Introdução a Logistica Como tudo Começou!!!!

Com a evolução da humanidade, com suas necessidades e/ou desejos a serem satisfeitos, surgem um desafio às empresas: disponibilizar seus produtos, ao menor custo possível, no momento e no local adequado de forma que seus clientes possam consumir seus produtos satisfazendo, assim, suas necessidades e/ou desejos. Atualmente, com a economia cada vez mais globalizada e altamente competitiva, as empresas têm enfrentado descontinuidades e expectativas muitas vezes conflitantes (fornecedores, clientes, acionistas) que exigem uma gestão organizacional muito mais eficiente e eficaz do que no passado. Trata-se de gerenciar essas mudanças organizacionais de forma que as empresas estejam preparadas para enfrentar tais descontinuidades e expectativas de forma rápida, flexível e que proporcione ganhos a todos os envolvidos.

EVOLUÇÃO DA LOGÍSTICA Embora a logística sempre tenha existido, sua evolução aconteceu de forma lenta até os anos 40, pois a necessidade da movimentação de produtos, pela própria dispersão geográfica das populações, suas necessidades e pela variedade de produtos, era pequena ou quase inexistente. Na seqüência, se apresenta uma abordagem da evolução histórica da logística e como as funções administrativas foram se integrando em virtude da necessidade de melhor sincronismo para suprir às necessidades dos mercados, e das mudanças na cultura das organizações. EVOLUÇÃO NUMA PERSPECTIVA HISTORICA Ao longo do tempo, acompanhando a evolução das organizações, das tecnologias disponíveis e das necessidades do mercado, a logística mudou de ênfase, Desconsiderou-se, propositadamente, o período anterior ao século XX, uma vez que até então a logística era desenvolvida de forma totalmente pratica, sem outra preocupação que não fossem as questões relativas ao transporte e a logística de suprimentos nos exércitos.

Ao longo da história a logística recebeu denominações diversas: distribuição, engenharia de distribuição, logística empresarial, logística de marketing, logística de distribuição, administração logística de materiais, administração de materiais, logística, sistema de resposta rápida, administração da cadeia de abastecimento, logística industrial. Embora denominações diferentes, as mesmas referiam-se sempre à mesma coisa: a gestão do fluxo de bens de um ponto de origem a um ponto de consumo. Já no início do século XXI, com as profundas mudanças e a disputa por mercados que começam a se tornar uma necessidade das Nações, se pode perceber mais claramente a preocupação com as questões do espaço (onde alocar produtos) e temporais (quando disponibilizá-los) que são dois dos objetivos centrais da logística. a) Período até os anos 40 – teve seu início situado na virada para o século XX, sendo a economia agrária sua principal influência teórica. A principal preocupação era com as questões de transporte para o escoamento da produção agrícola, uma vez que a demanda existente, na maioria dos casos, superava a capacidade produtiva das empresas. b) Período dos anos 40 até os anos 60 – em função das duas grandes guerras, surge o termo “logístico” que teve suas raízes na movimentação e no suprimento das tropas durante as guerras. Aqui a ênfase era no fluxo de materiais, e em especial nas questões de armazenamento e transporte, tratadas separadamente no contexto da distribuição de bens. c) Período dos anos 60 até os anos 70 – começa uma visão integrada nas questões logísticas, explorando-se aspectos como custo total e uma visão sistêmica do processo produtivo. O foco deixa de recair na distribuição física para abranger um leque mais amplo de funções, sob a influência da economia industrial. d) Período dos anos 70 até anos 80 – corresponde ao “foco no cliente”, com ênfase na produtividade e nos custos de estoques. Surgem modelos matemáticos sofisticados para tratar a questão estocástica, novas abordagens para a questão dos custos não só dos processos logísticos, mas ainda, da questão contábil. e) Período dos anos 80 até anos 90 – retoma-se, com maior ênfase, a visão da logística integrada e inicia-se a visão da administração da cadeia de suprimentos – SCM, cujo

pano de fundo é a globalização e o avanço da tecnologia da informação. f) Período dos anos 90 até os dias atuais – apresenta um enfoque mais estratégico, em que a logística passa a ser vista como um elemento diferenciador para as organizações. Surge o conceito de Supply Chain Management, com a utilização das ferramentas disponibilizadas pela tecnologia da informação. Fica claro que este período atual exige muito mais agilidade e flexibilidade por parte das empresas para que possam suprir adequadamente seus mercados, pois neste início do século XXI, as empresas são cada vez mais pressionadas pela necessidade da redução de custos aliada às mudanças nos desejos, necessidades e/ou expectativas dos clientes. Esta exigência de rapidez e flexibilidade leva as empresas a buscarem a integração de seus canais de suprimentos de forma que possam atender adequadamente aos mercados em que atuam. Porém, para integrar canais de suprimentos, externamente, é necessária uma integração interna das diversas funções administrativas envolvidas pela logística.

O Que é Logística? A Logística é a área da administração que cuida do transporte e armazenamento das mercadorias. Logística é o conjunto de Planejamento, Operação e Controle do Fluxo de Materiais, Mercadorias, Serviços e Informações da Empresa, integrando e racionalizando as funções sistêmicas desde a Produção até a Entrega, assegurando vantagens competitivas na Cadeia de abastecimento e a consequente satisfação dos clientes. A Atividade Logística é regida pelos Fatores de Direcionamento (Logistic Drivers) para níveis maiores de Complexidade Operacional, como por exemplo histórico de demanda dos produtos ou serviços, histórico da frequência dos pedidos, histórico das quantidades por pedido, custos envolvidos na operação, tempo de entrega (lead-time), pedido mínimo, rupturas de abastecimento, prazos de entrega, períodos promocionais e frequência de sazonalidades, políticas de estoque (evitando faltas ou excessos), planejamento da produção, políticas de fretes, políticas de gestão dos pedidos (orders), análise dos modelos de canais de distribuição, entre outros.

Outro aspecto relevante para o entendimento da logística é o conhecimento do nível de abrangência de sua área de influencia e de seu escopo funcional e operacional que vai do suprimento de materiais à produção até a colocação do produto acabado no ponto de . disponibilidade constante dos produtos. facilidade na gestão dos pedidos e flexibilização da fabricação. análises de longo prazo com incrementos em inovação tecnológica. entre outros. serviços e informações desde o ponto de origem até o ponto de consumo com o objetivo de atender as necessidades do cliente. novas metodologias de custeio. redução nos prazos de entrega e aumento da qualidade no cumprimento do prazo. Atualmente a troca de informações entre os participantes do processo e a utilização de modernas tecnologias é a base do sucesso do sistema logístico tanto para o suprimento de materiais à produção como para o abastecimento do ponto de venda na interface com o mercado. implementação e controle eficiente e eficaz do fluxo e armazenagem de mercadorias. novas ferramentas para redefinição de processos e adequação dos negócios (Exemplo: Resposta Eficiente ao Consumidor . Para ajudar a entender melhor o assunto usaremos como referencia inicial a definição clássica da Logística dada pelo “Council of Logistics management” que diz: Logística é o planejamento.Efficient Consumer Response). OBJETIVO DA LOGISTICA O principal objetivo da Logística é fazer com que produtos e serviços estejam disponíveis onde são necessários e no momento em que são desejados com o menor custo possível e com o nível de serviço exigido pelo cliente. programação das entregas. Observa-se claramente nesta definição que a responsabilidade da logística posiciona-se tanto com relação a materiais em movimento (fluxo) quanto a materiais parados (armazenagem) e também a gestão das informações geradas neste processo.As novas exigências para a atividade logística no Brasil e no mundo passam pelo maior controle e identificação de oportunidades de redução de custos. Historicamente o desafio de disponibilizar produtos e serviços para atender demandas sazonais ou padronizadas sempre exigiu uma grande capacidade de planejamento da utilização dos recursos logísticos para movimentação de bens. Esses recursos se baseavam principalmente em transporte e armazenagem.

e a distancia entre a fábrica e os pontos de origem das matérias primas e dos componentes para fabricação do produtos. do outro. de outro. produtos em processo e embalagem. de um lado. Armazenagem . Isto significa buscar continuamente melhorias nos níveis de serviços prestados . A cadeia de suprimento pode ser definida então como um sistema onde a industria se liga a seus fornecedores. programação e controle da produção . implementação e controle dos fluxos físicos de matérias-primas e materias. dos fornecedores até a empresa cliente. compras . transporte e movimentação de produtos acabados no canal de distribuição. Logística da distribuição: Planejamento dos recursos da distribuição.atuando assim como apoio indispensável e estratégico a toda as ações de marketing das empresas. transporte e armazenagem de materiais e componentes destinados ä fabricação de produtos finais.venda na distribuição . e ao seu canal de distribuição. formando um conjunto de organizações que participam do processo de atender as demandas de diferentes mercados . • • · · Logística da produção: Planejamento. Logística de Suprimentos • o Apresentação A Logística de Suprimentos é a área da Logística Empresarial que trata especificamente do planejamento. de um lado. Neste curso serão abordadas todas as decisões que devem ser tomadas para que o fluxo seja realizado com eficácia. somados a descontinuidade entre o ritmo da produção e da demanda geram um forte impacto nos custos das empresas. e informações relacionadas. ENTENDENDO A CADEIA DE ABASTECIMENTO Sabemos que no processo produtivo o distanciamento geográfico entre a indústria e os mercados consumidores. Na visão do planejamento logístico uma cadeia de suprimento é dividida em três grandes subsistemas denominados: • · Logística do suprimento: Planejamento e controle de estoques.

Logística de produção A logística de produção (tradução de production logistics) de uma indústria. uma vez que se preocupa com o aperfeiçoamento de tarefas fabris. • Reduzir os níveis de estoques e custos relacionados sem comprometer o fluxo contínuo de produção no cliente. p. 2006. . assim. Devido à grande complexidade que as grandes plataformas indústriais apresentam. operários e máquinas. 2008). essencial para o sucesso de empresas na economia de mercado global. • Melhoriar as atividades de recebimento. quer pela adicção de processos mais eficazes. Esta área é. • o Objetivos • Aprimorar o relacionamento entre fornecedores e clientes. «Uma logística de produção eficiente resulta em tempo e dinheiro ganho na produção» (Allen.e reduções de custos logísticos na Cadeia de Suprimentos.97). de maneira a trazer vantagem competitiva sustentável para as empresas envolvidas. p. também conhecida como PPCP (Planeamento. é um segmento da indústria automatizada. que se dá o nome de logística de produção. Logística de manufatura é uma tradução alternativa de production logistics utilizada no Brasil. dada à enorme quantidade de materiais. Programação e Controle da Produção) (Severo. movimentações internas e armazenagem de produtos. quer pela eliminação de outros desnecessários. material e informação no processo produtivo (FlexLink. buscando minimização de estoques e melhorias nos níveis de serviços logísticos. que hoje existe. a gestão destes recursos é feita maioritariamente por computador. 2001. que trata da gestão e controlo de mão-de-obra. São estes processos logísticos contínuos de controlo da produção e também das encomendas.215). • Conhecer as principais atividades a serem desenvolvidas para aprimorar o processo de administração dos estoques.

produção e distribuição (Gomes et al. porém dentro desse contexto existe uma série de variáveis e decisões de trade-off a serem tomadas pelo profissional de logística. importância na Cadeia de suprimentos. Após o produto pronto ele tipicamente é encaminhado ao distribuidor. Lead Time do cliente. entre outros. pontos de apoio. tipo e estado físico do material e estes aspectos influenciam ainda na escolha do modal de transporte. As empresas estão cada vez mais terceirizando suas atividades relacionadas a distribuição e focando suas atividades no core bussiness da empresa. fragilidade. O distribuidor por sua vez vende o produto para um varejista e em seguida aos consumidores finais. 2004.. então podemos concluir que este poder de decisão pode ser transferida rapidamente entre os elos. Os custos de distribuição estão diretamente associados ao peso. seguro. p. mas sim aquele que tem a necessidade de compra é menor do que a necessidade de venda do elo anterior da cadeia. 9). preço. 2004. Uma organização pode ser divida em três processos principais Suprimentos. 2004.. Como regra geral as empresas mais fortes da cadeia de distribuição são quem definem quem será o responsável pela entrega do material/produto. 2). dos equipamentos de movimentação. pois a globalização nos permite comprar um produto na china com frete FOB e ainda pagar mais barato do que uma compra em nossa região. pois problemas como o atraso na entrega são refletidos diretamente no cliente. da qualificação e quantidade pessoal envolvido na operação. volume. Este é o processo mais comum de distribuição. Onde termina o processo de distribuição de uma empresa. inicia o processo de suprimentos da empresa seguinte. p. 8-9). O marketing vê que a Distribuição é um dos processos mais críticos. A distribuição tem grande importância dentro da empresa por ser uma atividade de alto custo. p. .. O ponto mais forte da cadeia não necessariamente é aquele que têm mais “dinheiro”.LOGÍSTICA DE DISTRIBUIÇÃO Distribuição (Logística) Distribuição é um dos processos da logística responsável pela administração dos materiais a partir da saída do produto da linha de produção até a entrega do produto no destino final (Kapoor et al. A partir do momento que o produto é vendido a Distribuição se torna uma atividade de front office e ela é capaz de trazer benefícios e problemas resultantes de sua atuação (Kapoor et al.

também o mercado de tecnologia e telefonia demandam canais para atender a contento o consumidor final. Canais de Distribuição Os canais de distribuição são os meios pelos quais o produto percorre até chegar ao seu destino final. Expedição. al. Gestão de Transportes. O que a logística quer saber Algumas perguntas que devem ser feitas para definição do modelo de distribuição com o objetivo de entregar o produto ou serviço ao consumidor final: • • • • • • Preciso que o produto seja vendido por um varejista? Preciso seja distribuído por um atacadista? Preciso de quantos níveis no meu canal de distribuição? Qual o comprimento do meu canal (quantos intermediários)? Onde e quando meu produto precisa estar disponível? Como será minha distribuição? (exclusiva. Distribuidores. as entregas fracionadas devem ser utilizadas somente quando não for possível a entrega direta com o veículo completamente ocupado.. surgindo a figura do profissional especializado em canais. 2004. 10). Este saberá estabelecer o melhor caminho para escoar os produtos ou serviços. aproveitando a viagem e os custos envolvidos. Logística Reversa (reciclagem e devolução). os canais de distribuição são basicamente compostos de Centros de Distribuições. Canais A indústria precisa escoar e fazer chegar ao consumidor sua produção. p. Gestão de estoques. As entrega neste caso devem ser muito bem planejadas. neste tipo de entrega o produto/material é entrega em mais de um destinatário. Varejistas. entre outros pontos utilizados como apoio para diluir o custo total da distribuição (Gianpaolo et.A palavra distribuição esta associada também a entrega de cargas fracionadas. devem ser considerados os estoques em trânsito e os estoques intermediários dentro da cadeia. seletiva ou generalista) Processos da Distribuição A distribuição é divida em outros sub-processos tais como: • • • • • Movimentação da linha de produção. pois a entrega unitizada tem um menor custo total e menor lead time. Gerente de Canais: . Somente com o cálculo do custo total da distribuição pode se definir a melhor estrutura de distribuição.

representantes comerciais. lojas virtuais. O consumidor é o destaque dentro desta novo ordenamento pois todo processo deve iniciar nele e toda cadeia deve se movimentar eficientemente para atende-lo como ele deseja. • · Gerenciamento das informações: Registros e compartilhamento das informações geradas dentro do processo . atuam tanto no desenvolvimento dos negócios quanto no suporte operacional de vendas. é quem faz a ligação entre o fabricante e o consumidor. grandes e pequenos varejos em todos os setores e segmentos. Administram canais diversos. como: distribuidores. B2C. Para isso é importante que exista uma integração na cadeia que permita agregar valor ao fluxo de materiais dentro da cadeia. vendas diretas e muitos outros. o profissional deve conhecer e dominar profundamente a logística. são os responsáveis para que o produto chegue ao mercado. como: remotos. B2B. Para tanto. Lidam com todos os canais de vendas existentes e geralmente são detentores de profundos conhecimentos de mercado. Pontos Básicos da Logística Os principais pontos em que a logística se baseia são: • Movimentação dos produtos: a movimentação ( fluxo) de produtos é então sempre no sentido de produtores primários até o consumidor final. logística e hábeis negociadores.são gerentes especialistas em distribuição. Trabalham produtos e serviços nos mais variados segmentos comerciais. Sistemas de comunicação e tecnologias aplicadas. corporativos e varejo. O mercado de telefonia especificamente deu gás ao mercado ampliando a oferta de emprego para conhecedores ou especialistas em canais de vendas. atacadistas. Reportam ao gerente comercial. Ela pode ser . gerente geral ou diretoria.

classificada de interna, se considerarmos as movimentações dentro das fábricas, em função do processo produtivo, ou a movimentação nos armazéns, em função dos processos de estocagem, coleta e embarque; ou de externa, se considerarmos os translados entre as fábricas e os depósitos e destes para os atacadistas e lojistas.

Movimentação das Informações: a informação por sua vez é bidirecional. Começa no sentido do lojista para o produtor final, sendo repassada até o primário. No decorrer do processamento ela pode fluir nos dois sentidos, em função dos feedbacks e controles (vide figura pág. 1).

O Tempo: o tempo decorrido entre a manifestação do desejo de compra e a entrega efetiva de um pedido é um dos condicionantes principais da eficácia da cadeia logística. Juntamente com a qualidade e o custo ele representará o diferencial competitivo da empresa perante ao cliente. O lead time (tempo decorrido desde o início até o fim de um processo) é de responsabilidade total do sistema logístico.

O Custo: os custos não agregados ao custo da matéria prima pela adição de valor, isto é, pela transformação física do material, devem ser controlados pela logística, evitando paradas de fluxo interno e externo, transportes desnecessários e controles de qualidade de recebimento que devem ser atribuídas do fornecedor precedente na cadeia.

O Nível de Serviço: é a percepção pelo cliente da qualidade do atendimento.

As Três Dimensões da Logística 1•Dimensão de fluxo 2–Suprimentos, transformação, distribuição e serviço ao cliente. 3•Dimensão de atividades 4–Processo operacional, administrativo, de gerenciamento e de engenharia. 5•Dimensão de domínios 6–Gestão de fluxos, tomada de decisão, gestão de recursos, modelo organizacional.

As três dimensões das operações logísticas globais A dimensão funcional: enfatiza a natureza interfuncional da logística. A grande parte das organizações está segmentada em áreas de atividade discretas - Marketing, finanças, manufatura etc. O processo logístico cruza as áreas funcionais, e assim, permite a criação de importantes interfaces. Essas interfaces devem ser gerenciadas coletivamente. As empresas devem evitar delegar predominância gerencial sobre essas interfaces para uma área funcional. Isso serviria apenas para subotimizar o desempenho geral rumo aos objetivos da corporação. A dimensão setorial: ou integração entre as empresas, refere-se aos esforços de parceiros da cadeia de suprimentos para coordenar e gerenciar suas atividades como uma única entidade, em vez de gerenciá-las como entidades separadas. A principal idéia é que os mercados industriais são formados por fornecedores e clientes ou, mais genericamente, por compradores e vendedores. Relacionamentos duradouros são benéficos para todas as áreas envolvidas. A integração bem sucedida da cadeia de suprimentos requer que as partes compartilhem conhecimentos a respeito de recursos, organização, estratégias e assim por diante. Ao compartilhar essas informações, as empresas podem otimizar o canal total, eliminando redundâncias, bloqueios no fluxo e outras ineficiências que adicionam custos sem valor adicional. A dimensão geográfica: A gestão da logística e operações globais difere da gestão das operações domésticas em relação a diversas formas críticas. Em primeiro lugar, existe a necessidade de identificar e analisar os fatores que diferem entre as nações que influenciam na efetividade dessas funções. Tais fatores incluem produtividade do trabalhador, adaptabilidade do processo, regulamentações e assuntos governamentais, disponibilidade de transporte, cultura, e assim por diante. Em segundo lugar, por causa das distâncias envolvidas nas operações globais, o transporte e a distribuição tem maior importância. A eficiência e a efetividade da função de logística tem maior impacto no lucro da empresa. Finalmente, bens geograficamente são muito mais difíceis de gerenciar e servir. Relacionamento entre as três dimensões O objetivo global da otimização de qualquer sistema logístico é maximizar a lucratividade. Ao observar o relacionamento entre as três dimensões no modelo de logística global, podemos identificar a melhor orientação para uma empresa. 1) Logística orientada para recursos; 2) Logística orientada para informações; 3) Logística orientada para o usuário. mercados dispersos

1) Logística orientada para recursos; É o gerenciamento de diferentes recursos (capitais, materiais, pessoas) necessárias para a fabricação de produtos a serem entregues aos clientes finais. A logística orientada para recursos foca o relacionamento entre as dimensões funcionais e geográficas. Observando o mundo como um fornecedor de recursos e como um mercado de clientes, podendo perceber como a dimensão funcional pode beneficiar-se com a dimensão geográfica. Empresas com forte ênfase em marketing necessitam balancear os gastos de marketing com o controle justo dos custos de fabricação. Assim, podem decidir buscar diferentes localidades geográficas, como locais de fabricação, minimizando o custo de mão de obra. Ou podem querer centralizar a manufatura em uma localidade e obter economias de escala. A ênfase da logística, então, é em orientar-se em direção à otimização do uso de recursos. Pelo mesmo motivo, o mercado de produtos está se tornando independente de fronteiras geográficas. Se o mercado é o mundo, a empresa deve coordenar os recursos de diferentes áreas funcionais para satisfazer às necessidades globais. 2) A logística orientada para a informação: Refere-se a gestão da informação como fonte de vantagem competitiva. Mas que apenas o fluxo de produtos, o sistema logístico está diretamente envolvido com o fluxo de informações. Empresas que dividem seus clientes em diversos mercados e/ou oferecem grande variedades de opções de produtos estão interessadas nas mudanças dos gostos dos clientes e/ou desenvolvimentos tecnológicos. Assim, a logística orientada para a informação, refere-se ao relacionamento entre a dimensão setorial e a dimensão geográfica. Parceiros logísticos, por exemplo, oferecem a possibilidade de acessar informação em áreas não tradicionalmente englobadas na visão da empresa. Fornecedores podem oferecer informações a respeito dos últimos desenvolvimentos de um determinado componente, enquanto a empresa de transporte permite acesso a novos mercados. O envolvimento na dimensão geográfica é a fonte de informação para mudanças que podem estar ocorrendo em diferentes ambientes. 3) A logística orientada para o usuário: parceiros da cadeia de suprimentos podem analisar coletivamente o sistema logístico existente, identificando gargalos, redundâncias, e conjuntamente aperfiçoá-los. O principal objetivo não é ganhar novos clientes, mas manter os existentes. Da mesma forma, empresas do sistema logístico podem melhor cooperar para desenvolver tecnologias, uma vez que cada um dos participantes pode trazer sua competência básica para tratar dos problemas enfrentados. Mantendo o foco orientado para o usuário, o sistema logístico ganha flexibilidade na resposta às necessidades dos clientes. A flexibilidade é obtida pela combinação de diferentes empresas por meio da correta coordenação. As três orientações tentam racionalizar recursos de forma a maximizar a lucratividade. As sinergias contínuas nas logísticas orientadas para recursos, para a informação e para o usuário definem as forças dinâmicas às quais nos referimos como operações e logísticas globais.

quem capta o desejo latente ou já explícito do consumidor e uso dos recursos de que dispõe para. 2) Operação industrial: Em função dos desejos dos clientes.Componentes do Sistema Logístico 1) Área comercial: Ela é juntamente com a área de marketing. cada vez menos as empresas podem contar com os esquemas clássicos de financiamento bancário privado ou oficial dependendo de sua própria geração de recursos e liquidez para agilizar as operações e manter ou criar uma estrutura acionária que lhes permita crescer ou mesmo sobreviver. além da localização dos depósitos. Os recursos de que a área comercial pode se utilizar. Dentro de uma estrutura Global onde os fluxos de capital são extremamente rápidos. qualidade e prazos. a . embalagens e nível de qualidade. treinamento e administração da força de vendas. comum na década de 1980. Ela envolve as forças dos recursos tecnológicos mais indicados. TPM (total productive maintenance) e ferramentas como kanban. em conjunto com outras áreas do sistema logístico. tais como: JIT ( just-in-time). TQC (total quality control). Alguns exemplos: pesquisa de mercado. sozinha ou com a colaboração de outras empresas são vários. A agilização da atividade logística leva a uma rapidez da geração de caixa pela empresas. promoção. Assim. robótica. sujeitos a uma mútua administração. O conceito de fornecedor preferencial. via Internet. formar preços. visando a conservação do mercado pela contínua satisfação do cliente. mas um vínculo. Ela também pode utilizar-se de recursos de interface. Esse conceito exige um relacionamento aberto. ela poderá ainda padronizar o nível de serviços. propaganda. A rápida transformação de pedidos em faturamentos. FMS (flexible manufacturing system). que compreende desde o desenvolvimento conjunto do produto até contratos de fornecimentos. a conexão via EDI com os bancos agilizando cobranças. já limitava o número de fontes de aprovisionamento e era um primeiro passo em relação aos modelos de JIT e TQC. Assim. 3) Fornecedores: O papel dos fornecedores dentro da logística moderna é o de parceiros operacionais. não se trata de estabelecer uma transação eventual. 4) Administração e finanças Há uma ênfase. MRP II (manufacturing resources planning) e simulação de sistemas. a redução do investimento em estoques em processos e inventários finais. incluindo conceitos que hoje são fundamentais para a competitividade. definir produto. ao torná-lo realidade estabelecer uma relação biunívoca permanente com ele. das empresas no fluxo de caixa. MRP I ( materials reouirement planning). com preços. CIM (computer integrated manufacturing). é projetada a operação da área industrial. cada vez maior.

quando a função logística passa a englobar processos de negócios fundamentais para a competitividade empresarial. correspondendo a uma crescente amplitude de escopo. sejam eles dirigidos ao consumidor final ou a um transformados e/ou montador. LOGÍSTICA INTEGRADA Diferentes autores atribuem diferentes origens à palavra logística. estoques durante a produção e produtos acabados. implementar e controlar eficientemente. A palavra de ordem é reduzir inventários. a ponto de ser comum o conceito de que o próprio meio de transporte é um miniarmazém. segundo a qual logística é “[. A estrutura . ganhando conteúdo estratégico. Muito mais que considerações sobre incentivos fiscais. ela também deixa de ter uma característica meramente técnica e operacional. Uma das definições mais divulgadas. Isso pode ser percebido na segunda fase do Quadro 1. ao mesmo tempo em que a função logística é enriquecida em atividades. dos fornecedores e dos depósitos. carregando consigo as fábricas de fornecedores (parceiros) e reservando a essas instalações regionais apenas o aspecto operacional de montagem. experimentada ao longo do tempo. desde o ponto de origem até o ponto de consumo. Outros dizem que ela é derivada da palavra grega logos (razão) e que significa “a arte de calcular” ou “a manipulação dos detalhes de uma operação”. Daí a proliferação por todo o mundo de fábricas de automóveis. este passa a ser o desafio principal da logística. portanto mais confiável. dos Estados Unidos. No seu emprego nas empresas. projetos de ferramentas e equipamentos. Para conseguir esse objetivo.. Alguns afirmam que ela vem do verbo francês loger (acomodar. caminho necessário para as condições atuais de competição.e das sedes em países desenvolvidos. devemos analisar a localização da fábrica.. apesar de relativamente restrita. 5) Distribuição física: Como atingir rapidamente nosso cliente ? Confiando em nosso produto. especificações técnicas . É importante notar que. e as informações relativas a estas atividades. A localização da fábrica é hoje função do mercado a ser atendido. são os instrumentos necessários para a implantação e o funcionamento de sistemas tipo ERP (planejamento de recursos da empresa). mesmo com a permanência dos centros de excelência .] o processo de planejar. O Quadro 1 mostra a evolução histórica do conceito de logística. a logística tem ganho diferentes definições. e a estruturação dos sistemas de transporte. o fluxo e armazenagem de matériasprimas. ao custo correto.integração com fornecedores criando condições de um fluxo de caixa mais preciso.como encarregados do desenvolvimento de produtos. alojar). importa às empresas agilidade de entrega de seus produtos. é a do Council of Logistics Management. com o propósito de atender aos requisitos do cliente”.

A definição do Council of Logistics Management é uma boa declaração de intenções. e canais de subcontrataç distribuição ão e canais alternativos de distribuição Consultas informais realizadas por um dos autores com alunos de pós-graduação exercendo cargos executivos (inclusive em logística) mostrou que. a quase totalidade encontra-se ainda entre as fases zero e primeira descritas no Quadro 1. Mas o conteúdo estratégico só fica patente na terceira e quarta fases. da entrada de matérias-primas até a entrega do produto final. a teoria parece ser outra. a tendência histórica aponta para o enriquecimento da função logística.integrada de logística passa. co- de o de integrada sistema sistêmica da sistêmica da de • integração por de informações de de transporte empresa sistema fornecedores makership. Além disso. Infelizmente. indiretamente. na prática de muitas empresas. nesta fase. ressalta o foco no cliente e. As atividades da função logística integrada podem ainda ser decompostas em três grandes grupos: . É o caso das alianças estratégicas. nas quais a participação da função logística nas mais importantes decisões empresariais é ressaltada. entre as empresas brasileiras pesquisadas (cerca de 150). a orquestrar toda a cadeia de abastecimento. De fato. das parcerias e dos consórcios logísticos. Quadro 1 – Evolução do conceito de logística Fase zero Perspectiva dominante administraçã o materiais Primeira fase administraçã materiais + distribuição Focos • gestão estoques • gestão compras • movimenta ção materiais de de • otimização do • visão • visão empresa. transmite uma visão sistêmica. O retrato revelado por estas consultas mostra o quanto ainda precisamos evoluir no campo da logística e da competitividade. pois menciona a integração de todas as funções. não é incomum encontrar empresas que ainda não despertaram nem mesmo para a importância de controlar e reduzir estoques. incluindo Segunda fase logística Terceira Quarta fase fase supply chain supply chain management management + efficient consumer response10 • amplo uso alianças estratégicas. Poucas são as que já implementaram o conceito de logística integrada (segunda fase) e raras as que iniciaram implantações do tipo supply chain management (terceira fase) ou efficient consumer response (quarta fase).

Deve ser levado em consideração em todas as atividades. 1998.[carece de fontes?] O lead time é um dos conceitos mais importante da logística. A definição mais convencional para lead time em Supply Chain Management é o tempo entre o momento de entrada do material até à sua saída do inventário (Lambert et al. p.. solução de problemas etc. A função logística deve participar de decisões sobre serviços. Ir para: navegação. lead time é.. • atividades operacionais: estas atividades relacionam-se à gestão do dia-a-dia da rede logística. entre outros. Envolvem decisões sobre fornecedores. produtiva ou não. mercados. subcontratação de serviços etc. 116). em português europeu. sistemas de controle de produção. pesquisa Lead time ou tempo de aprovisionamento. Em resultado da definição mais genérica. 503-506. pp.• atividades estratégicas: estas atividades relacionam-se às decisões e à gestão estratégica da própria empresa. e o seu término. investimentos. pois está associado ao custo da operação. rede de distribuição. alocação de recursos etc. confundido ou tem até o mesmo significado que ciclo (Lambert et al.[carece de fontes?] . é o período entre o início de uma atividade. Envolvem a manutenção e melhoria do sistema. Lead time Origem: Wikipédia. muitas vezes. 347. 566-576). 1998. p. produtos. tack time e deadline. alianças. a enciclopédia livre. pp. • atividades táticas: estas atividades relacionam-se ao desdobramento das metas estratégicas e ao planejamento do sistema logístico.

Produção O lead time está intimamente ligado ao contexto de produção. Em certas situações, os processos de fabrico sofrem de atrasos inesperados ou tempos de inactividade. Durante os períodos em que um processo, linha de produção ou máquina estão parados devido a atrasos ou falhas logísticas, a eficiência da produção sofre um impacte negativo. Todas as formas de atrasos inesperados representam sérios problemas no fluxo da produção. Escusado será dizer que a maioria dos gestores têm pouca ou nenhuma tolerância para com atrasos inesperados na produção resultantes da entrega de materiais ou componentes danificados ou atrasados. O desempenho do lead time pode afectar o impacte estratégico da empresa. Regra geral, as empresas que reduzem o lead time e controlam ou eliminam variâncias inesperadas na produção, têm mais flexibilidade para satisfazer as necessidades dos clientes ao mesmo tempo que conseguem reduzir os custos (Bowersox et al., 2007, p. 92). Fornecedores Um atraso logístico, da parte de um fornecedor de peças ou materiais, em relação ao estipulado, pode resultar numa falha na linha de produção. O controlo do lead Time entre uma empresa e um fornecedor é muito importante pois, permite controlar o respectivo lead Time entre a empresa e o cliente final. É importante analisar se um potencial fornecedor consegue controlar o seu próprio lead time. A maneira mais eficiente de conseguir controlar o lead time entre a empresa e o fornecedor é permitir um correcto e aberto fluxo de informações. Partilhar previsões e informações cruciais em alturas chave, é uma das formas de conseguir satisfazer esse requisito (Locke, 1996, p. 197). Transportes e comunicações Os melhoramentos que podem ser feitos em termos de transporte e comunicações são cruciais na redução do lead time. Embora se foque a devida atenção no lead time nem sempre é possível reduzi-lo. Um potencial comprador deve atender a que a selecção do meio de transporte é um factor crítico em cadeias de abastecimento longas, bem como na redução de riscos de perdas ou danos de materiais (Leenders et al., 2006, p. 375). LEAD TIME 1 Conceito de Lead Time Tempo decorrido entre a adoção de uma providência e sua concretização (ex.: o tempo havido entre a formulação do pedido e o recebimento da mercadoria correspondente). 2 Definição de Lead Time

Tempo de ciclo. A redução dos tempos envolvidos no processo de produção é importante para aumentar a flexibilidade da empresa em relação ao seu concorrente Utiliza-se para o ciclo produtivo (Lead Time de Produção), para o ciclo de pedido (Lead Time do Pedido) e para o ciclo total da operação logística (Lead Time de Ressuprimento) sendo entendido como o tempo de compra mais o tempo de transporte. O Lead Time Logístico ou Tempo de Ciclo Total é o tempo decorrido desde a emissão de uma ordem a um fornecedor até o atendimento da ordem do cliente final. Também, chamado de Tempo de Resposta, para designar o tempo compreendido entre o início da primeira atividade até a conclusão da última, em uma série de atividades. 3 Lead Time Total Numa serviço visão ou de processos, seja é o tempo que se leva sua para que um até

operação

completamente

executado,

desde

solicitação

sua entrega. 4 Tipos de Lead Time 4.1 Engineer-to-Order – Significa que as especificações do cliente requerem um projeto de engenharia único ou uma personalização/customização significativa. Em geral, o cliente é altamente envolvido no projeto do produto. O estoque de materiais normalmente não será adquirido até que a produção necessite dele. O lead time de entrega é longo porque inclui não apenas o lead time de compra, mas também o de projeto. 4.2 Make-to-Order – Significa que o fabricante não começa a fabricar o produto até que a encomenda do cliente seja recebida. O produto final é normalmente feito com itens padronizados, mas pode incluir também componentes feitos sob medida. O lead time de entrega é reduzido porque se requer pouco tempo de projeto e o estoque é tratado como matéria-prima. 4.3 Assemble-to-Order – Significa que o produto é feito com componentes padronizados que o fabricante pode estocar e montar de acordo com a encomenda do cliente. O lead time de entrega é, ainda, mais reduzido porque o tempo de projeto não é necessário e o estoque de materiais está pronto para a montagem. O envolvimento do cliente no projeto é limitado à seleção do conjunto de componentes necessários. 4.4 Make-to-Stock – Significa que o fornecedor produz os bens e os vende com base em um estoque de produtos acabados. O lead time de entrega é o menor de todos. O cliente possui pequeno envolvimento direto no projeto do produto.

ETO - EngineerTo-Order O módulo Engineer to Order do JD Edwards EnterpriseOne habilita as empresas cujo negócio consiste em projetos de engineer-to-order e make-to-order a aumentar a lucratividade dos

projetos executados, aumentar sua eficiência e tirar proveito de dados relevantes que já possuíam. O módulo ETO atinge esses objetivos fornecendo as seguintes possibilidades as empresas: • • • Revisar Agendar Revisar e acompanhar e informações informações monitorar de custo detalhadas tarefas dos sempre dos projetos projetos atualizadas

Adicionalmente, o ETO é completamente integrado com as aplicações de supply chain para maior eficiência na execução dos projetos, além de ter funções adequadas às práticas e estratégias de gerenciamento de projeto mais difundidas. O sistema prove informações e mecanismos para guiar os • • • • projetos através Fase Fase Fase Fase das quatro de de de de fases comumente iniciação planejamento execução encerramento associadas do do do do a projetos: projeto projeto projeto projeto

O diagrama a seguir faz um overview dos diferentes estágios que um projeto cumpre tipicamente:

necessários. o sistema é muito mais abrangente do que essa característica “externa”. JUST-IN-TIME empresa. pois para lucrar necessita-se dispor do inventário para satisfazer as demandas / imediatas da linha de produção. Just-in-time e controle autônomo dos defeitos. FUNDAMENTOS CARACTERÍSTICAS O sistema Just-in-time/Kanban freqüentemente é associado a uma política de redução do estoque de matérias-primas através da sua entrega em intervalos e lotes menores. KANBAN JUST-IN-TIME Após a “imigração” do CCQ . na quantidade necessária e no momento necessário. etc. o que o leva muitas vezes a ser chamado E de “Sistema Toyota de Produção”).). E uma destas técnicas foi o JIT. com base na literatura acerca da Toyota japonesa (empresa que desenvolveu o sistema tal como vem sendo introduzido no Brasil. Na realidade. dois são os princípios deste sistema de produtividade. Internamente a fábrica.JUST-IN-TIME A aplicação de algumas técnicas na produção japonesa permitiu reduzir estoques. motores. incrementar a capacidade disponível em grandes investimentos adicionais.trabalhadores. surgiu no Japão nos meados da década de 70. Se por um lado esse sistema é muito mais abrangente que o CCQ.Just-In-Time que tem o objetivo de dispor da peça necessária. etc. auto peças. O Kanban propriamente dito é um sistemas de informações para administrar OBJETIVOS · · · Produzir Produzir Flexibilizar somente com os o DO a produtos qualidade Just-in-time. .que ainda permanece . diminuir tempos de fabricação. aplicável principalmente na produção em série (automóveis . O sistema Just-in-time (no momento certo)/Kanban.as atenções de muitas empresas estão voltando-se para um novo pólo aglutinador. requerida. melhorar a produtividade e a qualidade dos produtos fabricados. gerência e até clientes e fornecedores .. De uma maneira geral. pois envolve a produção como um todo . há mudanças do trabalho e do sistema de informações. por outro lado é muito menos conhecido em nosso país. O JIT. em todos os níveis.

a briga pela manutenção (ou ampliação) de mercados. cliente. JIT é um sistema que tanto pode produzir resultados imediatos. Just-in-time significa que. O Just-in-time não é uma solução rápida. Fábrica. ganha contornos distintos. desenvolvimento. produtividade. O JIT não tem um enfoque linear para a solução de problemas. · Melhoramento contínuo (Kaizen) da qualidade e autocontrole). recuperar e concentrar esforços na volta dos fundamentos em todas as atividades da empresa. · · Reduzir Gerar custos espaço de de fabricação. Em termos de produção. procura-se produzir somente o que . investimento. · Produzir por métodos que permitam o envolvimento das pessoas (moral. atendimento (maior retorno valor de Menor perda agregado ao produto). manufatura. onde a diversificação é uma arma para o atendimento dos consumidores. na montagem de um produto. Com a crise mundial. quanto de longo prazo em todos os ambientes. Portanto. produtos acabados e eventualmente matérias-primas. é um enfoque circular sem local ideal para começar. Dentro dessa lógica. Pode-se considerá-lo como uma “filosofia” de produção que emerge num tempo de crise. as empresas de produção em massa devem estar atentas ao mercado. as necessárias submontagens (subconjuntos) precedentes devem chegar na linha no momento necessário à montagem e na quantidade necessária.· · · · Maior Menor “Lead Menor Melhor Time” “Lead na concepção Time” de na ao novos produtos. · Reduzir estoques em processo. com vistas e atender variações da quantidade e responder rapidamente a pedidos ou mudanças no comportamento do mercado. JIT é um enfoque moderno para a gerência pensar. satisfação. contando para isso com uma estrutura de produção flexível.

mas esta vai buscar as peças e determina a usinagem o que ela tem que fazer. produzindo apenas o número de peças que foram retiradas. A Filosofia de atendimento ao mercado dá aos departamentos de vendas o papel de detonadores do processo produtivo: só é produzido algo se for pedido por vendas. devem ser repostos na prateleira mais dez pacotes. com a matéria-prima também sendo recebida Just-in-time. A idéia de produzir o “empurrar” para os revendedores ficaria. Quem retira as peças de um posto de trabalho (ou departamento produtivo) é o operador/departamento subseqüente. o fluxo deve ser olhado do fim para o começo: a linha de montagem é que solicita aos departamentos precedentes que tipo de peça necessita com vistas a atender as vendas . curtos fabricação 3) Dispor de uma grande flexibilidade. rápida subconjuntos mudança necessárias ou de à produtos finais. Para implantar um sistema desse tipo alguns pré requisitos são considerados indispensáveis As doze regras do Just-in-time 1) Produzir apenas o que é pedido pelo cliente e só quando ele o pretende. então . e portanto não constituir 2) mercado. A idéia. Assim. Expandindo o conceito no contexto interempresarial é que se chegou ao “Kanban externo”. estoques.terá utilização imediata. Dentro da própria Fábrica. é fazer o capital representado pelas matérias-primas e produtos em processo circular o mais rápido possível. a usinagem não “empurra” um lote de peças para a montagem. A idéia é agir como um supermercado. Conseguir efetuar ferramentas. Isso ocorre pelo simples fato de o subseqüente sentir a necessidade das peças. comprometida. Quem da a ordem de produção a determinado posto/departamento é o operador subseqüente. produção. com lotes tanto menores quanto possível. de forma a poder responder rapidamente a alterações no quantidades 7) Dispor as máquinas e organizar a produção de modo a que se minimizem as esperas ou . 8) Armazenar as matérias-primas e os produtos semi-acabados junto dos locais onde são Fabricar Só pequenas comprar quantidades uma as de peças. Ter sejam prazos de produtos de acabados ou intermédios. Se este leva dez peças de um posto. este posto deve repor as dez peças . portanto. 4) 5) 6) perdas. Se dez pacotes de farinha são vendidos.

nomeadamente os fornecedores. Por isso. 10) Vantagens e Desvantagens JIT A principal vantagem do Just-in-time está ligada por três vias: * Redução de estoques: não é necessário disponibilizar um espaço e recursos humanos para tratar dos aprovisionamentos. . mantêm também o "just in case". 11) Só comprar as matérias-primas e os componentes que assegurem uma qualidade superior. e o exemplo de uma greve nos transportes é a mais evidente.) visando a redução de custos e o aumento na flexibilidade da empresa para atender às variações no mercado. etc. 12) Empregar recursos humanos polivalentes e capazes de se adaptar a uma produção descontinuada. 9) Dispor de máquinas e ferramentas altamente fiáveis. * Redução de tempo: o mesmo nível de produção pode ser atingido em menos tempo. necessárias. eletrodomésticos. momento 10) Controlar para evitar exato perdas em rigor a de tempo que qualidade e de eficiência são no transporte. A maior desvantagem deste sistema é a que decorre de incertezas na envolvente da empresa. o que evita horas extraordinárias e/ou aumentar a produção face a um aumento pontual da procura. Ele é aplicado em empresas com produção em série (automóveis. algumas empresas. Summary rating: 1 stars (5 Avaliações) Visitas : 692 Comentários : 0 Palavras : 600 por : symone Autor : DIEESE Publicado em: julho 13. autopeças. * Aumento da qualidade: evitam-se custos com peças ou produtos defeituosos além de ser um excelente argumento de venda. reforçando a presença no mercado. O sistema just in time e Kanban. 2008 O sistema just in time propõe alcançar uma melhor e maior produção.necessários. tudo pode ficar parado. além de um sistema de Just-in-time. algum estoque de segurança que permitirá evitar perdas no caso de problemas com a envolvente. de modo a que não se avariem no com muito das peças a serem fabricadas. Se algo não funcionar bem.

destaca o kanban a ela conectado e o coloca num quadro especial. b) Redução do espaço físico necessário às atividades. As empresas que utilizam o sistema procuram transformar a informação escrita em visual usando cores. a empresa precisa de menor capital de giro para dar andamento em suas atividades. a redução dos produtos em processo é a estratégia capitalista mais lucrativa. Mas. O alimentador da linha. Nas ilhas ou células de fabricação o pequeno estoque existente está acompanhado de kanbans chamados de kanbans de produção. c) d) Redução dos níveis de refugo (perdas) na produção. basta o departamento de planejamento e controle de produção mudar o Kanban. Quanto menor o tempo de preparação das máquinas nas ilhas. Um alimentador vai buscar nos processos anteriores (nas ilhas ou células) as peças necessárias à montagem daquele produto indicado no cartão. O equipamento fica mais sendo utilizado em trabalho que agrega valor ao produto – o de interesse central para a empresa. ou seja. informando o próximo produto que será fabricado. de matérias-primas ou de produto final. kanban é um cartão que indica ao operador o que fazer. já que houve considerável redução nos tempos de preparação. Atualmente.). Desta forma. para isso. etc. que controla a quantidade de em cada processo e substitui as tradicionais ordens de fabricação. via intensificação do trabalho. chamado de de kanban de retirada. em que quantidade e onde colocar. dentre outras. carga mental. aumenta a quantidade de trabalho dispendido pelos trabalhadores durante a jornada de trabalho (esforço físico. pois o estoque diminuiu drasticamente. Assim. Para realizar a produção de um novo produto. a empresa precisa desenvolver um bom sistema de informações e controles na produção. Esse papel é cumprido pelo kanban. formatos especiais de cartão. e) Aumento do rendimento do trabalho. etc. melhor a flexibilização da produção. serve como ordem de produção para os operadores da ilha. KANBAN . Seja de produto em processo. toda a fábrica toma conhecidmento da mudança pela interligação que o sistema propicia. da seguinte forma: a) Redução do nível de estoque. ao pegar uma peça. Um exemplo prático de funcionamento do kanban: o processo (em geral a montagem final do produto) recebe um cartão.A redução de custos ocorre. Aumento da utilização dos equipamentos. Algumas empresas que implantaram o sistema conseguiram reduzir seus estoques de três ou quatro meses para alguns dias.

enquanto que o JIT utiliza o sistema de puxar. capaz de controlar um sistema de manufatura grande e complexo. quando implantadas.Os sistemas usados para produção com vários estágios podem ser classificados de uma maneira geral em dois tipos: sistemas de empurrar e sistemas de puxar. por falta de uma adequada divulgação dos princípios e técnicas japonesas. posteriormente conhecido como kanban" . para ajudar a determinar quando e onde manter este inventário mínimo". Monden [MOND84] ressalta que "a menos que os vários pré-requisitos deste sistema sejam implantados será difícil obter o Just in Time. em alguns casos. Segundo Browne [BROW88]. constituindo-se o kanban o mais representativo deles. é importante salientar a sinergia que existe entre o sistema kanban e as outras ferramentas existentes. Assim. constituindo um conjunto de estratégias fundamentais de manufatura que. Wang & Wang [WANG90] afirmam que. A maioria das filosofias tradicionais de produção emprega o sistema de empurrar. já que para uma implantação bem sucedida do kanban. A função do KANBAN nada mais é do que controlar a produção a nível de chão-de-fábrica no ambiente Just in Time. e salienta: "assim. fornecem a base para o sistema JIT e facilitam o uso do kanban como ferramenta de controle de informações e inventários no chão-de-fábrica. Na filosofia é estabelecida a execução justo a tempo e o projeto e planejamento do sistema de produção. muitos autores chamaram o "Sistema de Produção Toyota" como Sistema Kanban. Em anos anteriores. o relacionamento do sistema de produção JIT com o kanban pode ser visto através de três abordagens que são mutuamente dependentes: • O nível fundamental do sistema é a filosofia JIT de manufatura. direcionando os materiais justo a tempo para as estações de trabalho no processo de fabricação e passando informações sobre o que e quanto produzir. e enfatizam que "não existem modelos ou teorias para atingir o objetivo de uma produção sem estoques e. Black [BLAC91] relata que o Sistema Toyota foi criado por um processo de tentativa/erro num ambiente onde a linguagem não permitia o estabelecimento de um sistema de informação escrito. notando-se claramente a posição do kanban dentro do contexto do sistema geral de produção. enquanto que o kanban é um sistema de informações para administrar a nova filosofia de produção JIT. ainda que o Sistema Kanban seja introduzido". "a produção JIT tem sido mal interpretada como um método que levaria a zero ou a um valor mínimo o estoque em processo com um tamanho de lote de um produto". Estas técnicas incluem o projeto do sistema de . em particular. O Sistema de Produção da Toyota é um meio para fazer produtos. a Toyota desenvolveu um sistema de manufatura que foi simples de operar e controlar com um sistema muito simples de informação. é necessária a utilização das outras técnicas e ferramentas. • Antes do uso do kanban. é necessária a aplicação prévia de um conjunto de técnicas junto aos processos de manufatura.

nasceu na TOYOTA.5. engenharia de processo. traz como inovação o conceito de ajudar a eliminar estoques (estoque zero). engenharia da qualidade.manufatura. • O sistema de controle a nível de chão-de-fábrica para o JIT é a manifestação mais visível dele. O sucesso deste comportamento está na ênfase dada no processo de manufatura nivelado e de automação "jidoka" AUTOCONTROLE. brotou da iniciativa realizada por Yasuhiro Monden. só serão levados em conta os Kanbans de produção. que fundiu idéias e conceitos sistematizando-os num processo. devido ao uso dos cartões kanban. marketing e vendas. demandando mudanças nas áreas de projeto de produto. com o objetivo de ter exatamente a quantidade certa de itens. Os tipos de Kanban possíveis em uma empresa são descritos na figura 2. isto significa produzir somente os itens necessários na quantidade necessária e na hora certa. os materiais e componentes agregados ao produto chegam no momento exato de sua produção (just in time). arranjo físico de instalações. Semelhança entre Kanban e JIT A técnica KANBAN. Como . submontagens ou peças compradas. Esta técnica controla o início da produção e o fluxo de materiais. O fundamento básico desta técnica é manter um fluxo contínuo dos produtos que estão sendo manufaturados. O KANBAN (cartão). no lugar certo e no tempo certo. sendo que no contexto desse trabalho. sejam componentes. A integração deste fluxo é denominado de produção no momento exato (just in time). gerenciamento da produção.

A diferença entre os dois itens (demanda independente e demanda dependente) é que a demanda do primeiro tem de ser prevista com base nas características do mercado consumidor e ademanda do segundo por dependente de outro item. é calculada com base na demanda deste. uma quantidade bem definida e conhecida do componente será sempre necessária. MRP (Material Requirements Planning) 1. . é uma técnica utilizada nas empresas para planejar as quantidades de materiais que são utilizados na manufatura dos produtos vendidos pela empresa. Os itens componentes de uma montagem são chamados de itens "filhos" do item "pai". Para a produção de cada unidade de produto final. inovadoras. Um produto final tem sua demanda dependente do mercado consumidor e não da demanda de qualquer outro item. por exemplo. a informação é expressa (autocontrole). tens de demanda dependente: são aqueles cuja demanda depende da demanda de algum outro item. 2. CONCEITOS BÁSICOS Para que se possa ter um melhor entendimento do que é e como funciona o MRP e por conseguinte o MRP II. A demanda de um componente de um produto final. * sistema de controle visual. que representa a montagem. sistema: Time. Hoje em dia. o MRP é usado como um dos módulos que compõem o MRP II e faz parte dos Sistemas de Administração da Produção (SAP). vamos apresentar os seguintes conceitos: ltens de demanda independente: são aqueles cuja demanda não depende da demanda de nenhum outro item. * aperfeiçoamento das rotinas através dos grupos e elevação do MORAL dos trabalhadores (CCQ). é dependente da demanda do produto final. linhas. obtendo-se aumento da Outros * * Outros * * * o produtividade conceitos SHEJUNKA SOIKUFU próprio capacidade padronização – sistema de das conceitos – e relevantes flexibilidade Pensamento práticos Kanban adaptação operações criativo estão integrado às e no a são da ou inseridos conceito variações balanceamento redução adotados. Típico exemplo de um item de demanda independente é um produto final.resultante a força de trabalho e os inventários são reduzidos naturalmente. saber: obra. INTRODUÇÃO O MRP ou cálculo das necessidades de materiais. demanda. O método visa manter nos estoques o nível ideal de materiais para execução dos processos sem que ocorram um gasto excessivo na compra dos mesmos e possa ocorrer sobreestoque e sub-estoque de materiais. mão idéias no Just da das in de a de custos.

– figura 1– Relações entre itens-pais e itens-filhos Estrutura do produto: é uma estrutura que descreve todas as relações pai-filho. tinha a idéia de partir das necessidades (quantidades e datas) de produtos finais e das estruturas de produtos para calcular as necessidades de itens de demanda dependente. Se o item-filho tem itens componentes. Por sua vez. Cada um destes itens componente é um item-filho do item-pai.A lógica da utilização do cálculo de necessidades partiu da constatação desta diferença entre os itens de demanda. são necessárias duas unidades do item c. a seguir apresenta-se o conceito de itens pai e filho e posteriormente. seus itens "filhos". u itcm A é o item "pai" dos itens B e C. lnicialmente. . o item c tem seus itens "filhos. que são. que era aplicada apenas para o MRP. Para melhor entender o processo. portanto. que são seus itens-filhos. p de lead-time. Na Figura 1. ele é também um item-pai destes. entre itens que são componentes de um mesmo produto final. a lógica do cálculo de necessidades. Note que o "2X' na figura representa que para cada produto final A. por sua vez. D e E. ou seja. A figura 2 representa a estrutura do produto final A. os itens B e C são componentes do item A e. ltem-pai: é um item de estoque que tem componentes. componentes e materiais.

valham os seguintes lead-times: A B C D E 1 semana 2 semana 1 semana 1 semana 2 semana . De posse destes dados (estrutura do produto e lead-time dos itens).– figura 2– Estrutura do Produto Lead-time: ou tempo de ressuprimento de um item. Suponhamos que para a estrutura acima. além das necessidades (quantidades e datas) de produtos finais. é o tempo necessário para seu ressuprimento. é possível calcular as necessidades de todos os itens componentes.

Isto faz com que nem sempre seja necessário produzir o total das necessidades brutas dos itens.Suponhamos que um pedido de 50 unidades do produto A. e identificadas as quantidades e instantes em que é necessária a liberação das ordens de compra (OC) e ordens de produção (OP) para os diversos itens (A. a ser entregue na semana 19. mas apenas a diferença entre as necessidades brutas e o estoque disponível do item. o sistema poderá calcular uma necessidade liquida . fazendo uso de um esquema que represente estas ocorrências no tempo (figura 3): – figura 3– Lógica do cálculo de necessidades brutas Partindo. Vejamos como ficaria o cálculo dos momentos em que as ordens de compra e produção deveriam ser liberadas. em nenhum momento. carregam estoques de itens por diversos motivos. é necessário que o sistema considere a posição dos estoques dos diversos itens ao longo do tempo. para que seja capaz de saber a quantidade de estoque disponível. Dessa forma. Note que este cálculo foi feito considerando que. das necessidades de entrega de produtos acabados representadas pelo pedido PA. são calculadas as necessidades brutas dos itens. D e E ). nos respectivos instantes. Para que este cálculo seja possível. B. a empresa tinha estoque de itens ou de produtos acabados. As empresas. esteja sendo planejado. em geral. Isto nem sempre é verdade. então. no momento em que o específico item seja necessário. C.

Necessidadeslíquidas = necessidades brutas. desconsiderando as quantidades em estoques dos itens "filho'. frente obtidas. Necessidades brutas: São as quantidades necessárias dos itens "filho' (componentes) para atender a determinada quantidade de um item "pai" que necessita ser produzido. portanto. Necessidades líquidas: São as necessidades de itens-filhos (componentes) para suprir a produção de determinada quantidade de um item-pai. para a produção do item-pai. via compra ou manufatura. dois novos e importantes conceitos: necessidades brutas e necessidades liquidas. Em outras palavras são as quantidades de itens "filhos" que devem ser efetiva.para o item. descontadas as posições dos estoques já existentes de itens "filhos" (e que. no caso do produto hipotético A (figura 4): Item A B C D E Semana 19 18 18 17 17 Posição do Estoque 10 5 10 10 5 . São as quantidades de itens "filhos" que devem estar disponíveis para a produção do item-pai.quantidade em estoque Suponhamos que a posição dos estoques de itens fosse o seguinte. não necessitam ser produzidos ou comprados). Surgem. ao longo do tempo. então. que será a quantidade da ordem liberada.

só é necessário que se abra uma ordem de produção de 40 (50 da necessidade bruta . Esta diferença se deve ao fato de que na Figura 4.OPs .– figura 4– Lógica do cálculo de necessidades líquidas Observe como as quantidades necessárias das ordens de produção . Como na semana 18 há a disponibilidade de 5 Bs e 10 Cs em estoque.10 = 70 unidades. é. na semana 17 ordem de compra para B (OCB ):1 40 . então. respectivamente 40 e 80 (já que cada item-pai A contém dois itens-filhos Cs ).5 = 35 unidades. Tente chegar aos novos valores das quantidades referentes ás OPs e OCs para a consideração de necessidades liquidas. neste momento.10 do estoque) produtos A na semana 18. necessário que se coloquem as seguintes ordens: ordem de produção para C (OPC ): 80 . na semana 16 . só produtos finais A deveriam estar sendo entregues. Como a empresa tem um estoque planejado disponível de 10 produtos A na semana 19. é necessário que haja a disponibilidade. Para que se possam começar a montar 40 unidades do produto A na semana 18. de uma quantidade suficiente de todos os itens "filhos" (itens B e C ) do item "pai" A. Na semana 19. as necessidades líquidas. estavam consideradas apenas as necessidades brutas de materiais e na Figura 5.OCs . nas quantidades.alteraram-se com a consideração das posições dos estoques nos momentos em que os materiais seriam necessários (e não nos momentos das liberações das ordens).e ordens de compra .

a sigla apenas para material requirements planning. é necessário colocar as seguintes ordens: ordem de compra para D (OPD ): 70 . para os itens D e E. Estes períodos podem variar de um dia até um mês. Já se sabe. Na literatura de língua inglesa. COMO FUNCIONA O MRP O MRP se baseia num registro básico que representa a posição e os planos em respeito à produção e estoques de cada item. o período é conhecido como time bucket. neste momento é necessário que 70 unidades de D e 70 unidades de E estejam disponíveis. nesta semana. 3. portanto.Para iniciar a produção de 70 unidades do item C na semana 17. a previsão de estoques de 10 e 5 unidades. ficam definidas as necessidades de materiais para que se cumpram os pedidos. dai "MRP" ser. conforme o caso especifico. ao longo do tempo. A este registro dá-se o nome de MRP time-phased record ou registro básico do MRP período a período. O período que parece ser o mais utilizado é a semana. na semana 15 Como se nota. . naquela época. em que momentos e em quais quantidades. Este tipo de cálculo é o que os primeiros pacotes MRP executavam. na semana 16 ordem de compra para E (OCE ): 70 . respectivamente. quais as ordens de compra e produção que devem ser colocadas.10 = 60 unidades. seja este uma matéria-prima. Como há. semi-acabado ou acabado.5 = 65 unidades. ou planejamento das necessidades de materiais. feitos os cálculos descritos acima. A seguir segue o modelo do registro: Período Necessidades Brutas Recebimentos Programados Estoque Projetado Disponível Plano de Liberação de Ordens Tempo de ressuprimento = 1 período Tamanho do lote = 50 6 1 2 10 3 4 40 5 15 6 50 56 46 46 6 50 41 41 Período: indica os períodos que o MRP vai considerar para o planejamento.

Tempo de ressuprimento (lead-time): é o tempo que decorre entre a liberação de uma ordem e a completa disponibilidade do material correspondente para utilização. Entretanto. Estoque projetado disponível (projected available balance): a posição e os níveis projetados de estoque do item. os procedimentos de programação do MRP devem ser feitos de fornla tal que qualquer ordem deve estar disponível em estoque no inicio do período para o qual ela é necessária. nem mais. os custos de preparação de máquina). Dessa forma. necessidades brutas. a empresa pode optar por trabalhar com lotes de produção para fazer frente a eventuais custos lixos em relação á quantidade produzida (como. A linha de recebimentos programados descreve a situação das ordens já abertas (firmes) para o item.de reposição de estoque para o item com recebimento programado para o inicio do período. No exemplo simplificado mostrado acima. A segunda linha. o horizonte de planejamento é de seis períodos. por exemplo.Necessidades brutas (gross requirements): as quantidades que representam a utilização futura ou demanda do item em questão durante cada período. As necessidades brutas são consideradas período a período e não em termos agregados ou médios. representa as ordens firmes de reposição de estoque para o item. O número de períodos no registro é chamado horizonte de planejamento e representa o horizonte de períodos futuros para os quais planos são feitos. Convenciona-se considerar que o período presente é o inicio do período 1. Tamanho do lote (lot size): idealmente. Plano de liberação de ordens (planned order releases): ordens planejadas a serem liberadas no inicio de cada período. a tempo de atender á necessidade bruta. nem menos. as ordens colocadas seriam do tamanho exato necessário.como. disponíveis ao final de cada período. Recebimentos programados (scheduled receipt): ordens firmes . por exemplo. O estoque disponível no período corrente é mostrado antes do primeiro período. O item deve estar disponível no inicio do período no qual aparece a necessidade bruta. Isto permite que fatores como ciclicidade possam ser considerados. Esta linha mostra as quantidades referentes ás ordens abertas e os momentos nos quais se . Outra convenção a respeito de tempo refere-se á disponibilidade. as ordens já abertas . Disponibilidade se consegue tendo o item em estoque ou recebendo uma quantidade suficiente através de um recebimento programado (resultante da existência de uma ordem firme) ou um recebimento planejado (resultante da existência de uma ordem planejada). Uma necessidade bruta em determinado período não será satisfeita a menos que o item esteja disponível durante aquele período.

A quantidade mostrada no período 1 é o resultado do balanço. Uma quantidade referente a uma ordem planejada no período de ação significa que algum . Na tabela. as necessidades brutas de 10 para o período 2. não podem ser atendidas apenas pelas seis unidades disponíveis em estoque. O balanço de estoque disponível projetado. Por este motivo. Como o tempo de ressuprimento do item é de uma semana. o MRP cria unta ordem planejada no inicio da semana 4. Por exemplo. Recebimentos programados representam um compromisso firme. mostrado em cada período. Como o tamanho do lote de nosso exemplo hipotético é 50 unidades (que devem ficar prontas e disponíveis no inicio do período 5). por exemplo. resulta um balanço positivo de 41). A convenção de tempo usada para recebimentos programados é também que os recebimentos ocorram no inicio dos períodos. A linha de plano de liberação de ordens é determinada a partir da linha de estoque disponível projetado. o estoque disponível projetado ao final do período 4 é de seis unidades. o estoque disponível projetado ao final da semana 5 é de 41 unidades (note que uma ordem mínima de nove unidades seria necessária para evitar que o balanço de estoque desse negativo. A convenção de tempo para esta linha é do fim do período. material adicional tem de ser providenciado. no exemplo acima. O MRP produz liberações de ordens planejadas como o resultado aritmético da situação das necessidades brutas.espera que elas sejam completadas. Quando uma ordem planejada se encontra no período presente. ou seja. O recebimento programado de 50 esperado no período 1 vai atender ás necessidades brutas do período 2. as 56 unidades disponíveis ao final do período 1 resultam da adição de 50 unidades programadas para recebimento com as seis unidades previamente disponíveis. As necessidades brutas de 10 unidades do período 2 reduzem o balanço para 46 unidades ao final do período 2. a linha tem um "período" extra mostrado antes do período 1. Isto é feito criando-se uma liberação de ordem planejada para um período com suficiente antecedência (dada pelo lead-time do item) para permitir que o balanço de estoque disponível projetado não fique negativo. caso tudo ocorra de acordo com o planejado. como o tamanho de lote é 50. Isto é insuficiente para satisfazer necessidade bruta de 15 unidades no período 5. Por exemplo. Por exemplo. materiais já terão sido alocados e capacidade nos centros produtivos será necessária para completá-la. a disponibilidade projetada ao final do período 1. isto significa que ela está no "período de ação". recebimentos programados e estoque disponível projetado. Recebimentos programados são resultado de decisões previamente tomadas e representam uma fonte do item para atender a necessidades brutas. na tabela acima. Para uma ordem na fábrica. o estoque presente disponível é de 6 unidades. a linha representa o balanço depois de os recebimentos programados e planejados terem sido recebidos e as necessidades brutas terem sido satisfeitas. A próxima linha na tabela acima é a de estoque disponível projetado. Sempre que a linha de estoque disponível projetado apresentar uma quantidade que seja insuficiente para satisfazer a uma necessidade bruta (balanço negativo). isto é. Este período extra mostra o balanço de estoque no período presente. está disponível para atender a necessidades brutas do próxima período.

tal como o MRP e o MPS. e baseia-se em diversas outras atividades que a compões. É o registro básico. 4. nem depois. que vai permitir o encadeamento lógico pai-filho entre os diversos itens componentes de um produto. o que a converte em recebimento programado no registro do MRP. MRP II). portanto. para que se evitem problemas futuros (como faltas de material). uma intenção de produzir ou comprar. OBJETIVOS Os objetivos dos sistemas de cálculo de necessidades são permitir o cumprimento dos prazos de entrega dos pedidos dos clientes com mínima formação de estoques. não sendo alteradas de forma automática pelo sistema. O entendimento do funcionamento do registro básico do MRP é fundamental para o entendimento do sistema como um todo. Para que seja possível a alteração de um recebimento programado. é uma das técnicas componentes dos Sistemas de Administração da Produção (SAP). VANTAGENS DE USAR MRP • • Exercer um melhor controle sobre as necessidades dos produtos Diminuir gastos com estoque 5. a alteração implica descontinuação de ações já iniciadas.ia ação é necessária já. 3. nem antes. planejando as compras e a produção de itens componentes para que ocorram apenas nos momentos e nas quantidades necessárias. em geral o programador tem de interferir nos registros do sistema. nem mais. cancelável ou alterável no caso da ocorrência futura de um evento que justifique tais ações. O recebimento das ordens planejadas não é mostrado na linha de recebimentos programados porque elas ainda não foram liberadas para produção ou compra. 2. Já no caso de recebimentos programados. Nenhum material foi ainda comprometido com sua manufatura. é uma técnica aplicada nas grandes empresas desde os anos 80. A ação é liberar. também. INTRODUÇÃO O MRP II ou planejamento de recursos para manufatura. DEFINIÇÃO DE MRP II . abrir a ordem. Trata-se apenas de um plano. que é. Isso se aplica a dois tópicos que serão vistos no trabalho em questão (MRP. DESVANTAGENS DO MRP • Restrito ao controle das necessidades de materiais MRP II (Manufacturing Resources Planning) 1.

além dos materiais. com gastos menores. o novo MRP passou a chamar-se MRP II. qu então abrangeria desde as necessidades das quantidades de produtos em estoque. manufacturing resources planning. Daí podemos notar a maior abrangência dentro da produção do método MRP II. . om a extensão do conceito de cálculo de necessidades ao planejamento dos demais recursos de manufatura e não mais apenas dos recursos materiais e para que ficasse claro que se tratava apenas de uma extensão do conceito do MRP original. recursos humanos e máquinas para elaboração de produtos visando melhorar a competitividade diminuindo o tempo de entrega e aumentado a qualidade dos produtos. ou planejamento dos recursos de manufatura. controla a alocação de chão-de-fábrica. OCi são ordens de compra e LT é o leadtime de cada material. Com uso da nova técnica então. A seguir segue um gráfico exemplificando o cálculo efetuado no método MRP II para se definir as necessidades de recursos. onde OPi são as ordens de produção. como a necessiade fabricação de produtos finais. – figura 1 – Lógica do cálculo de necessidades de recursos produtivos.Com a grande melhoria observada na produção proporcionada pelo cálculo de necessidades de materiais diversas pesquisas se seguiram para adaptar o MRP a situações práticas de produção. o que levou o uso da lógica de a ser utilizada para o planejamento de outros recursos de produção (como as necessidades de mão-de-obra e de equipamentos). pode-se por exemplo determinar que por exemplo que para se obter uma produção semanal X. de forma mais abrangente. com a sigla agora significando. serão necessários N trabalhadores em outras N bancadas executando turnos de 40 horas para se cumprir os prazos de produção.

CRP – ou planejamento das necessidades de capacidade (produtiva). Para que fosse possível calcular as necessidades áe outros recursos de manufatura que não simplesmente os materiais. estruturas de produtos e posição dos estoques ao longo do tempo. O MRP II possui cinco módulos principais: • • • • Módulo de planejamento da produção (production planning). Módulo de cálculo de necessidade de capacidade (capacity requirements planning ou CRP). foi acrescido um módulo para o cálculo de necessidades de outros recursos (chamados muitas vezes capacity requirements planning . As novas informações necessárias referem-se a dados cadastrais sobre os recursos produtivos da fábrica. o menos utilizado pelas empresas) é o módulo de controle de fábrica. ou shop floor control . assim como confrontar o que foi planejado com o que é executado na fábrica. agregados (que contemplam níveis globais de produção e setores produtivos). Estes são em geral.Em termos práticos. diversos tipos de recursos na produção unitária de cada item. Sistemas MRP II são. sobre os roteiros de produção (quais setores. que só necessitava de informações sobre itens (dados cadastrais e tempos de ressuprimento). • . 4. COMO FUNCIONA O MRP II O MRP II é um sistema hierárquico de administração da produção. mão-de-obra e demais recursos são necessários para a execução das diversas atividades realizadas durante o tempo de ressuprimento de cada item) e sobre o consumo dos. Outro módulo que foi acrescido ao MRP original e é hoje parte integrante da maioria dos sistemas MRP II disponíveis no mercado (apesar de este módulo ser.SFC. são sucessivamente detalhados até se chegar ao nível do planejamento de componentes e máquinas especificas. talvez. em que os planos de longo prazo de produção. máquinas. disponíveis no mercado na forma de sofisticados pacotes para computador. divididos em módulos. Módulo de planejamento mestre de produção (master production schedule ou MAS). informações adicionais tiveram que ser adicionadas à base de dados utilizada pelo MRP original. em geral. Módulo de cálculo de necessidade de materiais (material requirements planning ou MRP). Módulo de controle de fábrica (shop floor control ou SFC). que têm diferentes funções e mantêm relações entre si. Este módulo visa seqüenciar e liberar as ordens para a fábrica.

roteiros de produção. centros produtivos. . baseando-se também em previsões de demanda agregada (níveis de demanda do conjunto de produtos). a unidade usada no planejamento é muitas vezes monetária.Além destes. há os módulos de atualização dos dados cadastrais. podendo chegar a alguns anos. estruturas de produtos. presta-se ao planejamento de mais longo prazo. As decisões referem-se a volumes vendidos. pela agregação e moderada quantidade de dados detalhados. Os módulos principais se relacionam conforme o esquema geral a seguir: – figura 2 – Inter-relações entre os módulos principais de um sistema MRP II 4. É o nível mais agregado de planejamento de produção e por isso.1 Planejamento da Produção O módulo de planejamento da produção ocupa-se de auxiliar a decisão dos planejadores quanto aos níveis agregados de estoques e produção período-a-período. entre outros. que se ocupam de alterações quanto aos dados de itens de estoque. Como se trata de dados agregados sobre a produção de produtos diferentes.

O MPS pode determinar que alguns itens sejam produzidos antes do momento em que sejam necessários para venda. necessários em determinadas quantidades e datas. cortesia etc.2 Planejamento-Mestre de Produção (MPS) O plano ou programa-mestre de produção é um plano para a produção de itens para produtos finais. estabelecidos pelos demais módulos (MPS e MRP). sejam pedidos de produtos finais ou partes (partes para reposição. . Em termos do esquema geral. recebimento de pedidos e promessas de entrega da empresa. 4. Portanto. O plano-mestre de produção é o elo básico de comunicação entre os níveis mais agregados de planejamento (plano estratégico da empresa e piano de produção agregado) com a produção. de forma também agregada (auxiliado por um mecanismo chamado rought-cut capacity planning. capacidade produtiva. Isto inclui todas as atividades que representam necessidades a serem atendidas pela empresa. ainda que o mercado se disponha a consumí-!os. pois a soma das quantidades detalhadas por produto do MPS tem sempre que ser igual à soma ditada pelo plano agregado. o bloco de gestão de demanda representa os sistemas de previsão de demanda. grosso modo. Como tal. é uma declaração referente á produção de produtos finais e não uma declaração referente á previsão de demanda do mercado ou previsão de vendas. O plano de produção limita e restringe o MPS. Estas necessidades podem ser pedidos firmes ou previsões de pedidos. entre outros recursos. O plano-mestre de produção é definido em termos de especificação de produtos e não em valores monetários. tanto de clientes como de setores internos e externos á empresa. A previsão de vendas é um dado crítico para o processo de planejamento-mestre de produção. assim como a conveniência de se utilizar melhor a capacidade instalada. devem ser consolidados e confrontados com o plano de produção para que o planejador tenha certeza de que suas decisões desagregadas e detalhadas estão contribuindo com o atingimento das metas de produção de prazo mais longo. Isto se deve ao fato de que é a partir do programa-mestre que se vão calcular as necessidades de componentes. e outros itens podem não ser feitos. demonstração. Ele representa a desagregação (em termos de produtos individualizados) do plano de produção agregado. período a período. ao longo do tempo. Os planos de produção desagregados. representado pala Figura 2. mas difere do plano-mestre em vários pontos. ). que é parte do módulo de planejamento das necessidades de capacidade). O plano-mestre representa uma das contribuições mais importantes da função operacional da manufatura ao processo de planejamento global da organização. O MPS leva em conta limitações de capacidade identificadas.em unidades monetárias e níveis de estoques a serem mantidos também em unidades monetárias. é necessário que este especifique os produtos em particular.

se MPS traz 10 unidades na semana 3. isto é. com MPS também de 10 unidades por semana. isto significa que as 10 unidades devem ser completadas durante a semana 3. com um estoque inicial do produto em questão de 20 unidades. O MPS é a base para o estabelecimento de importantes compromissos entre os interesses de diversas funções dentro da organização. ao final de cada semana. O registro mostra um período de 12 semanas (horizonte de planejamento). previsão de vendas estável e uniforme de 10 unidades por semana.O planejamento de recursos (agregado. um pedido para aumentar a produção de determinado produto final pode ser possível somente ao custo de sacrificar os prazos de produção de outro produto. ao . Com a função de marketing. Além disso. A tabela 1 representa um registro simplificado de MPS.Exemplo de MPS O balanço do estoque disponível projetado (linha "disponível") é mostrado na segunda linha. ou rough-cut) envolve a análise do programa-mestre para determinar a existência de setores que possam representar possíveis gargalos no fluxo de produção.8 pelo elo de realimentação que liga o planejamento-mestre de produção e o plano agregado de produção.3 O registro do MPS Usar registros período a período como a base para o planejamento-mestre de produção faz com que seja possível e fácil sistematizar o uso de computador para este fim. dadas as restrições de capacidade. não há saída: é necessário que se altere o plano de produção (isto é representado na Figura 4. este formato é compatível com o registro do MRP (a ser apresentado em seção subseqüente deste livro). Se for detectada uma necessidade de recursos agregados maior do que a disponibilidade de recursos neste ponto. o plano-mestre analisado temi grande possibilidade de não ser viável. ou seja. "disponível" representa a posição esperada do estoque do produto. Semana número 1 Previsão Disponível MPS 20 10 20 10 2 10 20 10 3 10 20 10 4 10 20 10 5 10 20 10 6 10 20 10 7 10 20 10 8 10 20 10 9 10 20 10 10 10 20 10 11 10 20 10 12 10 20 10 Tabela 1 . Se não for possível reduzir a produção de nenhum item ou produto para acomodar o pedido. por exemplo. representa uma primeira análise agregada da questão da capacidade dos recursos. A linha MPS representa o momento em que a ordem deve ser completada. 4.

caso o pronto atendimento seja um critério competitivo relevante. já que a política escolhida pode influenciar a forma com que a empresa está competindo no mercado. Como o módulo MRP e os módulos seguintes no encadeamento lógico do MRP II derivam basicamente do MAS. O cálculo do "disponível" é feito somandose o estoque inicial da semana (estoque do fim da semana anterior. que representa o valor do estoque no inicio da semana 1). no caso simplificado do exemplo. podem operar segundo níveis estáveis de produção. podendo com mais tranqüilidade trabalhar na melhoria continua de seus processos e produtos. É importante analisar questões como as abaixo. por exemplo. quanto maior a incerteza da demanda. mostrado antes do período 1. • Custos financeiros e organizacionais das variações nos níveis de produção: variabilidade excessiva dos níveis de saída de um sistema de produção tem sido considerada como prejudicial a seu desempenho global. • Importância estratégica de se minimizarem os níveis de estoques: não se deve esquecer que estoques representam custos financeiros e a manutenção de altos níveis de estoques pode acarretar aumento de custos de produção que. sempre 20) com o valor da linha "MPS" (no caso sempre 10) e subtraindo da soma a previsão de vendas para a semana (no caso sempre 10). nivelamento) que podem ser adotas para realizar o seu registro. deve-se ter em mente que a redução de estoques (principalmente de produtos acabados) por si só pode não ser desejável em todas as situações. por sua vez.longo do horizonte de 12 semanas (exceto o primeiro valor. vendas cíclicas O MPS pode varia de acordo com as políticas (acompanhamento de vendas. podem prejudicar a empresa com relação á concorrência. para que se faça uma boa gestão estratégica do MPS: • Incertezas da demanda: em geral. optam por uma estratégia de manter altos níveis de estoques de produtos acabados exatamente para "isolar" seus sistemas de produção das variações de demanda. como a fabricante de motocicletas Kawasaki. A escolha da política mais apropriada deve levar em conta questões estratégicas. maior a conveniência de se manterem certos níveis de estoques de segurança. Vale lembrar que detalhes quanto á colocação de ordens de produção e compras para todos os componentes são determinados pelo MRP. conforme representado na Figura 2. tanto no curto prazo (possível perda de venda) como no longo prazo (o nãoatendimento pode influenciar a disposição do cliente de colocar seus próximos pedidos com a empresa). por exemplo) em que o cumprimento de prazos pode não ser essencial para o posicionamento estratégico e competitividade da empresa. que se analisem as conseqüências do não-cumprimento dos pedidos. • Importância estratégica de se minimizarem os atrasos e não-atendimento de pedidos: há situações (de empresas rnonopolistas. É necessário. então. as considerações estratégicas quanto ao planejamento logístico da produção devem ser feitas ao nível de MPS. Variação excessiva de níveis de produção tende a . Assim. se preço é um critério competitivo importante. para que a empresa não deixe de atender a seus clientes. Neste sentido o MPS dirige o MRP. Algumas empresas japonesas. Por outro lado.

este é então explodido pelo módulo MRP em termos das necessidades de componentes. por exemplo). então. Com base na explosão detalhada e utilizando informações a respeito dos roteiros de produção e do consumo de recursos produtivos por item. que muitas vezes pode ser reduzido. gerando-se ordens de compra e de produção para os itens particulares. um critério competitivo de importância crescente no mercado competitivo atual. capacidade de produção em excesso pode representar custo desnecessário. o módulo CRP calcula. 4. Não encontrada uma inviabilidade evidente do planc-mestre de produção. Neste caso. permitindo a identificação de ociosidades ou excesso de capacidade (no caso de a necessidade calculada estar muito abaixo da capacidade disponível) e possíveis insuficiências (no caso de as necessidades calculadas estarem acima da capacidade disponível de determinados recursos). período a período. O objetivo é não prosseguir com um plano-mestre que seja evidentemente inviável (em termos de capacidade de produção) até os níveis mais detalhados de planejamento (explodindo o MRP. pode-se encurtar o tempo para se chegar a um plano de produção viável. com conseqüências muitas vezes difíceis de quantificar no curto prazo. também. Com base nesta . É feita uma avaliação prévia. podem optar por atender a seus clientes a partir de estoques de produtor acabados. mas prejudiciais ao desempenho global da organização.acarretar complexidade e turbulência. além de proporcionar que se estabeleça uma mentalidade de complacência da mão-de-obra e da administração com os atrasos freqüentes. Sem identificar futuras necessidades de capacidade com antecedência suficiente para se poder provê-la ou sem ser capaz de identificar possíveis ociosidades futuras. também fica afetada a quantidade de estoques em processo e o ânimo das pessoas que trabalham na manufatura. os potenciais benefícios de um sistema de administração da produção não serão atingidos. chamada rough-cut capacity planninq. cujo objetivo é localizar inviabilidades de determinado plano-mestre de produção que sejam identificáveis a partir de cálculos simples e agregados. Há certas empresas japonesas conhecidas por "congelar" (não permitir mudanças) seu programa-mestre por certo período futuro (que pode chegar a alguns meses) para que se reduzam as turbulências causadas por mudanças bruscas de demanda. Com isto. Capacidade de produção insuficiente pode deteriorar o desempenho de uma empresa em termos do cumprimento de prazos.5 Cálculo das Necessidades de capacidade (CRP) O planejamento da capacidade de produção é tão importante como o planejamento dos próprios materiais.4 Cálculo da Necessidades de Material (ver tópico MRP) 4. Por outro lado. Os sistemas de administração da produção do tipo MRP II têm o módulo de planejamento das necessidades de capacidade atuando cm mais de unl nível. de forma detalhada. caso a capacidade em excesso seja identificada a tempo. as necessidades de capacidade produtiva.

baseiam-se no principio de que a produção é do tipo job shop. por centro de produção. também são necessárias informações cadastrais sobre os diversos centros de produção e sua capacidade. de maneira geral. Sistemas baseados no planejamento e seguimento de ordens de produção. Os roteiros são as seqüências de centros de produção ou máquinas pelas quais as especificas ordens têm que passar. parece haver uma tendência de as empresas tentarem fazer seus controles de fábrica de forma menos formalizada e centralizada. freqüente e precisamente o que ocorre na fábrica parece não ser compatível com a moderna visão gerencial de se eliminarem. Um tipo de informação critica para o módulo de controle de fábrica são as mudanças nos planos de materiais. tanto no Brasil como no exterior. o uso dos módulos de controle de fábrica dos sistemas MRP II de forma estrita (sem que o sistema seja muito alterado para adequar-se ao usuário) tem sido bastante limitado. para isso se utilizando de ferramental mais simples que permita decisões locais. caracterizado como uma produção com arranjo físico funcional (recursos agrupados por função). Todas estas informações devem estar presentes na base de dados do MRP 11 para permitir o uso do SFC. é este o módulo que busca garantir que o que foi planejado será executado da forma mais fiel possível aos planos. Este tipo de produção causa longos lead-times (tempos de ressuprimento). O alto volume de informações de apontamento necessário. no sentido de alterar as ordens de produção ou o plano-mestre do plano que foi constatado inviável para que uma situação de viabilidade em termos de disponibilidade de recursos produtivos seja atingida. por exemplo. informando ao sistema detalhada. dentro de um período de planejamento e pelo controle da produção. as atividades que não agregam valor aos produtos. As atividades do módulo de controle de fábrica começam com a liberação da ordem de produção. em que os itens têm roteiros de produção variados. Se o módulo de controle de fábrica dos sistemas do tipo MRP II é adequado a algum tipo de sistema produtivo. No nível de controle de fábrica.identificação.6 Controle da fábrica (SFC) O módulo de controle de fábrica é o responsável pela seqüenciação das ordens. Entretanto. passando por diferentes partes da fábrica onde sofrerão a seqüência de operações definida pela tecnologia envolvida. se acham as funções que mais se utilizarão dos roteiros pelos quais as ordens terão de passar. Neste sentido. este tipo é o job-shop. Só de . no nível da fábrica. No MRP II clássico. 4. particularmente o módulo em questão. nível de material em processo alto e altos índices de utilização de equipamentos (com presença de filas de ordens para processamento nos recursos). tanto quanto possível. como o MRP II e. como revisões de prazos e quantidades a entregar das ordens já abertas. como os sistemas do tipo kanban. Além dos roteiros. medidas gerenciais podem ser tomadas.

com base em regras de seqüenciação. muitas empresas utilizam computadores para organizar os processos comerciais e administrativos ou ainda para editar textos e documentos. de forma a buscar cumprir os prazos. LIMITAÇÕES DO MRP II • • • • • Software complexo Custo elevado Aceitação de erros . Quando as empresas se comunicam. em português. entre outros. por exemplo. A idéia por trás do EDI é relativamente simples. para proceder ao carregamento detalhado das ordens nos recursos dentro de um período de planejamento e definir seqüências preferenciais para a execução das ordens nos centros produtivos. contagens de verificação de Quantidades. fechamento de ordens. Há importantes interações entre o módulo de controle de fábrica e os módulos de planejamento das necessidades de materiais (MRP) e planejamento das necessidades de capacidade (CRP). A partir daí. tentando atingir um alvo móvel: sistemas de controle e acompanhamento devem interagir. Os "sinais de alerta" sinalizam para possíveis inviabilidades no plano de materiais.posse deste tipo de informação o estabelecimento de prioridades locais na fábrica pode sei feito de forma precisa e eficaz. a tarefa do módulo de controle de fábrica pode ser comparada com aquela de um caçador de patos. para encomendar mercadorias ou cobrar os . VANTAGENS DO MRP II • • • • Natureza dinâmica Boa reaça à mudanças Tratamento apropriado aos itens de demanda dependente Sistema de informações integrado 6. no nível detalhado. a maioria das informações é introduzida no computador manualmente. O módulo de controle de fábrica usa algoritmos de programação finita. Intercâmbio Eletrônico de Dados. se é possível. ou. Informações de status incluem localização das ordens.sistema passivo (software) Treinamento de Pessoal Adaptação difícil do software às necessidades da empresa O que é EDI ? A sigla abrevia "Electronic Data Interchange". isto é. executar o que foi planejado de forma mais agregada. através de digitação. As realimentações são de dois tipos: informações de status (posição do sistema) e sinais de alerta. 5.

• • Aumento de vendas devido ao monitoramento constante do consumo e planejamento préacordado para a rápida reposição por parte do fornecedor. softwares e sofisticação técnica diferentes. reduzir prazos de entrega e garantindo maior satisfação por parte do cliente. Redução de estoque acontece à medida que o gerenciamento dos produtos permite a reposição calculada sobre o consumo. O EDI é um componente chave nos elos de ligação entre cliente. redução de itens faltantes. o EDI elimina os inevitáveis erros resultantes da entrada manual de dados. fornecedor e transportador na fabricação "just-intime" e na "quick response". não transferir eletronicamente essas informações diretamente do computador da empresa para os computadores de seus clientes. . • • Outros benefícios. que originam montes de papéis. é preciso levar em conta questões como sua integração como os processos internos da empresa e a maneira de trocar os dados de acordo com as necessidades dos parceiros. Empresas diferentes têm necessidades. Agilidade no processo. compras e entregas. A GS1 Brasil incentiva e viabiliza a utilização de um padrão multi-setorial para o intercâmbio de dados. porque grandes volumes de dados comerciais podem ser comunicados de um computador a outro em questão de minutos. frente à brusca redução dos trâmites. por exemplo. resultando em significativas reduções nos níveis de estoque. um padrão internacional que foi adequado ao Brasil a partir de 1993. protocolos e assinaturas. • • • Eliminação de erros. Aumento da produtividade. Ao implementar o EDI. quando os mesmos assumem a função de estrategistas de negócios. Essas regras definem o conteúdo de informação. sistemas de computadores. redução de saldos. Para que os documentos eletrônicos e os dados fluam harmoniosamente entre as empresas e sejam corretamente interpretados. formas. porque. entre outros. Quais os benefícios do EDI? Os principais resultados atingidos com a implantação do EDI são: • Redução de custos administrativos e operacionais. ao invés de datilografar um formulário em papel e enviá-lo por fax para seu parceiro. redução de devoluções. e a forma como eles são transmitidos. firmando-se alianças estratégicas entre fornecedores e clientes. • Alinhamento com o padrão GS1 de identificação física dos itens comerciais e unidades logísticas. são percebidas quando entra em produção o projeto EDI.clientes. o EDIFACT/EANCOM. agilização do recebimento de mercadorias. isto é. processos. é preciso que sejam respeitadas certas regras. os quais operam em fluxos viciosos de vai-e-vem de vias de documentos. os dados dos documentos. bancos e outros. pois o EDI permite que as companhias controlem e manejem melhor as necessidades de produção. permitindo. fornecedores. Valorização dos profissionais de compras e vendas.

Há também muitas ferramentas e service providers. pesquisa Electronic Data Interchange .EDI significa troca estruturada de dados através de uma rede de dados qualquer. segura na perspetiva de que diferentes checksums garantem que os dados enviados são fidedignos. VANs disponíveis no mercado. a questão reside em qual tipo de solução é mais adequada para o negócio e a qual preço. não implica comunicação em tempo real. Além disso. menor flutuação financeira. usando dicionários de dados e de segmentos e descrições dos conjuntos de transações. informação completa e em tempo real sobre encomendas e inventário para tomada de decisão mais apoiada. Segundo Rawlins. garante a troca segura de dados. Goldfarb e Prescod mencionam os benefícios subsequentes. Semântica. mas é possível apontar as pedras fundamentais de uma solução EDI. a enciclopédia livre. Turban et al consideram que o uso primário do EDI é transferir transações de negócio repetitivas tais como: encomendas. Segundo Turban et al. Se um erro de . através do uso de documentos de negócio identificáveis. O EDI é sem dúvida potenciador para a comunicação de negócio efectiva e eficiente e na realidade ninguém se opõe à ideia de comunicação eletrónica entre organizações. ou subconjuntos deles. a EDI pode ser definida como o movimento eletrónico de documentos padrão de negócio entre. Um método para perceber o significado dos dados. • As vantagens são tão grandes que não subsiste qualquer dúvida se a comunicação eletrónica é ou não algo a atingir. contrariamente ao que muitos acreditam. o termo "EDI tradicional" é usado para denotar o EDI com suporte para alguns dos standards EDI. melhor controle do inventário. ex. aprovações de crédito e notificações de envio. os padrões de protocolos de comunicação EDI geralmente fornecem três serviços chave para trocas aplicação-a-aplicação: • • Contexto. Isto significa que o EDI hoje. A base do EDI EDI é um conceito novo. o EDI usa um formato de dados estruturado de recolha automática que permite que os dados sejam transformados sem serem reintroduzidos. Ir para: navegação. de empresas. faturas.EDI Origem: Wikipédia. O DISA aponta os seguintes pontos fortes do EDI: É um standard aberto e trans-sectorial com fluxos de dados formalizados. tais como EDIFACT ou ANSI X12. comparados a não ter quaisquer comunicações eletrónicas com os parceiros de negócio: • • • • maior celeridade nas encomendas. ou dentro. redução de custos de introdução manual dos dados e menos erros.

até agora. aconselhamento estratégico e implementação da CEFACT (Center for the Facilitation of Practices . Padrões de EDI Tradicional A dificuldade com a comunicação via Internet ou qualquer outra rede é que tem que haver uma estrutura previamente combinada da mensagem. que tornam o processo de troca de dados complicado. OO-EDI O OO-EDI é uma aproximação ao Open-edi sendo pesquisado pelo grupo de planeamento de estratégias de implementação da X12 e pelo grupo de planeamento de pesquisa. Além disso. era necessário criar uma padronização universal devido à multiplicidade de dialetos entre empresas e instituições. É X12-XML e consiste numa combinação do padrão EDI existente X12 e o XML. representado na figura como a elipse do grupo de padrões no canto superior esquerdo. e endereça um grande leque de transações empresariais e indústrias. No final dos anos oitenta a EDIFACT foi desenvolvida em uma tentativa de reconciliar diferenças entre os diferentes dialetos de EDI. por exemplo. as palavras corretas são utilizadas mas o significado será errado. por outro lado. Este é o único projecto XML entre indústrias. etc. querem uma implementação rápida e que sejam transmitidos os dados corretos. • Sintaxe. O destinatário tem que conhecer a estrutura da mensagem para ser capaz de a receber e tratá-la automaticamente. ANSI quer desenvolver um modo de separar a informação empresarial da representação em sintaxe X12 e oferecer o XML como uma sintaxe alternativa. Um dos problemas com a comunicação eletrônica entre diferentes sistemas computacionais reside nas diferenças existentes entre formatos de arquivos. o que permite que os itens de dados sejam empacotados em mensagens. A partir do momento em que os documentos eletrônicos passaram a ser comuns.semântica é feito em Português normal. Padrões tradicionais: • • • • EDIFACT ANSI X12 RND VDA X12-XML O American National Standards Committee (ANSI) administra um projecto de XML. As instituições da ONU têm conduzido trabalhos no sentido de simplificar o comércio internacional desde os anos cinqüenta. através dos tipos de dados e regras padronizáveis. Os grupos de desenvolvimento de padrões geralmente têm visões de alto nível do grau de colaboração e querem gastar um tempo considerável a desenvolver uma solução que sirva a todas as partes. Um erro de sintaxe em português é. O objectivo do projecto é representar a semântica X12 em sintaxe de XML. esquemas relacionais. se uma palavra é mal pronunciada ou se a estrutura da frase está incorreta.. protocolos de troca de dados. As empresas. No desenvolvimento de padrões há um tradeoff entre uma implementação rápida e o nível de colaboração atingido entre os atores.

determinar os objetivos do sistema logístico. Rodriguez (1998) destaca que. mas é necessário medi-lo e compará-lo com padrões pré-estabelecidos. Sua função é prover informações sobre o desempenho das atividades logísticas. utiliza como um todo. cujo desempenho deve ser monitorado. para se medir o desempenho da função logística. Para Ballou (1995). na medição de desempenho logístico. segundo Bowersox e Closs (2001. gestão da manutenção. controlar e direcionar as operações logísticas conforme detalhado a seguir: _ Medidas de monitoramento: O monitoramento dos indicadores acompanha o desempenho histórico do sistema logístico.25). 569). p. primeiramente. especialmente quando a variabilidade exceder uma amplitude aceitável. e dentro desta. gerenciamento de estoques. Estes indicadores têm sido construídos com base nos elementos que contribuem para melhorar a . e estabelecer as partes componentes do sistema logístico. são monitorar. p. engenharia de infraestrutura. distribuição física e todas as demais áreas de atuação da logística. é necessário ter como marco de referência os indicadores genéricos que a empresa posição competitiva da empresa.a organização das Nações Unidas para a administração do desenvolvimento de standards UN/EDIFACT). as atividades logísticas devem ser encaradas como processo contínuo. _ Medidas de controle: Acompanham continuamente o desempenho e são utilizadas para aprimorar um processo logístico de modo a colocá-lo em conformidade quando excede padrões de controle e. explicitar a definição e a amplitude da atividade a qual se pretende tratar”.560). Segundo Rey (1999). a precisão nessas tarefas torna-se mais importante. Desempenho Logístico Os processos logísticos são importantes para o desempenho das organizações. Para Bowersox e Closs (2001. Sistemas de Medição de Desempenho Logístico Os três objetivos principais do desenvolvimento e da implementação de sistemas de medição de desempenho logístico. não se deve proceder à medição sem antes: identificar a estratégia geral da organização. p. Mas a medição do desempenho não constitui um ponto final. gerenciamento de armazenagem. Commerce and Transport .. E acrescenta que tais indicadores poderiam estar relacionados aos processos de transporte.and Procedures for Administration. à medida que a competência logística se torna um fator mais crítico na criação e na manutenção de vantagem competitiva. obtenção de materiais e insumos. a estratégia logística. Segundo Cavanha (2001. pois a diferença entre operações rentáveis e não rentáveis torna-se cada vez menor. já que para a realização de uma efetiva avaliação do desempenho é necessário desenvolver um confiável sistema de medição de desempenho. Medidas de monitoramento típicas incluem nível de serviço e os componentes dos custos logísticos. “para serem estabelecidos indicadores de um grupo de atividades ou função é necessário.

p. 28) propõe que cinco questões básicas devem ser respondidas para que se possa definir a estratégia de medição que será utilizada.Certificação Digital Nº 0124983/CA 77 que se espera de um SMDL. o que deve ser estabelecido como objetivos para a organização. 3º. A partir da definição que envolve a medição de desempenho e das funções ou objetivos de um sistema de medição de desempenho. ou seja. em grande parte. Assim. O que medir deve estar completamente alinhado às expectativas dos clientes e ao planejamento estratégico da empresa. Abordagem segundo Razzolini Razzolini (2000. sendo que por isso deve-se atentar . assegurando que os desempenhos da estrutura logística produzam os resultados esperados. O que medir como desempenho? Robbins. em trabalhos considerados importantes para a proposta do modelo de desenvolvimento de SMDL apresentada nesta dissertação. Por que medir o desempenho? A medição do desempenho dará o conhecimento esperado a respeito do atendimento ou não dos objetivos pré-definidos pela empresa. conhecendo melhor o PUC-Rio . muito mais decisivo para o processo de controle do que a questão de como a mensuração é efetuada. Como medir desempenho? A medição do desempenho baseado em um SMD estruturado em indicadores depende da coerência dos dados levantados. que se promova capacitação das pessoas envolvidas nos processos logísticos. do tratamento que recebeu e da sensibilidade da pessoa encarregada em avaliar estes resultados. apud Razzolini (2000. Em alguns casos os indicadores de desempenho apresentam resultados subjetivos ou de difícil mensuração. 2º. serão apresentadas a seguir diferentes abordagens de como alcançá-lo._ Medidas de direcionamento: São projetadas para motivar o pessoal. Vale ressaltar que a definição dessa estratégia é importante para a concepção de um SMD. pois o que se mede determina. 29). p. visando um melhor desempenho logístico e que sejam mensurados os custos e os benefícios do desempenho atingido. temos: 1º. sendo que ter claro o que será avaliado é primordial para a estruturação de todo o sistema de medição de desempenho logístico. considera “o que deve ser medido”. conforme proposta de diversos autores. incluindo aqui as práticas de pagamento de adicional por produtividade. que se reconheça às contribuições pessoais dadas.

porém não avaliam o desempenho do processo completo para satisfação dos clientes. 4º. até que sejam revisados. Uma vez definidos os períodos de medição de cada indicador. 563). As instalações. os indicadores de atividade se concentram na eficiência e na eficácia das tarefas primárias. destacam a seguir. que se concentram em tarefas individuais necessárias para processar e expedir pedidos. também se deve adotar PUC-Rio . MEDIÇÃO DE DESEMPENHO LOGÍSTICO Abordagem segundo Bowersox e Closs Para Bowersox e Closs (2001). Se os resultados apresentados estiverem fora do desvio previsto ou pretendido. qualidade e serviço ao cliente”. Quando medir o desempenho? Antes de planejar os indicadores de desempenho deve ser definido qual será o período compreendido entre medições. os resultados dessa medição devem servir como base para a tomada de decisão por parte da gerência da empresa. os indicadores que avaliam a eficiência das atividades e processos internos. 5º. _ Gestão de ativos . baseados nas pesquisas que sugerem indicadores de desempenho logístico classificados nas seguintes categorias: gestão de ativos. que consideram a satisfação do cliente proporcionada por toda a cadeia de atividades. evitar resultados de difícil quantificação. podem ocorrer diferentes periodicidades de medição. deve-se agir por meio de ações corretivas. O que fazer com os resultados da medição? Como dito anteriormente.Certificação Digital Nº 0124983/CA 79 indicadores de processo. produtividade. para. custo. Assim. A maioria dos modelos propostos para a elaboração dos indicadores traz. além da aplicação do capital de giro em estoque para alcançar as metas logísticas. valores para benchmarking e metas a serem alcançadas. duas perspectivas de medição devem ser consideradas.Está focado na utilização de investimentos em instalações e equipamentos. A primeira delas é a de existir indicadores baseados em atividades. Bowersox e Closs (2001.para a importância na definição dos indicadores. equipamentos e estoques podem representar um valor substancioso dos ativos de . p. os mesmos devem ser respeitados. já que muitas vezes dependem da tabulação de dados que já ocorrem conforme certo espaço de tempo. No entanto. Nesse processo. além dos valores medidos no período. entre outras coisas. Por esse motivo.

unidade por dólar de mão-de-obra. resolução de problemas e apoio ao produto. entender e manter o foco no cliente. tempo de ciclo. qualidade. custos administrativos. propõem duas abordagens. frete de suprimentos. _ Produtividade . programas de metas. serviço ao cliente. falta de estoque. algumas das principais áreas para realização do benchmarking são a administração de ativos. feedback do cliente. comparação com padrões históricos. número de devoluções. estratégia. e pesquisas junto ao cliente. Bowersox e Closs (2001). . como por exemplo: unidades expedidas por funcionário. mão-de-obra direta. PUC-Rio . e rentabilidade direta do produto.Este indicador é geralmente uma taxa ou índice entre o resultado produzido e a quantidade de insumos (recursos). e índice de produtividade. disponibilidades de informação.Este indicador examina a capacidade relativa da empresa de satisfazer a seus clientes. De acordo com os autores.uma empresa. como por exemplo: índice de avarias. tecnologia. essa pesquisa deve ser patrocinada pela empresa ou deve ser o resultado do acompanhamento sistêmico dos pedidos dos clientes. custo como percentual de vendas.Certificação Digital Nº 0124983 /CA 80 Para avaliar a eficácia das atividades e processos externos. _ Qualidade . pedidos por representantes de vendas. erros de expedição. transportes. como por exemplo: índice de disponibilidade de produto. comparação do valor real com orçado. sendo que alguns exemplos de mensuração de ativos são a rotação de estoque e o retorno do investimento gerado por ativos fixos. como por exemplo: custo total. _ Benchmarking das melhores práticas: tem como objetivo a avaliação abrangente do desempenho por meio da comparação dos resultados das operações da empresa com a de concorrentes ou de empresas de vanguarda de outros setores. frete de entrega.os indicadores da qualidade são projetados para determinar a eficácia de um conjunto de atividades. custos. pedidos pendentes. _ Custo . número de solicitações de crédito. e custo de mercadorias devolvidas. valor das avarias. custo do depósito. processamento de pedidos. e tem como maior objetivo a avaliação regular das percepções destes clientes. produtividade.O desempenho dos custos logísticos é tipicamente medido em termos de valores agregados. tempo de ciclo. custo unitário. análise da tendência dos custos. _ Serviço ao cliente . necessárias para monitorar. Segundo os autores. _ Medição da percepção do cliente: devem ser realizadas avaliando as percepções dos clientes com relação à disponibilidade. além de obter idéias inovadoras de outros setores.

porém muitas vezes alocam custos fixos e variáveis em uma mesma categoria. a busca pela redução dos custos logísticos foi uma das metas do gerenciamento logístico nas últimas décadas. porém poucas vezes são corretamente acompanhados pelos sistemas contábeis.2. O benchmarking torna-se a ferramenta de análise sistemática dos indicadores como custos. . os autores destacam outras distorções na medição dos custos logísticos nas organizações. para priorizar suas estratégias de redução de custos. realizar um estudo da concorrência. os custos fixos continuam os mesmos independentemente do nível de atividade.3. Stock e Vantine (1998) tem como foco a avaliação de desempenho logístico baseado no controle financeiro. (1998. serviços a clientes e qualidade do produto e a flexibilidade das operações. causadas principalmente pelos fatores descritos a seguir: _ Efeito da Média dos Custos do Frete sobre a Lucratividade Cliente/Produto. Lambert et al. Além disso. através de benchmarking. é interessante para identificar as exigências mínimas dos clientes. a administração deve minimizar o custo logístico total e não tentar minimizar o custo de atividades individuais. 584) propõem que “a chave para administrar a função logística é a análise do custo total”. inclusive levando a geração de custos totais mais elevados. ou seja. Assim.armazenagem e processamento de pedidos. Bowersox e Closs (2001) esclarecem que. Stock e Vantine A abordagem apresentada por Lambert. sem um enfoque integrado com as demais funções da empresa. pode não ser ótima para o sistema como um todo. Porém. Abordagem segundo Lambert. O benchmarking parte do princípio de observar o que as outras organizações estão fazendo. p. quando efetuada de forma separada. onde. quanto à logística. esses custos são baseados em médias nacionais ou por dados estimados pelas associações de classe que se utilizam destes serviços. onde os custos dos fretes são as principais despesas logísticas em muitas empresas. Porém. sendo que poucas empresas calculam esses custos com base nas suas operações. Segundo os PUC-Rio . a tentativa de redução de custos logísticos. e com isso obter informações que possam significar economia de tempo e de recursos.Certificação Digital Nº 0124983/CA 81 autores. sendo que muitas empresas utilizam uma análise de custos do tipo Activity Based Costing – ABC ou Custeio Baseado em Atividade. Normalmente. _ Inabilidade em distinguir entre custos fixos e variáveis. 4. buscando desta forma um mercado potencializado. a partir de um dado nível de serviço ao cliente. Aprofundando este tema. não seria economizado recurso físico ou financeiro com a eliminação de algum produto ou desativação de uma linha de fabricação.

os dados contábeis são caracterizados como de vital importância para a gerência prospectar novos mercados. A perspectiva de aproveitar todo o espaço ocioso de um depósito com produtos de diferentes custos de segurança e manutenção para armazenar produtos de diferentes margens de lucratividade pode ser. por território. definir qual será o grau de automação do sistema de processamento de pedidos. já que muitos sistemas de custos logísticos estão atrelados à idéia da alocação de materiais (ou estocagem de materiais) para determinar o desempenho de segmentos tais como produtos. entre outras coisas. por uma devida característica do mercado consumidor. divisões ou funções.Certificação Digital Nº 0124983/CA 82 uma tomada de decisão incorreta. em alguns casos. segundo Lambert et al. clientes._ Falhas na alocação. a redução de custos de armazenagem. 587). sendo um forte exemplo disso àquelas empresas que. Segundo os autores. _ Controle de falhas de custeio. a organização dos dados contábeis em um sistema deve ser estruturada de forma a permitir a geração das informações necessárias para auxiliar a gerência logística a responder às seguintes perguntas: _ Como os custos logísticos afetam a contribuição por produto. fazer mudanças no seu centro de distribuição. mesmo tendo como objetivo a otimização do espaço e. já que o faturamento será diferente em cada mês fazendo com que a produção também seja.Certificação Digital Nº 0124983/CA 83 _ Quantos armazéns/depósitos devem ser utilizados e onde devem ser localizados? _ Quantas paradas de máquinas da produção serão necessárias? . decidir sobre seu sistema de distribuição política de estoques. por cliente e por vendedor? _ Quais são os custos associados ao aumento dos níveis de serviço ao cliente? _ Quais são as trocas compensatórias necessárias e quais são os aumentos em benefícios e em perdas? _ Qual é a quantidade ótima de estoque? _ Qual é a sensibilidade do nível de estoque quanto às mudanças nos padrões de armazenagem ou às mudanças nos níveis de serviço aos clientes? _ Qual é o custo de manutenção de estoques? _ Qual é o conjunto de meios de transportes (modais/transportadoras) que deve ser utilizado? PUC-Rio . alterar embalagens e. muitas vezes caracterizando períodos sazonais bem definidos. Neste tipo de empresa não se pode calcular a previsão de custos logísticos fixos e variáveis simplesmente dividindo o orçamento em 12 meses. Assim. teoricamente. vendem mais em alguns meses do que em outros. PUC-Rio . (1998. obter vantagens com inovações nos sistemas de transporte. Segundo os autores. territórios. p. esse tipo de falha ainda é constatado dentro do gerenciamento de atividades logísticas.

a política de . foi estruturada para a aplicação em operadores logísticos atuantes no setor agrícola e está dividida em quatro diferentes etapas. Lambert. seguindo as seguintes regras: focalizar os recursos caros. o sucesso na implementação desta abordagem está em grande parte no conhecimento por parte da gerência dos custos logísticos envolvidos nas mais diversas atividades logísticas efetuadas dentro e fora da empresa. Stock e Vantine (1998) fazem algumas considerações sobre os indicadores de desempenho. 610) citam Cooper e Kaplan e o sistema de custeio baseado em atividades recomendado por eles para examinar as demandas de determinados produtos (ou clientes) sobre os recursos indiretos.2. as atividades logísticas dentro de uma empresa são altamente interdependentes. Essa abordagem tem forte enfoque no controle do desempenho financeiro das organizações. p. Abordagem segundo Rey A abordagem proposta por Rey (1999). Segundo a autora. para efetuar esse controle.Certificação Digital Nº 0124983/CA 84 gerencial hierárquico. tais como mão-de-obra direta ou custo de materiais.4. sendo que para cada nível devem ser estruturados metas ou padrões a serem atingidos. sendo que. reforçando a importância de que eles estejam inseridos em uma rede de relações causais que possibilitem a integração entre todos eles._ Quais fábricas serão utilizadas para produzir cada produto? _ Quais são as capacidades ideais das fábricas para compostos e volumes de produtos alternativos? _ Quais as alternativas de embalagem de produtos devem ser utilizadas? _ Até que ponto o sistema de processamento de pedido deve ser automatizado? _ Quais centros de distribuição devem ser utilizados? Ainda sobre a análise do custo total e para a gerência poder responder as perguntas efetuadas. Lambert. necessita de um grande aporte de informações contábeis confiáveis como requisito para estruturar um SMDL. e focalizar os recursos cujas demandas não têm relação com os métodos tradicionais de alocação. Para isso. A primeira etapa consiste em determinar o porquê de se medir o desempenho logístico nas organizações. a ponto das relações entre a política de serviço ao cliente. Sendo assim. Essa rede vai sendo desdobrada conforme vai se diminuindo o nível PUC-Rio . 4. enfatizar os recursos cujo consumo varia significativamente por produto e tipo de produto. Stock e Vantine (1998. Concluindo. deve-se saber claramente quais são os custos e receitas logísticas envolvidos nos processos produtivos da empresa e como serão alterados caso haja mudanças no sistema logístico atual. para a configuração de um SMDL.

Cruzando os dados dos quatro grupos de indicadores propostos e dos cinco processos básicos descritos. A segunda etapa desta abordagem consiste em desenvolver um conjunto de indicadores que aporte o subsídio para a gerência ter claro como será medido o desempenho da função logística. sendo propostos quatro elementos básicos: PUC-Rio . qualitativas e de tempo. transporte e distribuição e as políticas de armazenagem serem tão intrínsecas que só podem ser explicadas através de indicadores de desempenho apropriados. _ Produtividade: é a habilidade de produzir o melhor resultado possível com a menor quantidade de recursos disponíveis. _ Tempo: é a capacidade da empresa de responder às mudanças no menor tempo possível (Flexibilidade). que venham a otimizar o fluxo do material. De acordo Rey (1999). .Certificação Digital Nº 0124983/CA 85 _ Custo: é a habilidade de produzir bens ou serviços ao menor custo possível. necessita-se de um conjunto de indicadores como um todo e que tenham sinergia entre eles. _ serviço ao cliente e processamento de pedidos. Assim. _ transporte e distribuição. para que se tenha uma inter-relação funcional no sistema de medição da empresa. No entanto. materiais. segundo Rey (1999). O conjunto ótimo de indicadores de desempenho pelo ponto de vista logístico. gera-se uma matriz que define todas as inter-relações dos processos e avaliam a competitividade dos resultados sob as quatro perspectivas citadas como elementos básicos. incluiria indicadores que considerassem os quatro elementos básicos de cada um dos cinco processos básicos que compõe a logística e que são: _ suprimentos e manufatura.estoques. da informação e do dinheiro. Neste sentido. os indicadores devem ser construídos com base nos elementos que contribuirão para melhorar a posição competitiva da empresa. _ planejamento e administração de materiais. produtivas. os indicadores devem possuir características financeiras. e _ armazenagem. Rey (1999). os quatro elementos básicos devem ser avaliados de forma simultânea. já que a dedicação ou esforço para melhorar os resultados de um dos grupos de indicadores pode afetar o desempenho de outro se não estiverem sendo avaliados de forma integrada. e que também permitam administrar a estrutura organizacional logística. A implantação de um SMDL com indicadores interdependentes possibilita à gerência da empresa a administração da estrutura organizacional da logística e possibilita uma visão confiável das interfaces entre os diferentes processos logísticos envolvidos. destaca que a implementação e justificativa na tomada de decisões da logística. _ Qualidade: é a habilidade de gerar bens e serviços que satisfaçam ou excedam as expectativas dos clientes.

dois enfoques podem ser dados para a medição do desempenho logístico. sendo importante medi-las também em termos relativos à concorrência. _ Não é suficiente comparar o desempenho com o imediatamente melhor. a medição de desempenho em termos absolutos já não era suficiente. envolve a comparação dos indicadores escolhidos com indicadores externos. O enfoque em benchmarking surge pela necessidade do autor em demonstrar que devido ao alto nível de competição no ambiente empresarial. Porém. O foco é dado no benchmarking de indicadores de desempenho logístico. PUC-Rio .A terceira etapa dessa abordagem envolve critérios de seleção dos indicadores. de forma a permitir à empresa realizar uma comparação dos resultados de suas atividades logísticas com os melhores de sua área ou os melhores de outros setores. No primeiro. A quarta e última etapa desta abordagem. sendo o primeiro deles baseado em custos e o segundo em benchmarking. Abordagem segundo Christopher Para Christopher (1997). _ Devem quantificar as contribuições de cada processo específico para a otimização da estratégia de logística em geral. . A comparação com as concorrentes faz com que se busquem oportunidades de ganhar vantagem competitiva através da liderança na prestação de serviços. o custeio logístico deve ser capaz de identificar os custos resultantes do fornecimento de serviço ao cliente. O enfoque em custos segue dois princípios básicos. mas também os processos que os produzem. Neste contexto o autor destaca três dimensões para o problema da medição.Certificação Digital Nº 0124983/CA 87 4. _ Devem ser de fácil medição dos resultados e que possam ser medidos em espaços regulares de tempo.2. O objetivo é o de preencher a tabela com os indicadores necessários. Já a comparação aos não concorrentes serve para identificar oportunidades para adoção de estratégias de ponta na prestação de serviços fora do mercado em que se atua. sendo recomendável comparar-se com o melhor da classe e. _ Não são apenas os produtos que devem ser medidos e comparados. _ Devem medir as inter-relações de cada processo com os demais. ele deve possibilitar uma análise separada de custos e receitas. que indicadores devem ser usados? Os critérios definidos pela autora para escolher esses indicadores foram: _ Devem satisfazer as necessidades de medir o desempenho individual de cada um dos processos.5. por tipo de cliente e por segmento de mercado ou canal de distribuição. _ O cliente deve ser a referência básica para a medição. No segundo princípio.

produtividade e tempo ou flexibilidade. quando questiona: porquê medir e como medir.Certificação Digital Nº 0124983/CA 88 4.3. onde cada interseção fundamentaria um conjunto de indicadores. como norteadores. tais como: porquê medir. PUC-Rio . de forma a se montar uma matriz. a autora completa relacionando estes elementos com os processos logísticos considerados por ela como mais relevantes. quando medir e completa sua abordagem levantando uma última questão que é o que fazer com os resultados. no entanto só se assemelha a proposta de Razzolini (2000). controlar e direcionar as operações. qualidade. divergem um pouco do conceito apresentado por Ballou (1993) e considerados. serviços. (1998) e Christopher (1997). Rey (1999) abordou o desenvolvimento de indicadores de um SMDL. definido como “a medição contínua dos produtos. Assim. no seu ponto de vista. o benchmarking competitivo. p. Vale ressaltar que os processos logísticos apresentados por Rey (1999). a não ser o fato de ambos abordarem a gestão financeira e de custos como um ponto forte para a geração de indicadores de um SMDL. não será necessários maiores comentários. está na consideração de quatro elementos que. processos e práticas da companhia. são elas: custo. A maior contribuição de Rey (1999). segundo Christopher (1997. Assim. em relação aos padrões dos melhores concorrentes e outras companhias que são consideradas como líderes”. mais contribuem para melhorar a situação competitiva da empresa. De forma semelhante. completa sua abordagem realizando uma análise dos indicadores desenvolvidos. baseado em questões. Quanto as contribuição de Lambert et al. 85).Estas três dimensões montam o cenário daquilo que caracteriza. baseados em quatro diferentes etapas. quando questiona “que indicadores usar” e apresenta como última etapa à necessidade de utilizar os indicadores de desempenho como parâmetros de benchmarking.Certificação Digital Nº 0124983/CA 89 . pois a considera autora o suprimento físico e a distribuição física como atividades e não como processos logísticos. PUC-Rio . como medir. o que medir. Para esta questão vale observar os objetivos apresentados no início do capítulo. nesta dissertação. tais como: monitorar. Análise das Abordagens Apresentadas Razzolini (2000) apresenta parcialmente um plano de ação para a geração dos indicadores de um SMDL.

Os produtos são. conquistar e principalmente. as ferramentas de qualidade e o método de Análise Hierárquica de Processos . os requisitos-chave de indicadores. Rey (1999) e Christopher (1997). PUC-Rio . e que ambos os conjuntos pertencem à perspectiva de medição baseada na atividade. Qualidade e competitividade deixaram de ser apenas um diferencial entre as companhias para se tornarem fatores de sobrevivência no mercado global. apresentadas aqui. no local certo. na hora certa. organização e controle de todo o fluxo de mercadorias e informação. assim como.AHP. . trás uma estrutura que facilita a visualização dos indicadores desenvolvidos. assim. mais do que nunca. e os serviços tendem a ser muito parecidos. Colocar o produto certo. A abordagem apresentada por Bowersox e Closs (2001). em sua maioria. Neste contexto. que nos ajudará a mudar conceitos. Alguns vêem como uma grande oportunidade competitiva e outros como uma ameaça diante da concorrência. Mais do que nunca. também serão considerados os conceitos de logística empresarial. As empresas estão finalmente descobrindo a logística. No entanto.Certificação Digital Nº 0124983/CA A LOGÍSTICA E O MUNDO GLOBALIZADO Atualmente estamos vivendo em um mundo globalizado. manter os atuais clientes é fundamental para a sobrevivência de qualquer negócio. formam um conjunto de indicadores de eficiência e a categoria de indicadores de Qualidade. pode-se entender que as categorias de indicadores de Gestão de Ativos. A logística é a atividade da administração responsável pelo planejamento. encontramos na logística uma poderosa ferramenta. pertence à perspectiva de medição baseada nos processos logísticos. facilmente copiáveis.Um fato relevante consiste nas abordagens de Bowersox e Closs (2001). ele também será considerado na proposta de desenvolvimento de SMDL desta dissertação. o autor foca sessenta por centos das categorias de indicadores em atividades internas de eficiência. ou seja. fazer mais com menos. onde o Benchmarking é considerado como uma ferramenta importante na composição de SMDL. o conjunto de indicadores que abordam o Serviço ao Cliente. formam um conjunto de indicadores de eficácia. pelo menor preço é a grande meta a ser alcançada. desde a fonte fornecedora até o consumidor. Custo e Produtividade. quebrar paradigmas. o que pode gerar um SMDL não balanceado. em que. Realizando uma análise do que foi apresentado por Bowersox e Closs (2001). conforme Capítulo V. serão consideradas no modelo proposto para o desenvolvimento de SMDL. A realidade da globalização provocou profundas mudanças nas empresas. pode-se destacar que as diversas abordagens. Concluindo. rever processos.

armazenagem e expedição da matéria prima à produção. transporte e projetos de logística. por mais excelentes que sejam vão continuar a vender sempre. transporte. uma sensação de perda para muitos empresários. Terceiro => a distribuição: que administra a demanda do cliente e os canais de distribuição. certamente será o lucro. prazos e ciclos dos serviços prestados no atendimento a clientes. Segundo => produção: que administra o estoque semi-acabado no processo de fabricação onde engloba o fluxo de materiais dentro da fábrica. o transporte e a entrega ao cliente. A procura de uma vantagem competitiva tem se tornado uma preocupação de todas as empresas atentas às realidades do mercado.. atender a demanda com tempos de espera menores e conquistar maior confiabilidade. mas hoje as empresas que não tiverem uma logística eficiente. mas uma estratégia que torna as empresas mais produtivas e competitivas. certamente perderão clientes para seus concorrentes. É preciso enxergar todas as funções e alterá-las criativa e coletivamente. A disponibilidade do produto de acordo com a conveniência está superando a fidelidade à marca ou a um determinado fornecedor. o resultado de um bom trabalho logístico. a armazenagem. abrange estoques de produtos acabados. a fim de implementarem estratégias vencedoras. reduzindo custos e aumentando a eficiência. Ter uma clara visão do global é importante para as empresas que desejam ficar à frente de seus concorrentes. ficando sempre em segundo plano. o abastecimento dos postos de trabalho e a expedição do produto acabado. caminhão. gerência da matéria prima e dos componentes: abrange o pedido ao fornecedor. lançar produtos e serviços mais rapidamente. etc. os armazéns intermediários. palete. Estes fatores fazem com que a logística esteja em constante evolução e revolução de conceitos e técnicas. O desafio para uma organização que pretende ser líder em serviços ao cliente é conhecer as exigências dos diferentes segmentos do mercado em que atua e direcionar os seus processos de logística aos cumprimentos dessas exigências. armazenagem. Hoje. Podemos dizer que a logística em uma empresa se constitui de três partes: Primeiro => suprimento. ela se preocupa com a qualidade.Logística é muito mais do que visão de depósito. contudo. custos. empresas de sucesso são aquelas que conseguem aumentar a taxa de inovação. Não se pode pressupor que os produtos atuais. Os profissionais de logística precisam visualizar o global e entender que a cadeia de abastecimento não é mais uma função. . Investir em áreas de movimentação. ou seja. integrados ao ambiente de marketing. sempre trouxe.

Com o acirramento da competição nos mercados. centralizando as operações. maior confiabilidade e rapidez nas entregas. o cliente se sente motivado a dirigir seus pedidos a empresas que forneçam os melhores serviços. ou seja. preços e serviços justos e valor agregado. As mudanças no ambiente competitivo estão provocando um aumento da demanda por serviços logísticos.O gerenciamento do processo logístico como uma atividade estratégica contribui para que o cliente receba o produto certo. tanto de produtos como de serviços. preocupando-se com os fornecedores de seu fornecedor e com os clientes de seu cliente. O entendimento hoje é que a satisfação do consumidor e os ganhos na redução de custos são frutos de trabalho conjunto com toda a cadeia produtiva. na quantidade desejada. fonte potencial de vantagem competitiva. a empresa deve estender sua atuação. padronizando os atendimentos. PANAMÁ: UMA BOA OPÇÃO PARA A LOGÍSTICA LATINOAMERICANA Esse tema talvez não seja assim tão fácil de compreensão para nós brasileiros. O resultado final que se espera obter com este trabalho é o suporte total ao cliente em todas as etapas do processo. a chave da concorrência entre as empresas que atuam em um mercado globalizado. uma ferramenta gerencial. minimizando erros e fazendo com que a percepção do cliente seja: satisfação com o produto. o que significa para ele menores custos com estoques. dado que o tema é o Canal do Panamá. do desembaraço à armazenagem das mercadorias. claro que todos conhecem de ponto de vista geográfico o CANAL DO PANAMÁ. que passou a ser vista não mais como uma atividade operacional. Se a qualidade era o fator principal no campo dos negócios na década de 80. as empresas estão buscando cada vez mais reduzir seus custos e ampliar sua preocupação em relação à satisfação do consumidor. um centro de custos. . a logística se tornou nos últimos anos. estão fazendo com que os clientes comprem com maior freqüência. com a variedade e a qualidade estabelecidas e no tempo contratado. A demora ou indefinição da data de entrega causa muitas vezes a não realização da venda e até mesmo a perda de clientes. Em contrapartida. eu liguei esse tema Canal do Panamá à questão da Globalização mercantil. exigindo prazos de entregas cada vez menores (para ontem). O surgimento da internet e do comércio eletrônico tem contribuído para tornar o consumidor cada vez mais exigente em termos de prazos e qualidade. nível de qualidade. Portanto. A forte pressão por redução de estoques. mas sim como uma atividade estratégica. Essas mudanças estão transformando a visão empresarial sobre a logística. por exemplo.

indo agora pra Colômbia e América Central. Analise a geografia da Logística Mundial e você vai perceber a importância que existe o Canal do Panamá tanto em edição lead time especialmente na ligação Ásia. O mundo está hoje dividido em partes e a nós Brasil cabe e certamente para as empresas transnacionais a responsabilidade da distribuição da América Latina . objetivando ser ecologicamente correta e melhorar sua imagem no mercado como uma empresa que se preocupa com as questões sócio-ambientais e com o desenvolvimento sustentável. Contudo. Talvez por falta de informação ou por falta de conhecimento técnico sobre o assunto. caso em especial você trabalhe com Transporte Internacional. demandam várias atividades desde operação portuária. e pela responsabilidade social que uma empresa assume na sociedade. aeroportuária e etc. Diante desse quadro. e hoje. que permite uma demanda que utiliza muito o CANAL DO PANAMÁ e os trabalhos que a nossa empresa tem feito tem dado essa direção. Nós vamos verificar que existe um eixo de equilíbrio mais ou menos acima da Bolívia até o México. porque tem o Transporte Internacional e daí. como um reconhecimento da sociedade. E o importante pra você raciocinar estude um pouco mais a geografia mundial . uma das que pode trazer não só benefícios intangíveis. Logística Reversa E O Desenvolvimento Sustentável Logística Reversa A cada dia aumenta mais a preocupação da sociedade e de grupos ambientalistas para a realização de ações efetivas que possam promover uma redução da degradação ambiental. até mesmo por meio de uma legislação mais severa quanto à responsabilidade ambiental das empresas. esta ainda não é muito explorada pelas organizações. ou na sua empresa você tem muita relação com Comércio Exterior ou Comércio Internacional. e a Logística Internacional só existe. E quando você liga a distribuição da América Latina.A globalização mercantil ela só existe. mas também trazer retornos financeiros e operacionais é a Logística Reversa. voltando pra Bolívia. ela passa a se preocupar com ações que possam reduzir os impactos de suas atividades na natureza e/ou sociedade. uma maior conservação do meio ambiente. até pelo pouco acervo bibliográfico a respeito do tema no Brasil. entrando no Peru indo pra Venezuela. Estados Unidos e Europa e esses três eixos aqui com o Brasil. modelagem e distribuição crescendo desde lá da Argentina. ou Logística Internacional. passando por Chile. porque existe a Logística. algumas empresas não identificam a Logística Reversa como uma ação socialmente responsável e que pode reduzir custos e . Muitas podem ser as ações realizadas por empresas para assumir uma posição socialmente responsável e ecologicamente correta.

Os bens de pós-consumo são aqueles que já foram utilizados e que chegaram ao fim de sua vida útil. a Logística Reversa se responsabiliza pelo retorno dos bens de pós-venda e pós-consumo ao ciclo de negócios ou ao ciclo produtivo. entre outros. defeitos de fabricação. agregando-lhes valor. Para que o sistema logístico reverso seja realizado. mas que sua vida útil ainda não chegou completamente ao fim. Por sua vez. é necessário que haja um conhecimento e comprometimento de todos os componentes da cadeia. Para esses bens vários podem ser os CDRs: os mesmos dos bens de pós-consumo. produtos de pós-venda são aqueles que não chegaram a ser utilizados ou cuja vida útil foi muito pouco desgastada e que serão integrados novamente ao mercado. o que aquece todo o sistema logístico e de distribuição e favorece a redução dos custos globais. Dessa maneira. inicia-se no ponto de consumo dos produtos sendo finalizada no ponto inicial da cadeia de suprimentos. favorece a redução de utilização de insumos da natureza através de fontes de energia alternativas (biodíesel. todos os envolvidos na cadeia de suprimentos têm sua parcela de responsabilidade para um resultado eficaz da Logística Reversa. entre outros. mas que ainda podem ser aproveitados para outros fins específicos. a reciclagem corresponde à transformação industrial do bem em matéria-prima para produção de outros bens. Vários podem ser os motivos para o retorno de produtos de pós-venda à cadeia produtiva. com a reutilização destes na cadeia de valor. erros na elaboração de pedidos. Assim. isso porque esse processo só pode existir diante de uma conscientização de todos os envolvidos. passando a ser ainda um diferencial competitivo numa economia globalizada.melhorar a qualidade dos serviços associados. biomassa. e o desmanche corresponde à desmontagem do bem para que seus componentes possam ser utilizados para composição de outros. Nesse processo. antes simplesmente descartados nos lixões sem quaisquer cuidados com . serviços agregados. ou seja. energia eólica. com o acréscimo de uma melhor percepção da sociedade e dos seus mercados. em que materiais e equipamentos.) e uma postura ecologicamente correta quanto aos materiais que seriam descartados. etc. faz-se necessário conceituá-la: Logística Reversa. dentre eles podemos citar: excesso de estoque. Para ficar claro como essa operação pode contribuir muito para isso. novas necessidades de operações logísticas surgem para o atendimento aos CDRs. validade vencida. desde o produtor até o consumidor final. Além disso. Para esses bens de pós-consumo existem três canais de distribuição reversa (CDR): o reuso. corresponde ao caminho inverso da logística. passando pelos varejistas/atacadistas. O primeiro corresponde à reutilização do bem que fora descartado pelo consumidor. tendo como principal objetivo o reaproveitamento e reciclagem de produtos e materiais. mercados secundários. a reciclagem e o desmanche. como o termo já declara.

1999). sugerindo novos campos de pesquisa ainda não explorados. o conceito de responsabilidade social de forma sistêmica e multidimensional. o conhecimento acerca destes métodos já está . Introdução A economia mundial está sofrendo grandes transformações com a globalização. Neste sentido. a legitimidade e a competitividade no mercado. é abordado a responsabilidade social em uma visão de cadeia. de modo a criar maior valor percebido a seus clientes (Milagres et al. Responsabilidade Social na Cadeia Logística: Uma Visão Integrada para o Incremento da Competitividade Resumo O desequilíbrio imposto pela globalização exige novas configurações e habilidades organizacionais. Para tanto. o meio ambiente produtivo e humano no longo prazo. Finalmente. As novas características do mercado fazem com que as empresas passem a buscar particularidades que diferenciem os seus produtos dos concorrentes. A capacidade de interagir de forma cooperativa com outras empresas e com a sociedade é fundamental para a sobrevivência. 1999). Todavia. não são sustentáveis no longo prazo. Apresenta-se a indústria automobilística como um exemplo de interação empresarial e suas possíveis políticas de envolvimento com o social. Discute-se a busca pela vantagem competitividade empresarial. contribuindo para o desenvolvimento sustentável da sociedade. as vantagens competitivas adquiridas.possíveis impactos ambientais possam ter uma nova finalidade dentro de um processo produtivo. que a curto prazo tem proporcionado aumento de competitividade. Diversos reflexos estão sendo sentidos em vários segmentos industriais que vão desde o aumento da competitividade. o presente artigo objetiva discutir a necessidade de se pensar a empresa como parte de um sistema mais amplo. resultantes de “novos” métodos de gestão operacional. a gestão socialmente responsável numa visão de cadeia. o acesso a novas tecnologias gerenciais até a mudança comportamental do mercado consumidor. onde a responsabilidade social é uma vantagem competitiva dinâmica porque protege insumos básicos na produção. destaca-se consideráveis transformações nas práticas produtivas. enfocando a logística empresarial no contexto da produção de bens de consumo. que se mostra cada vez mais exigente e informado (Ching. Mais do que isso. no comportamento dos gestores e dos consumidores que este novo paradigma de gestão traz consigo.

visto que a definição dos produtos ficava em poder de projetistas que. via de regra. a administração não tem conseguido dimensionar os elementos responsáveis pelo êxito organizacional. de uma vantagem competitiva. um dos principais objetivos dos gestores. Para tanto. A produtividade era sinônimo de competitividade. mas para que se legitime como tal é imprescindível o envolvimento de toda a cadeia logística uma vez quem um bem socialmente responsável somente será produzido com a integração dos vários processos de diferentes empresas da cadeia. 1999). sugerindo novos campos de pesquisa ainda não explorados. particularmente. apontando uma mudança de significado na medida em que está delineada a partir de uma visão de redes de relacionamento. A Competitividade no Contexto Atual Desde o surgimento das primeiras organizações empresariais. Nesta ocasião. finalmente. É construído um quadro referencial ressaltando algumas características do ambiente empresarial passado e atual. integrando os vários elos do sistema. tomando como foco a logística empresarial na produção de bens de consumo. Nesse . analisando. delineando políticas específicas para cada um dos agentes da cadeia. resultantes da gestão da empresa. 1998).amplamente difundido de maneira que perde a inimitabilidade. na conclusão. para manter e conquistar parcelas de mercado e clientes-alvo é manter uma empresa competitiva. as novas variáveis que permeiam os ganhos de competitividade das empresas. E. o texto está estruturado em quatro seções. até porque os fatores que determinam a competitividade sofrem modificações no tempo. o foco da competitividade estava relacionado às exigências internas dos gestores organizacionais. A próxima seção discute a importância das políticas de responsabilidade social estarem inseridas na cadeia logística. Entretanto. (Milagres et al. Neste sentido. além desta introdução. não consultavam o mercado quanto às suas necessidades. uma das mais importantes características que distingue um recurso. que analisem as transformações que este novo paradigma ocasiona nas práticas produtivas. Algumas empresas têm percebido que ações de responsabilidade social podem representar reais vantagens competitivas. o presente artigo tem como objetivo discutir a responsabilidade social em uma visão de cadeia. A história da administração nas organizações fordistas revela que as empresas que alcançaram seus objetivos de rentabilidade e crescimento padronizavam seus produtos e processos e ampliavam sua produção de bens (Martins e Laugeni. A primeira seção trata do pano de fundo da discussão: a busca pela competitividade. A seção seguinte introduz o conceito de responsabilidade social. no comportamento dos gestores e dos consumidores. Posteriormente é apresentada a cadeia logística automobilística como um exemplo de tal interação. é enfatizada a importância de estudos pontuais.

a produtividade. Macedo (1999) destaca três níveis de fatores econômicos-sociais. É fato que condições sociais precárias existentes em determinados países (baixo padrão educacional. É importante observar que o processo de globalização que acarretou a abertura de mercado e o aumento da concorrência externa. necessitando uma “desfronteirização organizacional” em três aspectos: 1. Hoje. nos anos 70 e 80. com o permanente desequilíbrio imposto pela globalização. a coletividade externa a empresa era apontada como fator de influência e poder na definição dos padrões de atuação organizacional e de vantagens competitivas (Ferreira et al.vantagens via diferenciação. através da eliminação de novas barreiras organizacionais. horizontal – que leva ao enfraquecimento dos silos departamentais. que interferem na competitividade empresarial: . A habilidade de compartilhar atividades na cadeia de valor é a base para a competitividade empresarial. Pela primeira vez. Após a 2ª Guerra Mundial com a crescente inserção japonesa no mercado ocidental houve a ampliação da concorrência. Novamente. é fundamental a capacidade de interagir associativamente com outros agentes econômicos por meio de coordenação e cooperação entre organizações. não são mais geradores de vantagem competitiva. caracterizada pelo achatamento da pirâmide organizacional com a supressão de níveis hierárquicos e funções. externo – através de parcerias e alianças com fornecedores. alto grau de desigualdade. segundo Porter (1989) – as empresas em alguns setores buscaram conquistar vantagens competitivas. também fez com que novas variáveis macroeconômicas permeassem de forma ainda mais intensa a competitividade das empresas. à medida que se reduzia a incorporação de inovações tecnológica . pois tornaram-se o mínimo requerido para a sobrevivência da empresa. esse ajustamento é de âmbito muito mais amplo. um determinante do meio interno da organização. elevado nível de pobreza.sentido. via reengenharia. geográfico – com a construção de alianças estratégicas para a exploração de novos mercados. Nesse sentido. e também pela exigência imposta pelo mercado consumidor com relação à qualidade dos bens produzidos. exige-se uma adaptação organizacional.) contribuem para restringir o crescimento econômico e ganho de produtividade e competitividade das empresas ali instaladas. o fator de competitividade estava definido no foco de produção intensiva pelas empresas. financeiras e sociais. 2. a qualidade e a redução de custos. embora não devam ser ignorados pelos gestores. 3. conforme destaca Wood Jr e Zuffo (1997). porque a partilha realça a vantagem competitiva por aumentar a diferenciação (Porter. 2001). além de gerar profundas transformações tecnológicas. No entanto. todos relacionados ao macro-ambiente organizacional. econômicas. via redução de custo. agora impostas pelo ambiente externo. precária condição de saúde. etc. clientes e concorrentes e. 1997). Houve a eliminação de fronteiras verticais.

As empresas mais competitivas não são as que possuem acesso aos insumos de baixo custo. ambiental. 1997. educacional. • Fatores do nível meso. 1999). levando-as a particularidades intangíveis que diferenciam seus produtos e serviços em relação aos concorrentes. conseqüentemente. fiscais. além de minimizar suas oportunidades de mercado. Os melhores resultados vem sendo alcançados por empresas que possuem habilidade organizacional em adquirir novas competências e coordenar as já existentes. cambiais e comerciais. mas com algumas rotinas organizacionais estabelecidas. monetárias. perder sua legitimidade. geralmente determinado pelo Estado. de saúde e previdência. pois a competitividade depende da aplicação e do relacionamento a ser construído com eles. política e econômica. Logo. criando novas interfaces dentro e fora da empresa e entre diferentes funções e atividades. que contemplam as estruturas básicas de organização jurídica. • Fatores do nível macro. exercem pressão sobre a eficácia das empresas através das políticas orçamentárias. 1997) vem corroborar com essa discussão ao revelar que a performance organizacional não está relacionada somente com o capital investido ou com o grau de automação dos recursos. as empresas não podem ignorar o ambiente externo na sua gestão sob o risco de aumentar os custos. Desta forma. criando uma vantagem competitiva de ordem superior (Porter e Millar. E. isto é. 1999). correspondem ao Estado e diversos outros atores sociais que desenvolvem políticas de apoio específicas com vista a formação de um entorno capaz de fomentar e multiplicar os esforços das empresas com políticas de infraestrutura física. a agentes externos sobre os quais a empresa possui uma menor capacidade de atuação (Wood Jr e Zuffo. a capacidade social de organização e a capacidade dos atores organizacionais para a coesão social e interação estratégica. Milagres et al. é possível afirmar que o empenho pela competitividade relaciona-se cada vez mais com a busca do ótimo sistêmico além das fronteiras da empresa. de forma que seus objetivos estratégicos sejam compartilhados para serem alcançados. entre outros. Dessa forma. mas aquelas que empregam tecnologias e métodos mais avançados em sua gestão. tecnológica. no atual contexto. A Nova Visão sobre Responsabilidade Social das Empresas . entre outros. Um estudo realizado por Garvin (apud Teece et al. É nesse sentido que se aponta à necessidade das empresas articularem-se melhor com seus stakeholders.• Fatores do nível meta. não é mais suficiente apenas dispor de recursos.

filantrópicos e assistenciais. envolvendo a participação apenas da empresa. de modo a corresponder com as expectativas dos mesmos. práticas. implicações de cunho mais amplo e sistêmico de forma que as oportunidades de negócio oferecidas pelas atuais condições econômicas geram consigo. uma vez que pressupõe novos conceitos. Portanto. a incorporação da questão social no âmbito empresarial não é tarefa simples. 2001).. sendo substituído por uma visão de redes de relacionamento desenvolvida a partir de padrões de conduta aplicáveis à totalidade das atividades da empresa. pois os problemas não se limitam a reações de causa e efeito. da alta administração ao nível operacional. políticas e diretrizes de . FIGURA 1 . ele perde a relação com ações e projetos. afetando toda a estrutura organizacional. Neste novo contexto.As novas exigências para a manutenção da competitividade das empresas vêm trazendo para a gestão. 2001). valores e técnicas gerenciais. refletida em desafios éticos nas dimensões econômica. fundamenta-se em políticas e diretrizes para os mais diversos stakeholders (Figura 1) que requer um compromisso de toda a organização. Entretanto. São Paulo: Saraiva. Portanto. O conceito de responsabilidade social das empresas vem se consolidando de forma multidimensional e sistêmico. Ashley. P. ou seja. Ética e Responsabilidade Social no Negócios. abarcando os aspectos econômicos. sem comprometer as gerações futuras.Stakeholders das Empresas Fonte: ASHLEY. necessita ser incorporada à estratégia da empresa. 2000. buscando interdependência e interconectividade entre os diversos stakeholders ligados direta ou indiretamente ao negócio da empresa (Ashley et al. ambiental e social para otimizar as oportunidades de negócio (Zadek. como vêm acontecendo classicamente na administração e também relações de confiança e normas éticas (Ashley. da comunidade e da sociedade como um todo.. 2001). Kreitlon e Quintella (2001:06) ressaltam que “. O comprometimento da empresa com o comportamento ético e o desenvolvimento econômico que melhore a qualidade de vida dos empregados. 1998). participar ou pelo menos ser levado em conta por ocasião das decisões relativas aos rumos da firma na qual ele tem um interesse”. Desta forma. ao contrário. quando associada à estratégia global de negócio. Há interação entre os diversos agentes sociais. do planejamento e da implementação das atividades existentes inerentes ao negócio. cada grupo de interesse tem direito a não ser tratado como um simples meio. direcionados à comunidade. uma forte demanda por um “novo contrato social global” (Kreitlon e Quintella. envolvendo todos os níveis hierárquicos. 2001. a responsabilidade social associa-se a um conjunto de políticas. rotinas e programas gerenciais que perpassam por todos os níveis e operações do negócio e que facilitam e estimulam o diálogo e a participação permanentes com os stakeholders. mas deve.

os benefícios sociais decorrentes do posicionamento social adotado. papéis e água. como por exemplo. 2000). os custos econômicos privados adicionados ao processo produtivo para a adoção de tais posicionamento. a responsabilidade social é entendida como uma idéia subversiva e os seus defensores como inimigos do desenvolvimento das organizações capitalistas. como é o caso da lei 9. Nesse sentido.321-76 que regula a segurança e saúde de trabalhador. Devido à grande quantidade de informações que os consumidores dispõem.responsabilidade social são capazes de desencadear inovações que reduzem os custos totais de produção e aumentam o valor agregado perante o mercado.078/89 conhecida como o Código de Defesa do Consumidor. . Embora muitos dos novos posicionamentos socialmente responsáveis adotados pelas empresas tenham sido provocados por novas leis e regulamentos de âmbito federal. e do outro. entre outros. Essas considerações fazem com que o dilema responsabilidade social versus economia e competitividade deva ser revisto uma vez que a visão predominante situa. imagem. a diminuição do absenteísmo no trabalho devido a acidente ocasionado pela melhoria da segurança no trabalho e o reaproveitamento e reciclagem de materiais e embalagens anteriormente descartados. realizada pelo Instituto Ethos de Empresas e Responsabilidade Social. Na grande maioria das vezes. Nesse sentido. em que 51% dos entrevistados avaliam as empresas como boas ou ruins de acordo com o tratamento dispensado aos funcionários e a ética nos negócios. resultantes da inovação (Porter e Linde. de um lado do dilema. haja vista. nome e reputação da marca (34%) (Zulzke.605/98 que se refere aos crimes ambientais. o Estatuto da Criança e do Adolescente e a lei 6. é possível perceber que o debate sobre essa relação tem sido conduzido de forma incorreta. prestígio. é evidente que também os clientes estão atribuindo maior valor às empresas mais eficientes na adoção de políticas de responsabilidade social. fica cada vez mais criteriosa a análise de qual opção de compra mais lhe convém. tem se focalizado na progressão dos custos decorrentes da adoção de um posicionamento socialmente responsável. ignorando os efeitos compensadores mais importantes que impulsionam a competitividade. a melhoria da questão social e da competitividade andam juntas. ultrapassando até mesmo a porcentagem de respondentes que avaliam as empresas por sua qualidade. Todavia. a redução no consumo de energia. a pesquisa sobre a “Percepção e Tendências do Consumidor Brasileiro”. Porter e Linde (1999) chegam a afirmar que sob a abordagem da produtividade dos recursos. A redução dos custos de produção ocorre na medida em que as ineficiências diretas dos recursos utilizados e as falhas no processo produtivo começam a ser identificadas e corrigidas devido a um posicionamento mais socialmente responsável. a lei 8. que representa um forte risco empresarial.

A designação de .entidade que representa o setor de investimento socialmente responsável nos EUA . um voltado para o gerenciamento interno e outro para o gerenciamento externo (Carter e Jennings. A Gestão Socialmente Responsável numa Visão Integrada a Cadeia Embora o conceito de responsabilidade social empresarial venha sendo discutido e pesquisado exaustivamente na administração. O índice vem revelando a existência de um grande mercado em ascendência formado principalmente por fundos públicos e privados dispostos a investir em empresas com elevada conduta social . 1999. ambiental e social nas decisões sobre novas oportunidades de negócio e no gerenciamento das empresas . uma adequação às novas realidades em conformidade à ordem social que se configura. em fins de 1999. Um exemplo é o Dow Jones Sustainability Group Index. 2002). pouca interação tem tido tais estudos com o campo da logística. considerando o desenvolvimento econômico.estima-se que. institucional e mercadológica (Layrargues. Wood Jr e Zuffo. requer também uma nova compreensão de responsabilidade social. mas. já que cada agente depende do perfeito funcionamento do outro para atingir seus objetivos. principalmente. apesar de serem áreas de conhecimento recentes. que disponibiliza um indicador geral das empresas que criam valor a longo prazo para os acionistas. o desempenho social inadequado e a falta de políticas bem elaboradas de cunho social podem ter sérias implicações organizacionais. de uma sensibilização econômica. 2000). Entretanto. Dessa forma. 2000). A necessidade das empresas tornarem-se mais pró-ativas na definição de relacionamentos simbióticos com os stakeholders institui um complicado xadrez organizacional que exige o desenvolvimento do processo em cadeia. o atual arranjo sistêmico que vem sendo exigido das empresas. Segundo estudos do Social Investment Forum . que não mais poderá estar centrada unicamente no fabricante e em suas políticas sociais para os diversos stakeholders. entrelaça a melhoria social e a competitividade. acarretando prejuízos materiais e morais de modo a aumentar os custos e perder oportunidades de mercado (Borger e Aspertedt. vêm trilhando caminhos de pesquisa autônomos. 1999). Ambos. Aí esta a importância da integração das políticas e ações de responsabilidade social com a cadeia logística (Ching. 2001. um em cada oito dólares de ativos administrados nos EUA era investido com algum critério de responsabilidade social (Seabra. pois a questão não é parte apenas de uma sensibilização social e ética. Stivaletti. criado em setembro de 1999. O novo paradigma que vem se impondo.1999).1997). Não há como ignorar a responsabilidade social na gestão da empresa.

em protesto pelas condições de trabalho apregoadas pelos fornecedores . todo o ciclo produtivo ser construído de forma sustentável para que atinja tal objetivo. ZUFFO. onde a otimização das partes não significa necessariamente a otimização do todo. portanto. mas de toda a cadeia produtiva da qual ela faz parte (Figura 2). FIGURA 2: Modelo de Cadeia de Relacionamento Fonte: WOOD JR. em muitos casos. Supply chain management: uma abordagem estratégica para a logística.. Não há como nominar uma empresa de socialmente responsável se o seu fornecedor atua de forma ambientalmente agressiva ou utiliza padrões de conduta antiéticos. cujos respectivos desempenhos determinam de forma interdependente o desempenho do sistema como um todo. Anais do 21o ENANPAD.empresa e de produto socialmente responsável passa a ser incumbência não apenas de uma organização isolada. Suas fronteiras estão se tornando mais permeáveis e. 1997. por diversas organizações não-governamentais de todo o mundo. O produto só será legitimado como socialmente responsável pelo consumidor final.. Wood Jr e Zuffo (1997: 03) afirmam que as “organizações estão deixando de ser sistemas relativamente fechados para tornarem-se sistemas cada vez mais abertos. P. bem como se o seu distribuidor pratica discriminação racial ou não apresenta condições mínimas de segurança no trabalho. difíceis de identificar”. Portanto. T. devendo. Brasil. trata-se de uma situação constituída por um conjunto de agentes decisores em que o resultado tanto geral quanto para cada um dos particulares. Haja vista as campanhas de boicote que vem sofrendo a Nike. Rio das Pedras. A responsabilidade social deve ter uma abordagem baseada no entendimento de que as atividades logísticas são altamente interdependentes e operam segundo a teoria de sistemas. K. . depende das decisões tomadas por todos. Figueiredo e Zambom (1998:31) destacam que: Todos os elementos ou níveis de uma cadeia executam funções importantes.

A prática deve se estender aos fornecedores. Apenas um único elo pode provocar oscilações internas que se propagam e amplificam através de todos os outros elos promovendo distúrbios prejudiciais a todos (Ferreira. pois se uma dessas funções falha ou é interrompida. geográficos e econômicos e variando conforme a pressão social sofrida pela empresa (Aligleri e Borinelli. mais sensíveis aos insumos que adquirem. Antes da fabricação. Entretanto é imprescindível. para o início do processo de gestão em cadeia da responsabilidade social. 1998). provoca desequilíbrio nos outros elos diminuindo o desempenho de cada um e comprometendo a cadeia como um todo. Qualquer ponto fraco da cadeia prejudica a imagem responsável do produto. devido ao contexto sistêmico. a consistência de uma cadeia em questões ligadas ao social é igual à resistência de seu elo mais fraco.Não basta o fabricante almejar e implementar políticas e diretrizes internas. 2001). Salienta-se que os fornecedores que competem com uma estratégia de alta qualidade são. É evidente que o envolvimento das várias empresas da cadeia com a questão social não será uniforme. por mais socialmente correta que ela seja. desde o processo utilizado na extração de matéria-prima até as práticas de venda utilizadas pelos varejistas. extrapolando os limites da empresa (Venanzi. desde as fontes de suprimentos até o consumidor final. a empresa produtora corre o risco de ser penalizada com a perda de uma boa imagem corporativa e de competitividade devido à ineficiência da cadeia produtiva em que está inserida. monitorando com maior intensidade os fatores que lhes transferem prestígio para reforçar sua estratégia de qualidade. Alguns aspectos a serem . Caso contrário. distribuidores e varejistas. Figueiredo e Zambom. 2001. o processo produtivo dos fornecedores primários (agrícola ou extrativista) e secundário (transformador). apresentando particularidades segundo determinantes sociais. evitando ações precárias e muitas vezes predatórias em questões ligadas ao social. isto é. já que há necessidade de alinhamento de processos-chaves. para conseguir excelência em responsabilidade social. com freqüência. tal interação significa uma profunda alteração de valores. Desta forma. deve-se observar todas as atividades que impactam negativamente na imagem do produto. que o fabricante ou o distribuidor – aquele cuja legitimidade precisa ser mais claramente defendida e demonstrada ou que se caracterizam por pertencentes a setores altamente competitivos além de maior poder político sobre a cadeia – delineie políticas de atuação em conjunto com os outros stakeholders para cada uma das fases do processo produtivo. 2000). tecnológicos. A responsabilidade social transforma-se em um sistema de gestão interorganizacional que envolve a integração de diversos processos de negócios. envolvendo todo o sistema de suprimentos.

através do seu poder de compra. ou sistema de fabricação. implantando a irrigação por gotejo nas plantações que. no sistema de distribuição que envolve atacadistas e varejistas. pesquisa e desenvolvimento e distribuição/despacho devem atuar na integração de suas políticas com as atividades e processos dos fornecedores. as áreas de vendas. Políticas sociais inovadoras no que diz respeito ao relacionamento com os fornecedores pode ser observada tanto na Van den Bergh Alimentos. Todavia. 1999). quanto na Natura. para que a cadeia seja percebida como socialmente responsável é fundamental salientar a importância do consumidor nesse processo. é imprescindível que todas as funções e processos de negócio tenham visibilidade corrente acima. Só assim a cadeia conseguirá atingir níveis elevados de responsabilidade social e contribuir para a melhoria da qualidade de vida da sociedade.observados com relação à responsabilidade social dos fornecedores são a conservação dos recursos naturais. reduzindo substancialmente os riscos de perda de credibilidade no plano político e competitividade. Dar visibilidade às informações ajuda todos os participantes a gerenciar os pontos falhos da cadeia de forma mais precisa. Após a fabricação. que envolve a fabricação do produto de forma a criar políticas e processos que venham a sustentar o posicionamento anteriormente adotado pelos outros stakeholders. incluiu em seus contratos com os fornecedores. além de provocar uma diminuição do consumo de água e energia na ordem de 25%. 2000). . a empresa transformadora deverá gerir seus processos internos aproximando as fronteiras funcionais com questões ligadas a responsabilidade social. de forma a exigir dos stakeholders uma continuidade das políticas delineadas. No processo produtivo. A Van den Bergh busca junto aos produtores de tomate soluções para minimizar o impacto ambiental da produção. irá legitima-la como tal. uma cláusula que estabelece a possibilidade de rompimento de relações comerciais caso haja desrespeito ao Estatuto da Criança e do Adolescente (Rittner. abarcando inclusive as embalagens que o compõem. A cadeia deve assumir para si a preocupação com a vida útil do produto e o seu destino após o consumo. uma divisão da Gessy Lever. no econômico (Dowbor. também reduz pela metade o uso de agrotóxicos utilizados na produção. é importante que tais agentes compreendam o processo. Já a Natura. Nesse sentido. caso existam. As áreas de compra. Dessa forma. bem como clientes finais. marketing e manufatura devem estar atentas as imposições dos clientes quanto a variáveis éticas. reivindicando aos distribuidores e varejistas tal postura de atuação. para trás. sociais e ambientais do produto. É ele que. a utilização de tecnologia de menor impacto social e a produção sustentada. É importante enfatizar que a responsabilidade social da cadeia produtiva não se encerra com a venda do produto ao consumidor final.

a ética e o público interno. . o novo contexto empresarial. encontram-se os seguintes elementos: • Primeiro.Segue abaixo uma figura-resumo com os principais assuntos abordados. Tal condição exige do gestor uma visão mais ampla e sistêmica uma vez que aparecem novos valores organizacionais e novas maneiras de pensar a cadeia produtiva. a gestão logística sob o enfoque estratégico. O papel desta integração é a formação de uma cadeia de gestão socialmente responsável que permitirá ganhos de competitividade. cooperação e parceria. A partir do topo. marcado pela globalização e pelo incremento da competitividade ocasionando impacto direto sobre a onda de coordenação. integrados por um sistema de informação e uma política de responsabilidade social única. desde o fornecedor de insumos ao cliente final. tendo como foco o meio ambiente. • Em seguida.

Também porque a indústria automobilística é uma das mais ricas da economia. 2000). 2001). implementa políticas inovadoras na integração de stakeholders de forma socialmente responsável devido à a sua visão e atuação participativa na sociedade mundial (2000 Annual Report – Building Relationship. Isto não significa que uma mesma política de responsabilidade social não possa ser delineada para outras cadeias produtivas. A Ford Motor Company . para exemplificar a responsabilidade social no processo logístico. com freqüência. Desta forma. Há necessidade de analisar separadamente cada processo produtivo e delinear políticas específicas para as atividades desenvolvidas.FIGURA 4: Novo contexto empresarial na cadeia socialmente responsável Um Exemplo Discutir a responsabilidade social na cadeia logística é algo extremamente complexo devido à amplitude e ao encadeamento das relações estabelecidas entre os diversos stakeholders. Toda essa transformação mudou profundamente o comportamento dentro da cadeia. há uma grande diferenciação no conjunto global das diretrizes sociais traçadas pelos stakeholders. principalmente no que se refere aos agentes participantes e àquele com maior poder de coerção sobre a cadeia (Ching. fornecedores. 2002). o setor automobilístico passa por uma forte transformação decorrente do processo de globalização associado à revolução tecnológica. geradora de grande impacto social. . as cadeias produtivas diferem-se intrinsecamente. 2000 Corporate Citizenship Report – Connecting with Society). entretanto. No mundo. Além disto. por exemplo. Optou-se pelo setor automobilístico já que é um dos objetos de estudo mais presente no cenário industrial e. estabelecer tecnicamente um modelo de responsabilidade social a ser apropriado por qualquer cadeia poderia resultar em pouca eficiência. Nesse sentido. apresenta inovações que posteriormente se convertem em paradigmas para outros setores produtivos (Venanzi. que se deve principalmente à complexidade do bem produzido (Pinheiro e Motta. possuindo uma especialização única. que vem alterando as relações e processos nas várias partes da cadeia produtiva – montadoras. fazendo com que ocorressem mudanças nos papéis e na postura dos vários participantes (Silva e Souza. 1999). autopeças e concessionárias. tomou-se como base uma cadeia produtiva específica: a indústria automobilística (Figura 3).

juntamente com seus stakeholders. políticas éticas e políticas para o público interno.FIGURA 3 – Cadeia Logística da Indústria Automobilística É importante observar que embora o conceito de responsabilidade social venha sendo definido de forma a abarcar um número crescente de stakeholders. Nesse sentido. cada um dos agentes envolvidos na produção e comercialização dos bens deverá desenvolver práticas sustentáveis nas três áreas. 1986. os cuidados com a gestão social devem respeitar a legislação. 2001). os indicadores sociais para suportar tal envolvimento ainda não se encontram consolidados. conforme descrito nos . as questões críticas para torná-la líder em responsabilidade social. estabelecendo muitas das diretrizes e políticas a serem seguidas pelos demais stakeholders da cadeia. 2000:20) No setor das indústrias de insumos para a cadeia automotiva. É ela quem deve ser a agente impulsionadora das ações de responsabilidade social nesta cadeia. O poder de coerção das montadoras sobre os demais agentes se dá devido à crescente pressão competitiva pela qual passa o setor e também pela busca de legitimidade social frente a outras organizações e aos clientes (Pinheiro e Motta. Instituto Ethos. 2000. (Corporate Citizenship Strategy. muitos pesquisadores e organizações têm criado seus próprios indicadores sociais. Com esta indefinição dos elementos analíticos que permitem a visualização das dimensões e relacionamento de uma empresa socialmente responsável. Considerando a responsabilidade social em cadeia. A cadeia automotiva tem como principal agente dominante a montadora que assume enorme poder de barganha. Carter e Jennings. Hopkins. Desta forma. 1997). o que não significa que outros indicadores não possam ser acrescentados na análise da dimensão social. a Ford Motor Company promoveu em agosto de 2000 o Thought Leader Forum. reduzindo principalmente os impactos negativos ao meio ambiente Além disto. com o objetivo de ajudar a empresa a identificar. society and the environment. diversificando muito os temas referentes à responsabilidade social (Duarte e Dias. and take steps to make the outcomes of those decisions highly valuable to the company. Dialogue with internal and external stakeholders helps a company understand the consequences of its decisions. relatórios da empresa: Systematic stakeholder engagement is an essential component of Ford’s corporate citizenship strategy. no presente artigo são consideradas três áreas fundamentais de envolvimento das cadeias produtivas para que obtenham crescente legitimidade em sua atuação social – políticas para o meio ambiente. 2000. before they are taken.

cumprimento de contratos. É interessante observar que a cadeia automobilística possui um grande número de fornecedores – entre mil e 2.15) As indústrias metalúrgicas e siderúrgicas que são os fornecedores diretos das montadoras também devem ser exigidas ética. educação ambiental e questões éticas. é imprescindível o cumprimento dos deveres legais. minimização da utilização de poluentes.5 mil para a fabricação do um carro completo (Venanzi. é ela quem deverá institucionalizar os mais altos padrões de atuação da cadeia. A distribuição/varejo. like Ford. p. redução do lixo tóxico produzido. Nesta abordagem a posição de liderança da Ford entre os demais stakeholders propiciou o desenvolvimento do Supplier Environmental Requirements Guide que oferece métodos e processos na reciclagem e utilização de materiais. a indústria automotiva deve definir a maior gama possível de políticas de impacto ambiental. entre outros. Suppliers worldwide are adopting the ISO 14001 international environmental certification standard and. como suborno ou contrato de terceirização discutível. devido à natureza da atividade realizada. A montadora também tem um importante papel a ser desempenhado com a criação de inúmeras políticas de responsabilidade social. o que acarreta um árduo esforço da montadora para gerenciar questões que interferem diretamente na percepção do produto como socialmente responsável. (2000 Annual Report – Building Relationship. investimento em pesquisa para substituição do combustível fóssil. programas inovadores desenvolvidos junto aos seus fornecedores para minimizar o impacto ambiental como: utilização de pintura baseada em água. eliminação do cromo e do mercúrio no processo produtivo. have found that doing so has helped them eliminate both waste and costs. além de minimizar os danos ao solo. 2000). pode possuir uma menor preocupação com questões ambientais. . evidenciam-se na indústria exemplificada. reutilização dos resíduos do processo produtivo. Essencialmente. Suppliers share out our community vision as well as our customer goals. Nesse sentido. deverão possuir políticas ambientais dirigidas à redução do descarte de produtos tóxicos e utilização de poluentes. tendo como principal foco. As principais preocupações deveriam estar focadas na redução dos resíduos. as questões éticas.de forma a proporcionar sustentabilidade produtiva a longo prazo. As empresas de extração de minerais e metais. representada pela concessionária. no que se refere a práticas de preços. oferecimento de subornos. combate à espionagem industrial e inibição ao uso de técnicas comerciais desleais. Destarte. a prática de preços honestos e a adoção de posicionamentos internos que venham a restringir práticas antiéticas ou ilegais. uso dos recursos naturais. Com relação às políticas éticas. ambiental e socialmente. tecnologia de redução de CO2. que tem como principal objetivo à prestação de serviços. principais matérias-primas do setor automotivo. Enquanto agente dominante.

para proporcionar sustentabilidade social ao produto e legitimidade às empresas. Todavia. devendo ser contemplada em toda a cadeia. Ressalta-se que o quadro não tem a pretensão de exaurir os temas ligados à questão. QUADRO 1 – Políticas de Responsabilidade Social para a Cadeia Automotiva . É interessante observar com o quadro que a grande maioria das políticas de responsabilidade social. Isto se deve ao fato de questões como contratação de mulheres. cumprimento das leis de trabalho infantil. (2000 Corporate Citizenship Report. devam ser tratadas com igual importância por todos os agentes. Para a Ford: Our dealers are the primary medium through which we live out our goal of keeping the customer Job 1 (…) We must never forget that as better earnings come to Ford Motor Company. deve ser realizada associativamente por mais de um stakeholder. minorias étnicas e deficientes. they come first through the doors of our dealerships. conseguindo assim ganhar competitividade frente aos concorrentes. Conforme apresentado. (2000 Annual Report – Building Relationship. bem como os stakeholders da cadeia que poderão articular as diretrizes sociais (Quadro 1). p. vice-presidente da Ford do México. fica evidente a necessidade de coordenação entre as ações de cada um dos agentes de modo a formar um ótimo sistêmico.15) Pode se perceber que embora anunciado o público interno como uma das três áreas fundamentais de envolvimento social das cadeias. ressalta que: The Human Rights Code of Conduct that we will be developing with our leading supplier partners will have a tremendous impact on the long-term sustainability of Ford’s business. entre outros. In this growing global economy. p. compromisso com o desenvolvimento profissional. pois é a partir da responsabilidade social interna e do reconhecimento do próprio funcionário que a empresa alcançará reconhecimento junto à comunidade. ela não aparece nas descrições seccionadas da cadeia.22) Segue um quadro resumo com as principais políticas de responsabilidade social que podem ser implementadas na cadeia produtiva automobilística. mas poderá servir como exemplo de políticas a serem desenvolvidas nesta cadeia.prática de “dumping” e evasão fiscal. é importante destacar que é através das concessionárias que o cliente terá acesso ao produto sendo crucial este momento para a criação de sua imagem sobre a empresa. Nesse sentido Carlos Mazzonin. para que a cadeia seja reconhecida como socialmente responsável. segurança e higiene no trabalho. human rights are fundamental and need to be a critical element in running any enterprise.

bem como necessita de uma nova visão de mundo. 2º Há uma grande dificuldade em quantificar monetariamente os resultados alcançados com as políticas de responsabilidade social delineadas pelas empresas. sugerindo novos campos de pesquisa ainda não explorados. A responsabilidade social deve. de modo que as políticas e ações estejam integradas à cadeia produtiva. vêm envolvendo novos agentes sociais no processo de busca por soluções dos problemas sociais. é possível perceber no contexto atual que as atividades interorganizacionais tornam-se cada vez mais freqüentes e intensas de modo que fica cada vez mais difícil compreender de quem é a responsabilidade sobre determinada ação ou processo. acredita-se que seja possível dimensiona-los dentro de projetos específicos realizados em cadeias singulares. de uma vantagem estática. desta forma. Não existe um modelo amplamente aceito que consiga mensurar os ganhos embora. Neste sentido. partir para uma abordagem baseada na teoria de sistemas. para níveis cada vez mais elevados de inserção social. de forma análoga. conseguida com a redução de custos. Todavia. para outra dinâmica que se amplia juntamente com as pressões sociais. no que se refere ao seu papel social. de pouca ou nenhuma exigência social. estão implícitas as . Deste modo. há necessidade de que as empresas assumam também um novo comportamento organizacional. que não do plano econômico. as empresas estão passando. é importante ressaltar outras vantagens. Caminhando. A idéia de unidade de negócio isolada não é mais facilmente visualizada e a competição dos mercados começa a acontecer mais freqüentemente entre as cadeias produtivas. no comportamento dos gestores e dos consumidores. Com relação às práticas produtivas é importante ressaltar três aspectos instigantes: 1º Nem todos os stakeholders do processo produtivo estarão preparados para assumir este novo posicionamento social. tornando-se tomadoras de decisões econômicas e não-econômicas. Paralelamente a este novo papel. É evidente que este novo modelo de gestão traz consigo consideráveis transformações nas práticas produtivas. ampliando o grau de sustentabilidade das empresas e a competitividade em caráter dinâmico.Considerações Finais É fato que o acirramento da crise social. bem como a maior conscientização dos indivíduos num contexto mundial. responsáveis por equilibrar os interesses de diversos grupos impactados por suas atividades. Este novo paradigma de responsabilidade social traz consigo a vantagem da diferenciação do produto que ocorre na medida em que a cadeia como um todo assume condutas singulares com o intuito de alcançar uma melhoria social. a nível macro. nos últimos 50 anos. de forma que muitos deles serão desqualificados pelo agente mais forte da cadeia.

Desta forma. Haja vista que. de maneira que a decisão de enfocar o bem estar coletivo. sociais e ligadas a renda. Educação esta que deverá estar inserida. Desta forma. principalmente no Brasil. E. Em alguns casos. sejam eles tangíveis ou intangíveis. o reforço positivo da imagem organizacional e a diminuição substancial do custo social da cadeia. estando no início ou no fim da cadeia. tornando-se o principal agente responsável pela transformação. Logo. moldando um gestor mais sensível quanto aos impactos das atividades da empresa . principalmente. pode haver necessidade de tecnologias e insumos mais caros. com o seu poder de compra. Portanto. pode estar disposto a sacrificar-se monetariamente para priorizar o comportamento empresarial socialmente responsável. com o administrador da organização. além da célula familiar. quem tem o principal papel neste ambiente sistêmico. bem como de valores. È ele quem puxa a conduta a ser adotada pelas empresas. já em outros. nas disciplinas e conteúdos do ensino básico e médio. pode ter uma avaliação voltada para o preço e em outros. que o consumidor pode até ter uma consciência da necessidade do consumo responsável. Com relação à renda é importante destacar. mas no âmbito cultural. em alguns mercados. nem todas as cadeias produtivas que se organizarem estrategicamente do ponto de vista social. É ele quem deverá assumir a postura de empreendedor social. só pode resultar de uma reflexão madura. onde o custo social de produção é mais evidente. modificam-se de produto para produto e sociedade para sociedade. conforme apresentado não significa apenas uma mudança no comportamento ético. variando de cadeia para cadeia. a adoção de políticas sistêmicas de responsabilidade social implica em um incremento no custo final do produto. crenças e plano de negócio que suportem a atuação. abordar e implementar políticas de responsabilidade social. novos patamares de responsabilidade social às cadeias produtivas. isto é. um mesmo consumidor. é fundamental a educação do consumidor e do gestor para que novos patamares de responsabilidade social comecem a ser engendrados nas cadeias produtivas. 3º Nem sempre a inserção das cadeias em políticas de responsabilidade social envolve o aporte de investimentos. Mas é o consumidor. O comportamento do consumidor não é homogêneo uma vez que reflete identidades culturais. como na cadeia química. a tendência é reduzir os custos ligados à questão ambiental e o impacto na qualidade de vida dos empregados. O comportamento dos gestores também é abalado uma vez que a reestruturação que se propõe deve começar no nível micro. formador da elite decisora das empresas. de modo que os atributos considerados na concretização da compra. em muitas cadeias. como na cadeia agroalimentar orgânica. impulsionando. serão bem sucedidas na sua intenção de fomentar a competitividade com a atração dos consumidores. ou não.empresas da cadeia como o incremento da credibilidade frente à sociedade. entretanto o seu poder aquisitivo para compra não acompanha tal desejo. no ensino universitário.

em cada cadeia produtiva. Desta forma. devido ao contexto sistêmico. uma vez que o produto final só será legitimado como socialmente responsável pelo consumidor final. INTRODUÇÃO Movimentar materiais é uma tarefa que demanda grande esforço. conforme revelou a experiência da Ford mundial. fazendo com que a responsabilidade social venha a ser parte dos valores básicos dos indivíduos. por meio de parcerias. esquemas de incentivos e treinamentos técnicos. Urge então. há necessidade de uma reestruturação. de cunho cada vez mais sistêmico e ampliado. não apenas profissional. permeando toda a cadeia produtiva. que perpassa por todos os níveis e operações do negócio. deslocando o conceito de responsabilidade social para uma visão de redes de relacionamentos. alcançar competitividade com políticas de responsabilidade social. a nova compreensão de responsabilidade social extrapola os limites da empresa. por ser um processo de mudança cultural de todos os agentes. não basta a colaboração e o compartilhamento de informações entre as empresas. isto é. Em seguida. políticas e ações de modo a identificar as facilidades e as limitações do envolvimento social e a existência de sintonia na filosofia de trabalho permitindo a sustentação para a atuação focada e coordenada entre os agentes parceiros. entretanto. As diversas formas de inserção e de comprometimento das organizações com questões sociais continuarão a existir já que o processo de superação de um paradigma pelo outro é um processo lento por envolver transformação humana e empresarial. E finalmente. É imprescindível o desenvolvimento moral das organizações. Entretanto. foi possível perceber a empresa cada vez mais envolvida com uma cadeia complexa de agentes tomando decisões em processos interdependentes. em uma visão de cadeia. O propósito deste artigo foi discutir a responsabilidade social. que impulsiona uma maior complexidade na gestão organizacional. tendo como foco à logística organizacional na produção de bens de consumo. realizar estudos específicos. A utilização de equipamentos adequados para cada tipo de material a ser transportado pode contribuir para uma melhor . A sugestão de um novo paradigma.na sociedade e seu papel como solucionador destes problemas. requer um novo conceito de empresa assim como um novo modelo mental quanto as relações sociais. A partir da contextualização histórica do conceito de competitividade. o que acarreta em novos posicionamentos e habilidades organizacionais. econômicas e políticas que se estabelecem entre as empresas e a sociedade. mas também cidadã. em momento algum intencionou eliminar o padrão de atuação social vigente na grande maioria das empresas. discutiu-se a inserção de uma nova sensibilidade social. para proporcionar informações mais detalhadas com relação a atitudes. todavia a transformação estrutural para as cadeias socialmente responsáveis já está em gestação. evidenciou-se que.

fábricas. são introduzidos no mercado. Métodos e equipamentos de movimentação interna ineficientes podem acarretar altos custos para a empresa devido ao fato de que a atividade de manuseio deve ser repetida muitas vezes e envolve a segurança e integridade dos produtos. quando comparadas com as distâncias na movimentação de longo curso executadas pelas companhias transportadoras. explicando a utilização de cada um. e lojas. movimentação e estocagem. falaremos um pouco sobre os principais equipamentos utilizados na movimentação de materiais dentro de um armazém. Além disso. 3 MOVIMENTAÇÃO DE MATERIAIS Movimentação de materiais: é a arte e a ciência do fluxo de materiais. ressaltando suas vantagens e desvantagens. assim como no transbordo entre tipos de transporte. novos equipamentos. Cargas unitárias Basicamente trata-se de cargas contidas em um recipiente de paredes rígidas ou individuais ligadas entre si. Neste trabalho. incluindo gases. entre outros.execução desta tarefa. envolvendo a embalagem. como o custo. Cada vez mais. formando um todo único do ponto de vista de manipulação. e a escolha do melhor equipamento depende de muitas variáveis. – IMAM O manuseio ou a movimentação interna de produtos e materiais significa transportar pequenas quantidades de bens por distâncias relativamente pequenas. a necessidade ou não de mão de obra especializada. a utilização adequada dos recursos contribui para o aumento da capacidade produtiva e oferece melhores condições de trabalho para os empregados da empresa. Embalagens É o conjunto de técnicas usadas no projeto. espaço disponível. Atualmente a movimentação e o transporte de material são classificados de acordo com a atividade funcional a que se destina: Granel Abrange os métodos e equipamentos de transportes usados desde a extração até o armazenamento de toda a espécie de materiais a granel. Seu interesse concentra-se na movimentação rápida e de baixo custo das mercadorias (o transporte não agrega valor e é um item importante na redução de custos). seleção e utilização de recipientes para o transporte de produtos em processo e produtos acabados. mais modernos e sofisticados. líquidos e sólidos. . o produto a ser manuseado. É atividade executada em depósitos.

o homem sempre teve de movimentá-los e armazená-los para garantir sua sobrevivência. Ela existe desde os primórdios da civilização. Mesmo com várias soluções automatizadas e até sofisticadas. empilhamento ou colocação em locais próprios. segurança. assim como a expedição de cargas de qualquer forma. muitos estão esquecendo de olhar para dentro de suas instalações e ver a origem de tudo isso. .Armazenamento Compreende o recebimento. padronização. organização. Ao contrário do que muitos pensam. disposição física dos equipamentos. a chamada intralogística. Vias de transportes Abrange o estudo do carregamento. o setor de movimentação de materiais. primeiro porque os recursos não estão em abundância em qualquer lugar da natureza – então. Análise dos dados Nessa área estão contidos todos os aspectos analíticos da movimentação dos materiais tais como: levantamento de mapas de transportes. desembarque e transferência de qualquer tipo de material nos terminais das vias de transportes. ainda prevalece na intralogística a solução básica ou trivial. em qualquer fase de processamento de um produto ou na distribuição dos mesmos. ferrovias ou etc. Intralogística: a logística interna da movimentação e armazenagem Já que a logística se tornou sinônimo de transporte externo e a maioria critica as condições de infra-estrutura no Brasil. análise de custos e outras técnicas para o desenvolvimento de um sistema eficiente de movimentação dos materiais. fixação do transporte. ou seja rodovias. a movimentação e armazenagem de materiais (MAM) não se tornou importante somente nos últimos anos devido à evolução da logística. bem como colapso nos portos e estradas.

A entrega de componentes e produtos no tempo certo e no sítio certo torna-se importante se os custos forem aceitáveis. os controles e outros processos não agregam valor ao produto final. Um outro aspecto muito importante a ter em conta na movimentação de material é o balanço económico. Quer seja uma operação simples. transporte este que é. sob as ordens do movimentador. 193). devendo ser integradas num sistema de actividades de modo a maximizar a produtividade total de uma instalação ou armazém. antes de tudo. e a abordagem de sistemas. tem como objectivo a reposição de matérias-primas nas linhas ou células de produção de uma fábrica. terminal ou em qualquer outro lugar. p. p. A combinação de todos estes aspectos traduz-se numa definição mais completa da movimentação de material : A movimentação de material é um sistema ou a combinação de métodos. quando este processamento implica a realização de operações que são desempenhadas em postos de trabalho diferentes (Russomano. habitualmente. 1976. pois assim como a estocagem. mas o conteúdo da garrafa continua sempre o mesmo. Algo bem parecido com a definição da logística! Sim. p. instalações. Movimentação de material A movimentação de material.Desde a idade da pedra. A movimentação de material não se limita apenas a movimentar. que seja uma operação complexa que envolva um sistema automatizado. o espaço. quanto menos material existir no fluxo e quanto mais direto e rápido for esse processo. que envolva a movimentação de poucos materiais. a MAM é definida como “a arte e a ciência da estocagem e controle do fluxo de materiais. A movimentação de material tem também como função a emissão de guias de remessa que deverá ser entregue ao fiel de armazém. que é quem lhes transmite o que vai ser transportado. alavanca. 195). pau de carga (guindaste) até chegar aos quase milhares de equipamentos dos dias atuais. 1976. bem como transportar o material em processamento. tais como o plano inclinado. seja numa fábrica. as pessoas fazem sempre parte da movimentação de material . de onde e para onde vai ser transportado (Russomano. . juntamente com os produtos acabados (Russomano. trabalho. deve também ter em conta outro aspecto. desde a fonte até o consumo”. a eliminação própria. o ser humano. grupagem e todas as outras actividades não devem ser vistas como um número isolado e independente de procedimentos. melhor. Assim. Mas a movimentação de materiais não se resume apenas aos equipamentos (é. de modo a que a empresa tenha lucro. 1976. efectuado por operários semi-qualificados. ou transporte/tráfego interno. Além da movimentação de material ter em conta o tempo. quando possível). centro de distribuição. o homem foi descobrindo recursos para facilitar seu deslocamento. 191). As actividades de apoio à produção. encaixotar e armazenar como também executa essas funções tendo em conta o tempo e espaço disponíveis. rodas de pedra (na época). mudam-se os rótulos. Portanto.

é necessário que os materiais em processamento sejam transportados ao longo da linha de montagem. um material. ganha valor em cada passo da sua transformação até se tornar um produto final. p.Carregamento de um navio. 4). 1996.equipamento para transporte. p. embalagem e armazenagem para corresponder a objectivos específicos (Kulwiec. Se tudo correr bem. quando e para onde este especifica. 1985. ou componente. o que fará também com que a máquina tenha maior valor quando for entregue ao comprador final. O acrescento de valor final ocorre quando se dá a transferência dos produtos para o consumidor final. Arábia Saudita Desde a compra inicial dos materiais ou componentes aos fornecedores os processos logísticos envolvidos acrescentam valor ao movimentarem os materiais quando e onde é necessário. é acrescentado valor a um componente individual sempre que este é incorporado numa máquina. . porto de Jeddah. Para que este processo de produção possa existir. O custo de cada componente e do seu transporte tornam-se parte do processo de valor acrescentado. Movimentação de material As operações logísticas começam com o carregamento inicial de materiais ou componentes de um fornecedor e terminam quando um produto processado é entregue ao consumidor final (Bowersox. Figura 1 . 34). ou seja.

ou negócio. as quais terminam com a entrega dos produtos a um consumidor industrial. Apoio da Produção O apoio da produção é a área que gere os produtos em fabricação e a sua movimentação entre os vários estágios de produção. negociante. Para melhor se compreender a importância dos processos logísticos ajuda dividi-los em três áreas: distribuição física. componentes e/ou produtos acabados dos fornecedores para as linhas de montagem. . aeroporto de Bremen Para um grande produtor. A principal preocupação logística na produção não é “como” ocorre a produção. 35). p. ou outro cliente. 35). Independentemente do tamanho ou do tipo de empresa.Figura 2 . a logística é fundamental e exige uma atenção contínua na sua gestão (Bowersox.Carregamento de um Airbus-Beluga. 1996. e procura. 1996. as operações logísticas têm início na procura dos produtos para revenda. as operações logísticas podem consistir em milhares de movimentações dos material . p. Procura A área da procura preocupa-se em encontrar e fazer com que exista uma entrada de materiais. O apoio da produção envolve movimentações dos produtos que estão sob o controlo do produtor/fabricante. retalhista. 36). A procura tem como função verificar a disponibilidade dos materiais quando e onde são necessários (Bowersox. ”quando” e “onde” vai ocorrer a produção (Bowersox. apoio da produção. p. armazéns ou lojas de retalho. terminando quando estes produtos são levados ou entregues aos seus clientes. mas sim “o que”. 1996. No caso de um grande retalhista.

ou seja. Existem também tarefas efectuadas pela movimentação. p.P. as três áreas da logística sobrepõem-se. A disponibilidade de produtos é um ponto fulcral. . De forma a dar apoio à enorme variedade de sistemas de marketing que existam numa nação altamente comercializada são utilizados diferentes tipos de distribuições físicas. p. Se um conjunto de produtos não for entregue “quando” e “onde” for necessário. p. a logística preocupa-se com a gestão estratégica de todas as movimentações e armazenagens. como a limpeza dos materiais a serem transportados. A distribuição física liga um canal entre o marketing e o cliente. uma grande oportunidade de negócio pode ser desperdiçada (Bowersox.. 1996. movimentação dos material entre diferentes localizações. 1996. ao mesmo tempo que facilita o processo global (Bowersox.. p. produtos semiacabados. 35)..» (Carvalho. pela necessidade de arrumação e manuseamento dos diversos itens no espaço comercial e é de extrema relevância para o modelo de custos/proveitos. 1976. A combinação das três áreas permite fazer uma gestão integrada dos materiais. 193). embora menos frequentemente. 1993..Armazém Distribuição Física «A distribuição física tem carácter eminentemente operacional» (Carvalho.. Porém. É através do processo de distribuição física que o tempo e espaço exigidos pelo cliente se tornam uma parte integrante do processo de marketing. todos esses tipos de distribuições físicas têm uma função em comum: eles ligam os produtores. recursos e clientes da empresa. A distribuição física tem como principal função o transporte dos produtos acabados para os clientes. armazenistas e retalhistas em canais que fornecem informação acerca da disponibilidade de produtos. 22). p. Dentro de uma empresa.. como um aspecto integral da totalidade do processo de marketing.P. não se justificando a sua realização pela movimentação de material (Russomano. estas tarefas são típicas da produção.origina custos importantes no retalho de bens de consumo. No entanto. Analisar cada uma das partes como parte integral do processo global de acrescentar valor cria a oportunidade para capitalizar os atributos únicos de cada uma das três áreas. «A movimentação de material . que são o destinatário final.Figura 3 . 36). D. 17). 1993. ou a sua separação dos resíduos de produção.

devido à fragilidade. devendo. p. 8). 1976. Figura 4 . este sistema foi.Gestão de material A movimentação de material é um sistema de actividades de movimentação interligadas. para isso. A gestão dos materiais coordena e dirige todas as actividades relacionadas com o controlo de materiais. 1985. chamado de gestão dos materiais (Kulwiec. ser uma tarefa que implica cuidados acrescidos (Russomano. Sistemas na movimentação de material Ver artigo principal: Sistemas de armazenagem . A função da movimentação de material é parte de um grande sistema de uma instalação ou de funções incorporadas. por vezes. p. A movimentação de matérias-primas e produtos pode. ou metodologias. dimensão ou peso do objecto a transportar. formalmente.Empilhador a descarregar materiais Essas actividades são: • • • • • • • Compra Movimentação de material Embalagem Produção e controlo das existências Recepção e expedição Distribuição Transporte As ferramentas. 195). Em algumas empresas. existirem caixas ou outras embalagens adequadas para que essa movimentação ocorra sem danos. para uma gestão directa dos materiais são as MRP (Material Requirements Planning) e MRP II.

bem como tornou possível automatizar fábricas e armazéns. 5). O fluxo de informação fornece as bases para que se possa controlar a operação.Conceito Um sistema de movimentação de material pode englobar toda uma instalação e. ou de toda a fabrica. Scanners e outros aparelhos de controlo permitem ter acesso a informações acerca do estado dos equipamentos e materiais envolvidos numa dada operação. numa dada altura. tais como saber o porquê de um componente estar a passar por um dado ponto. O controlo do sistema pode ser manual. p. para onde vai e o que vai ser feito a seguir. Benefícios • • • • • • • • • • • • Melhor adaptação para controlar Melhor coordenação com fornecedores e clientes Fluxo contínuo de materiais e informação Menos atrasos entre operações e departamentos Níveis de utilização de equipamento superiores Calendarização melhorada Menos produtos estragados Menos custos de trabalho Retorno óptimo do investimento Redução de existências Redução dos espaços necessários Procedimentos de trabalho mais sistemáticos e seguros . de modo a que os objectivos da operação sejam realizados. 1985. em alguns casos. até mesmo as instalações dos fornecedores e dos clientes (Kulwiec. em tempo real. p. ou automático. 4). A movimentação de material deve ter dois fluxos paralelos. independentemente do tamanho ou complexidade: o fluxo físico de materiais e o correspondente fluxo de informação (Kulwiec. mecanizado. A ligação entre a movimentação de material e aparelhos de controlo e computadores permite atingir níveis de produtividade que eram impensáveis anteriormente. 1985.

80). Aplicação do orçamento Um orçamento de capital não é uma aprovação para gastar capital. Muitas empresas exigem a emissão de «pedidos de autorização» para gastar os fundos da empresa. com pouca determinação formal de projectos. Geralmente. p. por isso. parte do orçamento. e existem mais oportunidades onde o gastar do que o capital disponível. A movimentação de material tem impacto na produção em. requer uma análise e avaliação económica formal. 81). deve ser incluido no orçamento. 1985. inseridos no orçamento geral da empresa. e por vezes são efectuadas extrapolações de tendências de gastos de capital anteriores. a qual é utilizada pelos oficiais de contas na tomada de decisões. bem como outros factores. Alguns orçamentos são provenientes de projecções grosseiras. Necessidades da movimentação de material Necessidades gerais Praticamente todas as actividades de produção têm incorporada a movimentação de material . uma dada quantidade de input é requisitada pelos vários focos de uma fábrica. o que pode ser um processo pouco correcto e fiável.Avaliação e justificação de projectos de movimentação de material Planeamento e orçamento Factores de orçamento Orçamento é o processo de análise e determinação do equilíbrio de um conjunto de projectos de modo a que consumam pouco capital(Cullinane. tais como as tendências de negócio e a disponibilidade de capital. de entre muitos projectos. normalmente. tornando-se então importante decidir qual. pelo menos. posteriormente. A movimentação de material exige gastos de capital tornando-se. numa dada altura. p. cinco pontos: • • • • Custo de produção de um produto Segurança e saúde dos trabalhadores Estragos causados nos produtos Quantidade de materiais perdidos ou roubados . 1985. e são. o que. mas sim um plano (Cullinane. Inclusão do projecto num orçamento O capital é um recurso escasso. fazendo-se a sua acumulação por divisões.

nomeadamente o design e análise de sistemas de produção integrada. sendo o mau planeamento ou a realização incorrecta das actividades muitas vezes as principais razões da ocorrências de algumas dessas lesões ou acidentes. necessidades de hardware e software de movimentação de material. sendo muito importante identificar correctamente os problemas (Cullinane. somente os «buracos» tecnológicos da movimentação de material que afectam o design dos sistemas de produção integrada são identificadas (Compton. necessidades da interface da movimentação de material.• Nível de produtos em processamento Os custos da movimentação de material correspondem entre 15 e 50% do custo de produção de um produto. As necessidades do desenvolvimento dividem-se em três categorias: necessidades do projecto de sistemas de movimentação de material. 1988. Os acidentes de trabalho causam. p. Necessidades do desenvolvimento da movimentação de material Avaliação A avaliação das necessidades do desenvolvimento da movimentação de material é limitada ao foco do seu volume. Sem uma descrição correcta do problema. Como tal. necessariamente. Identificação do projecto A identificação do projecto nem sempre é uma tarefa fácil. 57 . 1985. Estudos privados e de agências governamentais mostram também que uma grande percentagem dos acidentes registados acontecem durante actividade de movimentação de material. um aumento dos custos de produção. o analista corre o risco de investir tempo e capital para resolver o problema errado. 82). Necessidades do projecto de sistemas de movimentação de material • Estações de trabalho de engenharia para projectar os sistemas de movimentação de material Sistemas especializados de desenho de subsistemas de movimentação de material Preprocessors para a criação de programas de simulação de projectos de sistemas de movimentação de material Preprocessors para a criação de projectos de sistemas «óptimos» de controlo para programas de simulação Aumento da compreensão das características da performance das tecnologias de movimentação e armazenagem de material • • • • .58). p.

sincronizadas e não sincronizadas. mais de vinte por cento dos acidentes industriais relatados correspondem a actividades de movimentação. 1985. 7). p.• • Modelos de desempenho e combinações de tecnologias de movimentação de material Método para determinar a facilidade ou dificuldade de mover. A principal razão pela qual devem existir sistemas de segurança é para assegurar o bem-estar dos trabalhadores. para movimentar e armazenar uma variedade de componentes e produtos Tecnologias de identificação directa Sistemas de armazenagem para componentes Veículos guiados path-free Interface normalizada de contentores e hardware • • • • • Movimentação de material e a segurança Segundo estudos industriais. armazenar e controlar um produto ou componente Regras de decisão para manter versus repor a orientação física de componentes Sistemas de suporte de decisão para apoiar o projectista na decisão do tamanho e da localização dos pontos de armazenagem e do tamanho das cargas unitárias a serem movidas entre estações de trabalho • • • Criadores de redes para a variedade de alternativas de movimentação de material. distribuídos e automatizados. Tais acidentes envolvem a elevação de material e esforços manuais relacionados com a elevação (Kulwiec. Necessidades de interface • Inclusão da ponderação da movimentação de material nos sistemas de apoio de decisão utilizados na projecção de produtos e processos Inclusão da ponderação da movimentação de material nas formulações de modelos de sistemas de produção Integração do controlo da distribuição da movimentação de material com sistemas de controlo do shop-floor Sistemas de controlo de supervisão humana para sistemas. Sistema de informação de gestão e Logística da informação Necessidades de hardware e software de movimentação de material • Sistemas automáticos de movimentação de material que recuperem automaticamente de rupturas significativas Equipamento de movimentação de material flexível e modular. de movimentação de material • • • Ver também: Sistema de informação. .

O indicador pode ser expresso de várias maneiras. p. 75). O uso impróprio de certos tipos de equipamentos de movimentação provocam lesões nos trabalhadores (Cullinane. ou configuração. tipo e forma. p. 1985. que são caracterizados pelo facto de poderem ser distinguidos como entidades separadas. 1985. podendo causar atrasos noutros operadores. não interfira com os processos de fabrico e cause atrasos na produção ou engarrafamentos dentro da fábrica ou armazém em causa (Casadevante Y Mújica. 6). 1974. 20). p. desde parafusos e porcas. Movimentação de material e a produtividade A movimentação de material tem vindo. 1998. A movimentação transporta físicamente os produtos de onde são produzidos para onde são requisitados.Normalmente. p. 81). Esta movimentação acrescenta valor aos produtos (Lambert. a carcaças de carros ou asas de aviões. do espaço influenciam a escolha dos equipamentos de movimentação de material (Muther. tais como: • • Número de cargas estragadas pelo número total de cargas Produtos armazenados por metro quadrado Movimentação de material e configuração de instalações A movimentação de material implica que sejam projectados corredores com espaço suficiente para que a movimentação das matérias-primas. p. a lesão de um trabalhador não afecta somente a sua produção. A quantidade. a ser reconhecida como uma ferramenta para o melhoramento da produtividade (Kulwiec. 217) Material unitário e a granel Existem duas amplas categorias de material: unitário e granel (Kulwiec. cada vez mais. A medição da produtividade é efectuada com base no indicador entre as saídas (output) e as entradas (input). 6) Unidade As unidades são elementos separados. produtos em processamento ou produtos acabados. de vários tamanhos. . p. 1985. 1985.

p. enxofre e sal são alguns . 1985. fertilizantes. Alguns exemplos de cargas unitárias são (Kulwiec. através de meios mecanicos. 6): • • • • Empilhadores Tapetes rolantes Estantes de armazenagem Guindastes e hoists suspensos Figura 5 . granulados. cereais. não embalados. Pós. p.Um mini-cargueiro a ser carregado em Brest. 1985. França. Granel Os materiais a granel são armazenados e movimentados. 104): • Plataforma o o Skid (em inglês) Palete • • • • Folha Rack Contentor Self-contained unit load o o o Stretch wrapping (em inglês) Shrink wrapping (em inglês) Strapping (em inglês) • Movimentação sem palete Alguns exemplos de equipamentos de transporte unitário (Kulwiec. 104). para reduzir o número de movimentos necessários para uma dada quantidade de material (Bagadia. 1985.A carga unitária deve ser transportada no máximo e mais eficiente tamanho possível. p. muitas vezes em contentores. carvão. resinas.

ou cestos Silos Hoppers (em inglês) Dispositivos de descarga Tapetes rolantes Alimentadores Flow-aid devices Figura 6 . este fluxo adquire características muito semelhantes às dos fluídos. 1996). muito incompleta. ainda. Classificação de equipamentos de movimentação de material As informações que se seguem são baseadas no (Tompkins. envolvendo material numa forma agregada. A movimentação de material a granel é caracterizada por operações de fluxo contínuo. Alguns exemplos de equipamentos de transporte a granel: • • • • • • • Caixas. 2006). Muitas vezes.Mercadorias empilhadas em paletes nas instalações da empresa americana Nexus Distribution. A lista abaixo é. Equipamento de contentorização e unitizing Contentores • • • • • Paletes Skids e skid boxes Tote pans Part holder Tambores / barrís . (Machado.exemplos de material a granel.

Unitizers • • Stretch wrap Paletizadoras Equipamento de movimentação de material Ver artigo principal: Equipamentos de movimentação de material (em inglês) Conveyors • • Chute (em inglês) conveyors Belt conveyor (em inglês) o o o o Flat belt conveyor Telescoping belt conveyor Troughed belt conveyor Magnetic belt conveyor • • • • • • • • • Roller conveyor Wheel conveyor Slat conveyor Chain conveyor (em inglês) Tow line conveyor Trolley conveyor Power e free conveyor Cart-on-track conveyor Sorting (em inglês) conveyor o o o o o o o o o o o Deflector Push diverter Rake puller Moving slat conveyor Pop-up skewed wheels Pop-up belts and chains Pop-up rollers Tilting (em inglês) slat conveyor Tilt tray sorter Cross belt sorter Bombardier sorter Veiculos industriais • Walking o o Hand truck e hand cart Pallet jack (em inglês) .

o • Walkie stacker Riding o o o o o o Empilhador Platform truck Tractor trailer Empilhadora de contrapeso Straddle carrier (em inglês) Mobile yard crane • Automatizados o Automated guided vehicles      Carregador de carga unitária Carregador de pequenas cargas Towing vehicle Assembly vehicle Storage / retrieval vehicle o o Automated electrified monorail Sorting transfer vehicle Monocarris. hoists e gruas • • • Monocarril Elevador Gruas o o o o o Jib crane (em inglês) Bridge crane Gantry crane (em inglês) Tower crane (em inglês) Stacker crane (em inglês) Equipamento de armazenagem Armazenagem de unidades de carga • Estantes para armazenagem de unidades de carga o o o o o o Armazenagem por empilhamento Estrutura de armazenamento de paletes Single-deep selective rack Double-deep rack Drive-in rack Drive-thru rack pallet flow rack .

o o o • Push-back rack Estante / prateleira móvel Cantilever (em inglês) Rack Equipamento para armazenagem de unidades de carga o Walking   Porta paletes Empilhadora Corredores largos   o Condutor a bordo  Porta paletes motorizado Empilhadora de contrapeso Straddle truck Straddle reach truck Sideloader truck Turret truck Hybrid truck  Corredores estreitos      o Automatizado Equipamento de Armazenagem de Pequenas Cargas • Operator-to-stock .Equipamento de restabelecimento o o o Carro de recolha Carro de recolha de encomendas Person-aboard automated storage / retrieval machine (Máquina de armazenagem automática com operador???) Restabelecimento robótico o • Stock-to-operator o Carousels   Horizontal carousel Vertical carousel .arquivar Encaixotamento / Embalamento???) Modular storage drawers in cabinets Carton flow rack Mezanino Armazenagem móvel o o o o • Operator-to-stock .Equipamento de Armazenagem o Bin shelving (bin=caixa. Shelving=colocar em estantes/prateleiras.

 o Independent rotating rack Miniload automated storage and retrieval machine (Máquina de armazenagem/restabelecimento automática de pequenas cargas???) Vertical lift module Distribuidor / fornecedor automático o o Equipamento de identificação e comunicação automática Ver também: Automação e Automação industrial • Identificação e reconhecimento automáticos o Bar coding   Códigos de barras Leitores de códigos de barras o o o o • Reconhecimento de características ópticas Radio frequency tag Fita magnetica Machine vision Automatic. paperless communication o o o o Radio frequency data terminal Voice headset Light e computer aids Smart cards CUSTOS DE ESTOCAGEM / ARMAZENAGEM O que é estoque ? Objetivos Operacionais dos Estoques ζ ζ ζ • Cobrir mudanças previstas no suprimento e na demanda Proteger contra incertezas Permitir produção e compra econômica Custos envolvidos no armazenamento de material .

Juros Depreciação Aluguel Equipamentos de movimentação Deterioração Obsolência Seguros Salários Conservação Variáveis que modificam os Custos de Estocagem ζ ζ Quantidade de material em estoque Tempo de permanência do material em estoque Custos a serem Analisados em relação a Estocagem ζ ζ ζ ζ Custo do Item Custo de Manutenção do Estoque Custo de pedido Custo de falta de estoque Custo do item ζ ζ Influencia no Capital de Giro Influencia sobre a Taxa de Retorno de Capital Custo de Manutenção de Estoque ζ Cm= Custo de Capital + Custo de Armazenagem Custo de Capital • Juros anuais sobre o valor do item estocado Custo de Armazenamento Área física · · · · Taxa de seguro Perdas Obsolescência Transporte .

· ζ ζ ζ • Taxas Custo de Material Custo de Mão de Obra Custos Indiretos Custo do Pedido Custo Total de Estocagem D Qc Q  + C m  c + Q seg   2  CT = C p • Gráfico do Custo Total de Armazenagem • ζ ζ ζ ζ Custo de falta de Estoque Perda de lucro por incapacidade de suprir a demanda Custos adicionais.por substituição de materiais Multas e encargos por não cumprimento do prazo de entrega Perda de lucro por quebra de imagem Indicadores de eficiência operacional: armazenagem Separação de encomendas .

Estocagem. 4. Funções Básicas da Armazenagem: 1. 3. Avaliar os custos totais de armazenagem. 4. Garantia de continuidade da produção. Possibilidade de evitar Custos de Especulação. 5. 2. Conceito de Almoxarifados: local destinado à fiel guarda e conservação de matérias. adequado a sua natureza. a avaliação da movimentação do empregado até ao artigo versus movimentação do artigo até ao empregado. 2. . tendo a função de destinar espaço onde permanecerá cada item aguardando a necessidade de seu uso. 3. ALMOXARIFADOS/ARMAZÉNS Armazenagem – uma necessidade ou um mal necessário? Questionar a relação: Capital investido em armazenagem X Capital investido na fábrica. Algumas possibilidades de melhoria incluem a avaliação da separação de uma única encomenda versus separação de várias encomendas versus separação por zona. Recebimento dos materiais. Equilíbrio sazonal – atendimento as flutuações cíclicas da demanda. Conferência quantitativa e qualitativa. Identificação e classificação. Alguns fatores que justificam a existência de Almoxarifados: 1. ficando sua localização.= Linhas de encomendas separadas por dia. avaliar a parte do capital de giro investida em armazenagem. Endereçamento para estoque. e a avaliação de armazenagem dedicada (cada referência com um local próprio sempre lhe atribuído) versus armazenagem aleatória (referência armazenada em qualquer local). em recintos fechados ou não. o tempo de separação de uma encomenda pode ser só o tempo para separação da encomenda ou pode incluir também o tempo de reposição e embalagem. linhas/dia / Horas de trabalho por dia. h/dia [linhas/dia] Dependendo da aplicação. equipamentos e disposição interna condicionados à política geral de estoques da empresa. Necessidade de compensações das diferentes capacidades de produção.

4. 9. Principio da satisfação e segurança para o pessoal. Embalagem. todo o espaço disponível. 6. Necessidade de resistência por parte da embalagem 3. Fatores que afetam a Armazenagem: 1. 2. Principio da ocupação de espaço: utilizar. O espaço físico disponível 6. Principio do estoque econômico: busca dos volumes que atendam as necessidades com o mínimo custo. Volume e peso do material a ser embalado 4. Fragilidade do material 2. 5. Principio da integração das operações: a armazenagem deve estar integrada com os meios e com as necessidades da empresa. 8. atentar para a ocupação do espaço vertical.6. dimensões. O material – tipo. etc. Registro das operações. de modo efetivo. Expedição. 3. 2. fazendo parte de um todo. Principio do Fluxo de materiais: evitar a movimentação excessiva. 3. Custo das diversas alternativas . condições físico-químicas. 4. O fluxo dos materiais no processo produtivo. 7. Separação de pedidos. As condições de transporte e armazenagem 5. Os níveis de estoques determinados. Principio da flexibilidade: capacidade de adaptar-se as flutuações de volume e variedade de itens. O pessoal existente – quantidade e qualificação Princípios a serem considerados na armazenagem: 1. A unitização – uso de paletes 5. Embalagem de materiais OBJETIVOS DAS EMBALAGENS: Evitar danos aos materiais estocados e/ou transportados Aspectos a serem considerados na seleção do tipo de embalagem: 1. 7. embalagem. Principio da carga completa: utilizar os equipamentos de movimentação buscando a utilização de seu potencial máximo.

a Facilidade de manutenção da limpeza dos depósitos em relação a outros tipos de embalagem. a Facilidade de manuseio. RECEPIENTES PLÁSTICOS: 1. Produtos em pó. 3. Facilidade de limpeza. Resistência 5. TAMBORES . Grande resistência se comparado com o papelão. Peso 4. 2. ESTOCAGEM DOS MATERIAIS: 1. Proteção ao material. a Facilidade de impressão de instruções de manuseio e dados de identificação dos materiais. o Baixo peso. 7. 3. a Facilidade de percepção quando da violação da embalagem. Facilidade de armazenamento. Tamanho . 6. 2. Reduz os volumes a serem movimentados. Fatores a serem considerados na escolha de um pallet: 3. 4. 3. 2. Possibilidade de reutilização** FARDOS: 1. Uso de pallets – unitização das cargas.tem com vantagens: 1. a Resistência a choques em virtude do acolchoamento entre uma parede e outra da caixa. Facilidade de manipulação. 2. Considerar a questão do custo. 4. 6. Facilita o manuseio. 2. Resistência a corrosão. Versatilidade do material empregado.TIPOS DE EMBALAGENS MAIS COMUNS: CAIXAS DE PAPELÃO – tem como vantagens : 1. 5. 5. Para produtos líquidos.

peças. A capacidade de carga 6. A velocidade do equipamento 4. Almoxarifados centrais e intermediários. materiais em processo. Sistema de Estocagem fixo 4. Tipos de Embalagem Seleção de equipamentos para movimentação de materiais considerar: 1. Custo 10. Etc. Necessidade de manutenção 7. 3. Classificação e Codificação dos materiais 6. O leiaute existente e as possibilidades de modificação 2. PRANCHAS AUXILIARES: pedaços de madeira colocados sobre carga unitizada auxiliam a suportar o peso do pallet superior. Controle dos Inventários Físicos (anual ou periódico) 7. Material utilizado na sua construção 8. produtos acabados. Sistema de Estocagem livre 5. O grau de supervisão necessária 3. 2. Capacidade de empilhamento 12. Almoxarifados de produção: matérias-primas. ESQUADRIAS: são destinadas a suportar cargas de grande peso (são uma armadura exterior ao pallet) Classificação dos Almoxarifados: 1. Finalidade 2. material de embalagem. peças de manutenção. Localização dos Materiais: 1.6. Sistema Numérico. Alfabético e Alfanumérico 3. varejistas. Almoxarifados de Distribuição: atacadistas. Tamanho das entradas para os garfos das empilhadeiras 9. A fonte de energia 5. Capacidade de carga 11. Custos de aquisição e manutenção .

REDUÇÃO DOS CUSTOS DOS MATERIAIS – através da correta armazenagem e acondicionamento 3. aumento da segurança. Mínima manipulação – reduzir a frequência de transporte manual 4. etc. MELHORIA DAS CONDIÇÕES DE TRABALHO – redução da fadiga. Os custos de movimentação influem sobremaneira nos custos totais de fabricação. 6. Padronização – usar ao máximo equipamentos padronizados 6. Máxima utilização dos equipamentos – manter o equipamento tanto ocupado quanto possível 8. obsolescência. 2. Método alternativo – raciocinar com a existência de uma alternativa para o caso de falha no método utilizado 11. Segurança e satisfação – considerar s aspectos de segurança dos operadores 5. MELHOR DISTRIBUIÇÃO – através da racionalização do sistema de manuseio dos materiais. Condição necessária para a matéria-prima transformar-se em produto acabado. REDUÇÃO DOS CUSTOS COM DESPESAS GERAIS – Aumento da capacidade produtiva 4. Flexibilidade – os equipamentos devem ser capazes de transportar vários tipos de cargas 7. Obediência ao fluxo das operações 2.7. 2. As leis da movimentação: 1. Menor custo total – os equipamentos devem ser selecionados com base nos custos totais e não somente no mais baixo custo de aquisição ( raciocinar com : manutenção. 5. Outros Movimentação de materiais: 1. Máxima utilização do espaço disponível 10. REDUÇÃO DOS CUSTOS DE MÃO-DE-OBRA – através do uso de equipamentos de movimentação. Máxima utilização da gravidade 9. MELHORIA DOS SERVIÇOS AO USUÁRIO. Finalidades do estudo da movimentação: 1. Mínima distância 3. etc) . reposição.

Sequência das operações 5. Transportadores pneumáticos 6. Fonte de energia 10. Necessidade de investimento inicial 8. Talhas e Elevadores – guindastes fixos e móveis. 4. elevadores. Transportadores – Correias. Transportadores de roletes livres 8.Equipamentos de movimentação: 1. Fitas metálicas. tanques. tratores. Custos de movimentação 6. Leiaute – possibilidade de alteração constante 2. Transportadores de correntes Sistemas de transporte para áreas restritas 1. guinchos. pallets. Veículos industriais – carrinhos. Tipo de prédio – níveis de piso. etc. talhas. Velocidade de operação do equipamento 9. Transportadores magnéticos 5. Pórticos . etc. Pontes Rolantes 2. largura dos corredores. Transportadores de rosca 4. Grau de supervisão necessário 7. etc. Fitas metálicas 3. Roscas e Vibratórios. veículos para transporte a granel. 2. Guindastes. Rodízios. Capacidade de transporte de carga 11. Volume do material a ser transportado Sistemas de transportadores contínuos 1. 4. 3. Produto 3. pontes rolantes. Análise para a seleção do equipamento: 1. Correias 2. Correntes. estrados. Transportadores magnéticos 7. Roletes. Containers e estruturas de suporte – vasos.

Com relação ao produto – o que será armazenado? Qual o material? Como deve ser movimentado? Qual o tempo médio de estocagem? 2. Trabalhar em equipe – envolver: recepção/expedição. Sobre pneus 2. Avaliar os prós e contra de cada um dos tipos de equipamento. segurança do trabalho. Empilhadeiras Guindastes 1. II – Determinação da situação de cada armazém. Planejar a distribuição interna baseando-se: no tráfego e nos meios 6. Avaliar os gargalos e ociosidade. 4. Com relação ao volume – Quanto de cada material? Quais as embalagens? 3. Flexibilidade.perguntas básicas: 1. produção. ou estruturação inicial básica. Obter primeiro a disposição ideal e depois a pratica 3. Desenvolver parcialmente as fases sucessivas – I – desenvolvimento de um fluxograma geral dos armazéns. III – Estudo detalhado de cada armazém. Com relação ao tempo – que tempo os materiais ficaram estocados? Qual o intervalo entre um recebimento e outro? 5. Planejar primeiro o conjunto depois os detalhes 2. Por que é preciso armazenar? Guia para um bom planejamento 1. 4. Sobre chassi 3. Fixos 5. .Sistemas de manuseio entre pontos fixos 1. Planejar cada almoxarifado a partir das necessidades a serem atendidas 5. Com relação ao roteiro processo – qual o local para a recepção/inspeção? Onde serão estocados os materiais. Carrinhos manuais e paleteiras (hidráulicas e motorizadas) 2. controle de qualidade. IV – Planejamento da implantação dos armazéns. Tratores Seleção de equipamentos Ver as operações como um todo e não isoladamente. Sobre esteiras 4. Como projetar um almoxarifado . compras.

Dimensões dos corredores . Assegurar a utilização máxima do espaço 2. Definir a localização de todos os obstáculos 2. Características do piso – resistência e níveis 5. espaço. Localizar as áreas de recebimento. Definir o sistema de localização dos estoques 5. Minimizar o retrocesso 2. danos ao material e a mão-de-obra 4. Tipo de prédio 3. Colocar atividades relacionadas próximas uma das outras Objetivos do leiaute de Almoxarifados: 1. Localização e número de portas 7. Fornecer a mais eficiente movimentação de materiais 3. Localizar as áreas de recebimento e expedição 3.Leiaute de almoxarifados: Dois princípios devem se seguidos para assegurar um bom fluxo de materiais: 1. Avaliar as alternativas Na construção dos almoxarifados deve-se considerar: 1. Fazer do almoxarifado um modelo de organização – 5’S Metodologia geral para projetar um almoxarifado: 1. Ventilação e iluminação 6. Formato do prédio – comprimento x largura 2. Fornecer a estocagem mais econômica em relação as despesas com equipamentos. separação e de estocagem 4. Pé-direito 4.

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