Organizaes Banco Central do Brasil Professor Luciano de Oliveira Caros alunos, Surgiram algumas dvidas no frum sobre algumas

questes passadas em nosso ltimo encontro (Aula 06). Para evitar comentrios longos no frum, decidi por enviar esse material complementar. Fique atento, pois temos algumas erratas. Continuo em contato pelo frum de discusses. Bons estudos e at breve!

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Organizaes Banco Central do Brasil Professor Luciano de Oliveira ERRATA DOS ESTILOS DE GESTO DE CONFLITOS Trocar o pargrafo a seguir, da pgina 31 da nossa apostila: As equipes, assim como as pessoas, desenvolvem estilos especficos para lidar com conflitos, baseados no desejo de satisfazer seus prprios interesses versus o interesse da outra parte. O modelo a seguir descreve os cinco estilos de administrar conflitos por meio de duas dimenses: da dimenso assertiva (tentativa de satisfazer a seus prprios interesses) a no-assertiva, ou dimenso cooperativa (tentativa de satisfazer aos interesses das outras partes). Pelo pargrafo abaixo: As equipes, assim como as pessoas, desenvolvem estilos especficos para lidar com conflitos, baseados no desejo de satisfazer seus prprios interesses versus o interesse da outra parte. O modelo a seguir descreve os cinco estilos de administrar conflitos por meio de duas dimenses: da dimenso assertiva (tentativa de satisfazer a seus prprios interesses) a no-assertiva, ou dimenso cooperativa (tentativa de satisfazer aos interesses das outras partes).

Questo 03: A literatura sobre o assunto levanta alguns outros erros de avaliao, alm dos erros mais comuns e cobrados em concurso, vistos em nosso material terico (Efeito Halo, Erros de Tolerncia e Erros de Tendncia Central). Vale ressaltar que para alguns autores muda somente o nome, mas o conceito o mesmo. So eles: SUBJETIVISMO - atribuir ao avaliado qualidade e defeitos que so prprios do avaliador. UNILATERALIDADE - valorizar aspectos que apenas o avaliador julga importante. FALTA DE MEMRIA OU RECENTICIDADE - ater-se apenas aos ltimos acontecimentos.

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Organizaes Banco Central do Brasil Professor Luciano de Oliveira SUPERVALORIZAO DA AVALIAO: acreditar que os avaliados mudem suas condutas de maneira milagrosa. DESVALORIZAO DA benefcios da avaliao. AVALIAO: Pouca credibilidade nos

FALTA DE TCNICA: Agir pelo bom senso. FORA DE HBITO: No perceber as variaes e continuar avaliando da mesma forma anterior. ERRO DE "PRIMEIRA IMPRESSO" - a estria de que "a primeira impresso a que fica" levada em considerao na avaliao de desempenho. ERRO DE SEMELHANA (AUTO-IDENTIFICAO) - avaliador costuma ser mais favorvel queles que se parecem consigo mesmo. ERRO DE FADIGA / ROTINA - no se deve preencher uma avaliao atrs da outra. INCOMPREENSO DO SIGNIFICADO DOS FATORES DE AVALIAO - se os fatores de avaliao no estiverem claramente definidos, poder ocorrer erros de interpretao e ocasionar distores nos resultados.

Questo 06 ERRATA Resposta: letra A.

Questo 10: A questo trata dos modelos de planejamento de RH. So cinco modelos, a saber: 1) Modelo baseado na procura estimada do produto ou Servio Realiza o planejamento de RH de acordo com a demanda de servios ou produtos. Caso a procura aumente, o planejamento seguir no mesmo

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Organizaes Banco Central do Brasil Professor Luciano de Oliveira rumo. um foco operacional, pois a necessidade de pessoal diretamente proporcional procura de produtos ou servios. 2) Modelo baseado em segmentos de cargos Comea na escolha de um fator estratgico, estabelece nveis histricos e futuros desse fator, determina os nveis histricos da fora de trabalho e, por fim, projeta os nveis futuros de fora de trabalho para cada unidade. 3) Modelo baseado na substituio de postos-chave Consiste em mapas de substituio ou organogramas de carreira dos funcionrios. O planejamento est baseado em quem substitui quem e a partir da planeja-se as necessidades de pessoas. 4) Modelo baseado no fluxo de pessoal Planeja-se a necessidade de pessoal a partir do mapeamento da transao de pessoas na empresa, bem como o turnover (relao entre admisses e demisses ou taxa de substituio de trabalhadores antigos por novos). 5) Modelo de planejamento integrado o mais complexo, amplo e abrangente. Leva em considerao os seguintes fatores: volume de produo desejado, mudanas tecnolgicas na empresa que alterem a produtividade, condies de oferta e procura do mercado e comportamento dos clientes, e planejamento das carreiras dentro da organizao.

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A Avaliao de Potencial permite revelar e/ou identificar os talentos emergentes, bem como fornecer um prognstico do potencial de cada profissional analisado. O processo visa identificar fatores, medir comportamentos e competncias esperadas, tais como planejamento e controle, esprito de

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Organizaes Banco Central do Brasil Professor Luciano de Oliveira equipe, tomadas de decises, relaes interpessoais, estilos de liderana e motivao. Esta ferramenta mostra-se muito valiosa e com alto grau de profundidade para a seleo de pessoal, identificao de talentos, aes para promoo e formao de sucessores. De forma eficaz, fundamenta o planejamento de carreiras alinhadas e integradas aos objetivos da organizao, das unidades de negcio, das equipes e dos indivduos. A aplicao da Avaliao de Potencial rpida e pode ser voltada avaliao de grupos e equipes.

Questo 29 Vamos falar um pouco sobre as quatro grandes reas utilizadas para a especificao de um cargo: 1) Requisitos mentais Considera as exigncias do cargo no que se refere aos requisitos mentais inerentes e adquiridos. Requisitos mentais inerentes so as aptides que o cargo exige do ocupante, como inteligncia, memria, raciocnio mental, numrico, verbal, habilidade para lidar com pessoas, imaginao, liderana, iniciativa, etc. J os requisitos mentais adquiridos so as qualificaes que o cargo exige do ocupante, quais sejam: instruo escolar, conhecimentos gerais, experincia profissional, etc. 2) Requisitos fsicos Considera a quantidade e a continuidade de energia e de esforos fsicos e mentais requeridos e a fadiga provocada. Considera tambm a compleio fsica exigida do ocupante para o adequado desempenho do cargo. 3) Responsabilidades Considera a responsabilidade que o ocupante do cargo, alm do desempenho normal de suas atribuies, tem com relao superviso direta ou indireta do trabalho de seus subordinados, com relao ao material, ao ferramental ou ao equipamento que utiliza, com relao ao

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Organizaes Banco Central do Brasil Professor Luciano de Oliveira patrimnio da empresa, ao dinheiro, aos ttulos ou documentos, aos prejuzos ou lucros da empresa, aos contatos internos e/ou externos e as informaes confidenciais. 4) Condies de trabalho: Considera as condies do ambiente onde o trabalho realizado, tornando-o desagradvel, adverso ou sujeito riscos, exigindo do ocupante um severo ajustamento, a fim de manter sua produtividade e seu rendimento nas funes. Avalia o grau de adaptao do ambiente e do equipamento ao elemento humano, facilitando o seu desempenho.

Questo 31 A entrevista uma das tcnicas mais comuns no levantamento de dados, visando resoluo dos problemas organizacionais. Como consiste em um dilogo planejado, com o fim de obter informaes de quem executa as atividades, por meio de uma comunicao verbal e direta, com o objetivo de coletar subsdios para uma posterior anlise, pode vir a ser um instrumento utilizado para minimizar resistncias. Embora possam vir a ser superficiais em algumas situaes, questionrios podem ser utilizados, devido seu alcance, para avaliar se objetivos propostos foram alcanados, permitindo, desta forma, um feedback a fim de aprimorar processos e/ou estudos implementados em uma organizao. A observao direta, por verificar in loco as atividades que esto sendo desenvolvidas, os projetos organizacionais implementados, serve de subsdios para melhorias e aperfeioamentos de processos.

Questo 36 Projees de promovabilidade so julgamentos feitos pelos gerentes quanto ao avano potencial de seus subordinados. Essas projees ajudam a organizao a identificar pessoas que apresentam grande potencial de avano e ajudam os funcionrios a melhorar seus conhecimentos e experincias.

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Organizaes Banco Central do Brasil Professor Luciano de Oliveira A partir dessas projees, pessoas com maior potencial podem vir a ocupar novas e maiores atribuies dentro da organizao. Essas projees ajudam no delineamento do plano de carreiras e auxiliam no processo de recompensas.

Questo 42 Pesquisas internas so as que visam o pblico interno organizao. Nesta questo devemos nos atentar aos aspectos destacados: atitudes e condies de trabalho para podermos formar um juzo sobre a questo.

Questo 44 Conhecimento tcito aquele que o indivduo adquiriu ao longo da vida, que est na cabea das pessoas. Geralmente difcil de ser formalizado ou explicado a outro indivduo, pois subjetivo e inerente s habilidades de uma pessoa, como "know-how". o que algumas pessoas chamam de verdadeiro conhecimento. Quando falamos que "os funcionrios so o maior ativo da empresa", isto uma verdade, pois os funcionrios so os que detm o tal conhecimento tcito, que so os conceitos, idias, relacionamentos, enfim o conhecimento da empresa, de seus processos e produtos dentro de suas mentes. No podemos considerar a letra D como correta, pois a equipe, o grupo, pode no ser coeso o que acarretaria em dificuldades no processo de criao do conhecimento. Questo 45 ERRATA Resposta: letra B.

Questo 49 Vamos falar um pouco sobre pesquisa-ao, pesquisa-participante ou pesquisa-interveno.

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Organizaes Banco Central do Brasil Professor Luciano de Oliveira A pesquisa-ao um tipo de pesquisa social com base emprica que concebida e realizada em estreita associao com uma ao ou com a resoluo de um problema coletivo e na qual os pesquisadores e os participantes representativos da situao ou do problema esto envolvidos de modo cooperativo ou participativo (THIOLLENT, 1997). A pesquisa-ao um mtodo de conduo de pesquisa aplicada, orientada para elaborao de diagnsticos, identificao de problemas e busca de solues.

Questo 51 O condicionamento clssico foi desenvolvido pelo fisiologista russo Ivan Pavlov. Pavlov fez uma experincia envolvendo um co, uma campainha e um pedao de carne. O fisiologista percebeu que quando o co via o pedao de carne, ele salivava, o que foi chamado de reflexo nocondicionado. Pavlov tambm comeou a tocar a campainha (estmulo neutro) quando ia mostrar o pedao de carne. Rapidamente o co passou a associar a carne com a campainha, salivando tambm toda vez que ela era tocada. Essa reao a um estmulo neutro foi chamada de reflexo condicionado. O condicionamento clssico foi importante no sentido de explicar a associao de um estmulo a outro. Assim, esse tipo de condicionamento importante para explicar a associao (positiva ou negativa) que um consumidor faz de uma marca, por exemplo. O outro tipo de condicionamento o operante ou instrumental. A grande questo do condicionamento operante no a de fazer a correlao entre um estmulo e outro, como no caso do condicionamento clssico, mas sim, de fazer a associao entre um estmulo e a consequncia do mesmo. O condicionamento operante foi desenvolvido pelo psiclogo norte-americano Burrhus Frederic Skinner, no qual estabelece que todo comportamento influenciado por seus resultados, havendo um estmulo reforador, podendo ser positivo quando fortalece o tipo de comportamento (recompensa), ou negativo quando tende a inibir certo comportamento (punio). Algumas diferenas entre o condicionamento clssico e o operante: Enquanto o condicionamento clssico inclui uma resposta j

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Organizaes Banco Central do Brasil Professor Luciano de Oliveira estabelecida atravs de outro estmulo anterior, o operante no necessita de nenhuma resposta dada anteriormente. - No condicionamento clssico o resultado no depende das aes do sujeito, no operante certamente ir depender. - Enquanto o condicionamento clssico influi na mudana de opinies, definindo gostos e objetivos, o condicionamento operante influi nas mudanas de comportamento perante um objetivo. A Teoria do Aprendizado Social parte da hiptese de que as bases da conduta humana tm suas razes na aprendizagem que a experincia vital diria enseja ao indivduo. O homem, segundo esta explicao, atua de acordo com as reaes que sua prpria conduta recebe dos demais, de modo que o comportamento individual acha-se permanentemente modelado pelas experincias da vida cotidiana.

Questo 63 Existem cinco bases ou fontes de poder: coercitivo, de recompensa, ligtimo, de competncia e de referncia. PODER COERCITIVO: definido por French e Raven como dependente de medo. Algum reage a este poder por medo dos resultados negativos que possam ocorrer se falhar na concordncia. No nvel organizacional, A tem poder coercitivo sobre B se A puder dispensar, suspender ou rebaixar B, pressupondo que B valorize seu emprego. De forma semelhante, se A pode designar B para atividades de trabalho que B ache desconfortveis ou trate B de uma maneira que B ache embaraosa, A possuir poder de coero sobre B. PODER DE RECOMPENSA: totalmente oposto do poder coercitivo, no poder de recompensa as pessoas concordam com os desejos ou orientaes de outrem porque fazer isso produz benefcios positivos; portanto, algum que possa distribuir recompensas que outros vejam como valiosas tero poder sobre elas. Essas recompensas podem ser qualquer coisa que uma outra pessoa valorize. Num contexto organizacional, pensamos em dinheiro, avaliaes de desempenho favorveis, promoes, tarefas de trabalho interessantes, colegas amigveis, informao importante e turnos de trabalho ou territrios de vendas preferidos

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Organizaes Banco Central do Brasil Professor Luciano de Oliveira PODER LEGTIMO: em grupos e organizaes formais, provavelmente o acesso mais frequente a uma ou mais das bases de poder seja a posio estrutural de algum. Isto chamado de Poder Legtimo. Representa o poder de uma pessoa recebe em resultado de sua posio na hierarquia de uma organizao. Posies de autoridades incluem poderes de coero e de recompensa. O poder legtimo, entretanto, mais amplo do que o poder para coagir ou recompensar. Especificamente, inclui a aceitao, por membros de uma organizao, da autoridade de uma posio. PODER DE COMPETNCIA: a influncia exercida como resultado de especializao, habilidade especial ou conhecimento. A especializao tornou-se uma das mais poderosas fontes de influncia medida que o mundo se tornou mais orientado tecnologicamente. Com os empregos tornam-se mais especializados, tornando-nos cada vez mais dependentes de especialistas para alcanar metas. PODER DE REFERNCIA: refere-se em desenvolver a admirao por algum e um desejo de ser aquela pessoa . Num certo sentido, ento, bastante parecido com carisma. Se voc admira algum ao ponto de modelar seus comportamentos e atitudes pelos dela, esta pessoa possui poder de referncia sobre voc. Em organizaes, se voc articulado, dominador, impem-se fisicamente ou carismtico, voc tem caractersticas pessoais que podem ser usadas para conseguir que os outros faam que voc quer.

Questo 64 ERRATA Resposta letra E.

Questo 65 Transferncia de treinamento pode ser definida como o grau em que os treinandos aplicam, em seus trabalhos, conhecimentos, habilidades, comportamentos e atitudes adquiridas em treinamento (Latham, 1989). Impacto do treinamento no trabalho definido como o efeito de longo prazo exercido pelo treinamento nos nveis de desempenho, motivao e atitudes do participante (Abbad et al., 2003). Esta definio no se

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Organizaes Banco Central do Brasil Professor Luciano de Oliveira restringe ao conceito de transferncia de treinamento, estando associada tambm ao conceito de desempenho, pois abrange os diferentes efeitos de treinamento no repertrio comportamental do treinando. Por fim, vale salientar que a transferncia e o impacto do treinamento refletiro no desempenho do trabalho, conceito que j assimilamos em nosso curso.

Questo 68 Esse enfoque contbil de centro de resultados diz respeito ao valor da aprendizagem como ativo empresarial. Essa constatao tem permitido um incremento nas funes de educao dentro da empresa, inclusive na concesso de tempo para os estudos. A educao corporativa representa, portanto, uma nova dimenso para o treinamento e desenvolvimento, configurando-se como uma evoluo incremental, na medida em que cria, mas tambm se apropria e adapta, dos princpios filosficos, metodolgicos e empresariais presentes nas prticas de treinamento.

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