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Organizaes Banco Central do Brasil Professor Luciano de Oliveira Caros amigos!

Na aula de hoje iremos complementar o contedo visto na Aula 02: Teoria das Organizaes e Comportamento Organizacional. No final da aula teremos algumas questes de outras bancas, alm de questes da nossa banca organizadora, para podermos testar os conhecimentos vistos nesses dois ltimos encontros. Mantenham o foco e bons estudos!

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Organizaes Banco Central do Brasil Professor Luciano de Oliveira INTRODUO AO TRABALHO EM EQUIPE GRUPOS O que um grupo? Todos ns fazemos parte de grupos no colgio, na igreja, no trabalho, na famlia... Segundo Buono Bowditch, um grupo: 1. Deve ter duas ou mais pessoas 2. As pessoas devem ser psicologicamente conscientes umas das outras 3. Interagem entre si 4. Possuem uma meta comum ou objetivo comum Sendo assim, um grupo muito mais do que um simples ajuntamento de pessoas. necessrio que as quatro condies acima sejam atendidas. Os autores Schermerhorn, Hunt e Osborn definem equipe como, "um pequeno grupo de pessoas com habilidades complementares, que trabalham juntas com o fim de atingir um propsito comum pelo qual se consideram coletivamente responsveis". Para Moscovici, equipe grupo com funcionamento qualificado, que compreende seus objetivos e est engajado em alcan-los, de forma compartilhada. Todas as definies apresentadas mostram que um grupo pressupe interao entre os membros, a existncia de um objetivo compartilhado por todos e que tem conscincia de sua existncia.

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Organizaes Banco Central do Brasil Professor Luciano de Oliveira A FORMAO DO GRUPO O ser humano tem uma necessidade de formar e fazer parte de um grupo se relacionando com outras pessoas para alcanar seus objetivos. Uma pessoa quando entra num grupo o faz porque possui os mesmos objetivos e interesses que o grupo, mas traz consigo suas caractersticas prprias e pode-se perceber que o equilbrio entre o grupo e as caractersticas individuais, motivaes e anseios no algo fcil de se conseguir. Uma pessoa, ao se juntar num grupo, vai agir de acordo com o contexto do mesmo, exercendo diversos papis ao se relacionar no grupo. Segundo Buono Bowditch, as etapas de um grupo so: Fase de Formao: estgio inicial onde os membros do grupo descobrem o que iro fazer, os estilos de liderana, os tipos de relacionamentos interpessoal. Fase de Erupo: momento onde os estilos individuais entram em conflito, as pessoas resistem influncia do grupo. Fase de Normalizao: fase em que a resistncia vencida medida que o grupo desenvolve normas e a coeso intragrupal e esboa padres e expectativas de tarefas. Fase de realizao: momento em que o grupo j est pronto para dirigir sua ateno para as metas e objetivos do trabalho.

O FUNCIONAMENTO DA EQUIPE O funcionamento de um grupo ou equipe depende de diversos fatores diretamente relacionados com o comportamento dos membros

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Organizaes Banco Central do Brasil Professor Luciano de Oliveira deste grupo. O status e o papel dos indivduos podem afetam diretamente o funcionamento da equipe. O status se refere ao nvel ou posio de uma pessoa num grupo, ou de um grupo numa organizao. Ele reflete a percepo do indivduo pelos demais ou do grupo pelos demais elementos da organizao. O conceito de papel se refere aos diversos comportamentos que as pessoas esperam de um indivduo ou de um grupo numa certa situao. O lder e os estilos de liderana exercem influncia determinante no perfil das equipes e tambm na eficcia das mesmas. As normas de funcionamento do grupo so os padres ou idias comuns que norteiam o comportamento dos integrantes em todos os grupos estabelecidos.

CLASSIFICANDO GRUPOS Os grupos podem ser classificados utilizando diversas abordagens. 1) Grupos primrios e secundrios. Tipos de relacionamento que existe entre os membros, grupos primrios so voltados para o relacionamento interpessoal direto, e os grupos secundrios so orientados para tarefas ou metas. 2) Grupos formais e informais. Grupos formais so aqueles que tm metas estabelecidas, voltadas para objetivos, e que so explicitamente formados como parte da organizao, como grupos de trabalho, departamentos e equipes de projeto. Grupos informais so aqueles que surgem com o tempo, atravs da interao dos membros da organizao. Grupos formais so representados pelo Organograma, enquanto que grupos informais

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Organizaes Banco Central do Brasil Professor Luciano de Oliveira no o so. Um grupo pode ser funcional, contribuitrio ou disfuncional tornando-se um obstculo. 3) Grupos homogneos e Heterogneos. Baseado no grau de semelhana. Um grupo homogneo um grupo cujo membros tm certas coisas em comum, seja em termos pessoais ou caractersticas scio-demogrficas. Os grupos heterogneos so aqueles que apresentam variaes em dimenses significativas. 4) Grupos Interativos ou Nominais. Grupos interativos so aqueles nos quais os participantes se envolvem diretamente com algum intercmbio entre si. Grupos nominais so aqueles onde os membros interagem indiretamente entre si. 5) Grupos permanentes e temporrios. Um grupo temporrio aquele formado com uma tarefa ou problema especfico em mente, e cuja disperso algo esperado assim que o grupo concluir a tarefa. O grupo permanente aquele que se espera que continue ao longo de diversas tarefas e atividade.

DINMICA DO GRUPO o processo, a forma pela qual o grupo trabalha. o conjunto das foras que atuam sobre os grupos e que afetam o desempenho de tarefas e a manuteno dos recursos humanos. Comportamentos Necessrios e Emergentes no Grupo Comportamentos necessrios: so aqueles exigidos formalmente pela organizao, dizem como cada membro deve trabalhar e se portar. Ex.: ser pontual, responsvel, que mostre respeito e cooperao com os outros.

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Organizaes Banco Central do Brasil Professor Luciano de Oliveira Comportamentos emergentes: so as atividades ou aes que as pessoas realizam por livre e espontnea iniciativa, e que ajudam muito na realizao do trabalho do grupo. Ex.: algum falta a reunio, e um membro do grupo passa um e-mail com todas as informaes da reunio ou, avisa um membro sobre mudanas que iro surgir, colocando todas a par de novidades.

COMPETIO E COOPERAO INTERGRUPOS Alm das interaes entre os membros de um grupo, tambm h relacionamento entre os grupos. Vejam abaixo algumas caractersticas de relaes entre grupos: a) Nem sempre a paz total entre grupos gera desempenho satisfatrio. b) A competio pode aumentar a criatividade entre grupos, mas o excesso pode ocasionar a deteriorao geral do sistema. c) Brigas sem fim entre grupos acarretam perda de sinergia. A competio pode levar as pessoas a perder o foco da tarefa e podem apresentar comportamentos violentos. d) A competio mal-gerida pode levar s pessoas encaram os grupos da empresa como inimigos e no associados, colegas. e) A comunicao intergrupal pode ser drasticamente diminuda. f) Competio poder gerar benefcios quando consegue unir o grupo, fazendo-os trabalhar com mais convico e afinco. g) Competio entre criatividade. grupos pode criar um ambiente de mais

h) Algumas medidas para evitar a competio destrutiva: evitar recompensas ganha-perde, incentivar e recompensar a cooperao intra-grupal e mostrar resultados da organizao como um todo, fazer rotao de membros de um grupo para o outro.

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Organizaes Banco Central do Brasil Professor Luciano de Oliveira COMO OS GRUPOS TOMAM DECISES Deciso por ausncia de reao: as pessoas vo colocando idias, sendo que ningum discute a validade dessas idias. Deciso por regra da autoridade: o lder, ou gerente do grupo toma a deciso pelo grupo, com ou sem discusso, economizando tempo. Esta forma de tomar deciso vivel quando o lder que tomou a deciso tem o retorno do que o grupo pensou a respeito da sua ao. Deciso por minoria: duas ou trs pessoas conseguem dominar ou dirigir o grupo para que tome uma deciso mutuamente aceitvel. Deciso pela regra da maioria: quando h muitos desacordos, as decises so tomadas pela vontade da maioria, isto provoca um certo mal estar, devido ao fato, de que as pessoas perdedoras geralmente no aplicaro todo seu potencial na busca dos resultados dos objetivos decididos pela maioria, sentindo-se abandonados, descartados. Deciso por consenso: decises tomadas aps todos serem ouvidos, ento at que era contra uma sugesto passa a apoiar, pois, percebe que foi escutado e seu posicionamento influenciou na deciso. Deciso por unanimidade: a melhor das decises, todos concordam com o rumo a ser seguido, o modo perfeito, mas o mais difcil de se conseguir na prtica.

DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES A base fundamental do trabalho de cada executivo est na equipe. Ela constitui a sua unidade de ao, a sua ferramenta de trabalho. Com ela o executivo alcana metas e produz resultados. Para tanto, ele precisa saber como escolher sua equipe, como desenhar o trabalho para aplicar

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Organizaes Banco Central do Brasil Professor Luciano de Oliveira as competncias dela, como treinar e preparar a equipe para aumentar sua excelncia, como liderar e impulsionar a equipe, como motiv-la, como avaliar o seu desempenho para melhor-lo cada vez mais e como recompens-la para reforar e reconhecer seu valor. Essa a sua praia. Trabalhar com a equipe passa a ser a atividade principal do executivo como gestor de pessoas. Mas lidar com equipes exige cuidados especiais. Importante: Para alcanar eficincia, a equipe precisa ter objetivos claros, viso coordenada, uma distribuio adequada de papis e posies, decises colaborativas, liderana coordenada, novas idias para a resoluo de problemas e avaliao contnua de seu desempenho e eficcia. Executivo e equipe devem estar constantemente debruados nos fatores de avaliao do seu desempenho conjunto. A idia avaliar e tomar as aes corretivas para melhorar continuamente o trabalho de equipe. A meta? alcanar nota 10 no resultado final. H uma variedade de tipos de equipes, a saber: Equipes funcionais cruzadas: so compostas de pessoas vindas de diversas reas da empresa (marketing, produtos, finanas, engenharia) e so formadas para alcanar um objetivo especfico por meio de um mix de competncias. Quase sempre so designadas. Equipes de projetos: so formadas especialmente para desenhar um novo produto ou servio. Os participantes so designados na base de sua habilidade para contribuir para o sucesso. O grupo geralmente debanda aps completada a tarefa. Equipes Autodirigidas: so compostas de pessoas altamente treinadas para desempenhar um conjunto de tarefas interdependentes dentro de uma unidade natural de trabalho. Os membros usam o consenso na tomada de deciso para desempenhar

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Organizaes Banco Central do Brasil Professor Luciano de Oliveira o trabalho, resolver problemas ou lidar com clientes internos ou externos. Equipes de foratarefa: uma foratarefa designada para resolver imediatamente um problema. O grupo fica responsvel por um plano de longo prazo para resoluo do problema que pode incluir a implementao da soluo proposta. Equipes de melhoria de processos: um grupo de pessoas experientes, vindas de diferentes departamentos ou funes envolvidas. Os membros so geralmente designados, isto , indicados pela administrao.

HABILIDADES PARA O TRABALHO EM EQUIPE Uma equipe bem-sucedida requer habilidades especiais que devem ser inter-relacionadas, mutuamente reforadas e interdependentes entre si. A articulao dessas habilidades pode ajudar uma equipe a definir melhor o que ela deve e como fazer. Clock e Goldsmith propem dez habilidades que os membros de uma equipe devem desenvolver: Habilidade de autogerenciamento: a equipe deve, em conjunto, ultrapassar obstculos por meio da construo de um senso de propriedade, responsabilidade, compromisso e eficincia de cada membro, encorajando a total participao e autocrtica para melhorar incessantemente as condies de trabalho. Habilidade de comunicao: a equipe deve trabalhar colaborativamente para comunicar aberta e honestamente, ouvir ativamente para obter sinergia. Habilidade de liderana: a equipe deve criar oportunidades para que cada participante sirva como lder. Para tanto, cada membro

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Organizaes Banco Central do Brasil Professor Luciano de Oliveira deve aprender a organizar, colaborar, planejar, facilitar, relacionar e servir como coach1 e mentor. Habilidade de responsabilidade: cada membro da equipe responsvel no s pelo seu trabalho, mas tambm pelo trabalho dos colegas. Em vez de espectador, cada participante um ator com responsabilidade compartilhada com os demais. Habilidade de apoio diversidade: quanto mais diversificada a equipe tanto maior sua capacidade de responder a novos problemas e apresentar novas solues. Novas idias proporcionam diferentes opinies que enriquecem o trabalho da equipe. Esteretipos e preconceitos devem ser eliminados. Habilidade de retroao e avaliao: para melhorar o aprendizado, comunicao, relacionamentos e qualidade de produtos e processos torna-se essencial a retroao e a avaliao. No ambiente de equipe, a autocrtica deve ser encorajada e recompensada para que a equipe reconhea seus pontos frgeis e possa corrigi-los adequadamente. Habilidade de planejamento estratgico: em vez de responder a problemas com respostas isoladas, a equipe deve utilizar o planejamento estratgico para identificar desafios e oportunidades de maneira colaborativa e influenciar o ambiente no qual os problemas surgem. A equipe deve criar vises, definir objetivos, analisar barreiras, selecionar estratgias e gerar um plano de ao que comprometa os membros em sua implementao. Habilidade de conduzir reunies bem-sucedidas: a equipe deve aprender por meio de participao, observao e correo a desenvolver reunies mais curtas e mais produtivas. Os membros podem fazer rodzio como facilitadores, anotadores de idias,

Coach Os executivos esto se transformando em treinadores ou coaches e deixando de lado suas antigas caractersticas de gerentes convencionais. Hoje os executivos fornecem instrues, orientao, direo, aconselhamento, estmulo e incentivo para ajudar as pessoas a melhorar continuamente seu desempenho no trabalho.

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Organizaes Banco Central do Brasil Professor Luciano de Oliveira controladores de tempo e observadores de processos para poderem melhorar as prximas reunies. Habilidade de resolver conflitos: a equipe deve aprender a resolver problemas, negociar colaborativamente, responder a situaes difceis e resolver conflitos internos. Habilidades de desfrutar: a equipe deve aprender a fazer um trabalho agradvel e alegre como se fosse um jogo amistoso, mesmo que trabalhe arduamente.

DESENVOLVER EQUIPES uma tcnica de alterao comportamental na qual vrias pessoas de vrios nveis e reas da organizao se renem sob a coordenao de um consultor ou lder e criticam-se mutuamente, procurando um ponto de encontro em que a colaborao seja mais frutfera, eliminando-se as barreiras interpessoais de comunicao pelo esclarecimento e compreenso de suas causas. Ao final, a equipe auto-avalia o seu comportamento atravs de vrias variveis. A idia bsica construir equipes atravs da abertura de mentalidade e de ao das pessoas. No trabalho em equipe, so eliminadas as diferenas hierrquicas e os interesses especficos de cada departamento ou especialidade, proporcionando uma predisposio sadia para a interao e, consequentemente, para a criatividade e inovao. Muitas organizaes esto transformando a sua estrutura organizacional funcional em redes integradas de equipes na busca de flexibilizao, inovao e mudanas. Para tanto, equipes eficazes requerem a definio clara da filosofia e misso da organizao, uma estrutura organizacional flexvel, participativa, sistemas organizacionais adequados, polticas organizacionais que permitam o comprometimento das pessoas e funcionrios treinados com habilidades tcnicas e interpessoais.

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Organizaes Banco Central do Brasil Professor Luciano de Oliveira Margerison e McCann sugerem nove fatores de desempenho que precisam estar presentes em toda equipe, a saber: Assessoria : fator relacionado a dar e receber informao. Inovao: fator relacionado com a criao e a experimentao de novas idias. Promoo: fator relacionado com a identificao e explorao de oportunidades. Desenvolvimento: fator relacionado com a avaliao e o teste de aplicabilidade de novas abordagens. Organizao: fator relacionado com o implementao das maneiras de trabalhar. estabelecimento e a

Produo : fator relacionado com a concluso e a entrega de resultados. Inspeo: fator relacionado com o controle e a auditoria dos sistemas de trabalho. Manuteno: fator relacionado com a salvaguarda de padres e processos. Ligao: fator relacionado com a coordenao e a integrao do trabalho dos membros da equipe.

Dica: Equipes eficazes demonstram um foco em todos os nove fatores.

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Organizaes Banco Central do Brasil Professor Luciano de Oliveira COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL (CO) Para bem entendermos o Trabalho em Equipe, interessante falarmos um pouco sobre Comportamento Organizacional. A teoria denominada Comportamento Organizacional (CO) decorreu de estudos de Relaes Humanas e Administrao de Pessoal. Esses estudos serviram de embasamento para o desenvolvimento posterior dessa cincia do comportamento nas empresas. Quando voc estuda o comportamento das pessoas nas organizaes, em funo das tarefas que elas esto desenvolvendo, estar efetuando um trabalho de Psicologia do Comportamento Organizacional. Voc utiliza, ento, a cincia do comportamento para verificar como o indivduo reage ao trabalho, na empresa. Voc passa a utilizar-se de disciplinas de estudo como Psicologia Industrial, Sociologia Industrial, Sociologia Ocupacional, Cincia Poltica, Antropologia e Pesquisa Ocupacional. Se voc for trabalhar numa empresa que utiliza a teoria contingencial do Comportamento Organizacional (CO), estar sendo submetido influncia da cultura, meio ambiente e tecnologia que influiro diretamente na sua personalidade. Vamos supor que voc v trabalhar numa empresa multinacional americana no Nordeste. Voc ir sofrer a influncia do meio ambiente de Natal (Rio Grande do Norte, vamos supor), da cultura estadunidense da empresa e da tecnologia. - Sabe voc o que tecnologia? - Tecnologia como as coisas so feitas aqui. Por aqui, entenda na empresa. Todos esses organizacional. fatores iro interferir no seu comportamento

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Ciente desses fatos, a empresa poder seguir a fim de desenvolver o comportamento organizacional e obter maior rendimento. A teoria do Comportamento Organizacional e as Relaes Industriais tm campos comuns quando voltam seu estudo s pessoas no trabalho, uma mais ao lado econmico, outra no psicolgico. Em suma, comportamento organizacional o estudo da dinmica das organizaes e como os grupos e indivduos se comportam dentro delas. uma cincia interdisciplinar. Por ser sistema coorporativo racional, a organizao somente pode alcanar seus objetivos se as pessoas que a compem coordenarem seus esforos a fim de alcanar algo que individualmente jamais conseguiriam. Por essa razo, a organizao caracteriza-se por uma racional diviso do trabalho e hierarquia. Da mesma forma que uma organizao tem expectativa acerca de seus participantes, quanto s suas atividades, talentos e potencial de desenvolvimento, tambm os participantes tm suas expectativas em relao organizao. As pessoas ingressam e fazem parte da organizao para obter satisfao de suas necessidades pessoais por meio de sua participao nela. Para obter essas satisfaes, as pessoas esto dispostas a fazer investimentos pessoais na organizao ou a incorrer em certos custos. Por outro lado, a organizao recruta pessoas na expectativa de que elas trabalhem e desempenhem suas tarefas. Assim, surge uma interao entre pessoas e organizao, a que se d o nome de processo de reciprocidade: a organizao espera que as pessoas realizem suas tarefas e oferece-lhes incentivos e recompensas, enquanto as pessoas oferecem suas atividades e trabalho esperado obter certas satisfaes pessoais. As pessoas esto dispostas a cooperar desde que as suas atividades na organizao contribuam diretamente para o alcance de seus prprios objetivos pessoais.

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Organizaes Banco Central do Brasil Professor Luciano de Oliveira TEORIA DO EQUILBRIO ORGANIZACIONAL Ao estudar os motivos pelos quais as pessoas cooperam, os behavioristas visualizam a organizao como um sistema que recebe contribuies dos participantes sob a forma de dedicao ou trabalho e em troca oferece alicientes e incentivos. Os conceitos bsicos dessa teoria so os seguintes: Incentivos ou alicientes. So pagamentos feitos pela organizao aos seus participantes (como salrios, benefcios, prmios de produo, gratificaes, elogios, oportunidades de crescimento e promoes, reconhecimento etc.). Utilidade de incentivos. Cada incentivo possui um valor de utilidade que varia de indivduo para indivduo: a funo utilidade, subjetiva para cada indivduo em funo de suas necessidades pessoais. Contribuies. So os pagamentos que cada participante efetua sua organizao (como trabalho, dedicao, esforo e desempenho, assiduidade, pontualidades, lealdade, reconhecimento etc.). Utilidade das contribuies. o valor que o esforo de um indivduo tem para a organizao, a fim de que esse alcance seus objetivos.

Os postulados bsicos da teoria do equilbrio organizacional so: a) A organizao um sistema de comportamentos sociais interrelacionados de vrias pessoas, que so os participantes da organizao. b) Cada participante e cada grupo de participante recebe incentivos (recompensas) em troca dos quais faz contribuies organizao. c) O participante somente manter sua participao na organizao enquanto os incentivos (recompensas) que lhe so oferecidos forem iguais ou maiores (em termos dos valores que representam para o participante) do que as contribuies que lhe so exigidas.

d) As contribuies trazidas pelos vrios participantes constituem a fonte na qual a organizao se alimenta dos incentivos que oferece aos participantes.

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Organizaes Banco Central do Brasil Professor Luciano de Oliveira e) A organizao constituir existindo somente enquanto as contribuies forem suficientes para proporcionar incentivos em quantidade suficiente para induzir os participantes prestao de contribuies. A deciso de participantes de participar essencial na teoria equilbrio organizacional. O equilbrio organizacional reflete o xito organizao em remunerar seus participantes (com dinheiro satisfao no-materiais) e motiv-los a continuarem fazendo parte organizao, garantindo com isso sua sobrevivncia. do da ou da

Tipos de Participantes A teoria do equilbrio organizacional identifica os principais participantes da organizao e os fatores que afetam suas decises quanto participao. A organizao um sistema social composto de diferentes participantes que interagem por meio de uma diferenciao de tarefas provocadas pela diviso do trabalho. Os behavioristas incluem como participantes da organizao todos os elementos que dela recebem incentivos e que trazem contribuies para sua existncia. H quatro classes de participantes: empregados, investidores, fornecedores e clientes. Alguns desses participantes podem assumir papel dominante para o equilbrio da organizao em determinadas circunstncias. Nem todos os participantes atuam dentro da organizao. O importante que todos eles mantm relaes de reciprocidade com a organizao: proporcionam suas contribuies em troca de incentivos teis, enquanto a organizao lhes proporcionam incentivos em troca de contribuies teis.

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Organizaes Banco Central do Brasil Professor Luciano de Oliveira TEORIA DA ACEITAO DE AUTORIDADE Barnard desenvolveu uma teoria a respeito da autoridade que se contrapem aos ensinamentos da Teoria Clssica. Verificou que algumas vezes, a autoridade no efetiva, as ordens no so cumpridas e a desobedincia e violao so reveladas pelos que detm a autoridade. Chegou concluso de que a autoridade no repousa no poder de quem a possui: ela no flui de cima para baixo, conforme acreditam os autores clssicos. Pelo contrrio, a autoridade repousa na aceitao ou consentimento dos subordinados. A pessoa obedece, no pela legitimao da autoridade, mas decidindo entre as alternativas de obedecer ou no: se a obedincia lhe traz vantagens que deseja obter ou se a desobedincia lhe traz desvantagens que deseja evitar. Dentro dessa viso, a autoridade um fenmeno psicolgico por meio do qual as pessoas aceitam as ordens e decises dos superiores sob certas condies. A teoria da aceitao da autoridade parte do pressuposto de que um subordinado pode aceitar e aceita uma ordem como autoritria quando quatro condies ocorrem simultaneamente: Quando o subordinado pode entender ou compreender a ordem. Quando no a julga incompatvel com os objetivos da organizao. Quando no a julga incompatvel com seus objetivos pessoais. Quando mental e fisicamente capaz de cumpri-la. A autoridade depende no do superior, mas da deciso do subordinado de aceit-la ou no. A deciso sobre a autoridade da pessoa a quem a ordem dirigida e no de quem a emite. o receptor da comunicao da ordem quem pode decidir se vai encar-la como uma ordem ou no. A desobedincia a uma ordem constitui a prpria negao da autoridade.

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Organizaes Banco Central do Brasil Professor Luciano de Oliveira CONFLITO ENTRE OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS E OBJETIVOS INDIVIDUAIS As organizaes so constitudas de pessoas e dependem delas para atingir seus objetivos e cumprir suas misses. E para as pessoas, as organizaes constituem o meio atravs do qual elas podem alcanar vrios objetivos pessoais, com um custo mnimo de tempo, de esforo e conflito. Muitos dos objetivos pessoais jamais poderiam ser alcanados apenas por meio do esforo pessoal isolado. As organizaes surgem para aproveitar a sinergia dos esforos de vrias pessoas que trabalham em conjunto. As pessoas que trabalham nas empresas costumam perseguir mutuamente os dois tipos, aparentemente antagnicos, mas profundamente complementares: os objetivos organizacionais estabelecidos pela empresa e os objetivos individuais que cada pessoa pretende intimamente alcanar. Na realidade, por meio de seu trabalho na empresa, as pessoas precisam simultaneamente alcanar objetivos organizacionais (em funo do cargo, da tarefa e da responsabilidade diante da empresa) e objetivos individuais (em funo das necessidades pessoais). O problema que nem sempre esses objetivos so compatveis entre si: o alcance dos objetivos organizacionais nem sempre possibilitam o alcance dos individuais e vice-versa. Algumas vezes, o alcance de um deles significa a desistncia do outro. Assim, as pessoas se defrontam a todo momento com seus objetivos individuais e com os organizacionais. Cada indivduo ingressa e permanece em uma empresa se acredita que isso pode lev-lo ao alcance de determinados objetivos individuais. As empresas eficazes so aquelas que tornam seus objetivos compatveis e consoantes para todas as pessoas, permitindo que elas no apenas esperem alcan-los, mas que efetivamente o alcancem. www.pontodosconcursos.com.br 18

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O importante que o alcance do objetivo de uma das partes nunca venha a prejudicar ou a tolher o alcance do objetivo da outra. Ambas devem contribuir mutuamente para o alcance dos seus respectivos objetivos.

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Organizaes Banco Central do Brasil Professor Luciano de Oliveira CRIATIVIDADE E INOVAO Para a efetiva compreenso das prticas gerenciais relacionadas Gesto do Conhecimento fundamental levar em considerao os principais conceitos sobre aprendizado e criatividade individual e conhecimento humano, pois estes, embora no levassem necessariamente ao aprendizado, inovao2 e ao conhecimento organizacional, certamente o antecedem. Vejamos algumas definies de criatividade: "criatividade o processo que resulta em um produto novo, que aceito como til, e/ou satisfatrio por um nmero significativo de pessoas em algum ponto no tempo" (Stein). " o processo de mudana, de desenvolvimento, de evoluo na organizao da vida subjetiva" (Ghiselin). "manipulamos smbolos ou objetos externos para produzir um evento incomum para ns ou para nosso meio" (Segundo Flieger).

"criatividade representa (Anderson, 1965).

a emergncia

de

algo

nico

e original"

"criatividade o processo de tornar-se sensvel a problemas, deficincias, lacunas no conhecimento, desarmonia; identificar a dificuldade, buscar solues, formulando hipteses a respeito das deficincias; testar e retestar estas hipteses; e, finalmente, comunicar os resultados" (Torrance, 1965).

Inovao, em seu sentido mais genrico, pode ser definida como algo novo para a organizao. A palavra inovar, do latim, significa tornar novo, renovar, enquanto inovao traduz-se pelo ato de inovar. Conforme Zaltman, a definio inovao pode ser entendida como uma idia, uma prtica ou um artefato material percebido como novo, relevante e nico adotado em um determinado processo, rea ou por toda a organizao.

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Organizaes Banco Central do Brasil Professor Luciano de Oliveira "um produto ou resposta sero julgados como criativos na extenso em que a) so novos e apropriados, teis ou de valor para uma tarefa e b) a tarefa heurstica e no algorstica" (Amabile, 1983). Todo ser humano possui criatividade em diferentes habilidades. Acredita-se que a habilidade criativa das pessoas estejam de certa forma ligadas a seus talentos. As abordagens mais tradicionais sobre aprendizagem e criatividade nas organizaes advm da psicologia e dos estudos sobre inovao. A criatividade uma possibilidade de gerar conhecimento, funciona melhor se vinculada emoo. Da a importncia da emoo. O papel da emoo proporcionar condio para alcance dos objetivos individuais, para que o indivduo se sinta motivado. Tereza Amabile, provavelmente uma das autoras que h mais tempo se preocupa com a criatividade organizacional, resumiu, recentemente, suas concluses a respeito desse assunto. Para ela a criatividade individual3 depende de trs elementos: Expertise (conhecimento tcnico ou intelectual especfico): que define o campo de explorao intelectual; Habilidade de pensamento criativo Motivao: emoo dedicada ao tema, desafio ou problema.

Os dois primeiros elementos, segundo as concluses dessa autora, referem-se matria-prima que cada indivduo possui, enquanto o terceiro elemento o que determina o que de fato cada indivduo realiza.

Criatividade individual: a forma criativa expressa por um indivduo. Criatividade coletiva ou de grupo: a forma criativa expressa por uma organizao, equipe ou grupo. Ela surge geralmente da interao de um grupo com o seu exterior ou de interaes dentro do prprio grupo.

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Organizaes Banco Central do Brasil Professor Luciano de Oliveira As organizaes interessadas em aumentar a criatividade deveriam focar sua ateno no terceiro elemento. Os dois primeiros podem ser melhorados mediante treinamentos especficos (ex: seminrios tcnicos, no primeiro caso e cursos sobre metodologia de resoluo de problemas ou brainstorming, no segundo), mas no tem o mesmo impacto que o terceiro elemento. Um trabalho clssico, mas ainda relevante, principalmente em virtude de seu impacto na teoria organizacional, o princpio da pirmide das necessidades de Maslow. Segundo esse princpio, a criatividade est associada ao ltimo estgio de desenvolvimento de uma pessoa, o de auto-realizao, que s possvel com o atendimento das quatro necessidades anteriores, ou seja, necessidades fisiolgicas, de segurana, sociais e de estima. Neste ltimo estgio, as pessoas se caracterizam, entre outras coisas, por: espontaneidade no comportamento e na vida interior, maior concentrao nos problemas do que no eu, capacidade de ser imparcial, independncia e autocontrole, originalidade na apreciao de coisas e pessoas, criao e resistncia ao conformismo cultural.

Potencial Criativo Acredita-se que o potencial criativo humano tenha incio na infncia. Quando as crianas tm suas iniciativas criativas elogiadas e incentivadas pelos pais, tendem a ser adultos ousados, propensos a agir de forma inovadora. O inverso tambm parece ser verdadeiro. Quando as pessoas sabem que suas aes sero valorizadas, parecem tender a criar mais. O medo do novo, o apego aos paradigmas so formas de consolidar o status quo. Quando sentem que no esto sob ameaa (de perder o emprego ou de cair no ridculo, por exemplo), as pessoas perdem o medo de inovar e revelam suas habilidades criativas.

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Organizaes Banco Central do Brasil Professor Luciano de Oliveira Algumas pessoas acreditam que ver a criatividade como habilidade passvel de desenvolvimento um grande passo para o desenvolvimento humano, enquanto outras tm a viso de que a criatividade uma habilidade inata, ligada a fatores gentico/hereditrios e, portanto, determinista. Certas pessoas tambm admitem que a criatividade no tem necessariamente ligao com o quociente de inteligncia (QI), que ela tem mais afinidade com motivao do que com inteligncia. Outras pessoas, por outro lado, confirmam uma forte correlao entre QI e potencial criativo, especialmente para QIs abaixo de 120 e com uma correlao positiva leve acima de QI 120.

Processo Criativo Durante o processo criativo, frequentemente distinguem-se os seguintes estgios: Percepo do problema . o primeiro passo no processo criativo e envolve o "sentir" do problema ou desafio. Teorizao do problema. Depois da observao do problema, o prximo passo convert-lo em um modelo terico ou mental. Considerar/ver a soluo. Este passo caracteriza-se geralmente pelo sbito insight da soluo; o impacto do tipo "eureka!". Muitos destes momentos surgem aps o estudo exaustivo do problema. Produzir a soluo. A ltima fase converter a idia mental em idia prtica. considerada a parte mais difcil, no estilo "1% de inspirao e 99% de transpirao".

Vrios autores definem solues criativas como uma liberao de energia necessria eliminao de angstias. Acreditam tambm, entretanto, que o que parece um ato inexplicvel e dependente do trabalho inconsciente impossvel, se no for precedido do trabalho consciente e rduo. www.pontodosconcursos.com.br 23

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Peter Senge, um dos gurus do aprendizado organizacional, em vez do termo angstia adota o termo tenso criativa: uma fora resultante da tendncia natural dos indivduos em buscar uma soluo para as tenses encontradas, que surgem em razo da discrepncia entre a realidade percebida e a realidade desejada. Nesse sentido ele acredita que os indivduos podem escolher dois caminhos para resolver a tenso criativa: 1) Diminuir o gap percebido (ou as expectativas) em razo da capacidade dos indivduos em resolver sua tenso emocional, que normalmente est associada tenso criativa; ou 2) resolver a tenso criativa pela persistncia, pacincia, compromisso ferrenho com a verdade e utilizao da fora do subconsciente desenvolvido ou treinado pelo esforo consciente em se visualizar e caminhar at o resultado esperado. O segundo caminho , pois, o que levaria ao aprendizado individual ou, em suas palavras, ao domnio pessoal. preciso, portanto, manter um permanente estado de tenso criativa como forma de alavancar nosso crescimento e aprendizado pela criao de um intenso rapport entre nosso consciente e nossa intuio e subconsciente. O aprendizado consciente e intencional representa apenas uma pequena parte do processo de criao e domnio de coisas complexas. J o aprendizado pelo subconsciente ao se torna eficaz medida que temos uma clara viso de aonde queremos chegar e, tambm, uma real percepo da realidade. Nesse sentido, o caminho para o domnio pessoal passa pelo uso de tcnicas como meditao, criao de imagens e visualizao. Finalmente, o processo criativo nos ambientes organizacionais tambm tem sido associado ao conceito emocional da sublimao de Freud, ou

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Organizaes Banco Central do Brasil Professor Luciano de Oliveira seja, o mecanismo pelo qual os impulsos instintivos so desviados da expresso direta e transformados em algo aceitvel para a sociedade. Essa associao se torna mais relevante, claro, uma vez que as organizaes representam o nico lugar na sociedade contempornea em que os indivduos podem realizar seus projetos pessoais e desejos e, assim, dar vazo grande parte de suas necessidades instintivas.

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GESTO DE CONFLITOS As pessoas nunca tm objetivos e interesses idnticos. As diferenas de objetivos e de interesses individuais sempre produzem alguma espcie de conflito. O conflito inerente vida de cada indivduo e faz parte inevitvel da natureza humana. Constitui o lado oposto da cooperao. A palavra conflito est ligada discrdia, divergncia, dissonncia, controvrsia ou antagonismo. Alm da diferena de objetivos e interesses, deve haver necessariamente uma interferncia deliberada de uma das partes envolvidas para que haja conflito. O conflito existe quando uma das partes seja indivduo ou grupo tenta alcanar seus prprios objetivos interligados com alguma outra parte e esta interfere na outra que procura atingir seus objetivos. A interferncia pode ser ativa (mediante ao para provocar obstculos, bloqueios ou impedimentos) ou passiva (mediante omisso ou deixar de fazer algo). Assim, o conflito muito mais que um simples desacordo ou desavena: constitui uma interferncia ativa ou passiva, mas deliberada para impor um bloqueio sobre a tentativa de outra parte de alcanar os seus objetivos. O conflito pode ocorrer no contexto do relacionamento entre duas ou mais partes: entre pessoas ou entre grupos como conjuntos de pessoas, bem como entre mais de duas partes ao mesmo tempo. Quando ocorre entre pessoas, o conflito individual pode ser: Interno: quando ocorre intimamente dentro de uma pessoa em relao a sentimentos, opinies, desejos e motivaes divergentes e antagnicas. Quando a pessoa quer trabalhar em uma empresa porque esta lhe d prestgio e dinheiro, mas ao mesmo tempo no quer trabalhar na empresa porque no gosta do patro. o chamado conflito psicolgico ou intra-individual, de natureza ntima da pessoa. O conflito interno provoca um colapso nos mecanismos decisrios normais, provocando dificuldade na escolha dentre vrias alternativas de ao.

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Organizaes Banco Central do Brasil Professor Luciano de Oliveira Externo: quando ocorre entre uma pessoa e outra ou entre dois grupos de pessoas. o chamado conflito social, que ocorre entre pessoas ou grupos sociais com interesses ou objetivos antagnicos.

Nveis de Gravidade do Conflito O conflito pode ocorrer em trs nveis de gravidade: Conflito percebido: ocorre quando as partes percebem e compreendem que o conflito existe porque sentem que seus objetivos so diferentes dos objetivos dos outros e que existe oportunidade para interferncia. o chamado conflito latente, que as partes percebem existir potencialmente. Conflito experienciado: quando o conflito provoca sentimentos de hostilidade, raiva, medo, descrdito entre uma parte e outra. o chamado conflito velado, quando dissimulado, oculto ento manifestado externamente com clareza. Conflito manifesto: quando o conflito expresso e manifesto pelo comportamento, que a interferncia ativa ou passiva por pelo menos uma das partes. o chamado conflito aberto, que se manifesta sem dissimulao entre partes envolvidas.

No se trata aqui de avaliar se o conflito bom ou mau teoricamente, mas, por ser inevitvel, importante conhecer algo a respeito de suas possveis solues ou resolues. A vida de uma pessoa constante defrontada com conflitos, muitos dos quais so tratados de uma maneira saudvel at a sua resoluo. Outros infernizam a vida da pessoa ou do grupo de pessoas. A resoluo de um conflito leva a novos e diferentes conflitos e assim indefinidamente. Uma das maneiras de avaliar a eficcia da soluo verificar o carter dos novos conflitos que dela decorrem.

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Organizaes Banco Central do Brasil Professor Luciano de Oliveira Comportamento de Conflito O conflito pode produzir uma reao normal e sadia composta de trs fases, a saber: Espera: decorre do prprio bloqueio, que a essncia do conflito. A espera pode ser momentnea (enquanto se localiza a via para algum tipo de ao do indivduo) ou pode ser demorada (enquanto a soluo no for encontrada pela pessoa). Tenso: a demora provoca tenso e ansiedade que a possibilidade de frustrao pode provocar. Resoluo o alcance da soluo do conflito e o consequente alvio da tenso. A resoluo do conflito pode ocorrer por meio de processos, tais como: Evitao ou fuga: uma maneira de fugir dos problemas gerados pela divergncia de interesses entre pessoas e grupos humanos. Alguns conflitos ntimos podem ser reprimidos, enquanto outros conflitos externos podem ser evitados pelo recuo, pela fuga, pelo afastamento, pelo no encontro, por regulamentos que probem determinadas aes ou relacionamentos etc. A evitao pode variar dentro de um continuum que vai desde a evitao total e aberta at a evitao sutil e velada. Impasse: uma situao em que o conflito gera um bloqueio ou uma paralisia. basicamente uma situao de xeque, tpica do jogo de xadrez. O impasse um estado negativo que ningum chega a nada. difcil consider-lo como um resultado. Vitria / derrota: uma situao em que as partes se defrontam diretamente. um resultado em que uma parte ganha e a outra perde. a resoluo denominada ganha/

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Organizaes Banco Central do Brasil Professor Luciano de Oliveira perde: enquanto o vencedor recebe um ganho, o perdedor sofre uma perda. Essa situao uma resoluo radical e total: ganhar tudo/ perder tudo, isto , tudo ou nada. Tpica da coliso frontal de interesses, com a guerra. Conciliao: ocorre quando as partes negociam entre si para evitar a coliso frontal de interesses por meio de um acordo ou compromisso, no qual a vitria e a derrota so parciais. Ou seja, tanto vitria como a derrota so extremas. Cada parte tem vitrias e ganhos, mas tambm tem derrotas e perdas. o resultado mais comum na resoluo de um conflito. A conciliao feita na base de negociaes e ajustes, conduzindo quase sempre a novos e diferentes conflitos dela decorrentes. A conciliao procura atenuar as perdas e reduzir os riscos de uma coliso agressiva. A conciliao tambm pode resultar em dois outros tipos de resoluo: a resoluo ganha/ ganha e a resoluo perde/ perde. Na resoluo ganha/ ganha, as partes so bem-sucedidas na conciliao, identificando solues para os problemas que permitem que ambas atinjam os objetivos desejados. As partes saem ganhando alguma coisa, embora isso no constitua uma vitria total, mas uma vitria parcial para ambas. Na resoluo perde/ perde, as partes desistem de uma parcela de seus objetivos por alguma forma de compromisso, nenhuma parte alcana tudo o que desejava, ambas perdem um pouco para no se arriscarem a perder muito. As partem perdem, mas uma derrota parcial. Integrao: a resoluo na qual os interesses de todos os lados envolvidos acham um ponto em que nenhum dos dois precise sacrificar algo. A integrao exige que v muito alm da situao conflitiva, analisando e reanalisando os interesses subjacentes. A integrao geralmente envolve um alargamento da viso da situao conflitiva, exigindo que as partes conflitantes se envolvam em aspectos que ultrapassam o convencional ou aparente. Baseia-se na anlise de novos cursos de ao e requer criatividade, viso global e ampla perspectiva da situao enfrentada. No fundo, o processo de integrar interesses divergentes ou conflitantes parte e funo do processo de exercer poder dentro da empresa. a integrao que agrupa os interesses de diferentes pessoas e www.pontodosconcursos.com.br 29

Organizaes Banco Central do Brasil Professor Luciano de Oliveira permite empresa obter eficcia, que as pessoas isoladamente jamais atingiram. Na realidade, a situao nem sempre muito simples, pois a maior parte dos conflitos est envolvida por uma complexa trama de interesses multivariados que nem sempre podem ser arranjados em uma escala contnua que v dos interesses totalmente incompatveis at os interesses comuns, mesmo diferenciados.

ESTILOS DE GESTO DE CONFLITOS As equipes, assim como as pessoas, desenvolvem estilos especficos para lidar com conflitos, baseados no desejo de satisfazer seus prprios interesses versus o interesse da outra parte. O modelo a seguir descreve os cinco estilos de administrar conflitos por meio de duas dimenses: da dimenso assertiva (tentativa de satisfazer aos interesses das outras partes) at a no-assertiva: Estilo competitivo: reflete assertividade para impor o seu prprio interesse e utilizado quando uma ao pronta e decisiva deve ser rapidamente imposta em aes importantes ou impopulares, durante as quais a urgncia ou a emergncia se torna necessria ou indispensvel. O negocio ganhar. Reflete a assertividade total. Estilo de evitao ou absteno: reflete uma postura no assertiva, nem cooperativa e apropriado quando um assunto trivial, quando no existe nenhuma possibilidade de ganhar, quando uma demora para obter maior informao se torna necessria ou quando um desentendimento pode ser muito oneroso. O negcio se manter em copas. Estilo de compromisso ou transigncia: reflete uma moderada poro de ambas as caractersticas de assertividade e de cooperao. apropriado quando os objetivos de ambos os lados so igualmente importantes, quando os componentes tm igual poder e ambos os lados querem reduzir as diferenas ou quando as www.pontodosconcursos.com.br 30

Organizaes Banco Central do Brasil Professor Luciano de Oliveira pessoas precisam chegar a alguma soluo temporria sem presso de tempo. O negcio ter jogo de cintura. Estilo de acomodao: reflete um alto grau de cooperao e funciona melhor quando as pessoas sabem o que errado, quando um assunto mais importante que outros para cada lado, quando se pretende construir crditos sociais para utilizar em outras situaes ou quando manter a harmonia o mais importante. O negcio ir levando. no-assertivo. Estilo de colaborao: reflete um alto grau de assertividade e de cooperao. O estilo colaborativo habilita ambas as partes a ganhar, enquanto utiliza uma substancial parcela de negociao e de intercmbio. O estilo de colaborao importante quando os interesses de ambos os lados so importantes, quando os pontos de vista das partes podem ser combinados para uma soluo mais ampla e quando o compromisso de ambos os lados requer consenso. O negcio resolver para que ambas as partes ganhem e se comprometam com a soluo.

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Assertivo

Competio Compromisso

Colaborao

Assertividade Evitao No-assertivo

Acomodao Cooperao

No-cooperativo

Cooperativo

Os cinco estilos de gesto de Conflitos. Chiavenatto. Gerenciando com as pessoas

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Organizaes Banco Central do Brasil Professor Luciano de Oliveira GERENCIAMENTO DO PROCESSO DE TOMADA DE DECISO. ESTRUTURA DAS DECISES EMPRESARIAIS Decises so escolhas que as pessoas fazem para enfrentar problemas e aproveitar oportunidades. Tomar decises para enfrentar problemas e aproveitar oportunidades um ingrediente importante do trabalho de administrar. Muito do que os gerentes fazem resolver problemas e enfrentar outros tipos de situaes que exigem escolhas. Os problemas podem ser definidos de diversas maneiras. Com palavras diferentes, todas as definies exprimem a mesma idia bsica: um problema uma situao que provoca frustrao, irritao, interesse ou desafio. Uma oportunidade pode ser vista da mesma forma; uma situao que cria interesse e sensao de desafio por causa da expectativa de recompensa. Eis alguns exemplos de situaes que apresentam problemas oportunidades: e

A empresa tem desempenho fraco diante de concorrncia. Sua administrao pretende ter uma vantagem competitiva em alguma de suas formas de relacionamento com o mercado. H conflitos entre as reas de produo e marketing. As duas reas deveriam trabalhar em regime de cooperao. A empresa pretende expandir as operaes e tem capital suficiente. A empresa desenvolveu um novo produto e pode explorar novos mercados.

Os exemplos mostram situaes que exigem uma deciso, soluo ou algum tipo de ao para:

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Organizaes Banco Central do Brasil Professor Luciano de Oliveira a. Passar de uma situao presente, em que h alguma dificuldade, para outra, em que a dificuldade foi eliminada ou minimizada. Esta definio est estreitamente ligada ao processo de planejamento. b. Remover os obstculos que dificultam a realizao de um objetivo. c. Fazer escolhas oportunidades. que permitam enfrentar desafios e aproveitar

Processo Decisrio

Processo decisrio a sequncia de etapas que vai desde a identificao da sua situao at a escolha e colocao em prtica da ao ou soluo. Quando a deciso colocada em prtica, o ciclo se fecha. Uma deciso que se coloca em prtica cria uma nova situao, que pode gerar outras decises ou processos de resolver problemas. O processo decisrio complexo e desenvolve-se ao longo das seguintes etapas: I. Identificao da situao. Este primeiro estgio de investigao procura mapear e identificar a situao, o problema ou a oportunidade. Apresenta trs aspectos: definio do problema, diagnstico e identificao de objetivos da deciso. Definio da situao: geralmente a confuso sobre a definio do problema reside em parte nos eventos ou assuntos que atraem a ateno do administrador e que podem ser sintomas de outras dificuldades maiores. A definio da situao sob o ponto de vista dos objetivos organizacionais pode ajudar a evitar a confuso de sintomas com problemas.

II.

III. Diagnstico das causas: quais as mudanas dentro ou fora da organizao que provocaram a situao ou o problema? Quais as

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Organizaes Banco Central do Brasil Professor Luciano de Oliveira pessoas envolvidas? Quais as perspectivas que podero clarificar o problema? Que aes contriburam para provocar o problema? IV. Identificar dos objetivos da deciso: aps definir a situao e circunscrever suas causas, o prximo passo decidir o que constituir uma soluo eficaz. Se a soluo favorece o alcance dos objetivos organizacionais, ela eficaz. Todavia, muitos objetivos ambguos podem ser utilizados. O problema imediato pode ser um indicador de futuras dificuldades que o administrador pode prevenir ou o problema pode oferecer oportunidade para melhorar, e no apenas restaurar o desempenho organizacional. V. Obter informao sobre a situao. Este segundo estgio tambm de investigao. Significa a busca de informao sobre a situao, problema ou oportunidade. O administrador ouve pessoas, pede relatrios, observa pessoalmente, l sobre o assunto, verifica antecedentes e fatos passados. O levantamento de dados e informaes fundamental para se reduzir a incerteza a respeito da situao ou do problema.

VI. Gerar solues ou cursos alternativos de ao. o estgio de desenvolver alternativas de soluo, sem, contudo, avali-las ou verificar sua viabilidade. Quando as decises so programadas, torna fcil criar alternativas. Contudo, as decises no-programadas tornam este estgio bastante complicado, especialmente quando existem restries e limitaes a determinadas escolhas. Em todos os casos, quanto maior o nmero de alternativas desenvolvidas, melhor. Alguns administradores utilizam o brainstorming, uma tcnica de tomada de deciso e de soluo de problemas na qual as pessoas ou membros de grupos tentam melhorar sua criatividade, propondo espontaneamente alternativas sem nenhuma preocupao com a realidade ou tradio. No brainstorming, o senso crtico e julgamental totalmente afastado, para se gerar idias e solues criativas e inovadoras, mesmo que completamente malucas. VII. Avaliar as alternativas e escolher a soluo ou curso de ao preferido. Neste quarto estgio, as alternativas de soluo so avaliadas e compradas, a fim de escolher a mais adequada

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Organizaes Banco Central do Brasil Professor Luciano de Oliveira soluo. A alternativa escolhida dever ser a soluo mais satisfatria dentre todas e a que provoque o mnimo de consequncias negativas para a organizao. Muitas vezes, uma soluo pode resolver os problemas de um determinado departamento e criar outros problemas para os demais departamentos da organizao. VIII.Transformar a soluo ou curso de ao escolhido em ao efetiva. o estgio de implementar a soluo escolhida. Implementar uma deciso envolve mais do que simplesmente dar ordens. Os recursos devem ser adquiridos e alocados, o administrador deve montar seu oramento de despesas e programar as aes que decidiu, bem como preparar os meios para medir o progresso e tomar as medidas corretivas, se novos problemas aparecerem. Precisa delegar responsabilidade para as tarefas especficas envolvidas. Assim, recursos, oramentos, programas e relatrios de progresso so aspectos essenciais para implementar a soluo de muitos problemas. IX. Avaliar os resultados obtidos. o sexto e ltimo estgio, durante o qual se monitora e avalia os resultados da soluo. Todas as aes para implementar uma deciso devem ser monitoradas. O que ocorre no ambiente interno e externo como resultado da deciso? As pessoas esto se desempenhando de acordo com as expectativas? Quais as respostas que os concorrentes esto dando? O problema foi resolvido definitiva ou parcialmente? Cada uma das etapas influencia as demais e todo o conjunto do processo. E nem sempre essas etapas so seguidas risca em sua sequncia. Se a presso for muito forte para uma soluo imediata, as etapas 2 e 3 podem ser abreviadas, ou mesmo, suprimidas. Quando no h muita presso, algumas delas podem ser ampliadas ou estendidas. Na verdade, a tomada de deciso um processo contnuo e ininterrupto para o administrador. E, sobretudo, um constante desafio para lidar com pessoas e com o tempo, no sentido de utilizar os recursos organizacionais de maneira eficiente e eficaz.

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Cada deciso geralmente conduz a um curso de ao que exige outra deciso e assim por diante, at chegar ao objetivo proposto. O resultado a chamada rvore de decises. Uma rvore de decises uma figura que mostra a sequncia do processo decisrio e o desdobramento das alternativas de cursos de ao e as decises seguintes. O processo de tomar decises em uma organizao ocorre sob vrias condies e circunstancias que tornam o processo desafiador e complexo. o que chamamos de ambiente de decises.

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Organizaes Banco Central do Brasil Professor Luciano de Oliveira QUESTES DE CONCURSOS ANTERIORES

Vamos complementar a assunto visto at o momento com a resoluo de algumas questes de concursos anteriores, de bancas distintas da nossa organizadora. Tudo isso com o intuito de sedimentar e complementar os conhecimentos at aqui adquiridos. Aps essa bateria de exerccios, aos moldes da Aula 01, seguem as questes da nossa organizadora, cujo gabarito, para fins de treinamento, segue na Aula 04. Bons estudos e at l!

01. (Comperve MPE/Paraba Tcnico de Promotoria 2007) Considerando as afirmativas abaixo, que tratam da cultura organizacional, identifique com V a(s) verdadeira(s) e com F, a(s) falsa(s): ( ) impossvel para uma organizao implementar com sucesso uma estratgia que contradiga sua cultura. ( ) Quanto maior a congruncia entre as crenas e atitudes do funcionrio e a cultura da organizao, maiores as chances de um bom desempenho desse funcionrio. ( ) Quanto maior for o conhecimento dos funcionrios de uma organizao, melhor ser a cultura organizacional. ( ) As organizaes que valorizam o planejamento tm maiores chances de sucesso na implementao de suas estratgias. ( ) A cultura das empresas privadas influencia menos o comportamento e expectativas dos empregados do que a cultura das organizaes pblicas. A sequncia correta : a) V F V F V b) F F V V V c) V V F F F d) F V F F V e) V V V V F

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Organizaes Banco Central do Brasil Professor Luciano de Oliveira Resposta: c 1) Verdadeira. realmente impossvel para uma organizao implementar com sucesso uma estratgia que contradiga sua cultura. A estratgia deve estar em consonncia com o modo de vida da organizao, como, por exemplo, idias, crenas, costumes, regras, etc. 2) Verdadeira. Um funcionrio que acredita nas mesmas coisas que a organizao, tem os mesmos costumes, hbitos, crenas, etc... tem muito mais chances de ser bem sucedido e de estar satisfeito que outro funcionrio que sinta o contrrio. 3) Falso. Certamente timo ter funcionrios com alto conhecimento, entretanto, no adianta o funcionrio ser inteligente, capaz, bem treinado, se ele no acreditar e vestir a camisa da organizao, pois ele vai nadar contra a corrente. 4) Falso. Na realidade eu considero essa afirmativa parcialmente verdadeira, embora no teramos nenhuma alternativa correta se considerssemos esta afirmativa verdadeira. Eu acredito que as organizaes que valorizam o planejamento tm maiores chances de sucesso na implementao de suas estratgias, entretanto no somente isso que pode determinar seu sucesso. Seria mais correto dizer que organizaes que implementam estratgias condizentes com sua cultura tem mais chances de sucesso. 5) Falso. A cultura influencia o comportamento e expectativas dos empregados da mesma forma em qualquer tipo de organizao.

02. (NCE/UFRJ CEPEL Assessor Adm e Finan 2006) - Uma caracterstica das equipes autodirigidas ou auto administradas : (A) questes como liderana so relativamente difceis; (B) questes como tomada de deciso so relativamente simples; (C) responsabilidade por realizar o trabalho e por administrar a si mesma; (D) grupo hbrido de indivduos especializados em diversas reas e oriundos de um nico departamento; (E) grupo hbrido de indivduos especializados em diversas reas e oriundos de diversos departamentos.

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Resposta: C Equipes Autodirigidas so compostas de pessoas altamente treinadas para desempenhar um conjunto de tarefas interdependentes dentro de uma unidade natural de trabalho. Os membros usam o consenso na tomada de deciso para desempenhar o trabalho, resolver problemas ou lidar com clientes internos ou externos.

03. (NCE/UFRJ CEPEL Assessor Adm e Finan 2006) caracterstica das equipes interfuncionais :

Uma

(A) questes como liderana so relativamente difceis; (B) questes como tomada de deciso so relativamente simples; (C) responsabilidade por realizar o trabalho e por administrar a si mesma; (D) grupo hbrido de indivduos especializados em diversas reas e que so oriundos de diversos departamentos; (E) grupo hbrido de indivduos especializados em diversas reas e que so oriundos de um nico departamento.

Resposta:D As equipes interfuncionais so as chamadas funcionais cruzadas, que so compostas de pessoas vindas de diversas reas da empresa (marketing, produtos, finanas, engenharia) e so formadas para alcanar um objetivo especfico por meio de um mix de competncias. Quase sempre so designadas.

04. ( ESAF MPOG/ENAP Tcnico de nvel superior 2006) Selecione a opo correta. a) As quatro etapas principais do processo decisrio so: identificao do problema, diagnstico, apresentao de alternativas de soluo e deciso.

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Organizaes Banco Central do Brasil Professor Luciano de Oliveira b) Pela delegao de atribuies, decises podem ser tomadas pelo nvel estratgico da organizao. c) Decises estratgicas compreendem a definio de meios e recursos para execuo de atividades. d) Por delegao se entende o processo de centralizao das atividades de vendas e finanas. e) Decises estratgicas devem ser tomadas no nvel operacional da organizao.

Resposta: A

05. Os sentimentos positivos, negativos ou de indiferena, produzidos pela organizao sobre seus integrantes so denominados a) normas de conduta b) cultura organizacional c) tica e valores d) conflitos organizacionais e) clima organizacional

Resposta: E O Clima Organizacional constitui a qualidade ou a propriedade do ambiente organizacional que percebida ou experimentada pelos participantes da empresa e que influencia o seu comportamento. Devido ao clima organizacional, algumas empresas so quentes e dinmicas; outras so frias e impessoais. Outras, ainda, so neutras e apticas. A dificuldade na sua conceituao reside no fato de que o clima percebido de diferentes maneiras pelos diferentes indivduos. Algumas pessoas so mais sensveis que outras quanto percepo dos

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Organizaes Banco Central do Brasil Professor Luciano de Oliveira diversos aspectos do clima organizacional. O que pode parecer uma caracterstica positiva para uma pessoa, pode ser percebida negativamente por outra.

06. (FCC TRE/Bahia Analista Judicirio 2003) A afirmao Ningum motiva ningum parte da premissa de que a motivao a) tarefa indelegvel do lder b) depende da fenotipia c) depende do atendimento hierarquia das necessidades de Maslow d) explicada por fatores hereditrios e) fenmeno de origem intrapessoal

Resposta: A resposta certa a letra e, uma vez que os motivos do comportamento residem dentro do prprio indivduo: sua motivao para agir e se comportar deriva das foras que existem dentro dele prprio, por isso intrapessoal. dele com ele mesmo, como uma espcie de reflexo.

07. (FCC TRE/PI Analista Judicirio 2002) Observe o seguinte fluxo: Necessidade no satisfeita Tenso aumentada Esforo Necessidade satisfeita Tenso diminuda. Esse fluxo refere-se a um processo de a) organizao b) motivao c) demanda d) qualidade e) comunicao

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Resposta: B um processo de motivao, ou ciclo motivacional, com a satisfao da necessidade.

08. (UnB / CESPE Petrobrs Administrador Junior 2007) As rpidas mudanas do mundo contemporneo provocaram alteraes na dinmica das carreiras e nas relaes entre empregados e empregadores. A respeito desse tema, julgue os itens seguintes. a) Nos contratos de trabalho modernos, o empregado considerado uma engrenagem da mquina produtiva e responsvel pelo estrito cumprimento de sua tarefa. b) A responsabilidade pessoal e o aprendizado contnuo tornaram-se de importncia secundria, prevalecendo o cumprimento de horrios.

Respostas: a) Errado. Hoje as pessoas no so mais vistas como meros funcionrios remunerados em funo do tempo disponibilizado para a organizao, mas como parceiros e colaboradores do negcio da empresa a fim de atingir os objetivos estratgicos da organizao. b) Errado. o contrrio. O mais importante a responsabilidade pessoal e o aprendizado contnuo. Muitas empresas atualmente nem cobram mais horrios, cobram o cumprimento do trabalho.

09. (UnB / CESPE PMRB Administrador 2007) Acerca da gesto do conhecimento, julgue os itens que se seguem. a) Diante da velocidade das mudanas do mundo atual, cada vez mais as empresas buscam concentrar o conhecimento produzido nos nveis superiores da hierarquia.

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Organizaes Banco Central do Brasil Professor Luciano de Oliveira b) A construo de uma cultura do conhecimento implica criar mecanismos que possibilitem o desenvolvimento e a consolidao do conhecimento em nvel organizacional. c) Uma adequada gesto do conhecimento prev a criao e a organizao do fluxo de informao entre os vrios nveis organizacionais.

Respostas: a) Errado. O organizao. b) Certo c) Certo conhecimento deve estar distribudo por toda a

10. (CESPE/UNB SEAD/PGEPA Tcnico em Procuradoria) Acerca do processo decisrio, assinale a opo correta. a) Deciso a escolha entre alternativas para resolver problemas ou aproveitar oportunidades. O processo decisrio tem incio no diagnstico, momento em que se procura entender o problema, suas causas e consequncias. b) A vantagem da utilizao de tcnicas como rvore de decises no processo decisrio que ela permite que se tome a deciso automaticamente. c) O resultado da avaliao da probabilidade das consequncias das decises a serem tomadas chamado incerteza. d) Se, ao constatar que um produto foi entregue com defeito, o responsvel pelo setor de material convoca o fornecedor para efetuar a substituio, correto afirmar que, nessa situao, ocorreu uma deciso do tipo programada.

Resposta: D.

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Organizaes Banco Central do Brasil Professor Luciano de Oliveira QUESTES DE CONCURSOS ANTERIORES Fundao Cesgranrio
QUESTO 01 (BNDES - PROFISSIONAL BSICO ADMINISTRAO 2008) QUESTO 04 (TCE RO Administrador 2007)

QUESTO 02 (BNDES - PROFISSIONAL BSICO ADMINISTRAO 2008) QUESTO 05 (TCE RO Administrador 2007)

QUESTO 03 (BNDES - PROFISSIONAL BSICO ADMINISTRAO 2008)

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QUESTO 06 (TCE RO Administrador 2007)

QUESTO 08 (TCE RO Administrador 2007)

QUESTO 07 (TCE RO Administrador 2007)

QUESTO 09 (TCE RO Administrador 2007)

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QUESTO 10 (ANP - Analista Administrativo - Especialidade: Geral 2008) QUESTO 12 (ANP - Analista Administrativo - Especialidade: Geral 2008)

QUESTO 11 (ANP - Analista Administrativo - Especialidade: Geral 2008)

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Organizaes Banco Central do Brasil Professor Luciano de Oliveira BIBLIOGRAFIA

Site do MPOG ALVES JR, R. T., LIMA, S. & FERREIRA, M.C. (1999). Atendimento clssico do "auto-atendimento". In Resumos do IX Congresso da Associao Brasileira de Ergonomia. FERREIRA, M.C., CARVALHO, R. S. & SARMET, M. M. (1999). Ergonomia do servio de atendimento ao pblico: Um estudo de caso. In Resumos do IX Congresso da Associao Brasileira de Ergonomia. WATANABE, S.E. (1994). Servios de atendimento ao consumidor. Uma abordagem qualitativa na indstria de alimentos. Dissertao de mestrado, ECO/UFRGS. Cdigo de Proteo e Defesa do Consumidor. Lei no 8.070 de 11.09.1990. PROCON/DF, 2a edio. CHIAVENATO, Idalberto. Administrao nos Novos Tempos. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004 2 Reimpresso. CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando com as pessoas: transformando o executivo em um excelente gestor de pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005 2 Reimpresso. MINICUCCI. A . Dinmica de So Paulo; 1997. grupo: teorias e sistemas. 4 ed; atlas;

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