Organizações para o BACEN Aula 04

Organizaes Banco Central do Brasil Professor Luciano de Oliveira GABARITO AULA 01
Iniciaremos divulgando o gabarito das questes 61, 62 e 63, da Aula 01. Por algum motivo, que no sabemos precisar agora, eles ficaram de fora da Aula 02. Sendo assim, esto sendo divulgados agora, tudo bem? 61 (Administrador BNDES 2008) O processo de recompensar um elemento importante na conduo de um funcionrio em termos de retribuio, retroao ou reconhecimento do seu desempenho na organizao. Atualmente, enquanto algumas organizaes se apiam em processos rgidos e tradicionais, outras buscam processos mais avanados e flexveis tanto para motivar quanto para incentivar seus funcionrios. A abordagem tradicional baseia-se nas seguintes premissas: I - processos individualizados; II - poltica de generalizao; III - modelo do homem econmico; IV - baseado em metas; V - nfase no futuro. Esto corretas as premissas (A) I e II, apenas. (B) II e III, apenas. (C) I, II e IV, apenas. (D) I, IV e V, apenas. (E) III, IV e V, apenas.
Resposta: letra B. Nesta questo devemos confrontar os paradigmas tradicionais com os novos paradigmas do terceiro milnio. Observe alguns exemplos:
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Revoluo Industrial x Revoluo Digital; Trabalhador especializado x Trabalhador autogerido e polivalente; Emprego e carreira estveis x Desemprego, empregabilidade, terceirizao, economia informal, empreendedorismo; Grandes estruturas organizacionais x Estruturas organizacionais enxutas; nfase na eficincia x nfase na competitividade; Interesse da empresa e do acionista x tica e responsabilidade social, cidadania empresarial. Sendo assim, podemos observar que a abordagem tradicional est ligada, na questo em pauta, nas seguintes premissas: poltica de generalizao, indo de encontro ao tratamento ou processos individualizados, e no modelo do homem econmico como sendo mais importante que a competitividade.
62 (Administrador BNDES 2008) Considere as afirmativas a seguir. Treinamento e desenvolvimento empregam, sempre, mtodos distintos para afetar a aprendizagem. PORQUE Enquanto o treinamento orientado para o presente, focaliza o cargo atual e tem por objetivo melhorar as habilidades e capacidades relacionadas com o desempenho imediato, o desenvolvimento focaliza, em geral, os cargos a serem ocupados futuramente na organizao, assim como as novas habilidades que sero requeridas.
Organizaes Banco Central do Brasil Professor Luciano de Oliveira Analisando as afirmativas acima, correto concluir que (A) ambas so verdadeiras, e a segunda justifica a primeira. (B) ambas so verdadeiras, e a segunda no justifica a primeira. (C) a primeira verdadeira e a segunda, falsa. (D) a primeira falsa e a segunda, verdadeira. (E) ambas so falsas.
Resposta: letra D. O treinamento o ato intencional de fornecer os proporcionar a aprendizagem. Envolve quatro tipos de mudanas de comportamento: Transmisso de Informaes. Desenvolvimento de Habilidades. Desenvolvimento ou Modificao de Atitudes. Desenvolvimento de Conceitos. O treinamento um processo cclico, composto de quatro etapas: Diagnstico o levantamento treinamento a serem satisfeitas. das necessidades de meios para
Desenho a elaborao do programa de treinamento para atender s necessidades diagnosticadas. Implementao treinamento. Avaliao: treinamento. a a aplicao e conduo do programa de verificao dos resultados obtidos com o
Organizaes Banco Central do Brasil Professor Luciano de Oliveira Atravs do treinamento e do desenvolvimento a pessoa pode assimilar informaes, aprender habilidades, desenvolver atitudes e comportamentos diferentes e desenvolver conceitos abstratos. Boa parte dos programas de treinamento procura mudar as atitudes reativas e conservadoras das pessoas para atitudes proativas e inovadoras, para melhorar seu esprito de equipe e criatividade. Embora os mtodos de treinamento e desenvolvimento de pessoas sejam similares para afetar a aprendizagem, a sua perspectiva de tempo diferente. O treinamento orientado para o presente, focalizando o cargo atual e buscando melhorar aquelas habilidades e capacidades relacionadas com o desempenho imediato do cargo. O desenvolvimento focaliza, em geral, os cargos a serem ocupados futuramente na organizao e as novas habilidades e capacidades que sero requeridas.
63(Tcnico Administrativo ANP 2008) Estudos atuais a respeito da administrao de recursos humanos revelam que ela s poder contribuir para o sucesso da organizao se seguir uma estratgia que interaja com a estratgia organizacional mais ampla. Nesse sentido, e com vistas a responder s necessidades de rpida adaptao s mudanas, exigidas nos dias de hoje, a administrao de recursos humanos deve atuar de acordo com uma viso (A) tcnica. (B) funcional. (C) holstica. (D) divisional. (E) departamentalizada.
Resposta: letra C.
Organizaes Banco Central do Brasil Professor Luciano de Oliveira Essa questo trata de alguns novos temas ligados a administrao de RH. So eles: Inteligncias mltiplas; Emoes nas organizaes; e Viso holstica.
INTELIGNCIAS MLTIPLAS Segundo Gardner, existem sete tipos de inteligncias, cada uma com suas com suas prprias regras de funcionamento e independentes entre si. A saber: 1. Inteligncia lgico-matemtica - aptido para raciocinar, formular e validar hipteses. 2. Inteligncia lingustica - aptido verbal; assegura a linguagem verbal e escrita. 3. Inteligncia espacial - aptido para representar o espao, reconhecer e desenhar relaes espaciais. 4. Inteligncia musical - aptido para cantar, tocar um instrumento, compor msica. 5. Inteligncia corporal-cinestsica - aptido para controlar os movimentos de forma adequada e harmoniosa, como danar, fazer atletismo, manipular e usar utenslios e objetos. 6. Inteligncia interpessoal - aptido para compreender e responder adequadamente aos outros. 7. Inteligncia intrapessoal - aptido para compreender a si prprio.
Organizaes Banco Central do Brasil Professor Luciano de Oliveira EMOES NAS ORGANIZAES Vale salientar que, atualmente, o gerenciamento das emoes tem um peso cada vez maior nas organizaes. Como sabemos, vivemos em um tempo de constantes apreenses, fruto de crises econmicas, desemprego, etc. Esse clima de apreenso, medo, insegurana costuma levar improdutividade, indo de encontro ao carter competitivo das grandes organizaes. Da a necessidade de pessoas especializadas nas organizaes afim de realizar o gerenciamento das emoes de seus funcionrios e colaboradores.
VISO HOLSTICA Hlos uma palavra de origem grega e significa o todo. Na nova administrao de RH, com abordagens complexas em todos os ramos do conhecimento humano, indo de encontro aos paradigmas mecanicistas, contra a viso cartesiana-newtoniana, surge a concepo de administrao holstica. Nesta nova viso, a empresa no mais vista como um conjunto de departamentos (departamentalizao), mas sim como um conjunto nico, um sistema aberto, em contnua interao. Dentro deste contexto, cabe ao novo administrador ter esta viso do todo, visualizar sua organizao como um sistema amplo e totalmente interligado, funcionando de forma harmoniosa e integrada.
Organizaes Banco Central do Brasil Professor Luciano de Oliveira Principais prticas da administrao holstica Quanto aos objetivos: integrao dos objetivos organizacionais com os objetivos individuais ; Quanto estrutura: baseada em diversas clulas autnomas de produo (ou de servios), mas que, interligadas, integradas, formam a organizao como um todo; Quanto ao comportamento individual e grupal: busca-se a "viso do todo, o comprometimento individual (com a equipe e/ou organizao) e a satisfao no trabalho (realizao profissional); Rodzio de funes ("job rotation"): no h especialistas/cargos formais, busca-se funcionrios polivalentes ou multifuncionais.
Organizaes Banco Central do Brasil Professor Luciano de Oliveira GABARITO AULA 03 QUESTES DA FUNDAO CESGRANRIO
QUESTO 01: Como vimos em nossa teoria, na administrao cientfica de Taylor buscava-se a substituio de mtodos (de execuo das tarefas) empricos e rudimentares por mtodos cientficos. Vamos rever os conceitos ligados ao princpio da Organizao Racional do Trabalho? Destaquei o princpio que est ligado questo: 1. Estudo de Tempos e Movimentos ( Motion-Time Study) consiste na anlise do trabalho, diviso e subdiviso dos movimentos necessrios execuo de uma tarefa. Atravs da observao metdica e paciente, Taylor decompunha cada tarefa em uma srie de movimentos, eliminando aqueles desnecessrios e racionalizando os demais. Com isso, uma economia de tempo e esforo era proporcionada ao operrio, alm da padronizao do mtodo de execuo de uma tarefa. Como decorrncia do Motion-Time Study surge um medidor de eficincia utilizado no processo produtivo: o tempo-padro. Entende-se por tempo-padro o tempo mdio necessrio para execuo de uma tarefa, de uma maneira pr-estabelecida (teoricamente, a melhor the best way), adicionados os temposmortos (necessrios satisfao das necessidades fisiolgicas, por exemplo). 2. Diviso do trabalho e especializao 3. Desenho de cargos e tarefas 4. Conceito de Homo Economicus 5. Incentivos salariais e prmios de produo. 6. Superviso funcional
Resposta: letra A.
QUESTO 02: Embora voc j tenha condies de responder esta questo, voltarei nela no final da aula de hoje, pois voc ir receber mais algumas informaes que iro lhe auxiliar no entendimento do assunto em questo, tudo bem? De qualquer forma, para quem j tenha interesse em obter a resposta, o gabarito a letra E.
QUESTO 03: Essa questo trata de alguns MODELOS DE PLANEJAMENTO DE RH, que podem ser genricos e abranger toda a organizao, ou serem especficos para determinados nveis ou unidades organizacionais. So eles: MODELO BASEADO NA PROCURA ESTIMADA DO PRODUTO OU SERVIO Neste modelo, a necessidade de pessoal uma varivel dependente da procura estimada do produto (quando indstria) ou do servio (quando organizao no-industrial). A relao entre as duas variveis nmero de funcionrios e procura do produto/servio influenciada por variaes na produtividade, tecnologia, disponibilidade interna e externa de recursos financeiros e disponibilidade de pessoas na organizao. Est voltado predominantemente para o nvel operacional da organizao.
Organizaes Banco Central do Brasil Professor Luciano de Oliveira MODELO BASEADO EM SEGMENTOS DE CARGOS Focaliza, tambm, o nvel operacional da organizao. O modelo consiste em: Escolher um fator estratgico como nvel de vendas, volume de produo, plano de expanso, cujas variaes afetam proporcionalmente as necessidades de pessoal. Estabelecer nveis histricos (passado) e futuros para cada fator estratgico. Determinar os nveis histricos da mo-de-obra para cada unidade. Projetar os nveis futuros de mo-de-obra para cada unidade atravs da correlao com a projeo dos nveis (histrico e futuro) do fator estratgico correspondente.
MODELO DE SUBSTITUIO DE POSTOS-CHAVES Trata-se de uma representao visual de quem substitui quem na eventualidade de alguma vaga futura dentro da organizao. A montagem do sistema requer um organograma com informaes fornecidas pelo sistema de informao gerencial (processo de controle de RH).
MODELO BASEADO NO FLUXO DE PESSOAL um modelo que mapeia o fluxo das pessoas para dentro e para fora da organizao. A verificao histrica desse movimento de entradas, sadas, promoes e transferncias internas permitem uma predio, em curto prazo, das necessidades de pessoal da organizao.
Organizaes Banco Central do Brasil Professor Luciano de Oliveira Trata-se de um modelo vegetativo e conservador, de natureza contbil, adequado para organizaes estveis e sem planos de expanso, nas quais a preocupao apenas preencher as vagas existentes e dar continuidade ao cotidiano.
MODELO DE PLANEJAMENTO INTEGRADO um modelo mais amplo e abrangente. Do ponto de vista de proviso de insumos humanos, o planejamento de pessoal leva em conta quatro fatores ou variveis intervenientes, a saber: Volume de produo planejado pela organizao. Mudanas tecnolgicas dentro da organizao que alterem a produtividade do pessoal. Condies de oferta e procura no mercado e comportamento da clientela. Planejamento de carreiras dentro da organizao. Na prtica, o modelo integrado um modelo sistmico e abrangente de planejamento de pessoal que permite um diagnstico adequado para a tomada de decises. Resposta: letra B.
QUESTO 04: Como vimos na nossa Aula 02, A Teoria estruturalista representa um desdobramento da Teoria da Burocracia e uma leve aproximao Teoria das Relaes Humanas. Representa uma viso crtica da organizao formal. O estruturalismo est voltado para o todo e para o relacionamento das partes na constituio do todo. A totalidade, a interdependncia das partes e o fato de que o todo maior do que a simples soma das partes so as caractersticas bsicas do estruturalismo. Resposta: letra C.
QUESTO 05: Vamos falar um pouco sobre a Hierarquia das Necessidades de Maslow: A teoria motivacional mais conhecida a de Maslow e se baseia na hierarquia das necessidades humanas. Antes de estudarmos a Hierarquia das Necessidades de Maslow, gostaria de tecer breves comentrios sobre uma palavra: necessidade. Necessidade uma fora (que ainda no ou est) busca de um objetivo ou de alguma coisa que seja satisfatria. Voc no pode falar em necessidade de poder, se a pessoa no est movida (motivada) procura desse objetivo, a fim de completar um desejo, uma carncia. S tem necessidade de po o indivduo que tem fome e o po completa uma carncia. O psiclogo Maslow criou uma teoria sobre o desenvolvimento das necessidades. Para ele, as necessidades se desenvolvem em funo da ocorrncia da satisfao das carncias pelo indivduo. Assim, quando o indivduo tem uma necessidade insatisfeita, ele ser impulsionado a satisfaz-la. Abraham H. Maslow criou uma hierarquia, apresentada na forma de pirmide, onde ele explicita que as necessidades humanas so organizadas e dispostas em nveis, em uma hierarquia de influenciao e importncia. Na base da pirmide esto as necessidades mais baixas e recorrentes, enquanto no topo esto as mais sofisticadas e intelectualizadas.
Necessidades fisiolgicas: constituem o nvel mais baixo de todas as necessidades humanas, como as necessidades de alimentao (fome e sede), de sono e repouso (cansao), abrigo (frio ou calor) ou desejo sexual (reproduo da espcie). As necessidades fisiolgicas so tambm denominadas biolgicas ou bsicas e exigem satisfao cclica e incessante para garantir a sobrevivncia do indivduo. Elas orientam a vida humana desde o momento do nascimento. Alis, o incio da vida humana uma constante busca da satisfao das necessidades elementares, mas inadiveis. So, portanto, as necessidades relacionadas com a prpria subsistncia e existncia do indivduo. Embora comuns a todas as pessoas, elas requerem diferentes gradaes individuais para a sua satisfao. Sua principal caracterstica a premncia: quando alguma dessas necessidades no est satisfeita, ela domina a direo do comportamento. Uma pessoa com fome no tem outra preocupao maior do que se alimentar. Entretanto, quando come regularmente e de maneira adequada, a fome deixa de ser uma motivao importante. Quando todas as necessidades humanas esto insatisfeitas, a maior motivao ser a das necessidades fisiolgicas e o comportamento das pessoas ter a finalidade de encontrar alvio na presso que essas necessidades produzem sobre o organismo humano. Necessidades de segurana: Constituem o segundo nvel das necessidades humanas. Levam a pessoa a proteger-se de qualquer perigo real ou imaginrio, fsico ou abstrato: a busca de proteo contra a ameaa ou provocao, a fuga ao perigo, o desejo de estabilidade, a busca de um mundo ordenado e previsvel so manifestaes tpicas dessas necessidades. Surgem no comportamento humano quando as necessidades fisiolgicas esto relativamente satisfeitas. Exemplo: se as aes e decises gerenciais refletem discriminao e favoritismo ou alguma prtica imprevisvel, podem se tornar poderosos ativadores de insegurana entre as pessoas.
Organizaes Banco Central do Brasil Professor Luciano de Oliveira Necessidades sociais: So as necessidades de associao, de participao, de aceitao por parte dos colegas, de troca de amizade, de afeto e amor. Surgem no comportamento quando as necessidades mais baixas (fisiolgicas e de segurana) se encontram relativamente satisfeitas. Quando as necessidades sociais no esto suficientemente satisfeitas, a pessoa se torna resistente, antagnica e hostil com relao s pessoas que a cercam. Necessidades de estima: so as necessidades relacionadas com a maneira pela qual a pessoa se v e se avalia. Envolvem a autoapreciao, a autoconfiana, a necessidade de aprovao social e de reconhecimento, de status, de prestgio e de considerao. Necessidades de auto-realizao: so as mais elevadas, as que se encontram no topo da hierarquia. Essas necessidades levam cada pessoa a realizar o seu prprio potencial e a se desenvolver continuamente ao longo da vida. Pirmide das necessidades de Maslow
Auto realizao * Responsabilidade por resultados * Orgulho e reconhecimento * Promoes Estim a Sociais
* Trabalho criativo e desafiante * Diversidade e autonomia * Participao nas decises
* Amizade dos colegas * Interao com clientes * Gerente amigvel
* Condies seguras de trabalho * Remunerao e benefcios * Estabilidade no emprego
Segurana Necessidades Fisiolgicas * Intervalos de descanso * Conforto fsico * Horrio de trabalho razovel
Figura 2. A hierarquia das necessidades humanas e meios de satisfao. CHIAVENATO, Introduo Teoria Geral da Administrao.
Resposta: letra D.
Organizaes Banco Central do Brasil Professor Luciano de Oliveira QUESTO 06: Teoria Geral dos Sistemas A Teoria Geral da Administrao comeou com a nfase nas tarefas, com a Administrao Cientfica de Taylor. A seguir, a preocupao bsica passou para a estrutura, desenvolvendo-se a Teoria Clssica de Fayol e a Teoria Burocrtica de Max Weber, seguindo-se mais tarde a Teoria Estruturalista. A reao humanstica surgiu com a nfase nas pessoas atravs da Teoria das Relaes Humanas e da Teoria Comportamental. A nfase no ambiente surgiu ento com a Teoria dos Sistemas, sendo completada pela Teoria da Contingncia. A TGS prega que os sistemas so definidos em funo dos seguintes conceitos: Entrada (input); Processamento; Sada (output); Retroaco (feedback); Ambiente; Homeostasia. A entrada tudo o que o sistema recebe do meio: informao (tudo aquilo que reduz a incerteza a respeito de algo, proporcionando orientao, instruo e conhecimento, permitindo assim planear o comportamento, ou funcionamento do sistema), energia (utiliza-se para movimentar e dinamizar o sistema, fazendo-o funcionar), materiais (recursos utilizados pelo sistema, para produzir as sadas). atravs da entrada que o sistema introduz os recursos do seu meio ambiente. A sada o resultado do processamento, da transformao de um sistema. atravs da sada que o sistema exporta os resultados das transformaes, que operou, para o meio. O processamento o mecanismo que converte as entradas em sadas ou produtos. A retroao sada de um a maneira estabelecido ou feedback a maneira como uma sistema, volta entrada. A retroao, como um sistema funciona, em para ele funcionar. E quando ocorre parte da energia da serve para comparar funo do padro uma diferena entre
Organizaes Banco Central do Brasil Professor Luciano de Oliveira ambos, a retroao vai regular a entrada, para que a sada se aproxime do padro estabelecido. Resposta: letra A.
QUESTO 07: Como j vimos na nossa teoria, a Administrao Cientfica no estava preocupada com a avaliao da satisfao humana. Ela possua uma abordagem incompleta, pois ignorava a vida social dos participantes , atendo-se somente aos aspectos formais da organizao, ao trabalho no nvel de execuo. Resposta: letra C.
QUESTO 08: Nesta questo, vale sabermos diferenciar eficincia de eficcia. Eficcia uma medida normativa do alcance de resultados, j eficincia uma medida normativa da utilizao dos recursos em um processo. Resposta: letra B.
QUESTO 09: Para responder corretamente est questo, deveramos ter uma breve idia da composio do TCE. Mas, analisando os cargos, podemos inferir que os trs nveis organizacionais citados, em ordem decrescente de hierarquia, so: institucional, departamental e operacional. Resposta: letra E.
QUESTO 10: J vimos, anteriormente, os novos paradigmas, logo, o item correto e o item II, apenas.
Organizaes Banco Central do Brasil Professor Luciano de Oliveira Resposta: letra B.
QUESTO 11: Resposta: letra B.
QUESTO 12: Resposta: letra E.
GESTO DO CONHECIMENTO
TEORIAS E APLICAES, MELHORES PRTICAS E COMUNIDADES DE PRTICAS VIRTUAIS
Conhecimento Organizacional Por que razo o conhecimento est se tornando a maior riqueza da Era da Informao? A resposta no simples. O termo epistemologia teoria do conhecimento provm da palavra grega epistome, que significa verdade absolutamente certa. Em nossa lngua, a palavra conhecimento tem vrios significados. Pode significar informao, conscientizao, saber, cognio, sapincia, percepo, cincia, experincia, qualificao, discernimento, competncia, habilidade prtica, capacidade, aprendizado, sabedoria, certeza etc. A definio depende do contexto em que o termo empregado.
Caractersticas do conhecimento Na prtica, o conhecimento possui quatro caractersticas: 1. O conhecimento tcito: o conhecimento algo pessoal, isto , formado dentro de um contexto social e individual. No de propriedade de uma organizao ou coletividade, muitas vezes conhecimento inconsciente, conhecimento que est na cabea das pessoas e derivado de suas experincias e vivncias pessoais. Pode ser transmitido de uma forma vaga e noestruturada. Representa o conhecimento do que sabe, mas que no pode ser verbalizado ou escrito em palavras. o conhecimento mais corrente dentro da organizao. O custo de compartilhar o conhecimento tcito elevado porque ele repousa na comunicao direta face a face. Sua transferncia pouco eficiente.
Organizaes Banco Central do Brasil Professor Luciano de Oliveira 2. O conhecimento orientado para a ao: o ser humano est sempre gerando novos conhecimentos, por meio da anlise das impresses sensoriais que recebe (e quanto mais sentidos ele utiliza no processo, melhor), e perdendo os antigos. Essa qualidade dinmica do conhecimento refletida em verbos como aprender, esquecer, lembrar e compreender. Para explicar como adquirimos e geramos novos conhecimentos aplicando s nossas percepes sensoriais as capacidades e os fatos que j possumos, Polanyi o criador da teoria do conhecimento tcito usa o termo processo de saber. Inspirado pela psicologia gestltica, Polanyi v o processo de saber como um processo de reunio de pistas fragmentadas, por intermdio de percepes sensoriais e a partir de lembranas e agrupamentos das mesmas em categorias. Isso significa que conferimos sentido a realidade categorizando-a em teorias, mtodos, sentimentos, valores e habilidades que podemos utilizar de maneira tradicionalmente vlida. Para ele, o verbo saber e o substantivo conhecimento so sinnimos. 3. O conhecimento sustentado por regras: com o passar do tempo, criamos em nosso crebro inmeros padres que agem como regras inconscientes de procedimento para lidar com todo tipo de situao concebvel. Essas regras nos poupam muita energia e nos permitem agir com rapidez e eficcia sem termos de parar para pensar no que estamos fazendo. Alm disso, essas regras de procedimentos desempenham um papel vital na aquisio e aperfeioamento de habilidades. Quando praticamos uma atividade, testamos essas regras e procuramos aprimor-las. As regras tambm esto atreladas ao resultado das aes. Uma regra um padro para correo. Alem do mais, as regras agem como filtros para novos conhecimentos. Quando estamos tacitamente envolvidos em um processo de saber, agimos de forma inconsciente, no refletimos. Tomamos tudo como certo. Sempre restam vestgios daquilo que um dia soubemos, pois o ser humano nunca esquece de tudo. A maior dificuldade no est em persuadir as pessoas a aceitar coisas novas, mas em persuadi-las a abandonar as antigas, dizia John Maynard Keynes. 4. O conhecimento est em constante mutao: o conhecimento no esttico, mas continuamente construdo na mente das pessoas.
Organizaes Banco Central do Brasil Professor Luciano de Oliveira Conhecimento e competncia A dificuldade maior em lidar com o conhecimento que ele tcito, orientado para a ao, baseado em regras, individual e est em constante mutao fazendo com que sua aplicao no seja, em geral, algo simples. Por isso, muitos autores esto preferindo trabalhar com o conceito de competncia. A competncia de uma pessoa consiste em cinco elementos mutuamente dependentes: 1. Conhecimento explcito: o conhecimento explcito envolve conhecimento dos fatos e adquirido principalmente pela informao, quase sempre pela educao formal. o conhecimento exposto em documentos, manuais, livros, etc. O conhecimento explcito expresso pela linguagem formal, como a gramtica e a matemtica e representa a acumulao de polticas, procedimentos e processos de negcio que formam a base das operaes da organizao. O custo de compartilhar o conhecimento explcito por meios eletrnicos e grficos baixo, mas o custo de capturar o conhecimento tcito e transform-lo em conhecimento explcito muito elevado. Em muitas organizaes, o conhecimento explcito tem uma vida curta. A informao torna-se rapidamente obsoleta medida que o ambiente de negcio muda, e a inovao acontece. 2. Habilidade: a arte de saber fazer, envolve alguma proficincia prtica fsica ou mental e adquirida por treinamento e prtica. Inclui o conhecimento de regras de procedimentos e habilidades de comunicao. 3. Experincia: adquirida pela reflexo sobre erros e sucessos passados. 4. Julgamentos de valor: so percepes que o indivduo acredita serem certas. Os julgamentos de valor agem como filtros conscientes e inconscientes para o processo de saber de cada indivduo.
Organizaes Banco Central do Brasil Professor Luciano de Oliveira 5. Rede Social: formada pelas relaes do indivduo com outras pessoas dentro de um ambiente e uma cultura transmitidos pela tradio. A competncia depende do ambiente em que utilizada. Se uma pessoa se muda para um novo ambiente, ela perde competncia. Da o termo competncia usado por Sveiby como sinnimo de saber e de conhecimento ser uma noo mais abrangente do que a conotao popular do conhecimento a qual tende a se limitar habilidade prtica. Todavia, a competncia aqui individual, e esse conceito diferente do uso genrico do termo em teoria e estratgia organizacionais. Veja as principais diferenas entre o conhecimento tcito e explcito:
Os ocidentais tendem a enfatizar o conhecimento explcito, enquanto os japoneses tendem a enfatizar o conhecimento tcito. Todavia, esses dois tipos de conhecimento no so entidades totalmente separadas, mas complementares. Interagem entre si e realizam trocas nas atividades criativas das pessoas. A essa interao, Nonaka e Takeuchi do o nome de converso do conhecimento. Essa converso um processo social entre pessoas e no confinada dentro de um indivduo para sua contnua expanso.
Organizaes Banco Central do Brasil Professor Luciano de Oliveira Desta interao entre os tipos de conhecimento, ocorre a converso do conhecimento, sendo possveis quatro modos diferentes de converso do conhecimento: 1 - Converso de conhecimento tcito em conhecimento tcito, chamado de socializao; 2 - Converso de conhecimento tcito em conhecimento explcito, chamado de externalizao; 3 - Converso de conhecimento explcito em conhecimento explcito, chamado de combinao; 4 - Converso de conhecimento explcito em conhecimento tcito, chamado de internalizao.
Contedo do conhecimento criado na converso. Fonte: Nonaka & Takeuchi (1997, p.81)
Socializao - Converso do conhecimento tcito em conhecimento tcito. O processo de converso do conhecimento atravs da socializao consiste basicamente no compartilhamento de experincias. O uso da linguagem no necessrio, prova disto o fato de aprendizes trabalharem com seus mestres e aprenderem sua arte, no atravs da linguagem, mas sim por meio de imitao, observao e prtica. Nos contextos empresariais e de negcios, para aquisio dos conhecimentos tcitos so feitos treinamentos prticos, utilizando-se basicamente o mesmo princpio dos mestres para com seus aprendizes.
Externalizao - Converso do conhecimento tcito em conhecimento explcito. Segundo Nonaka & Takeuchi, a externalizao um processo de criao do conhecimento perfeito, na medida em que o conhecimento tcito se torna explcito, expresso na forma de metforas, analogias, conceitos, hipteses ou modelos. A escrita constitui uma ferramenta capaz de converter o conhecimento tcito em conhecimento explcito, porm, muitas vezes, as expresses no so suficientemente claras e fiis ao que tentam reproduzir. Para obter-se a converso de conhecimento tcito em explcito de maneira eficiente e eficaz, pode-se fazer o uso seqencial de metfora, analogia e modelo. Para Bateson (apud NONAKA & TAKEUCHI, 1997, p. 74): A metfora uma forma de perceber ou entender intuitivamente uma coisa imaginando outra coisa simbolicamente. usada com mais freqncia no raciocnio abdutivo ou em mtodos no-analticos para a criao de conceitos radicais. Para Donnellon, Gray e Bougon (apud NONAKA & TAKEUCHI, 1997, p. 74): As metforas criam novas interpretaes da experincia pedindo ao ouvinte para ver uma coisa em relao a outra coisa e criam novas formas de experimentar a realidade, constituindo um mecanismo de comunicao que pode funcionar de modo a conciliar discrepncias de significado. A analogia responsvel por harmonizar as contradies inerentes na metfora, reduzindo o desconhecido atravs do destaque dado a um ou mais pontos em comum de coisas diferentes. Desta maneira a analogia ajuda a entender o desconhecido atravs do conhecido. Aps o uso de metforas e analogias, chega-se ento a um modelo lgico, que no deve apresentar contradies. Combinao - Converso do conhecimento explcito em conhecimento explcito. atravs da combinao que diferentes conjuntos de conhecimento do origem a um novo conhecimento. Quando indivduos trocam e
Organizaes Banco Central do Brasil Professor Luciano de Oliveira combinam conhecimentos atravs de reunies, redes de comunicaes, palestras, documentos ocorre este tipo de converso do conhecimento. Em uma Instituio de Ensino Superior, assim como em muitas outras organizaes, existem muitos dados dispersos, quando feita uma reunio e classificao de tais dados, novos conhecimentos sobre a realidade da instituio so apresentados. No momento em que isto ocorre a instituio possui novos conhecimentos baseados em conhecimentos j existentes que no haviam sido combinados e por isto no apresentavam significado relevante. O uso de sistemas computacionais, redes de comunicao e bancos de dados em larga escala facilitam esse modo de converso do conhecimento. Internalizao - Converso do conhecimento explcito em conhecimento tcito. atravs deste modo de converso do conhecimento que o conhecimento tcito incorpora o conhecimento explcito. Est intimamente relacionado ao "aprender fazendo", porm a internalizao tambm pode ocorrer sem a necessidade de "reexperimentar" as experincias de outras pessoas. Quando ao ler ou ouvir a experincia de uma pessoa, o indivduo sente a essncia e o realismo da histria, a experincia alheia pode tornar-se um modelo mental tcito.
Gesto do Conhecimento O conhecimento um recurso valorizado da organizao que deve ser gerido e capitalizado para que produza resultados. O propsito da gesto do conhecimento organizacional disponibilizar os conhecimentos necessrios para suportar a qualidade do processo decisrio estratgico, oportunamente e sempre que necessrio na forma adequada e com o contedo acessvel. A gesto do conhecimento processo sistemtico de buscar, selecionar, organizar, destilar e apresentar informao no intuito de melhorar a compreenso de um funcionrio em uma rea especfica de interesse. Como em outros processos gerenciais, a gesto do conhecimento demanda um planejamento estratgico para gerar e agregar valor organizao.
Nesse sentido, deve ser feito, inicialmente, um diagnstico da situao para identificar: 1. As categorias de conhecimentos para suportar a elaborao do planejamento estratgico. 2. O status de conhecimento atual da organizacional. 3. As atividades necessrias para prover a base de conhecimento demandada. 4. O retorno conhecimento. esperado trazido pelo programa de gesto do
Entretanto, a gesto do conhecimento no significa apenas coletar, armazenar, gerar, divulgar, compartilhar o conhecimento em toda a organizao. Ela mais do que isso, pois significa tambm criar o desejo e a necessidade do conhecimento entre as pessoas, oferecer recursos para disponibilizar o conhecimento entre elas e motivar, incentivar e reforar o ciclo do conhecimento. A organizao precisa montar um mapa do conhecimento um guia, quadro ou lista em que so relacionados os conhecimentos importantes, os recursos disponveis (bibliotecas, escolas, arquivos) e como e de que forma chegar at eles. Esse mapa permite que as pessoas saibam onde e com quem procurar o conhecimento de que necessitam. Seus benefcios so: Criar condies para que o conhecimento de uma pessoa ou grupo seja extrado, estruturado, compartilhado e utilizado por outras pessoas da organizao, transformando-se em conhecimento explcito. Indicar s pessoas da organizao onde podem ser encontrados os possuidores de conhecimentos tcitos. Permitir maior conhecimento. rapidez e facilidade no compartilhamento do
Todos os seres vivos vivem em um contnuo e incessante processo de interao com os ambientes que vivem e sobrevivem. Nesse processo www.pontodosconcursos.com.br 26
Organizaes Banco Central do Brasil Professor Luciano de Oliveira interativo, os seres vivos colhem por meio de seus aparelhos sensitivos e perceptivos toda informao relevante do mundo em que vivem para poder se comportar de maneira adequada, para atacar ou se defender, para reduzir ou neutralizar ameaas ou para aproveitar oportunidades que surgem. A informao colhida acumulada na memria ou nas reaes e serve de base ou filtro para outras informaes medida que so processadas. A organizao precisa ser entendida como um organismo social inteligente que faz uso dos seus conhecimentos da mesma maneira que os seres vivos. Segundo a biologia, entre os seres humanos, a inteligncia um fenmeno que emerge da incessante comunicao entre os seus mais de 100 bilhes de neurnios. O grau de inteligncia da organizao tambm depende da comunicao de seus profissionais arranjados em redes de inteligncia que estruturam os sistemas de informao. a inteligncia que permite organizao o acompanhamento regular e sistemtico do ambiente exterior por meio de informaes sobre mercado, tecnologia, clientes, concorrentes e tendncias socioeconmicas. Trata-se de uma atividade essencial para a elaborao dos processos de planejamento estratgico, pois nenhuma estratgia consegue ser melhor do que a informao da qual deriva. As organizaes precisam coletar dados e informaes a respeito de seus ambientes para transform-los em aprendizagem e, em seguida, em conhecimento, para conseguir se adaptar melhor s mutveis circunstncias externas. Quanto maior o conhecimento a respeito do ambiente, mais adequadamente as organizaes melhoram seu comportamento, impulsionam sua inteligncia e ampliam sua capacidade de manobra em um mundo de negcios repleto de contingncias e coaes. O desempenho organizacional depende diretamente disso.
Comunidades de prticas virtuais Quando especialistas se agrupam para a constante troca de informaes e experincias profissionais, esto formando o que hoje chamamos de comunidade de prtica: mdicos especializados em um tipo de urologia, advogados especializados em um tipo de jurisprudncia,
Organizaes Banco Central do Brasil Professor Luciano de Oliveira contadores especializados em um tipo de trabalho aturio. Quando a Internet usada pela comunidade para promover tais trocas, tambm pode ser usada para a aprendizagem-cursos avanados, intermedirios ou introdutrios. Nas comunidades de prticas e nas comunidades virtuais de aprendizagem, no h dinheiro, mas, sim, compartilhamento de conhecimento especializado; isso representa uma tendncia significativa no cenrio da educao corporativa hoje, facilitado muito pelo uso da internet.
Educao no contexto da organizao A segunda metade do sculo passado foi o palco de notveis transformaes em decorrncia da transao da sociedade industrial para a sociedade do conhecimento, com profundos reflexos sobre a educao, em todos os nveis, sobre a cincia e a tecnologia, com a presena cada vez mais significativa da inovao tecnolgica e sobre a organizao de empresas e governos. As novas organizaes criadas na sociedade da informao passaram a ser caracterizadas fundamentalmente pelas misses de gerar novos conhecimentos, armazen-los e torn-los disponveis para serem transferidos aos quadros das prprias organizaes ou a outros interessados. As empresas, obrigadas a lidar cada vez mais com panoramas inovadores, a modernizar continuamente as prticas gerencias adotadas e a identificar novos perfis de habilidades e competncias para atender a novas demandas, sentiram-se estimuladas a oferecer alternativas de capitalizao, por meio de modelos que permitam familiarizar seus quadros com as inovaes tecnolgicas e de gesto, e ainda, que possibilitem o estreito contato com as fronteiras do conhecimento. Educar muito mais que encher uma vasilha vazia. acender uma luz na mente das pessoas. Eu diria que educar ensinar a pensar. Hoje, sabemos muito, mas pensamos pouco sobre o que sabemos. Ento, fundamentalmente, educar ensinar a pensar. E, na sociedade www.pontodosconcursos.com.br 28
Organizaes Banco Central do Brasil Professor Luciano de Oliveira de informao e do conhecimento, fundamental essa dimenso de saber pensar at para situarmo-nos dentro dessa nova sociedade. Mas se aprendermos a pensar, junto com os dados que temos de incorporar, saberemos inovar, tomar distancia crtica e no perdemos o ritmo da historia. Todo pensamento, em todos os nveis de sua formulao, tambm nas novas formas de comunicao a distncia com a utilizao das modernas tecnologias, deve incorporar trs dimenses: o pensamento deve ser crtico, criativo e cuidante. Somos crticos quando situamos cada texto ou evento em seu contexto biogrfico, social e histrico. Todo conhecimento envolve tambm interesses que criam ideologias que so formas de justificao e tambm de encobrimento. Pensar criticamente dar as boas razes para aquilo que queremos e tambm implica situar o ser humano e o mundo no quadro geral das coisas e do universo em evoluo. Somos criativos quando vamos alm das frmulas convencionais e inventamos maneiras surpreendentes de expressar a ns mesmos e de pronunciar o mundo; quando estabelecemos conexes novas, introduzimos diferenas sutis, identificamos as potencialidades da realidade e propomos inovaes e alternativas consistentes. Somos cuidantes quando prestamos a ateno aos valores que esto em jogo, atentos ao que realmente interessa e preocupados com o impacto que nossas idias e aes podem causar nos outros. Ser cuidante ser tico, a pessoa que coloca o bem comum acima do bem particular, que se responsabiliza pela qualidade de vida social e ecolgica e que d valor dimenso espiritual, importante para o sentido da vida e da morte. Fique de olho!: As organizaes esto percebendo cada vez mais o valor da aprendizagem como ativo empresarial. Essa constatao tem
Organizaes Banco Central do Brasil Professor Luciano de Oliveira permitido um incremento nas funes de educao dentro da empresa, inclusive na concesso de tempo para os estudos. O conceito de universidade corporativa distinto das tradicionais atividades de Treinamento & Desenvolvimento (T&D), na medida em que est voltada para desenvolver e educar os funcionrios, os clientes, os fornecedores e a comunidade. Deve cumprir as estratgicas empresariais da organizao, mantendo sua vantagem competitiva, inspirada em um aprendizado permanente. Fundamental nessa abordagem o desenvolvimento das competncias profissionais, tcnicas e gerenciais consideradas essenciais para viabilizao das estratgias de negcios. A educao corporativa representa, portanto, uma nova dimenso para o treinamento e desenvolvimento, configurando-se como uma evoluo incremental, na medida em que cria, mas tambm se apropria e adapta, os princpios filosficos, metodolgicos e empresariais presentes nas prticas de treinamento. A educao corporativa constitui um avano em relao aos tradicionais programas de treinamento em que pese buscar desenvolver as competncias em sintonia com as estratgias das empresas. Seu foco reside na organizao que aprende, que estimula o aprendizado, principalmente, no que se refere s competncias essenciais da empresa. O papel da universidade corporativa , ento, garantir a educao continuada interna, fazendo a relao entre o negcio da empresa, o seu planejamento estratgico e a busca de recursos e conhecimentos na universidade. Educao corporativa um novo conceito de educao empresarial. Uma educao continuada, prpria de uma sociedade educativa, consciente da importncia de criar e aproveitar oportunidades, para que as pessoas se desenvolvam.
Organizaes Banco Central do Brasil Professor Luciano de Oliveira A valorizao da educao, anteriormente limitada ao mundo acadmico, passa a ser, em funo das necessidades do setor produtivo, cada vez mais demandada pelas organizaes. As empresas so levadas a reconhecer a realidade inexorvel do mundo contemporneo a necessidade de atualizar os conhecimentos dos indivduos. Da, as organizaes, no delineamento de suas polticas de pessoal, darem nfase cada vez maior educao continuada para desenvolver em seus funcionrios um ajustamento estratgico de competncia e necessidades. Observe a questo a seguir, da nossa banca organizadora: (Fundao Cesgranrio EPE Superior em RH 2006) Apesar de serem apontados como sinnimos, Treinamento e Desenvolvimento e Educao Corporativa so opes estratgicas distintas, uma vez que um dos aspectos de diferenciao da Educao Corporativa que esta: (A) enfatiza a aprendizagem individual. (B) elabora e compartilha o conhecimento. (C) atua de maneira reativa. (D) tem audincia massificada. (E) enfoca a capacitao e o aperfeioamento. A Educao corporativa enfatiza a aprendizagem permanente, atua de maneira pr-ativa, tem audincia individualizada e enfoca o desenvolvimento de competncias. A melhor resposta a letra b. Elabora e compartilha o conhecimento. No processo de educao corporativa, o papel das organizaes deve ser o de: Identificar a demanda e a oferta de treinamento e capacitao; Definir a estratgia corporativa;
Organizaes Banco Central do Brasil Professor Luciano de Oliveira Gerenciar os processos; Mensurar os resultados; As empresas precisam olhar para dentro de si mesmas e traar diagnstico para identificar sua necessidade de capacitao e treinamento e quais so as instituies que podem ser convidadas a desenvolver esses produtos (identificar a demanda e a oferta de capacitao). A questo de definir a estratgia corporativa est associada ao atendimento das demandas em funo dos recursos disponveis e das propriedades estratgicas da organizao. Um dos principais papis das chamadas universidades corporativas o de gerenciar o processo de treinamento. A organizao, que sabe como definir suas demandas de treinamento e conhece as ofertas do mercado, no deve delegar a gerncia do treinamento. As organizaes devem definir os indicadores para mensurar os resultados dos programas de treinamento. A educao corporativa s faz sentido se possui resultados mensurveis, os quais no so necessariamente os resultados financeiros, mas tm tambm de ser quantificados em uma unidade que evidencie a agregao de valor para a organizao e seus membros. Se no houver mensurao, o investimento pode ser incuo. Olhe outra questo da Cesgranrio: (Fundao Cesgranrio EPE Superior em RH 2006) A educao corporativa representa uma nova dimenso do Treinamento e Desenvolvimento. Tendo sido moldada para a era do conhecimento, essa dimenso leva em considerao as necessidades cada vez maiores de uma organizao. Entre estas necessidades est: (A) reconhecer os fatores crticos de sucesso. (B) identificar as oportunidades de negcios. www.pontodosconcursos.com.br 32
Organizaes Banco Central do Brasil Professor Luciano de Oliveira (C) aperfeioar os custos de treinamento. (D) conhecer as prticas dos concorrentes. (E) agregar valor aos negcios. Resposta: E. Na poca atual, os ativos fsicos so os elementos que todas as empresas possuem, isto , no caracterizam uma vantagem de uma com relao outra. O que faz de fato a diferena a capacidade de inovar, aquele que cria e lana primeiro um produto no mercado, a empresa mais rpida, a que gera o conhecimento e o coloca no seu crescimento e desenvolvimento. para enfrentar esse tipo de desafio que a educao corporativa tem sido estruturada. A educao nas organizaes somente far sentido se for planejada para servir a esse propsito. A meta da educao corporativa aumentar a produtividade da fora de trabalho e criar uma vantagem competitiva em nvel de mercado. Quando perdemos esse foco, estamos perdendo, na realidade, o grande objetivo a ser lanado pela educao corporativa. Aprender mais rapidamente que os concorrentes o grande desafio da empresa deste sculo. Quando nos referimos educao corporativa, fazemos de imediato uma ligao com treinamento e desenvolvimento, mas a educao corporativa muito mais abrangente. A educao corporativa visando produtividade e competitividade objetiva ampliar o conhecimento de funcionrios, clientes, fornecedores e da prpria comunidade. Essa abordagem transcende as fronteiras de prpria organizao e chega at a comunidade e, tambm, a seus clientes. A educao corporativa evolui de uma abordagem orientada para a aquisio de vrias qualificaes para outra, centrada no desenvolvimento de talentos, que significa redirecionar a aprendizagem para atingir as metas estratgicas e melhoria do desempenho empresarial. O profissional de treinamento e de desenvolvimento, por essa razo, teve o seu papel reconfigurado para assessor ou consultor
Organizaes Banco Central do Brasil Professor Luciano de Oliveira de desempenho, a fim de se destacar a relevncia da sua atuao na preparao de talentos voltados para as metas estratgicas no negcio.
Educao e trabalho Estamos transitando da era do trabalho braal para o trabalho mental, intelectual. Alguns dizem que estamos passando da era da mo-de-obra para a da mente-de-obra. Prefiro dizer que estamos transitando da era da mo-de-obra para a era da mente criadora e libertadora. Devemos ento ler, aprender, analisar, criar e planejar sempre, e mais. Os povos que assim se comportam j vo mais frente. Precisamos agora de mais lderes sbios e criativos. Lderes capazes de potenciar mais, desenvolver e tornar mais teis a inteligncia, o conhecimento e a criatividade. tempo de fazer mais e melhor com menos custos e esforos buscando o beneficio social, e em rota de autosustentao. As altas tecnologias de que hoje dispomos permitem-nos economizar tempo nas rotinas fsicas e burocrticas de trabalho e usar melhor esse tempo para avanar em novos conhecimentos, at como forma de lazer. Afinal, trabalhar no precisa ser tripaliare (do latim, tortura / ser torturado). Trabalhar deve ser o exerccio de uma atividade produtiva e prazerosa. Assim se pode fazer mais e melhor e com satisfao. Em outras oportunidades temos observado, como agora tambm o fazemos, que as novas necessidades que se sucedem a cada dia, a complexidade e a dinmica rpida dos avanos j no permitem que trabalhemos sob rotinas miseravelmente conservadoras e retrgradas, ou apenas imitadoras e repetidoras dos avanos dos outros. preciso uma dinmica transformadora prpria para as demandas diferenciadas que se sucedem. Ento as universidades corporativas que vo se multiplicando em todo o mundo so apenas respostas naturais do processo evolutivo humano. verdade que problemas sociais mais graves esto sendo criados, porque na medida em que as pessoas no so preparadas para criar e www.pontodosconcursos.com.br 34
Organizaes Banco Central do Brasil Professor Luciano de Oliveira explorar a infinita capacidade humana de criar, essas pessoas vo ficando cada vez mais deslocadas de condies de produo do nosso tempo. No tem mais emprego no banco, no tem mais emprego no escritrio, no tem mais emprego na fbrica, para quem somente sabe cumprir ordens, executar tarefas repetitivas e prescritas. Aqui reside o desafio da escola, hoje. Aliais, o desafio prpria sociedade. Ns temos que pensar em uma nova escola. Ns temos que pensar em uma sociedade sabendo que, hoje, o primeiro emprego j no mais o emprego de apertador de boto. O primeiro emprego o de jogador de futebol, por que no? o de artista, por que no? Por isso, tantas iniciativas que surgem, espontaneamente, na nossa sociedade buscando encaminhar os nossos jovens para fazer teatro, para fazer msica, para fazer hip-hop , para jogar futebol esto certas. Teatro, msica, esportes so atividades criativas. So atividades inerentemente humanas. E geram renda. Geraes de pessoas, educadas a operarem em ambientes burocrticos, viram seu saber tornar-se um estoque de conhecimento velho, defasado e sem valor. Essa gente teve de aprender novas tecnologias e desaprender seus mtodos passados de conhecimento. Os empresrios podem interessar-se em investir em educao e treinamento especfico porque, embora paguem mais caro pelos operrios e colaboradores mais especializados, para se apropriarem de seu conhecimento e no os verem fugir para a concorrncia, dividem com o trabalhador os benefcios gerados pelo conhecimento. O trabalhador v seu salrio, suas bonificaes e seus prmios aumentarem; ao mesmo tempo, o empresrio constata que, com maior produtividade, economicidade, motivao, capacidade de discernimento e habilidades associada ao aprendizado, seus lucros aumentam. O treinamento uma soluo de modelo tradicional de organizao, no qual a aprendizagem se caracteriza pela forma presencial, impessoal e descontnua. Na era da empresa do conhecimento a educao permanente, personalizada e just-in-time, isto , o conhecimento est disponvel no momento em que necessitamos dele.
Organizaes Banco Central do Brasil Professor Luciano de Oliveira Atualmente se fala, tambm, em estoques eletrnicos para a realizao do trabalho. O trabalhador do conhecimento no precisa aprender tudo, porque amanh poder ter de reaprender os conceitos que ficaram obsoletos, portanto h uma grande preocupao em disponibilizar as informaes on-line. Esse recurso permite que as dvidas para a execuo do trabalho estejam disponveis por meio de suporte eletrnico que representam um campo diferente do e-learning, porque seu objetivo no ensinar, mas sim permitir que o profissional faa consultas no momento em que ocorra a dvida, durante a realizao do trabalho. Importante: A tecnologia de que dispomos neste sculo faz que a aprendizagem seja permanente. Assim, podemos concluir que o treinamento se transformou educao gerenciada pela empresa. Esse enfoque permite gerar o conhecimento que impulsiona as organizaes que derivam o seu sucesso dos elementos intangveis. A mudana de enfoque do treinamento para a educao corporativa provocou um grande impacto na forma como a carreira do empregado atualmente gerenciada. No modelo tradicional, a carreira era controlada pela empresa e as expectativas do empregado estavam alinhadas com as tendncias paternalistas, que sempre caracterizaram as relaes do trabalho nessa rea. Os profissionais que atuam em recursos humanos h algum tempo devem se lembrar dos celebres planos de sucesso e de cargos e salrios, que constituam os instrumentos de controle pela empresa da carreira de seus empregados. Hoje, a empresa do sculo XXI, quem controla a carreira o prprio empregado. Ou o profissional programa a sua atualizao e cuida da sua empregabilidade ou corre o risco de ficar obsoleto e sem condies de competitividade no mercado de trabalho. Cumpre empresa permitir o acesso e seus empregados ao conhecimento. E o ensino passou de predominantemente presencial para virtual. Essas so as grandes diferenas que caracterizam as empresas flexveis e globalizadas. Quando falamos em organizaes do conhecimento estamos nos referindo quelas que, se no inovarem e investirem em criatividade vo perder o seu poder de competitividade.
Organizaes Banco Central do Brasil Professor Luciano de Oliveira QUESTES DE CONCURSOS ANTERIORES BANCAS DIVERSAS
Caros alunos! Segue mais uma bateria de questes de bancas diversas. Como j foi comentado em outra oportunidade, essas questes, embora no sejam da nossa organizadora, servem, em muito, para consolidar os conhecimentos tericos vistos em nossas aulas. Essas questes abrangem todos os conhecimentos vistos nesses quatro encontros, portanto se concentre na resoluo dessas questes e boa sorte. QUESTO 01. (FCC MPPED Analista Ministerial 2006) Estrutura altamente orgnica, com pouca formalizao do comportamento; sua especializao do trabalho altamente horizontalizada, baseada em treinamento formal; tendncia a agrupar especialistas das unidades funcionais para propsitos de organizao interna divididos em pequenas equipes de projetos. Essas so caractersticas bsicas de uma configurao organizacional denominada a) Estrutura divisional b) Estrutura funcional c) Burocracia mecanizada d) burocracia profissional e) Adhocracia Resposta: E. Estamos falando da Adhocracia, que significa uma forma organizacional livre e solta, totalmente descentralizada e que utiliza equipes e estruturas horizontais dentro das quais as pessoas trabalham juntas ou em grupos interfuncionais cruzados.
Organizaes Banco Central do Brasil Professor Luciano de Oliveira A estrutura divisional utiliza uma forma hbrida de departamentalizao com um nmero de unidades internas relativamente autnomas operando dentro de um guarda-chuva organizacional comum. Funcional: aplica o princpio funcional ou especializao. Caracteriza-se pela autoridade diluda, comunicao direta, descentralizao e superviso tcnica. Mecanicista: estrutura que considera a organizao como um arranjo esttico e rgido de peas, uma mquina. Em nenhum momento considera a organizao informal. Burocracia mecanizada comum em organizaes de produo em massa e agncias governamentais, cujos membros executam tarefas especializadas e padronizadas para acompanhar estratgias programadas. Burocracia profissional ocorre geralmente em organizaes com grandes rgos de staff, dotados de profissionais altamente treinados, como acontece em hospitais e universidades.
QUESTO 02. (Fundao Universa APEX-Brasil Analista RH 2006) A gerncia de Projetos inclui, na sua contextualizao, a considerao de variveis imprescindveis conduo de todo o processo, a exemplo de: I. Os agentes envolvidos no projeto (gerncia, contratante, executor, financiador) II. Influncias de ambientes organizacionais III. As fases e o ciclo de vida do projeto. a) somente a afirmativa I est certa. b) somente a afirmativa II est certa. c) somente a afirmativa III est certa.
Organizaes Banco Central do Brasil Professor Luciano de Oliveira d) todas as afirmativas esto certas. e) Todas as afirmativas esto erradas. Resposta: D. Todas as afirmativas esto corretas.
QUESTO 03. (ESAF ANEEL Analista Administrativo 2006) Por processo se entende uma seqncia integrada de atividades, interdependentes, efetuadas para produzir bens ou servios de valor para o cliente. Assinale a opo que no identifica corretamente aspectos presentes na definio acima. a) Entrada-processamento e sada b) Fluxo de atividades c) nfase no processo d) Foco nos clientes e) Agregao de valor Resposta: C. O Processo no tem nfase nele mesmo. Ele um meio pelo qual se pode alcanar um resultado (fim).
QUESTO 04. (Fundao Cesgranrio EPE Superior em RH 2006) O escopo da Educao Corporativa definido por meio de alguns princpios metodolgicos. Um desses princpios a(o): (A) capacitao e aperfeioamento do quadro funcional. (B) utilizao de tecnologias de gesto empresarial diversificadas.
Organizaes Banco Central do Brasil Professor Luciano de Oliveira (C) utilizao de prticas que privilegiam a interao dos grupos. (D) alinhamento com os macro-objetivos organizacionais. (E) fortalecimento da cultura e da identidade organizacionais. Resposta: C. Precisamos tomar cuidado com esta questo porque todas as alternativas parecem corretas, entretanto, metodolgico o que diz respeito ao estudo cientfico dos mtodos, e, apenas prticas de interao dos grupos pode ser considerada mtodo.
QUESTO 05. (Fundao Cesgranrio EPE Superior em RH 2006) Em funo de sua experincia na implantao do conceito de Universidade Corporativa em outras empresas, uma consultora em Gesto de Mudanas Organizacionais, convidada a implementar esse conceito em uma empresa dever considerar: (A) as bases de poder e a qualificao profissional. (B) os traos culturais e as necessidades do negcio. (C) o clima organizacional e a qualificao funcional. (D) o desenvolvimento organizacional e gerencial. (E) o encaminhamento do processo sucessrio. Resposta: B. A Universidade Corporativa est voltada para desenvolver e educar os funcionrios, os clientes, os fornecedores e a comunidade. Deve cumprir as estratgicas empresariais da organizao, mantendo sua vantagem competitiva, inspirada em um aprendizado permanente. Fundamental nessa abordagem o desenvolvimento das competncias profissionais, tcnicas e gerenciais consideradas essenciais para viabilizao das estratgias de negcios. Assim, importante considerar as necessidades do negcio para que se elabore um programa em acordo com as estratgias da empresa e que www.pontodosconcursos.com.br 40
Organizaes Banco Central do Brasil Professor Luciano de Oliveira se considere os traos culturais da organizao, para que o programa esteja em consonncia com o modo de vida da organizao, como, por exemplo, idias, crenas, costumes, regras, etc.
QUESTO 06. (CONESUL Ceron Eletrobrs AdmInistrador 2006) Um dos desafios da Moderna Administrao de Recursos Humanos diz respeito qualidade de vida no trabalho. Sobre esta questo correto afirmar que a) os esforos para melhorar a qualidade de vida no trabalho procuram tornar os cargos mais produtivos e satisfatrios. b) embora sejam usadas muitas tcnicas diferentes sob o ttulo qualidade de vida no trabalho, nenhuma delas acarreta a reformulao dos cargos. c) cargos altamente especializados, nos quais no h uma necessidade de identificao com as tarefas, proporcionam nveis mais elevados de qualidade de vida no trabalho. d) a qualidade de vida no trabalho no afetada pela maneira como as tarefas so agrupadas na organizao. e) elementos comportamentais no precisam ser considerados em projetos de cargo que busquem a al ta qual idade de vida no trabalho. Resposta: A. A preocupao das empresas com o bem estar dos funcionrios, a qualidade de vida, sade, etc... no s porque as empresas so boazinhas, elas visam que as pessoas estejam sempre bem a fim de que produzam mais e melhor.
QUESTO 07: (FCC BACEN 2005) Para Herzberg, os fatores que determinam a motivao so a realizao, o reconhecimento, o trabalho em si, a responsabilidade, o avano e o crescimento. Em outra dimenso esto os fatores que determinam a desmotivao, quando no so atendidos de acordo com as expectativas dos empregados, ou fatores de higiene. pertinente, ento, afirmar que:
Organizaes Banco Central do Brasil Professor Luciano de Oliveira I. o contedo de uma tarefa mais importante para a motivao dos trabalhadores do que a ambincia em que ela se desenvolve. II. a concesso, em nveis adequados, de fatores higinicos, como segurana, salrio e status, importante para evitar que os empregados se sintam desmotivados, gerando, tal concesso, motivao. III. para que os trabalhadores se sintam motivados a desempenhar as suas tarefas preciso que se d constante ateno a fatores como reconhecimento, responsabilidade e desenvolvimento individual, alm da definio adequada da tarefa em si. correto o que consta em (A) II e III, apenas. (B) II, apenas. (C) I e III, apenas. (D) I, II e III. (E) I e II, apenas. Resposta: C. A afirmativa II est errada porque, de acordo com Herzberg, os fatores higinicos apenas evitam a insatisfao, mas no provocam a satisfao. QUESTO 08: (FCC TCE/CE Auditor 2006) Na sua teoria de motivao e higiene Herzberg observou que, quando as pessoas se sentiam insatisfeitas com o seu trabalho, estavam preocupadas com o ambiente em que trabalhavam. Herzberg chamou essa teoria de fatores a) de auto-estima b) motivadores c) fisiolgicos d) de higiene e) de segurana
Organizaes Banco Central do Brasil Professor Luciano de Oliveira Resposta: D. Fatores higinicos ou fatores extrnsecos, so: o salrio, os benefcios sociais, o tipo de chefia ou superviso que as pessoas recebem de seus superiores, as condies fsicas e ambientais de trabalho, as polticas e diretrizes da empresa, o clima de relaes entre a empresa e as pessoas que nela trabalham, os regulamentos internos etc. So fatores de contexto e se situam no ambiente externo que circunda o indivduo.
QUESTO 09: (FCC - CEAL Analista de RH 2005) O treinamento, em recursos humanos, deve proporcionar resultados, tais como A o favorecimento no processo de melhoria e ampliao das habilidades das pessoas; a ampliao do conhecimento das pessoas; as mudanas positivas de atitudes e de comportamento das pessoas. B a reduo no fluxo da produo; a melhoria na qualidade dos produtos e servios; a reduo dos ndices de manuteno das mquinas. C a reduo dos ndices de manuteno das maquinas; a melhoria do desenvolvimento de novos produtos; a reduo de custos financeiros e administrativos. D a melhoria no desenvolvimento de novos servios; a reduo dos ndices de falha nos equipamentos; a reduo de custos financeiros gerais. E a reduo de custos financeiros; a reduo no fluxo da produo; a reduo de tempo para o desenvolvimento de produtos competitivos no mercado. Resposta: A. Aprendizagem significa uma mudana no comportamento da pessoa atravs da incorporao de novos hbitos, atitudes, conhecimentos destrezas. Fala-se muito em aprendizagem organizacional para se referir
Organizaes Banco Central do Brasil Professor Luciano de Oliveira a uma cultura de aprimoramento das pessoas que predomina nas organizaes bem-sucedidas. Atravs do treinamento e do desenvolvimento a pessoa pode assimilar informaes, aprender habilidades, desenvolver atitudes e comportamentos diferentes e desenvolver conceitos abstratos. A maior parte dos programas de treinamento est concentrada em transmitir informaes ao funcionrio sobre a organizao, suas polticas e diretrizes, regras e procedimentos, misso e viso organizacional, seus produtos/servios, seus clientes, seus concorrentes, etc. A informao guia o comportamento das pessoas e o torna mais eficaz. Outros programas de treinamento esto concentrados em desenvolver habilidades das pessoas, para capacit-las melhor no seu trabalho. Outros visam ao desenvolvimento de novos hbitos e atitudes para lidar com clientes internos e externos, com o prprio trabalho e com a organizao. Por fim, outros programas esto preocupados em desenvolver conceitos e elevar o nvel de abstrao das pessoas para que elas possam pensar e agir em termos mais amplos. Quase sempre, as organizaes esto utilizando vrios tipos de mudanas de comportamento ao mesmo tempo em seus programas de treinamento. Ao desenvolver habilidades nas pessoas, tambm esto transmitindo informaes e incentivando o desenvolvimento de atitudes e de conceitos, simultaneamente. Boa parte dos programas de treinamento procura mudar as atitudes reativas e conservadoras das pessoas para atitudes proativas e inovadoras para melhorar seu esprito de equipe e criatividade.
Organizaes Banco Central do Brasil Professor Luciano de Oliveira QUESTO 10. (FCC - CEAL Analista de RH 2005) O processo de desenvolvimento envolve trs estratos, que se superpem. So eles: A o grupo de valores da empresa, a pesquisa de cima organizacional e os ltimos resultados apresentados pela empresa. B o levantamento de necessidades de treinamento, a analise de mercado e os resultados das avaliaes de desempenho. C a pesquisa de clima organizacional, os valores empresariais e o nicho de negcio no qual a empresa atua. D o nicho de negcio onde a empresa atua, o levantamento de necessidades e a pesquisa de clima organizacional. E o treinamento, o desenvolvimento de pessoas e o desenvolvimento organizacional. Resposta: E. Os processos de desenvolvimento envolvem trs estratos, que se superpem: o treinamento, o desenvolvimento de pessoas e o desenvolvimento organizacional. Os estratos menores como o treinamento e o desenvolvimento de pessoal (T&D) tratam da aprendizagem no nvel individual e como as pessoas aprendem e se desenvolvem. O desenvolvimento organizacional (DO) o estrato mais amplo e abrangente e refere-se a como as pessoas aprendem e se desenvolvem atravs da mudana e inovao. De um lado, os processos de desenvolvimento podem receber uma abordagem tradicional, na medida em que seguem o modelo casual (treinar apenas quando surge alguma oportunidade ou necessidade), em um esquema randmico (as pessoas so escolhidas aleatoriamente), em uma atitude reativa (apenas quando existe um problema ou necessidade), em uma viso de curto prazo (visando apenas ao problema imediato), baseado na imposio (as pessoas no so consultadas), em uma condio de estabilidade (nada muda) e de
Organizaes Banco Central do Brasil Professor Luciano de Oliveira conservao (manter o status quo) e visando ao permanente e definitivo. Mas, por outro lado, os processos de desenvolvimento podem receber uma abordagem moderna, na medida em que seguem um modelo planejado (treinar como parte de uma cultura), em um esquema intencional (treinar todas as pessoas) em uma unidade proativa (antecipando-se s necessidades), em uma viso de longo prazo (visando ao futuro), baseado no consenso (as pessoas so consultadas e participam), em uma condio de instabilidade e mudana (tudo deve mudar para melhor) e de inovao e criatividade (para construir um futuro melhor) e visando ao provisrio e mutvel, As organizaes esto migrando rapidamente da abordagem tradicional para a abordagem moderna.
QUESTO 11. (FCC - BACEN Analista 2006) Gesto por competncias prope-se a I. gerenciar o gap ou lacuna de competncias eventualmente existente na organizao, procurando elimin-lo ou minimiz-lo. II. melhorar o desempenho pela criao de conhecimento gerador de inovao. III. constituir banco de talentos, visando reteno, apoiado em mecanismos de mensurao e certificao de competncias. IV. mapear e registrar o conhecimento crtico. correto o que consta APENAS em (A) IV. (B) III e IV. (C) II. (D) I e III. (E) I e II.
Organizaes Banco Central do Brasil Professor Luciano de Oliveira Resposta: D A Gesto por competncias um programa sistematizado e desenvolvido no sentido de definir perfis profissionais que proporcionem maior produtividade e adequao ao negcio, identificando os pontos de excelncia e os pontos de carncia, suprindo lacunas e agregando conhecimento, tendo por base certos critrios objetivamente mensurveis. A gesto por competncias procura substituir o tradicional levantamento de necessidades e carncias de treinamento por uma viso das necessidades futuras do negcio e de como as pessoas podero agregar valor empresa. Em funo do gap existente entre as competncias atuais e as competncias necessrias temos dois tipos de desdobramentos: 1) Podemos adquirir essas competncias necessrias que nossa organizao no dispe? Ento se trata de uma questo de agregar competncias, isto , buscar l fora e agregar talentos que disponham de tais competncias. 2) Podemos desenvolver essas competncias necessrias que nossa organizao no dispe? Ento se trata de uma questo de desenvolver competncias, isto , buscar dentro da organizao e desenvolver talentos para que adquiram tais competncias. No primeiro caso, os processos de agregar pessoas ocupam o pdio e passam a ser estratgicos para a organizao. No segundo caso, os processos de desenvolver pessoas se tornam fundamentais para o sucesso organizacional e se tornam estratgicos para a organizao. Isso mostra o carter contingencial da Gesto de Pessoas. A alternativa II est errada por causa da palavra criao. Competncia a capacidade de utilizar o conhecimento para agregar valor e faz-lo acontecer na organizao por meio da mudana e da inovao, mesmo em situaes desfavorveis. A alternativa IV est errada porque mapear e registrar o conhecimento crtico no proposio da gesto por competncias. www.pontodosconcursos.com.br 47
QUESTO 12. (FCC TRE/Bahia Analista Judicirio 2003) O processo de treinamento inicia-se quando a) as necessidades de treinamento so levantadas. b) O cargo tem suas tarefas analisadas. c) O funcionrio admitido. d) A unidade de linha solicita o incio desse processo. e) Est caracterizado que o funcionrio no desenvolve bem suas funes. Resposta: A. Conforme estudamos, a primeira etapa do processo de treinamento o diagnstico: o levantamento das necessidades de treinamento a serem satisfeitas. Essas necessidades podem ser passadas, presentes ou futuras. (objetivos da organizao, competncias necessrias, resultados da avaliao do desempenho, problemas de pessoal, problemas de produo, etc.)
QUESTO 13. (FCC TRE/5 Regio Analista Judicirio 2003) Um programa de ensino preparado para o treinamento do pessoal interno de uma organizao deve ter como principal base a) a informatizao dos sistemas. b) a assistncia educacional de colaboradores internos. c) a abordagem tradicional por ser a nica consolidada. d) os profissionais interessados em dar aulas. e) o desempenho da empresa e dos funcionrios que esto sendo treinados.
Organizaes Banco Central do Brasil Professor Luciano de Oliveira Resposta: E. Conforme estudamos, modernamente, o treinamento considerado um meio de desenvolver competncias nas pessoas para que se tornem mais produtivas, criativas e inovadoras, a fim de contribuir melhor para os objetivos organizacionais e se tornarem cada vez mais valiosas.
QUESTO 14. (FCC - CEAL Analista de RH 2005) Uma entrevista de seleo padronizada ou dirigida quando o entrevistador A oferece oportunidades para que o candidato conhea a empresa. B conduz a entrevista de maneira informal. C presta informaes sobre a vaga existente. D verifica cuidadosamente o estilo de vida do candidato. E segue um roteiro previamente estabelecido. Resposta: E. A entrevista padronizada a entrevista estruturada e com um roteiro pr-estabelecido, no qual o entrevistador faz perguntas padronizadas e previamente elaboradas no sentido de obter respostas definitivas e fechadas. Pode assumir uma variedade de formas, como escolha simples (verdadeiro-falso, sim-no, agrada-desagrada), escolha mltipla, etc. Apresenta a vantagem de proporcionar um roteiro ao entrevistador que no precisa se preocupar quanto aos assuntos que ir pesquisar com o candidato e nem com a sua seqncia, pois a entrevista j est preparada de antemo. o tipo de entrevista planejada e organizada para ultrapassar as limitaes dos entrevistadores.
QUESTO 15. (TRF Analista Judicirio 1 Regio 2001) As atividades relacionadas ao recrutamento e seleo so, respectivamente,
(A) a identificao de mo-de-obra qualificada e a entrevista. (B) a triagem e a escolha do candidato pela rea de RH. (C) as aes de atrao e a escolha comparativa de candidatos. (D) a aplicao de testes e a entrevista. (E) a avaliao psicolgica e a entrevista.
Resposta: C.
Podemos eliminar as alternativas a, d e e, uma vez que a identificao de mo-de-obra qualificada, a aplicao de testes e a avaliao psicolgica so atividades relacionadas seleo, e no a recrutamento. Poderamos ter como respostas tanto as alternativas b e c pois tanto a triagem como as aes de atrao so atividades relacionadas ao recrutamento. A seleo implica uma comparao e uma escolha. Comparao entre as caractersticas de cada candidato com o padro de referncia que so as especificaes do cargo. As especificaes so decorrentes da descrio e anlise do cargo a ser preenchido e definem o que ele requer do seu ocupante. O candidato adequado dever possuir as caractersticas requeridas pelo cargo. Feita a comparao, pode ocorrer que existam vrios candidatos adequados. A deciso, ou seja, a escolha uma deciso de cada gerente. Na minha opinio, as duas alternativas poderiam estar corretas, entretanto, a alternativa c faz-se mais correta uma vez que a atividade que mais inerente ao cargo de selecionador a escolha comparativa de candidatos. Alm disso, a alternativa b est limitando a escolha do candidato rea de RH, e, conforme estudamos, nem sempre a rea de RH quem escolhe. A escolha tambm pode ser feita pela rea ou pelo executivo.
Organizaes Banco Central do Brasil Professor Luciano de Oliveira QUESTO 16. (FCC TRE/Piau Analista Judicirio 2002) A seleo de pessoal compreende, geralmente a filtragem de um formulrio ou do currculo do candidato, aplicao de testes e realizao de a) investigao de experincia anterior b) investigao sobre a validade da escolaridade c) investigao sobre a situao econmico-financeira d) entrevista abrangente e) exame fsico/mdico Resposta: D. Conforme estudamos, a tcnica de seleo que est faltando ao enunciado a entrevista.
QUESTO 17. (FCC - CEAL Analista de RH 2005) Os testes de personalidade utilizados em processos de seleo so classificados em a) expressivos, projetivos e inventrios b) de aptides, de motivaes e de interesses c) gerais, especficos e prticos d) orais, escritos e de realizao e) de carter misto, objetivos e subjetivos. Resposta: A. Conforme estudamos, os testes de personalidade podem ser expressivos (PMK), projetivos (da rvore, Roorschach, TAT, Szondi) e inventrios (Motivao, frustrao ou interesses). Lembrando que esses testes so
Organizaes Banco Central do Brasil Professor Luciano de Oliveira aplicados por psiclogos, no cabendo ao gestor de RH entendimento sobre seus significados e aplicabilidade.
Organizaes Banco Central do Brasil Professor Luciano de Oliveira BIBLIOGRAFIA
ROBBINS, Stephen P. Comportamento Organizacional. 9 Edio So Paulo: Prentice Hall, 2002. CHIAVENATO, Idalberto. Administrao nos Novos Tempos. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004 2 Reimpresso. CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando com as pessoas: transformando o executivo em um excelente gestor de pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005 2 Reimpresso. MINICUCCI, Agostinho. Psicologia Aplicada Administrao. So Paulo. Editora Atlas, 1995 5 Edio. CHIAVENATO, Idalberto. Administrao Geral e Pblica. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006. MICHINSKY, Paul M. Psicologia Organizacional. So Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2004. VERGARA, Sylvia Constant. Gesto de Pessoas Editora Atlas 2 edio So Paulo. CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de Pessoas: e o novo papel dos recursos humanos nas organizaes. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004 3 Reimpresso. CHIAVENATO, Idalberto. Construo de Talentos: Coaching e Mentoring. Rio de Janeiro: Campus, 2002. CHIAVENATO, Idalberto. Teoria Geral da Administrao. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003. 7 Edio. Liderana e Motivao no Ambiente Organizacional. Leandro Lugli Lara, Rodrigo Fortini de Lucca, Silvio Ricardo Piva. Nov/2000 Renato Beschizza - Economista e especialista em estruturas organizacionais e carreiras - Consultor da AB Consultores Associados Ltda. FADEPE Dutra, Joel Souza. Administrao de carreiras: uma proposta para repensar a gesto de pessoas - So Paulo: Atlas 1996.

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* Trabalho criativo e desafiante * Diversidade e autonomia * Participao nas decises

* Amizade dos colegas * Interao com clientes * Gerente amigvel

* Condies seguras de trabalho * Remunerao e benefcios * Estabilidade no emprego

Organizaes Banco Central do Brasil Professor Luciano de Oliveira Resposta: letra B.

QUESTO 11: Resposta: letra B.

QUESTO 12: Resposta: letra E.

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