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UNIVERSIDADE DE SO PAULO
ESCOLA DE ARTES, CINCIAS E HUMANIDADES

Coaching no setor pblico: A aplicao na carreira de Especialista em Polticas Pblicas e Gesto Governamental no Brasil luz da prtica no governo federal dos Estados Unidos da Amrica

Maisa Miotto

Orientadora: Profa.Dra.Flvia Mori Sarti

Trabalho de Concluso de Curso apresentado ao bacharelado em Gesto de Polticas Pblicas da Escola de Artes, Cincias e Humanidades da Universidade de So Paulo.

So Paulo 2011

UNIVERSIDADE DE SO PAULO
ESCOLA DE ARTES, CINCIAS E HUMANIDADES

Coaching no setor pblico: A aplicao na carreira de Especialista em Polticas Pblicas e Gesto Governamental no Brasil luz da prtica no governo federal dos Estados Unidos

Maisa Miotto

Orientadora: Profa.Dra.Flvia Mori Sarti

So Paulo 2011

Avaliao do Trabalho de Concluso de Curso

Ttulo: Coaching no setor pblico: A aplicao na carreira de Especialista em Polticas Pblicas e Gesto Governamental no Brasil luz da prtica no governo federal dos Estados Unidos Autor: Maisa Miotto Ano: 2011

Profa.Dra.Flvia Mori Sarti Orientadora

Nota:

Prof.Dr.Fernando de Souza Coelho Participante da Banca de Avaliao

Nota:

Dedicatrias e Agradecimentos

minha famlia, por ser o motivo das minhas maiores conquistas, pelo apoio e amor incondicionais. Aos meus amigos, pela fora, carinho e companheirismo sem os quais nada faria sentido. Aos meus guias espirituais, que me acompanham e inspiram em todos os momentos. orientadora Flvia Mori, por ter acreditado no tema deste trabalho e por toda sua dedicao como docente. Universidade de So Paulo, pelos anos de formao e pela oportunidade de realizar esse trabalho. Ao Ministrio do Planejamento, que contribuiu diretamente para realizao deste trabalho. A todos que se dedicam a tornar a relao entre pessoas e organizaes uma fonte de verdadeira realizao.

A Deus, pelo Dom de tudo que existe.

Sumrio

Introduo ............................................................................................................................................... 7 PARTE 1. ASPECTOS TERICOS DA REFORMA DO ESTADO .................................................. 10 A transformao dos recursos humanos no setor pblico pela Reforma do Estado .............................. 10 A Nova Poltica de Recursos Humanos no setor pblico brasileiro.................................................. 10 Uma viso geral do processo de reestruturao de carreiras ............................................................. 11 A nova poltica de concursos: Mudana nas regras para ingresso no servio pblico .................. 14 A nova poltica dos cargos e carreiras: Reorganizao das funes ............................................. 15 A nova poltica remuneratria: Reviso dos salrios .................................................................... 16 A nova poltica de avaliao de desempenho: Busca por resultados ............................................ 16 A nova poltica de capacitaes: Desenvolvimento de servidores ................................................ 17 Primeiros passos na implantao da Nova Poltica de Recursos Humanos .......................................... 19 Os efeitos ps-Reforma do Estado .................................................................................................... 20 Efeitos da nova poltica de cargos e carreiras ............................................................................... 20 Efeitos da nova poltica de remunerao ....................................................................................... 22 Efeitos da nova poltica de ingresso no servio pblico................................................................ 24 Efeitos da nova poltica de capacitao ......................................................................................... 26 Anlise dos resultados da Reforma do Estado e da Nova Poltica de Recursos Humanos ............... 27 Reinvenes do governo: Novas ferramentas no contexto de mudana da Reforma do Estado ........... 28 Mecanismos de mudana e inovao: A estratgia da reforma do governo...................................... 28 Coaching no contexto de mudanas da Reforma do Estado.............................................................. 35 Metodologia coaching: Conceito e aplicao.................................................................................... 36 Coaching: Conceito ....................................................................................................................... 36 Aplicao do coaching nas organizaes ...................................................................................... 40 PARTE 2. APLICAO DO COACHING NO SETOR PBLICO .................................................... 45 A proposta de coaching na carreira de EPPGG e a prtica no governo federal dos Estados Unidos da Amrica ................................................................................................................................................. 45 A carreira de EPPGG ........................................................................................................................ 45 A proposta de coaching na carreira de EPPGG ............................................................................ 48 Metodologia coaching na formulao de orientaes ................................................................... 49 A experincia do governo federal dos Estados Unidos da Amrica com coaching .......................... 55 Metodologia .......................................................................................................................................... 63 Resultados ............................................................................................................................................. 64 Concluso .............................................................................................................................................. 68 Referncias ............................................................................................................................................ 71

Lista de Tabelas e Figuras

Quadro 1. Resumo das propostas da Reforma do Estado para recursos humanos. Brasil, 1998............ 13 Tabela 1. Remunerao mdia no setor pblico federal e funes correlatas no mercado. Brasil, 1998. ................................................................................................................................... 16 Tabela 2. Evoluo do nmero de cargos no setor pblico. Brasil, 1995-1998. .................................... 19 Tabela 3. Participao percentual de empregados entre 18 e 65 anos no mercado de trabalho formal segundo setor de atividade. Brasil, 1993-1999. ...................................................... 21 Tabela 4. Evoluo do salrio mdio real segundo setor de atividade. Brasil, 1993-1999. ................... 24 Tabela 5. Evoluo da remunerao mdia dos servidores ativos da Unio segundo poder. Brasil, 1995-1999. .......................................................................................................................... 24 Tabela 6. Ingressos por concurso pblico no servio pblico federal segundo nvel de escolaridade. Brasil, 1995-2001. ........................................................................................ 25 Tabela 7. Ingressos por contratao por tempo determinado no servio pblico federal segundo nvel de escolaridade. Brasil, 1995-2001. ........................................................................... 25 Quadro 2. As cinco alavancas, estratgias e abordagens de reinveno do governo. ............................ 30 Figura 1. Hierarquia das necessidades de Maslow. ................................................................................ 40 Figura 2. As quatro perspectivas do coaching. ...................................................................................... 41 Quadro 3. Resumo das possveis aplicaes do coaching no contexto ps Reforma do Estado............ 44 Figura 3. Orientaes para formao e capacitao continuada do EPPGG. ......................................... 50 Quadro 4. Viso geral dos processos integrantes da Proposta de Formao e Capacitao Continuada do EPPGG. ...................................................................................................... 52 Quadro 5. Comparao das caractersticas do coaching no governo federal brasileiro e no governo federal norteamericano. ...................................................................................................... 67

Resumo Maisa Miotto. Coaching no setor pblico: A aplicao na carreira de Especialista em Polticas Pblicas e Gesto Governamental no Brasil luz da prtica no governo federal dos Estados Unidos. So Paulo, 2011.

O presente trabalho constitui um estudo da aplicao da metodologia coaching no governo federal brasileiro, a partir da anlise da proposta de carreira de Especialista em Polticas Pblicas e Gesto Governamental (EPPGG). A Reforma do Estado conduzida durante a dcada de 1990 foi um marco de mudanas significativas para questes relativas aos recursos humanos no setor pblico brasileiro, promovendo aes direcionadas implantao de uma administrao pblica gerencial no pas. No entanto, restaram lacunas que devem ser preenchidas, de forma que os recursos humanos sob a gesto pblica sejam passveis possam de adaptao s mudanas e aquisio de competncias para uma atuao flexvel e eficiente. O coaching surge como uma metodologia que busca auxiliar os lderes no governo federal brasileiro a alcanar melhores indicadores de formao e produtividade dos recursos humanos no setor pblico em nvel federal. Analisaram-se comparativamente os parmetros da proposta de coaching descritos na carreira de EPPGG e as aplicaes realizadas no governo federal dos Estados Unidos da Amrica.

Palavras-chave: recursos humanos, carreira, gesto de polticas pblicas, governo federal, coaching.

Introduo O presente trabalho analisa a aplicao da metodologia coaching no setor pblico, especificamente no governo federal brasileiro. Buscou-se demonstrar formas de aplicao do coaching como ferramenta de desenvolvimento de lideranas para atuao em contextos de mudana, a partir da anlise da proposta existente para carreira de Especialista em Polticas Pblicas e Gesto Governamental (EPPGG) no Brasil em comparao aos modelos de aplicao identificados no governo federal dos Estados Unidos da Amrica. A carreira de EPPGG foi criada no Brasil em 1989, tendo como intuito formar servidores pblicos capacitados atuao no ncleo estratgico do governo e disseminao das mudanas propostas pela Reforma do Estado. A formao da carreira apresenta um carter generalista, ou seja, baseada na busca de um profissional capaz de atuar tecnicamente no tratamento de questes relacionadas a polticas pblicas em qualquer rea temtica. Assim, constitui-se como uma carreira transversal, sendo que o servidor pblico contratado no necessariamente atua no mbito de seu rgo contratante. Ao longo dos ltimos anos, a formao da carreira tem sido adaptada s novas demandas sociais, contemplando a busca pela concepo de um profissional caracterizado por flexibilidade frente ao contexto de atuao, em contraposio ideia errnea de formao de profissionais que dominem conhecimentos em mltiplas reas de atuao. necessrio formar profissionais com capacidade analtica suficiente para adaptar-se s mudanas constantes nas demandas da sociedade, que apresente autonomia suficiente tomada de deciso tecnicamente embasada em diferentes reas de polticas pblicas. Em 2009, a Secretaria do Planejamento do Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto publicou as Orientaes para a Formao e a Capacitao Continuada do EPPGG, que consiste em uma proposta de reformulao do curso de formao inicial e continuada do servidor pblico na carreira. Tais orientaes tm como objetivo a conduo do processo de treinamento do funcionrio pblico alocado carreira federal em gesto de polticas pblicas. O coaching torna-se um fio condutor da formao da carreira: desde a formao inicial, o servidor deve ser auxiliado pelo coach a analisar suas competncias e selecionar as aptides que devem ser desenvolvidas para contribuir continuamente na carreira. Durante o estgio probatrio do servidor, a metodologia coaching sugerida como instrumento de auxlio no processo de ambientao do profissional formado ao seu contexto de atuao.

O coaching sugerido, tambm, como ferramenta de formao complementar dos servidores, ou seja, como mtodo de acompanhamento posterior ao estgio probatrio, buscando estimular o profissional a refletir sobre sua carreira. De forma quase simultnea Reforma do Estado no Brasil, ocorria o processo de Reinveno do Governo nos Estados Unidos da Amrica em 1995. Similarmente ao movimento da Reforma do Estado, a Reinveno do Governo norteamericana promoveu cortes de despesas governamentais e mudanas na poltica de recursos humanos no setor pblico. A prtica do coaching foi aplicada pelo governo federal norteamericano, de forma a preparar lderes para atuao em contextos de mudana, assim como para preparao de lideranas para sucesso e novas estratgias organizacionais. Os resultados obtidos no modelo norteamericano e a comparao com a proposta brasileira na carreira de EPPGG mostram que a metodologia coaching apresenta potencial para aplicao no setor pblico brasileiro. A escolha do tema foi impulsionada pela constatao de ausncia de propostas no Plano Diretor da Reforma do Estado, especificamente na Nova Poltica de Recursos Humanos, no que tange promoo de transformao da cultura organizacional das instituies do governo federal brasileiro em um momento de significativas mudanas aos recursos humanos no setor pblico nacional. A carncia de aes tem resultado em conflitos internos, gerados pelo confronto entre propostas alinhadas ao novo modelo de administrao gerencial em face de um corpo funcional sem preparo para operacionalizao de tais propostas. O coaching tornase, assim, metodologia alternativa para preparao de lderes gesto das informaes necessrias no contexto de mudana, capacitados introduo de estmulos para motivao de sua equipe. O principal objetivo do trabalho apresentar as caractersticas do coaching como metodologia vlida ao desenvolvimento de lideranas no governo federal brasileiro, a partir de um diagnstico geral dos recursos humanos no setor pblico brasileiro. Buscou-se descrever a proposta delineada na carreira de EPPGG e, simultaneamente, apresentar um modelo de utilizao do coaching no setor pblico a partir do exemplo de aplicao empregado no governo federal norteamericano. O trabalho foi dividido em sete captulos, alm da presente introduo. O primeiro captulo apresenta uma anlise da Nova Poltica de Recursos Humanos como parte do contexto do Plano Diretor da Reforma do Estado conduzido em 1995. O segundo captulo realiza uma anlise dos impactos na Reforma do Estado em termos de poltica de recursos humanos no setor pblico brasileiro, a partir de dados obtidos nos anos subsequentes implantao da reforma.

O terceiro captulo descreve os conceitos de reinveno do governo e coaching, buscando estabelecer a conexo entre ambas as teorias. No quarto captulo, apresentada a experincia norteamericana de aplicao do coaching no mbito do governo federal. O quinto captulo apresenta os mtodos utilizados no presente trabalho para realizao da anlise comparativa proposta. Finalmente, o sexto captulo apresenta como resultado uma sntese comparativa dos parmetros estabelecidos ao coaching no Brasil, a partir da proposta de carreira de EPPGG em nvel federal, em relao ao modelo norteamericano. O stimo captulo condensa as concluses da anlise comparativa empreendida a partir do material apresentado.

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PARTE 1. ASPECTOS TERICOS DA REFORMA DO ESTADO A transformao dos recursos humanos no setor pblico pela Reforma do Estado A Reforma do Estado proposta pelo Ministrio da Administrao e Reforma do Estado (MARE) baseia-se na concepo de que recursos humanos no setor pblico constituem uma ferramenta de transformao do Estado. Em 1995, o MARE iniciou modificaes no aparelho do Estado, visando ajuste fiscal e substituio do modelo burocrtico de administrao pelo modelo gerencial. Significativa parte do oramento pblico era direcionada remunerao de pessoal, demonstrando a importncia em destinar maior ateno formao dos recursos humanos no setor pblico brasileiro. Assim, a Reforma do Estado deveria carrear, no bojo das transformaes propostas ao papel do governo, um conjunto de medidas para promover a capacitao dos recursos humanos no setor pblico, tendo em vista que tais prticas constituem um elemento transformador em duas dimenses: por um lado, impactam nas contas pblicas a partir do dispndio em pessoal; por outro lado, alteram as relaes entre sociedade e setor pblico medida que modificam as prticas na administrao pblica. Promover a transformao dos recursos humanos por meio da reforma significa modificar a estrutura, a atuao e as relaes que permeiam a organizao dos servidores ao adotar novas diretrizes que alteram desde as ferramentas de contratao at a formao continuada de servidores. As propostas presentes na Reforma do Estado, estabelecidas a partir do Plano Diretor, devem ser analisadas a partir de dados observados nos anos subsequentes sua implantao, no que tange aos indicadores relativos poltica de recursos humanos no setor pblico federal brasileiro. Nas prximas sees, buscou-se analisar os padres propostos na idealizao da Reforma em contraposio s aes efetivamente implementadas.

A Nova Poltica de Recursos Humanos no setor pblico brasileiro A Reforma do Estado no Brasil foi formulada em um contexto mundial de crescente competio por recursos financeiros e rpida evoluo nos processos de trabalho pela incorporao de inovaes tecnolgicas, que impunham presses pela adaptao das instituies pblicas. A concepo de sociedade como cliente do Estado, que deveria posicionar-se como fornecedor de polticas pblicas que atendessem s demandas de uma

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sociedade sem constante transformao ocorreu poucos anos aps o processo de redemocratizao do pas e aprovao da Constituio Federal de 1988. O desejo pela participao social e a presso popular pela concretizao de seus direitos sociais e polticos, associados ao desenvolvimento das tecnologias da informao, favoreciam a ampla circulao de informaes, favorecendo o processo de constante mutao das demandas da sociedade. No contexto da Reforma do Estado, a administrao gerencial (new public management) a respostada para tais demandas, pois busca implementar a flexibilidade necessria adaptao do governo no contexto internacional competitivo, assim como frente s demandas sociais e mudanas constantes.

Torna-se necessrio um novo sistema que seja ao mesmo tempo suficientemente dinmico para acomodar as permanentes mudanas nas demandas intro e extra-sociais, mas tambm que aprofunde razes nos valores permanentes que protegem o interesse pblico (Levy et al. 1998:8).

A Nova Poltica de Recursos Humanos, parte do Plano Diretor no mbito do processo de Reforma do Estado, props diretrizes para promover a modificao identificada por Levy et al. (1998) como reestruturao de carreiras. O intuito da Nova Poltica de Recursos Humanos era colocar em prtica a administrao gerencial e tornar a estrutura do Estado condizente com as demandas sociais.

Uma viso geral do processo de reestruturao de carreiras A operacionalizao de um Estado com menor nfase burocrtica implica em presena de profissionais preparados para atuar de forma flexvel, assim como uma estrutura organizacional de maior mobilidade, agilidade e autonomia. No contexto da Reforma do Estado, alm de revisar processos (estrutura), seria necessrio criar um quadro de profissionais preparados a desempenhar papis de liderana e equipe, assim como diminuir gastos pblicos e promover maior participao da sociedade.

Estar sendo recuperada a autonomia de gesto e o dinamismo necessrios a prestao de servios estatais, refreados pelas tendncias burocratizastes que se verificam ao longo dos anos 80 (Fernandes 1998:35).

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A reestruturao de carreiras buscou modificar os quadros de pessoal do setor pblico brasileiro considerando tais critrios. No que tange reduo dos gastos pblicos, a Nova Poltica de Recursos Humanos buscou estabelecer prioridades, selecionando atividades prioritrias de atuao exclusiva do Estado: o ncleo estratgico foi designado como foco de carreiras a serem mantidas e redesenhadas, tendo em vista seu papel no desenvolvimento e avaliao de polticas pblicas, gerenciamento de servios e modelagem da administrao pblica. Carreiras fora do enquadramento no parmetro estabelecido, correspondentes a cargos operacionais, foram publicizadas ou privatizadas, assim como servios que poderiam ser delegados sociedade civil organizada. Assim, garantia-se maior participao social e flexibilidade para contratao e remanejamento de profissionais que exerciam funes fora do escopo de exclusividade de atuao do Estado:

Os servidores pblicos e portanto integrantes de carreiras de Estado, sero apenas aqueles cujas atividades esto voltadas para as atividades exclusivas de Estado relacionadas com a formulao, controle e aplicao de polticas pblicas e com a realizao de atividades que pressupe poder do Estado (Levy et al. 1998:12).

Alm da participao social e remanejamento de cargos operacionais, a publicizao tambm teve a funo de auxiliar o governo a manter o foco na qualidade das carreiras exclusivas.

O objetivo permitir que a administrao direcione claramente as suas aeras de atuao, executando com competncia somente aquilo que especfico (Fernandes 1998:46).

Redesenhar as carreiras que permaneceram significou modificar desde a maneira de ingresso no setor pblico at a utilizao de capacitaes contnuas, passando pela reformulao das remuneraes e avaliao de desempenho sistemtica (Quadro 1). Levy et al. (1998) descreve pontos crticos reestruturao das carreiras no setor pblico, visando preparar profissionais ao novo modelo de administrao proposto.

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Quadro 1. Resumo das propostas da Reforma do Estado para recursos humanos. Brasil, 1998.
Proposta Objetivo Administrao Gerencial Profissioionais com funes interligadas as metas aunais e em sintonia com a culturaorganizacional, garantindo maior integrao.

-Evitar gap cultural entre a geraes de servidores; - Menor defasagem em relao os Promover concursos anuais servidores que se aposentam; - Planejamento real das carreiras e cargos de acordo com as metas do ano.

- Reduzir as carreiras no permanentes, que requerem denecessariamente recursos do Estado; - Distribuir funes e serviospara a nova Reorganizao dos cargos e forma de propriedade, a pblica no carreiras estatal; - Aumentar as funes por cargo, desenvolvendo perfis generalistas; - Criar carreias voltadas para demandas atuais, como as do ncleo estratgico. - Valorizar cargos de nvel superior, tornando a remurao competitiva com o mercado; - Equilibrar as remuneraes de acordo com as necessidades de cada rgo e cargo; - Atrelar as gratificaes a avaliao de desempenho. - Estimular o planejamento e o estabelecimento de metas para cada funo por parte dos gestores; - Estimular o engajamento dos servidores para alcanar objetivos atravs das gratificaes atreladas a avaliao; - Possuir intrumento de mensurao de resultados para a estas estabelecidas bem como para as capacitaes e formaes pelas quais o servidor possa ter passado. - Garantir a qualificao de servidores que ingresso na carreira; - Aprendizado continuo com capacitaes peridicas; - Moldar o novo perfil de servidor, adaptado para as mudanas que viro com a Reforma.

As funes generalistas fazem com que os servidores faam parte do processo de maneira macro, e no sejam restritos as suas funes. Assim tambm estaro mais felxeis para as modificaes recorrentes.

Reviso das remuneraes

Tornar os salrio pblicos competitivos com o mercado, sobretudo nas funes de nvel superior, garantir que ser possvel ataris profissionais com o perfil exigido: flexvel, dinmico e responsvel na busca por resultados.

Avaliao de Desempenho

A avaliao de desempenho uma ferramenta que possibilita que cada servidor entenda sua parte no processo, j que pressupe o estabelecimento de metas, e estimula o feedback ao final do ciclo, para que o desempenho possa ser diagnosticado e atitudes posssam ser tomadas de maneira colaborativa.

Capacitaes e formaes

As capacitaes garantem valorizao aos servidores que ingresso na carreira, pois permite que estejam sempre atualizados com as suas funes. Tambm so capazes de comunicar valores, metas e vies para formar equipes coesas.

Fonte: MARE (1998).

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A nova poltica de concursos: Mudana nas regras para ingresso no servio pblico

Os processos seletivos para funcionalismo pblico so submetidos a um cronograma anual de contrataes, seguindo uma previso de profissionais necessrios, a priorizao de rgos com maior demanda, os perfis desejados para contratao, assim como os prazos de validade e a quantidade de vagas para cada concurso.

Com a previso anual de concursos o gerente passa a saber de antemo os quantitativos adicionais de pessoal com que poder contar e pode planejar a distribuio das tarefas, bem como os gastos adicionais com pessoal (Levy et al. 1998:15).

Em contraposio s prticas anteriormente adotadas, h modificaes significativas, pois os concursos eram realizados de maneira espordica, sem considerar um perfil especfico de profissional. A ausncia de planejamento resultava em contrataes nas quais o servidor pblico assumia funes diferentes das inicialmente previstas no concurso, podendo ser efetivado em uma funo qual no apresentasse aderncia ou habilidades. As flutuaes nos prazos de concursos e contrataes geravam defasagem no quadro de pessoal, dada sada de servidores aposentados ou bito, sem data prevista para substituio. Adicionalmente, o ingresso de novos servidores com significativas defasagens temporais gerava choques culturais e funcionais entre servidores de faixas etrias distintas, afetando o relacionamento e motivao do corpo funcional.

Os servidores aposentavam-se e levavam consigo toda a experincia acumulada, sem ter a quem transferi-la, em decorrncia do longo espao de tempo que se passava entre um concurso e outro (Levy et al. 1998:16).

A continuidade no desenvolvimento das polticas pblicas e programas era comprometida pela ausncia de equipes de trabalho que atuassem de forma constante nos processos.

Historicamente, os concursos de ingresso no setor pblico foram irregulares alternavam-se perodos de grandes concursos (com muitas vagas, de uma s vez) seguidos de longos perodos sem contratao; isto

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tendeu a provocar gaps entre geraes, dificultando at mesmo a continuidade de polticas pblicas (Pacheco 2002:92).

A nova poltica dos cargos e carreiras: Reorganizao das funes

Diversas carreiras tiveram reviso de atribuies revisadas para atender s novas demandas gerenciais, que eram baseadas em flexibilidade e autonomia em relao s funes desempenhadas durante a administrao burocrtica. Em termos de flexibilidade, cada cargo deveria executar vrias atividades diferentes, adaptando-as caso necessrio. Em termos de autonomia, os servidores deveriam ser capazes de realizar tomada de deciso sem necessariamente submeter ao aval de outros, simplificando processos nas organizaes pblicas para reduzir a participao de diversos nveis hierrquicos e fortalecer o poder de deciso em cada cargo. Tais atribuies amplas tambm visavam o ajuste fiscal no futuro, pois um servidor capaz de assumir maior nmero de funes tornaria desnecessrias algumas carreiras, reduzindo gastos com pessoal no governo federal.

Tal medida ir permitir, futuramente, a reduo do nmero de carreiras civis do Estado para algo em torno de cinco: os diplomatas, os fiscais, os administradores civis, os procuradores e os policiais (Levy et al. 1998:17).

Fernandes (1998) descreve cinco carreiras bsicas que deveriam permanecer no setor pblico: advocacia, diplomacia, polticas pblicas, polcia e fiscalizao (Fernandes 1998:36). A formao de um perfil generalista das funes pblicas baseou-se no agrupamento de cargos similares e extino de cargos desnecessrios devido especificidade das atividades desempenhadas, que poderiam ser terceirizadas ou publicizadas. Assim, a terceirizao tornou-se uma sada para extino de cargos cujas funes raramente eram requisitadas ou no representavam funes exclusivas, como, por exemplo, servios de limpeza, recepo e informtica.

Alm da reorganizao modernizao da estrutura de cargos, esto sendo extintos os cargos cujas competncias e perfis estejam obsoletos ou se prestem a terceirizao. (Fernandes 1998:45).

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Promover a reorganizao das funes, no entanto, exigiria um esforo adicional da Reforma do Estado, pois a reestruturao legal e cultural das instituies pblicas deveria lidar com entraves constitucionais e uma cultura burocrtica enraizada.

Sabia-se que a agenda da reforma seria longa tanto em funo da rigidez constitucional que vedava a demisso de servidores e garantia a estabilidade plena, quanto por se tratar de uma profunda mudana cultural (Pacheco 2002:80).

A nova poltica remuneratria: Reviso dos salrios

Havia a necessidade de diminuir as disparidades entre a remunerao do setor pblico e setor privado, sobretudo em cargos de nvel superior, de forma a tornar o funcionalismo pblico atraente a profissionais qualificados (Tabela 1). Outros pontos importantes foram a criao de gratificaes atreladas s avaliaes de desempenho, a reviso geral das remuneraes pela correo monetria do perodo e a readequao das remuneraes segundo um patamar mdio entre cargos dos trs poderes (legislativo,executivo e judicirio).

Tabela 1. Remunerao mdia no setor pblico federal e funes correlatas no mercado. Brasil, 1998.
Cargo Diretor - DAS 5 Presidente - DAS 6 Secretrio - Executivo Ministro de Estado Governo 1.467,35 1.617,54 1.701,44 3.138,51 Mercado 5.351,00 9.044,00 10.535,00 14.948,00 Cargo Gerente de Controle - Empresa de grande porte Diretor Administrativo - Empresa de grande porte Vice-presidente - Empresa de grande porte Diretor-presidente - Empresa de grande porte

Fonte: MARE (1998), Folha de So Paulo (1994).

A nova poltica de avaliao de desempenho: Busca por resultados

As gratificaes atreladas ao desempenho seriam um instrumento de responsabilizao e estabelecimento de objetivos e metas definidas no setor pblico. No sistema burocrtico anteriormente vigente, a complexidade da cadeia de procedimentos realizados por um servidor pblico tornava o processo administrativo dependente de diversos funcionrios, o que impedia a atribuio de resultados a um indivduo. A avaliao de desempenho individual busca atribuir responsabilidades de cada ator no processo, apresentando os resultados de cada funcionrio e o feedback das atividades desempenhadas. O processo de avaliao deveria ser baseado em critrios e indicadores que

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traduzem objetivos, metas e resultados do setor pblico; tornando-se til ao funcionrio, que conhece o papel a desempenhar, assim como ao gestor, que pode planejar as atividades dos funcionrios e analisar resultados tangveis. As gratificaes atreladas ao desempenho garantem o interesse mtuo na aplicao das avaliaes.

Com a instituio das gratificaes de desempenho, foi possvel um avano no sentido do reposicionamento em bases mais competitivas, das remuneraes dessas categorias, trazendo reflexos positivos (Fernandes 1998:38).

A nova poltica de capacitaes: Desenvolvimento de servidores

A transformao dos processos de atuao, gerenciamento e fornecimento de servios pelos recursos humanos deveria ser baseada em modificaes estruturais e institucionais, transformando o contedo (misso, viso e estratgia) de formao dos servidores pblicos. A busca por formao e capacitao dos atores no servio pblico deveria atender s necessidades da administrao pblica gerencial, garantindo eficincia e eficcia no desempenho das funes atribudas. Alm da avaliao de desempenho, que busca responsabilizar e garantir que a integrao entre cargos na estrutura pblica, torna-se papel do Estado investir na formao de servidores capacitados atuao integrada.

O Estado, assim como qualquer organizao contempornea, demanda uma permanente capacidade de inovao, em lapsos de tempo cada vez mais curtos, exigindo para tanto uma aproximao muito maior entre os diferentes nveis hierrquicos e setores (Levy et al. 1998:34).

A capacitao e a formao de servidores pblicos deveriam moldar os funcionrios ao perfil gerencial generalista exigido pelo processo de Reforma do Estado. O profissional tambm deve ser capaz de dialogar e interagir com diferentes atores envolvidos em um processo, pois as funes do ncleo estratgico ligadas s polticas pblicas exigem servidores capazes de lidar de forma integrada ao longo do processo, desde o desenvolvimento at a avaliao.

A gesto dessas organizaes exige que sejam conduzidas por administradores pblicos dotados de capacidade de promover mudanas,

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que gerenciem com competncia seus recursos financeiros, informacionais e principalmente humanos (Levy et al. 1998:35).

Tais exigncias eram imprescindveis ao nvel de liderana necessrio para atuao no ncleo estratgico, que deve garantir a difuso de mudanas na equipe e estimular os demais servidores a incorporar as caractersticas necessrias ao novo modelo de administrao. O perfil de liderana dessas instituies [...] deve compor conhecimentos e comportamentos para introduzir profundos processos de mudana (Levy et al. 1998:36). A proposta inicial previa a realizao de capacitaes no ingresso do servidor carreira, sendo oferecidas de maneira continuada para garantir seu progresso. Adicionalmente, a formao deveria obedecer s particularidades de cada cargo, como formaes especficas para gerentes, por exemplo, no denominado Action Learning mencionado por Levy et al. (1998), um processo de treinamento que estimula o aprendizado por meio da experincia.

As atividades de capacitao podero compreender no somente o acompanhamento de cursos, seminrios e congressos mas, tambm, atividades no convencionais, tais como treinamento em servio e grupos de estudo (Fernandes 1998:44).

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Primeiros passos na implantao da Nova Poltica de Recursos Humanos Algumas aes estruturadas na Reforma do Estado em 1995 foram implantadas ao longo dos anos seguintes para concretizar as propostas do Plano Diretor. A ao de reestruturao das carreiras compreendeu a definio de perfis generalistas para grande parte dos cargos, a criao de novas carreiras que condiziam com demandas do momento, a extino de cargos por meio de medida provisria e a redefinio de cargos que foram mantidos (Tabela 2).

Entre as aes voltadas para a racionalizao da estrutura de atividades auxiliares pode ser destacado o reagrupamento de diversos cargos [...] e a extino de cargos cujas atribuies no so necessrias de forma permanente (Levy et al. 1998:43).

Tabela 2. Evoluo do nmero de cargos no setor pblico. Brasil, 1995-1998.


Ano Cargos
Fonte: MARE (1998). Obs.: (*) At fevereiro de 1998.

1995 4.925

1996 3.800

1997 3.800

1998* 1.135

Segundo Levy et al. (1998) as aes para colocar a Reforma do Estado em prtica foram: Ao de reorganizao das remuneraes: promovida pelo estabelecimento de gratificaes ligadas ao desempenho, utilizando uma regra de ajuste que deveria tornar as remuneraes condizentes aos cargos, respeitando a necessidade e a realidade de cada rgo; Ao de modificao das regras de ingresso no servio pblico: realizada pela definio de poltica de contratao anual a partir da conduo de concursos peridicos, direcionados principalmente s funes do ncleo estratgico relacionadas s polticas pblicas; Ao de capacitao e formao: formada a partir da Poltica Nacional de Capacitao dos Servidores Pblicos Federais, compreendendo diretrizes, mecanismos para coordenao e avaliao das aes de treinamento, bem como os recursos financeiros necessrios (Fernandes 1998:44) e garantindo periodicidade das iniciativas para cargos de liderana e funes auxiliares. A Escola Nacional dos

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Administradores Pblicos (ENAP) passou a implementar capacitaes de formao oferecidas antes do ingresso no servio pblico, como uma fase para aprovao no concurso, e capacitaes continuadas ao longo da carreira do servidor.

importante ressaltar que, alm das aes pontuais que visavam modificar as estruturas das carreiras e remuneraes, uma ao de cunho subjetivo seria necessria: a modificao da cultura dos profissionais do setor pblico no momento da Reforma do Estado. Tal mudana, relacionada a valores e viso do trabalho, tambm era fundamental para implantao da new public manegement: A reforma do aparelho do Estado depende do comprometimento dos escales gerenciais com as mudanas em andamento (Fernandes 1998:38).

Os efeitos ps-Reforma do Estado Na presente seo, buscou-se analisar as aes efetivamente implantadas nos anos subseqentes Reforma do Estado de 1995, entre as propostas que constavam na Nova Poltica de Recursos Humanos. possvel realizar o acompanhamento das mudanas realizadas nos quadros do funcionalismo pblico ao longo dos ltimos quinze anos no governo federal brasileiro, tais como: alterao de remuneraes e modificao de carreiras. No entanto, ainda no esto disponveis dados da Nova Poltica de Recursos Humanos para perodo recente, ainda em fase de apurao e consolidao. A seguir, so apresentados dados obtidos, em formato similar ao adotado na seo anterior para expor as propostas de cargos e carreiras, remunerao, concursos e capacitao.

Efeitos da nova poltica de cargos e carreiras

Segundo Pacheco (2002), at o ano 2000, a meta de reduo dos cargos pblicos federais estava em pleno andamento, sendo 12% dos cargos reduzidos. A reduo dos cargos federais manteve ritmo similar reduo nos cargos estaduais, no entanto, os cargos municipais apresentaram elevao de 19% no mesmo perodo. Tal tendncia pode ser resultado da necessidade de descentralizao administrativa, promovida a partir da Constituio Federal de 1988. A participao dos empregos no setor pblico em relao aos empregos formais na economia brasileira tambm apresentou reduo no perodo, traduzindo determinado grau de sucesso da Nova Poltica de Recursos Humanos na reduo de gastos com pessoal (Tabela 3).

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Tabela 3. Participao percentual de empregados entre 18 e 65 anos no mercado de trabalho formal segundo setor de atividade. Brasil, 1993-1999.
Setor Privado Pblico Federal Estadual Municipal Total
Fonte: Marconi (2001).

1993 72,9 27,1 5,5 12,7 9,0 100,0

1996 74,5 25,5 5,1 11,4 9,0 100,0

1999 75,5 24,5 4,4 10,3 9,7 100,0

A gesto de carreiras tambm obteve apoio de um instrumento legal precursor do Plano Diretor: a Emenda Constitucional 19/1998, que definiu questes relativas estabilidade das carreiras. A Constituio Federal de 1988 garantia estabilidade inclusive aos servidores em regime de contratao sob Consolidao das Leis de Trabalho (CLT), assim, os funcionrios pblicos estavam resguardados da possibilidade de demisso at a aposentadoria. A Emenda Constitucional 19/98 instituiu maior flexibilidade quanto possibilidade de demisso.

O servidor passaria a ser passvel de demisso no apenas em casos de falta grave, mas tambm por insuficincia de desempenho ou por excesso de despesa com pessoal (Pacheco 2002:91).

A partir da possibilidade de demisso, h maior credibilidade na avaliao de desempenho, estimulando a seleo de perfis de servidores que buscam resultados, conforme idealizado pela administrao pblica gerencial. Outro instrumento legal foi a Lei de Responsabilidade Fiscal (LRF), instituda em 04 de maio de 2000, que estabeleceu limites de dispndio com recursos humanos nos trs nveis de governo do setor pblico.

Dada a autonomia dos poderes, antes da LRF era muito difcil fazer com que a reduo de despesas com pessoal no recasse apenas sobre o executivo cuja margem de ao fica restrita aos servidores ativos (Pacheco 2002:92).

Assim, a nova poltica de recursos humanos estabelecida pelo Plano Diretor da Reforma do Estado conseguiu efetivamente reduzir o nmero de servidores federais por meio de dispositivos legais que possibilitaram a diminuio do quadro funcional. No entanto, os

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resultados em longo prazo conduzem a questionamentos quanto s conseqncias de tais medidas ao governo atual. Relatrio recente da Organization for Economic Co-operation and Development (OECD) denominado Avaliao da Gesto dos Recursos no Governo - Brasil 2010 - Governo federal compara a atual situao dos recursos humanos no setor pblico brasileiro em relao aos demais pases membros da organizao, indicando que a reduo de funcionrios apresentou consequncias negativas, pois enfraqueceu o governo federal no momento da reestruturao administrativa sem efetivamente reduzir gastos com servidores contratados.

O total de servidores pblicos (governo federal, estadual e municipal) no Brasil bastante limitado em termos de tamanho, (11-12% incluindo empresas estatais) em comparao com os pases membros da OECD (22% em mdia), entretanto mais caro para a economia (12% do PIB, um pouco acima da mdia da OECD, e 28% de todos os custos de remunerao do conjunto de servidores da economia brasileira) (OECD 2010:14).

Algumas reas da administrao ainda esto se recuperando dos cortes de pessoal passados. Embora o recrutamento tenha sido retomado pelo governo Lula, a capacidade dos ministrios bastante desigual, com alguns ainda necessitando construir a base de competncias (OECD 2010:300)

Efeitos da nova poltica de remunerao

As mudanas propostas pela Nova Poltica de Recursos Humanos visavam valorizar as remuneraes de cargos com nvel superior e igualar as remuneraes de cargos operacionais, de forma a diminuir diferenas referentes remunerao existentes entre o setor pblico e o setor privado brasileiro. A soluo para cargos operacionais foi terceirizao e publicizao, assim, no coube diretamente ao Estado conduzir tais providncias, pois as funes tornaramse responsabilidade das empresas e organizaes contratantes. No caso dos cargos pertencentes s funes exclusivas do Estado, a soluo foi equiparar remuneraes ao setor privado, revisando a remunerao de carreiras estruturadas com reajustes que alcanaram 200%, segundo Pacheco (2002). O aumento da amplitude dos salrios das carreiras foi outra maneira para atrair perfis profissionais desejados via remunerao, elevando a diferena entre o salrio inicial e o salrio final das carreiras, apresentando uma perspectiva de progresso profissional. No caso

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dos cargos que estavam fora das carreiras estruturadas e constituam parte do Plano de Carreiras e Cargos (PCC), a maneira para equiparao de salrios ao setor privado foi atribuir gratificaes relacionadas complexidade do trabalho, desempenho individual e institucional. A medida de reajuste por gratificaes teve resistncias por parte dos sindicatos e sociedade, que analisavam a ao como ausncia de reajuste efetivo nos salrios.

trata-se na verdade de uma nova poltica remuneratria, condizente com as diretrizes de alterao na esfera federal, e compatvel com as restries impostas pelo ajuste fiscal (Pacheco 2002:96).

No entanto, a evoluo da incorporao das gratificaes na remunerao dos servidores pblicos perdeu o sentido de recompensa por mrito, j que a incorporao ocorre deforma quase automtica.

Apesar das melhorias significativas recentes na avaliao de desempenho pessoal, os prmios de desempenho passaram a fazer parte do salrio regular da maioria do pessoal, perdendo seu significado inicial de recompensa ao desempenho excepcional (OECD 2010:12).

O fenmeno ocorreu devido falha no sistema de avaliaes de desempenho, que no foi implantado e supervisionado nos rgos pblicos, tendo em vista a ausncia de seleo prvia dos servidores por competncias na avaliao e a falta de estrutura administrativa e profissional para lidar com o instrumento de avaliao.

Os esforos anteriores para introduzir a orientao por desempenho na gesto dos recursos humanos deixaram um legado de remunerao e avaliao por desempenho que no funciona como previsto, dado que a remunerao por desempenho no est ligada ao desempenho e a implantao das avaliaes de desempenho muito desigual (OECD 2010:300).

Algumas distores permaneceram mesmo aps os reajustes salariais: as remuneraes em mbito municipal tambm tiveram aumento, no entanto, permaneceram com nvel inicial baixo e as remuneraes relativas ao poder judicirio e ao poder legislativo continuaram com renumeraes acima das remuneraes do poder executivo (Tabelas 4 e 5).

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Tabela 4. Evoluo do salrio mdio real segundo setor de atividade. Brasil, 1993-1999.
Setor Privado Pblico Federal Estadual Municipal 1993 454 816 1.440 783 395 1996 562 1.001 1.512 1.029 607 1999 527 990 1.598 1.038 598

Fonte: Marconi (2001). Valores em reais de setembro de 1999 (Deflator INPC).

Tabela 5. Evoluo da remunerao mdia dos servidores ativos da Unio segundo poder. Brasil, 1995-1999.
Poder Executivo Legislativo Judicirio 1995 2.031 4.855 3.390 1996 1.925 4.967 3.029 1997 1.944 5.161 3.479 1998 1.764 5.111 4.384 1999 2.233 5.131 4.023

Fonte: MP Boletim Estatstico de Pessoal, n.56, dez./2001. Valores em reais (Base: dezembro de 1997).

Alm dos reajustes para servidores ativos, a Nova Poltica de Recursos Humanos estabeleceu metas para reajustes de aposentadoria e penso de servidores pblicos. As aposentadorias e penses representavam um fator agravante crise fiscal, pois havia aposentadoria precoce de servidores pblicos (55 anos), obtendo aposentadoria integral e ainda recebendo os aumentos salariais conferidos aos servidores ativos. O Plano Diretor estabeleceu a reduo progressiva das regalias, no entanto, a reduo dos benefcios previdencirios no tem ocorrido de maneira igualitria no pas: pouco se avanou na reforma das aposentadorias do setor pblico (Pacheco 2002:90).

Efeitos da nova poltica de ingresso no servio pblico

A contratao peridica de novos servidores foi uma proposta da Nova Poltica de Recursos Humanos para garantir a renovao constante do quadro de funcionrios e modificar o perfil profissional dos servidores, que at a Reforma do Estado era composto por profissionais sem nvel superior. Nos dois quesitos, a proposta da Nova Poltica de Recursos Humanos foi cumprida, pois a agenda de concursos anuais foi concretizada a partir de 1995 e os perfis profissionais foram selecionados segundo a demanda da administrao pblica gerencial, ou seja, profissionais qualificados com curso superior (Tabela 6).

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Tabela 6. Ingressos por concurso pblico no servio pblico federal segundo nvel de escolaridade. Brasil, 1995-2001.
Nvel do cargo Superior Intermedirio Auxiliar Total 1995 7.709 10.097 1.869 19.675 1996 6.039 3.251 367 9.927 1997 6.574 2.387 94 9.055 1998 5.861 1.879 75 7.815 1999 1.937 988 2 2.927 2000 1.348 176 1.524 2001 621 39 640 Total n % 30.359 58,9 18.817 36,5 2.047 4,6 51.583 100,0

Fonte: MP Boletim Estatstico de Pessoal, n.77, ago./2002.

Os novos concursos tambm promoveram a diversificao do regime de contratao, denominado ingresso por tempo indeterminado, regulamentado pelo regime CLT, que disponibilizavam cargos com menos regalias, representando menor volume de gastos ao governo (Tabela 7).

Tabela 7. Ingressos por contratao por tempo determinado no servio pblico federal segundo nvel de escolaridade. Brasil, 1995-2001.
Nvel do cargo Superior Intermedirio Auxiliar Outro Total 1995 5.351 1 9 107 5.468 1996 7.687 118 102 866 8.773 1997 7.248 1.416 844 9.508 1998 5.821 1.508 3 345 7.677 1999 5.056 932 637 6.625 2000 7.045 2.109 611 9.765 2001 5.965 2.464 1.564 9.993 Total N 44.173 8.548 114 4.974 57.809 % 76,4 14,8 0,2 8,6 100,0

Fonte: MP Boletim Estatstico de Pessoal, n.66, out./2001.

Os concursos passam a ter prazo de validade e possibilidade de invalidao das listas de espera: os candidatos classificados s podem ser nomeados at dois anos aps a realizao do concurso, com possibilidade de prorrogao de at dois anos. Assim, os concursos em massa, que davam margem ao ingresso de candidatos que poderiam ser qualificados para ocupao do cargo, foram extintos.

A consequncia acabava sendo a de admitir pessoas que j no tinham o mesmo interesse de ingressar no servio pblico, assim o fazendo muito mais por convenincia do que por opo profissional (Pacheco 2002:92).

No entanto, h necessidade de reviso qualitativa das modificaes no processo seletivo no setor pblico, pois os critrios, o formato do processo e a avaliao devem possibilitar contato aspectos alm das competncias acadmicas e conhecimentos gerais.

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altamente recomendvel que o governo federal comece a mover-se alm do recrutamento de pessoal apenas por meio de testes de habilidades acadmicas e conhecimentos bsicos, principalmente para os cargos mais qualificados (OECD 2010:13).

Efeitos da nova poltica de capacitao

A aprovao da Poltica Nacional de Capacitao, em 1998, possibilitou a sistematizao e normatizao de iniciativas propostas para administrao direta federal em 1995: O decreto introduziu a noo de pblicos-alvo prioritrios, e ainda uma viso gerencial da capacitao (Pacheco 2002:94). A capacitao como estratgia gerencial apresentava como objetivo o incentivo ao interesse da organizao pela formao do servidor, sistematicamente em busca de melhores resultados.

Essa nova viso permitia quebrar o imobilismo anterior, em que as presses corporativas buscavam antes a criao de novas carreiras estruturadas do que a capacitao como atualizao permanente (Pacheco 2002:94).

O conceito de capacitao tambm foi modificado na Poltica Nacional de Capacitao. Anteriormente, a capacitao profissional era sinnimo de formao acadmica via cursos de longa durao e contedo terico extenso. A nova poltica incentivou a realizao de cursos de curta durao, direcionados atualizao e aprimoramento pontuais.

a viso anterior era mais acadmica, tendendo a no diferenciar os contedos e mtodos da formao universitria e da capacitao profissional (Pacheco 2002:94).

Segundo Pacheco (2002:95), a capacitao como um recurso homogneo de formao ao servidor pblico em mbito federal ainda incipiente: a nova poltica ainda no garantiu o investimento de recursos e ateno para capacitao pelas organizaes pblicas, pois investir na formao profissional era um fator que ainda no constitua parte da cultura dos recursos humanos no setor pblico, que ainda estava focada no bem-estar dos servidores (benefcios e condies de trabalho):

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Se as reas de RH se posicionarem como agentes de mudana e no defensores do status quo, e entenderem como objetivo maior o de apoiar o desenvolvimento de pessoas para que a instituio alcance seus resultados, a capacitao poder tomar novo impulso e maior eficcia (Pacheco 2002:95).

Segundo resultados do relatrio da OECD, h indicao de que os investimentos em capacitao tm sido satisfatrios em promover a renovao profissional de maneira peridica e modernizar a administrao pblica:

O governo tem empreendido esforos considerveis para reforar a capacitao dos recursos humanos no servio pblico aumentando em nvel das qualificaes na entrada e dando nfase a formao contnua, com planos de qualificao para os trabalhadores, redes de aprendizagem reforadas mtodos modernos de aprendizagem e desenvolvimento (OECD 2010:19).

Anlise dos resultados da Reforma do Estado e da Nova Poltica de Recursos Humanos Os esforos para implantao da Reforma do Estado em 1995 resultaram em mudanas na poltica de recursos humanos no mbito do governo federal. O reajuste de salrios, a poltica de concursos anuais e a institucionalizao das capacitaes foram exemplos das tentativas de promover mudanas rumo ao novo modelo da administrao pblica gerencial. No entanto, dados recentes, como, por exemplo, informaes apresentadas no relatrio da OECD (2010), demonstram que determinadas mudanas no foram implantadas de maneira igualitria ou satisfatria em todos os casos, apontando uma diferena maior no mbito dos estados e municpios em relao ao governo federal. Em suma, o governo ainda est caminhando rumo administrao pblica gerencial. O presente estudo pretende apresentar a possibilidade de uma nova metodologia, o coaching, que possa auxiliar e acelerar o processo de implementao do novo modelo de administrao no governo federal brasileiro.

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Reinvenes do governo: Novas ferramentas no contexto de mudana da Reforma do Estado A Reforma do Estado instituiu uma srie de mudanas ainda em curso, entre as quais, destacam-se as mudanas no campo das capacitaes, que instituram inovaes na formao inicial e contnua de servidores. O objetivo do presente captulo demonstrar como uma reestruturao significativa do governo, como a Reforma do Estado, favoreceu a utilizao de novas metodologias destinadas capacitao em recursos humanos. O coaching uma metodologia aplicvel em um contexto de capacitao profissional e pode constituir uma alternativa s demandas surgidas a partir das mudanas institudas pela reforma do setor pblico.

Mecanismos de mudana e inovao: A estratgia da reforma do governo A Reforma do Estado incluiu uma estratgia de ao para conciliar os interesses dos atores envolvidos e as mudanas necessrias em cada rea do governo, de forma a atingir os objetivos de reajuste fiscal e modernizao da administrao pblica. Buscou-se, na presente seo, descrever os mecanismos da reestruturao de governo aplicada aos recursos humanos via Reforma do Estado e as circunstncias para utilizao de novas metodologias na capacitao de recursos humanos, como o coaching. A operacionalizao da reestruturao de um Estado e os mecanismos do processo auxiliam na prospeco de caminhos e ferramentas possveis. Osborne (2007) utiliza o termo reinveno para designar profundas mudanas governamentais, que envolvam privatizao de funes; criao de ncleos especficos para polticas, servios e regulao; criao de planos e acordos de planejamentos plurianuais entre departamentos, agncias e rgos; descentralizao da autoridade para unidades responsveis pelo trabalho; insero de concorrncia atravs da ascenso de novas formas de propriedade (como propriedade privada); e a utilizao crescente de mecanismos de accountability. O conceito empregado por Osborne (2007) amplo, no sentido de romper com estruturas administrativas, modificando substancialmente a maneira de governar.

I mean the use of leverage points to make fundamental changes that ripple through the bureaucracy, changing everything else (Osborne 2007:1).

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preciso uma estratgia para mudana de um governo em tal magnitude: h necessidade de mapeamento dos principais pontos que, ao serem modificados, sero capazes de disseminar a mudana pela estrutura do governo.

We mean the use of key leverage points to make fundamental changes that ripple throughout government, changing everything else (Orborne e Plastrik 1998:33).

Sob tal definio, a Reforma do Estado empreendida pelo governo brasileiro em meados da dcada de 1990 foi uma reinveno do governo ao propor o rompimento do modelo burocrtico para entrada do modelo gerencial, alm de outras modificaes, como a promoo de formas de propriedade alm do Estado e planejamento de longo prazo. H fatores que impulsionam e garantem o sucesso de uma reinveno, que Osborne (2007) define como reinveno do cdigo gentico do governo, formado por cinco alavancas (levers) condutoras da operacionalizao bsica de uma instituio de governo. A modificao das estruturas de base possibilita transformar efetivamente seu funcionamento.

The underneath of complexity of public systems there are a few fundamental levers that make institutions work the way they do [] these levers were set long to create bureaucratic patterns of thinking and behavior, and that changing of levers rewriting the genetic code triggers change that cascades throughout the system (Osborne 2007:2).

Cada alavanca, segundo Osborne (2007), apresenta uma estratgia e uma abordagem correspondentes sua alterao, denominadas 5C (Five Cs) (Quadro 2).

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Quadro 2. As cinco alavancas, estratgias e abordagens de reinveno do governo.


Lever Purpose Strategy Core Strategy Approaches Strategic management Clearing the decks Uncoupling Enterprise management Managed competition Performance management Customer choice Competitive choice Quality assurance Organizational empowerment Employee empowerment Community empowerment Changing habits Touching hearts Winning minds

Incentives

Consequences Strategy

Accountability

Customer Strategy

Power

Control Strategy

Culture

Culture Strategy

Fonte: Osborne (2007).

A primeira estratgia (core strategy) refere-se modificao do ncleo da organizao com intuito de alterar ou estabelecer seu propsito (primeira alavanca): At the most fundamental level, it is about creating clarity of pupose (Osborne 2007:3). As organizaes, ao longo de sua histria, acumulam funes e misses, sendo que algumas tornam-se obsoletas. Na ausncia de um esforo consciente para redesenhar os principais propsitos da organizao pblica, seus funcionrios no tm cincia do objetivo do prprio trabalho. A deciso pela priorizao das funes do ncleo estratgico e reduo de carreiras que no condiziam com os propsitos delimitados constituiu um passo na direo de core strategy na Reforma do Estado brasileira. Cada parte da organizao deve ter claro seu papel para alcanar o propsito institucional com base em sua responsabilidade e atividades a desempenhar para cumpri-la: Define the system or organizations core purposes. Then you have to eliminate activities that no longer contribute to those purposes (Osborne 2007:4). Uma das abordagens para delimitar responsabilidades e propsitos o gerenciamento estratgico (strategic management), que apresenta como principal ferramenta o oramento direcionado a resultados. Os lderes das organizaes possuem um elemento concreto (oramento) para estipular prioridades inerentes ao propsito da organizao: it focuses squarely on the real issue: producing results citizens value at a price they are willing to pay (Osborne 2007:4). A segunda abordagem refere-se liberao de canais do governo (clearing the decks), a partir da excluso de programas e ferramentas de alto custo e baixo resultado: it

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also helps clear the decks, because low value spending programs are systematically driven out of the budget (Osborne 2007:5). A terceira abordagem refere-se separao das organizaes (uncoupling), que compreende a criao de organizaes especializadas em um determinado propsito. A Reforma do Estado de 1995 promoveu a descentralizao, privatizao e publicizao de instituies e fortaleceu o ncleo estratgico do governo ao priorizar suas funes de regulao e formulao de polticas pblicas.

It frees those responsible for implementing policies to look beyond public monopolies and choose many different mechanisms to do the rowing (Osborne 2007:5).

A segunda estratgia o incentivo por resultados (consequences strategy). Instituies burocrticas apresentam pouco incentivo inovao e desempenho, pois apresentam estruturas fixas e estabilidade: Employees are paid the same regardless of the result they produce (Osborne 2007:5). Uma abordagem possvel para criar organizaes direcionadas a resultados a abertura concorrncia privada na prestao de servios (enterprise management), que impem concorrncia e possibilidade de perda do mercado: They service and prosper - or fail and wither - by selling porducts and services to customers (Osborne 2007:6). Outra abordagem a competio gerenciada (managed competition), na qual diferentes tipos de organizaes esto habilitados a prestar os mesmos servios, competindo entre si, sem necessariamente seguir leis de mercado, com regulao direta do governo.

It forces potential providers private businesses and/or public agencies to compete against each other for contracts, based on performance and costs (Osborne 2007:6).

A ltima abordagem utiliza o desempenho como fonte de gerenciamento e mensurao em troca de incentivos (performance management), sendo utilizada caso nenhuma das demais abordagens (empiricamente mais eficazes) seja passvel de adoo, seja por resistncia das partes envolvidas, seja por se tratar de uma funo regulatria que no deve ser desempenhada por uma organizao privada. Essa abordagem.

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They come in two basic forms: cash bonuses, pay increases, gain sharing from budget savings, and other financial incentives; and celebration awards, days off and other psychological incentives (Osborne 2007:6).

A Reforma do Estado de 1995 baseou-se na ltima abordagem (performance management). H campos nos quais a iniciativa privada e o setor pblico atuam conjuntamente, sem concorrncia como incentivo, pois determinados servios pblicos, como sade e educao, so um direito da populao institucionalizado pela Constituio Federal de 1988, sendo gratuitos. As gratificaes atreladas ao desempenho so exemplos de como a Reforma utilizou o incentivo para estimular a busca por resultados. A terceira estratgia baseia-se em incentivo pelo consumidor (customer strategy), ou seja, o cidado, no caso do Estado. Accountability o centro da estratgia: tornar organizaes suscetveis ao controle pblico. Atravs da presso de grupos de interesses, os polticos constantemente buscam maneiras de destinar verbas a servios que satisfaam as necessidades da populao, mas no focalizam melhores resultados. Em defesa s vontades polticas, as organizaes passam a realizar reformas burocrticas que permitiam proteo da arbitrariedade poltica via hierarquia e controle rgido.

In response to widespread abuses by politicians, bureaucratic reformers in many countries have established professional civil services to insulate the management of departments from political influence (Osborne 2007:7).

No entanto, o controle interno rgido das organizaes burocrticas no gera accountability, devido ausncia de participao do cidado. A terceira estratgia tornar as organizaes responsveis perante polticos e sociedade. Os cidados devem ser vistos como consumidores dos servios com possibilidade de escolha e garantia de satisfao: the costumer strategy puts them in the feedback loop (Osborne 2007:8). Assim, os consumidores diretos de um servio tm maior peso na avaliao dos servios, sendo executores diretos do accountability: we define the primary customers of a public function as its principal intended beneficiaries (Osborne 2007:8). A partir da definio do pblico alvo, a organizao que adotar a estratgia dever escolher uma das abordagens propostas. A primeira abordagem conceder ao consumidor a possibilidade de escolher entre diferentes fornecedores de um mesmo servio (customer choice). A segunda abordagem permite que consumidores destinem

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seus recursos pagos em impostos para organizaes de sua escolha (competitive choice), prtica que deve ser adotada em um nmero restrito de servios, pois apresenta incentivos e conseqncias diretas: Because this automatically rewards or punishes services providers by bringing them (or denying them) funds, it is much more powerful than choice alone (Osborne 2007:9). A terceira abordagem tornar a opinio do consumidor como mtrica para fornecer benefcios s organizaes (quality assurance): Customer quality assurance sets customer service standards. Rewards organizations that do a good job meeting them (Osborne 2007:9). As abordagens geram incentivos para que organizaes busquem melhores resultados, sendo que, quanto maior o impacto da ao, maior a efetividade em direo ao accountability.

Competitive choice has far more power to improve service systems, when it is impossible [...] I suggest combining choice with performance management or management competition (Osborne 2007:10).

A quarta estratgia tem como ferramenta o poder de deciso (control strategy). Nas organizaes burocrticas, a hierarquia marcada e a existncia de regras e procedimentos rgidos geram controle e poder de deciso concentrados no topo da organizao, gerando lentido na reao s mudanas: As a result, government organizations respond to new orders rather than to changing situations or customers needs (Osborne 2007:11). A soluo dos problemas da organizao tende a se distanciar da realidade e os processos tendem a ser morosos.

Success in the information age requires that those closest to the problem take initiative, not wait for instructions from those at the top of a distant pyramid (Osborne 2007:11).

As duas primeiras abordagens possveis da estratgia de controle so o empoderamento da organizao (organizational empowerment) e o empoderamento dos funcionrios (employee empowerment). O empoderamento da organizao significa reduzir os controles centrais e a dependncia de outros rgos, princpio similar ao empoderamento do pessoal, que significa transferir maior responsabilidade de deciso para cada funcionrio: They empower by reducing or eliminating hierarchical management and trusting them to get the job done (Osborne 2007:11). A terceira abordagem o empoderamento da comunidade

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(community empowerment), que passa a partipar do processo decisrio. No entanto, necessrio que a organizao apresente uma base slida com controle e transparncia efetivos, profissionais preparados e regras coerentes, desafio ainda maior para pases em desenvolvimento, como o Brasil.

In developing nations, leaders must decentralize control with great care. First they need to concentrate on establishing some basics: the rule of law, an independent judiciary, hiring based on merit and financial controls, audits, and transparency (Osborne 2007:12).

A quinta estratgia a modificao cultura da organizao (culture strategy). A burocracia desenvolve uma cultura de baixa iniciativa e postura defensiva perante o controle excessivo, a partir de regras, procedimentos e hierarquias.

They become reactive, dependent, fearful of taking too much initiative themselves. In this way, bureaucratic DNA creates cultures of fear, blame and defensiveness (Osborne 2007:12).

A primeira abordagem de cultura organizacional refere-se mudana de hbitos (changing habits). A segunda abordagem busca modificar a percepo dos funcionrios em relao organizao (touching hearts), a partir da troca de experincias quanto s expectativas e realidades prprias e organizacionais. A ltima abordagem (winning minds) busca demonstrao racional de mudanas na organizao com estruturao eficiente dos novos modelos possveis organizao. Incluir as estratgias apresentadas pelos 5C no mbito das organizaes pblicas o objetivo final para garantir que a reinveno institucional do governo seja bem sucedida.

To reinvent your government, you will ultimately have to use the Five Cs all in the five levels. IF you change your systems, organizations and people but leave the work processes alone, or change your systems, organizations and processes but not the way your people work, think and feel, you will sentence your organization to internal conflict. To reach your destination, you must bring all five level into alignment (Osborne 2007:17).

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A Reforma do Estado previa modificaes diretamente no ncleo estratgico de mbito federal, no entanto, importante identificar que a autonomia de cada ente federativo (estadual e municipal), considerando a dimenso do pas, resultou em lenta disseminao do movimento de reforma, dada a distncia em relao ao ncleo estratgico federal.

Coaching no contexto de mudanas da Reforma do Estado A Reforma do Estado de 1995 teve como uma de suas propostas ampliar o conceito de capacitao empregado pelo governo. Cursos, grupos e eventos deveriam a ser sistematicamente utilizados para formar servidores e mant-los atualizados constantemente segundo o Plano Nacional de Capacitaes. Uma nova dimenso foi agregada formao dos servidores pblicos: alm do critrio acadmico, agrega-se o sentido de formao profissional com recursos adicionais aos contedos especficos da funo. As capacitaes seriam destinadas a inserir conceitos relacionados gesto, flexibilidade, comunicao e relao interpessoal, assim como desenvolver habilidades do ambiente de trabalho no setor pblico. Tais capacitaes possuem, ainda, outros sentidos: difuso da modificao do DNA pblico (mudana necessria reinveno do governo) e impulso transformao da cultura (instrumento para romper paradigmas criados pela administrao burocrtica). O coaching surge como alternativa de metodologia para inserir mudanas na organizao para estruturao de relao entre lderes e liderados, direcionamento de carreiras e difuso de conhecimento na organizao (Chiavenato 2002). Os objetivos da Reforma do Estado pela reduo dos gastos do governo e adequao segundo os padres da administrao gerencial apontam para busca de novos paradigmas que tornem a operacionalizao do sistema de governo mais eficiente e competitiva internacionalmente, adaptando-se realidade de redemocratizao do pas no incio da dcada de 1990. A Nova Poltica de Recursos Humanos props mudanas para adequar os recursos humanos do setor pblico aos novos paradigmas emergentes na sociedade brasileira e na comunidade global. Considerando a viso de Osborne (2007), algumas propostas da Reforma do Estado condizem com as aes necessrias para alterao do DNA das organizaes pblicas, mas ainda h um vcuo das propostas quanto reinveno da cultura organizacional. Novas metodologias podem ser utilizadas para atingir as metas propostas e promover mudanas no mbito da cultura organizacional. O coaching, via desenvolvimento de pessoas dentro da organizao, tem o propsito de alterar a cultura organizacional e romper paradigmas

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burocrticos, visando investir em pessoas para aumentar o desempenho e alterar as relaes no interior da organizao. O papel de difusor do conhecimento central metodologia coaching, pois deve capacitar pessoas para atuar com maior flexibilidade pelo conhecimento que so capazes de absorver e transmitir continuamente. A metodologia de coaching pode atender aos objetivos propostos pela Reforma do Estado para satisfazer s demandas da administrao pblica gerencial.

Metodologia coaching: Conceito e aplicao O coaching uma metodologia abrangente de gesto em recursos humanos que envolve quatro conceitos principais: treinamento, orientao, gesto de carreiras e liderana. treinamento na medida em que prepara os coachees (profissionais que recebem coaching) para incorporar informaes; orientao na medida em que apia profissionais; gesto de carreira na medida em que visa ascenso profissional; e liderana, uma vez que envolve necessariamente os lderes da organizao. Coaching no deve ser confundido com mentoring, pois no requer do coach (profissional que aplica o coaching) conhecimento tcnico especfico na rea do coachee.

Coaching: Conceito

O coaching tem razes nos processos mais antigos de ensino com base na transmisso contnua de conhecimento em um processo com participao das pessoas da organizao na construo e disseminao de informaes: Essncia do coaching: liberar o potencial de uma pessoa para maximizar sua performance, ajud-la a aprender e ensin-la(Whitmore 2010:2). No contexto corporativo, o mtodo socrtico (denominado maiutica) foi adaptado para atender s necessidades das organizaes.

Scrates havia dito as mesmas coisas dois mil anos antes, mas por algum motivo sua filosofia se perdera na febre do reducionismo materialista dos ltimos dois sculos. O pndulo fez o caminho de volta para o coaching (Whitmore 2010:3).

Apesar da inspirao histrica, a metodologia teve consolidao recente no meio esportivo. O coach (do ingls treinador) de atletas uma das inspiraes metodologia, no

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sentido de preparar um profissional para desempenhar suas atividades tcnicas. Assim, investir no desenvolvimento de pessoas uma garantia ao trabalho conjunto de funcionrios e organizao para produo de conhecimento e gerao de resultados. De maneira sinttica, o coaching uma metodologia para desenvolvimento de profissionais no contexto em que atuam. Na realidade, a metodologia permite estruturar planos de ao por meio do entendimento das necessidades das pessoas envolvidas e desenvolvimento participativo de melhores alternativas. O aprimoramento ocorre pela responsabilizao que provm da conscientizao: ao receber os estmulos do coach, o coachee reflete sobre seu papel, a organizao e sua atuao institucional (autoconscincia), tornando-se protagonista do processo de mudana organizacional.

Quando

verdadeiramente

aceitamos,

escolhemos

ou

assumimos

responsabilidade por nossas idias e aes, nosso compromisso com elas aumenta, tal como nossa performance (Whitmore 2010:34).

H alguns critrios para alar um funcionrio condio de coach ou coachee. Como coach, o profissional deve ter capacitao profissional certificada e papel reconhecido perante a organizao. As organizaes podem buscar promover a formao de seus prprios funcionrios como coaches, garantindo continuidade ao processo, ou contratar um coach externo (consultor). Uma srie de habilidades deve ser desenvolvida em um coach (Chiavenato 2002):

Habilidades de carter: manter posicionamento ntegro de acordo com crenas e valores da organizao; Habilidades relacionais: estabelecer uma comunicao efetiva com a equipe e outros profissionais; Habilidades de mediao: conduzir situaes com empatia e inteligncia emocional para alcanar melhores resultados; Habilidades de sabedoria: captar necessidades da organizao e buscar solues criativas e inovadoras, utilizando seu conhecimento; Habilidades conclusivas e de ao: estar sempre em busca de aprendizado, de forma a manter-se atualizado.

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Por fim, o coach deve possuir conhecimentos sobre o contexto no qual deve atuar. Se for um coach interno, ou seja, um lder funcionrio da organizao, deve possuir conhecimentos que possibilitem analisar o contexto geral e pessoal onde o coachee atua, permitindo construir possibilidades.

O importante que o coach conhea profundamente seu cliente interno o aprendiz em todas as suas dimenses e perspectivas: psicolgica, social, profissional, etc. E conhea suas necessidades e aspiraes. Essa a parte mais importante (Chiavenato 2002:79).

Qualquer profissional passvel de receber o coaching em uma organizao. No entanto, h um critrio imprescindvel aplicao do processo: O coaching exige uma atitude positiva e forte motivao das pessoas em relao ao crescimento pessoal (Chiavenato 2002:51). O sucesso do coaching depende da capacidade do coach em aplicar a metodologia, mas depende tambm da disposio do coachee em mudar: o processo interativo e no pode ser desenvolvido se alguma das partes apresentar resistncias. Segundo Chiavenato (2002), o coachee deve estar disposto a transformar sua atuao como profissional alterando a maneira como lida consigo mesmo e com a organizao, desenvolvendo os seguintes aspectos:

Aprender a lidar com mudanas e incertezas: prepara o profissional para atuar em um contexto de constante mutao e o ajuda a reconhecer seu papel e a trajetria desejvel;

Ampliar a rede de relacionamentos e aprender sempre que possvel: prepara o coachee para estar sempre em busca de seus objetivos, abordando as oportunidades de aprender como fontes de aprimoramento constante;

Obter novas expectativas de carreira e emprego: aumenta o leque de opes profissionais do coachee ao permitir que compreenda seus prprios objetivos, pontos fortes e fracos;

Estar preparado para mudanas profundas e contnuas na organizao via tecnologia e mudanas de gesto: adapta o profissional a novas realidades pela compreenso de suas competncias e expectativas quanto sua atuao.

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A organizao tambm deve atender alguns pr-requisitos para aplicao de coaching. Primeiro, deve haver apoio dos executivos com poder de deciso, pois o coaching envolve descentralizao de poder para promover maior participao. Segundo, necessria uma mudana cultural na organizao de forma que os lderes tornem-se coaches.

O coaching impe uma mudana cultural rumo descentralizao e rumo participao. Isso requer uma nova mentalidade na organizao (Chiavenato 2002:74).

Em suma, a organizao precisa estar disposta a tornar o desenvolvimento de pessoas parte dos processos e reas internas.

O desenvolvimento de pessoas deixou de ser uma tarefa exclusiva da rea de treinamento e desenvolvimento (T&D) para se tornar uma preocupao holstica da organizao (Chiavenato 2002:69).

Assim, a motivao dentro da organizao tambm um fator que torna o coaching possvel.

O motivador comum utilizado no trabalho, rendas e premiaes, vo ao encontro das necessidades de sobrevivncia, de aquisio de bens materiais e at mesmo de suprira a primeira das necessidades de estima (Whitmore 2010:113).

Se as necessidades bsicas no so supridas, no h como motivar o coachee a produzir e disseminar conhecimentos, ou seja, a cultura da organizao deve suprir alguns nveis de necessidades bsicas conforme a hierarquia estipulada pela Pirmide de Maslow (Figura 1).

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Fonte: Whitmore (2010).

Figura 1. Hierarquia das necessidades de Maslow.

Aplicao do coaching nas organizaes

As aplicaes do coaching podem ter diferentes enfoques (Figura 2), conforme Chiavenato (2002):

Coaching para preparao de pessoas: voltado para o treinamento de pessoas e o desenvolvimento de habilidades que otimizam a atuao do profissional. Coaching para orientao de pessoas: voltado para o direcionamento de carreira, explorando novas possibilidades e auxiliando no processo de tomada de deciso. Coaching como liderana renovadora: voltado para formao de lderes para estarem em constante processo de aprendizagem e atuarem como difusores do conhecimento dentro da organizao.

Coaching como impulsionador de talentos: voltado para incentivar a aprendizagem ao auxiliar as pessoas da organizao a reconhecerem as competncias e conhecimentos que precisam estar em constante evoluo.

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Fonte: Chiavenato (2002).

Figura 2. As quatro perspectivas do coaching.

Dependendo do contexto, a aplicao do coaching pode assumir um ou vrios enfoques descritos. No entanto, o conceito bsico dentro da metodologia mudar mentalidades e comportamentos para gerar uma cultura organizacional onde aprendizado e transmisso de conhecimento contnuos tornem os profissionais mais flexveis e adaptveis s suas realidades de atuao. Independentemente do enfoque adotado, o coaching tem a funo de transformar profissionais no sentindo de conhecer mais sobre si prprios, tomar maior conscincia sobre o ambiente onde atuam e estar preparados para reavaliar os quesitos em uma busca constante pelo conhecimento. A essncia do coaching o aprendizado, seu efeito a responsabilizao e seu objetivo depende do enfoque, que pode variar de acordo com as caractersticas da organizao e dos indivduos envolvidos. No entanto, a organizao e o coachee tambm precisam estar conscientes do objetivo a atingir via aplicao do coaching. As organizaes tm buscado aprimorar seus resultados melhorando o desempenho de seus funcionrios via coaching.

Coaching para a melhoria da performance prpria, dos outros e na equipe simples e direto, uma vez que seus princpios fundamentais so inteiramente abraados, e a adoo de um estilo de gerenciamento coaching onde a mudana se inicia. No entanto, at mesmo os gerentes que fazem uso do coaching de maneira ampla podem fracassar caso eles se concentrem exclusivamente na melhoria da performance (Whitmore 2010:101).

O coaching aplicado em duas diferentes trajetrias no interior da organizao: o coaching como propsito e o coaching como princpio. O coaching como propsito busca

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tornar o coachee responsvel pelo seu papel como profissional por meio da conscientizao do seu propsito profissional e sua atuao na organizao. o reconhecimento do significado do seu trabalho que atingido atravs do autoconhecimento.

Conscincia tambm engloba a autoconscincia, em particular, o fato de reconhecer quando e como as emoes ou desejos distorcem a prpria percepo (Whitmore 2010:101).

O coaching como princpio busca alcanar, alm do aspecto profissional, promover o reconhecimento dos objetivos de vida do coachee e de uma melhor trajetria. A conquista do sentido envolve reconhecer a importncia e a satisfao com o prprio estilo de vida.

Um coach treinado em psicossntese poder convidar o participante da seo a reorganizar a sua vida no sentido de uma grande jornada ao autodesenvolvimento, enxergando o potencial criativo presente no mago de cada problema, vendo os obstculos como passos da jornada e reconhecendo que todos temos um propsito na vida com os seus prprios desafios e obstculos a serem superados para que se possa cumpri-lo (Whitmore 2010:127).

A forma de aplicao do coaching depende do objetivo da organizao. O coaching externo envolve contratar um profissional certificado por meio de uma empresa, consultoria ou autnomo que seja certificado para exercer a funo, ou pode formar profissionais internos, contanto que estejam em posio de liderana e cumpram com os demais requisitos para se tornarem coaches.

O coaching pode ser usado de modo proativo, durante uma performance ou em retrospecto [...] O coaching pode ocorrer espontaneamente em um minuto ou em uma sesso de uma hora (Whitmore 2010:9).

Dependendo da continuidade esperada na utilizao da metodologia, um ou outro tipo de coaching pode ser adotado: o coach externo possui a vantagem de ter um olhar livre de vcios da organizao e ser uma figura impessoal, j o coach interno pode dar continuidade ao trabalho e acompanhar resultados.

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O coaching pode ser aplicado no setor pblico considerando a necessidade de transformar as estruturas do governo (reinveno do governo). As iniciativas aplicadas durante a Reforma do Estado caracterizam a possibilidade de aplicao do coaching no mbito federal brasileiro (Quadro 3).

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Quadro 3. Resumo das possveis aplicaes do coaching no contexto ps Reforma do Estado.


Reinveno do Governo Reforma do Estado Prioridade das funes do ncleo estratgico Redefinio de metas e objetivos Redefinio de oramento Reforma fiscal Privatizao/publicizao de servios Mecanismo de "consequencias" Gesto por competncias Gratificaes por desempenho Insero da viso do cidado como consumidor Cidado como consumidor Desenvolvimento de competncias de liderana para a Flexibilizao da administrao para atendimento busca de resultados. com eficincia das necessidades da sociedade Redesenho dos processos rumo flexibilizao Direcionamento de carreira para indefinio dos das organizaes papis de possibilidades dentro da organizao. Reduo da burocracia Adaptao dos servidores atuantes e nos novos Seleo de servidores com perfil compatvel servidores para romper com os paradigmas administrao pblica gerencial burocrticos. Acompanhamento das avaliaes de desempenho com a preparao dos gestores para aturem como coaches. Preparao de lideranas para abarcar novas metas na carreira e desenvolverem novas competncias. Coaching

Empoderamento nas organizaes

Tranformao da cultura organizacional


Fonte: Elaborao da autora.

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PARTE 2. APLICAO DO COACHING NO SETOR PBLICO A proposta de coaching na carreira de EPPGG e a prtica no governo federal dos Estados Unidos da Amrica Na dcada de 1990, a utilizao da metodologia coaching implementada nas agncias federais dos Estados Unidos da Amrica para formao de lideranas. Atualmente, a prtica comumente empregada para servidores pblicos seniores como parte do plano de formao de determinadas agncias. No Brasil, as primeiras iniciativas surgem em situaes geradas das iniciativas da Reforma do Estado, como a formao para carreira de Especialista em Polticas Pblicas e Gesto Governamental (EPPGG), composta por cargos de liderana no governo federal brasileiro. A comparao da estratgia de Reforma do Estado brasileira no que tange abordagem da poltica de recursos humanos via coaching com a iniciativa instituda nos Estados Unidos da Amrica visa demonstrar pontos comuns que podem culminar em sucesso ou fracasso, apresentando a iniciativa norteamericana como exemplo de aplicao da metodologia em mbito federal e estmulo reflexo sobre utilizao de coaching como ferramenta de desenvolvimento de lideranas para promover e dar continuidade a transformaes no governo.

A carreira de EPPGG Em 1982, o embaixador Srgio Paulo Rouanet compilou um relatrio, a pedido do Departamento Administrativo do Servio Pblico (DASP), sobre fragilidades e possibilidades dos altos cargos pblicos federais. Como proposta, sugeriu a criao de uma Escola de Governo em moldes similares aos modelos europeus e norteamericanos para formao inicial e continuada direcionada nova carreira generalista inserida nos ministrios.

Essa carreira teria atribuies generalistas ( semelhana dos administradores civis da Frana), a garantia legal do exerccio de atribuies de direo e assessoramento e insero em todos os ministrios (ANESP 2011).

Em 1986, a proposta foi concretizada pelo ento Ministrio da Administrao a partir da criao da Escola Nacional de Administrao Pblica (ENAP) pelo decreto 93.277, de 19 de

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setembro de 1986. O objetivo principal era formao de profissionais capacitados para atuao em prol de uma reforma administrativa.

A ENAP inicialmente combinou caractersticas dos administradores civis franceses com a dos analistas de poltica americanos, numa formao inter e multidisciplinar (SEGES 2009:7).

Em 1989, a carreira de EPPGG foi criada por meio da Lei 7.834, de 06 de outubro de 1989, sendo a ENAP designada como rgo responsvel por formar e posicionar profissionais para suas funes no governo. O curso era composto por trs etapas: embasamento, estgio probatrio e complementao. Tais etapas foram sofrendo modificaes, de acordo com a avaliao de alunos e novas necessidades para carreira. Em 1990, os concursos da carreira foram interrompidos pelo ento presidente Fernando Collor. A Reforma do Estado em 1995 e as modificaes institucionais pela redefinio do papel do Estado no perodo demonstraram a necessidade de profissionais capazes de atuar no contexto de mudana, como difusores das prticas da administrao gerencial: profissionalizao da alta burocracia e adequao dos recursos humanos como tarefas prioritrias da reforma (SEGES 2009:10). Em 1995, os concursos foram reativados pelo Ministrio da Administrao Federal para a Reforma do Estado (MARE) j incluindo um plano de concursos para os trs anos seguintes:

Esse momento se destaca da histria dos cursos realizados para formar a terceira, quarta e quinta turmas de EPPGG, e tem como caracterstica principal a orientao para formar agentes de mudana para a Reforma Gerencial do Plano Diretor do MARE (SEGES 2009:11).

Em 1999, o MARE foi extinto e a pauta de reforma gerencial para formao dos EPPGG tornou-se questo de segundo plano no governo federal. O PPA (Plano Plurianual) do segundo mandato do presidente Fernando Henrique Cardoso deu continuidade s idias da reforma, mas a formao de gestores no constitua foco principal do governo.

No terceiro momento [...] os cursos so mais desestruturados no que diz respeito ao ordenamento e disposio das disciplinas (SEGES 2009:13).

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Nos anos subseqentes, o foco para formao da carreira foi direcionado ao fortalecimento de uma funo do ncleo estratgico: gesto das polticas pblicas.

Relacionava-se com a necessidade de implementao de novas formas de atuao do Estado, o que exigia fortalecer funes consideradas estratgicas: formulao, controle e avaliao de polticas pblicas (Ferrarezi e Zimbro 2005:6).

Em 2003, no incio do primeiro mandato do governo Lula, o curso para formao dos EPPGG foi reformulado quanto estrutura e ao contedo. As avaliaes dos alunos em relao s edies anteriores dos cursos demonstravam insatisfao quanto quantidade de contedo e ao formato da apresentao. A formao generalista impunha aos alunos conhecer contedos de diversas reas detalhadamente, no desenvolvendo habilidades que possibilitassem a adaptao em qualquer organizao. A idia de fortalecer o ncleo estratgico nos cursos era concentrada em contedos acadmicos com leituras extenuantes:

Tambm no objetivo, nem seria possvel, para uma carreira horizontal, desenvolver todas as competncias necessrias consecuo de objetivos estratgicos das vrias organizaes em que os EPPGG trabalham, tendo que se concentrar em habilidades e conhecimentos que sejam teis e vlidos para a maioria das situaes (SEGES 2009:16).

Segundo SEGES (2005:17), o curso foi distribudo em quatro eixos: Estado, sociedade e democracia; economia e desenvolvimento; administrao pblica e polticas pblicas. A proposta era ampliar o conhecimento dos EPPGG sobre o governo para tornar as disciplinas mais dinmicas e desenvolver a capacidade de anlise. Tambm foram adotadas novas estratgias didticas, pela adoo de trabalhos orientados, oficinas e carga horria destinada leitura.

A melhora significativa em relao maioria dos problemas anteriores decorreu das mudanas realizadas a partir do enfrentamento de vrios problemas diagnosticados pelos prprios alunos (Ferrarezi e Zimbro 2005:10).

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As edies dos concursos nos anos seguintes foram marcadas pelo objetivo de formar profissionais capacitados a defender a democracia e a tica, assim como contnua tentativa de inovar as tcnicas didticas, promovendo a articulao de contedos para formar viso interdisciplinar e vivncias em grupo utilizando conhecimentos compartilhados pelos participantes.

Esse tipo de atividade privilegiou formas de cooperao multidisciplinares, favorecendo o aprendizado coletivo e preparando os profissionais para o trabalho conjunto na rea pblica (SEGES 2009:22).

As avaliaes dos alunos quanto aos cursos submetidos s novas metodologias e estruturas de ensino apontaram uma maior satisfao. No entanto, ainda havia pontos a serem solucionados: o curso deveria oferecer ferramentas capazes de tornar o contedo adaptvel s demandas flexveis da atualidade.

Apesar da constante busca de solues dos problemas enfrentados no processo de formao, tanto aqueles decorrentes de conjunturas econmicas e polticas adversas em determinadas conjunturas histricas, quanto aqueles relativos a crescentes demandas da sociedade e dos prprios participantes dos cursos em diferentes edies, desafios ainda persistem para a soluo de problemas (SEGES 2009:28).

A proposta de coaching na carreira de EPPGG

Em 2009, foi proposta pela Secretaria de Gesto uma nova orientao para a formao inicial e continuada da carreira de EPPGG, denominada Orientaes para Formao e Capacitao Continuada - Especialista em Polticas Pblicas e Gesto Governamental, que buscava superar os desafios anteriormente identificados e diversificar as metodologias de ensino utilizadas. O coaching uma das metodologias sugeridas para tornar o processo de aprendizagem mais dinmico, desenvolver competncias e fortalecer o ethos da funo pblica.

H grande demanda pela oferta de casos e instrumentos prticos para subsidiar a formulao, implementao e avaliao de polticas pblicas (SEGES 2009:29).

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A idia da proposta solucionar a necessidade por mtodos que possibilitem aos alunos aprenderem a lidar com problemas e informaes, independentemente da sua natureza, de maneira flexvel, inovadora e autnoma.

Preparar os profissionais de carreiras estratgicas, como o caso de EPPGG, para operacionalizar aes mais flexveis que atendam a diferentes demandas dos cidados e fugir da padronizao (SEGES 2009:31).

Em conjunto com outras metodologias, o coaching proposto para articular de maneira coesa o aprendizado terico e prtico.

A realizao articulada organicamente aos contedos dos eixos do curso de formao, de seminrios, oficinas, visitas tcnicas, processo de coaching, estudo de casos, pesquisas de campo e jogos especficos para a administrao pblica brasileira (SEGES 2009:30).

Metodologia coaching na formulao de orientaes

As orientaes para carreira de EPPGG foram baseadas na metodologia de educao corporativa, que tem como foco o desenvolvimento do servidor por meio da formao contnua, promovendo o aprendizado tambm no ambiente de atuao e em processos que envolvam o fortalecimento da cultura organizacional, estratgias de negcio, mltiplas formas de aprendizagem e acompanhamento com avaliaes efetivas

Se traduz no conjunto de prticas educacionais planejadas para promover oportunidade de desenvolvimento do servidor e com a finalidade de ajud-lo a atuar [...] na sua vida institucional (SEGES 2009:38).

A educao corporativa a base metodolgica para sustentao dos trs pilares das orientaes, que permeiam as aes prticas propostas: gesto por competncias, educao continuada e gesto do conhecimento (Figura 3). A gesto por competncias busca desenvolver as habilidades dos profissionais da organizao como foco de sua estratgia em busca de resultados.

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confere organizao um desempenho superior ao dos seus concorrentes, essa abordagem busca direcionar esforos para desenvolver competncias fundamentais consecuo dos objetivos da organizao (SEGES 2009:39).

A educao continuada o pilar da aprendizagem contnua, tanto para sanar carncias que remanescentes aps a formao inicial, quanto para manter os servidores constantemente atualizados.

Aprendizado permanente das inovaes e transformaes que estejam ocorrendo na sociedade, que cogita na mudana de das atuais formas de pensar, sentir e agir das novas geraes (SEGES 2009:39).

A gesto do conhecimento o pilar do compartilhamento de informaes: o reconhecimento da importncia do conhecimento como maior patrimnio da organizao.

Todo o conhecimento existente na organizao, na cabea das pessoas, nas veias dos processos e no corao dos departamentos, pertence a todos (SEGES 2009:40).

Fonte: SEGES (2009).

Figura 3. Orientaes para formao e capacitao continuada do EPPGG.

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As diretrizes metodolgicas de educao corporativa permitiram proposta apontar o coaching como metodologia ideal para auxiliar no processo de formao do EPPGG. A viso da organizao de conhecimento como seu maior patrimnio, a educao continuada e a disseminao de conhecimento como pilares da formao remetem aos conceitos de coaching.

Enquanto tecnologias e estratgias de aprendizagem prope-se a manuteno de metodologias e clssicas, como a participao em seminrios, cursos presenciais e acadmicos, juntamente com a

implementao de novas tecnologias, quais sejam: ensino a distncia, prtica de coaching e mentory (SEGES 2009:37).

Proposta em prtica: Participao do coaching nas orientaes da Reforma do Estado

O coaching est presente em alguns dos processos propostos pelas orientaesda proposta de formao e capacitao continuada do EPPGG (Quadro 4).

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Quadro 4. Viso geral dos processos integrantes da Proposta de Formao e Capacitao Continuada do EPPGG.
Processos essenciais Pontos de passagem obrigatrios Ambientaco Construo da rede Construo do ethos pblico e carreira Viso sistmica do papel do estado e da administrao pblica Desenvolvimento de competncias essenciais Experincia/estgio em rea de excelncia da administrao pblica Continuao do processo de formao: coaching; estudos de casos; seminrios; workshops; busca de maior interao com a rede da carreira; cursos; troca de experincias entre outros mecanismos Acompanhamento da insero e aproveitamento pelo SEGES Construo de Plano de Desenvolvimento Profissional para novos EPPGG e instrumentos que possibilitem sua adequao e insero Cursos de curta durao alinhados s competncias essenciais Cursos de curta durao optativos Carga horria mnima (construo da trajetria individual)

Formao inicial

Estgio probatrio

Aperfeioamento e atualizao para progresso funcional Prtica profissional Formao complementar Aperfeioamento Capacitao setorial especfica Processos essenciais Ps-graduao - Programas de Capacitao de Longa Durao (PCLD) Eventos de capacitao ofertados pela SEGES Solues alternativas: trilhas de aprendizagem Processo de sustentao Gesto da informao (utilizar gesto do conhecimento como elemento base no processo de formao continuada)

Aes de apropriao em polticas pblicas e gesto governamental Aes de aprimoramento de competncias gerenciais e executivas Cursos de formao de executivos, etc. Altos estudos Atuao do rgo supervisor da carreira junto aos ministrios para desenho e implementao de planos de capacitao setoriais especficos Fomento a participao em cursos, em nvel de ps-graduao, no pas ou no exterior, no inclusos como requisito para progresso funcional e atualizao Cursos, seminrios, workshops, fruns de discusso, divulgao de textos, intercambio de experincias, entre outros Cursos presenciais Ensino distncia Misses especficas Treinamentos auto-instrucionais Estgios reunies de trabalho Viagens de estudo Congressos, seminrios, intercmbio de prticas, jornais, livros, revistas, grupos de discusso Implementao de mecanismo para fomentar a produo de conhecimento/relato de experincias pelos membros da carreira Espao para discusso e troca de experincias entre os EPPGG (rede de carreira) Conexo de gestores s discusses atuais no campo das polticas pblicas e da gesto pblica Banco de estudos de casos Banco de talentos da carreira (identificao do perfil para atuar como coach, mentor, instrutor, professor e/ou colaborador) Banco de colaboradores (consultores, escolas e universidades) Banco de lies aprendidas

Fonte: SEGES (2009). Obs.: Destaque da autora (sublinhado) nos aspectos relativos ao coaching na proposta.

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O coaching includo na proposta como parte dos processos essenciais e formao inicial de carreira; quanto o aluno adquire conhecimentos tcnicos necessrios sua formao como EPPGG e inicia o processo de desenvolvimento como profissional.

Fica explicitado, portanto, que a formao inicial deve ser tratada no apenas como um momento de aquisio de conhecimentos, mas tambm de desenvolvimento de habilidades e atitudes; ambientao no servio pblico e na carreira (SEGES 2009:45).

O coaching sugerido como uma maneira de promover identificao das habilidades, o desenvolvimento da conscincia em relao ao ambiente em que o aluno deve atuar e a autoconscincia ao identificar seu papel e seus objetivos.

Introduzir o processo de coaching no incio da formao, identificando necessidades individuais de desenvolvimento das competncias e buscando, dentro das possibilidades, direcionar o candidato para o preenchimento das lacunas/gaps apontados [...] Aqui o papel do coach ser auxiliar o participante a identificar suas competncias e lacunas a serem desenvolvidas nesta etapa e despertar sua conscincia para as necessidades de aprimoramento e desenvolvimento de competncias tcnicas e comportamentais (SEGES 2009:45).

A proposta sugere formar gestores antigos para o papel de coaches dos alunos em sua formao como futuros EPPGG, indicando o perfil de profissional desejado.

Pode ser exercido por qualquer membro da carreira que disponha das seguintes caractersticas: confiabilidade, persistncia, tolerncia,

conhecimento tcnico, experincia profissional, empatia nas relaes e vontade de estimular o autodesenvolvimento das pessoas, com foco nos resultados (SEGES 2009:46).

Alm da formao inicial, o coaching est presente no estgio probatrio como parte do processo de aconselhamento. O EPPGG j formado deve ter um processo de ambientao e contnuo desenvolvimento de suas competncias, seguindo o Plano de Desenvolvimento

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Profissional. O papel do coach auxiliar na identificao das competncias a desenvolver e contexto profissional a trilhar.

O EPPGG procurar refletir junto ao seu tutor ou coach sobre as competncias a serem adquiridas ou aprimoradas para que atinja seus objetivos profissionais. Assim, prope-se que sua construo ou acompanhamento se d sob o monitoramento do tutor ou coach, j designado na formao inicial (SEGES 2009:48).

O acompanhamento tem como objetivo que o EPPGG tenha conscincia de seu papel dentro da carreira e, ao construir junto com o coach suas perspectivas, j responsvel e engajado em suas tarefas.

O Plano facilitar a comunicao entre e o EPPGG e o respectivo tutor/coach quanto s expectativas sobre a carreira e promover a reflexo do EPPGG sobre sua evoluo profissional, incentivando a postura prativa (SEGES 2009:48).

Em um terceiro momento, o coaching parte da formao complementar do EPPGG, fase de aprofundamento das formaes anteriores.

So aes de aprendizagem estruturadas [...] que visam aprimorar conceitos, teorias, tcnicas, habilidades e atitudes, voltadas para o fortalecimento de competncias essenciais e para o desenvolvimento de competncias especficas complementares (SEGES 2009:51).

O coaching novamente atrelado ao desenvolvimento de competncias, mas o EPPGG j apresenta maior tempo de atuao, sendo capaz de analisar sua atuao, descobrir novos caminhos a serem seguidos e visualizar suas contribuies para melhores resultados na organizao.

Entende-se que as prticas do coaching e do mentoring alavancam a preparao da organizao para ampliar resultados e produzir insights que permitam rever velhos modelos mentais, prosseguir oportunidades,

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trabalhar em sinergia, mantendo uma atitude inovadora constante (SEGES 2009:58).

No quarto e ltimo momento, o coaching mencionado no processo de sustentao, que constitui a formao de uma estrutura do conhecimento para gesto das informaes geradas durante a formao do EPPGG, sendo base para a formao de banco de dados para viabilizar o coaching: Banco de talentos da carreira, identificando perfil, competncias, trajetria profissional com vistas a identificar talentos para autuarem como coach (SEGES 2009:58).

Anlise do coaching na proposta da formao da carreira de EPPGG

A proposta de formao para carreira de EPPGG apresenta pontos coerentes e pontos divergentes em relao ao conceito de coaching. Exige-se que o coach demonstre experincia profissional no mesmo ramo de atuao do EPPGG, o que no corresponde s habilidades necessrias para formao do coach. A utilizao do termo tutor tambm pode gerar dvidas quanto metodologia a ser utilizada na formao. Outro ponto pouco detalhado a formao a ser realizada para treinamento de coaches: a capacitao correta dos profissionais imprescindvel para exerccio da funo. O acompanhamento contnuo do EPPGG, a proposta de desenvolver a conscincia sobre o ambiente de atuao e autoconscincia quanto s habilidades e competncias a desenvolver so coerentes com o mtodo de coaching, que pressupe continuidade, conscincia e autoconscincia como maneira de responsabilizao do profissional perante a organizao. A estrutura da metodologia da proposta (base e pilares), que valoriza a disseminao do conhecimento condizente com o principal objetivo do coaching: promover aprendizado contnuo.

A experincia do governo federal dos Estados Unidos da Amrica com coaching Em 1995, o governo dos Estados Unidos da Amrica passou por um processo denominado Reinveno do Governo, promovido pelo ento presidente Bill Clinton. A Reinveno do Governo foi um processo de mudanas estruturais, legais e operacionais do governo, em um movimento similar Reforma do Estado no Brasil. O coaching foi inserido pelo governo norteamericano no contexto de mudana, sobretudo para lidar com a reduo do quadro de servidores, especialmente gestores, assim como a necessidade de capacitar profissionais a lidar com a nova realidade imposta pela reinveno.

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At this time government was also beginning to move to a team-based work environment to deal with the growing complexity of problems and issues that were beyond the knowledge of solitary subject matters experts(Salmon 2008:7).

O quadro de reduo do nmero de servidores em posio de liderana representava grande impacto no futuro, tornando necessrio um processo de maximizar habilidades dos profissionais atuantes no mbito do governo federal norteamericano.

The federal government is suffering from a serious leadership deficit, and that deficit has only grown in recent years given the challenge facing the United States (Koonce 2010:44).

A busca por resultados na organizao proposta no contexto da Reinveno elevou o accountability organizacional, ou seja, enfatizou-se a responsabilizao dos servidores em busca de resultados. A viso de resultados como fruto do trabalho colaborativo tornou a responsabilizao inerente ao grupo e, o contexto de interao constante tornou necessria maior interao via comunicao.

The demands for organizational accountability regarding business results and socially dynamic nature of teams meant everyone had to communicate more effectively and develop Emotional and Social Effectiveness (ESE) skills (Salmon 2008:7).

A reduo do nmero de gestores tambm gerou a necessidade de desenvolvimento de novas habilidades, inclusive para servidores em nvel de liderana.

The concept of leadership at all levels began a nascent emergence as the concern of how work got done became as important [...] people were expected to take initiative, step up and lead when required (Salmon 2008:8).

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Assim, o coaching tornou-se uma ferramenta necessria ao desenvolvimento das habilidades necessrias aos servidores: Coaching were engaded to develop this skills (Salmon 2008:8). Apesar do reconhecido valor do coaching no desenvolvimento de equipes em contextos de mudana, durante a dcada de 1990 a metodologia foi empregada, sobretudo, ao desenvolvimento de lideranas.

Today this perspective is still present in some organizations but it is becoming far less prevalent as the value of coaching is becoming more widely known and accepted (Salmon 2008:8).

No final dos anos 1990, o diagnstico de significativo envelhecimento dos servidores pblicos, sobretudo indivduos em posio de liderana, conduziu o governo norteamericano a medidas pontuais para preparao de lderes sucesso dos servidores em vias de aposentadoria. O coaching foi adotado na ocasio como ferramenta para desenvolvimento de habilidades necessrias a um profissional que deve assumir posio de liderana em gesto.

The need to develop leadership talent is rapidly reaching a crisis point. Coaching is now seen by many government senior managers as one of the more effective ways to develop emotional and social effectiveness skills (Salmon 2008:9).

Salmon (2008) cita como exemplo a participao da metodologia coaching no Candidate Development Programs do Senior Executive Service (SES) no governo federal norteamericano.

Aplicaes e prespectivas do coaching no governo federal dos Estados Unidos da Amrica

Alm da aplicao do coaching para sucesso de liderana, Salmon (2008) cita outros casos de aplicao da metodologia no governo federal dos Estados Unidos da Amrica:

Complementao da formao de mentores (profissionais capacitados a repassar conhecimentos tcnicos) para auxlio no direcionamento de carreiras de alunos, no caso da Corporation for National and Community Service. They learn basic

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coaching skills, such as listening and inquiry, to strenghen their role as mentors (Salmon 2008:10). Desenvolvimento das habilidades emocionais (Emotional and Social

Effectiveness) para gestores das agncias do governo federal, via sesses de coaching com os servidores. Desenvolvimento de lideranas por meio de programas de coaching destinados a desenvolver habilidades gerenciais em momentos de mudana para gestores do governo federal, no caso de instituies com Food and Drug Administration, Departament of Education e Environmental Protection Agency. The ability to think strategically, develop a vision of buy-in from employee, and improve colaboration are some of the skills areas in development (Salmon 2008:10). Direcionamento de carreira e sucesso para servidores seniores em um cargo de gesto e novos profissionais, no caso do Departament of Navys Office of Civilian Human Resouces. To help make the transition between managers and executive roles smoother, more efficient and less stressful (Salmon 2008:11). Desenvolvimento de habilidades de comunicao e integrao em gestores seniores em programa de coaching intensivo para promover desenvolvimento de habilidades com rapidez e efetividade, empregado pelo departamento de inteligncia do governo, Intelligence Community. To help break up de silos in organizations and develop partnership especially during times of increasingly complex missions (Salmon 2008:11). Capacitao de coaches internos em entidades do governo federal para desenvolver programas de coaching contnuos a custo reduzido, como, por exemplo, no caso do National Cancer Institute.

Salmon (2008) menciona, ainda, dois estudos de caso para maior utilizao do coaching no governo federal. O primeiro foi realizado na agncia nacional de sade (Public Health Agency), lanado no ano de 2006. O intuito do programa utilizar sesses de coaching para desenvolvimento de habilidades de liderana.

The program is intended to provide a systemic impact and improve the quality of leadership throughout the organization (Salmon 2008:12).

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O programa prev realizao de 30 horas de sesses de coaching em um perodo de seis meses, iniciado a partir de uma etapa de preparao, na qual o gestor apresentado ao coach e recebe esclarecimentos quanto metodologia. Na primeira etapa do programa, com durao de um ms, coach e coachee estabelecem metas e alinham expectativas. Na segunda etapa, que apresenta durao de cinco meses, ambos trabalham no desenvolvimento das habilidades. Durante a segunda etapa, o gestor passa por um ciclo de avaliaes, no qual declara se considera o programa efetivo ou se gostaria de trocar de coach para tentar aprimorar o restante do processo. One of the program ground rules allows for a no fault-divorce if the relationship is not working (Salmon 2008:12). A avaliao aplicada ao final do programa consiste em um assessment (avaliao de carreira, competncias e opinies) desenvolvido pela PHA, que abrange a viso dos gestores, seus superiores e dos coaches sobre o programa e o desenvolvimento do profissional, buscando explorar as experincias obtidas e possveis melhorias. Como resultado da avaliao, o coaching foi considerado uma experincia positiva, que deveria ser repetida nos anos seguintes.

Participants stated their belief that several of their Emotional Intelligence had improved [...] Coaching was worth-while and reported a greater sense of self-efficacy, enhanced interpersonal competency, increased job satisfaction, greater ability to effectively complete tasks, increased productivity and greater confidence in exercising leadership (Salmon 2008:12).

O segundo estudo de caso mencionado por Salmon (2008) refere-se ao programa piloto Comptrollers Executive Coaching Pilot Program, lanado em 2005 pelo Office of the Comptroller of the Currency, Departament of Treasury (OCC). O projeto foi desenvolvido pelo departamento Continuing Educational and Resource Alternatives, tendo como objetivo fortalecer a cultura organizacional, formando profissionais capazes de transmitir os objetivos da organizao por meio de sua liderana. A proposta inicial era atender a um grupo especfico (Federal Consulting Group) e, depois, ser expandido s demais unidades do OCC. O projeto piloto teve 19 participantes e apresentou durao mdia de seis meses, utilizando coaches internos e externos. No segundo ano, o programa teve 30 inscries. A avaliao foi realizada por meio do mtodo Returnig on Value (ROV), direcionado mensurao das habilidades emocionais e sociais, apontando os seguintes resultados: o

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desempenho superou metas inicialmente estabelecidas, observou-se aumento de propostas de novas idias para aplicao na prtica da organizao, houve melhoria da capacidade de estmulo a um melhor desempenho em equipe, os servidores apresentaram maior conhecimento do seu papel na organizao, assim como maior capacidade de aprender, criar parcerias e estimular a colaborao.

Breakthroughs in achieving personal and organizational goal, ability do create and lead a vision, creation of a high performance team, increased self organization awareness, greater ability to learn and take action [...] enhanced partnering and collaboration (Salmon 2008:13).

Um estudo realizado pelo International Consortium for Coaching in Organizations (ICCO) a partir de entrevistas com coordenadores de programas de coaching no governo federal dos Estados Unidos da Amrica, teve como objetivo analisar os aprimoramentos necessrios na aplicao eficaz da metodologia: Find out what they needed in the way of support to make their work more effective (Salmon 2008:14). Segundo Salmon (2008), necessrio:

Promover a integrao colaborativa com instituies que estudam a metodologia, como a International Coaching Federation (ICF), para promover pesquisas sobre possveis melhorias e aplicaes do coaching no governo;

Criar comunidades e grupos para compartilhar melhores prticas e resultados das iniciativas existentes; Criar padres para resultados (como a utilizao do ROV) para facilitar a mensurao da prtica em diversas entidades do governo, facilitando a busca de colaboraes entre agentes tomadores de deciso em organizaes pblicas;

Utilizar melhores prticas como ideias para programas de coaching em nveis hierrquicos inferiores, como mdia liderana e supervisores; Integrar coaches internos e externos em busca de melhores prticas; Promover a criao de um banco de dados com informaes sobre o coaching, de forma a qualificar as prticas e os coaches envolvidos, as novidades publicadas sobre a metodologia e compartilhar ideias quanto melhor maneira de integrar o coaching a diferentes mtodos de aprendizagem.

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Segundo Koonce (2010), o coaching poderia ser utilizado em maior escala nos Estados Unidos da Amrica. Considerando as necessidades existentes ao desenvolvimento de lideranas no governo federal do pas, a aplicao do coaching tem sido inferior ao potencial de contribuio no serviopblico. Segundo o relatrio Unrealized Vision: Reimaging the Senior Executive Service, produzido pela organizao Partnership for Public Sector (PPS) em parceria com a organizao Booz Allen Hamilton (BAH) em 2010, o desenvolvimento de lideranas realizado pelas agncias no governo federal norteamericano tem sido realizado de maneira falha e desigual entre diferentes organizaes pblicas.

The report found that the governments leadership development programs for senior executives today are inadequate, decentralized, and not strategically linked to agency sussecion planning (Koonce 2010:44).

O relatrio relata que somente um em cada quatro membros do SES j teve contato com coaching, sendo que, em alguns casos, o contato ocorreu em universidades e treinamentos, no em um programa de coaching estruturado. A partir das evidncias apresentadas, o relatrio reafirma a necessidade de ampliar a aplicao da metodologia.

The inclusion of new training and learning modalities in leadership programs, notabily executive coaching, to help accelerate new skills development in leaders (Koonce 2010:45).

Salmon (2008) afirma que o coaching deve ter aplicao expandida no governo federal norteamericano, sobretudo para desenvolvimento de lideranas mais flexveis.

Coaching greatest impact in government is in the development of future leadership and leaders who are agile enough to address a growing complexity of issues [...] The use of coaching across government will continue to grow (Salmon 2008:15).

Segundo Salmon (2008), h cada vez maior nvel de complexidade e magnitude global nos problemas enfrentados pelo gestor pblico, exigindo maiores habilidades de comunicao e adaptao.

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The ability of our government and business leaders to build relationships and engage in meaningful global dialog is critical, yet many of these leaders lack the skills necessary to control and leverage the power of diversity (Salmon 2008:16).

Segundo Salmon (2008), o futuro da prtica a atuao de coaches internos em diferentes agncias do governo em uma atuao transversal.

This will help improve communication between agencies, increase collaboration and leverage coaching resources already existing in government at no additional cost (Salmon 2008:16).

Tambm foi identificada a necessidade de promover a comunicao entre servidores pblicos e gerncias institucionais, estimulando a transio de servidores entre agncias.

Many of the most challenging issues confronting government agencies today are interdepartmental in nature, the report noted, and require government executives to work across agency boundaries to address them (Koonce 2010:45).

Recentemente, Koonce (2010) apontou, ainda, a necessidade de desenvolver lideranas preparadas para lidar com maiores exigncias em termos de demanda por desempenho no mbito governamental:

Now is the time for federal agencies and departments to become more intentional about nurturing and developing future generations of leaders especially as the White House focuses on implementing the Obama Management Agenda, wich puts enphasis on improving overall government performance (Koonce 2010:51).

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Metodologia O presente trabalho consiste em reviso bibliogrfica sobre a evoluo dos recursos humanos no governo federal brasileiro, a partir do marco inicial da Reforma do Estado de 1995. A construo do cenrio atual partiu da anlise das transformaes decorrentes do marco institucional da reforma, apresentando uma viso geral das condies dos recursos humanos no governo federal brasileiro atualmente. A contextualizao da reforma constituiu uma base para justificar a necessidade de metodologias alternativas de capacitao de servidores pblicos, no caso do presente estudo, o coaching. A conceituao da metodologia coaching resume seu funcionamento e possibilidades de aplicao. A anlise da proposta da aplicao de coaching na carreira de EPPGG demonstra uma forma de aplicao da metodologia em mbito federal. O estudo de caso de aplicao de coaching no governo federal norteamericano busca apresentar uma perspectiva de aplicao do coaching no desenvolvimento de lideranas no setor pblico.

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Resultados A Nova Poltica de Recursos Humanos, parte do Plano Diretor da Reforma do Estado de 1995, props a reestruturao dos recursos humanos no que tange o modelo de contratao, remunerao, reformulao das carreiras e capacitao de servidores, visando atrair profissionais com perfil adequado administrao pblica gerencial e criar condies para que os servidores em exerccio pudessem atuar segundo o novo modelo de administrao. Os resultados demonstram que as modificaes implantadas na Reforma do Estado nem sempre resultaram em respostas positivas: a reduo brusca do quadro de servidores causou deficincias ainda no solucionadas na administrao pblica federal. A reestruturao dos mtodos de contratao mostrou avano em organizar os concursos pblicos e aplicar regras condizentes aos cargos, em termos de critrios para seleo e formato do concurso. No entanto, ainda existe carncia em aprimorar o processo de seleo, baseado em critrios tcnicos e acadmicos, falhando na avaliao de competncias e perfil profissional. A reestruturao das carreiras demonstra que as gratificaes por desempenho no foram implementadas de forma eficaz, pois os mtodos aplicados de avaliao foram falhos ao no garantir a incorporao do benefcio com fidelidade aos critrios de desempenho. As capacitaes foram estruturadas para ser parte da formao e acompanhamento dos servidores, no entanto, ainda existe carncia na diversificao dos mtodos de aprendizagem. No entanto, a Reforma do Estado promoveu a reestruturao dos recursos humanos em diversos aspectos e iniciou o processo de migrao administrao pblica gerencial, impondo aspectos como flexibilidade, busca por resultados e eficincia como possibilidade e pauta de discusso do governo. Ainda preciso investir na transformao da cultura organizacional do setor pblico. O cenrio de atuao dos servidores foi modificado, a partir da reestruturao de salrios, carreiras e funes, assim como instrumentos de avaliao. No entanto, necessrio buscar maior engajamento dos servidores na transformao do setor pblico brasileiro. Os mtodos tradicionais de capacitao, como cursos e seminrios, no tm sido capazes de modificar o envolvimento dos servidores. A proposio de adotar o coaching como nova metodologia de preparao dos servidores pblicos brasileiros s funes que devem desempenhar constitui uma alternativa vivel, embora ainda pouco utilizada no mbito do setor pblico em nvel federal.

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A reinveno do governo, teoria formulada por Osborne, destinada a pases desenvolvidos com estrutura similar aos Estados Unidos da Amrica, sendo necessrias adaptaes ao contexto brasileiro. Em um pas em desenvolvimento, o controle do Estado necessrio para estimular a economia e garantir as necessidades bsicas da populao, tornase difcil inserir a viso de cidados como clientes no mbito da atuao de um setor pblico que ainda apresenta defasagens tcnicas importantes quanto ao papel social a desempenhar. Embora necessite adaptaes, a macroestrutura da teoria do coaching apresenta estratgias e abordagens no contexto dos 5C que podem contribuir transformao do papel do governo. A comparao da Reforma do Estado brasileira com sua contempornea Reinveno de Governo norteamericana, possvel identificar semelhanas ao longo de amnos os processos: reduo de carreiras, fortalecimento de um ncleo estratgico, valorizao do desempenho por meio de mecanismos de gratificaes, ferramentas de accountability via participao da sociedade, publicizao de servios, descentralizao e empoderamento de organizaes. No entanto, ainda h um ponto que precisa ser reforado em ambos os casos: a cultura organizacional nas instituies pblicas de nvel federal. As propostas da Reforma do Estado abrangeram aspectos tcnicos e estruturais de forma significativa, mesmo no tendo alcanado a totalidade dos resultados esperados, no entanto, desconsidera o aspecto humano, voltado cultura organizacional. O coaching uma metodologia para desenvolvimento de recursos humanos que pode auxiliar o governo a promover a mudana na cultura organizacional, tendo em vista que baseado na autoconscientizao do profissional quanto ao seu potencial, em relao ao ambiente da organizao e sua atuao profissional, assim como pelo reconhecimento das possibilidades que detm sobre sua carreira. Assim, a metodologia de coaching pode auxiliar no desenvolvimento de lderes no governo que entendam como contribuir administrao gerencial e apresentem motivao para adotar a postura gerencial, disseminando-a na organizao. A descrio das orientaes para formao da carreira de EPPGG, confrontada com conceitos da metodologia de coaching apontam a existncia de algumas falhas conceituais, mencionando a necessidade de habilidades tcnicas no processo de coaching, algo que no condiz com a metodologia. No entanto, as propostas para aplicao do coaching so coerentes e demonstram o peso da metodologia para formao do EPPGG, pois permeia a maioria das etapas da carreira, desde a formao inicial at o acompanhamento no estgio probatrio. No h dados disponveis para mensurao da implantao das propostas de formao de recursos humanos no governo federal brasileiro ou resultados obtidos pelo coaching. Seria

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necessrio promover uma avaliao junto aos EPPGG que atuam como coaches e como coachees para possibilitar uma anlise conclusiva da efetividade do processo. Segundo resultados dos estudos de caso apresentados, possvel verificar que o coaching tem sido efetivo no desenvolvimento de competncias, especialmente em termos de liderana e adaptao a novos cargos, no mbito do setor pblico federal norteamericano. No entanto, as iniciativas dos rgos de governo federal norteamericanos ainda so mnimas, pois restringem-se a algumas agncias federais. Apesar da falha na mensurao quanto aplicao da metodologia de coaching, sua aplicao tem sido crescente no setor pblico nos Estados Unidos, tendo em vista o objetivo de preparao de lideranas em contextos de mudana. importante ressaltar ambos os pases apresentam significativas diferenas em relao ao contexto que envolve a atuao do governo federal: a economia, a constituio e a cultura so somente alguns exemplos de aspectos marcadamente diferentes. No entanto, a comparao da aplicao do coaching, mesmo em contextos diferentes, apresenta novas possibilidades aplicao no setor pblico brasileiro. Apesar das diferenas, a construo da comparao sugere ideias que poderiam ser aproveitas, como a parceria com instituies privadas de coaching, a troca de melhores prticas, a adoo de diferentes tipos de aplicao, perodo ideal de durao e avaliao de programas de coaching. Comparada experincia norte americana, a proposta da metodologia inserida na carreira de EPPGG parece alinhada s expectativas de aplicao do coaching. A proposta de formao e capacitao de EPPGG inclui o desenvolvimento de lideranas em carreiras transversais, capazes de atuar em diferentes rgos e a criao de um banco de dados com informaes sobre coaching, tambm includas nos prximos passos ao avano de aplicao do coaching nos Estados Unidos (Quadro 5).

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Quadro 5. Comparao das caractersticas do coaching no governo federal brasileiro e no governo federal norteamericano.
Governo federal do Brasil Reconhecimento de competncias, desenvolvimento de habilidades de liderana e ambientao na carreira de EPPGG. Cerca de dois espordicas. anos com reunies Governo federal dos EUA Comparao Desenvolvimento de sucesso de carreira, desenvolvimento de habilidades possvel expandir os campos de aplicao para emocionais, gerenciais e de comunicao outras carreiras no governo federal brasileiro. em lideranas e integrao de equipes. possvel agregar programas mais curtos de Cerca de seis meses cada programa. coaching para formao de lideranas no governo federal brasileiro. As iniciativas relatadas consistem em possvel agregar programas pontuais de formaes pontuais de lideranas, em desenvolvimento de habilidades especficas e programas destinados ao desenvolvimento desenvolvimento de equipes no governo federal de servidores j em atuao. brasileiro.

Principais propsitos

Tempo de durao

Estrutura

As sesses de coaching iniciam no processo de formao inicial, passam pelo estgio probatrio e podem ser utilizadas na formao continuada.

Potencial de reaplicao

Nos programas em que o coaching A proposta para a o governo federal brasileiro j Alto potencial de reaplicao, pois sero interno (minoria), existe potencial para aponta para maior potencial de reaplicao, formados coaches internos. reaplicao. apostando na formao de coaches internos. O SES (Senior Executive Service) A ENAP (Escola Nacional de possvel promover a maior integrao entre as centraliza a formao de servidores Administrao Pblicos) centraliza a escolas de formao do governo federal brasileiro se seniores e, portanto, integra os rgos que formao de servidores da SEGES. houver um servio centralizado de formao. aplicam a metodologia. Em ambos os casos possvel padronizar a tabulao Consta somente para alguns programas, dos resultados do programas de coaching, sendo que que apontam para resultados satisfatrios. o governo federal brasileiro ainda no produziu resultados que permitam a mensurao. A proposta para o governo federal brasileiro prev a criao de uma base de dados voltada para o coaching,mas para que a troca de experincias seja efetiva preciso que a base integre informaes da aplicao da metodologia em diversas carreiras, assim como proposto para o governo dos EUA.

Integrao entre os rgo federais

Tabulao de resultados

No existe.

Base de conhecimento

Banco de talentos para o recrutamento de No existe. coaches dentro da carreira de EPPGG.

Fonte: Elaborao da autora.

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Concluso A Reforma do Estado de 1995 foi tomada como marco de mudanas para polticas pblicas de recursos humanos: as propostas para adoo do modelo gerencial de administrao em substituio ao modelo burocrtico atingiam diretamente os servidores. So os profissionais, sobretudo em posies estratgicas e de liderana, os responsveis por absorver, disseminar e praticar uma nova forma de gesto do setor pblico. As propostas de reestruturao de carreiras com reduo de cargos e fortalecimento do ncleo estratgico, novas polticas de ingresso e reformulao das remuneraes, assim como as propostas das formaes e capacitaes constituram a trilha s mudanas propostas no mbito da Reforma do Estado na busca pela transformao do perfil de servidores atuantes e formao de um quadro de funcionrios com flexibilidade suficiente para adaptao s mudanas, formao tcnica consistente s funes do ncleo estratgico e capacitao para administrao e formulao de servios pblicos eficientes e eficazes. Alguns dados objetivos apontam a concretizao parcial das propostas da Reforma do Estado foram concretizadas, no entanto, ainda h um caminho a percorrer: preciso aprimorar o processo de contratao, rever a reduo do quadro de servidores, reformular as gratificaes por competncias e buscar constantemente novas formas de capacitao. Alm de rever a estratgia para implantar mudanas sem gerar impactos negativos, necessrio que as mudanas sejam feitas uniformemente entre os diferentes nveis federativos e assumam um esforo consciente para transformar a cultura organizacional das instituies do governo. A teoria da Reinveno de Governo busca propor formas de modificar o DNA do governo pela transformao das relaes entre as pessoas e os processos de trabalho no mbito da organizao pblica. A reinveno similar Reforma do Estado ao propor uma alterao do sistema de operacionalizao do governo (passagem administrao pblica gerencial), alterao do ncleo estratgico, formas de propriedade e controle social. A Nova Poltica de Recursos Humanos pode contribuir transformao de tais quesitos no que tange s mudanas de cultura organizacional necessrias consolidao da Reforma do Estado no Brasil, no entanto, h uma lacuna na implementao das propostas de alterao da cultura organizacional. O coaching uma opo de interveno na cultura organizacional, pois uma metodologia de recursos humanos que tem como principal objetivo formar uma cadeia de transmisso de conhecimento na organizao capaz de transformar a relao entre lderes e liderados em sua relao com a carreira e a organizao. A metodologia estudada como uma

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opo de ferramenta para capacitao de servidores com objetivo de auxili-los em sua carreira e no desenvolvimento de habilidades e competncias. Assim, o coaching pretende transformar a cultura da organizao por meio da troca constante de conhecimento, responsabilizao e empoderamento. Em teoria, a metodologia vlida para atender aos anseios da Nova Poltica de Recursos Humanos proposta pela Reforma do Estado, tanto no desenvolvimento de capacitao de profissionais, quanto na formao de lideranas adaptveis s mudanas sociais atuais, uma caracterstica crucial em um contexto de redefinio governamental proposto pela Reforma do Estado. A carreira de Especialista em Polticas Pblicas e Gesto Governamental (EPPGG) apresenta uma proposta para formao de profissionais que inclui o coaching em sua estrutura metodolgica para desenvolver habilidades, competncias e flexibilidade. A carreira foi criada no contexto de redemocratizao em 1989, desativa durante o governo Collor e reativada para servir como propulsora da Reforma do Estado em 1995. Mesmo no arrefecimento do movimento pela Reforma do Estado, a formao do EPPGG continuou direcionada inovao no setor pblico. Sendo uma carreira transversal, ou seja, os profissionais podem ser alocados em diferentes rgos, desempenhando a mesma funo, e assumindo um papel de liderana, a carreira de EPPGG apresenta potencial para constituir o instrumento de difuso de novas vises ao setor pblico. As reformulaes da formao propostas no incio do governo Lula, por meio das Orientaes para a Formao e Capacitao Continuada da carreira de EPPGG, lanadas em 2009, propunham renovao metodolgica da formao, tendo o coaching como uma de suas principais ferramentas. O coaching permeia praticamente a totalidade das fases de formao e capacitao do EPPGG, desde a formao inicial at a formao complementar, passando pelo estgio probatrio. A proposta enfatiza a importncia do coaching para desenvolver competncias e habilidades, ambientalizar o aluno no contexto de trabalho da carreira e instigar a reflexo no gestor formado, demonstrando a nfase dada pela Secretaria de Gesto metodologia como ferramenta eficaz de transmisso de conhecimento. A estrutura proposta de formao dos antigos EPPGG para atuao como coaches dos ingressantes na carreira vlida no contexto terico da metodologia coaching, pois garante a presena do profissional para acompanhar o aluno e futuro gestor durante sua formao. Assim, o coaching traz benefcios aos dois perfis da carreira: servidores antigos e servidores recm formados. No entanto, os benefcios parecem ficar restritos aos EPPGG, pois no h previso quanto habilitao dos coaches na instituio onde atuam. A Secretaria de Gesto

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poderia, no futuro, buscar expandir o programa de coaching aos ministrios onde os profissionais atuam, como forma de difundir os benefcios da metodologia. Metodologicamente, o coaching atende s necessidades do governo brasileiro. No entanto, necessrio avaliar a aplicao da metodologia, de forma a possibilitar o diagnstico de sua eficcia, verificar possveis falhas e analisar potenciais melhorias. Caso contrrio, torna-se impossvel afirmar constitui uma ferramenta coerente no contexto do setor pblico federal brasileiro.

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