPS, com um estoque inicial do produto em questo de 20 unidades, previso de vendas estvel e uniforme de 10 unidades por semana, com MPS tambm de 10 unidades por semana. A linha MPS representa o momento em que a ordem deve ser completada, ou seja, se MPS traz 10 unidades na semana 3, isto significa que as 10 unidades devem ser completadas durante a semana 3. O registro mostra um perodo de 12 semanas (horizonte de planejamento).

Semana nmero 1 Previso Disponvel MPS 20 10 20 10 2 10 20 10 3 10 20 10 4 10 20 10 5 10 20 10 6 10 20 10 7 10 20 10 8 10 20 10 9 10 20 10 10 10 20 10 11 10 20 10 12 10 20 10

Tabela 1 - Exemplo de MPS O balano do estoque disponvel projetado (linha "disponvel") mostrado na segunda linha. "disponvel" representa a posio esperada do estoque do produto, ao final de cada semana, ao

longo do horizonte de 12 semanas (exceto o primeiro valor, mostrado antes do perodo 1, que representa o valor do estoque no inicio da semana 1). O clculo do "disponvel" feito somandose o estoque inicial da semana (estoque do fim da semana anterior, no caso simplificado do exemplo, sempre 20) com o valor da linha "MPS" (no caso sempre 10) e subtraindo da soma a previso de vendas para a semana (no caso sempre 10). Vale lembrar que detalhes quanto colocao de ordens de produo e compras para todos os componentes so determinados pelo MRP. Neste sentido o MPS dirige o MRP, conforme representado na Figura 2. vendas cclicas O MPS pode varia de acordo com as polticas (acompanhamento de vendas, nivelamento) que podem ser adotas para realizar o seu registro. A escolha da poltica mais apropriada deve levar em conta questes estratgicas, j que a poltica escolhida pode influenciar a forma com que a empresa est competindo no mercado. Como o mdulo MRP e os mdulos seguintes no encadeamento lgico do MRP II derivam basicamente do MAS, as consideraes estratgicas quanto ao planejamento logstico da produo devem ser feitas ao nvel de MPS. importante analisar questes como as abaixo, para que se faa uma boa gesto estratgica do MPS:

Incertezas da demanda: em geral, quanto maior a incerteza da demanda, maior a convenincia de se manterem certos nveis de estoques de segurana, para que a empresa no deixe de atender a seus clientes, caso o pronto atendimento seja um critrio competitivo relevante.

Importncia estratgica de se minimizarem os atrasos e no-atendimento de pedidos: h situaes (de empresas rnonopolistas, por exemplo) em que o cumprimento de prazos pode no ser essencial para o posicionamento estratgico e competitividade da empresa. necessrio, ento, que se analisem as conseqncias do no-cumprimento dos pedidos, tanto no curto prazo (possvel perda de venda) como no longo prazo (o noatendimento pode influenciar a disposio do cliente de colocar seus prximos pedidos com a empresa).

Importncia estratgica de se minimizarem os nveis de estoques: no se deve esquecer que estoques representam custos financeiros e a manuteno de altos nveis de estoques pode acarretar aumento de custos de produo que, por sua vez, podem prejudicar a empresa com relao concorrncia, se preo um critrio competitivo importante. Por outro lado, deve-se ter em mente que a reduo de estoques (principalmente de produtos acabados) por si s pode no ser desejvel em todas as situaes. Algumas empresas japonesas, como a fabricante de motocicletas Kawasaki, por exemplo, optam por uma estratgia de manter altos nveis de estoques de produtos acabados exatamente para "isolar" seus sistemas de produo das variaes de demanda. Assim, podem operar segundo nveis estveis de produo, podendo com mais tranqilidade trabalhar na melhoria continua de seus processos e produtos.

Custos financeiros e organizacionais das variaes nos nveis de produo: variabilidade excessiva dos nveis de sada de um sistema de produo tem sido considerada como prejudicial a seu desempenho global. Variao excessiva de nveis de produo tende a

acarretar complexidade e turbulncia, com conseqncias muitas vezes difceis de quantificar no curto prazo, mas prejudiciais ao desempenho global da organizao. H certas empresas japonesas conhecidas por "congelar" (no permitir mudanas) seu programa-mestre por certo perodo futuro (que pode chegar a alguns meses) para que se reduzam as turbulncias causadas por mudanas bruscas de demanda. Neste caso, tambm, podem optar por atender a seus clientes a partir de estoques de produtor acabados. 4.4 Clculo da Necessidades de Material (ver tpico MRP) 4.5 Clculo das Necessidades de capacidade (CRP) O planejamento da capacidade de produo to importante como o planejamento dos prprios materiais. Sem identificar futuras necessidades de capacidade com antecedncia suficiente para se poder prov-la ou sem ser capaz de identificar possveis ociosidades futuras, os potenciais benefcios de um sistema de administrao da produo no sero atingidos. Capacidade de produo insuficiente pode deteriorar o desempenho de uma empresa em termos do cumprimento de prazos, um critrio competitivo de importncia crescente no mercado competitivo atual. tambm fica afetada a quantidade de estoques em processo e o nimo das pessoas que trabalham na manufatura, alm de proporcionar que se estabelea uma mentalidade de complacncia da mo-de-obra e da administrao com os atrasos freqentes. Por outro lado, capacidade de produo em excesso pode representar custo desnecessrio, que muitas vezes pode ser reduzido, caso a capacidade em excesso seja identificada a tempo. Os sistemas de administrao da produo do tipo MRP II tm o mdulo de planejamento das necessidades de capacidade atuando cm mais de unl nvel. feita uma avaliao prvia, chamada rough-cut capacity planninq, cujo objetivo localizar inviabilidades de determinado plano-mestre de produo que sejam identificveis a partir de clculos simples e agregados. O objetivo no prosseguir com um plano-mestre que seja evidentemente invivel (em termos de capacidade de produo) at os nveis mais detalhados de planejamento (explodindo o MRP, por exemplo). Com isto, pode-se encurtar o tempo para se chegar a um plano de produo vivel. No encontrada uma inviabilidade evidente do planc-mestre de produo, este ento explodido pelo mdulo MRP em termos das necessidades de componentes, gerando-se ordens de compra e de produo para os itens particulares. Com base na exploso detalhada e utilizando informaes a respeito dos roteiros de produo e do consumo de recursos produtivos por item, o mdulo CRP calcula, ento, perodo a perodo, as necessidades de capacidade produtiva, de forma detalhada, permitindo a identificao de ociosidades ou excesso de capacidade (no caso de a necessidade calculada estar muito abaixo da capacidade disponvel) e possveis insuficincias (no caso de as necessidades calculadas estarem acima da capacidade disponvel de determinados recursos). Com base nesta

identificao, medidas gerenciais podem ser tomadas, no sentido de alterar as ordens de produo ou o plano-mestre do plano que foi constatado invivel para que uma situao de viabilidade em termos de disponibilidade de recursos produtivos seja atingida. 4.6 Controle da fbrica (SFC) O mdulo de controle de fbrica o responsvel pela seqenciao das ordens, por centro de produo, dentro de um perodo de planejamento e pelo controle da produo, no nvel da fbrica. No MRP II clssico, este o mdulo que busca garantir que o que foi planejado ser executado da forma mais fiel possvel aos planos. Sistemas baseados no planejamento e seguimento de ordens de produo, como o MRP II e, particularmente o mdulo em questo, baseiam-se no principio de que a produo do tipo job shop, caracterizado como uma produo com arranjo fsico funcional (recursos agrupados por funo), em que os itens tm roteiros de produo variados, passando por diferentes partes da fbrica onde sofrero a seqncia de operaes definida pela tecnologia envolvida. Este tipo de produo causa longos lead-times (tempos de ressuprimento), nvel de material em processo alto e altos ndices de utilizao de equipamentos (com presena de filas de ordens para processamento nos recursos). Se o mdulo de controle de fbrica dos sistemas do tipo MRP II adequado a algum tipo de sistema produtivo, este tipo o job-shop. Entretanto, de maneira geral, o uso dos mdulos de controle de fbrica dos sistemas MRP II de forma estrita (sem que o sistema seja muito alterado para adequar-se ao usurio) tem sido bastante limitado, tanto no Brasil como no exterior. O alto volume de informaes de apontamento necessrio, informando ao sistema detalhada, freqente e precisamente o que ocorre na fbrica parece no ser compatvel com a moderna viso gerencial de se eliminarem, tanto quanto possvel, as atividades que no agregam valor aos produtos. Neste sentido, parece haver uma tendncia de as empresas tentarem fazer seus controles de fbrica de forma menos formalizada e centralizada, para isso se utilizando de ferramental mais simples que permita decises locais, como os sistemas do tipo kanban, por exemplo. No nvel de controle de fbrica, se acham as funes que mais se utilizaro dos roteiros pelos quais as ordens tero de passar. Os roteiros so as seqncias de centros de produo ou mquinas pelas quais as especificas ordens tm que passar. Alm dos roteiros, tambm so necessrias informaes cadastrais sobre os diversos centros de produo e sua capacidade. Todas estas informaes devem estar presentes na base de dados do MRP 11 para permitir o uso do SFC. As atividades do mdulo de controle de fbrica comeam com a liberao da ordem de produo. Um tipo de informao critica para o mdulo de controle de fbrica so as mudanas nos planos de materiais, como revises de prazos e quantidades a entregar das ordens j abertas. S de

posse deste tipo de informao o estabelecimento de prioridades locais na fbrica pode sei feito de forma precisa e eficaz. A partir da, a tarefa do mdulo de controle de fbrica pode ser comparada com aquela de um caador de patos, tentando atingir um alvo mvel: sistemas de controle e acompanhamento devem interagir, de forma a buscar cumprir os prazos. H importantes interaes entre o mdulo de controle de fbrica e os mdulos de planejamento das necessidades de materiais (MRP) e planejamento das necessidades de capacidade (CRP). As realimentaes so de dois tipos: informaes de status (posio do sistema) e sinais de alerta. Informaes de status incluem localizao das ordens, contagens de verificao de Quantidades, fechamento de ordens, entre outros. Os "sinais de alerta" sinalizam para possveis inviabilidades no plano de materiais, isto , se possvel, no nvel detalhado, executar o que foi planejado de forma mais agregada. O mdulo de controle de fbrica usa algoritmos de programao finita, com base em regras de seqenciao, para proceder ao carregamento detalhado das ordens nos recursos dentro de um perodo de planejamento e definir seqncias preferenciais para a execuo das ordens nos centros produtivos. 5. VANTAGENS DO MRP II

Natureza dinmica Boa reaa mudanas Tratamento apropriado aos itens de demanda dependente Sistema de informaes integrado

6. LIMITAES DO MRP II

Software complexo Custo elevado Aceitao de erros - sistema passivo (software) Treinamento de Pessoal Adaptao difcil do software s necessidades da empresa

O que EDI ? A sigla abrevia "Electronic Data Interchange", ou, em portugus, Intercmbio Eletrnico de Dados.

A idia por trs do EDI relativamente simples, muitas empresas utilizam computadores para organizar os processos comerciais e administrativos ou ainda para editar textos e documentos, a maioria das informaes introduzida no computador manualmente, atravs de digitao. Quando as empresas se comunicam, por exemplo, para encomendar mercadorias ou cobrar os

clientes, porque, ao invs de datilografar um formulrio em papel e envi-lo por fax para seu parceiro, no transferir eletronicamente essas informaes diretamente do computador da empresa para os computadores de seus clientes, fornecedores, bancos e outros. Empresas diferentes tm necessidades, processos, formas, sistemas de computadores, softwares e sofisticao tcnica diferentes. Ao implementar o EDI, preciso levar em conta questes como sua integrao como os processos internos da empresa e a maneira de trocar os dados de acordo com as necessidades dos parceiros. Para que os documentos eletrnicos e os dados fluam harmoniosamente entre as empresas e sejam corretamente interpretados, preciso que sejam respeitadas certas regras. Essas regras definem o contedo de informao, isto , os dados dos documentos, e a forma como eles so transmitidos. A GS1 Brasil incentiva e viabiliza a utilizao de um padro multi-setorial para o intercmbio de dados, o EDIFACT/EANCOM, um padro internacional que foi adequado ao Brasil a partir de 1993. Quais os benefcios do EDI? Os principais resultados atingidos com a implantao do EDI so:

Reduo de custos administrativos e operacionais, frente brusca reduo dos trmites, que originam montes de papis, os quais operam em fluxos viciosos de vai-e-vem de vias de documentos, protocolos e assinaturas;

Alinhamento com o padro GS1 de identificao fsica dos itens comerciais e unidades logsticas; Reduo de estoque acontece medida que o gerenciamento dos produtos permite a reposio calculada sobre o consumo, firmando-se alianas estratgicas entre fornecedores e clientes;

Aumento de vendas devido ao monitoramento constante do consumo e planejamento pracordado para a rpida reposio por parte do fornecedor; Valorizao dos profissionais de compras e vendas, quando os mesmos assumem a funo de estrategistas de negcios; Agilidade no processo, porque grandes volumes de dados comerciais podem ser comunicados de um computador a outro em questo de minutos, permitindo, por exemplo, reduzir prazos de entrega e garantindo maior satisfao por parte do cliente;

Eliminao de erros, o EDI elimina os inevitveis erros resultantes da entrada manual de dados; Aumento da produtividade, pois o EDI permite que as companhias controlem e manejem melhor as necessidades de produo, compras e entregas. O EDI um componente chave nos elos de ligao entre cliente, fornecedor e transportador na fabricao "just-intime" e na "quick response", resultando em significativas redues nos nveis de estoque;

Outros benefcios, reduo de saldos; reduo de itens faltantes; reduo de devolues; agilizao do recebimento de mercadorias; entre outros, so percebidas quando entra em produo o projeto EDI;

EDI Origem: Wikipdia, a enciclopdia livre. Ir para: navegao, pesquisa Electronic Data Interchange - EDI significa troca estruturada de dados atravs de uma rede de dados qualquer. Segundo Turban et al, a EDI pode ser definida como o movimento eletrnico de documentos padro de negcio entre, ou dentro, de empresas. o EDI usa um formato de dados estruturado de recolha automtica que permite que os dados sejam transformados sem serem reintroduzidos. Alm disso, Turban et al consideram que o uso primrio do EDI transferir transaes de negcio repetitivas tais como: encomendas, faturas, aprovaes de crdito e notificaes de envio. Isto significa que o EDI hoje, contrariamente ao que muitos acreditam, no implica comunicao em tempo real. o termo "EDI tradicional" usado para denotar o EDI com suporte para alguns dos standards EDI, tais como EDIFACT ou ANSI X12, ou subconjuntos deles. O EDI sem dvida potenciador para a comunicao de negcio efectiva e eficiente e na realidade ningum se ope ideia de comunicao eletrnica entre organizaes. O DISA aponta os seguintes pontos fortes do EDI: um standard aberto e trans-sectorial com fluxos de dados formalizados, garante a troca segura de dados, segura na perspetiva de que diferentes checksums garantem que os dados enviados so fidedignos. H tambm muitas ferramentas e service providers, ex. VANs disponveis no mercado. Goldfarb e Prescod mencionam os benefcios subsequentes, comparados a no ter quaisquer comunicaes eletrnicas com os parceiros de negcio:

maior celeridade nas encomendas, melhor controle do inventrio, menor flutuao financeira, informao completa e em tempo real sobre encomendas e inventrio para tomada de deciso mais apoiada, reduo de custos de introduo manual dos dados e menos erros.

As vantagens so to grandes que no subsiste qualquer dvida se a comunicao eletrnica ou no algo a atingir, a questo reside em qual tipo de soluo mais adequada para o negcio e a qual preo. A base do EDI EDI um conceito novo, mas possvel apontar as pedras fundamentais de uma soluo EDI. Segundo Rawlins, os padres de protocolos de comunicao EDI geralmente fornecem trs servios chave para trocas aplicao-a-aplicao:

Contexto, atravs do uso de documentos de negcio identificveis. Semntica. Um mtodo para perceber o significado dos dados, usando dicionrios de dados e de segmentos e descries dos conjuntos de transaes. Se um erro de

semntica feito em Portugus normal, as palavras corretas so utilizadas mas o significado ser errado.

Sintaxe, atravs dos tipos de dados e regras padronizveis, o que permite que os itens de dados sejam empacotados em mensagens. Um erro de sintaxe em portugus , por exemplo, se uma palavra mal pronunciada ou se a estrutura da frase est incorreta.

Padres de EDI Tradicional A dificuldade com a comunicao via Internet ou qualquer outra rede que tem que haver uma estrutura previamente combinada da mensagem. O destinatrio tem que conhecer a estrutura da mensagem para ser capaz de a receber e trat-la automaticamente. As instituies da ONU tm conduzido trabalhos no sentido de simplificar o comrcio internacional desde os anos cinqenta. A partir do momento em que os documentos eletrnicos passaram a ser comuns, era necessrio criar uma padronizao universal devido multiplicidade de dialetos entre empresas e instituies. No final dos anos oitenta a EDIFACT foi desenvolvida em uma tentativa de reconciliar diferenas entre os diferentes dialetos de EDI. Um dos problemas com a comunicao eletrnica entre diferentes sistemas computacionais reside nas diferenas existentes entre formatos de arquivos, esquemas relacionais, protocolos de troca de dados, etc., que tornam o processo de troca de dados complicado. No desenvolvimento de padres h um tradeoff entre uma implementao rpida e o nvel de colaborao atingido entre os atores. Os grupos de desenvolvimento de padres geralmente tm vises de alto nvel do grau de colaborao e querem gastar um tempo considervel a desenvolver uma soluo que sirva a todas as partes, representado na figura como a elipse do grupo de padres no canto superior esquerdo. As empresas, por outro lado, querem uma implementao rpida e que sejam transmitidos os dados corretos. Padres tradicionais:

EDIFACT ANSI X12 RND VDA

X12-XML O American National Standards Committee (ANSI) administra um projecto de XML. X12-XML e consiste numa combinao do padro EDI existente X12 e o XML. Este o nico projecto XML entre indstrias, at agora, e enderea um grande leque de transaes empresariais e indstrias. O objectivo do projecto representar a semntica X12 em sintaxe de XML. Alm disso, ANSI quer desenvolver um modo de separar a informao empresarial da representao em sintaxe X12 e oferecer o XML como uma sintaxe alternativa. OO-EDI O OO-EDI uma aproximao ao Open-edi sendo pesquisado pelo grupo de planeamento de estratgias de implementao da X12 e pelo grupo de planeamento de pesquisa, aconselhamento estratgico e implementao da CEFACT (Center for the Facilitation of Practices

and Procedures for Administration, Commerce and Transport - a organizao das Naes Unidas para a administrao do desenvolvimento de standards UN/EDIFACT).. Desempenho Logstico Os processos logsticos so importantes para o desempenho das organizaes, mas necessrio medi-lo e compar-lo com padres pr-estabelecidos. Para Ballou (1995), as atividades logsticas devem ser encaradas como processo contnuo, cujo desempenho deve ser monitorado. Sua funo prover informaes sobre o desempenho das atividades logsticas, especialmente quando a variabilidade exceder uma amplitude aceitvel. Para Bowersox e Closs (2001, p.560), medida que a competncia logstica se torna um fator mais crtico na criao e na manuteno de vantagem competitiva, a preciso nessas tarefas torna-se mais importante, pois a diferena entre operaes rentveis e no rentveis torna-se cada vez menor. Segundo Cavanha (2001, p.25), para serem estabelecidos indicadores de um grupo de atividades ou funo necessrio, primeiramente, explicitar a definio e a amplitude da atividade a qual se pretende tratar. E acrescenta que tais indicadores poderiam estar relacionados aos processos de transporte, obteno de materiais e insumos, gerenciamento de estoques, gerenciamento de armazenagem, gesto da manuteno, engenharia de infraestrutura, distribuio fsica e todas as demais reas de atuao da logstica. Segundo Rey (1999), para se medir o desempenho da funo logstica, necessrio ter como marco de referncia os indicadores genricos que a empresa posio competitiva da empresa. Rodriguez (1998) destaca que, na medio de desempenho logstico, no se deve proceder medio sem antes: identificar a estratgia geral da organizao, e dentro desta, a estratgia logstica; determinar os objetivos do sistema logstico; e estabelecer as partes componentes do sistema logstico. Mas a medio do desempenho no constitui um ponto final, j que para a realizao de uma efetiva avaliao do desempenho necessrio desenvolver um confivel sistema de medio de desempenho. Sistemas de Medio de Desempenho Logstico Os trs objetivos principais do desenvolvimento e da implementao de sistemas de medio de desempenho logstico, segundo Bowersox e Closs (2001, p. 569), so monitorar, controlar e direcionar as operaes logsticas conforme detalhado a seguir: _ Medidas de monitoramento: O monitoramento dos indicadores acompanha o desempenho histrico do sistema logstico. Medidas de monitoramento tpicas incluem nvel de servio e os componentes dos custos logsticos; _ Medidas de controle: Acompanham continuamente o desempenho e so utilizadas para aprimorar um processo logstico de modo a coloc-lo em conformidade quando excede padres de controle e; utiliza como um todo. Estes indicadores tm sido construdos com base nos elementos que contribuem para melhorar a

_ Medidas de direcionamento: So projetadas para motivar o pessoal, incluindo aqui as prticas de pagamento de adicional por produtividade. A partir da definio que envolve a medio de desempenho e das funes ou objetivos de um sistema de medio de desempenho, ou seja, conhecendo melhor o PUC-Rio - Certificao Digital N 0124983/CA 77 que se espera de um SMDL, sero apresentadas a seguir diferentes abordagens de como alcan-lo, conforme proposta de diversos autores, em trabalhos considerados importantes para a proposta do modelo de desenvolvimento de SMDL apresentada nesta dissertao. Abordagem segundo Razzolini Razzolini (2000, p. 28) prope que cinco questes bsicas devem ser respondidas para que se possa definir a estratgia de medio que ser utilizada. Vale ressaltar que a definio dessa estratgia importante para a concepo de um SMD. Assim, temos: 1. Por que medir o desempenho? A medio do desempenho dar o conhecimento esperado a respeito do atendimento ou no dos objetivos pr-definidos pela empresa, assegurando que os desempenhos da estrutura logstica produzam os resultados esperados, que se promova capacitao das pessoas envolvidas nos processos logsticos, que se reconhea s contribuies pessoais dadas, visando um melhor desempenho logstico e que sejam mensurados os custos e os benefcios do desempenho atingido. 2. O que medir como desempenho? Robbins, apud Razzolini (2000, p. 29), considera o que deve ser medido, muito mais decisivo para o processo de controle do que a questo de como a mensurao efetuada, pois o que se mede determina, em grande parte, o que deve ser estabelecido como objetivos para a organizao. O que medir deve estar completamente alinhado s expectativas dos clientes e ao planejamento estratgico da empresa, sendo que ter claro o que ser avaliado primordial para a estruturao de todo o sistema de medio de desempenho logstico.

3. Como medir desempenho? A medio do desempenho baseado em um SMD estruturado em indicadores depende da coerncia dos dados levantados, do tratamento que recebeu e da sensibilidade da pessoa encarregada em avaliar estes resultados. Em alguns casos os indicadores de desempenho apresentam resultados subjetivos ou de difcil mensurao, sendo que por isso deve-se atentar

para a importncia na definio dos indicadores, para, entre outras coisas, evitar resultados de difcil quantificao. 4. Quando medir o desempenho? Antes de planejar os indicadores de desempenho deve ser definido qual ser o perodo compreendido entre medies. Nesse processo, podem ocorrer diferentes periodicidades de medio, j que muitas vezes dependem da tabulao de dados que j ocorrem conforme certo espao de tempo. Uma vez definidos os perodos de medio de cada indicador, os mesmos devem ser respeitados, at que sejam revisados. 5. O que fazer com os resultados da medio? Como dito anteriormente, os resultados dessa medio devem servir como base para a tomada de deciso por parte da gerncia da empresa. A maioria dos modelos propostos para a elaborao dos indicadores traz, alm dos valores medidos no perodo, valores para benchmarking e metas a serem alcanadas. Se os resultados apresentados estiverem fora do desvio previsto ou pretendido, deve-se agir por meio de aes corretivas. MEDIO DE DESEMPENHO LOGSTICO Abordagem segundo Bowersox e Closs Para Bowersox e Closs (2001), duas perspectivas de medio devem ser consideradas. A primeira delas a de existir indicadores baseados em atividades, que se concentram em tarefas individuais necessrias para processar e expedir pedidos. No entanto, os indicadores de atividade se concentram na eficincia e na eficcia das tarefas primrias, porm no avaliam o desempenho do processo completo para satisfao dos clientes. Por esse motivo, tambm se deve adotar PUC-Rio - Certificao Digital N 0124983/CA 79 indicadores de processo, que consideram a satisfao do cliente proporcionada por toda a cadeia de atividades. Assim, Bowersox e Closs (2001, p. 563), destacam a seguir, os indicadores que avaliam a eficincia das atividades e processos internos, baseados nas pesquisas que sugerem indicadores de desempenho logstico classificados nas seguintes categorias: gesto de ativos, custo, produtividade, qualidade e servio ao cliente. _ Gesto de ativos - Est focado na utilizao de investimentos em instalaes e equipamentos, alm da aplicao do capital de giro em estoque para alcanar as metas logsticas. As instalaes, equipamentos e estoques podem representar um valor substancioso dos ativos de

uma empresa, sendo que alguns exemplos de mensurao de ativos so a rotao de estoque e o retorno do investimento gerado por ativos fixos. _ Custo - O desempenho dos custos logsticos tipicamente medido em termos de valores agregados, como por exemplo: custo total; custo unitrio; custo como percentual de vendas; frete de suprimentos; frete de entrega; custo do depsito; custos administrativos; processamento de pedidos; mo-de-obra direta; comparao do valor real com orado; anlise da tendncia dos custos; e rentabilidade direta do produto. _ Produtividade - Este indicador geralmente uma taxa ou ndice entre o resultado produzido e a quantidade de insumos (recursos), como por exemplo: unidades expedidas por funcionrio; unidade por dlar de mo-de-obra; pedidos por representantes de vendas; comparao com padres histricos; programas de metas; e ndice de produtividade. _ Qualidade - os indicadores da qualidade so projetados para determinar a eficcia de um conjunto de atividades, como por exemplo: ndice de avarias; valor das avarias; nmero de solicitaes de crdito; nmero de devolues; e custo de mercadorias devolvidas. _ Servio ao cliente - Este indicador examina a capacidade relativa da empresa de satisfazer a seus clientes, como por exemplo: ndice de disponibilidade de produto; falta de estoque; erros de expedio; pedidos pendentes; tempo de ciclo; feedback do cliente; e pesquisas junto ao cliente. PUC-Rio - Certificao Digital N 0124983 /CA 80 Para avaliar a eficcia das atividades e processos externos, Bowersox e Closs (2001), propem duas abordagens, necessrias para monitorar, entender e manter o foco no cliente, alm de obter idias inovadoras de outros setores. _ Medio da percepo do cliente: devem ser realizadas avaliando as percepes dos clientes com relao disponibilidade, tempo de ciclo, disponibilidades de informao, resoluo de problemas e apoio ao produto. Segundo os autores, essa pesquisa deve ser patrocinada pela empresa ou deve ser o resultado do acompanhamento sistmico dos pedidos dos clientes, e tem como maior objetivo a avaliao regular das percepes destes clientes. _ Benchmarking das melhores prticas: tem como objetivo a avaliao abrangente do desempenho por meio da comparao dos resultados das operaes da empresa com a de concorrentes ou de empresas de vanguarda de outros setores. De acordo com os autores, algumas das principais reas para realizao do benchmarking so a administrao de ativos, custos, servio ao cliente, produtividade, qualidade, estratgia, tecnologia, transportes,

armazenagem e processamento de pedidos. Aprofundando este tema, Bowersox e Closs (2001) esclarecem que, realizar um estudo da concorrncia, atravs de benchmarking, quanto logstica, interessante para identificar as exigncias mnimas dos clientes, buscando desta forma um mercado potencializado. O benchmarking torna-se a ferramenta de anlise sistemtica dos indicadores como custos, servios a clientes e qualidade do produto e a flexibilidade das operaes. O benchmarking parte do princpio de observar o que as outras organizaes esto fazendo, e com isso obter informaes que possam significar economia de tempo e de recursos. 4.2.3. Abordagem segundo Lambert, Stock e Vantine A abordagem apresentada por Lambert, Stock e Vantine (1998) tem como foco a avaliao de desempenho logstico baseado no controle financeiro. Segundo os PUC-Rio - Certificao Digital N 0124983/CA 81 autores, a busca pela reduo dos custos logsticos foi uma das metas do gerenciamento logstico nas ltimas dcadas. Assim, Lambert et al. (1998, p. 584) propem que a chave para administrar a funo logstica a anlise do custo total, onde, a partir de um dado nvel de servio ao cliente, a administrao deve minimizar o custo logstico total e no tentar minimizar o custo de atividades individuais. Porm, a tentativa de reduo de custos logsticos, quando efetuada de forma separada, sem um enfoque integrado com as demais funes da empresa, pode no ser tima para o sistema como um todo, inclusive levando a gerao de custos totais mais elevados. Alm disso, os autores destacam outras distores na medio dos custos logsticos nas organizaes, causadas principalmente pelos fatores descritos a seguir: _ Efeito da Mdia dos Custos do Frete sobre a Lucratividade Cliente/Produto, onde os custos dos fretes so as principais despesas logsticas em muitas empresas, porm poucas vezes so corretamente acompanhados pelos sistemas contbeis. Normalmente, esses custos so baseados em mdias nacionais ou por dados estimados pelas associaes de classe que se utilizam destes servios, sendo que poucas empresas calculam esses custos com base nas suas operaes. _ Inabilidade em distinguir entre custos fixos e variveis, sendo que muitas empresas utilizam uma anlise de custos do tipo Activity Based Costing ABC ou Custeio Baseado em Atividade, para priorizar suas estratgias de reduo de custos, porm muitas vezes alocam custos fixos e variveis em uma mesma categoria. Porm, os custos fixos continuam os mesmos independentemente do nvel de atividade, ou seja, no seria economizado recurso fsico ou financeiro com a eliminao de algum produto ou desativao de uma linha de fabricao.

_ Falhas na alocao, j que muitos sistemas de custos logsticos esto atrelados idia da alocao de materiais (ou estocagem de materiais) para determinar o desempenho de segmentos tais como produtos, clientes, territrios, divises ou funes. A perspectiva de aproveitar todo o espao ocioso de um depsito com produtos de diferentes custos de segurana e manuteno para armazenar produtos de diferentes margens de lucratividade pode ser, em alguns casos, PUC-Rio - Certificao Digital N 0124983/CA 82 uma tomada de deciso incorreta, mesmo tendo como objetivo a otimizao do espao e, teoricamente, a reduo de custos de armazenagem. _ Controle de falhas de custeio, sendo um forte exemplo disso quelas empresas que, por uma devida caracterstica do mercado consumidor, vendem mais em alguns meses do que em outros, muitas vezes caracterizando perodos sazonais bem definidos. Neste tipo de empresa no se pode calcular a previso de custos logsticos fixos e variveis simplesmente dividindo o oramento em 12 meses, j que o faturamento ser diferente em cada ms fazendo com que a produo tambm seja. Segundo os autores, esse tipo de falha ainda constatado dentro do gerenciamento de atividades logsticas. Segundo os autores, os dados contbeis so caracterizados como de vital importncia para a gerncia prospectar novos mercados, obter vantagens com inovaes nos sistemas de transporte, decidir sobre seu sistema de distribuio poltica de estoques, fazer mudanas no seu centro de distribuio, alterar embalagens e, entre outras coisas, definir qual ser o grau de automao do sistema de processamento de pedidos. Assim, segundo Lambert et al. (1998, p. 587), a organizao dos dados contbeis em um sistema deve ser estruturada de forma a permitir a gerao das informaes necessrias para auxiliar a gerncia logstica a responder s seguintes perguntas: _ Como os custos logsticos afetam a contribuio por produto, por territrio, por cliente e por vendedor? _ Quais so os custos associados ao aumento dos nveis de servio ao cliente? _ Quais so as trocas compensatrias necessrias e quais so os aumentos em benefcios e em perdas? _ Qual a quantidade tima de estoque? _ Qual a sensibilidade do nvel de estoque quanto s mudanas nos padres de armazenagem ou s mudanas nos nveis de servio aos clientes? _ Qual o custo de manuteno de estoques? _ Qual o conjunto de meios de transportes (modais/transportadoras) que deve ser utilizado? PUC-Rio - Certificao Digital N 0124983/CA 83 _ Quantos armazns/depsitos devem ser utilizados e onde devem ser localizados? _ Quantas paradas de mquinas da produo sero necessrias?

_ Quais fbricas sero utilizadas para produzir cada produto? _ Quais so as capacidades ideais das fbricas para compostos e volumes de produtos alternativos? _ Quais as alternativas de embalagem de produtos devem ser utilizadas? _ At que ponto o sistema de processamento de pedido deve ser automatizado? _ Quais centros de distribuio devem ser utilizados? Ainda sobre a anlise do custo total e para a gerncia poder responder as perguntas efetuadas, deve-se saber claramente quais so os custos e receitas logsticas envolvidos nos processos produtivos da empresa e como sero alterados caso haja mudanas no sistema logstico atual. Para isso, Lambert, Stock e Vantine (1998, p. 610) citam Cooper e Kaplan e o sistema de custeio baseado em atividades recomendado por eles para examinar as demandas de determinados produtos (ou clientes) sobre os recursos indiretos, seguindo as seguintes regras: focalizar os recursos caros; enfatizar os recursos cujo consumo varia significativamente por produto e tipo de produto; e focalizar os recursos cujas demandas no tm relao com os mtodos tradicionais de alocao, tais como mo-de-obra direta ou custo de materiais. Essa abordagem tem forte enfoque no controle do desempenho financeiro das organizaes, sendo que, para efetuar esse controle, necessita de um grande aporte de informaes contbeis confiveis como requisito para estruturar um SMDL. Sendo assim, o sucesso na implementao desta abordagem est em grande parte no conhecimento por parte da gerncia dos custos logsticos envolvidos nas mais diversas atividades logsticas efetuadas dentro e fora da empresa. Concluindo, Lambert, Stock e Vantine (1998) fazem algumas consideraes sobre os indicadores de desempenho, reforando a importncia de que eles estejam inseridos em uma rede de relaes causais que possibilitem a integrao entre todos eles. Essa rede vai sendo desdobrada conforme vai se diminuindo o nvel PUC-Rio - Certificao Digital N 0124983/CA 84 gerencial hierrquico, sendo que para cada nvel devem ser estruturados metas ou padres a serem atingidos. 4.2.4. Abordagem segundo Rey A abordagem proposta por Rey (1999), para a configurao de um SMDL, foi estruturada para a aplicao em operadores logsticos atuantes no setor agrcola e est dividida em quatro diferentes etapas. A primeira etapa consiste em determinar o porqu de se medir o desempenho logstico nas organizaes. Segundo a autora, as atividades logsticas dentro de uma empresa so altamente interdependentes, a ponto das relaes entre a poltica de servio ao cliente, a poltica de

estoques, materiais, transporte e distribuio e as polticas de armazenagem serem to intrnsecas que s podem ser explicadas atravs de indicadores de desempenho apropriados. Neste sentido, Rey (1999), destaca que a implementao e justificativa na tomada de decises da logstica, necessita-se de um conjunto de indicadores como um todo e que tenham sinergia entre eles. A implantao de um SMDL com indicadores interdependentes possibilita gerncia da empresa a administrao da estrutura organizacional da logstica e possibilita uma viso confivel das interfaces entre os diferentes processos logsticos envolvidos. No entanto, para que se tenha uma inter-relao funcional no sistema de medio da empresa, os indicadores devem possuir caractersticas financeiras, produtivas, qualitativas e de tempo, que venham a otimizar o fluxo do material, da informao e do dinheiro, e que tambm permitam administrar a estrutura organizacional logstica. De acordo Rey (1999), os indicadores devem ser construdos com base nos elementos que contribuiro para melhorar a posio competitiva da empresa, sendo propostos quatro elementos bsicos: PUC-Rio - Certificao Digital N 0124983/CA 85 _ Custo: a habilidade de produzir bens ou servios ao menor custo possvel; _ Produtividade: a habilidade de produzir o melhor resultado possvel com a menor quantidade de recursos disponveis; _ Qualidade: a habilidade de gerar bens e servios que satisfaam ou excedam as expectativas dos clientes; _ Tempo: a capacidade da empresa de responder s mudanas no menor tempo possvel (Flexibilidade). A segunda etapa desta abordagem consiste em desenvolver um conjunto de indicadores que aporte o subsdio para a gerncia ter claro como ser medido o desempenho da funo logstica. Assim, os quatro elementos bsicos devem ser avaliados de forma simultnea, j que a dedicao ou esforo para melhorar os resultados de um dos grupos de indicadores pode afetar o desempenho de outro se no estiverem sendo avaliados de forma integrada. O conjunto timo de indicadores de desempenho pelo ponto de vista logstico, segundo Rey (1999), incluiria indicadores que considerassem os quatro elementos bsicos de cada um dos cinco processos bsicos que compe a logstica e que so: _ suprimentos e manufatura; _ servio ao cliente e processamento de pedidos; _ planejamento e administrao de materiais; _ transporte e distribuio; e _ armazenagem. Cruzando os dados dos quatro grupos de indicadores propostos e dos cinco processos bsicos descritos, gera-se uma matriz que define todas as inter-relaes dos processos e avaliam a competitividade dos resultados sob as quatro perspectivas citadas como elementos bsicos.

A terceira etapa dessa abordagem envolve critrios de seleo dos indicadores. O objetivo o de preencher a tabela com os indicadores necessrios. Porm, que indicadores devem ser usados? Os critrios definidos pela autora para escolher esses indicadores foram: _ Devem satisfazer as necessidades de medir o desempenho individual de cada um dos processos; _ Devem medir as inter-relaes de cada processo com os demais; _ Devem quantificar as contribuies de cada processo especfico para a otimizao da estratgia de logstica em geral; _ Devem ser de fcil medio dos resultados e que possam ser medidos em espaos regulares de tempo. A quarta e ltima etapa desta abordagem, envolve a comparao dos indicadores escolhidos com indicadores externos. O foco dado no benchmarking de indicadores de desempenho logstico, de forma a permitir empresa realizar uma comparao dos resultados de suas atividades logsticas com os melhores de sua rea ou os melhores de outros setores. A comparao com as concorrentes faz com que se busquem oportunidades de ganhar vantagem competitiva atravs da liderana na prestao de servios. J a comparao aos no concorrentes serve para identificar oportunidades para adoo de estratgias de ponta na prestao de servios fora do mercado em que se atua. PUC-Rio - Certificao Digital N 0124983/CA 87 4.2.5. Abordagem segundo Christopher Para Christopher (1997), dois enfoques podem ser dados para a medio do desempenho logstico, sendo o primeiro deles baseado em custos e o segundo em benchmarking. O enfoque em custos segue dois princpios bsicos. No primeiro, o custeio logstico deve ser capaz de identificar os custos resultantes do fornecimento de servio ao cliente. No segundo princpio, ele deve possibilitar uma anlise separada de custos e receitas, por tipo de cliente e por segmento de mercado ou canal de distribuio. O enfoque em benchmarking surge pela necessidade do autor em demonstrar que devido ao alto nvel de competio no ambiente empresarial, a medio de desempenho em termos absolutos j no era suficiente, sendo importante medi-las tambm em termos relativos concorrncia. Neste contexto o autor destaca trs dimenses para o problema da medio. _ O cliente deve ser a referncia bsica para a medio; _ No suficiente comparar o desempenho com o imediatamente melhor, sendo recomendvel comparar-se com o melhor da classe e; _ No so apenas os produtos que devem ser medidos e comparados, mas tambm os processos que os produzem.

Estas trs dimenses montam o cenrio daquilo que caracteriza, segundo Christopher (1997, p. 85), o benchmarking competitivo, definido como a medio contnua dos produtos, servios, processos e prticas da companhia, em relao aos padres dos melhores concorrentes e outras companhias que so consideradas como lderes. PUC-Rio - Certificao Digital N 0124983/CA 88 4.3. Anlise das Abordagens Apresentadas Razzolini (2000) apresenta parcialmente um plano de ao para a gerao dos indicadores de um SMDL, baseado em questes, tais como: porqu medir, o que medir, como medir, quando medir e completa sua abordagem levantando uma ltima questo que o que fazer com os resultados. Para esta questo vale observar os objetivos apresentados no incio do captulo, tais como: monitorar, controlar e direcionar as operaes. De forma semelhante, Rey (1999) abordou o desenvolvimento de indicadores de um SMDL, baseados em quatro diferentes etapas, no entanto s se assemelha a proposta de Razzolini (2000), quando questiona: porqu medir e como medir. Assim, completa sua abordagem realizando uma anlise dos indicadores desenvolvidos, quando questiona que indicadores usar e apresenta como ltima etapa necessidade de utilizar os indicadores de desempenho como parmetros de benchmarking. A maior contribuio de Rey (1999), est na considerao de quatro elementos que, no seu ponto de vista, mais contribuem para melhorar a situao competitiva da empresa, so elas: custo, qualidade, produtividade e tempo ou flexibilidade. Assim, a autora completa relacionando estes elementos com os processos logsticos considerados por ela como mais relevantes, de forma a se montar uma matriz, onde cada interseo fundamentaria um conjunto de indicadores. Vale ressaltar que os processos logsticos apresentados por Rey (1999), divergem um pouco do conceito apresentado por Ballou (1993) e considerados, nesta dissertao, como norteadores, pois a considera autora o suprimento fsico e a distribuio fsica como atividades e no como processos logsticos. Quanto as contribuio de Lambert et al. (1998) e Christopher (1997), no ser necessrios maiores comentrios, a no ser o fato de ambos abordarem a gesto financeira e de custos como um ponto forte para a gerao de indicadores de um SMDL. PUC-Rio - Certificao Digital N 0124983/CA 89

Um fato relevante consiste nas abordagens de Bowersox e Closs (2001), Rey (1999) e Christopher (1997), onde o Benchmarking considerado como uma ferramenta importante na composio de SMDL, assim, ele tambm ser considerado na proposta de desenvolvimento de SMDL desta dissertao. Realizando uma anlise do que foi apresentado por Bowersox e Closs (2001), pode-se entender que as categorias de indicadores de Gesto de Ativos, Custo e Produtividade, formam um conjunto de indicadores de eficincia e a categoria de indicadores de Qualidade, formam um conjunto de indicadores de eficcia, e que ambos os conjuntos pertencem perspectiva de medio baseada na atividade. Neste contexto, o conjunto de indicadores que abordam o Servio ao Cliente, pertence perspectiva de medio baseada nos processos logsticos. A abordagem apresentada por Bowersox e Closs (2001), trs uma estrutura que facilita a visualizao dos indicadores desenvolvidos. No entanto, o autor foca sessenta por centos das categorias de indicadores em atividades internas de eficincia, o que pode gerar um SMDL no balanceado. Concluindo, pode-se destacar que as diversas abordagens, apresentadas aqui, sero consideradas no modelo proposto para o desenvolvimento de SMDL, assim como, tambm sero considerados os conceitos de logstica empresarial, os requisitos-chave de indicadores, as ferramentas de qualidade e o mtodo de Anlise Hierrquica de Processos - AHP, conforme Captulo V. PUC-Rio - Certificao Digital N 0124983/CA A LOGSTICA E O MUNDO GLOBALIZADO Atualmente estamos vivendo em um mundo globalizado, em que, mais do que nunca, conquistar e principalmente, manter os atuais clientes fundamental para a sobrevivncia de qualquer negcio. Os produtos so, em sua maioria, facilmente copiveis, e os servios tendem a ser muito parecidos. A realidade da globalizao provocou profundas mudanas nas empresas. Qualidade e competitividade deixaram de ser apenas um diferencial entre as companhias para se tornarem fatores de sobrevivncia no mercado global. Colocar o produto certo, no local certo, na hora certa, pelo menor preo a grande meta a ser alcanada. Mais do que nunca, encontramos na logstica uma poderosa ferramenta, que nos ajudar a mudar conceitos, rever processos, quebrar paradigmas, ou seja, fazer mais com menos. As empresas esto finalmente descobrindo a logstica. Alguns vem como uma grande oportunidade competitiva e outros como uma ameaa diante da concorrncia. A logstica a atividade da administrao responsvel pelo planejamento, organizao e controle de todo o fluxo de mercadorias e informao, desde a fonte fornecedora at o consumidor.

Logstica muito mais do que viso de depsito, palete, caminho, etc., ela se preocupa com a qualidade, custos, prazos e ciclos dos servios prestados no atendimento a clientes. Estes fatores fazem com que a logstica esteja em constante evoluo e revoluo de conceitos e tcnicas, integrados ao ambiente de marketing, ou seja, o resultado de um bom trabalho logstico, reduzindo custos e aumentando a eficincia, certamente ser o lucro. Investir em reas de movimentao, armazenagem, transporte e projetos de logstica, sempre trouxe, contudo, uma sensao de perda para muitos empresrios, ficando sempre em segundo plano, mas hoje as empresas que no tiverem uma logstica eficiente, certamente perdero clientes para seus concorrentes. Ter uma clara viso do global importante para as empresas que desejam ficar frente de seus concorrentes. Os profissionais de logstica precisam visualizar o global e entender que a cadeia de abastecimento no mais uma funo, mas uma estratgia que torna as empresas mais produtivas e competitivas. preciso enxergar todas as funes e alter-las criativa e coletivamente, a fim de implementarem estratgias vencedoras. Hoje, empresas de sucesso so aquelas que conseguem aumentar a taxa de inovao, lanar produtos e servios mais rapidamente, atender a demanda com tempos de espera menores e conquistar maior confiabilidade. A procura de uma vantagem competitiva tem se tornado uma preocupao de todas as empresas atentas s realidades do mercado. No se pode pressupor que os produtos atuais, por mais excelentes que sejam vo continuar a vender sempre. O desafio para uma organizao que pretende ser lder em servios ao cliente conhecer as exigncias dos diferentes segmentos do mercado em que atua e direcionar os seus processos de logstica aos cumprimentos dessas exigncias. A disponibilidade do produto de acordo com a convenincia est superando a fidelidade marca ou a um determinado fornecedor. Podemos dizer que a logstica em uma empresa se constitui de trs partes: Primeiro => suprimento, gerncia da matria prima e dos componentes: abrange o pedido ao fornecedor, transporte, armazenagem e expedio da matria prima produo. Segundo => produo: que administra o estoque semi-acabado no processo de fabricao onde engloba o fluxo de materiais dentro da fbrica, os armazns intermedirios, o abastecimento dos postos de trabalho e a expedio do produto acabado. Terceiro => a distribuio: que administra a demanda do cliente e os canais de distribuio, abrange estoques de produtos acabados, a armazenagem, o transporte e a entrega ao cliente.

O gerenciamento do processo logstico como uma atividade estratgica contribui para que o cliente receba o produto certo, na quantidade desejada, com a variedade e a qualidade estabelecidas e no tempo contratado. Em contrapartida, o cliente se sente motivado a dirigir seus pedidos a empresas que forneam os melhores servios, o que significa para ele menores custos com estoques, maior confiabilidade e rapidez nas entregas. Com o acirramento da competio nos mercados, as empresas esto buscando cada vez mais reduzir seus custos e ampliar sua preocupao em relao satisfao do consumidor. O entendimento hoje que a satisfao do consumidor e os ganhos na reduo de custos so frutos de trabalho conjunto com toda a cadeia produtiva, ou seja, a empresa deve estender sua atuao, preocupando-se com os fornecedores de seu fornecedor e com os clientes de seu cliente. As mudanas no ambiente competitivo esto provocando um aumento da demanda por servios logsticos. A forte presso por reduo de estoques, por exemplo, esto fazendo com que os clientes comprem com maior freqncia, exigindo prazos de entregas cada vez menores (para ontem). A demora ou indefinio da data de entrega causa muitas vezes a no realizao da venda e at mesmo a perda de clientes. O surgimento da internet e do comrcio eletrnico tem contribudo para tornar o consumidor cada vez mais exigente em termos de prazos e qualidade, tanto de produtos como de servios. Essas mudanas esto transformando a viso empresarial sobre a logstica, que passou a ser vista no mais como uma atividade operacional, um centro de custos, mas sim como uma atividade estratgica, uma ferramenta gerencial, fonte potencial de vantagem competitiva. Se a qualidade era o fator principal no campo dos negcios na dcada de 80, a logstica se tornou nos ltimos anos, a chave da concorrncia entre as empresas que atuam em um mercado globalizado. O resultado final que se espera obter com este trabalho o suporte total ao cliente em todas as etapas do processo, do desembarao armazenagem das mercadorias, centralizando as operaes, padronizando os atendimentos, minimizando erros e fazendo com que a percepo do cliente seja: satisfao com o produto, nvel de qualidade, preos e servios justos e valor agregado. PANAM: UMA BOA OPO PARA A LOGSTICA LATINOAMERICANA

Esse tema talvez no seja assim to fcil de compreenso para ns brasileiros, dado que o tema o Canal do Panam, claro que todos conhecem de ponto de vista geogrfico o CANAL DO PANAM. Portanto, eu liguei esse tema Canal do Panam questo da Globalizao mercantil.

A globalizao mercantil ela s existe, porque existe a Logstica, e a Logstica Internacional s existe, porque tem o Transporte Internacional e da, demandam vrias atividades desde operao porturia, aeroporturia e etc. O mundo est hoje dividido em partes e a ns Brasil cabe e certamente para as empresas transnacionais a responsabilidade da distribuio da Amrica Latina . E quando voc liga a distribuio da Amrica Latina, modelagem e distribuio crescendo desde l da Argentina, passando por Chile, voltando pra Bolvia, entrando no Peru indo pra Venezuela, indo agora pra Colmbia e Amrica Central. Ns vamos verificar que existe um eixo de equilbrio mais ou menos acima da Bolvia at o Mxico, que permite uma demanda que utiliza muito o CANAL DO PANAM e os trabalhos que a nossa empresa tem feito tem dado essa direo. E o importante pra voc raciocinar estude um pouco mais a geografia mundial , caso em especial voc trabalhe com Transporte Internacional, ou Logstica Internacional, ou na sua empresa voc tem muita relao com Comrcio Exterior ou Comrcio Internacional. Analise a geografia da Logstica Mundial e voc vai perceber a importncia que existe o Canal do Panam tanto em edio lead time especialmente na ligao sia, Estados Unidos e Europa e esses trs eixos aqui com o Brasil. Logstica Reversa E O Desenvolvimento Sustentvel Logstica Reversa A cada dia aumenta mais a preocupao da sociedade e de grupos ambientalistas para a realizao de aes efetivas que possam promover uma reduo da degradao ambiental, uma maior conservao do meio ambiente, at mesmo por meio de uma legislao mais severa quanto responsabilidade ambiental das empresas. Diante desse quadro, e pela responsabilidade social que uma empresa assume na sociedade, ela passa a se preocupar com aes que possam reduzir os impactos de suas atividades na natureza e/ou sociedade, objetivando ser ecologicamente correta e melhorar sua imagem no mercado como uma empresa que se preocupa com as questes scio-ambientais e com o desenvolvimento sustentvel. Muitas podem ser as aes realizadas por empresas para assumir uma posio socialmente responsvel e ecologicamente correta, e hoje, uma das que pode trazer no s benefcios intangveis, como um reconhecimento da sociedade, mas tambm trazer retornos financeiros e operacionais a Logstica Reversa. Contudo, esta ainda no muito explorada pelas organizaes. Talvez por falta de informao ou por falta de conhecimento tcnico sobre o assunto, at pelo pouco acervo bibliogrfico a respeito do tema no Brasil, algumas empresas no identificam a Logstica Reversa como uma ao socialmente responsvel e que pode reduzir custos e

melhorar a qualidade dos servios associados, com o acrscimo de uma melhor percepo da sociedade e dos seus mercados. Para ficar claro como essa operao pode contribuir muito para isso, faz-se necessrio conceitu-la: Logstica Reversa, como o termo j declara, corresponde ao caminho inverso da logstica, ou seja, inicia-se no ponto de consumo dos produtos sendo finalizada no ponto inicial da cadeia de suprimentos, tendo como principal objetivo o reaproveitamento e reciclagem de produtos e materiais, com a reutilizao destes na cadeia de valor. Assim, a Logstica Reversa se responsabiliza pelo retorno dos bens de ps-venda e ps-consumo ao ciclo de negcios ou ao ciclo produtivo, agregando-lhes valor. Os bens de ps-consumo so aqueles que j foram utilizados e que chegaram ao fim de sua vida til, mas que ainda podem ser aproveitados para outros fins especficos. Para esses bens de ps-consumo existem trs canais de distribuio reversa (CDR): o reuso, a reciclagem e o desmanche. O primeiro corresponde reutilizao do bem que fora descartado pelo consumidor, mas que sua vida til ainda no chegou completamente ao fim; a reciclagem corresponde transformao industrial do bem em matria-prima para produo de outros bens; e o desmanche corresponde desmontagem do bem para que seus componentes possam ser utilizados para composio de outros. Por sua vez, produtos de ps-venda so aqueles que no chegaram a ser utilizados ou cuja vida til foi muito pouco desgastada e que sero integrados novamente ao mercado. Vrios podem ser os motivos para o retorno de produtos de ps-venda cadeia produtiva, dentre eles podemos citar: excesso de estoque, erros na elaborao de pedidos, validade vencida, defeitos de fabricao, entre outros. Para esses bens vrios podem ser os CDRs: os mesmos dos bens de ps-consumo, mercados secundrios, servios agregados, entre outros. Para que o sistema logstico reverso seja realizado, necessrio que haja um conhecimento e comprometimento de todos os componentes da cadeia, isso porque esse processo s pode existir diante de uma conscientizao de todos os envolvidos, desde o produtor at o consumidor final, passando pelos varejistas/atacadistas. Nesse processo, novas necessidades de operaes logsticas surgem para o atendimento aos CDRs, o que aquece todo o sistema logstico e de distribuio e favorece a reduo dos custos globais, passando a ser ainda um diferencial competitivo numa economia globalizada. Alm disso, favorece a reduo de utilizao de insumos da natureza atravs de fontes de energia alternativas (biodesel, biomassa, energia elica, etc.) e uma postura ecologicamente correta quanto aos materiais que seriam descartados. Dessa maneira, todos os envolvidos na cadeia de suprimentos tm sua parcela de responsabilidade para um resultado eficaz da Logstica Reversa, em que materiais e equipamentos, antes simplesmente descartados nos lixes sem quaisquer cuidados com

possveis impactos ambientais possam ter uma nova finalidade dentro de um processo produtivo, contribuindo para o desenvolvimento sustentvel da sociedade. Responsabilidade Social na Cadeia Logstica: Uma Viso Integrada para o Incremento da Competitividade

Resumo O desequilbrio imposto pela globalizao exige novas configuraes e habilidades

organizacionais. A capacidade de interagir de forma cooperativa com outras empresas e com a sociedade fundamental para a sobrevivncia, a legitimidade e a competitividade no mercado. Neste sentido, o presente artigo objetiva discutir a necessidade de se pensar a empresa como parte de um sistema mais amplo, onde a responsabilidade social uma vantagem competitiva dinmica porque protege insumos bsicos na produo, o meio ambiente produtivo e humano no longo prazo. Para tanto, abordado a responsabilidade social em uma viso de cadeia, enfocando a logstica empresarial no contexto da produo de bens de consumo. Discute-se a busca pela vantagem competitividade empresarial, o conceito de responsabilidade social de forma sistmica e multidimensional, a gesto socialmente responsvel numa viso de cadeia. Apresenta-se a indstria automobilstica como um exemplo de interao empresarial e suas possveis polticas de envolvimento com o social. Finalmente, destaca-se considerveis transformaes nas prticas produtivas, no comportamento dos gestores e dos consumidores que este novo paradigma de gesto traz consigo, sugerindo novos campos de pesquisa ainda no explorados.

Introduo A economia mundial est sofrendo grandes transformaes com a globalizao. Diversos reflexos esto sendo sentidos em vrios segmentos industriais que vo desde o aumento da competitividade, o acesso a novas tecnologias gerenciais at a mudana comportamental do mercado consumidor, que se mostra cada vez mais exigente e informado (Ching, 1999). As novas caractersticas do mercado fazem com que as empresas passem a buscar particularidades que diferenciem os seus produtos dos concorrentes, de modo a criar maior valor percebido a seus clientes (Milagres et al, 1999). Todavia, as vantagens competitivas adquiridas, resultantes de novos mtodos de gesto operacional, que a curto prazo tem proporcionado aumento de competitividade, no so sustentveis no longo prazo. Mais do que isso, o conhecimento acerca destes mtodos j est

amplamente difundido de maneira que perde a inimitabilidade, uma das mais importantes caractersticas que distingue um recurso, de uma vantagem competitiva. (Milagres et al, 1999). Algumas empresas tm percebido que aes de responsabilidade social podem representar reais vantagens competitivas, mas para que se legitime como tal imprescindvel o envolvimento de toda a cadeia logstica uma vez quem um bem socialmente responsvel somente ser produzido com a integrao dos vrios processos de diferentes empresas da cadeia. Neste sentido, o presente artigo tem como objetivo discutir a responsabilidade social em uma viso de cadeia, tomando como foco a logstica empresarial na produo de bens de consumo. Para tanto, o texto est estruturado em quatro sees, alm desta introduo. A primeira seo trata do pano de fundo da discusso: a busca pela competitividade. construdo um quadro referencial ressaltando algumas caractersticas do ambiente empresarial passado e atual, analisando, particularmente, as novas variveis que permeiam os ganhos de competitividade das empresas. A seo seguinte introduz o conceito de responsabilidade social, apontando uma mudana de significado na medida em que est delineada a partir de uma viso de redes de relacionamento, resultantes da gesto da empresa. A prxima seo discute a importncia das polticas de responsabilidade social estarem inseridas na cadeia logstica, integrando os vrios elos do sistema. Posteriormente apresentada a cadeia logstica automobilstica como um exemplo de tal interao, delineando polticas especficas para cada um dos agentes da cadeia. E, finalmente, na concluso, enfatizada a importncia de estudos pontuais, que analisem as transformaes que este novo paradigma ocasiona nas prticas produtivas, no comportamento dos gestores e dos consumidores, sugerindo novos campos de pesquisa ainda no explorados.

A Competitividade no Contexto Atual Desde o surgimento das primeiras organizaes empresariais, um dos principais objetivos dos gestores, para manter e conquistar parcelas de mercado e clientes-alvo manter uma empresa competitiva. Entretanto, a administrao no tem conseguido dimensionar os elementos responsveis pelo xito organizacional, at porque os fatores que determinam a competitividade sofrem modificaes no tempo. A histria da administrao nas organizaes fordistas revela que as empresas que alcanaram seus objetivos de rentabilidade e crescimento padronizavam seus produtos e processos e ampliavam sua produo de bens (Martins e Laugeni, 1998). A produtividade era sinnimo de competitividade. Nesta ocasio, o foco da competitividade estava relacionado s exigncias internas dos gestores organizacionais, visto que a definio dos produtos ficava em poder de projetistas que, via de regra, no consultavam o mercado quanto s suas necessidades. Nesse

sentido, o fator de competitividade estava definido no foco de produo intensiva pelas empresas, um determinante do meio interno da organizao. Aps a 2 Guerra Mundial com a crescente insero japonesa no mercado ocidental houve a ampliao da concorrncia; nos anos 70 e 80, medida que se reduzia a incorporao de inovaes tecnolgica - vantagens via diferenciao, segundo Porter (1989) as empresas em alguns setores buscaram conquistar vantagens competitivas, via reduo de custo. Houve a eliminao de fronteiras verticais, via reengenharia, caracterizada pelo achatamento da pirmide organizacional com a supresso de nveis hierrquicos e funes, e tambm pela exigncia imposta pelo mercado consumidor com relao qualidade dos bens produzidos. Pela primeira vez, a coletividade externa a empresa era apontada como fator de influncia e poder na definio dos padres de atuao organizacional e de vantagens competitivas (Ferreira et al, 1997). Hoje, com o permanente desequilbrio imposto pela globalizao, fundamental a capacidade de interagir associativamente com outros agentes econmicos por meio de coordenao e cooperao entre organizaes. Novamente, exige-se uma adaptao organizacional, atravs da eliminao de novas barreiras organizacionais, agora impostas pelo ambiente externo. No entanto, conforme destaca Wood Jr e Zuffo (1997), esse ajustamento de mbito muito mais amplo, necessitando uma desfronteirizao organizacional em trs aspectos: 1. horizontal que leva ao enfraquecimento dos silos departamentais; 2. externo atravs de parcerias e alianas com fornecedores, clientes e concorrentes e; 3. geogrfico com a construo de alianas estratgicas para a explorao de novos mercados. A habilidade de compartilhar atividades na cadeia de valor a base para a competitividade empresarial, porque a partilha reala a vantagem competitiva por aumentar a diferenciao (Porter, 2001). Nesse sentido, a produtividade, a qualidade e a reduo de custos, embora no devam ser ignorados pelos gestores, no so mais geradores de vantagem competitiva, pois tornaram-se o mnimo requerido para a sobrevivncia da empresa. importante observar que o processo de globalizao que acarretou a abertura de mercado e o aumento da concorrncia externa, alm de gerar profundas transformaes tecnolgicas, econmicas, financeiras e sociais, tambm fez com que novas variveis macroeconmicas permeassem de forma ainda mais intensa a competitividade das empresas. fato que condies sociais precrias existentes em determinados pases (baixo padro educacional, precria condio de sade, elevado nvel de pobreza, alto grau de desigualdade, etc.) contribuem para restringir o crescimento econmico e ganho de produtividade e competitividade das empresas ali instaladas. Macedo (1999) destaca trs nveis de fatores econmicos-sociais, todos relacionados ao macro-ambiente organizacional, que interferem na competitividade empresarial:

Fatores do nvel meta, que contemplam as estruturas bsicas de organizao jurdica,

poltica e econmica; a capacidade social de organizao e a capacidade dos atores organizacionais para a coeso social e interao estratgica; Fatores do nvel macro, geralmente determinado pelo Estado, exercem presso sobre a eficcia das empresas atravs das polticas oramentrias, monetrias, fiscais, cambiais e comerciais, entre outros; Fatores do nvel meso, correspondem ao Estado e diversos outros atores sociais que desenvolvem polticas de apoio especficas com vista a formao de um entorno capaz de fomentar e multiplicar os esforos das empresas com polticas de infraestrutura fsica, educacional, tecnolgica, ambiental, de sade e previdncia, entre outros. Desta forma, possvel afirmar que o empenho pela competitividade relaciona-se cada vez mais com a busca do timo sistmico alm das fronteiras da empresa, isto , a agentes externos sobre os quais a empresa possui uma menor capacidade de atuao (Wood Jr e Zuffo, 1997; Milagres et al, 1999). Logo, no mais suficiente apenas dispor de recursos, pois a competitividade depende da aplicao e do relacionamento a ser construdo com eles. As empresas mais competitivas no so as que possuem acesso aos insumos de baixo custo, mas aquelas que empregam tecnologias e mtodos mais avanados em sua gesto. Os melhores resultados vem sendo alcanados por empresas que possuem habilidade organizacional em adquirir novas competncias e coordenar as j existentes, levando-as a particularidades intangveis que diferenciam seus produtos e servios em relao aos concorrentes. E, conseqentemente, criando uma vantagem competitiva de ordem superior (Porter e Millar, 1999). Um estudo realizado por Garvin (apud Teece et al, 1997) vem corroborar com essa discusso ao revelar que a performance organizacional no est relacionada somente com o capital investido ou com o grau de automao dos recursos, mas com algumas rotinas organizacionais estabelecidas. nesse sentido que se aponta necessidade das empresas articularem-se melhor com seus stakeholders, criando novas interfaces dentro e fora da empresa e entre diferentes funes e atividades, de forma que seus objetivos estratgicos sejam compartilhados para serem alcanados. Dessa forma, no atual contexto, as empresas no podem ignorar o ambiente externo na sua gesto sob o risco de aumentar os custos, perder sua legitimidade, alm de minimizar suas oportunidades de mercado.

A Nova Viso sobre Responsabilidade Social das Empresas

As novas exigncias para a manuteno da competitividade das empresas vm trazendo para a gesto, implicaes de cunho mais amplo e sistmico de forma que as oportunidades de negcio oferecidas pelas atuais condies econmicas geram consigo, uma forte demanda por um novo contrato social global (Kreitlon e Quintella, 2001). O conceito de responsabilidade social das empresas vem se consolidando de forma multidimensional e sistmico, buscando interdependncia e interconectividade entre os diversos stakeholders ligados direta ou indiretamente ao negcio da empresa (Ashley et al, 2000; Ashley, 2001). Portanto, ele perde a relao com aes e projetos, filantrpicos e assistenciais, direcionados comunidade, sendo substitudo por uma viso de redes de relacionamento desenvolvida a partir de padres de conduta aplicveis totalidade das atividades da empresa, ou seja, do planejamento e da implementao das atividades existentes inerentes ao negcio. Neste novo contexto, a responsabilidade social associa-se a um conjunto de polticas, prticas, rotinas e programas gerenciais que perpassam por todos os nveis e operaes do negcio e que facilitam e estimulam o dilogo e a participao permanentes com os stakeholders, de modo a corresponder com as expectativas dos mesmos. H interao entre os diversos agentes sociais, abarcando os aspectos econmicos, como vm acontecendo classicamente na administrao e tambm relaes de confiana e normas ticas (Ashley, 2001). Kreitlon e Quintella (2001:06) ressaltam que ... cada grupo de interesse tem direito a no ser tratado como um simples meio, mas deve, ao contrrio, participar ou pelo menos ser levado em conta por ocasio das decises relativas aos rumos da firma na qual ele tem um interesse. O comprometimento da empresa com o comportamento tico e o desenvolvimento econmico que melhore a qualidade de vida dos empregados, da comunidade e da sociedade como um todo, sem comprometer as geraes futuras, fundamenta-se em polticas e diretrizes para os mais diversos stakeholders (Figura 1) que requer um compromisso de toda a organizao, envolvendo todos os nveis hierrquicos, da alta administrao ao nvel operacional, afetando toda a estrutura organizacional, uma vez que pressupe novos conceitos, valores e tcnicas gerenciais. Portanto, necessita ser incorporada estratgia da empresa, refletida em desafios ticos nas dimenses econmica, ambiental e social para otimizar as oportunidades de negcio (Zadek, 1998).

FIGURA 1 - Stakeholders das Empresas Fonte: ASHLEY, P. tica e Responsabilidade Social no Negcios. So Paulo: Saraiva, 2001. Desta forma, a incorporao da questo social no mbito empresarial no tarefa simples, pois os problemas no se limitam a reaes de causa e efeito, envolvendo a participao apenas da empresa. Entretanto, quando associada estratgia global de negcio, polticas e diretrizes de

responsabilidade social so capazes de desencadear inovaes que reduzem os custos totais de produo e aumentam o valor agregado perante o mercado. A reduo dos custos de produo ocorre na medida em que as ineficincias diretas dos recursos utilizados e as falhas no processo produtivo comeam a ser identificadas e corrigidas devido a um posicionamento mais socialmente responsvel, como por exemplo, a reduo no consumo de energia, papis e gua, a diminuio do absentesmo no trabalho devido a acidente ocasionado pela melhoria da segurana no trabalho e o reaproveitamento e reciclagem de materiais e embalagens anteriormente descartados, entre outros. Nesse sentido, Porter e Linde (1999) chegam a afirmar que sob a abordagem da produtividade dos recursos, a melhoria da questo social e da competitividade andam juntas. Embora muitos dos novos posicionamentos socialmente responsveis adotados pelas empresas tenham sido provocados por novas leis e regulamentos de mbito federal, como o caso da lei 9.605/98 que se refere aos crimes ambientais, a lei 8.078/89 conhecida como o Cdigo de Defesa do Consumidor, o Estatuto da Criana e do Adolescente e a lei 6.321-76 que regula a segurana e sade de trabalhador, evidente que tambm os clientes esto atribuindo maior valor s empresas mais eficientes na adoo de polticas de responsabilidade social. Devido grande quantidade de informaes que os consumidores dispem, fica cada vez mais criteriosa a anlise de qual opo de compra mais lhe convm, haja vista, a pesquisa sobre a Percepo e Tendncias do Consumidor Brasileiro, realizada pelo Instituto Ethos de Empresas e Responsabilidade Social, em que 51% dos entrevistados avaliam as empresas como boas ou ruins de acordo com o tratamento dispensado aos funcionrios e a tica nos negcios, ultrapassando at mesmo a porcentagem de respondentes que avaliam as empresas por sua qualidade, imagem, prestgio, nome e reputao da marca (34%) (Zulzke, 2000). Essas consideraes fazem com que o dilema responsabilidade social versus economia e competitividade deva ser revisto uma vez que a viso predominante situa, de um lado do dilema, os benefcios sociais decorrentes do posicionamento social adotado, e do outro, os custos econmicos privados adicionados ao processo produtivo para a adoo de tais posicionamento, que representa um forte risco empresarial. Nesse sentido, a responsabilidade social entendida como uma idia subversiva e os seus defensores como inimigos do desenvolvimento das organizaes capitalistas. Todavia, possvel perceber que o debate sobre essa relao tem sido conduzido de forma incorreta. Na grande maioria das vezes, tem se focalizado na progresso dos custos decorrentes da adoo de um posicionamento socialmente responsvel, ignorando os efeitos compensadores mais importantes que impulsionam a competitividade, resultantes da inovao (Porter e Linde,

1999). O novo paradigma que vem se impondo, entrelaa a melhoria social e a competitividade, uma adequao s novas realidades em conformidade ordem social que se configura. Um exemplo o Dow Jones Sustainability Group Index, criado em setembro de 1999, que disponibiliza um indicador geral das empresas que criam valor a longo prazo para os acionistas, considerando o desenvolvimento econmico, ambiental e social nas decises sobre novas oportunidades de negcio e no gerenciamento das empresas . O ndice vem revelando a existncia de um grande mercado em ascendncia formado principalmente por fundos pblicos e privados dispostos a investir em empresas com elevada conduta social . Segundo estudos do Social Investment Forum - entidade que representa o setor de investimento socialmente responsvel nos EUA - estima-se que, em fins de 1999, um em cada oito dlares de ativos administrados nos EUA era investido com algum critrio de responsabilidade social (Seabra, 2001; Stivaletti, 2002). Dessa forma, o desempenho social inadequado e a falta de polticas bem elaboradas de cunho social podem ter srias implicaes organizacionais, acarretando prejuzos materiais e morais de modo a aumentar os custos e perder oportunidades de mercado (Borger e Aspertedt, 1999). No h como ignorar a responsabilidade social na gesto da empresa, pois a questo no parte apenas de uma sensibilizao social e tica, mas, principalmente, de uma sensibilizao econmica, institucional e mercadolgica (Layrargues, 2000). A necessidade das empresas tornarem-se mais pr-ativas na definio de relacionamentos simbiticos com os stakeholders institui um complicado xadrez organizacional que exige o desenvolvimento do processo em cadeia, j que cada agente depende do perfeito funcionamento do outro para atingir seus objetivos. A esta a importncia da integrao das polticas e aes de responsabilidade social com a cadeia logstica (Ching, 1999; Wood Jr e Zuffo,1997).

A Gesto Socialmente Responsvel numa Viso Integrada a Cadeia Embora o conceito de responsabilidade social empresarial venha sendo discutido e pesquisado exaustivamente na administrao, pouca interao tem tido tais estudos com o campo da logstica. Ambos, apesar de serem reas de conhecimento recentes, vm trilhando caminhos de pesquisa autnomos, um voltado para o gerenciamento interno e outro para o gerenciamento externo (Carter e Jennings, 2000). Entretanto, o atual arranjo sistmico que vem sendo exigido das empresas, requer tambm uma nova compreenso de responsabilidade social, que no mais poder estar centrada unicamente no fabricante e em suas polticas sociais para os diversos stakeholders. A designao de

empresa e de produto socialmente responsvel passa a ser incumbncia no apenas de uma organizao isolada, mas de toda a cadeia produtiva da qual ela faz parte (Figura 2).

FIGURA 2: Modelo de Cadeia de Relacionamento Fonte: WOOD JR., T., ZUFFO, P. K. Supply chain management: uma abordagem estratgica para a logstica. Anais do 21o ENANPAD. Rio das Pedras, Brasil, 1997.

No h como nominar uma empresa de socialmente responsvel se o seu fornecedor atua de forma ambientalmente agressiva ou utiliza padres de conduta antiticos, bem como se o seu distribuidor pratica discriminao racial ou no apresenta condies mnimas de segurana no trabalho. Haja vista as campanhas de boicote que vem sofrendo a Nike, por diversas organizaes no-governamentais de todo o mundo, em protesto pelas condies de trabalho apregoadas pelos fornecedores . Wood Jr e Zuffo (1997: 03) afirmam que as organizaes esto deixando de ser sistemas relativamente fechados para tornarem-se sistemas cada vez mais abertos. Suas fronteiras esto se tornando mais permeveis e, em muitos casos, difceis de identificar. A responsabilidade social deve ter uma abordagem baseada no entendimento de que as atividades logsticas so altamente interdependentes e operam segundo a teoria de sistemas, onde a otimizao das partes no significa necessariamente a otimizao do todo. O produto s ser legitimado como socialmente responsvel pelo consumidor final, devendo, portanto, todo o ciclo produtivo ser construdo de forma sustentvel para que atinja tal objetivo. Figueiredo e Zambom (1998:31) destacam que: Todos os elementos ou nveis de uma cadeia executam funes importantes, cujos respectivos desempenhos determinam de forma interdependente o desempenho do sistema como um todo. Portanto, trata-se de uma situao constituda por um conjunto de agentes decisores em que o resultado tanto geral quanto para cada um dos particulares, depende das decises tomadas por todos.

No basta o fabricante almejar e implementar polticas e diretrizes internas, para conseguir excelncia em responsabilidade social. A prtica deve se estender aos fornecedores, distribuidores e varejistas, evitando aes precrias e muitas vezes predatrias em questes ligadas ao social. Caso contrrio, devido ao contexto sistmico, a empresa produtora corre o risco de ser penalizada com a perda de uma boa imagem corporativa e de competitividade devido ineficincia da cadeia produtiva em que est inserida, por mais socialmente correta que ela seja. Qualquer ponto fraco da cadeia prejudica a imagem responsvel do produto, desde o processo utilizado na extrao de matria-prima at as prticas de venda utilizadas pelos varejistas. Desta forma, a consistncia de uma cadeia em questes ligadas ao social igual resistncia de seu elo mais fraco, pois se uma dessas funes falha ou interrompida, provoca desequilbrio nos outros elos diminuindo o desempenho de cada um e comprometendo a cadeia como um todo. Apenas um nico elo pode provocar oscilaes internas que se propagam e amplificam atravs de todos os outros elos promovendo distrbios prejudiciais a todos (Ferreira, 2001; Figueiredo e Zambom, 1998). A responsabilidade social transforma-se em um sistema de gesto interorganizacional que envolve a integrao de diversos processos de negcios, desde as fontes de suprimentos at o consumidor final, tal interao significa uma profunda alterao de valores, j que h necessidade de alinhamento de processos-chaves, extrapolando os limites da empresa (Venanzi, 2000). evidente que o envolvimento das vrias empresas da cadeia com a questo social no ser uniforme, apresentando particularidades segundo determinantes sociais, tecnolgicos, geogrficos e econmicos e variando conforme a presso social sofrida pela empresa (Aligleri e Borinelli, 2001). Entretanto imprescindvel, para o incio do processo de gesto em cadeia da responsabilidade social, que o fabricante ou o distribuidor aquele cuja legitimidade precisa ser mais claramente defendida e demonstrada ou que se caracterizam por pertencentes a setores altamente competitivos alm de maior poder poltico sobre a cadeia delineie polticas de atuao em conjunto com os outros stakeholders para cada uma das fases do processo produtivo. Antes da fabricao, envolvendo todo o sistema de suprimentos, isto , o processo produtivo dos fornecedores primrios (agrcola ou extrativista) e secundrio (transformador), deve-se observar todas as atividades que impactam negativamente na imagem do produto. Salienta-se que os fornecedores que competem com uma estratgia de alta qualidade so, com freqncia, mais sensveis aos insumos que adquirem, monitorando com maior intensidade os fatores que lhes transferem prestgio para reforar sua estratgia de qualidade. Alguns aspectos a serem

observados com relao responsabilidade social dos fornecedores so a conservao dos recursos naturais, a utilizao de tecnologia de menor impacto social e a produo sustentada. Polticas sociais inovadoras no que diz respeito ao relacionamento com os fornecedores pode ser observada tanto na Van den Bergh Alimentos, uma diviso da Gessy Lever, quanto na Natura. A Van den Bergh busca junto aos produtores de tomate solues para minimizar o impacto ambiental da produo, implantando a irrigao por gotejo nas plantaes que, alm de provocar uma diminuio do consumo de gua e energia na ordem de 25%, tambm reduz pela metade o uso de agrotxicos utilizados na produo. J a Natura, incluiu em seus contratos com os fornecedores, uma clusula que estabelece a possibilidade de rompimento de relaes comerciais caso haja desrespeito ao Estatuto da Criana e do Adolescente (Rittner, 2000). No processo produtivo, ou sistema de fabricao, a empresa transformadora dever gerir seus processos internos aproximando as fronteiras funcionais com questes ligadas a responsabilidade social, de forma a exigir dos stakeholders uma continuidade das polticas delineadas. Nesse sentido, as reas de vendas, marketing e manufatura devem estar atentas as imposies dos clientes quanto a variveis ticas, sociais e ambientais do produto, reivindicando aos distribuidores e varejistas tal postura de atuao. As reas de compra, pesquisa e desenvolvimento e distribuio/despacho devem atuar na integrao de suas polticas com as atividades e processos dos fornecedores. Aps a fabricao, no sistema de distribuio que envolve atacadistas e varejistas, bem como clientes finais, importante que tais agentes compreendam o processo, para trs, que envolve a fabricao do produto de forma a criar polticas e processos que venham a sustentar o posicionamento anteriormente adotado pelos outros stakeholders. importante enfatizar que a responsabilidade social da cadeia produtiva no se encerra com a venda do produto ao consumidor final. A cadeia deve assumir para si a preocupao com a vida til do produto e o seu destino aps o consumo, abarcando inclusive as embalagens que o compem, caso existam. S assim a cadeia conseguir atingir nveis elevados de responsabilidade social e contribuir para a melhoria da qualidade de vida da sociedade. Todavia, para que a cadeia seja percebida como socialmente responsvel fundamental salientar a importncia do consumidor nesse processo. ele que, atravs do seu poder de compra, ir legitima-la como tal. Dessa forma, imprescindvel que todas as funes e processos de negcio tenham visibilidade corrente acima. Dar visibilidade s informaes ajuda todos os participantes a gerenciar os pontos falhos da cadeia de forma mais precisa, reduzindo substancialmente os riscos de perda de credibilidade no plano poltico e competitividade, no econmico (Dowbor, 1999).

Segue abaixo uma figura-resumo com os principais assuntos abordados. A partir do topo, encontram-se os seguintes elementos: Primeiro, o novo contexto empresarial, marcado pela globalizao e pelo incremento da competitividade ocasionando impacto direto sobre a onda de coordenao, cooperao e parceria. Tal condio exige do gestor uma viso mais ampla e sistmica uma vez que aparecem novos valores organizacionais e novas maneiras de pensar a cadeia produtiva; Em seguida, a gesto logstica sob o enfoque estratgico, desde o fornecedor de insumos ao cliente final, integrados por um sistema de informao e uma poltica de responsabilidade social nica, tendo como foco o meio ambiente, a tica e o pblico interno. O papel desta integrao a formao de uma cadeia de gesto socialmente responsvel que permitir ganhos de competitividade.

FIGURA 4: Novo contexto empresarial na cadeia socialmente responsvel Um Exemplo Discutir a responsabilidade social na cadeia logstica algo extremamente complexo devido amplitude e ao encadeamento das relaes estabelecidas entre os diversos stakeholders. Alm disto, as cadeias produtivas diferem-se intrinsecamente, possuindo uma especializao nica, principalmente no que se refere aos agentes participantes e quele com maior poder de coero sobre a cadeia (Ching, 1999). Desta forma, estabelecer tecnicamente um modelo de responsabilidade social a ser apropriado por qualquer cadeia poderia resultar em pouca eficincia. H necessidade de analisar separadamente cada processo produtivo e delinear polticas especficas para as atividades desenvolvidas. Isto no significa que uma mesma poltica de responsabilidade social no possa ser delineada para outras cadeias produtivas, entretanto, h uma grande diferenciao no conjunto global das diretrizes sociais traadas pelos stakeholders. Nesse sentido, para exemplificar a responsabilidade social no processo logstico, tomou-se como base uma cadeia produtiva especfica: a indstria automobilstica (Figura 3). Optou-se pelo setor automobilstico j que um dos objetos de estudo mais presente no cenrio industrial e, com freqncia, apresenta inovaes que posteriormente se convertem em paradigmas para outros setores produtivos (Venanzi, 2000). Tambm porque a indstria automobilstica uma das mais ricas da economia, geradora de grande impacto social, que se deve principalmente complexidade do bem produzido (Pinheiro e Motta, 2001). No mundo, o setor automobilstico passa por uma forte transformao decorrente do processo de globalizao associado revoluo tecnolgica, que vem alterando as relaes e processos nas vrias partes da cadeia produtiva montadoras, fornecedores, autopeas e concessionrias. Toda essa transformao mudou profundamente o comportamento dentro da cadeia, fazendo com que ocorressem mudanas nos papis e na postura dos vrios participantes (Silva e Souza, 2002). A Ford Motor Company , por exemplo, implementa polticas inovadoras na integrao de stakeholders de forma socialmente responsvel devido a sua viso e atuao participativa na sociedade mundial (2000 Annual Report Building Relationship; 2000 Corporate Citizenship Report Connecting with Society).

FIGURA 3 Cadeia Logstica da Indstria Automobilstica importante observar que embora o conceito de responsabilidade social venha sendo definido de forma a abarcar um nmero crescente de stakeholders, os indicadores sociais para suportar tal envolvimento ainda no se encontram consolidados. Com esta indefinio dos elementos analticos que permitem a visualizao das dimenses e relacionamento de uma empresa socialmente responsvel, muitos pesquisadores e organizaes tm criado seus prprios indicadores sociais, diversificando muito os temas referentes responsabilidade social (Duarte e Dias, 1986; Instituto Ethos, 2000; Carter e Jennings, 2000; Hopkins, 1997). Desta forma, no presente artigo so consideradas trs reas fundamentais de envolvimento das cadeias produtivas para que obtenham crescente legitimidade em sua atuao social polticas para o meio ambiente, polticas ticas e polticas para o pblico interno. Considerando a responsabilidade social em cadeia, cada um dos agentes envolvidos na produo e comercializao dos bens dever desenvolver prticas sustentveis nas trs reas, o que no significa que outros indicadores no possam ser acrescentados na anlise da dimenso social. A cadeia automotiva tem como principal agente dominante a montadora que assume enorme poder de barganha, estabelecendo muitas das diretrizes e polticas a serem seguidas pelos demais stakeholders da cadeia. O poder de coero das montadoras sobre os demais agentes se d devido crescente presso competitiva pela qual passa o setor e tambm pela busca de legitimidade social frente a outras organizaes e aos clientes (Pinheiro e Motta, 2001). ela quem deve ser a agente impulsionadora das aes de responsabilidade social nesta cadeia. Nesse sentido, a Ford Motor Company promoveu em agosto de 2000 o Thought Leader Forum, com o objetivo de ajudar a empresa a identificar, juntamente com seus stakeholders, as questes crticas para torn-la lder em responsabilidade social. relatrios da empresa: Systematic stakeholder engagement is an essential component of Fords corporate citizenship strategy. Dialogue with internal and external stakeholders helps a company understand the consequences of its decisions, before they are taken, and take steps to make the outcomes of those decisions highly valuable to the company, society and the environment. (Corporate Citizenship Strategy, 2000:20) No setor das indstrias de insumos para a cadeia automotiva, os cuidados com a gesto social devem respeitar a legislao, reduzindo principalmente os impactos negativos ao meio ambiente Alm disto, conforme descrito nos

de forma a proporcionar sustentabilidade produtiva a longo prazo. As empresas de extrao de minerais e metais, principais matrias-primas do setor automotivo, devero possuir polticas ambientais dirigidas reduo do descarte de produtos txicos e utilizao de poluentes, reduo do lixo txico produzido, reutilizao dos resduos do processo produtivo, alm de minimizar os danos ao solo. Com relao s polticas ticas, imprescindvel o cumprimento dos deveres legais, a prtica de preos honestos e a adoo de posicionamentos internos que venham a restringir prticas antiticas ou ilegais, como suborno ou contrato de terceirizao discutvel. Nesta abordagem a posio de liderana da Ford entre os demais stakeholders propiciou o desenvolvimento do Supplier Environmental Requirements Guide que oferece mtodos e processos na reciclagem e utilizao de materiais. Suppliers share out our community vision as well as our customer goals. Suppliers worldwide are adopting the ISO 14001 international environmental certification standard and, like Ford, have found that doing so has helped them eliminate both waste and costs. (2000 Annual Report Building Relationship, p.15) As indstrias metalrgicas e siderrgicas que so os fornecedores diretos das montadoras tambm devem ser exigidas tica, ambiental e socialmente. interessante observar que a cadeia automobilstica possui um grande nmero de fornecedores entre mil e 2,5 mil para a fabricao do um carro completo (Venanzi, 2000), o que acarreta um rduo esforo da montadora para gerenciar questes que interferem diretamente na percepo do produto como socialmente responsvel. As principais preocupaes deveriam estar focadas na reduo dos resduos, minimizao da utilizao de poluentes, combate espionagem industrial e inibio ao uso de tcnicas comerciais desleais. Destarte, evidenciam-se na indstria exemplificada, programas inovadores desenvolvidos junto aos seus fornecedores para minimizar o impacto ambiental como: utilizao de pintura baseada em gua, tecnologia de reduo de CO2, eliminao do cromo e do mercrio no processo produtivo, investimento em pesquisa para substituio do combustvel fssil, entre outros. A montadora tambm tem um importante papel a ser desempenhado com a criao de inmeras polticas de responsabilidade social. Enquanto agente dominante, ela quem dever institucionalizar os mais altos padres de atuao da cadeia. Nesse sentido, a indstria automotiva deve definir a maior gama possvel de polticas de impacto ambiental, uso dos recursos naturais, educao ambiental e questes ticas. A distribuio/varejo, representada pela concessionria, que tem como principal objetivo prestao de servios, pode possuir uma menor preocupao com questes ambientais, devido natureza da atividade realizada, tendo como principal foco, as questes ticas. Essencialmente, no que se refere a prticas de preos, cumprimento de contratos, oferecimento de subornos,

prtica de dumping e evaso fiscal. Todavia, importante destacar que atravs das concessionrias que o cliente ter acesso ao produto sendo crucial este momento para a criao de sua imagem sobre a empresa. Para a Ford: Our dealers are the primary medium through which we live out our goal of keeping the customer Job 1 () We must never forget that as better earnings come to Ford Motor Company, they come first through the doors of our dealerships. (2000 Annual Report Building Relationship, p.15) Pode se perceber que embora anunciado o pblico interno como uma das trs reas fundamentais de envolvimento social das cadeias, ela no aparece nas descries seccionadas da cadeia. Isto se deve ao fato de questes como contratao de mulheres, minorias tnicas e deficientes, cumprimento das leis de trabalho infantil, segurana e higiene no trabalho, compromisso com o desenvolvimento profissional, entre outros, devam ser tratadas com igual importncia por todos os agentes, devendo ser contemplada em toda a cadeia, pois a partir da responsabilidade social interna e do reconhecimento do prprio funcionrio que a empresa alcanar reconhecimento junto comunidade. Nesse sentido Carlos Mazzonin, vice-presidente da Ford do Mxico, ressalta que: The Human Rights Code of Conduct that we will be developing with our leading supplier partners will have a tremendous impact on the long-term sustainability of Fords business. In this growing global economy, human rights are fundamental and need to be a critical element in running any enterprise. (2000 Corporate Citizenship Report, p.22) Segue um quadro resumo com as principais polticas de responsabilidade social que podem ser implementadas na cadeia produtiva automobilstica, bem como os stakeholders da cadeia que podero articular as diretrizes sociais (Quadro 1). Ressalta-se que o quadro no tem a pretenso de exaurir os temas ligados questo, mas poder servir como exemplo de polticas a serem desenvolvidas nesta cadeia. interessante observar com o quadro que a grande maioria das polticas de responsabilidade social, para proporcionar sustentabilidade social ao produto e legitimidade s empresas, deve ser realizada associativamente por mais de um stakeholder. Conforme apresentado, fica evidente a necessidade de coordenao entre as aes de cada um dos agentes de modo a formar um timo sistmico, para que a cadeia seja reconhecida como socialmente responsvel, conseguindo assim ganhar competitividade frente aos concorrentes.

QUADRO 1 Polticas de Responsabilidade Social para a Cadeia Automotiva

Consideraes Finais fato que o acirramento da crise social, bem como a maior conscientizao dos indivduos num contexto mundial, vm envolvendo novos agentes sociais no processo de busca por solues dos problemas sociais. Deste modo, as empresas esto passando, nos ltimos 50 anos, de pouca ou nenhuma exigncia social, para nveis cada vez mais elevados de insero social, tornando-se tomadoras de decises econmicas e no-econmicas, responsveis por equilibrar os interesses de diversos grupos impactados por suas atividades. Paralelamente a este novo papel, possvel perceber no contexto atual que as atividades interorganizacionais tornam-se cada vez mais freqentes e intensas de modo que fica cada vez mais difcil compreender de quem a responsabilidade sobre determinada ao ou processo. A idia de unidade de negcio isolada no mais facilmente visualizada e a competio dos mercados comea a acontecer mais freqentemente entre as cadeias produtivas. Neste sentido, h necessidade de que as empresas assumam tambm um novo comportamento organizacional, a nvel macro, no que se refere ao seu papel social. A responsabilidade social deve, de forma anloga, partir para uma abordagem baseada na teoria de sistemas, de modo que as polticas e aes estejam integradas cadeia produtiva. Este novo paradigma de responsabilidade social traz consigo a vantagem da diferenciao do produto que ocorre na medida em que a cadeia como um todo assume condutas singulares com o intuito de alcanar uma melhoria social, ampliando o grau de sustentabilidade das empresas e a competitividade em carter dinmico. Caminhando, desta forma, de uma vantagem esttica, conseguida com a reduo de custos, para outra dinmica que se amplia juntamente com as presses sociais. evidente que este novo modelo de gesto traz consigo considerveis transformaes nas prticas produtivas, no comportamento dos gestores e dos consumidores, bem como necessita de uma nova viso de mundo, sugerindo novos campos de pesquisa ainda no explorados. Com relao s prticas produtivas importante ressaltar trs aspectos instigantes: 1 Nem todos os stakeholders do processo produtivo estaro preparados para assumir este novo posicionamento social, de forma que muitos deles sero desqualificados pelo agente mais forte da cadeia. 2 H uma grande dificuldade em quantificar monetariamente os resultados alcanados com as polticas de responsabilidade social delineadas pelas empresas. No existe um modelo amplamente aceito que consiga mensurar os ganhos embora, acredita-se que seja possvel dimensiona-los dentro de projetos especficos realizados em cadeias singulares. Todavia, importante ressaltar outras vantagens, que no do plano econmico, esto implcitas as

empresas da cadeia como o incremento da credibilidade frente sociedade, o reforo positivo da imagem organizacional e a diminuio substancial do custo social da cadeia. 3 Nem sempre a insero das cadeias em polticas de responsabilidade social envolve o aporte de investimentos, variando de cadeia para cadeia. Em alguns casos, como na cadeia qumica, pode haver necessidade de tecnologias e insumos mais caros, j em outros, como na cadeia agroalimentar orgnica, a tendncia reduzir os custos ligados questo ambiental e o impacto na qualidade de vida dos empregados. O comportamento dos gestores tambm abalado uma vez que a reestruturao que se prope deve comear no nvel micro, isto , com o administrador da organizao. ele quem dever assumir a postura de empreendedor social, estando no incio ou no fim da cadeia, tornando-se o principal agente responsvel pela transformao. Desta forma, abordar e implementar polticas de responsabilidade social, conforme apresentado no significa apenas uma mudana no comportamento tico, mas no mbito cultural, de maneira que a deciso de enfocar o bem estar coletivo, s pode resultar de uma reflexo madura, bem como de valores, crenas e plano de negcio que suportem a atuao. Mas o consumidor, com o seu poder de compra, quem tem o principal papel neste ambiente sistmico. ele quem puxa a conduta a ser adotada pelas empresas, impulsionando, ou no, novos patamares de responsabilidade social s cadeias produtivas. O comportamento do consumidor no homogneo uma vez que reflete identidades culturais, sociais e ligadas a renda, de modo que os atributos considerados na concretizao da compra, sejam eles tangveis ou intangveis, modificam-se de produto para produto e sociedade para sociedade. Desta forma, um mesmo consumidor, em alguns mercados, pode ter uma avaliao voltada para o preo e em outros, onde o custo social de produo mais evidente, pode estar disposto a sacrificar-se monetariamente para priorizar o comportamento empresarial socialmente responsvel. Com relao renda importante destacar, principalmente no Brasil, que o consumidor pode at ter uma conscincia da necessidade do consumo responsvel, entretanto o seu poder aquisitivo para compra no acompanha tal desejo. Logo, nem todas as cadeias produtivas que se organizarem estrategicamente do ponto de vista social, sero bem sucedidas na sua inteno de fomentar a competitividade com a atrao dos consumidores. Haja vista que, em muitas cadeias, a adoo de polticas sistmicas de responsabilidade social implica em um incremento no custo final do produto. Portanto, fundamental a educao do consumidor e do gestor para que novos patamares de responsabilidade social comecem a ser engendrados nas cadeias produtivas. Educao esta que dever estar inserida, alm da clula familiar, nas disciplinas e contedos do ensino bsico e mdio. E, principalmente, no ensino universitrio, formador da elite decisora das empresas, moldando um gestor mais sensvel quanto aos impactos das atividades da empresa

na sociedade e seu papel como solucionador destes problemas. Desta forma, h necessidade de uma reestruturao, no apenas profissional, mas tambm cidad, fazendo com que a responsabilidade social venha a ser parte dos valores bsicos dos indivduos. A sugesto de um novo paradigma, entretanto, em momento algum intencionou eliminar o padro de atuao social vigente na grande maioria das empresas. As diversas formas de insero e de comprometimento das organizaes com questes sociais continuaro a existir j que o processo de superao de um paradigma pelo outro um processo lento por envolver transformao humana e empresarial, todavia a transformao estrutural para as cadeias socialmente responsveis j est em gestao, conforme revelou a experincia da Ford mundial. Entretanto, por ser um processo de mudana cultural de todos os agentes, no basta a colaborao e o compartilhamento de informaes entre as empresas, por meio de parcerias, esquemas de incentivos e treinamentos tcnicos. imprescindvel o desenvolvimento moral das organizaes, isto , alcanar competitividade com polticas de responsabilidade social, requer um novo conceito de empresa assim como um novo modelo mental quanto as relaes sociais, econmicas e polticas que se estabelecem entre as empresas e a sociedade. Urge ento, realizar estudos especficos, em cada cadeia produtiva, para proporcionar informaes mais detalhadas com relao a atitudes, polticas e aes de modo a identificar as facilidades e as limitaes do envolvimento social e a existncia de sintonia na filosofia de trabalho permitindo a sustentao para a atuao focada e coordenada entre os agentes parceiros. O propsito deste artigo foi discutir a responsabilidade social, em uma viso de cadeia, tendo como foco logstica organizacional na produo de bens de consumo. A partir da contextualizao histrica do conceito de competitividade, foi possvel perceber a empresa cada vez mais envolvida com uma cadeia complexa de agentes tomando decises em processos interdependentes, o que acarreta em novos posicionamentos e habilidades organizacionais. Em seguida, discutiu-se a insero de uma nova sensibilidade social, de cunho cada vez mais sistmico e ampliado, que impulsiona uma maior complexidade na gesto organizacional, deslocando o conceito de responsabilidade social para uma viso de redes de relacionamentos, que perpassa por todos os nveis e operaes do negcio. E finalmente, evidenciou-se que, devido ao contexto sistmico, a nova compreenso de responsabilidade social extrapola os limites da empresa, permeando toda a cadeia produtiva, uma vez que o produto final s ser legitimado como socialmente responsvel pelo consumidor final. INTRODUO Movimentar materiais uma tarefa que demanda grande esforo. A utilizao de equipamentos adequados para cada tipo de material a ser transportado pode contribuir para uma melhor

execuo desta tarefa. Cada vez mais, novos equipamentos, mais modernos e sofisticados, so introduzidos no mercado, e a escolha do melhor equipamento depende de muitas variveis, como o custo, o produto a ser manuseado, a necessidade ou no de mo de obra especializada, espao disponvel, entre outros. Neste trabalho, falaremos um pouco sobre os principais equipamentos utilizados na movimentao de materiais dentro de um armazm, explicando a utilizao de cada um, ressaltando suas vantagens e desvantagens. 3 MOVIMENTAO DE MATERIAIS Movimentao de materiais: a arte e a cincia do fluxo de materiais, envolvendo a embalagem, movimentao e estocagem. IMAM O manuseio ou a movimentao interna de produtos e materiais significa transportar pequenas quantidades de bens por distncias relativamente pequenas, quando comparadas com as distncias na movimentao de longo curso executadas pelas companhias transportadoras. atividade executada em depsitos, fbricas, e lojas, assim como no transbordo entre tipos de transporte. Seu interesse concentra-se na movimentao rpida e de baixo custo das mercadorias (o transporte no agrega valor e um item importante na reduo de custos). Mtodos e equipamentos de movimentao interna ineficientes podem acarretar altos custos para a empresa devido ao fato de que a atividade de manuseio deve ser repetida muitas vezes e envolve a segurana e integridade dos produtos. Alm disso, a utilizao adequada dos recursos contribui para o aumento da capacidade produtiva e oferece melhores condies de trabalho para os empregados da empresa. Atualmente a movimentao e o transporte de material so classificados de acordo com a atividade funcional a que se destina:

Granel Abrange os mtodos e equipamentos de transportes usados desde a extrao at o armazenamento de toda a espcie de materiais a granel, incluindo gases, lquidos e slidos.

Cargas unitrias Basicamente trata-se de cargas contidas em um recipiente de paredes rgidas ou individuais ligadas entre si, formando um todo nico do ponto de vista de manipulao.

Embalagens o conjunto de tcnicas usadas no projeto, seleo e utilizao de recipientes para o transporte de produtos em processo e produtos acabados.

Armazenamento Compreende o recebimento, empilhamento ou colocao em locais prprios, assim como a expedio de cargas de qualquer forma, em qualquer fase de processamento de um produto ou na distribuio dos mesmos.

Vias de transportes Abrange o estudo do carregamento, fixao do transporte, desembarque e transferncia de qualquer tipo de material nos terminais das vias de transportes, ou seja rodovias, ferrovias ou etc.

Anlise dos dados Nessa rea esto contidos todos os aspectos analticos da movimentao dos materiais tais como: levantamento de mapas de transportes, disposio fsica dos equipamentos, organizao, segurana, padronizao, anlise de custos e outras tcnicas para o desenvolvimento de um sistema eficiente de movimentao dos materiais.

Intralogstica: a logstica interna da movimentao e armazenagem J que a logstica se tornou sinnimo de transporte externo e a maioria critica as condies de infra-estrutura no Brasil, bem como colapso nos portos e estradas, muitos esto esquecendo de olhar para dentro de suas instalaes e ver a origem de tudo isso, a chamada intralogstica, o setor de movimentao de materiais.

Mesmo com vrias solues automatizadas e at sofisticadas, ainda prevalece na intralogstica a soluo bsica ou trivial. Ao contrrio do que muitos pensam, a movimentao e armazenagem de materiais (MAM) no se tornou importante somente nos ltimos anos devido evoluo da logstica. Ela existe desde os primrdios da civilizao, primeiro porque os recursos no esto em abundncia em qualquer lugar da natureza ento, o homem sempre teve de moviment-los e armazen-los para garantir sua sobrevivncia.

Desde a idade da pedra, o homem foi descobrindo recursos para facilitar seu deslocamento, tais como o plano inclinado, rodas de pedra (na poca), alavanca, pau de carga (guindaste) at chegar aos quase milhares de equipamentos dos dias atuais. Mas a movimentao de materiais no se resume apenas aos equipamentos (, antes de tudo, a eliminao prpria, quando possvel), pois assim como a estocagem, os controles e outros processos no agregam valor ao produto final, seja numa fbrica, centro de distribuio, terminal ou em qualquer outro lugar. Portanto, quanto menos material existir no fluxo e quanto mais direto e rpido for esse processo, melhor. Assim, a MAM definida como a arte e a cincia da estocagem e controle do fluxo de materiais, desde a fonte at o consumo. Algo bem parecido com a definio da logstica! Sim, mudam-se os rtulos, mas o contedo da garrafa continua sempre o mesmo. Movimentao de material A movimentao de material, ou transporte/trfego interno, tem como objectivo a reposio de matrias-primas nas linhas ou clulas de produo de uma fbrica, bem como transportar o material em processamento, quando este processamento implica a realizao de operaes que so desempenhadas em postos de trabalho diferentes (Russomano, 1976, p. 191), transporte este que , habitualmente, efectuado por operrios semi-qualificados, sob as ordens do movimentador, que quem lhes transmite o que vai ser transportado, de onde e para onde vai ser transportado (Russomano, 1976, p. 195). A movimentao de material tem tambm como funo a emisso de guias de remessa que dever ser entregue ao fiel de armazm, juntamente com os produtos acabados (Russomano, 1976, p. 193). A movimentao de material no se limita apenas a movimentar, encaixotar e armazenar como tambm executa essas funes tendo em conta o tempo e espao disponveis. As actividades de apoio produo, grupagem e todas as outras actividades no devem ser vistas como um nmero isolado e independente de procedimentos, devendo ser integradas num sistema de actividades de modo a maximizar a produtividade total de uma instalao ou armazm. Alm da movimentao de material ter em conta o tempo, o espao, e a abordagem de sistemas, deve tambm ter em conta outro aspecto, o ser humano. Quer seja uma operao simples, que envolva a movimentao de poucos materiais, que seja uma operao complexa que envolva um sistema automatizado, as pessoas fazem sempre parte da movimentao de material . Um outro aspecto muito importante a ter em conta na movimentao de material o balano econmico. A entrega de componentes e produtos no tempo certo e no stio certo torna-se importante se os custos forem aceitveis, de modo a que a empresa tenha lucro. A combinao de todos estes aspectos traduz-se numa definio mais completa da movimentao de material : A movimentao de material um sistema ou a combinao de mtodos, instalaes, trabalho,

equipamento para transporte, embalagem e armazenagem para corresponder a objectivos especficos (Kulwiec, 1985, p. 4). Movimentao de material As operaes logsticas comeam com o carregamento inicial de materiais ou componentes de um fornecedor e terminam quando um produto processado entregue ao consumidor final (Bowersox, 1996, p. 34).

Figura 1 - Carregamento de um navio, porto de Jeddah, Arbia Saudita Desde a compra inicial dos materiais ou componentes aos fornecedores os processos logsticos envolvidos acrescentam valor ao movimentarem os materiais quando e onde necessrio. Se tudo correr bem, um material, ou componente, ganha valor em cada passo da sua transformao at se tornar um produto final, ou seja, acrescentado valor a um componente individual sempre que este incorporado numa mquina, o que far tambm com que a mquina tenha maior valor quando for entregue ao comprador final. Para que este processo de produo possa existir, necessrio que os materiais em processamento sejam transportados ao longo da linha de montagem. O custo de cada componente e do seu transporte tornam-se parte do processo de valor acrescentado. O acrescento de valor final ocorre quando se d a transferncia dos produtos para o consumidor final, quando e para onde este especifica.

Figura 2 - Carregamento de um Airbus-Beluga, aeroporto de Bremen Para um grande produtor, as operaes logsticas podem consistir em milhares de movimentaes dos material , as quais terminam com a entrega dos produtos a um consumidor industrial, retalhista, negociante, ou outro cliente. No caso de um grande retalhista, as operaes logsticas tm incio na procura dos produtos para revenda, terminando quando estes produtos so levados ou entregues aos seus clientes. Independentemente do tamanho ou do tipo de empresa, ou negcio, a logstica fundamental e exige uma ateno contnua na sua gesto (Bowersox, 1996, p. 35). Para melhor se compreender a importncia dos processos logsticos ajuda dividi-los em trs reas: distribuio fsica, apoio da produo, e procura. Procura A rea da procura preocupa-se em encontrar e fazer com que exista uma entrada de materiais, componentes e/ou produtos acabados dos fornecedores para as linhas de montagem, armazns ou lojas de retalho. A procura tem como funo verificar a disponibilidade dos materiais quando e onde so necessrios (Bowersox, 1996, p. 36). Apoio da Produo O apoio da produo a rea que gere os produtos em fabricao e a sua movimentao entre os vrios estgios de produo. A principal preocupao logstica na produo no como ocorre a produo, mas sim o que, quando e onde vai ocorrer a produo (Bowersox, 1996, p. 35). O apoio da produo envolve movimentaes dos produtos que esto sob o controlo do produtor/fabricante.

Figura 3 - Armazm Distribuio Fsica A distribuio fsica tem carcter eminentemente operacional (Carvalho, 1993, p. 17). A distribuio fsica tem como principal funo o transporte dos produtos acabados para os clientes, que so o destinatrio final. A disponibilidade de produtos um ponto fulcral. Se um conjunto de produtos no for entregue quando e onde for necessrio, uma grande oportunidade de negcio pode ser desperdiada (Bowersox, 1996, p. 35). atravs do processo de distribuio fsica que o tempo e espao exigidos pelo cliente se tornam uma parte integrante do processo de marketing. A distribuio fsica liga um canal entre o marketing e o cliente. De forma a dar apoio enorme variedade de sistemas de marketing que existam numa nao altamente comercializada so utilizados diferentes tipos de distribuies fsicas. Porm, todos esses tipos de distribuies fsicas tm uma funo em comum: eles ligam os produtores, armazenistas e retalhistas em canais que fornecem informao acerca da disponibilidade de produtos, como um aspecto integral da totalidade do processo de marketing. Dentro de uma empresa, as trs reas da logstica sobrepem-se. Analisar cada uma das partes como parte integral do processo global de acrescentar valor cria a oportunidade para capitalizar os atributos nicos de cada uma das trs reas, ao mesmo tempo que facilita o processo global (Bowersox, 1996, p. 36). A combinao das trs reas permite fazer uma gesto integrada dos materiais, produtos semiacabados, movimentao dos material entre diferentes localizaes, recursos e clientes da empresa, ou seja, a logstica preocupa-se com a gesto estratgica de todas as movimentaes e armazenagens. A movimentao de material ,...origina custos importantes no retalho de bens de consumo, pela necessidade de arrumao e manuseamento dos diversos itens no espao comercial e de extrema relevncia para o modelo de custos/proveitos, D.P.P,... (Carvalho, 1993, p. 22). Existem tambm tarefas efectuadas pela movimentao, embora menos frequentemente, como a limpeza dos materiais a serem transportados, ou a sua separao dos resduos de produo. No entanto, estas tarefas so tpicas da produo, no se justificando a sua realizao pela movimentao de material (Russomano, 1976, p. 193).

Gesto de material A movimentao de material um sistema de actividades de movimentao interligadas. A funo da movimentao de material parte de um grande sistema de uma instalao ou de funes incorporadas. Em algumas empresas, este sistema foi, formalmente, chamado de gesto dos materiais (Kulwiec, 1985, p. 8). A gesto dos materiais coordena e dirige todas as actividades relacionadas com o controlo de materiais.

Figura 4 - Empilhador a descarregar materiais Essas actividades so:


Compra Movimentao de material Embalagem Produo e controlo das existncias Recepo e expedio Distribuio Transporte

As ferramentas, ou metodologias, para uma gesto directa dos materiais so as MRP (Material Requirements Planning) e MRP II. A movimentao de matrias-primas e produtos pode, por vezes, ser uma tarefa que implica cuidados acrescidos (Russomano, 1976, p. 195), devido fragilidade, dimenso ou peso do objecto a transportar, devendo, para isso, existirem caixas ou outras embalagens adequadas para que essa movimentao ocorra sem danos. Sistemas na movimentao de material Ver artigo principal: Sistemas de armazenagem

Conceito Um sistema de movimentao de material pode englobar toda uma instalao e, em alguns casos, at mesmo as instalaes dos fornecedores e dos clientes (Kulwiec, 1985, p. 4). Scanners e outros aparelhos de controlo permitem ter acesso a informaes acerca do estado dos equipamentos e materiais envolvidos numa dada operao, ou de toda a fabrica, em tempo real. A ligao entre a movimentao de material e aparelhos de controlo e computadores permite atingir nveis de produtividade que eram impensveis anteriormente, bem como tornou possvel automatizar fbricas e armazns. A movimentao de material deve ter dois fluxos paralelos, independentemente do tamanho ou complexidade: o fluxo fsico de materiais e o correspondente fluxo de informao (Kulwiec, 1985, p. 5). O fluxo de informao fornece as bases para que se possa controlar a operao, tais como saber o porqu de um componente estar a passar por um dado ponto, numa dada altura, para onde vai e o que vai ser feito a seguir, de modo a que os objectivos da operao sejam realizados. O controlo do sistema pode ser manual, mecanizado, ou automtico. Benefcios

Melhor adaptao para controlar Melhor coordenao com fornecedores e clientes Fluxo contnuo de materiais e informao Menos atrasos entre operaes e departamentos Nveis de utilizao de equipamento superiores Calendarizao melhorada Menos produtos estragados Menos custos de trabalho Retorno ptimo do investimento Reduo de existncias Reduo dos espaos necessrios Procedimentos de trabalho mais sistemticos e seguros

Avaliao e justificao de projectos de movimentao de material Planeamento e oramento Factores de oramento Oramento o processo de anlise e determinao do equilbrio de um conjunto de projectos de modo a que consumam pouco capital(Cullinane, 1985, p. 80). A movimentao de material exige gastos de capital tornando-se, por isso, parte do oramento. Incluso do projecto num oramento O capital um recurso escasso, e existem mais oportunidades onde o gastar do que o capital disponvel, tornando-se ento importante decidir qual, de entre muitos projectos, deve ser incluido no oramento, numa dada altura. Geralmente, uma dada quantidade de input requisitada pelos vrios focos de uma fbrica, fazendo-se a sua acumulao por divises, e so, posteriormente, inseridos no oramento geral da empresa. Alguns oramentos so provenientes de projeces grosseiras, com pouca determinao formal de projectos, e por vezes so efectuadas extrapolaes de tendncias de gastos de capital anteriores, o que pode ser um processo pouco correcto e fivel. Aplicao do oramento Um oramento de capital no uma aprovao para gastar capital, mas sim um plano (Cullinane, 1985, p. 81). Muitas empresas exigem a emisso de pedidos de autorizao para gastar os fundos da empresa, o que, normalmente, requer uma anlise e avaliao econmica formal, a qual utilizada pelos oficiais de contas na tomada de decises, bem como outros factores, tais como as tendncias de negcio e a disponibilidade de capital. Necessidades da movimentao de material Necessidades gerais Praticamente todas as actividades de produo tm incorporada a movimentao de material . A movimentao de material tem impacto na produo em, pelo menos, cinco pontos:

Custo de produo de um produto Segurana e sade dos trabalhadores Estragos causados nos produtos Quantidade de materiais perdidos ou roubados

Nvel de produtos em processamento

Os custos da movimentao de material correspondem entre 15 e 50% do custo de produo de um produto. Estudos privados e de agncias governamentais mostram tambm que uma grande percentagem dos acidentes registados acontecem durante actividade de movimentao de material, sendo o mau planeamento ou a realizao incorrecta das actividades muitas vezes as principais razes da ocorrncias de algumas dessas leses ou acidentes. Os acidentes de trabalho causam, necessariamente, um aumento dos custos de produo. Identificao do projecto A identificao do projecto nem sempre uma tarefa fcil, sendo muito importante identificar correctamente os problemas (Cullinane, 1985, p. 82). Sem uma descrio correcta do problema, o analista corre o risco de investir tempo e capital para resolver o problema errado. Necessidades do desenvolvimento da movimentao de material Avaliao A avaliao das necessidades do desenvolvimento da movimentao de material limitada ao foco do seu volume, nomeadamente o design e anlise de sistemas de produo integrada. Como tal, somente os buracos tecnolgicos da movimentao de material que afectam o design dos sistemas de produo integrada so identificadas (Compton, 1988, p. 57 - 58). As necessidades do desenvolvimento dividem-se em trs categorias: necessidades do projecto de sistemas de movimentao de material; necessidades da interface da movimentao de material; necessidades de hardware e software de movimentao de material. Necessidades do projecto de sistemas de movimentao de material

Estaes de trabalho de engenharia para projectar os sistemas de movimentao de material Sistemas especializados de desenho de subsistemas de movimentao de material Preprocessors para a criao de programas de simulao de projectos de sistemas de movimentao de material Preprocessors para a criao de projectos de sistemas ptimos de controlo para programas de simulao Aumento da compreenso das caractersticas da performance das tecnologias de movimentao e armazenagem de material

Modelos de desempenho e combinaes de tecnologias de movimentao de material Mtodo para determinar a facilidade ou dificuldade de mover, armazenar e controlar um produto ou componente Regras de deciso para manter versus repor a orientao fsica de componentes Sistemas de suporte de deciso para apoiar o projectista na deciso do tamanho e da localizao dos pontos de armazenagem e do tamanho das cargas unitrias a serem movidas entre estaes de trabalho

Criadores de redes para a variedade de alternativas de movimentao de material, sincronizadas e no sincronizadas.

Necessidades de interface

Incluso da ponderao da movimentao de material nos sistemas de apoio de deciso utilizados na projeco de produtos e processos Incluso da ponderao da movimentao de material nas formulaes de modelos de sistemas de produo Integrao do controlo da distribuio da movimentao de material com sistemas de controlo do shop-floor Sistemas de controlo de superviso humana para sistemas, distribudos e automatizados, de movimentao de material

Ver tambm: Sistema de informao, Sistema de informao de gesto e Logstica da informao Necessidades de hardware e software de movimentao de material

Sistemas automticos de movimentao de material que recuperem automaticamente de rupturas significativas Equipamento de movimentao de material flexvel e modular, para movimentar e armazenar uma variedade de componentes e produtos Tecnologias de identificao directa Sistemas de armazenagem para componentes Veculos guiados path-free Interface normalizada de contentores e hardware

Movimentao de material e a segurana Segundo estudos industriais, mais de vinte por cento dos acidentes industriais relatados correspondem a actividades de movimentao. Tais acidentes envolvem a elevao de material e esforos manuais relacionados com a elevao (Kulwiec, 1985, p. 7). A principal razo pela qual devem existir sistemas de segurana para assegurar o bem-estar dos trabalhadores.

Normalmente, a leso de um trabalhador no afecta somente a sua produo, podendo causar atrasos noutros operadores. O uso imprprio de certos tipos de equipamentos de movimentao provocam leses nos trabalhadores (Cullinane, 1985, p. 81). Movimentao de material e a produtividade A movimentao de material tem vindo, cada vez mais, a ser reconhecida como uma ferramenta para o melhoramento da produtividade (Kulwiec, 1985, p. 6). A medio da produtividade efectuada com base no indicador entre as sadas (output) e as entradas (input). O indicador pode ser expresso de vrias maneiras, tais como:

Nmero de cargas estragadas pelo nmero total de cargas Produtos armazenados por metro quadrado

Movimentao de material e configurao de instalaes A movimentao de material implica que sejam projectados corredores com espao suficiente para que a movimentao das matrias-primas, produtos em processamento ou produtos acabados, no interfira com os processos de fabrico e cause atrasos na produo ou engarrafamentos dentro da fbrica ou armazm em causa (Casadevante Y Mjica, 1974, p. 75). A quantidade, tipo e forma, ou configurao, do espao influenciam a escolha dos equipamentos de movimentao de material (Muther, 1985, p. 20). A movimentao transporta fsicamente os produtos de onde so produzidos para onde so requisitados. Esta movimentao acrescenta valor aos produtos (Lambert, 1998, p. 217) Material unitrio e a granel Existem duas amplas categorias de material: unitrio e granel (Kulwiec, 1985, p. 6) Unidade As unidades so elementos separados, de vrios tamanhos, desde parafusos e porcas, a carcaas de carros ou asas de avies, que so caracterizados pelo facto de poderem ser distinguidos como entidades separadas.

A carga unitria deve ser transportada no mximo e mais eficiente tamanho possvel, atravs de meios mecanicos, para reduzir o nmero de movimentos necessrios para uma dada quantidade de material (Bagadia, 1985, p. 104). Alguns exemplos de cargas unitrias so (Kulwiec, 1985, p. 104):

Plataforma
o o

Skid (em ingls) Palete

Folha Rack Contentor Self-contained unit load


o o o

Stretch wrapping (em ingls) Shrink wrapping (em ingls) Strapping (em ingls)

Movimentao sem palete

Alguns exemplos de equipamentos de transporte unitrio (Kulwiec, 1985, p. 6):


Empilhadores Tapetes rolantes Estantes de armazenagem Guindastes e hoists suspensos

Figura 5 - Um mini-cargueiro a ser carregado em Brest, Frana. Granel Os materiais a granel so armazenados e movimentados, muitas vezes em contentores, no embalados. Ps, granulados, cereais, resinas, carvo, fertilizantes, enxofre e sal so alguns

exemplos de material a granel. A movimentao de material a granel caracterizada por operaes de fluxo contnuo, envolvendo material numa forma agregada. Muitas vezes, este fluxo adquire caractersticas muito semelhantes s dos fludos. Alguns exemplos de equipamentos de transporte a granel:

Caixas, ou cestos Silos Hoppers (em ingls) Dispositivos de descarga Tapetes rolantes Alimentadores Flow-aid devices

Figura 6 - Mercadorias empilhadas em paletes nas instalaes da empresa americana Nexus Distribution. Classificao de equipamentos de movimentao de material As informaes que se seguem so baseadas no (Tompkins, 1996). A lista abaixo , ainda, muito incompleta. (Machado, 2006). Equipamento de contentorizao e unitizing Contentores

Paletes Skids e skid boxes Tote pans Part holder Tambores / barrs

Unitizers

Stretch wrap Paletizadoras

Equipamento de movimentao de material Ver artigo principal: Equipamentos de movimentao de material (em ingls) Conveyors

Chute (em ingls) conveyors Belt conveyor (em ingls)


o o o o

Flat belt conveyor Telescoping belt conveyor Troughed belt conveyor Magnetic belt conveyor

Roller conveyor Wheel conveyor Slat conveyor Chain conveyor (em ingls) Tow line conveyor Trolley conveyor Power e free conveyor Cart-on-track conveyor Sorting (em ingls) conveyor
o o o o o o o o o o o

Deflector Push diverter Rake puller Moving slat conveyor Pop-up skewed wheels Pop-up belts and chains Pop-up rollers Tilting (em ingls) slat conveyor Tilt tray sorter Cross belt sorter Bombardier sorter

Veiculos industriais

Walking
o o

Hand truck e hand cart Pallet jack (em ingls)

Walkie stacker

Riding
o o o o o o

Empilhador Platform truck Tractor trailer Empilhadora de contrapeso Straddle carrier (em ingls) Mobile yard crane

Automatizados
o

Automated guided vehicles


Carregador de carga unitria Carregador de pequenas cargas Towing vehicle Assembly vehicle Storage / retrieval vehicle

o o

Automated electrified monorail Sorting transfer vehicle

Monocarris, hoists e gruas


Monocarril Elevador Gruas


o o o o o

Jib crane (em ingls) Bridge crane Gantry crane (em ingls) Tower crane (em ingls) Stacker crane (em ingls)

Equipamento de armazenagem Armazenagem de unidades de carga

Estantes para armazenagem de unidades de carga


o o o o o o

Armazenagem por empilhamento Estrutura de armazenamento de paletes Single-deep selective rack Double-deep rack Drive-in rack Drive-thru rack pallet flow rack

o o o

Push-back rack Estante / prateleira mvel Cantilever (em ingls) Rack

Equipamento para armazenagem de unidades de carga


o

Walking

Porta paletes Empilhadora Corredores largos


Condutor a bordo

Porta paletes motorizado Empilhadora de contrapeso Straddle truck Straddle reach truck Sideloader truck Turret truck Hybrid truck

Corredores estreitos

Automatizado

Equipamento de Armazenagem de Pequenas Cargas

Operator-to-stock - Equipamento de Armazenagem


o

Bin shelving (bin=caixa, Shelving=colocar em estantes/prateleiras,arquivar Encaixotamento / Embalamento???) Modular storage drawers in cabinets Carton flow rack Mezanino Armazenagem mvel

o o o o

Operator-to-stock - Equipamento de restabelecimento


o o o

Carro de recolha Carro de recolha de encomendas Person-aboard automated storage / retrieval machine (Mquina de armazenagem automtica com operador???) Restabelecimento robtico

Stock-to-operator
o

Carousels

Horizontal carousel Vertical carousel

Independent rotating rack

Miniload automated storage and retrieval machine (Mquina de armazenagem/restabelecimento automtica de pequenas cargas???) Vertical lift module Distribuidor / fornecedor automtico

o o

Equipamento de identificao e comunicao automtica Ver tambm: Automao e Automao industrial

Identificao e reconhecimento automticos


o

Bar coding

Cdigos de barras Leitores de cdigos de barras

o o o o

Reconhecimento de caractersticas pticas Radio frequency tag Fita magnetica Machine vision

Automatic, paperless communication


o o o o

Radio frequency data terminal Voice headset Light e computer aids Smart cards

CUSTOS DE ESTOCAGEM / ARMAZENAGEM O que estoque ? Objetivos Operacionais dos Estoques Cobrir mudanas previstas no suprimento e na demanda Proteger contra incertezas Permitir produo e compra econmica

Custos envolvidos no armazenamento de material

Juros Depreciao Aluguel Equipamentos de movimentao

Deteriorao Obsolncia Seguros Salrios Conservao

Variveis que modificam os Custos de Estocagem Quantidade de material em estoque Tempo de permanncia do material em estoque

Custos a serem Analisados em relao a Estocagem Custo do Item Custo de Manuteno do Estoque Custo de pedido Custo de falta de estoque

Custo do item Influencia no Capital de Giro Influencia sobre a Taxa de Retorno de Capital

Custo de Manuteno de Estoque Cm= Custo de Capital + Custo de Armazenagem

Custo de Capital Juros anuais sobre o valor do item estocado Custo de Armazenamento rea fsica Taxa de seguro Perdas Obsolescncia Transporte

Taxas Custo de Material Custo de Mo de Obra Custos Indiretos

Custo do Pedido

Custo Total de Estocagem


D Qc Q + C m c + Q seg 2

CT = C p

Grfico do Custo Total de Armazenagem

Custo de falta de Estoque

Perda de lucro por incapacidade de suprir a demanda Custos adicionais,por substituio de materiais Multas e encargos por no cumprimento do prazo de entrega Perda de lucro por quebra de imagem

Indicadores de eficincia operacional: armazenagem


Separao de encomendas

= Linhas de encomendas separadas por dia, linhas/dia / Horas de trabalho por dia, h/dia [linhas/dia] Dependendo da aplicao, o tempo de separao de uma encomenda pode ser s o tempo para separao da encomenda ou pode incluir tambm o tempo de reposio e embalagem. Algumas possibilidades de melhoria incluem a avaliao da separao de uma nica encomenda versus separao de vrias encomendas versus separao por zona; a avaliao da movimentao do empregado at ao artigo versus movimentao do artigo at ao empregado; e a avaliao de armazenagem dedicada (cada referncia com um local prprio sempre lhe atribudo) versus armazenagem aleatria (referncia armazenada em qualquer local).

ALMOXARIFADOS/ARMAZNS Armazenagem uma necessidade ou um mal necessrio? Questionar a relao: Capital investido em armazenagem X Capital investido na fbrica; avaliar a parte do capital de giro investida em armazenagem; Avaliar os custos totais de armazenagem; Conceito de Almoxarifados: local destinado fiel guarda e conservao de matrias, em recintos fechados ou no, adequado a sua natureza, tendo a funo de destinar espao onde permanecer cada item aguardando a necessidade de seu uso, ficando sua localizao, equipamentos e disposio interna condicionados poltica geral de estoques da empresa. Alguns fatores que justificam a existncia de Almoxarifados: 1. Necessidade de compensaes das diferentes capacidades de produo; 2. Equilbrio sazonal atendimento as flutuaes cclicas da demanda; 3. Garantia de continuidade da produo; 4. Possibilidade de evitar Custos de Especulao; Funes Bsicas da Armazenagem: 1. Recebimento dos materiais; 2. Identificao e classificao; 3. Conferncia quantitativa e qualitativa; 4. Endereamento para estoque; 5. Estocagem;

6. Separao de pedidos; 7. Embalagem; 8. Expedio; 9. Registro das operaes. Fatores que afetam a Armazenagem: 1. O material tipo, dimenses, condies fsico-qumicas, embalagem, etc; 2. Os nveis de estoques determinados; 3. O fluxo dos materiais no processo produtivo; 4. A unitizao uso de paletes 5. O espao fsico disponvel 6. O pessoal existente quantidade e qualificao Princpios a serem considerados na armazenagem: 1. Principio da integrao das operaes: a armazenagem deve estar integrada com os meios e com as necessidades da empresa, fazendo parte de um todo; 2. Principio do estoque econmico: busca dos volumes que atendam as necessidades com o mnimo custo; 3. Principio do Fluxo de materiais: evitar a movimentao excessiva; 4. Principio da carga completa: utilizar os equipamentos de movimentao buscando a utilizao de seu potencial mximo; 5. Principio da ocupao de espao: utilizar, de modo efetivo, todo o espao disponvel, atentar para a ocupao do espao vertical; 6. Principio da satisfao e segurana para o pessoal; 7. Principio da flexibilidade: capacidade de adaptar-se as flutuaes de volume e variedade de itens. Embalagem de materiais OBJETIVOS DAS EMBALAGENS: Evitar danos aos materiais estocados e/ou transportados Aspectos a serem considerados na seleo do tipo de embalagem: 1. Fragilidade do material 2. Necessidade de resistncia por parte da embalagem 3. Volume e peso do material a ser embalado 4. As condies de transporte e armazenagem 5. Custo das diversas alternativas

TIPOS DE EMBALAGENS MAIS COMUNS: CAIXAS DE PAPELO tem como vantagens : 1. o Baixo peso; a Facilidade de manuseio; 2. a Facilidade de percepo quando da violao da embalagem; 3. a Resistncia a choques em virtude do acolchoamento entre uma parede e outra da caixa; 4. a Facilidade de manuteno da limpeza dos depsitos em relao a outros tipos de embalagem; 5. a Facilidade de impresso de instrues de manuseio e dados de identificao dos materiais; 6. Considerar a questo do custo; TAMBORES - tem com vantagens: 1. Para produtos lquidos; 2. Produtos em p; 3. Facilidade de manipulao; 4. Facilidade de armazenamento; 5. Proteo ao material; 6. Grande resistncia se comparado com o papelo; 7. Possibilidade de reutilizao** FARDOS: 1. Facilita o manuseio; 2. Reduz os volumes a serem movimentados; RECEPIENTES PLSTICOS: 1. Versatilidade do material empregado; 2. Resistncia a corroso; 3. Facilidade de limpeza; ESTOCAGEM DOS MATERIAIS: 1. Uso de pallets unitizao das cargas; 2. Fatores a serem considerados na escolha de um pallet: 3. Peso 4. Resistncia 5. Tamanho

6. Necessidade de manuteno 7. Material utilizado na sua construo 8. Tamanho das entradas para os garfos das empilhadeiras 9. Custo 10. Capacidade de carga 11. Capacidade de empilhamento 12. Etc; PRANCHAS AUXILIARES: pedaos de madeira colocados sobre carga unitizada auxiliam a suportar o peso do pallet superior; ESQUADRIAS: so destinadas a suportar cargas de grande peso (so uma armadura exterior ao pallet)

Classificao dos Almoxarifados: 1. Almoxarifados de produo: matrias-primas; peas; materiais em processo; produtos acabados; peas de manuteno; material de embalagem; 2. Almoxarifados de Distribuio: atacadistas, varejistas. 3. Almoxarifados centrais e intermedirios. Localizao dos Materiais: 1. Finalidade 2. Sistema Numrico, Alfabtico e Alfanumrico 3. Sistema de Estocagem fixo 4. Sistema de Estocagem livre 5. Classificao e Codificao dos materiais 6. Controle dos Inventrios Fsicos (anual ou peridico) 7. Tipos de Embalagem Seleo de equipamentos para movimentao de materiais considerar: 1. O leiaute existente e as possibilidades de modificao 2. O grau de superviso necessria 3. A velocidade do equipamento 4. A fonte de energia 5. A capacidade de carga 6. Custos de aquisio e manuteno

7. Outros Movimentao de materiais: 1. Condio necessria para a matria-prima transformar-se em produto acabado; 2. Os custos de movimentao influem sobremaneira nos custos totais de fabricao; Finalidades do estudo da movimentao: 1. REDUO DOS CUSTOS DE MO-DE-OBRA atravs do uso de equipamentos de movimentao; 2. REDUO DOS CUSTOS DOS MATERIAIS atravs da correta armazenagem e acondicionamento 3. REDUO DOS CUSTOS COM DESPESAS GERAIS Aumento da capacidade produtiva 4. MELHORIA DAS CONDIES DE TRABALHO reduo da fadiga; aumento da segurana; etc; 5. MELHOR DISTRIBUIO atravs da racionalizao do sistema de manuseio dos materiais; 6. MELHORIA DOS SERVIOS AO USURIO; As leis da movimentao: 1. Obedincia ao fluxo das operaes 2. Mnima distncia 3. Mnima manipulao reduzir a frequncia de transporte manual 4. Segurana e satisfao considerar s aspectos de segurana dos operadores 5. Padronizao usar ao mximo equipamentos padronizados 6. Flexibilidade os equipamentos devem ser capazes de transportar vrios tipos de cargas 7. Mxima utilizao dos equipamentos manter o equipamento tanto ocupado quanto possvel 8. Mxima utilizao da gravidade 9. Mxima utilizao do espao disponvel 10. Mtodo alternativo raciocinar com a existncia de uma alternativa para o caso de falha no mtodo utilizado 11. Menor custo total os equipamentos devem ser selecionados com base nos custos totais e no somente no mais baixo custo de aquisio ( raciocinar com : manuteno; obsolescncia; reposio; etc)

Equipamentos de movimentao: 1. Transportadores Correias; Correntes; Fitas metlicas; Roletes; Rodzios; Roscas e Vibratrios; 2. Guindastes, Talhas e Elevadores guindastes fixos e mveis; pontes rolantes; talhas; guinchos; elevadores; etc. 3. Veculos industriais carrinhos; tratores; veculos para transporte a granel; etc. 4. Containers e estruturas de suporte vasos, tanques, estrados, pallets, etc. Anlise para a seleo do equipamento: 1. Leiaute possibilidade de alterao constante 2. Produto 3. Tipo de prdio nveis de piso; largura dos corredores; 4. Sequncia das operaes 5. Custos de movimentao 6. Grau de superviso necessrio 7. Necessidade de investimento inicial 8. Velocidade de operao do equipamento 9. Fonte de energia 10. Capacidade de transporte de carga 11. Volume do material a ser transportado

Sistemas de transportadores contnuos 1. Correias 2. Fitas metlicas 3. Transportadores de rosca 4. Transportadores magnticos 5. Transportadores pneumticos 6. Transportadores magnticos 7. Transportadores de roletes livres 8. Transportadores de correntes Sistemas de transporte para reas restritas 1. Pontes Rolantes 2. Prticos

Sistemas de manuseio entre pontos fixos 1. Carrinhos manuais e paleteiras (hidrulicas e motorizadas) 2. Empilhadeiras Guindastes 1. Sobre pneus 2. Sobre chassi 3. Sobre esteiras 4. Fixos 5. Tratores Seleo de equipamentos Ver as operaes como um todo e no isoladamente; Avaliar os prs e contra de cada um dos tipos de equipamento; Avaliar os gargalos e ociosidade; Flexibilidade; Como projetar um almoxarifado - perguntas bsicas: 1. Com relao ao produto o que ser armazenado? Qual o material? Como deve ser movimentado? Qual o tempo mdio de estocagem? 2. Com relao ao volume Quanto de cada material? Quais as embalagens? 3. Com relao ao roteiro processo qual o local para a recepo/inspeo? Onde sero estocados os materiais, 4. Com relao ao tempo que tempo os materiais ficaram estocados? Qual o intervalo entre um recebimento e outro? 5. Por que preciso armazenar? Guia para um bom planejamento 1. Planejar primeiro o conjunto depois os detalhes 2. Obter primeiro a disposio ideal e depois a pratica 3. Desenvolver parcialmente as fases sucessivas I desenvolvimento de um fluxograma geral dos armazns, ou estruturao inicial bsica; II Determinao da situao de cada armazm; III Estudo detalhado de cada armazm; IV Planejamento da implantao dos armazns. 4. Planejar cada almoxarifado a partir das necessidades a serem atendidas 5. Planejar a distribuio interna baseando-se: no trfego e nos meios 6. Trabalhar em equipe envolver: recepo/expedio; produo; compras; segurana do trabalho; controle de qualidade;

Leiaute de almoxarifados: Dois princpios devem se seguidos para assegurar um bom fluxo de materiais: 1. Minimizar o retrocesso 2. Colocar atividades relacionadas prximas uma das outras Objetivos do leiaute de Almoxarifados: 1. Assegurar a utilizao mxima do espao 2. Fornecer a mais eficiente movimentao de materiais 3. Fornecer a estocagem mais econmica em relao as despesas com equipamentos, espao, danos ao material e a mo-de-obra 4. Fazer do almoxarifado um modelo de organizao 5S Metodologia geral para projetar um almoxarifado: 1. Definir a localizao de todos os obstculos 2. Localizar as reas de recebimento e expedio 3. Localizar as reas de recebimento, separao e de estocagem 4. Definir o sistema de localizao dos estoques 5. Avaliar as alternativas Na construo dos almoxarifados deve-se considerar: 1. Formato do prdio comprimento x largura 2. Tipo de prdio 3. P-direito 4. Caractersticas do piso resistncia e nveis 5. Ventilao e iluminao 6. Localizao e nmero de portas 7. Dimenses dos corredores