Universidade de So Paulo Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade Departamento de Administrao

ESTRATGIAS DE DIVERSIFICAO: CASO LVMH MET HENNESSY LOUIS VUITTON

Trabalho de concluso de semestre apresentado como requisito para a aprovao na disciplina EAD 376 Economia da Estratgia Professor Orientador: Dcio Zylbersztajn

Aluno Bruno Barreira David Bluvol Diego Latorieri Edoardo Freschet Gustavo Toshio

N USP 5434132 7182984 6847580 7243967 7182282

So Paulo Junho de 2012

SUMRIO

1. INTRODUO E CONTEXTUALIZAO ............................................................ 3 2. REVISO TERICA ............................................................................................. 4 2.1. 2.2. 2.3. 2.4. 2.5. TIPOS DE DIVERSIFICAO ............................................................. 4 RAZES PARA A DIVERSIFICAO ................................................. 5 CUSTOS POTENCIAIS DA DIVERSIFICAO ................................... 8 RAZES GERENCIAIS PARA DIVERSIFICAO .............................. 9 DESEMPENHO DE EMPRESAS DIVERSIFICADAS ........................ 12

3. CASO LVMH MET HENNESSY LOUIS VUITTON .......................................... 13 4. ANLISE DO CASO E CONCLUSES .............................................................. 16 5. BIBLIOGRAFIA ................................................................................................... 18

1. INTRODUO E CONTEXTUALIZAO A diversificao enquanto estratgia organizacional se refere ao

acompanhamento de uma evoluo natural do mercado, na qual as empresas tentam ofertar servios ou produtos resultantes de um processo de inovao. Alm disso, para ser eficiente, importante levar em conta no s as aes e reaes dos concorrentes, mas tambm os relacionamentos com fornecedores e clientes, produtos substitutos que atendam mesma necessidade bsica e possibilidade de novos entrantes. Na medida em que uma das possveis formas de expanso, a diversificao um ponto fundamental para o desenvolvimento da estratgia corporativa das companhias, sendo fundamental a compreenso da relao entre a estratgia de diversificao e a performance das empresas um dos tpicos cruciais do estudo de Estratgia Corporativa. Devido importncia do tema, e s vrias nuances que uma anlise pode trazer, esse trabalho ser conduzido com o objetivo de analisar o caso de uma companhia sob as diversas ticas de diversificao. Para isso, nos baseamos no caso da LVMH MetHennessy Louis Vuitton no fim de 2007, relatado por Riolfi, e complementamos com informaes junto a fontes secundrias. Antes disso, faremos uma breve reviso terica, abordando, alm dos tipos de diversificao, as razes pelas quais elas ocorrem, dificuldades e as consequncias dela.

2. REVISO TERICA

2.1. TIPOS DE DIVERSIFICAO A diversificao tem sido foco de estudo de diversos autores acadmicos cujos trabalhos se voltam para as estratgias empresariais. Esses inmeros autores abordam o assunto de maneiras distintas, estabelecendo classificaes prprias para o fenmeno. Dentre os autores, a figura de Ansoff (1979) ganha destaque no que tange abordagem das decises estratgicas de crescimento de uma organizao. Em sua renomada matriz - cujo ttulo alude ao seu prprio nome estabelece que o vetor de crescimento de uma empresa pode assumir quatro direes diferentes, em seus negcios futuros. So elas: penetrao de mercado (com os mesmos produtos, a empresa procura aumentar a base de clientes no mercado em que atua); desenvolvimento de mercados (empresa opera com os mesmos produtos, porm em novos mercados); desenvolvimento de produtos (a empresa desenvolve novos produtos no mesmo mercado) e a diversificao (uma combinao entre as duas ltimas estratgias de crescimento), tema deste trabalho.
Mercado\ Produto Atual Novo Atual II Penetrao de Mercado III Desenvolvimento de Mercado Novo I Desenvolvimento de Produto IV Diversificao

Figura 1 Matriz de Ansoff Fonte: Ansoff (1979, p.92). Ainda segundo Ansoff(1979), a diversificao apresentaria quatro tipos distintos, dentre os quais podemos destacar: Diversificao Concntrica (relacionada): estratgia em que a empresa desenvolve novos produtos ou servios similares aos vigentes, de modo a aproveitar as eventuais oportunidades de sinergias entre o conhecimento tecnolgico empregado na produo e as estratgias de marketing dos produtos atuais, mesmo que sejam direcionados a mercados diferentes. 4

Conglomerados (diversificao no-relacionada): plano de crescimento pautado no desenvolvimento de novos negcios no relacionados atual tecnologia empregada, aos produtos e aos mercado presentes. Uma vez apresentada a tipologia bsica para a diversificao, interessante entender os motivos que estimulam as empresas a adotarem estratgias de crescimento baseadas na diversificao de seus negcios.

2.2. RAZES PARA A DIVERSIFICAO Besanko (2010) afirma que existem duas razes que motivam a diversificao nas empresas: primeiramente, a diversificao promovida pelo interesse dos acionistas em virtude do potencial ganho em eficincia e em segundo, a deciso de diversificao tomada exclusivamente pelos agentes (gestores), em vista de suas prprias preferncias. Comecemos analisando as razes estimuladas pelas possibilidades de ganhos em eficincias.

2.2.1. Economias de escala e escopo Sabe-se que economias de escala ocorrem quando o custo mdio de produo de um produto ou bem especfico declina conforme a produo cresce em quantidade, para tanto, o custo marginal da unidade adicional produzida deve ser menor que o custo mdio anterior. J a economia de escopo ocorre se o custo de produzir uma variedade de produtos juntos for menor do que produzi-los separadamente, isto , a empresa ganha em eficincia quando com o aumento da variedade de bens ou servios ofertados. Obviamente, portanto, ambos os tipos esto relacionados. Besanko (2010), respaldando-se em estudos de outros acadmicos, procura entender se as economias de escopo surgem mais facilmente a partir de diversificaes que compartilhem de tecnologias ou de grupos de consumidores (diversificao relacionada). Acaba por concluir, no entanto que empresas que 5

operavam com produtos que no partilhavam das mesmas tecnologias e nem de mercados tambm alcanavam economias de escala e de escopo, o que acaba por indicar que a tese nem sempre verdadeira, pois depender, preponderantemente, da eficincia na gesto e alocao dos recursos entre as novas reas. Porm, as economias de escopo decorrentes da diversificao, de acordo com Penrose (1995), podem ser resultado da distribuio de recursos de uma rea, que estejam subutilizados, para novas reas, nas quais podem ser aproveitados para se operar em outros mercados de produtos. Ainda sobre o espectro da teoria da Viso Baseada em Recursos (RVB, em ingls), Prahalad e Bettis (1986, pp.485-501) afirmam que a prpria capacidade e talentos gerenciais dos gestores de uma empresa podem ser considerados recursos a serem distribudos para novas reas no relacionadas. O modo como os gestores fazem alocaes crticas de recursos, sejam eles de quaisquer tipos, conhecido como lgica dominan te de gerenciamento geral. O ponto chave para a gesto identificar se a habilidade ou recurso especfico so de fato necessrios para as reas no relacionadas terem sucesso. Para os gestores, basear-se no argumento da lgica dominante para defender a economia de escopo gerada pela diversificao pode ser arriscado.

2.2.2. Economizando em custos de transao Ao se falar de diversificao como mecanismo para minimizar os custos de transao, parte-se para o processo de fuses e aquisies. Besanko (2010) sinaliza que uma fuso ou aquisio entre duas empresas apenas um instrumento legal para a combinao, mas que essa mera situao jurdica sufic iente para por fim aos denominados custos de transao, definidos como o custo em dinheiro ou tempo perdido que um comprador ou vendedor gastam no mercado, alm do preo ou custo de produo, tendo em vista burocracias, dificuldades de acesso informao (assimetrias), impostos, inseguranas e falta de garantias. Todavia, a fuso ou aquisio (diversificao) s ser vantajosa se a troca realizada no mercado envolver ativos especficos de relacionamento, isto , investimentos em ativos feitos para garantir uma determinada transao (localizao, ativo fsico, ativos dedicados, ativo humano). No caso da inexistncia de ativos especficos, os 6

custos de transao no se tornam um problema, pois os ativos no ficam empacados para uma nica transao, sendo mais vantajoso no optar pela diversificao, que poderia ocorrer em um processo de integrao vertical, por exemplo.

2.2.3. Financiamentos atravs de mercados de capitais internos Outra oportunidade trazida pela diversificao de negcios, alm das economias de escala e escopo e as economias em custos de transao, a oportunidade de se financiar os investimentos de um dos negcios do grupo com a gerao de caixa de outro negcio. Por exemplo, supondo uma empresa que tenha dois braos de operaes no relacionados, ambos rentveis, porm, o primeiro deles apresentando grandes necessidades de investimento para expanso, o que consome grande parte de sua gerao de caixa, e outro, que exige menos necessidade de investimentos. Nesse caso, a coexistncia desses negcios dentro de uma empresa permitira que a empresa com altas necessidades de investimento acessasse ao mercado interno de capitais. Desse modo, a empresa se beneficia duplamente. Em primeiro lugar, alocando de maneira mais eficiente a gerao de caixa de sua empresa (considerando que a rentabilidade do investimento seja maior do que a conseguida no mercado) e, em segundo lugar, diminuindo a necessidade de acesso mercados externos de capital onde a precificao e custos operacionais de emitir dvida podem corroer a rentabilidade da empresa.

2.2.3.1.

Diversificando carteiras de acionistas

A lgica desse pensamento vem da observao de que acionistas tem beneficio ao investir em uma carteira diversificada. Desse modo, ao comprar pequenas participaes em uma grande quantidade de empresas, os riscos diminuem. 7

Nessa mesma lgica, um acionista que queira evitar grandes variaes de valor pode investir em uma empresa que diversificada, alcanando os mesmos benefcios da carteira diversificada.

2.2.3.2.

Identificando empresas subvalorizadas

Para que os acionistas de uma empresa se beneficiem da diversificao importante que os gestores da empresa identifiquem outras empresas que so subavaliadas pelo mercado de aes. Um exemplo genrico desse fato seria uma empresa B est sendo vendida a 80 dlares por ao, mas os gestores da empresa compradora na realidade viram que ela vale 100 dlares por ao. Se a empresa comprar a empresa B lucrar ento 20 dlares por ao mesmo que no ganhe com eficincia com tal fuso. H algumas restries quanto a esse pensamento, especialmente quando os negcios das duas empresas no esto relacionados. Primeiramente, muito difcil encontrar uma empresa subvalorizada antes que especuladores, administradores de fundos, j que estes esto constantemente de olho no mercado de aes. Alm disso, noticias de fuso so constantemente divulgadas, e por conta disso h diversas guerras de ofertas, o que diminui o lucro da empresa compradora. Por ltimo, a questo mais problemtica tem relao com a maldio do ganhador. No leilo das empresas compradoras, cada uma tem uma estimativa de preo de compra mxima e a mais otimista delas tende a ganhar o leilo, mas provavelmente a um preo muito alto, prejudicando seus lucros com a compra.

2.3. CUSTOS POTENCIAIS DA DIVERSIFICAO Expandir o escopo da empresa muitas vezes custoso aos acionistas. Combinar dois negcios em uma s empresa pode resultar em altos custos de influncia. Em uma empresa diversificada, os gerentes avaliam cada diviso para decidir onde alocar os recursos. importante que os gerentes tenham informaes de qualidade em bom nmero, pois se no incorrero em alocao ineficiente de recursos. 8

Os custos de influncia podem explicar porque algumas empresas decidem vender suas divises menos lucrativas. Meyer, Milgrom e Roberts argumentam que se uma diviso est com problemas, esses gerentes fazem lobby para pleitear mais recursos para sua diviso, onde tais recursos seriam mais eficientemente alocados em outras divises que esto em crescimento, gerando assim alocao ineficiente de recursos. Empresas diversificadas usam caros sistemas de controle gerencial e tais controles devem recompens-los com base nos lucros da diviso e disciplin-los vinculando o seu pagamento e suas promoes aos objetivos da unidade de negcio, e claro ao interesse dos acionistas. Um terceiro argumento seria as evidncias que sugerem que mercados internos de capitais no estavam atendendo a sua finalidade de facilitar o investimento em projetos rentveis em negcios com baixo fluxo de caixa, segundo o estudo de Lamont. Isso pode acontecer pelo fato de os gerentes preferirem pelo crescimento corporativo mesmo que tal crescimento no seja lucrativo, se eles tiverem excesso de caixa. Uma forma que os altos executivos usam para limitar os incentivos para os gerentes fazerem lobby por investimentos em sua diviso a opo pelo socialismo de investimentos, que seria fazer cortes indiscriminados nos investimentos de toda a empresa.

2.4. RAZES GERENCIAIS PARA DIVERSIFICAO O principal motivo pelo qual empresas realizam diversificao, na teoria, porque ela pode aumentar o valor para os acionistas. Seja por gerar economia de escala, de escopo, ou qualquer outro tipo de benefcio, a diversificao se justifica por sua capacidade de tornar a empresa mais rentvel ou mais segura. Contudo, nem sempre isso o que ocorre. Fatos histricos revelam que uma empresa que se diversifica no necessariamente se valoriza. Mesmo em situaes de esplendor econmico, quando a economia est favoravelmente aquecida para qualquer diversificao, ocorreu de empresas terem perdido valor na bolsa aps a 9

aquisio outras. Ou seja, o valor pago para adquirir a nova empresa foi maior que o retorno que esse negcio gerou. Pela tica ingnua, tal desvalorizao teria ocorrido simplesmente por um imprevisto ou por uma mera falha de avaliao do investimento feito. No entanto, possvel tambm que a desvalorizao fosse esperada, mas que o gerente estivesse conivente com a situao dado seus interesses pessoais. Os gerentes, assim como acionistas, possuem interesses por trs de qualquer diversificao. So elas: prestgio, remunerao e segurana. Desse modo, por mais que seja ntido para um gerente que uma determinada aquisio ser um mau negcio, ele pode vir a concretiz-la a fim de ser mais bem visto pela sociedade (por administrar uma empresa grande, influente), ter remunerao maior (quando esta variar de acordo com o resultado das novas aquisies) ou reduzir riscos (visto que empresas diversificadas fazem com que seus negcios compensem entre si o mau resultado econmico de um negcio do grupo). Desse modo, se um gerente percebe que mais vantajoso para ele diversificar, ele juntar esforos para faz-lo, mesmo sobrepondo o interesse do acionista. Provavelmente, ele conseguir devido a problemas de governana corporativa.Os acionistas no tm pleno controle sobre os gerentes. Por mais que, formalmente, os ltimos trabalhem para os primeiros, existem fatores dificultem o controle dessa subordinao. Os gerentes acompanham diariamente a rotina do negcio, enquanto os acionistas tm acesso mais restrito a informaes. Isso dificulta que acionistas saibam quando uma aquisio tende a ser um fracasso.Mesmo que saibam, os acionistas, especialmente em grandes empresas, tm poder acionrio bastante diludo. Qualquer tentativa de organizarem-se entre si pode ser trabalhosa demais. Alm disso, os CEOs costumam ter bastante influncia sobre o conselho administrativo, de modo a ter pessoas ali que eles mesmos as indicaram. Assim, aquilo que deveria servir para controlar as medidas do CEO acaba por ser controlado por ele.

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O que felizmente ainda consegue restringir os gerentes de fazerem o que bem entenderem o mercado de controle corporativo. Nesse mercado, h gerentes interessados no cargo de um determinado gerente. Se este gerente falhar, ser prontamente substitudo por outro. Quando um gerente atropela o interesse do acionista e faz uma aquisio no rentvel, ele far com que o valor da empresa caia. Dependendo da queda do valor, outras empresas podero ficar interessadas no preo e decidir compra-la. Nessa troca de controle, o gerente que causara a desvalorizao das aes da empresa em questo correria um grande risco de perder o emprego. Talvez por esse medo, muitos gerentes veem-se inibidos de fazerem aquisies ruins. Outra forma de impedir os gerentes de fazerem aquisies comprometendo o fluxo de caixa da empresa, de modo que esta no tenha condies de adquirir outra a menos que fique inadimplente. Uma forma de comprometer o fluxo de caixa futuro transformando-os em ttulos e usando os recursos arrecadados para outras aquisies. Trata-se de uma aquisio alavancada, popularmente conhecida como LBO (Leveragedbuyout). Os LBOs tm tanto lados negativos como positivos. Os negativos so os impactos causados na confiana dos stakeholders da empresa. Quando ocorre uma LBO, a adquirente ganha com a quase-renda a ser extrada dos funcionrios da empresa comprada que possuem o ativo especfico de lidar com as mquinas e processos que somente esta empresa possui. A extrao se d pelo corte salarial de tais funcionrios, motivando-os a sair da empresa. Tal atitude mal vista pelos stakeholders, os quais ficariam receosos de criar ativos especficos com a empresa adquirente. Os negativos so maior eficincia, logo maior rentabilidade. Tambm foi identificado que normalmente as LBOs ocorrem com empresas relacionadas, havendo uma forte sinergia no negcio.

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2.5. DESEMPENHO DE EMPRESAS DIVERSIFICADAS Inmeros estudiosos tentam estudar a correlao entre a lucratividade de empresas e a diversificao de suas fontes de receitas, com o objetivo de encontrar estruturas timas que possam ser replicadas indstria. Os primeiros estudos apresentados sobre diversificao, como, por exemplo, Gort (1962), no mostraram relao entre diversificao no relacionada em empresas e o incremento no seu desempenho, que na poca, foi explicado pelo incremento na complexidade da estrutura organizacional dessas empresas como decorrncia dessa diversificao. Anos depois, em 1974, Rumelt (1974, 1982) comeou a mudar a metodologia de abordagem ao estudo de desempenho das empresas, se tornando um dos percursores do estudo da diversificao. Ele concluiu que os maiores nveis de rentabilidade eram encontrados em empresas que desempenhavam estratgias de diversificao relacionada ou em reas onde tinham maior conhecimento, enquanto as empresas que se diversificavam em reas no relacionadas apresentavam, comparativamente, um pior desempenho. Em cima da tese de Rumelt, Amit e Livnat (1989) concluram que embora estratgias de diversificao no relacionadas resultem, comumente, em piores resultados operacionais, quando aplicadas de maneira eficiente, conseguiam diminuir a variabilidade dos retornos dessas empresas. Desse modo, embora a rentabilidade seja parcialmente sacrificada em empresas diversificadas e no relacionadas, a diminuio no risco pode tornar vantajosa a relao risco-retorno.

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3. CASO LVMH MET HENNESSY LOUIS VUITTON A companhia comea no sculo 19, quando Louis Vuitton se especializa na fabricao de malas e bolsas para a aristocracia francesa e de outros pases da Europa ocidental. A empresa produzia de forma artesanal e usava as melhores matrias primas disponvel na poca. A empresa evoluiu suas atividades e se tornou a maior fabricante de malas e bolsas de luxo do mundo, desenvolvendo operaes fora da Frana, seu pas de origem. Aps maior parte da histria da companhia sob uma gesto foi familiar, a LV deu um grande salto aps a dcada de 1970. Entre 77 e 87, o faturamento passou de U$20mi anuais para US$1bi. O motivo da guinada foi o foco em varejo, com a criao de diversas lojas e distribuidores da marca em todo o mundo, principalmente na Europa e na sia, esse ltimo se tornando o foco das exportaes da LV. At o fim dos anos 1980, a empresa cresceu basicamente por meio da expanso de sua prpria atividade. Segundo a tica de crescimento de Penrose (1959), a empresa neste perodo desenvolveu competncias e recursos, que fizeram com que ela pudesse crescer e se diferenciar dos seus concorrentes. Os principais recursos e competncias desenvolvidos foram:
Recursos Artesos altamente capacitados na produo de malas e bolsas. Processo produtivo diferenciado na produo de malas e bolsas, mantendo a qualidade do produto artesanal. Acesso s melhores matrias-primas, principalmente couro. Capilaridade da rede de distribuio composta por pontos de venda em diversos pases. Marca reconhecida e com histria. Competncias Fabricar as malas e bolsas mais luxuosas do mundo. Estabelecer relacionamentos com pessoas de alto poder aquisitivo. Estabelecer lojas da marca em todo o mundo. Posicionar a marca como um objeto de desejo e cobrar altos preos.

Tabela1: Recursos e competncias da LVMH. Com a liderana no setor de malas e bolsas, a empresa inicia o crescimento agressivo via aquisies:a empresa adquire a marca italiana Givency, fabricante de artigos de luxo, principalmente roupas e acessrios e a marca francesa VeuveCliquot, renomada produtora de champanhe. Ambas as empresas vendem seus produtos para consumidores com alto poder aquisitivo. 13

Em 1987 acontece um evento significativo para a histria da Louis Vuitton: a empresa decide se fundir com a MetHennessy, que tm como marcas principais a Christian Dior, de perfumes, Dom Prignon, de champanhe e Hennessy, de conhaque. Essa unio, um negcio de 4 bilhes de dlares, deu origem LVMH MetHennessy Louis Vuitton e permitiu s empresas desfrutar de sinergias decorrentes da complementaridade dos negcios, tendo ganhos de escala, pelo aumento do tamanho da empresa e de escopo, pela gesto de marcas complementares sob a mesma companhia. Na dcada de 1990, a fase de aquisies se intensifica, com a compra as seguintes marcas: Kenzo, Christian Lacroix, ChataudYquem, Celine, DFSGroup, Sephora, Le Bom March, TagHeuer, Fendi, entre outras. Com isso a LVMH se tornou a lder em produtos de luxo no mundo. A companhia faturou 15,3mi em 2006 e teve um lucro lquido de 5,9 milhes de reais (2,2 milhes de euros), uma margem lquida de 14,3%. Ela apresentou um EBITDA de 8,3 bilhes de reais (3,2 milhes de euros), margem operacional de 20,9%. A diviso por unidade de negcio fica:
Unidade de negcio Moda e artigos de couro Varejo especializado Vinho e espirituosos Perfumes e cosmticos Relgios e Joias Outras atividades e eliminaes Total Faturamento ( milhes) 5.222 3.891 2.994 2.519 737 (57) 15.306 Participao 34% 25% 20% 16% 5% 0% 100%

Tabela 2: Faturamento da LVMH por unidade A LVMH pode ser comparada a concorrentes como Este Lauder, Richemont, Shiseido e Gucci, que so as maiores empresas do setor de produtos de luxo. A tabela 3 mostra a distribuio do faturamento dessas empresas por atividade:
Atividade Moda e artigos de couro Perfumes e cosmticos Relgios e Jias Instrumentos de escrita Outros Total Este Lauder 99,6% Richemont 6,0% 76,0% 12,0% 6,0% 100,0% Shiseido 97,0% Gucci (PPR) 67,0% 17,0% 10,0% 6,0% 100,0%

0,4% 100,0%

3,0% 100,0%

Tabela 3: Faturamento de 2006 das empresas selecionadas por atividade Fonte: Relatrios Anuais de 2006 da empresa 14

 importante tambm considerar alguns indicadores de performances dos grupos empresariais, tais como indicadores financeiros: receita bruta, EBITDA, lucro lquido, margem EBITDA, margem lquida, ROE (do ingls ReturnonEquity, Retorno sobre Patrimnio Lquido) e ROA (do ingls ReturnonAssets, Retorno sobre Ativos).
Indicador Receita Bruta Ebitda Lucro Lquido Margem Ebitda Margem Lquida Patrimonio Lquido Ativos ROE ROA Diversificao SR RR VR LVMH 41.785 8.332 5.897 20% 14% 31.652 78.583 19% 8% Este Lauder 14.092 1.783 532 13% 4% 3.536 8.249 15% 6% Richemont 13.178 2.501 3.628 19% 28% 20.510 25.610 18% 14% Shiseido 12.823 1.310 467 10% 4% 6.208 13.658 8% 3% Gucci (PPR) 9.741 1.903 1.264 20% 13% 7.871 33.980 16% 4% Mdia 18.324 3.166 2.358 16% 12% 13.955 32.016 17% 7%

0,34 0,75 0,6

0,99 0,99 0,99

0,75 0,94 0,75

0,97 0,97 0,97

0,67 0,94 0,67

Tabela 4: Comparativo entre a LVMH e seus concorrentes Fonte: Relatrios anuais das empresas e Anlise do autor A natureza dos setores de produtos de luxo faz com que administrar diversas marcas em setores correlacionados, seja uma maneira de gerar eficincia e aumentar a lucratividade. Isso foi ilustrado na anlise apresentada acima e pode representar um padro para esses setores. A formao deste grupo fez gerar outros conglomerados entre as marcas de luxo concorrentes. As marcas se uniram ou compraram umas as outras e formaram grupos controladores. Um grupo chama-se Pinault-Printemps-Redoute e controla marcas como Gucci, Yves Saint Laurent e Oscar de La Renta. Outro grupo o Richemont que domina Cartier, Montblanc, Lagerfeld.

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4. ANLISE DO CASO E CONCLUSES O caso supracitado oferece-nos insumos para categorizarmos a estratgia de crescimento da LVMH como uma estratgia de diversificao relacionada, ou concntrica, uma vez que todos os produtos lanados, sob marcas diferentes, ao longo dos anos fazem parte de uma linha geral de produtos de luxo (artigos de coura, tais como bolsas, malas, carteiras, alm de perfumes, vinhos, champangnes, conhaques, roupas e acessrios, relgios e lojas varejistas de luxo). A diversificao relacionada adotada, ainda sim, adentra por um mercado que pode ser visto como composto pelo mesmo segmento de clientes o daqueles que buscam produtos de luxo de modo que a estratgia no se estendeu para novos mercados, mas sim para segmentos prximos de um mercado amplo voltado ao luxo. notrio que o emprego de crescimento diversificado da LVMH tem ocorrido pela via das fuses e aquisies, e no atravs da criao de produtos prprios que utilizassem das tecnologias produtivas j dominadas pela marca antes do processo de incorporao. Naturalmente, a LVMH tem se aproveitado do know-how produtivo e tecnolgico das marcas incorporadas. Do exposto no caso, conclui-se que a diversificao da LVMH no foi motivada pela possibilidade de reduzir os custos de transao, pois a incorporao de novos produtos ao seu portflio, por meio das j citadas fuses e aquisies, no envolveu nenhuma empresa com a qual a LVMH transacionava antes, via mercado. A motivao da diversificao para obteno de ganhos em eficincia corroborada pelo caso. A LVMH, juntamente com a Gucci e Richemont, por adotarem estratgias de diversificao relacionada, seja ela com um setor dominante ou no, acabam por apresentar melhores resultados em termos operacionais - o que se traduz pelas maiores margens EBITDA, que representa, em ltima instncia, a eficincia operacional da empresa, isto , as economias de escala e de escopo. Inversamente, a Shiseido e Este Lauder, que no diversificaram em produtos, foram menos eficientes e lucrativas, como comprovam os indicadores de margem EBITDA, margem lquida e retornos sobre ativos (ROA) e sobre patrimnio lquido (ROE).

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Ao consolidar a Holding via fuses e aquisies, as marcas da LVMH, apesar de serem relacionadas, so valorizadas e posicionadas individualmente pelo pblicoalvo. A diversificao, naturalmente, permite aos acionistas mitigarem os riscos dado que a desvalorizao, decorrente do mal desempenho de uma marca, encontra possibilidades de ser compensada pelo resultado positivo de uma outra unidade de negcios. Em termos dos benefcios da diversificao aproveitando-se de empresas subvalorizadas no mercado de aes, o fato de o mercado de luxo ser restrito e demandar muita tradio dos fabricantes, no permite que empresas menores se destaquem e tornem-se alvo de aquisies por parte das grifes mais renomadas, j que as perspectivas de crescimento dificilmente sero elevadas. No que tange s dificuldades, como a gesto das diferentes marcas feita sob o guarda-chuva da companhia (Corporate), pode-se levantar que, provavelmente, no momento do planejamento financeiro e destinao oramentria para cada uma das marcas e suas respectivas reas, os chamados custos de influncia se elevem, com os gestores de cada um dos departamentos disputando recursos a serem alocados nas suas respectivas reas, o que pode se constituir de empecilhos aos potenciais ganhos de eficincia.

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5. BIBLIOGRAFIA ANSOFF, H. I.;Corporate strategy: an analytic approach to business policy for growth and expansion. Harmondsworth: Penguin Books, 1971. BESANKO, D., Dranove, D., Shanley, M.,Schaefer, S.;A Economia da Estratgia, 5 Edio. Porto Alegre, Bookman, 2010. PENROSE, E.;The Theory of Growth of the Firm, 3a ed., Oxford, Oxford University Press, 1995 PRAHALAD, C. K.,BETTISR.A.;Bettis, The Dominant Logic: A New Linkage Between Diversity and Performance, Strategic Management Journal, 7, 1986, pp. 485-501. RIOLFI, M. A. A diversificao como forma de crescimento empresarial sob a tica da resourcebasedview (rbv). RUMELT, R. P.; Strategy, Structure, and Economic Performance, Boston, MA: Division of Research, Graduate School of Business Administration. Harvard University, 1974. RUMELT, R. P.;Diversification Strategy and Profitability.Strategic Management Journal, vol. 3, 1982. Relatrios Anuais do ano de 2006 das empresas: LVMH, Este Lauder, Richemont, Shiseido e Gucci.

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