Organizações para o BACEN Aula 01

CURSO ONLINE - ORGANIZAES BANCO CENTRAL DO BRASIL PROFESSOR LUCIANO DE OLIVEIRA Queridos alunos, Inicialmente gostaria de dar boas
vindas a todos queles que se propuseram a continuar nesta empreitada. Com certeza ser um enorme prazer t-los nesta jornada dura, cansativa, mas recompensadora, rumo aprovao em um concurso pblico. Durante essas semanas que estaremos juntos, vrias sero as ocasies em que muitos de vocs se sentiro cansados e at mesmo desanimados para seguir em frente. Alguns at podero indagar se tem ou no condies de ser aprovado no concurso... Isso normal, acredite, mas cabe a voc, nesses momentos, buscar foras para continuar nesta difcil caminhada. O caminho tortuoso, penoso, cheio de obstculos, mas lembre-se, nesses momentos, de todos aqueles que torcem por voc, pelo seu sucesso. Pense em sua famlia, amigos e em todos que esto ao seu redor lhe dando apoio e foras para vencer esta batalha e em tudo aquilo que voc pode lhes proporcionar caso consiga a sua aprovao. Este seu principal combustvel! Dentro deste contexto, procure me enxergar como um amigo que torce pelo seu sucesso e est aqui disposto a ajudar. Participe, envie suas dvidas, por mais banais que possam parecer, pois estarei sempre disposto a auxili-los da melhor maneira possvel. E lembre-se: no desanime jamais, pois todos somos capazes de alcanar nossos sonhos e objetivos! Bons estudos e boa sorte a todos!
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CURSO ONLINE - ORGANIZAES BANCO CENTRAL DO BRASIL PROFESSOR LUCIANO DE OLIVEIRA ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS ESTRATGIA DAS ORGANIZAES. Continuando o que foi visto na Aula 00, vamos falar um pouco mais sobre a Administrao de Recursos Humanos e a Estratgia das Organizaes. A Administrao de Recursos Humanos, em outras pocas, deu nfase em vrias reas dentro de uma empresa desenvolvimento, remunerao, TI, dentre outras mas, atualmente, uma funo organizacional estratgica, voltada efetivamente para a gesto de pessoas e equipes. uma atividade que, embora operacional, tambm de nvel estratgico e contribui para os resultados das empresas, a partir de uma conscincia de que sem pessoas qualificadas e motivadas, nenhuma organizao sucesso. Em muitas empresas brasileiras j se sabe que existe uma relao direta entre "Planejamento Estratgico" e o "Operacional de RH". Planejamento Estratgico: vamos entender a importncia alinhamento do RH com as definies estratgicas da empresa. Vrias so as idias que podemos formar sobre o que planejar: Planejar definir objetivos ou resultados a serem alcanados. definir meios para possibilitar a realizao de resultados. tomar no presente decises que afetem o futuro, para reduzir sua incerteza. do
E o que vem a ser a estratgia? Estratgia a seleo dos meios, de qualquer natureza, empregados para realizar objetivos. Sendo assim, no campo da administrao das
CURSO ONLINE - ORGANIZAES BANCO CENTRAL DO BRASIL PROFESSOR LUCIANO DE OLIVEIRA organizaes, a estratgia abrange os objetivos da organizao na relao com seu ambiente: a seleo dos produtos e servios e dos mercados e clientes com os quais a organizao pretende trabalhar. Logo, podemos dizer que planejamento estratgico o processo de elaborar uma estratgia (ou plano estratgico), com base na anlise do ambiente e nos sistemas internos da organizao. Segundo Chiavenatto, o Planejamento Estratgico um processo de formulao de estratgias organizacionais no qual se busca a insero da organizao e de sua misso no ambiente em que ela est atuando. A funo de Recursos Humanos nas empresas tem evoludo muito no Brasil. A evoluo mundial tem sido no sentido de enfatizar o gerenciamento da absoro e difuso do conhecimento nas empresas, essencialmente a gesto do "processo de aprendizado": a empresa como escola. No se fala em outra coisa. o que podemos chamar de "Gesto do Conhecimento", e de fato o grande desafio de hoje, que levar s pessoas o conhecimento necessrio para que os resultados sejam alcanados e superados.
CURSO ONLINE - ORGANIZAES BANCO CENTRAL DO BRASIL PROFESSOR LUCIANO DE OLIVEIRA LIDERANA Veremos, a partir de agora, o papel da liderana, dos lderes nas organizaes. Liderana a influncia interpessoal exercida numa situao e dirigida por meio do processo de comunicao humana consecuo de um ou diversos objetivos especficos. dada em funo das necessidades existentes em uma determinada situao e consiste numa relao entre um indivduo e um grupo. O lder (natural) corresponde ao indivduo percebido pelo grupo como possuidor dos meios para a satisfao de suas necessidades (do grupo). A liderana sempre envolve influncia por parte do lder (influenciador) para afetar (influenciar) o comportamento de um seguidor (influenciado) ou seguidores numa situao. Como podemos observar, temos, portanto, a importncia de trs elementos: o lder (influenciador), o seguidor (influenciado) e a situao. Para ser bem sucedido como lder, o gestor deve saber lidar com aspectos relativos motivao, comunicao, s relaes interpessoais, ao trabalho em equipe e dinmica de grupo.
ESTILOS DE LIDERANA (OU ESTILOS GERENCIAIS) Em um estudo pioneiro sobre liderana, Kurt Lewin, White e Lippitt fizeram uma pesquisa para verificar o impacto causado por trs estilos de liderana e os climas sociais resultantes. Para esses autores existem trs estilos bsicos de liderana: autoritria, democrtica e permissiva.
CURSO ONLINE - ORGANIZAES BANCO CENTRAL DO BRASIL PROFESSOR LUCIANO DE OLIVEIRA Liderana autocrtica (ou autoritria) o comportamento dos grupos mostra forte tenso, frustrao e agressividade, de um lado, e nenhuma espontaneidade, iniciativa, ou formao de grupos de amizade. No demonstraram satisfao com relao situao. O trabalho somente se desenvolve com a presena fsica do lder. O lder designado para a chefia do grupo por alguma autoridade atua como dirigente e toma decises em nome do grupo. No permite ao grupo participao alguma nas decises. Nas frustraes, os grupos com lder autoritrio tendem a se dissolver, atravs de recriminaes e acusaes pessoais. Liderana liberal (ou permissiva) tambm denominada laissezfaire por Kurt Lewin. As tarefas se desenvolvem ao acaso, com muitas oscilaes, perdendo-se muito tempo com discusses mais voltadas para motivos pessoais do que relacionadas com o trabalho em si. O trabalho progride desordenadamente e pouco. H pouco respeito com relao ao lder. Liderana democrtica (ou participativa) ocorre a formao de grupos de amizade e de relacionamentos cordiais. Lder e subordinados passam a desenvolver comunicaes espontneas, francas e cordiais. O trabalho mostra ritmo suave e seguro, sem alteraes, mesmo quando o lder se ausenta. H um ntido sentido de responsabilidade e de comprometimento pessoal alm de integrao grupal, dentro de um clima de satisfao. Na prtica, o lder utiliza os trs estilos de acordo com a situao, com as pessoas e com a tarefa a ser executada. O lder tanto manda cumprir ordens, como sugere aos subordinados a realizao de certas tarefas, como ainda consulta aos subordinados antes de tomar alguma deciso.
CURSO ONLINE - ORGANIZAES BANCO CENTRAL DO BRASIL PROFESSOR LUCIANO DE OLIVEIRA OS TRS ESTILOS DE LIDERANA.
Autocrtica
* Apenas o lder fixa as diretrizes
Democrtica
* As diretrizes so debatidas e decididas
Liberal (Laisses-fare)
* H liberdade completa para as
pelo grupo, estimulado e assistido pelo lder decises grupais ou individuais, com participao mnima do lder. * O lder determina as providncias e tcnicas para execuo das tarefas, cada uma por vez, na medida em que se tornam necessrias e de modo imprevisvel para o grupo. * O prprio grupo esboa providncias e tcnicas para atingir o alvo, solicitando aconselhamento tcnico ao lder quando necessrio. As tarefas ganham novas perspectivas com os debates. * O lder determina qual a tarefa que cada um deve executar e qual o seu companheiro de trabalho. * A diviso das tarefas fica a critrio do grupo e cada membro tem liberdade de escolher seus companheiros de trabalho. * A participao do lder no debate limitada, apresentando materiais variados ao grupo, esclarecendo e fornecendo informaes quando solicitados. * Tanto a diviso das tarefas como a escolha dos companheiros fica totalmente a cargo do grupo. Absoluta falta de participao do lder. * O lder dominador e pessoal nos elogios e nas crticas ao trabalho de cada membro. * O lder procura ser um membro normal do * O lder no tenta avaliar ou regular grupo, sem encarregar-se de tarefas. O lder objetivoe limita-se aos fatos em suas crticas e elogios. o curso dos acontecimentos. O lder faz comentrios irregulares sobre as atividades dos membros quando perguntado.
Os trs estilos de liderana, pg. 99 retirada do livro do Prof. CHIAVENATO, Idalberto. Introduo Teoria Geral da Administrao.
LIDERANA SITUACIONAL De acordo com HERSEY & BLANCHARD a Liderana Situacional "baseia-se numa inter-relao entre a quantidade de orientao e direo (comportamento de tarefa) que o lder oferece, a quantidade de apoio scio-emocional (comportamento de relacionamento) dado pelo lder e o nvel de prontido (maturidade) dos subordinados no desempenho de uma tarefa, funo ou objetivo especfico".
CURSO ONLINE - ORGANIZAES BANCO CENTRAL DO BRASIL PROFESSOR LUCIANO DE OLIVEIRA Os autores desse modelo definem comportamento de tarefa como "a medida com que o lder dirige as pessoas, dizendo-lhes o que fazer, quando faz-lo, onde e como faz-lo. Significa estabelecer-lhes objetivos e definir os seus papis". A maturidade dos liderados apresentada dentro de um contnuo (imaturo/maduro) em quatro nveis: baixo (M1), baixo a moderado (M2), moderado a alto (M3) e alto (M4).
CURSO ONLINE - ORGANIZAES BANCO CENTRAL DO BRASIL PROFESSOR LUCIANO DE OLIVEIRA Desta forma, HERSEY & BLANCHARD salientam que "no existe um nico modo melhor de influenciar as pessoas. O estilo de liderana que uma pessoa deve adotar com indivduos ou grupos depende do nvel de maturidade das pessoas que o lder deseja influenciar".
VISO BIDIMENSIONAL A liderana orientada para a tarefa (trabalho) e a liderana orientada para as pessoas, a princpio, foram consideradas estilos em oposio, mutuamente excludentes. Todavia, medida que a pesquisa sobre a liderana avanou, verificou-se que a tarefa e as pessoas no so plos opostos da mesma dimenso, mas limites do mesmo territrio. Essa a viso bidimensional da liderana, segundo a qual o lder pode combinar os dois estilos em seu comportamento, ou enfatiz-los simultaneamente. Essa idia proporcionou grande avano para o estudo da liderana.
TEORIA DO CAMINHO-META Segundo a teoria do caminho-objetivo ou caminho-meta, os lderes motivam um melhor desempenho dos subordinados agindo de maneira que os influencie a acreditar que resultados importantes podem ser alcanados por meio de um esforo concentrado. Aspectos da situao, como a natureza da tarefa, o ambiente de trabalho e os atributos subordinados determinam a quantidade tima de cada tipo de comportamento do lder para melhorar a satisfao e o desempenho dos subordinados.
CURSO ONLINE - ORGANIZAES BANCO CENTRAL DO BRASIL PROFESSOR LUCIANO DE OLIVEIRA LIDERANA TRANSFORMACIONAL E CARISMTICA A liderana transformacional refere-se ao processo de influenciar grandes mudanas nas atitudes e nos pressupostos de membros da organizao e obter o comprometimento com mudanas importantes nos objetivos e nas estratgias da organizao. A liderana transformacional envolve a influncia de um lder sobre seus subordinados, mas o efeito da influncia fortalecer os subordinados que tambm se tornam lderes no processo de transformar a organizao. Portanto, a liderana transformacional geralmente vista como um processo compartilhado, envolvendo as aes dos lderes em diferentes nveis e em diferentes subunidades de uma organizao. A liderana carismtica definida mais restritamente e refere-se percepo do seguidor de que um lder possui uma ddiva divinamente inspirada e singular e maior que a vida. Os seguidores no apenas confiam no lder e o respeitam, mas tambm idolatram ou adoram o lder como heri super-humano ou figura espiritual (Bass, 1985). Os indicadores da liderana carismtica incluem a confiana do seguidor na correo das convices do lder, aceitao irrestrita do lder, afeio pelo lder e obedincia voluntria. Portanto, com a liderana carismtica o foco est no lder individual mais do que no processo de liderana que pode ser compartilhado entre lderes mltiplos.
CURSO ONLINE - ORGANIZAES BANCO CENTRAL DO BRASIL PROFESSOR LUCIANO DE OLIVEIRA RECRUTAMENTO E SELEO DE PESSOAL Prontos para seguir em frente? Aps tratarmos das estratgias das organizaes e falarmos um pouco sobre liderana, vamos entrar em um assunto que versa sobre o recrutamento e seleo de pessoal. Quando pensamos em recrutamento, o quadro que nos vem mente o da empresa escolhendo as pessoas que desejam ter como funcionrios. Mas a escolha recproca, pois as pessoas tambm escolhem as organizaes onde pretendem trabalhar e aplicar seus esforos. No recrutamento a empresa deve divulgar ao mercado as oportunidades que a organizao pretende oferecer para as pessoas que possuam determinadas caractersticas desejadas. O recrutamento funciona como uma ponte entre o mercado de trabalho e o mercado de RH. Mercado de Trabalho O mercado de trabalho composto pelas ofertas de oportunidades de trabalho oferecidas pelas diversas organizaes. Quando o mercado de trabalho est em situao de oferta, as organizaes se vem diante de um recurso escasso e difcil: as pessoas so insuficientes para preencher as suas posies em aberto. Porm, quando o mercado de trabalho est em situao de procura, as organizaes se vem diante de um recurso fcil e abundante: muitas pessoas disputando empregos no mercado.
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Mercado de RH O mercado de RH (ou mercado de candidatos) refere-se ao conjunto de candidatos ao emprego, ou seja, o conjunto de pessoas que esto dispostas a trabalhar ou que esto trabalhando, mas dispostas a buscar outro emprego. Recrutamento Entende-se por recrutamento todos os esforos da empresa em atrair e engajar novos colaboradores. O recrutamento uma ao externa da empresa para influenciar o mercado de recursos humanos e dele obter os candidatos de que necessita para suprir as suas lacunas. Assim, trata-se de obter uma ao convidativa e aliciadora do sentido de atrair as pessoas e estimul-las a ingressar na organizao. O recrutamento uma ao de relaes pblicas externas e, como tal, no deve ser interrompido, mesmo nos momentos em que a empresa nada tenha em termos de vagas ou oportunidades de trabalho. Desse modo, o recrutamento uma atividade constante e ininterrupta, pela qual a empresa tem suas portas abertas ao pblico interessado. Podemos ter tambm o recrutamento interno, atravs de oferta de promoes (cargos mais elevados e, portanto, mais complexos, mas dentro da mesma rea de atividade da pessoa) e de transferncias (cargos do mesmo nvel, mas que envolvam outras habilidades e conhecimentos da pessoa e situados em outra rea de atividade na organizao).
Vantagens do recrutamento interno mais rpido e econmico. Maior validade e segurana. Maior motivao para o pessoal. Aproveitar investimentos de treinamento. Proporcionar encarreiramento. Promover lealdade empresa. Desenvolver esprito sadio de competio entre os funcionrios. D valor prata da casa.
Vantagens do recrutamento externo Traz sangue novo empresa. Renova e enriquece o patrimnio da empresa. Aproveita investimentos de treinamento de outras empresas. Promove criatividade e inovao com idias vindas de fora. Sacode o status quo da empresa.
Figura 3. As vantagens do recrutamento interno e externo. Retirado do livro CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando com as pessoas: transformando o executivo em um excelente gestor de pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005 2 Reimpresso.
Desvantagens do recrutamento interno Exige potencial de desenvolvimento dos candidatos para futuras promoes. Pode gerar conflitos de interesses entre os funcionrios. Pode gerar atitudes negativas dos funcionrios no escolhidos. Pode conduzir a uma progressiva adaptao e bitolamento das pessoas. No pode ser exclusivo, pois limita e cerceia o capital humano da empresa.
Desvantagens do recrutamento externo
um processo demorado e lento. um processo oneroso em tempo e em custos. menos seguro e confivel que o recrutamento intero. Quando monopolizar as oportunidades, pode frustrar as expectativas do pessoal. Pode sinalizar barreiras aos planos e carreira dos funcionrios. Pode reduzir a lealdade empresa. Pode afetar a poltica salarial da empresa quando o novo funcionrio admitido com salrio mais alto.
Figura 4. As desvantagens do recrutamento interno e externo. Retirado do livro CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando com as pessoas: transformando o executivo em um excelente gestor de pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005 2 Reimpresso.
Tcnicas de recrutamento Recrutamento pela Internet Consultas aos arquivos de candidatos Apresentao de candidatos por parte de funcionrios Quadro de avisos na portaria Contatos com escolas e universidades Anncios em Jornais e Revistas Agncias de recrutamento ou empresas de consultoria em busca de recursos humanos
CURSO ONLINE - ORGANIZAES BANCO CENTRAL DO BRASIL PROFESSOR LUCIANO DE OLIVEIRA Todas essas tcnicas de recrutamento servem para comunicar ao mercado de recursos humanos que existe uma oportunidade de emprego na empresa e quais so os pr-requisitos que a empresa exige dos candidatos a essa oportunidade. A inteno obvia: estimular os candidatos a se apresentarem na empresa para os procedimentos de seleo. Triagem dos candidatos Uma vez efetuado o recrutamento dos candidatos e antes de se iniciar a seleo propriamente dita, existe uma etapa de ligao que chamada triagem inicial dos candidatos. Trata-se, pois, de uma pr-seleo grosseira, mas que permite afunilar o processo seletivo. A triagem procura assegurar a permanncia somente dos candidatos que atinjam o mnimo das qualificaes estipuladas no recrutamento. Na realidade, a triagem serve para reduzir os custos do processo seletivo, eliminando sumariamente os candidatos no qualificados ou com forte propenso rejeio Existem dois mtodos bsicos de triagem de questionrio preliminar e a entrevista de triagem: candidatos: o
Questionrio preliminar: um questionrio organizado e montado para ser preenchido rapidamente pelos candidatos e colher as informaes prvias e fundamentais a seu respeito. Geralmente, o questionrio preliminar se concentra exclusivamente nas qualificaes anunciadas no processo do recrutamento. Pode ser feito pela Internet. Entrevista de triagem: uma entrevista superficial e de curta durao com os candidatos para verificar quais aqueles que possuem as qualificaes mnimas para continuar participando do processo seletivo. Tambm pode ser feito pela Internet.
Na maioria das vezes, aplica-se o questionrio preliminar e, com base nele, faz-se a entrevista de triagem. Se o candidato possui as www.pontodosconcursos.com.br 14
CURSO ONLINE - ORGANIZAES BANCO CENTRAL DO BRASIL PROFESSOR LUCIANO DE OLIVEIRA qualificaes mnimas anunciadas, ele encaminhado para o processo seletivo. Caso contrrio rejeitado. Seleo de Pessoal Feitos o recrutamento e a triagem dos candidatos, a etapa a seguir a de seleo. A seleo implica em uma comparao e uma escolha. A comparao deve ser feita entre as caractersticas de cada candidato com o padro de referncia que so as especificaes do cargo. As especificaes so decorrentes da descrio e anlise do cargo a ser preenchido e definem o que ele requer do seu ocupante. O candidato adequado dever possui as caractersticas requeridas pelo cargo. Feita a comparao, pode ocorrer que existam vrios candidatos adequados. Sobrevm, ento, a escolha, isto , qual dos candidatos adequados ao cargo dever ser escolhido para ocup-lo. E essa uma deciso de cada gerente.
Especificaes do cargo
versus
Caractersticas do candidato
O que o cargo requer
O que o candidato oferece
versus
Anlise e descrio do cargo para saber quais os requisitos que o cargo exige do seu ocupante Tcnicas de seleo para saber se o candidato tem condies pessoais de ocupar o cargo desejado.
Figura 6. O conceito de seleo de pessoal como uma comparao. Retirado do livro CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando com as pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005 2 Reimpresso.
CURSO ONLINE - ORGANIZAES BANCO CENTRAL DO BRASIL PROFESSOR LUCIANO DE OLIVEIRA Em geral, a seleo pode seguir as seguintes etapas: Etapa 1: Recepo preliminar dos candidatos e anlise de currculo; Etapa 2: Escolha das tcnicas e aplicao dos testes; Etapa 3: Entrevistas de seleo; Etapa 4: Verificao de referncias; Etapa 5: Entrevista tcnica pelo supervisor; Etapa 6: Avaliao mdica; Etapa 7: Deciso de contratar; e Etapa 8: Treinamento Introdutrio. Estas etapas so exemplificativas, pois, na realidade, cada empresa utiliza o processo da maneira e na ordem que lhe for mais conveniente, podendo, inclusive, suprir ou acrescentar etapas. Tcnicas de Seleo Obtidas as informaes bsicas a respeito do cargo a preencher ou das competncias desejadas, o outro lado da moeda a obteno de informaes a respeito dos candidatos que se apresentam. Uma boa tcnica de seleo deve ter alguns atributos como rapidez e confiabilidade. Alm disso, ela precisa apresentar o melhor preditor para um bom desempenho do candidato no cargo futuro. Preditor significa o atributo pelo qual uma tcnica de seleo capaz de predizer o comportamento do candidato no cargo a ser ocupado, em funo dos resultados que alcanou quando submetido a essa tcnica. As tcnicas de seleo so agrupadas em cinco categorias: entrevista de seleo (entrevista dirigida, com roteiro preestabelecido, e entrevista livre, sem roteiro definido), provas de conhecimentos ou de capacidade (gerais ou especficas), teste psicolgicos, testes de personalidade e tcnicas de simulao.
1. Entrevista de Seleo A entrevista de seleo constitui a tcnica de seleo mais utilizada. A entrevista tem inmeras aplicaes nas organizaes. Ela pode ser utilizada na triagem inicial dos candidatos ao recrutamento, como entrevista pessoal inicial na seleo, entrevista tcnica para avaliar conhecimentos tcnicos e especializados, entrevista de aconselhamento e orientao profissional no servio social, entrevista de avaliao do desempenho, entrevista de desligamento, etc. 2. Provas de conhecimentos ou de capacidades As provas de conhecimento so instrumentos para avaliar o nvel de conhecimentos gerais e especficos dos candidatos exigidos pelo cargo a ser preenchido. Procuram medir o grau de conhecimentos profissionais ou tcnicos, como noes de informtica, de contabilidade, ingls, etc. 3. Testes psicolgicos Os testes psicolgicos (tambm chamados de testes psicomtricos) so utilizados como uma medida de desempenho e se baseiam em amostras estatsticas de comparao, sendo aplicados sob condies padronizadas. Os testes psicolgicos apresentam trs caractersticas que as entrevistas e provas tradicionais ou objetivas no tm: Preditor: Significa a capacidade de um teste de oferecer resultados prospectivos capazes de servir como prognsticos para o desempenho do cargo. Validade: Significa a capacidade do teste de aferir exatamente aquela varivel humana que se pretende medir. Validade representa a relao entre um esquema de seleo com algum critrio relevante. Um teste sem validade no funciona, pois mede coisas que no se pretende medir.
CURSO ONLINE - ORGANIZAES BANCO CENTRAL DO BRASIL PROFESSOR LUCIANO DE OLIVEIRA Preciso: Significa a capacidade do teste de apresentar resultados semelhantes em vrias aplicaes na mesma pessoa. Preciso representa a consistncia da mensurao e ausncia de discrepncias na medida. As repetidas aplicaes do teste apresentam resultados constantes.
4. Testes de personalidade Os testes de personalidade revelam certos aspectos das caractersticas superficiais das pessoas, como aqueles determinados pelo carter (traos adquiridos ou fenotpicos) e aqueles determinados pelo temperamento (traos inatos ou genotpicos). Os testes de personalidade so chamados especficos quando pesquisam determinados traos ou aspectos da personalidade, como equilbrio emocional, frustraes, interesses, motivao, etc. Nessa categoria esto os inventrios de motivao, de frustrao e de interesses. Tanto a aplicao quanto a interpretao dos testes de personalidade exigem a presena de um psiclogo. 5. Tcnicas de simulao Muitas empresas preferem incluir uma quarta fase no processo seletivo, para examinar o candidato por meio de tcnicas de simulao, como sociodrama, dinmica de grupo, pscicodrama, dramatizao (ou roleplaying), etc. As tcnicas de simulao deixam o tratamento individual e isolado para centrar-se no tratamento em grupos. Seu ponto de partida o drama, que significa reconstruir em cima de um palco o contexto dramtico no momento presente, o evento que se pretende analisar o mais prximo do real. Assim, o protagonista, ao dramatizar uma cena, assume um papel (role playing) e permanece em um palco circular
CURSO ONLINE - ORGANIZAES BANCO CENTRAL DO BRASIL PROFESSOR LUCIANO DE OLIVEIRA rodeado por outras pessoas contexto grupal que assistem sua atuao e podem vir ou no a participar da cena.
CURSO ONLINE - ORGANIZAES BANCO CENTRAL DO BRASIL PROFESSOR LUCIANO DE OLIVEIRA EDUCAO CORPORATIVA Cansados? Mantenham o foco e vamos em frente... Falaremos, agora, um pouco sobre educao corporativa. As organizaes esto percebendo cada vez mais o valor da aprendizagem como ativo empresarial. Essa constatao tem permitido um incremento nas funes de educao dentro da empresa, inclusive na concesso de tempo para os estudos. A valorizao da educao, anteriormente limitada ao mundo acadmico, passa a ser, em funo das necessidades do setor produtivo, cada vez mais demandada pelas organizaes. O conceito de educao corporativa distinto das tradicionais atividades de Treinamento & Desenvolvimento (T&D), na medida em que est voltada para desenvolver e educar os funcionrios, os clientes, os fornecedores e a comunidade. Deve cumprir as estratgias empresariais da organizao, mantendo sua vantagem competitiva, inspirada em um aprendizado permanente. Fundamental nessa abordagem o desenvolvimento das competncias1 profissionais, tcnicas e gerenciais consideradas essenciais para viabilizao das estratgias de negcios.
Competncia a capacidade de utilizar o conhecimento para agregar valor e faz-lo acontecer na organizao por meio da mudana e da inovao, mesmo em situaes desfavorveis. Competncia significa a qualidade que uma pessoa possui e que percebida pelos outros. No adianta possuir competncias, necessrio que as outras pessoas reconheam sua existncia. Elas so dinmicas, mudam, evoluem, so adquiridas ou perdidas.
CURSO ONLINE - ORGANIZAES BANCO CENTRAL DO BRASIL PROFESSOR LUCIANO DE OLIVEIRA A educao corporativa representa, portanto, uma nova dimenso para o treinamento e desenvolvimento, configurando-se como uma evoluo incremental, na medida em que cria, mas tambm se apropria e adapta, os princpios filosficos, metodolgicos e empresariais presentes nas prticas de treinamento. Educao corporativa empresarial. um novo conceito de educao
No Brasil alguns problemas dificultam a adoo do modelo de educao corporativa: 9 Resistncia em mudar do paradigma presencial de aprendizagem para a educao virtual, tanto por parte dos profissionais de treinamento e desenvolvimento como dos empregados, 9 Metas corporativas focalizadas no retorno financeiro de curto prazo e 9 Desconsiderao da importncia de atuao de uma fora de trabalho talentosa, criativa e inovadora.
CURSO ONLINE - ORGANIZAES BANCO CENTRAL DO BRASIL PROFESSOR LUCIANO DE OLIVEIRA CULTURA ORGANIZACIONAL No estudo das organizaes, a cultura equivale ao modo de vida da organizao em todos os seus aspectos, como idias, crenas, costumes, regras, tcnicas, etc. A cultura organizacional, ou cultura corporativa o conjunto de hbitos e crenas, estabelecidos por normas, valores, atitudes e expectativas, compartilhado por todos os membros da organizao. Constitui o modo institucionalizado de pensar e agir que existe em uma organizao. Segundo Mintzberg, a cultura organizacional integrada por crenas comuns que se refletem nas tradies e nos hbitos, bem como em manifestaes mais tangveis histrias, smbolos, ou mesmo edifcios e produtos. Segundo Chiavenatto, cultura organizacional a maneira pela qual cada organizao aprendeu a lidar com o seu ambiente e com os seus parceiros (funcionrios, acionistas, clientes, etc.). uma complexa mistura de pressuposies, crenas, valores, comportamentos, histrias, mitos, metforas e outras idias que, juntas, representam a maneira particular de uma organizao funcionar e trabalhar em determinado tempo. Componentes da cultura organizacional Toda cultura se apresenta em trs diferentes nveis: artefatos, valores compartilhados e pressuposies bsicas: 1) Artefatos: Estruturas e processos organizacionais visveis, mais fceis de decifrar e de mudar (arquitetura da organizao). 2) Valores compartilhados: Filosofias, estratgias e objetivos (justificativas aceitas por todos os membros). Focaliza a maneira como as situaes so tratadas e os problemas so enfrentados na organizao. www.pontodosconcursos.com.br 22
CURSO ONLINE - ORGANIZAES BANCO CENTRAL DO BRASIL PROFESSOR LUCIANO DE OLIVEIRA 3) Pressuposies bsicas: Crenas inconscientes, percepes, pensamentos e sentimentos. Fontes mais profundas de valores e aes. Para que uma empresa permanea no mercado, necessrio que a cultura organizacional acompanhe a cultura da sociedade atravs de mudanas na sua prpria cultura. Isso a permitir acompanhar o processo evolutivo sofrido pela sociedade local e global.
CURSO ONLINE - ORGANIZAES BANCO CENTRAL DO BRASIL PROFESSOR LUCIANO DE OLIVEIRA DESEMPENHO A avaliao de desempenho uma responsabilidade gerencial que procura monitorar o trabalho da equipe e de cada membro e os resultados alcanados para compar-los com os resultados esperados. Preocupa-se com a eficincia, a eficcia, com a qualidade e com a produtividade. A avaliao de desempenho uma responsabilidade gerencial constante, contnua e abrangente, que deve acompanhar todos os passos da equipe e de cada pessoa que a integra. Os fatores determinantes do desempenho humano O desempenho humano depende de uma complexidade de fatores que atuam interagindo entre si de maneira extremamente dinmica. Em uma situao na qual os objetivos e as metas foram devidamente explicitados, a tarefa foi desenhada e redesenhada sob medida para a pessoa. Se ela est motivada para execut-la e para atingir os objetivos propostos, certamente dedicar um determinado esforo individual proporcional sua motivao. Esse esforo pessoal eficaz medida que se possua as habilidades adequadas para a execuo da tarefa e as condies ambientais no lhe provoquem restries ou limitaes. O desempenho consequncia do estado motivacional e do esforo individual para realizar a tarefa e cumprir os objetivos. Os resultados percebidos pela pessoa provocam um determinado grau de satisfao pessoal, esse grau de satisfao pessoal realimenta positiva ou negativamente a motivao para um novo desempenho. Ou simplesmente no motiva mais. Motivao a fora impulsionadora do indivduo para um objetivo. H dois tipos de foras: a negativa e a positiva. So foras positivas aquelas que levam o indivduo a aproximar-se do estmulo e negativas aquelas que o levam a afastar-se dele.
A avaliao de desempenho est totalmente voltada para a melhoria. O sistema de avaliao serve como importante ferramenta gerencial para melhorar o desempenho das pessoas, alavancar suas satisfaes, melhorar o contexto do trabalho e a qualidade de vida das pessoas e proporcionar melhores resultados em termos de eficincia e eficcia. Os mtodos tradicionais de avaliao do desempenho Mtodos das escalas grficas O mtodo das escalas grficas o mais antigo, o mais simples e o mais difundido dentre todos os procedimentos de avaliao do desempenho. Na realidade, o avaliador procura situar o desempenho da pessoa em uma tabela de dupla entrada: no eixo vertical esto os chamados fatores de avaliao e no eixo horizontal os graus de medio do desempenho em cada um desses fatores. Definidos os fatores de avaliao, o segundo passo a definio dos graus de avaliao para definir as escalas de variao do desempenho em cada fator de avaliao. Geralmente utilizam-se trs, quatro ou cinco graus de variao (timo, bom, regular, sofrvel e fraco) para cada fator. Com os fatores de avaliao e respectivos graus, monta-se a escala grfica de avaliao. 1. Escalas grficas contnuas Consistem em escalas onde apenas os dois pontos extremos so definidos e a avaliao do desempenho poder se situar em qualquer ponto da linha que os une. H um limite mnimo e um limite mximo de variao do fator de avaliao e a avaliao pode ser feita em qualquer ponto dessa amplitude de avaliao.
2. Escalas grficas semicontnuas O tratamento semelhante ao das escalas contnuas, com a diferena apenas da incluso de pontos intermedirios entre os pontos extremos (limite inferior e limite superior da escala), para facilitar a avaliao.
3. Escalas grficas descontnuas As posies das marcaes j esto previamente fixadas e descritas e o avaliador tem de escolher uma delas para caracterizar o desempenho do colaborador.
I. Desempenho no cargo: 1. Produtividade: (Quantidade de trabalho executado normalmente) 2. Qualidade (Exatido e ordem no trabalho) 3. Cumprimento de metas: (Grau de atendimento no alcance de metas) II. Caractersticas Individuais 1. Relacionamento humano: (Capacidade de se relacionar com pessoas) 2. Criatividade (Capacidade de criar idias prprias) 3. Resoluo de problemas: (Capacidade de solucionar problemas)
Fraco Pouca
Sofrvel Pequena
Normal Mdia
Bom Bastante
Excelente tima
Pssima
Ruim
Regular
Boa
tima
Fraco
Sofrvel
Regular
Bom
timo
Fraco Limitado
Sofrvel Pouca
Normal Alguma
Bom Muita
Excelente Excelente
Nenhuma
Pouca
Alguma
Muita
Excelente
Limitado
Pouca
Alguma
Muita
Excelente
Mtodo de avaliao por escalas grficas. Fonte: CHIAVENATO, IDALBERTO, 2005. As principais vantagens do mtodo das escalas grficas so: o mtodo mais simples e elementar de avaliao do desempenho. Pode ser utilizado por qualquer nvel de avaliador, sem grandes dificuldades conceituais ou tcnicas. o mtodo de mais fcil compreenso e entendimento. Tanto o avaliador como o avaliado compreendem com extrema facilidade o funcionamento do mtodo. o mtodo de mais fcil desenho e construo. Pode ser facilmente implantado com extrema simplicidade.
As principais desvantagens do mtodo das escalas grficas so os seguintes:
CURSO ONLINE - ORGANIZAES BANCO CENTRAL DO BRASIL PROFESSOR LUCIANO DE OLIVEIRA um instrumento de avaliao que permite poucas alternativas ao avaliador e nem sempre se ajusta s caractersticas do avaliado. Facilita esteretipos e generalizaes simplistas, bem como distores provocadas por tendncias pessoais e subjetivas do avaliador. Tende a rotinizar e bitolar os resultados da avaliao.
Mtodo da Pesquisa de Campo um mtodo de avaliao do desempenho que utiliza a entrevista de um especialista com o gerente para avaliar o desempenho dos seus subordinados. A avaliao feita pelo gerente, mas com a assessoria de um especialista ou consultor (staff) que percorre todas as reas da empresa. Da a denominao mtodo da pesquisa de campo. Embora a avaliao seja uma responsabilidade de linha, h uma nfase na funo de staff em assessorar cada gerente. O especialista faz uma entrevista de avaliao com o gerente, obedecendo ao seguinte roteiro: 1. Avaliao inicial: o desempenho de cada um inicialmente avaliado em uma das trs alternativas: Desempenho mais do que satisfatrio (+); Desempenho satisfatrio (+ / -); Desempenho insatisfatrio (-). funcionrio
2. Anlise suplementar: a partir da avaliao inicial do desempenho, feita uma avaliao em maior profundidade, com perguntas ao executivo; Por que o desempenho foi (+) ou (+ / -) ou (-)? Qual a justificativa de tal desempenho?
CURSO ONLINE - ORGANIZAES BANCO CENTRAL DO BRASIL PROFESSOR LUCIANO DE OLIVEIRA Quais as tarefas que foram bem desempenhadas? Quais as tarefas que foram regularmente desempenhadas? Quais as tarefas que foram mal desempenhadas? etc.
3. Anlise profunda: com os dados da anlise suplementar, o especialista procura saber quais as providncias j tomadas para melhorar e /ou corrigir o desempenho insatisfatrio e para incentivar o desempenho satisfatrio: Que tipo de aconselhamento ou treinamento o funcionrio recebeu? J executou tarefas mais complexas? J substituiu algum em cargos mais complexos? etc.
4. Planejamento: a etapa seguinte o planejamento de providncias direcionadas para melhorar consistentemente o desempenho, como: Recomendaes sobre treinamento. Recomendaes sobre promoo ou transferncia de cargo. Recomendaes sobre aconselhamento etc.
5. Acompanhamento: a etapa das providncias estabelecidas no planejamento e no acompanhamento dos novos resultados em termos de desempenho. O mtodo da pesquisa de campo exige duas etapas preliminares, a saber: Anlise da estrutura de cargos: antes da entrevista da avaliao, o especialista faz uma anlise da estrutura funcional dos cargos dentro da rea de responsabilidade do gerente, verificando o contedo dos cargos, suas relaes funcionais, as linhas adequadas de acesso, promoes e transferncias. Essa anlise permite
CURSO ONLINE - ORGANIZAES BANCO CENTRAL DO BRASIL PROFESSOR LUCIANO DE OLIVEIRA verificar as caractersticas e exigncias dos cargos entre si, independente das pessoas que os ocupam. Analise das aptides e qualificaes profissionais necessrias: a partir da etapa anterior, passa-se a verificar o perfil de aptides pessoais e qualificaes profissionais necessrias aos ocupantes. uma anlise das caractersticas exigidas pelos cargos.
O mtodo da pesquisa de campo oferece as seguintes vantagens: Quando precedido das duas etapas preliminares de analise da estrutura de cargos e da analise das aptides e qualificaes profissionais requeridas, permite ao gerente uma profunda visualizao do contedo dos cargos sob sua responsabilidade e das habilidades, das capacidades e dos conhecimentos exigidos. Proporciona um relacionamento proveitoso com um especialista ou consultor que pode prestar valiosa assessoria e, ao mesmo tempo, um treinamento de alto nvel na avaliao do desempenho das pessoas. Permite uma avaliao profunda, imparcial e objetiva de cada pessoa, localizando causas de comportamentos e fontes de inmeros problemas. Permite um planejamento de ao capaz de remover as barreiras e proporcionar melhoria de substancial de desempenho.
Desvantagens do mtodo: Elevado custo operacional, principalmente pela atuao de um especialista ou consultor em avaliao. Morosidade no processamento da avaliao diante de entrevista um a um sobre o desempenho de cada funcionrio. uma
Mtodo da Escolha Forada Para eliminar a superficialidade, a generalizao e a subjetividade aspectos caractersticos do mtodo da escala grfica surgiu o mtodo da escolha forada. Consiste em avaliar o desempenho das pessoas atravs de blocos de frases descritivas que focalizam determinados aspectos do comportamento. Cada bloco composto de duas, quatro ou mais frases. O avaliador deve escolher forosamente apenas uma ou duas frases em cada bloco que se aplicam ao desempenho do funcionrio avaliado. Ou ento, escolher a frase que mais representa o desempenho do funcionrio e a frase que mais se distancia dela. Da a denominao escolha forada. Mtodo das listas de verificao um mtodo tradicional de avaliao de desempenho baseado em uma relao de fatores de avaliao a serem considerados (check-lists) a respeito de cada funcionrio. Cada um desses fatores recebe uma avaliao quantitativa. A lista de verificao funciona como uma espcie de lembrete para o gerente avaliar todas as caractersticas principais de um funcionrio. Na prtica, uma simplificao do mtodo das escalas grficas. Mtodo dos incidentes crticos O mtodo dos incidentes crticos um mtodo tradicional de avaliao de desempenho simples e que se baseia nas caractersticas extremas (incidentes crticos) que representam desempenhos altamente positivos (sucesso) ou altamente negativos (fracasso). O mtodo no se preocupa com o desempenho normal, mas com desempenhos excepcionais, sejam positivos ou negativos. Cada fator de avaliao do desempenho transformado em incidentes crticos ou excepcionais para avaliar os pontos fortes e fracos de cada funcionrio.
Mtodos Modernos de avaliao do desempenho Mtodos da avaliao em 360 A avaliao em 360 representa a incluso de todas as pessoas que atuam direta ou indiretamente com o avaliado. Trata-se de uma avaliao envolvente e circular da qual participam o executivo, os subordinados do avaliado, os fornecedores internos (colegas que proporcionam os insumos para o trabalho), os clientes internos (colegas que recebem os resultados do trabalho com o avaliado), alm dos fornecedores e dos clientes externos. a avaliao do desempenho mais ampla, pois com ela o avaliado fica na passarela sob os olhos de todos, sabendo o que dele pensam as pessoas que trabalham ao seu redor, dentro e fora da organizao. Avaliao para cima Constitui uma faceta especfica da alternativa anterior. Ao contrrio da avaliao do subordinado pelo superior, a avaliao para cima o outro lado da moeda e permite que a equipe avalie o seu gerente, como ele proporcionou os meios e recursos para a equipe alcanar os seus objetivos e como o gerente poderia incrementar a eficcia da equipe e ajudar a melhorar os seus resultados. A avaliao para cima permite que o grupo promova negociaes e intercmbios com o gerente exigindo novas abordagens em termos de liderana, motivao e comunicao que tornem as relaes de trabalho mais livres e eficazes. O comando arbitrrio do superior passa a ser substitudo por uma nova forma de atuao democrtica, sugestiva, consultiva e parcitipativa.
Auto-avaliao A avaliao mais autntica aquela que a prpria pessoa faz a respeito do seu desempenho. A auto-avaliao constitui um processo em que o prprio avaliado analisa seu desempenho utilizando os mesmos fatores de avaliao ou indicadores de desempenho j discutidos anteriormente. Na verdade, cada pessoa responsvel pelo seu prprio desempenho e a auto-avaliao funciona como um meio de analisar, de definir o que deve ser feito para melhor-lo e desenvolv-lo cada vez mais. A equipe de trabalho Avaliao dos pares Nessa modalidade, a prpria equipe de trabalho que avalia o desempenho de cada um de seus membros e programa com cada um as providncias necessrias para sua melhoria. A equipe se torna responsvel pela avaliao do desempenho de seus participantes e define seus objetivos e metas a alcanar. Existem indcios de que as avaliaes dos pares so tendenciosas por causa da amizade (isto , os funcionrios avaliam seus amigos sob uma tica favorvel), mas as amizades podem ser formadas com base no desempenho. Alm disso, muitos membros do grupo de trabalho no gostam de avaliar uns aos outros. Assim, parte do sucesso do mtodo depende de fazer os participantes compreenderem a sua utilidade. Comisso de avaliao Em algumas organizaes, a avaliao do desempenho atribuda a uma comisso especialmente designada para essa finalidade. Trata-se de uma avaliao coletiva feita por um grupo de pessoas direta ou indiretamente interessadas no desempenho dos funcionrios. A comisso em geral constituda de pessoas pertencentes a diversos
CURSO ONLINE - ORGANIZAES BANCO CENTRAL DO BRASIL PROFESSOR LUCIANO DE OLIVEIRA rgos ou unidades organizacionais permanentes e membros transitrios. e formada por membros
Periodicidade da Avaliao do desempenho Os sistemas de avaliao do desempenho obedecem a uma certa periodicidade que varia conforme a empresa. Em geral, a periodicidade anual quando a avaliao est voltada para motivar o desempenho por meio de uma gratificao paga no final do exerccio ou do ano em funo dos resultados ou dos objetivos alcanados no perodo. semestral quando voltada para um aumento salarial por mrito. Na realidade, a avaliao do desempenho uma postura tanto do executivo quanto do funcionrio que deve ser encarada de maneira constante e contnua. Os passos necessrios para avaliao do desempenho Formulao de objetivos consensuais Toda pessoa necessita saber claramente o que dela se espera e como vai ser avaliada em seu trabalho. Conhecendo os objetivos a alcanar, a pessoa sabe previamente onde localizar e dirigir seus esforos individuais, economizando tempo e ao. Esses objetivos devero constituir os padres de referncia para avaliao do desempenho das pessoas e dos resultados do trabalho. Comprometimento pessoal com relao ao alcance dos objetivos De nada adianta formular os objetivos do trabalho de comum acordo se as pessoas no estiverem plenamente imbudas de motivao pessoal para atingi-los. Se no houver um comprometimento sincero das pessoas e do grupo, os objetivos podero ficar apenas no papel ou na inteno. Certamente no sero atingidos, porque faltar o gs necessrio para tanto.
CURSO ONLINE - ORGANIZAES BANCO CENTRAL DO BRASIL PROFESSOR LUCIANO DE OLIVEIRA Alocao dos recursos e meios para o alcance dos objetivos Consensualmente formulados os objetivos e obtido o comprometimento pessoal para alcan-los, o passo seguinte a definio dos meios e dos recursos necessrios para cada pessoa poder trabalhar no sentido de alcan-los da maneira mais eficiente e eficaz possvel. Desempenho comportamento no sentido do efetivar o alcance o passo relacionado com e execuo dos trabalhos por meio das pessoas. Aqui, o papel do executivo fundamental: deve deixar as pessoas livres. Pessoas livres produzem melhor do que quando estreitamente supervisionadas e controladas. O papel do executivo estabelecer metas e objetivos, desenhar e redesenhar as tarefas de acordo com o desenvolvimento individual de cada subordinado, incentivar o esprito de grupo, liderar e motivar seu pessoal, avaliar o desempenho e recompensar no sentido de reforar o desempenho desejado. A administrao participativa isso: confiar nas pessoas e permitir que elas trabalhem com maior liberdade e autonomia. Abandonar os controles intermedirios e apertar no controle dos resultados. Ajudar na eficincia, se necessrio, e cobrar eficcia. Deixar que os meios sejam escolhidos individualmente e fixar-se em metas e objetivos que devem ser alcanados. Delegar responsabilidades at onde chegar a absoro de cada um, mas recompensar pelo esforo e pelos resultados atingidos, seja pelo individuo, seja pelo grupo. A recompensa refora a motivao e lhe d sinergia, juntamente com os estmulos decorrentes do sentido e significado da tarefa, do alcance dos objetivos organizacionais e dos objetivos individuais, bem como de todos os fatores higinicos de entorno, como a cultura, o clima, o estilo de liderana etc. Medio dos resultados e comparao com os objetivos formulados A medio dos resultados deve ser contnua e constante ao longo do processo. No se trata somente de medio dos resultados finais, mas
CURSO ONLINE - ORGANIZAES BANCO CENTRAL DO BRASIL PROFESSOR LUCIANO DE OLIVEIRA tambm dos resultados intermedirios que o desempenho das pessoas ou dos grupos est proporcionando ao longo do tempo e sua comparao com os objetivos previamente formulados, para verificar os possveis desvios sejam atrasos ou antecipaes, sejam acrscimos ou redues etc. -, para corrigi-los adequadamente e em tempo real. Retroao e avaliao conjunta Retroao a informao de feedback sobre o desempenho de cada pessoa ou do grupo. O executivo deve retroalimentar seu pessoal com relao ao seu desempenho no sentido de gui-los nas aes presentes e futuras. No se trata de uma simples informao de mo nica, mas uma troca de informaes visando uma avaliao conjunta dos resultados, das dificuldades, das restries, das interdependncias e dos acidentes de percurso etc. Os sistemas de retroao podero ser variados: desde sofisticados relatrios informatizados ou grficos sobre variveis de desempenho at trocas verbais diretas entre as pessoas e o gerente. Devem ser construdos no sentido de manter sempre as pessoas informadas a respeito de seu trabalho, dos resultados e do grau de alcance dos objetivos formulados. A retroao pode ser positiva ou negativa, dirigida a pessoas ou a grupos, mas deve sempre ser compatvel com a participao ativas das pessoas no processo. Isto , deve fornecer a cada pessoa ou grupo a possibilidade de uma contnua auto-avaliao do seu desempenho. Quanto maior e constante a retroao, maior a oportunidade e condio para a pessoa desenvolver uma efetiva auto-avaliao do seu prprio desempenho.
ERROS DE AVALIAO Ao realizar avaliaes o avaliador pode inconscientemente cometer erros de julgamento. Estes podem ser enquadrados em trs categorias principais: efeito halo, erros de tolerncia e erros de tendncia central. Todos os trs derivam do vis e da percepo errnea do avaliador.
Efeito halo Efeito halo so avaliaes baseadas na percepo que o avaliador tem do funcionrio. um tipo de erro de avaliao em que o avaliador utiliza o mesmo valor para o desempenho do funcionrio em vrias dimenses, embora s tenha certeza em um nmero limitado de dimenses de desempenho. Por exemplo: dizer que um funcionrio tem um excelente desempenho s porque ele nunca chega atrasado ao servio. Normalmente o efeito halo considerado o mais srio e o mais difundido de todos os erros de avaliao. Erros de tolerncia um tipo de erro de avaliao em que o avaliador avalia o desempenho de um nmero desproporcionalmente grande de avaliados como bom (tolerncia positiva) ou ruim (tolerncia negativa) em comparao com seu verdadeiro nvel de desempenho. Avaliadores severos fazem avaliaes que so inferiores ao verdadeiro nvel de habilidade (se esta puder ser determinada); esta chamada de tolerncia de severidade, negativa ou rigor. O avaliador brando faz avaliaes superiores aos nveis verdadeiros; esta chamada de tolerncia positiva ou complacncia. Esses erros costumam ocorrer porque o avaliador aplica padres pessoais derivados de sua prpria personalidade ou experincia. Erro de tendncia central O erro de tendncia central refere-se relutncia do avaliador de fazer avaliaes extremas altas ou baixas. Todo mundo mdio, e apenas a parte central da escala usada. Esse erro pode ocorrer quando os avaliadores so solicitados a avaliar aspectos desconhecidos do desempenho. Em vez de no responder, eles preferem se garantir,
CURSO ONLINE - ORGANIZAES BANCO CENTRAL DO BRASIL PROFESSOR LUCIANO DE OLIVEIRA dizendo que o desempenho da pessoa mdio nessa habilidade desconhecida.
CURSO ONLINE - ORGANIZAES BANCO CENTRAL DO BRASIL PROFESSOR LUCIANO DE OLIVEIRA QUESTES DE CONCURSOS ANTERIORES Bem, meus queridos, vamos agora realizar uma bateria de questes de outras bancas que iro nos auxiliar na fixao dos conhecimentos vistos at o momento. Essas questes seguem com os gabaritos comentados. Aps essas questes, teremos uma bateria de questes da Fundao Cesgranrio, nossa organizadora. Procure encarar essas questes como um teste, como um simulado do concurso que ir realizar. Quando chegarmos nestas questes tecerei mais alguns comentrios, tudo bem? Est cansado? Que tal uma pequena pausa para um cafezinho antes de partir para a soluo das questes propostas?
01. (UnB / CESPE TST - Analista Judicirio / rea: Administrativa 2003) Os recursos humanos vm-se tornando um dos principais ativos das organizaes na sociedade moderna. Para alcanar os objetivos almejados, as organizaes tm investido continuamente no desenvolvimento de seus empregados, utilizando tcnicas relacionadas administrao de recursos humanos. Com relao a esse tema e aos assuntos a ele pertinentes, julgue os itens subsequentes. a) Entre os vrios mtodos de avaliao de cargos procedimento que ressalta o contedo dos cargos e as caractersticas das pessoas que os ocupam , destaca-se o mtodo da comparao de fatores, por meio do qual, com base no princpio do escalonamento, analisa-se determinado cargo a partir de fatores como habilidades demandadas e requisitos mentais. b) Em uma entrevista de seleo de recursos humanos, o entrevistador deve estar devidamente treinado para que sejam evitadas distores perceptivas que possam inviabilizar o sucesso da seleo de pessoal. Ele, alm de ficar atento para no encorajar o entrevistado a perguntar
CURSO ONLINE - ORGANIZAES BANCO CENTRAL DO BRASIL PROFESSOR LUCIANO DE OLIVEIRA sobre a organizao, deve emitir opinies pessoais, de modo a otimizar o processo em curso. c) A avaliao de desempenho auxilia a organizao a definir as bases de recompensas de acordo com o desempenho dos avaliados, bem como fornece ao empregado uma resposta acerca da realizao de suas tarefas. d) No que tange avaliao de desempenho, uma das principais vantagens da utilizao do mtodo de escolha forada a obteno de informaes detalhadas do desempenho do indivduo na organizao. J o mtodo das escalas grficas destaca-se por assegurar maior flexibilidade ao avaliador na anlise do desempenho do indivduo. e) O treinamento um dos principais instrumentos da administrao de recursos humanos envolve algumas etapas fundamentais, tais como: levantamento de necessidades de treinamento, programao de treinamento, implementao e avaliao dos resultados. 02. (UnB / CESPE Petrobrs Administrador Junior 2007) As pessoas que fazem parte de uma organizao representam sua fonte primria de vantagem competitiva. Nesse contexto, a administrao de recursos humanos tem papel essencial na busca e no desenvolvimento dos talentos humanos da organizao, os quais devero trabalhar da forma mais eficiente e eficaz possvel, para o alcance das metas organizacionais. Acerca da administrao de recursos humanos, julgue os itens a seguir. a) A gesto do desempenho inclui as etapas de avaliao do desempenho e de feedback para o empregado. b) Recomenda-se a realizao de treinamento nas reas em que os empregados tenham apresentado rendimento abaixo do esperado, na avaliao de desempenho.
CURSO ONLINE - ORGANIZAES BANCO CENTRAL DO BRASIL PROFESSOR LUCIANO DE OLIVEIRA c) A motivao dos empregados de uma organizao unicamente da poltica remuneratria implantada. decorre
d) Segundo a teoria motivacional baseada na hierarquia das necessidades, quando o ser humano satisfaz suas necessidades mais bsicas, a busca pela satisfao de outras mais elevadas passa a predominar em seu comportamento. 03. (UnB / CESPE Petrobrs Administrador Junior 2007) As rpidas mudanas do mundo contemporneo provocaram alteraes na dinmica das carreiras e nas relaes entre empregados e empregadores. A respeito desse tema, julgue os itens seguintes. a) Nos contratos de trabalho modernos, o empregado considerado uma engrenagem da mquina produtiva e responsvel pelo estrito cumprimento de sua tarefa. b) A responsabilidade pessoal e o aprendizado contnuo tornaram-se de importncia secundria, prevalecendo o cumprimento de horrios. 04. (UnB / CESPE Petrobrs Administrador Junior 2007)No que se refere a liderana e trabalho em equipe, julgue o item subsequente. a) O lder autocrtico aquele que delega a autoridade e encoraja a participao dos membros da equipe. 05. (UnB / CESPE STM Analista Judicirio / rea Administrativa 2004) Acerca de administrao de recursos humanos, julgue os itens subsequentes. a) O propsito da administrao de recursos humanos prover as organizaes com uma fora efetiva de trabalho.
b) O objetivo da avaliao de desempenho definir um padro de desempenho, punindo os que no se ajustarem aos padres especificados. c) Os sistemas de avaliao de desempenho devem relacionar-se necessariamente ao cargo, ser prticos e usar medidas confiveis. 06. (UnB / CESPE PMRB Administrador 2007) Acerca da gesto e desenvolvimento de recursos humanos, julgue os itens subsequentes. a) As atividades de desenvolvimento de recursos humanos contribuem para a melhoria da motivao dos colaboradores. b) Um dos objetivos da avaliao de desempenho a identificao de reas em que o funcionrio necessita de treinamento. 07. (UnB / CESPE TJRR Administrador 2006) A respeito de motivao, liderana e desempenho, assinale a opo incorreta. A) A liderana orientada para a tarefa, na qual o poder decisrio se concentra no lder, de perfil autocrtico, considerado o estilo de liderana mais adequado de forma geral. B) Necessidades no atendidas resultam em frustrao. Apatia, depresso, agresso, procura de outro local para trabalhar so comportamentos resultantes do estado de frustrao. C) A motivao para o trabalho depende de estmulos do ambiente e das necessidades, interesses e valores das pessoas. D) A liderana situacional depende do comportamento do lder, das caractersticas dos funcionrios, da natureza das tarefas e das presses presentes na organizao.
CURSO ONLINE - ORGANIZAES BANCO CENTRAL DO BRASIL PROFESSOR LUCIANO DE OLIVEIRA 08. (UnB / CESPE Petrobrs Administrador Junior 2004) A administrao de recursos humanos hoje uma das principais reas das organizaes, especialmente quando considera o indivduo como sendo elemento fundamental para o alcance dos objetivos organizacionais. Nesse sentido, com relao administrao de recursos humanos, julgue os itens seguintes. a) Os sistemas de avaliao de desempenho pela comparao exigem enorme habilidade do avaliador, mas so capazes de restringir o subjetivismo das avaliaes realizadas. b) O efeito de halo um fator que pode distorcer uma avaliao de desempenho. c) No que tange avaliao de desempenho, algumas das principais desvantagens das escalas grficas de classificao so as de no possibilitar um aprofundamento de informaes acerca dos avaliados e de no permitir anlises quantitativas. 09. (FCC TRT/23 Regio Analista Judicirio 2007) Fred Fiedler entende que as situaes que os lideres enfrentam podem ser avaliadas em termos de trs caractersticas: A as relaes entre o lder e os seguidores; o grau de estruturao da tarefa e o poder de posio. B o poder de autoridade; a complexidade da tarefa e o poder de persuaso manifestado pelo lder. C o poder de autoridade; o grau de maturidade do colaborador para realizar a tarefa e o poder de influncia manifestado pelo lder. D o poder de autoridade; o grau de maturidade do colaborador para realizar a tarefa e o poder de persuaso manifestado pelo lder. E o grau de complexidade da tarefa; o nvel de desenvolvimento do colaborador para realizar a tarefa e o estilo de relacionamento interpessoal adotado pelo lder para com os seus colaboradores.
10. (NCE/UFRJ Governo do Estado do Mato Grosso Administrador 2006) De acordo com Douglas Mc Gregor, as abordagens da liderana so influenciadas pelos pressupostos do lder sobre a natureza humana. Os administradores que aceitam a denominada Teoria X acreditam que: (A) a pessoa mdia aprende, sob condies apropriadas, no apenas a aceitar, mas a buscar responsabilidade; (B) nas condies atuais da vida industrial, o potencial intelectual da pessoa mdia apenas parcialmente utilizado; (C) as pessoas iro exercitar a autodireo e o autocontrole para atingir os objetivos com os quais estiverem comprometidas; (D) a pessoa mdia no gosta do trabalho e procura evit-lo se possvel; (E) o compromisso com os objetivos est recompensas associadas sua consecuo. relacionado com as
11. (UPENET Prefeitura de Recife Assistente RH 2007) O exerccio de influncia sobre indivduo e grupos, com vistas realizao de objetivo organizacional, chamado de a) liderana b) autocracia c) desenho organizacional d) liberal e) vertical 12. (FCC - TRE/Paraba Analista Judicirio 2007) Pela teoria de Liderana Situacional, desenvolvida por Paul Hersey e Kenneth Blanchard, existem quatro estilos que norteiam o comportamento do superior em relao a cada atividade que o colaborador realiza. Tais estilos so
CURSO ONLINE - ORGANIZAES BANCO CENTRAL DO BRASIL PROFESSOR LUCIANO DE OLIVEIRA A dirigir, persuadir, compartilhar e delegar. B ensinar, treinar, apoiar e controlar. C comandar, influenciar, apoiar e acompanhar. D apoiar, influenciar, treinar e controlar. E apoiar, treinar, controlar e acionar. 13. (FCC - CEAL Analista de RH 2005) O mtodo de avaliao considerado mais antigo, mais simples e mais difundido dentre todos os procedimentos de avaliao de desempenho, por meio do qual o avaliador procura situar o desempenho da pessoa em uma tabela de dupla entrada, sendo que no eixo vertical esto os fatores de avaliao e, no eixo horizontal, os graus de mediao do desempenho em cada um desses fatores. Trata-se do mtodo A dos fatores crticos B dos objetivos. C de avaliao preditiva. D das escalas grficas. E de complexidade ponderado. 14. (Fundao Universa Apex-Brasil Analista de RH Snior 2006) Entre os principais objetivos da Avaliao de Desempenho podem ser destacados os seguintes: I Identificar necessidades de aperfeioamento e definir aes para desempenhos insatisfatrios. II Posicionar os empregados em relao aos seus pontos fortes e fracos e favorecer a adequao dos indivduos aos cargos que ocupam. III Permitir organizao conhecer melhor os colaboradores que compem o seu quadro de pessoal e subsidiar os processos de tomada de deciso em Gesto de Pessoas.
CURSO ONLINE - ORGANIZAES BANCO CENTRAL DO BRASIL PROFESSOR LUCIANO DE OLIVEIRA (A) S a afirmativa I est certa. (B) S a afirmativa II est certa. (C) S a afirmativa III est certa. (D) S as afirmativas I e III esto certas. (E) Todas as afirmativas esto certas. 15. (Fundao Universa Apex-Brasil Analista de RH Snior 2006) Em relao preparao conduta dos avaliadores, frente ao processo de Avaliao de Desempenho, observa-se que podem estar sujeitos a algumas propenses, entre elas as seguintes: I Efeito de Halo. II Erro de Tendncia Central. III Complacncia e Rigor. (A) S a afirmativa I est certa. (B) S a afirmativa II est certa. (C) S a afirmativa III est certa. (D) S as afirmativas II e III esto certas. (E) Todas as afirmativas esto certas. 16. (CETRO TCMSP Agente de Fiscalizao 2006) A diversidade da mo-de-obra exige que os gerentes sejam cada vez mais sensveis s diferenas. Os valores, necessidades, interesses e expectativas dos trabalhadores nunca foram homogneos. Por esta razo, a anlise da distribuio de trabalho deve ser desenvolvida no sentido de I. agregar atividades anlogas, interdependentes, que se encadeiam num nico campo especializado.
CURSO ONLINE - ORGANIZAES BANCO CENTRAL DO BRASIL PROFESSOR LUCIANO DE OLIVEIRA II. agrupar um organizacional. conjunto de tarefas/aes de cada unidade
III. identificar e criticar a carga de trabalho de cada unidade da organizao. IV. caracterizar o consumo de recursos e orientar para um objetivo definido, de carter global. V. ter seu desenvolvimento alocado a uma unidade organizacional especfica, sob uma nica direo. Pode-se afirmar que est(o) correta(s) (A) somente a proposio III. (B) somente as proposies IV e V. (C) I, II, III, IV e V. (D) somente a proposio II. (E) somente as proposies I e V. 17. (Fundao Universa - APEX-Brasil Analista RH 2006) Observe as afirmativas abaixo para, em seguida, assinalar a alternativa correta. I O Mercado de Trabalho pode ser entendido como sendo o conjunto de oportunidades de posies de trabalho oferecidas pelas organizaes, em uma determinada regio geogrfica e em um perodo tambm definido. II O Mercado de Recursos Humanos pode ser visto como o contingente de mo-de-obra (recursos humanos) presente em um perodo e espao geogrfico igualmente determinados. III Mercado de Trabalho e Mercado de Recursos Humanos, na realidade, so a mesma coisa. (A) S a afirmativa I est certa. (B) S a afirmativa II est certa. (C) S a afirmativa III est certa.
CURSO ONLINE - ORGANIZAES BANCO CENTRAL DO BRASIL PROFESSOR LUCIANO DE OLIVEIRA (D) As afirmativas I e II esto certas. (E) As afirmativas I, II e III esto erradas. 18. (FCC - TRF/1 Regio - Analista Judicirio 2006) Com relao seleo de pessoal, o administrador pode optar entre o recrutamento interno e externo. INCORRETO afirmar que o recrutamento a) interno mais econmico que o externo b) interno mais rpido que o externo c) externo tem o mesmo nvel de segurana que o interno d) externo uma fonte de motivao para os funcionrios e) interno desenvolve a competio entre os funcionrios 19. (Fundao Universa - APEX-Brasil Analista RH 2006) A Seleo de Pessoas pode ser vista como um processo de escolha, de filtragem seletiva, no qual se procura identificar entre os candidatos considerados aquele(s) que rena(m) as melhores qualificaes para o exerccio do cargo a ser ocupado. Para esse efeito indispensvel comparar duas variveis essenciais, quais sejam: (A) o Modelo de Colocao dos Candidatos comparado ao Modelo de Classificao dos Candidatos, observadas as Tcnicas de Seleo envolvidas. (B) os requisitos do cargo oferecido (que so obtidos por intermdio da descrio e anlise do cargo) comparados com os perfis dos candidatos (o que se obtm por intermdio das Tcnicas de Seleo). (C) o Modelo de Seleo dos Candidatos comparado com o Modelo de Classificao dos Candidatos, observadas as Tcnicas de Seleo aplicadas. (D) o Modelo de Colocao dos Candidatos comparado com o Modelo de Seleo dos Candidatos, observadas as Tcnicas de Seleo utilizadas. (E) o Modelo de Classificao dos Candidatos comparado com a Tcnica de Seleo empregada.
20. (FCC CEAL Analista de RH 2005) Para que possam ser utilizados com segurana, os testes psicomtricos, devidamente aprovados pelo CFP, devem possuir pelo menos duas caractersticas bsicas, que so: a) rapidez e convergncia. b) Imparcialidade e mensurao c) Validade e preciso d) Orientao e reao e) Critrio e seriedade. 21. (FCC - CEAL Analista de RH 2005) Uma entrevista de seleo padronizada ou dirigida quando o entrevistador A oferece oportunidades para que o candidato conhea a empresa. B conduz a entrevista de maneira informal. C presta informaes sobre a vaga existente. D verifica cuidadosamente o estilo de vida do candidato. E segue um roteiro previamente estabelecido. 22. (FCC - TRF Analista Judicirio 1 Regio 2001) As atividades relacionadas ao recrutamento e seleo so, respectivamente, (A) a identificao de mo-de-obra qualificada e a entrevista. (B) a triagem e a escolha do candidato pela rea de RH. (C) as aes de atrao e a escolha comparativa de candidatos. (D) a aplicao de testes e a entrevista. (E) a avaliao psicolgica e a entrevista. 23. (FCC TRE/Piau Analista Judicirio 2002) A seleo de pessoal compreende, geralmente a filtragem de um formulrio ou do currculo do candidato, aplicao de testes e realizao de a) investigao de experincia anterior www.pontodosconcursos.com.br 49
CURSO ONLINE - ORGANIZAES BANCO CENTRAL DO BRASIL PROFESSOR LUCIANO DE OLIVEIRA b) investigao sobre a validade da escolaridade c) investigao sobre a situao econmico-financeira d) entrevista abrangente e) exame fsico/mdico 24. (FCC - CEAL Analista de RH 2005) Os testes de personalidade utilizados em processos de seleo so classificados em a) expressivos, projetivos e inventrios b) de aptides, de motivaes e de interesses c) gerais, especficos e prticos d) orais, escritos e de realizao e) de carter misto, objetivos e subjetivos. 25. (Fundao Universa - APEX-Brasil Analista RH 2006) Entre os Mercados de Trabalho e de Recursos Humanos h uma relao dinmica que caracteriza condies de oferta e de procura. Assim que quando se diz que O Mercado de Trabalho est em Oferta, pode-se admitir que, nessa situao, em relao s prticas destinadas contratao de empregados, nas empresas se faam presentes condies como: (A) mais flexibilidade nos requisitos de seleo de pessoas, melhores benefcios sociais e valores mais atrativos para os salrios a serem oferecidos. (B) aproveitamento dos investimentos em treinamento e desenvolvimento feitos por outras empresas e menos investimentos em aes de recrutamento e seleo de pessoas. (C) maior rigor nos critrios de recrutamento e seleo de pessoas, bem como oferta de benefcios sociais e valores salariais menos atrativos. (D) as empresas do prioridade absoluta, ou mesmo exclusividade, ao recrutamento externo, em razo da abundncia de candidatos para os empregos que tenham a oferecer.
CURSO ONLINE - ORGANIZAES BANCO CENTRAL DO BRASIL PROFESSOR LUCIANO DE OLIVEIRA (E) o excesso de candidatos, aos empregos oferecidos, leva as empresas a processos de recrutamento e seleo mais complexos, lentos e onerosos. 26. (Fundao Universa - APEX-Brasil Analista RH 2006) J em relao ao mercado de Recursos Humanos, pode-se dizer que quando ele est em procura, as situaes vigentes podem levar a condies como: (A) maior nmero de candidatos a empregos e mais facilidades para as empresas escolherem e contratarem pessoas. (B) os candidatos a empregos se submetem a condies de competitividade mais acirradas e se submetem a exigncias mais acentuadas por parte das empresas. (C) h mais oportunidades de trabalho, as ofertas de salrios, benefcios sociais e condies de trabalho se apresentam melhores, mais atrativas e vantajosas. (D) quando o Mercado de Recursos Humanos est em procura, diz-se que, em relao ao Mercado de Trabalho, h uma situao de equilbrio dinmico que d uma conformidade harmoniosa entre eles. (E) O Mercado de Trabalho comporta o Mercado de Recursos Humanos na sua totalidade e, por isso, as oportunidades de trabalho oferecidas se referem, na grande maioria dos casos, mera reposio de mo-deobra. 27. (Fundao Cesgranrio EPE Recursos Humanos 2006) Para preencher a vaga de Gerente de Produtos do departamento de Marketing, uma empresa optou pelo processo de seleo externo, ou seja, foi buscar um profissional no mercado. Uma das vantagens deste tipo de processo de seleo a(o): (A) reduo de custos operacionais. (B) rapidez no processo seletivo. (C) oxigenao do quadro funcional. (D) motivao das pessoas da organizao. (E) fortalecimento da cultura organizacional.
28. (Fundao Universa - APEX-Brasil Analista RH 2006) So Mtodos de Entrevistas de Seleo de Candidatos a empregos. I Entrevista no-dirigida. II Entrevista Estruturada. III Entrevista Comportamental. IV Entrevista de Descrio Comportamental. (A) S as afirmativas I e III esto certas. (B) S as afirmativas II e III esto certas. (C) S as afirmativas II e IV esto certas. (D) S as afirmativas II, III e IV esto certas. (E) Todas as afirmativas esto certas. 29. (Fundao Universa - APEX-Brasil Analista RH 2006) So exemplos de possveis vantagens decorrentes do provimento de cargos por meio de Recrutamento Interno: I pode favorecer a manuteno e fidelidade dos empregados da organizao considerada. II pode permitir a incidncia do denominado Efeito de Peter. III envolve menos custos e menor tempo. (A) S a afirmativa I est certa. (B) S a afirmativa II est certa. (C) S a afirmativa III est certa. (D) S as alternativas I e III esto certas. (E) S as alternativas II e III esto certas.
CURSO ONLINE - ORGANIZAES BANCO CENTRAL DO BRASIL PROFESSOR LUCIANO DE OLIVEIRA 30. (Fundao Universa - APEX-Brasil Analista RH 2006) So possveis desvantagens que podem ocorrer nos casos de provimento de cargos exclusivamente por meio de Recrutamento Externo. I Frustrao, desestmulo para os j empregados na organizao considerada. II Se comparado com o Recrutamento Interno pode envolver mais custos, ser menos seguro e demandar mais tempo. III Pode levar ao denominado Efeito de Peter. (A) S a afirmativa I est errada. (B) S a afirmativa II est errada. (C) S a afirmativa III est errada. (D) Todas as afirmativas esto certas. (E) S as afirmativas I e III esto certas. 31. (NCE/UFRJ Eletronorte Administrador 2006) O recrutamento um conjunto de atividades desenvolvidas para atrair candidatos qualificados para exercer determinada atividade em uma organizao. Do ponto de vista de sua aplicao, o recrutamento pode ser interno ou externo. Uma das vantagens do recrutamento interno : (A) dificultar o conservantismo; (B) renovar a cultura organizacional existente; (C) alterar o atual patrimnio humano da organizao; (D) custar financeiramente menos do que o recrutamento externo; (E) desbloquear a entrada de idias novas, experincias e expectativas. 32. (NCE/UFRJ Eletronorte Administrador 2006) Uma das desvantagens do recrutamento interno :
(A) incentivar a infidelidade organizao; (B) probabilidade de uma pior seleo; (C) incentivar a evaso de funcionrios; (D) facilitar o conservadorismo; (E) desmotivar o desenvolvimento profissional dos atuais funcionrios. 33. (NCE/UFRJ Eletronorte Administrador 2006) Seleo o processo de escolher o melhor candidato para o cargo. Identificar e localizar as caractersticas pessoais do candidato uma questo de sensibilidade. Uma aptido ou caracterstica pessoal do candidato associada execuo da tarefa em si : (A) viso de conjunto; (B) aptido numrica; (C) esprito de integrao; (D) resistncia frustrao; (E) ateno dispersa e abrangente. 34. (NCE/UFRJ Eletronorte Administrador 2006) Num processo seletivo uma aptido ou caracterstica pessoal do candidato associada interdependncia com outras tarefas : (A) aptido verbal; (B) aptido espacial; (C) iniciativa prpria; (D) raciocnio intuitivo ou dedutivo; (E) ateno concentrada para detalhes.
CURSO ONLINE - ORGANIZAES BANCO CENTRAL DO BRASIL PROFESSOR LUCIANO DE OLIVEIRA 35. (CETRO TCM/SP Agente de Fiscalizao Adm 2006) Em uma determinada empresa, considere a seguinte situao: por ocasio da sada de um diretor da empresa, um dos gerentes imediatos recrutado e promovido a diretor; para o cargo de gerente, promovido um dos chefes abaixo desse gerente; um dos supervisores abaixo desse chefe promovido a chefe; um dos lderes abaixo do supervisor promovido a supervisor; um dos empregados snior promovido a lder etc., at que o office boy promovido ao cargo imediatamente superior, e acionando o mercado, completa-se o ciclo. Isto significa que a organizao fez (A) uma seleo interna. (B) uma classificao de pessoal. (C) um recrutamento externo. (D) um recrutamento interno. (E) um recrutamento misto. 36. (NCE/UFRJ TBG Analista RH Junior 2006) So formas usuais de recrutamento de empregados, dentre outras: I - anncios em jornais e revistas especializadas; II - contatos com agncias especializadas; III - contatos com escolas, universidades ou agremiaes. Marque a opo correta: (A) somente a afirmativa I est correta; (B) somente a afirmativa II est correta; (C) todas as afirmativas esto corretas; (D) somente as afirmativas I e II esto corretas; (E) somente as afirmativas I e III esto corretas.
CURSO ONLINE - ORGANIZAES BANCO CENTRAL DO BRASIL PROFESSOR LUCIANO DE OLIVEIRA 37. (NCE/UFRJ TBG Analista RH Junior 2006) So tcnicas usualmente utilizadas na entrevista de candidatos ao preenchimento de cargos vagos da empresa: I - dinmicas de grupo conjugadas com entrevistas individuais com cada candidato; II - anlise de currculos e entrevistas com supervisores que conhecem os cargos em questo; III - avaliao de desempenho, questionrios coletivos e aprovao por parte da diretoria da empresa. (A) somente a afirmativa I est correta; (B) somente as afirmativas II e III esto corretas; (C) todas as afirmativas esto corretas; (D) somente as afirmativas I e II esto corretas; (E) somente as afirmativas I e III esto corretas. 38. (NCE/UFRJ CEPEL Assessor Adm e Financ 2005) A Administrao de Recursos Humanos refere-se s polticas e prticas necessrias para se administrar o trabalho de pessoas. O recrutamento est associado a processos de: (A) manter pessoas; (B) aplicar pessoas; (C) agregar pessoas; (D) desenvolver pessoas; (E) recompensar pessoas. 39. (NCE/UFRJ CEPEL Assessor Adm e Financ 2005) O entrevistador que espera que uma candidata a emprego coloque a famlia frente da carreira tem grande possibilidade de ver esta caracterstica nas candidatas, independentemente delas agirem de tal forma. Isso ocorre em funo da: (A) emoo; (B) linguagem; (C) cultura nacional;
CURSO ONLINE - ORGANIZAES BANCO CENTRAL DO BRASIL PROFESSOR LUCIANO DE OLIVEIRA (D) sinais no-verbais; (E) percepo seletiva. 40. (FCC TRE/Bahia Analista Judicirio 2003) O processo de treinamento inicia-se quando a) as necessidades de treinamento so levantadas. b) O cargo tem suas tarefas analisadas. c) O funcionrio admitido. d) A unidade de linha solicita o incio desse processo. e) Est caracterizado que o funcionrio no desenvolve bem suas funes. 41. (FCC - CEAL Analista de RH 2005) O treinamento, em recursos humanos, deve proporcionar resultados, tais como A o favorecimento no processo de melhoria e ampliao das habilidades das pessoas; a ampliao do conhecimento das pessoas; as mudanas positivas de atitudes e de comportamento das pessoas. B a reduo no fluxo da produo; a melhoria na qualidade dos produtos e servios; a reduo dos ndices de manuteno das mquinas. C a reduo dos ndices de manuteno das maquinas; a melhoria do desenvolvimento de novos produtos; a reduo de custos financeiros e administrativos. D a melhoria no desenvolvimento de novos servios; a reduo dos ndices de falha nos equipamentos; a reduo de custos financeiros gerais. E a reduo de custos financeiros; a reduo no fluxo da produo; a reduo de tempo para o desenvolvimento de produtos competitivos no mercado. 42. (FCC - CEAL Analista de RH 2005) O processo de desenvolvimento envolve trs estratos, que se superpem. So eles: www.pontodosconcursos.com.br 57
A o grupo de valores da empresa, a pesquisa de cima organizacional e os ltimos resultados apresentados pela empresa. B o levantamento de necessidades de treinamento, a analise de mercado e os resultados das avaliaes de desempenho. C a pesquisa de clima organizacional, os valores empresariais e o nicho de negcio no qual a empresa atua. D o nicho de negcio onde a empresa atua, o levantamento de necessidades e a pesquisa de clima organizacional. E o treinamento, o desenvolvimento de pessoas e o desenvolvimento organizacional. 43. (FCC TRE/PA Analista Judicirio 2007) H diversos meios utilizados para processar o levantamento de necessidade de treinamento luz da anlise empresarial. Esses recursos devem ser elaborados em funo das caractersticas de cada empresa; da filosofia operacional da organizao e (A) do oramento disponvel para custear os treinamentos que sero desenvolvidos. (B) de necessidades especficas de formao de quadros. (C) da poltica de recursos humanos aplicada pela empresa. (D) das relaes funcionrios. estabelecidas pela empresa e sindicato dos
(E) da disponibilidade dos colaboradores em estarem engajados na construo de um mapa de competncias que represente efetivamente os conhecimentos e prticas que devem ser aplicados no ambiente de trabalho. 44. (FCC TRE/PA Analista Judicirio 2007) O role-playing uma tcnica de treinamento grupal (A) indicada para aquisio de conhecimentos tcnicos e operacionais. (B) baseada na representao dramatizada ou teatralizada de situaes hipotticas de trabalho.
CURSO ONLINE - ORGANIZAES BANCO CENTRAL DO BRASIL PROFESSOR LUCIANO DE OLIVEIRA (C) que tem como objetivo nico a identificao do grau de inteligncia demonstrado pelos indivduos envolvidos em solucionar problemas lgicos. (D) que visa criar um ambiente adequado para que grupos em conflito no trabalho consigam encontrar solues para seus problemas. (E) baseada na representao dramatizada ou teatralizada de situaes reais de trabalho. 45. (Fundao Universa Apex-Brasil Analista de RH Snio 2006) Em relao ao Diagnstico de Necessidades de Treinamento correto afirmar que: (A) Situao em que a organizao, quando da realizao de seu Levantamento de Necessidades de Treinamento, identifica, em seu ambiente, a existncia de problemas tais como retrabalho, utilizao deficiente de equipamentos, conflitos interpessoais, so exemplos de diagnsticos de necessidades de treinamento a priori. (B) Para se chegar a um bom Levantamento de Necessidades de Treinamento importante buscar elementos de anlise do ambiente organizacional, para reunir subsdios acerca, por exemplo, dos valores estratgicos da organizao como misso, viso e objetivos estratgicos, de modo a incorporar a considerao desses valores nas aes de treinamento. (C) A responsabilidade pelo Diagnstico de Necessidades de Treinamento cabe exclusivamente s gerncias superiores e aos rgos de gesto de pessoas (departamentos de pessoal ou de recursos humanos). (D) O Levantamento de Necessidades de Treinamento sucede a etapa de Concepo do Programa de Treinamento e deve contemplar, de forma efetiva, a classificao das necessidades em conformidade com o Programa delineado. (E) Um Levantamento de Necessidades de Treinamento dotado de viso prospectiva deve resultar em um diagnstico de necessidades a posteriori. 46. (Fundao Universa Apex-Brasil Analista de RH Snio 2006) Para o Desempenho (concepo-elaborao) do Programa de Treinamento, as seguintes variveis devem ser consideradas: www.pontodosconcursos.com.br 59
CURSO ONLINE - ORGANIZAES BANCO CENTRAL DO BRASIL PROFESSOR LUCIANO DE OLIVEIRA I Quais devem ser os objetivos do Treinamento, quem so os treinandos (clientela) e como devem ser treinados. II Qual deve ser o contedo do Treinamento e quem deve ministr-lo. III Em que ambiente (onde) deve se dar o Treinamento e em que ocasio. (A) S a afirmativa I est certa. (B) S a afirmativa II est certa. (C) S a afirmativa III est certa. (D) S as afirmativas I e II esto certas. (E) Todas as afirmativas esto certas. 47. (NCE/UFRJ CEPEL Assessor Adm e Financ 2006) O treinamento, na Gesto de Recursos Humanos, est associado a processos de: (A) manter pessoas; (B) aplicar pessoas; (C) agregar pessoas; (D) desenvolver pessoas; (E) recompensar pessoas 48. (NCE/UFRJ TBG Analista RH Pleno 2006) T&D constitui uma rea estratgica da empresa e interage com as demais funes da Gesto de Pessoas. So indicadores de necessidade de Treinamento: I - alteraes no nmero de empregados atravs de demisses e novas admisses; II - aquisio de novos equipamentos e tecnologias e produtividade em baixa; III - produo e comercializao de novos produtos e servios e mau atendimento ao cliente.
CURSO ONLINE - ORGANIZAES BANCO CENTRAL DO BRASIL PROFESSOR LUCIANO DE OLIVEIRA Dentre as alternativas abaixo assinale a correta: (A) somente a afirmativa I est correta; (B) somente a afirmativa II est correta; (C) somente a afirmativa III est correta; (D) somente as afirmativas I e III esto corretas; (E) todas as afirmativas esto corretas. 49. (Ceron Eletrobrs Administrador 2006) O Administrador tem conscincia de que a produtividade organizacional est intimamente relacionada qualificao dos seus funcionrios. Para isto, o profissional de Treinamento e Desenvolvimento (T&D) de Recursos Humanos, dever a) adotar o estilo deixe que eu fao para voc , isto , de executor de tarefas. b) adotar o estilo de baixa assertividade perante as reas usurias de T&D. c) conhecer de perto a realidade de trabalho qual ele deve dar apoio. d) centralizar e apoiar os processos de mudana da empresa e dos indivduos que nela trabalham. e) exercer um papel de incentivador da elevao do grau de conformidade dos funcionrios s tarefas que devem desempenhar. 50. (FUMARC BHTRANS Analista de RH 2003) A etapa final do processo de treinamento a avaliao de seus resultados. Para Chiavenato (1999), um dos problemas mais srios relacionados atividade de treinamento refere-se avaliao de sua eficincia. Para este autor, a avaliao dos resultados do treinamento deve considerar os seguintes aspectos, EXCETO: a) Verificar se os procedimentos do treinamento esto em consonncia com as modernas metodologias educativas. b) Determinar at que ponto o treinamento realizado produziu as modificaes de comportamento desejadas. c) Determinar se as tcnicas de treinamento utilizadas so mais efetivas que outras que poderiam ser consideradas.
CURSO ONLINE - ORGANIZAES BANCO CENTRAL DO BRASIL PROFESSOR LUCIANO DE OLIVEIRA d) Verificar se os resultados do treinamento encontram-se relacionados consecuo das metas da organizao.
CURSO ONLINE - ORGANIZAES BANCO CENTRAL DO BRASIL PROFESSOR LUCIANO DE OLIVEIRA GABARITO 01. a) Errado. Trata-se do mtodo das escalas grficas. b) Errado. exatamente o contrrio. O entrevistador deve encorajar o entrevistado a perguntar sobre a organizao, e no deve emitir opinies pessoais, de modo a otimizar o processo em curso. c) Certo d) Errado.. Conforme estudamos, o mtodo das escalas grficas um instrumento de avaliao que permite poucas alternativas ao avaliador e nem sempre se ajusta s caractersticas do avaliado. Facilita esteretipos e generalizaes simplistas, bem como distores provocadas por tendncias pessoais e subjetivas do avaliador, e tende a rotinizar e bitolar os resultados da avaliao. 02. a) Certo b) Certo c) Errado. Decorre de variados fatores, no somente da poltica remuneratria. d) Certo 03. a) Errado. Hoje as pessoas no so mais vistas como meros funcionrios remunerados em funo do tempo disponibilizado para a organizao, mas como parceiros e colaboradores do negcio da empresa a fim de atingir os objetivos estratgicos da organizao. b) Errado. o contrrio. O mais importante a responsabilidade pessoal e o aprendizado contnuo. Muitas empresas atualmente nem cobram mais horrios, cobram o cumprimento do trabalho. 04. a) Errado. Esse o lder democrtico.
05. a) Certo. b) Errado. O objetivo sempre adequar, no punir. c) Certo. 06. a) Certo b) Certo 07. Resposta: A O estilo de liderana mais adequado de forma geral o democrtico. 08. a) Errado. As avaliaes so subjetivas. b) Certo. c) Errado. O mtodo permite anlises quantitativas. 09. Fred Fiedler entende que as situaes que os lderes enfrentam podem ser avaliadas em termos de trs caractersticas. Essas trs caractersticas permitem avaliar o grau de favoralidade da situao para lder. a. As RELAES entre o lder e os seguidores (funcionrios ou membros da equipe). Se os sentimentos dos seguidores forem positivos em relao ao lder, a situao favorvel. Se os sentimentos dos seguidores forem positivos em relao ao lder, a situao desfavorvel para lder.
CURSO ONLINE - ORGANIZAES BANCO CENTRAL DO BRASIL PROFESSOR LUCIANO DE OLIVEIRA b. O grau de ESTRUTURAO da tarefa. Tarefas muito bem definidas, com alto grau de organizao e certeza, so favorveis para lder. Tarefas imprevisveis e desorganizadas so desfavorveis para lder. c. PODER da posio. Se o lder puder promover ou remover qualquer integrante da equipe, e se seu ttulo indicar importncia e autoridade porque sua posio tem poder. Se o lder no tiver poder, a situao desconfortvel. Fiedler e outros pesquisadores, que analisaram diferentes situaes em inmeras organizaes, por meio de questionrios que medem o estilo do lder e as caractersticas da situao, chegaram s seguintes concluses: A liderana orientada para a tarefa eficaz nas situaes que so muito favorveis ou muito desfavorveis para lder. A liderana orientada para as pessoas eficaz nas situaes de dificuldade intermediria. O modelo de Fildler teve mrito de iniciar o debate sobre a idia de liderana situacional, mas suas proposies so muito questionadas por outros pesquisadores. As crticas dirigem-se principalmente ao fato de que seus questionrios de medir o estilo do lder avaliam atitudes e no comportamentos reais, que podem ser diferentes. O lder que est sendo estudado pode dizer uma coisa e fazer outra. Alm disso, outras caractersticas da situao, como as competncias dos subordinados e a prpria competncia do lder so negligenciados. Todavia, manteve-se do modelo de Fildler a idia de que o lder deve flexibilizar seu comportamento a fim de ajust-lo situao. Essa idia foi decisiva no desenvolvimento subsequente dos estudos sobre liderana. Resposta: A. 10. Mc Gregor apresentou uma teoria de liderana que denominou Teoria X e Y de Liderana.
CURSO ONLINE - ORGANIZAES BANCO CENTRAL DO BRASIL PROFESSOR LUCIANO DE OLIVEIRA O princpio geral que se deriva da teoria X o da direo e controle do comprometimento humano, atravs do exerccio da autoridade e o da liderana Y o da criao de condies tais que levem os membros da organizao a conquistar melhor seus objetivos, dirigindo os seus esforos no sucesso da empresa. A teoria X levanta as seguintes suposies sobre o comportamento humano: 1. Os seres humanos, em geral, no gostam de trabalho e procuram evit-lo. 2. Em razo disso, as pessoas devem ser coagidas, controladas, dirigidas e ameaadas at com punies. S assim a empresa conseguir das pessoas os esforos adequados a fim de alcanar produtividade. 3. Por outro lado, as pessoas, em geral, preferem ser dirigidas, desejam evitar responsabilidades, possuem pouca ambio e querem, acima de tudo, segurana. 4. O ser humano , pela sua prpria natureza, resistente mudana. 5. As pessoas, em geral, so simplrias, no muito brilhantes, ingnuas, charlats e demagogas. Sobre a teoria Y, a gerncia faz as seguintes suposies sobre o comportamento humano: 1. O controle externo e a ameaa de punio no so os nicos meios de se conseguir esforos dirigidos para objetivos da empresa. O homem exercer autodireo e autocontrole a servios de objetivos a que ele se dedica. 2. O ser humano, de maneira geral, aprende, sob condies prprias no s a aceitar, mas tambm a solicitar responsabilidades. 3. Sob as condies da moderna vida industrial, as potencialidades intelectuais do ser humano em geral so utilizadas s parcialmente. 4. A tarefa fundamental da liderana atingir condies organizacionais e mtodos de operao tais que as pessoas possam conquistar melhor seus objetivos. Resposta: D
11. Estamos falando da Liderana. Resposta: A 12. Os estilos so: dirigir, persuadir, compartilhar e delegar. Resposta: A 13. Resposta: D O mtodo das escalas grficas o mais antigo, o mais simples e o mais difundido dentre todos os procedimentos de avaliao do desempenho. Na realidade, o avaliador procura situar o desempenho da pessoa em uma tabela de dupla entrada: no eixo vertical esto os chamados fatores de avaliao e no eixo horizontal os graus de medio do desempenho em cada um desses fatores. 14. Resposta: E As avaliaes de desempenho podem ajudar as organizaes de vrias maneiras. Vejamos alguns exemplos. As avaliaes de desempenho podem melhorar a qualidade das decises organizacionais, que vo desde aumentos de salrio e promoes at demisses. A finalidade dos recursos humanos em uma organizao maximizar as contribuies dos funcionrios para as metas da organizao e, avaliaes de desempenho podem ter papel importante no cumprimento dessa funo. Ainda, as avaliaes de desempenho podem melhorar a qualidade das decises individuais, variando desde as escolhas de carreira at o desenvolvimento de foras futuras. Um feedback preciso do desempenho um importante componente do sucesso no treinamento e propicia subsdios crticos para auto-avaliaes realistas no local de trabalho. O feedback de desempenho tambm essencial para a manuteno de altos nveis de motivao no trabalho.
CURSO ONLINE - ORGANIZAES BANCO CENTRAL DO BRASIL PROFESSOR LUCIANO DE OLIVEIRA Outro ponto que as avaliaes de desempenho podem afetar as opinies que os funcionrios tm da organizao e seu vnculo com ela. Um sistema de avaliao bem-sucedido pode ajudar a promover o cumprimento e a satisfao do funcionrio. Funcionrios que acreditam que as decises de uma organizao so irracionais ou injustas no se sentiro motivados a desenvolver um forte comprometimento com essa organizao. Finalmente, as avaliaes de desempenho formais proporcionam uma base racional, legalmente defensvel para as decises em recursos humanos. Precisa haver uma explicao defensvel para a promoo, a demisso ou para os aumentos de salrios diferenciados de alguns funcionrios em comparao com outros. 15. Resposta: e Conforme estudamos, os avaliadores esto sujeitos aos erros de julgamento: Efeito halo, erro de tendncia central e erros de tolerncia (tambm chamados por alguns autores de complacncia e rigor). 16. Resposta: A Vemos que apenas a afirmativa III est correta. Identificar e criticar a carga de trabalho de cada unidade da organizao importante principalmente para verificar sua adequao e possibilidades de melhorias. As pessoas esto deixando de ser meras mercadorias nas organizaes e esto cada vez mais assumindo seu carter pessoal e singular em funo das diferenas individuais. Antes, as prticas de RH das organizaes (como seleo, treinamento, benefcios, etc.) eram padronizadas e esteriotipadas a fim de garantir a homogeneidade de comportamento das pessoas. Hoje, pelo contrrio as diferenas individuais esto sendo realadas e incentivadas, os talentos esto sendo procurados e as competncias pessoais esto sendo aprimoradas para garantir a competitividade organizacional.
CURSO ONLINE - ORGANIZAES BANCO CENTRAL DO BRASIL PROFESSOR LUCIANO DE OLIVEIRA Quanto s alternativas I, II e V, esto erradas porque para ser flexvel e adaptativa, a estrutura organizacional precisa, gradativamente, deixar de lado tudo o que permanente, definitivo e rgido para adotar esquemas mais geis e simples. Boa parte das organizaes est deixando a tradicional departamentalizao (considerando que departamentos so rgos estticos e permanentes) para se organizar em torno de equipes. Desta forma, a coordenao centralizada e os padres rgidos de interao em cargos bem definidos e delimitados, devem ceder lugar hierarquia solta e intensa interao entre as pessoas em cargos. A nfase deve estar nas pessoas, nas equipes, nas decises descentralizadas e informais. As tarefas especializadas e rotineiras devem ceder lugar s tarefas compartilhadas e inovadoras. Quanto alternativa IV, no se pode orientar o objetivo apenas pelo consumo de recursos. 17. Resposta: d. Conforme estudamos, Mercado de Trabalho e Mercado de Recursos Humanos no so a mesma coisa. Ainda recorda a diferena? Vamos l! Mercado de trabalho Oportunidades de emprego e vagas existentes nas empresas Mercado de RH Conjunto de candidatos a emprego
18. Essa questo foi anulada. Originalmente o gabarito trazia como resposta a letra d, mas sabemos que a c tambm est errada. a) Correto. Vemos nas desvantagens do recrutamento externo que este um processo oneroso em tempo e em custos. mais caro e exige inverses e despesas imediatas com anncios, jornais, honorrios de agencias de recrutamento, despesas operacionais relativas a salrios e encargos sociais da equipa de recrutamento, material de escritrio, formulrios, etc.
geralmente mais demorado do que o recrutamento interno. A escolha e a mobilizao das tcnicas mais adequadas com a explorao das fontes de recrutamento, com a atrao e a apresentao dos candidatos, com a recepo e a triagem inicial, com a ordem da seleo, com os exames mdicos, a documentao, a libertao do candidato do outro emprego ou de outros compromissos e com a admisso, exige um avultado dispndio de tempo, e, quanto mais elevado o nvel do cargo, maior a extenso deste perodo. b) Correto. Vemos nas vantagens do recrutamento interno que este mais rpido e econmico. mais econmico - pois evita despesas com anncios em jornais ou honorrios de empresas de recrutamento, custos de atendimento de candidatos, custo de admisso etc. mais rpido - dependendo da possibilidade de o empregado ser transferido ou promovido de imediato, e evita as demoras frequentes do recrutamento externo. c) Errado. Vemos nas desvantagens do recrutamento externo que este menos seguro e confivel que o recrutamento interno, uma vez que voc j conhece o profissional, suas caractersticas, sua ndole, etc. Normalmente apresenta maior ndice de validao e de segurana - pois o candidato j conhecido, avaliado durante certo perodo de tempo e submetido apreciao dos chefes envolvidos; no necessita, na maior parte das vezes, de perodo experimental, de integrao e induo organizao, ou de informaes cadastrais a seu respeito. d) Errado. Vemos nas vantagens do recrutamento interno que este traz maior motivao para o pessoal. uma fonte poderosa de motivao para os empregados - desde que estes vislumbrem a possibilidade de crescimento dentro da organizao, graas s oportunidades oferecidas queles que apresentam condies para uma futura promoo; quando uma empresa desenvolve uma poltica consistente de recrutamento interno, estimula junto do seu pessoal a atitude de constante autoaperfeioamento e de auto-avaliao, no sentido de aproveitar as oportunidades de aperfeioamento ou mesmo de as criar.
CURSO ONLINE - ORGANIZAES BANCO CENTRAL DO BRASIL PROFESSOR LUCIANO DE OLIVEIRA e) Correto. Vemos nas vantagens do recrutamento interno que este Desenvolve esprito sadio de competio entre os funcionrios, tendo em vista que as oportunidades sero oferecidas queles que realmente demonstrem condies em as merecer. 19. A melhor maneira de conceituar seleo represent-la como uma comparao entre duas variveis: os requisitos e as caractersticas do candidato. Assim, a resposta a letra b. 20. Resposta: C Todo o instrumental de seleo deve possuir caractersticas de validade e de preciso. Isso vale tanto para a entrevista, provas de conhecimentos e capacidades, como para testes psicolgicos. 21. Resposta: E A entrevista padronizada a entrevista estruturada e com um roteiro pr-estabelecido, no qual o entrevistador faz perguntas padronizadas e previamente elaboradas no sentido de obter respostas definitivas e fechadas. Pode assumir uma variedade de formas, como escolha simples (verdadeiro-falso, sim-no, agrada-desagrada), escolha mltipla, etc. Apresenta a vantagem de proporcionar um roteiro ao entrevistador que no precisa se preocupar quanto aos assuntos que ir pesquisar com o candidato e nem com a sua sequncia, pois a entrevista j est preparada de antemo. o tipo de entrevista planejada e organizada para ultrapassar as limitaes dos entrevistadores. 22. Resposta: c Podemos eliminar as alternativas a, d e e, uma vez que a identificao de mo-de-obra qualificada, a aplicao de testes e a avaliao psicolgica so atividades relacionadas seleo, e no a recrutamento. Poderamos ter como respostas tanto as alternativas b e c pois tanto a triagem como as aes de atrao so atividades relacionadas ao recrutamento. A seleo implica uma comparao e uma escolha. Comparao entre as caractersticas de cada candidato com o padro de www.pontodosconcursos.com.br 71
CURSO ONLINE - ORGANIZAES BANCO CENTRAL DO BRASIL PROFESSOR LUCIANO DE OLIVEIRA referncia que so as especificaes do cargo. As especificaes so decorrentes da descrio e anlise do cargo a ser preenchido e definem o que ele requer do seu ocupante. O candidato adequado dever possuir as caractersticas requeridas pelo cargo. Feita a comparao, pode ocorrer que existam vrios candidatos adequados. A deciso, ou seja, a escolha uma deciso de cada gerente. Na minha opinio, as duas alternativas poderiam estar corretas, entretanto, a alternativa c faz-se mais correta uma vez que a atividade que mais inerente ao cargo de selecionador a escolha comparativa de candidatos. Alm disso, a alternativa b est limitando a escolha do candidato rea de RH, e, conforme estudamos, nem sempre a rea de RH quem escolhe. A escolha tambm pode ser feita pela rea ou pelo executivo. 23. Resposta: D A tcnica de seleo que est faltando ao enunciado a entrevista. 24. Resposta: A Os testes de personalidade podem ser expressivos (PMK), projetivos (da rvore, Roorschach, TAT, Szondi) e inventrios (Motivao, frustrao ou interesses). Lembrando que esses testes so aplicados por psiclogos, no cabendo ao gestor de RH entendimento sobre seus significados e aplicabilidade. 25. Resposta: A Vamos construir o raciocnio: Se o mercado de trabalho est em oferta, temos mais empregos disponveis do que candidatos a ocup-los. Assim, com vagas sobrando as empresas adotam critrios de seleo mais flexveis e menos rigorosos e investem em benefcios sociais para atrair e reter funcionrios e oferecem salrios estimulantes para atrair os candidatos. Desta forma, a afirmativa a est correta. Vamos analisar porque as outras alternativas esto erradas:
CURSO ONLINE - ORGANIZAES BANCO CENTRAL DO BRASIL PROFESSOR LUCIANO DE OLIVEIRA B- para podermos aproveitar os investimentos em treinamento e desenvolvimento feitos por outras empresas, estes funcionrios treinados em outras empresas teriam que estar disponveis no mercado, o que no o caso do mercado de trabalho em oferta. Neste caso, os investimentos em aes de recrutamento e seleo de pessoas tero que ser aumentados a fim de conquistar o candidato. C o contrrio: menor rigor nos critrios de recrutamento e seleo de pessoas, bem como oferta de benefcios sociais e valores salariais mais atrativos. D - as empresas do prioridade absoluta, ou mesmo exclusividade, ao recrutamento interno, em razo da escassez de candidatos para os empregos que tenham a oferecer. um dos meios para fixar os funcionrios atuais e dinamizar os planos de carreira. E - o escassez de candidatos, aos empregos oferecidos, leva as empresas a processos de recrutamento e seleo mais flexveis e menos rigorosos. 26. Resposta: c Cuidado para no se confundir! O Mercado de RH so as pessoas, os candidatos. Assim, se o mercado de RH est em situao de procura, h insuficiente quantidade de candidatos, h mais oportunidades de trabalho, maior facilidade em se conseguir um emprego, e melhora nas condies de trabalho, que se tornam mais atrativas e vantajosas, o que nos remete resposta certa, que a letra c. Assim, a letra a est errada porque essa situao leva a condies de poucos candidatos e dificuldades para as empresas escolherem e contratarem. A b est errada porque exatamente o contrrio: em caso de insuficincia de candidatos, ocorre a falta de competio entre eles, no havendo necessidade de se submeterem a exigncias mais acentuadas por parte das empresas. O Mercado de RH extremamente dinmico, mas praticamente impossvel ocorrer um equilbrio. Mesmo em situaes extremamente estveis, ou sempre teremos um pouco mais de oferta, ou um pouco mais de procura. Desta forma, Letra d est errada.
CURSO ONLINE - ORGANIZAES BANCO CENTRAL DO BRASIL PROFESSOR LUCIANO DE OLIVEIRA Poderamos reescrever a alternativa e da seguinte forma: As vagas comportam os candidatos na sua totalidade, o que verdade se o mercado de RH est em procura, mas, no podemos dizer que as oportunidades de trabalho seriam mera reposio de mo-de-obra, uma vez que, se os candidatos te facilidade em conseguir um emprego, eles poder procurar melhores oportunidades e selecionar a que melhor lhe agradar, normalmente elevando sua pretenso salarial. 27. Resposta: c A seleo externa mais cara e mais demorada. Normalmente desmotiva o pessoal por acharem que um deles poderia ocupar o cargo. No gera fortalecimento da cultura organizacional, uma vez que uma pessoa de fora traz consigo outra cultura. Mas, certo que o recrutamento externo oxigena, renova o quadro funcional. 28. Resposta: e Entrevista no-dirigida a que no padronizada. A entrevista estruturada a padronizada. Entrevista comportamental a que verifica no repertrio do candidato, as situaes vividas por ele que sejam prximas, similares s que ele provavelmente viver na posio para a qual ser contratado, evitando que ele crie cenrios que nunca existiram, hipotetizando solues para as quais ele nunca vivenciou. Acredita-se que o candidato buscar aplicar solues com base em experincias j vividas e solues j apresentadas em situaes semelhantes, logo, se ele resolveu assim uma vez, tender a agir da mesma maneira em situaes prximas a essas. A entrevista de descrio comportamental detalha as habilidades e traos que os empregados necessitam para realizar com eficincia um trabalho.
CURSO ONLINE - ORGANIZAES BANCO CENTRAL DO BRASIL PROFESSOR LUCIANO DE OLIVEIRA 29. Resposta: D A afirmativa II est errada porque no existe efeito de Peter em recrutamento. Acredito que o examinador quis confundir o candidato com o efeito halo, que consiste em deixar que uma caracterstica de um indivduo ou grupo encubra todas as demais caractersticas daquele indivduo ou grupo. Por exemplo, considerar que um funcionrio tem um bom desempenho s por que assduo. 30. Resposta: C 31. Resposta:D O recrutamento interno tem as desvantagens de: favorecer o conservantismo; manter a cultura organizacional existente; conservar o atual patrimnio humano da organizao; bloquear a entrada de idias novas, experincias e expectativas. O recrutamento externo traz "sangue novo" e experincias novas para a organizao - a entrada de recursos humanos ocasiona sempre uma importao de idias novas, de diferentes abordagens dos problemas internos da organizao e, quase sempre, uma reviso no modo pelo qual os assuntos so conduzidos dentro da empresa. Com o recrutamento externo, a organizao, como sistema, mantm-se atualizada ao nvel do ambiente externo e a par do que ocorre noutras empresas. Renova e enriquece os recursos humanos da organizao principalmente quando a poltica a de admitir pessoal com gabarito igual, ou melhor, do que o j existente na empresa. Aproveita os investimentos na preparao e no desenvolvimento de pessoal efetuado por outras empresas ou pelos prprios candidatos - isto no significa que a empresa deixe de fazer esses investimentos dali para diante, mas que usufrui de imediato do retorno dos investimentos j efetuados pelos outros. Tanto assim, que muitas empresas preferem recrutar externamente, pagando salrios mais elevados, exatamente para evitar despesas adicionais de formao e desenvolvimento e obter bons resultados de desempenho no curto prazo. 32. Resposta: D
CURSO ONLINE - ORGANIZAES BANCO CENTRAL DO BRASIL PROFESSOR LUCIANO DE OLIVEIRA O recrutamento interno tem as vantagens de: incentivar a fidelidade organizao; probabilidade de uma melhor seleo (pois j conhece a pessoa e seu trabalho), manter os funcionrios; motivar o desenvolvimento profissional dos atuais funcionrios. 33. Resposta: B Aptido a capacidade ou disposio natural (inatas) para o bom desempenho de algo. A idia de aptido o resultado da comparao do rendimento de diferentes indivduos e do rendimento do indivduo em diferentes momentos. Se compararmos o rendimento individual em qualquer atividade, podemos comparar que esse rendimento desigual em diferentes pessoas. Quando esse rendimento sobrepuja determinada quantidade, que consideramos normal estamos falando de aptido. Assim, se uma tarefa exige que o candidato possua alto desempenho com nmeros, iremos escolher o candidato que apresente melhor aptido numrica, pois essa caracterstica ir influenciar diretamente a execuo da tarefa. As outras alternativas esto erradas porque so exemplos de aptides associadas interdependncia com outras tarefas. 34. Resposta:C A aptido verbal, aptido espacial, o raciocnio intuitivo ou dedutivo e a ateno concentrada para detalhes so aptides que esto associadas execuo da tarefa em si, ou seja, iro influenciar diretamente essa execuo. A aptido ou caracterstica pessoal do candidato est associada Interdependncia com outras tarefas quando a tarefa a ser executada depende de outras tarefas, exigindo aptides tais como: ateno dispersa e abrangente, facilidade de coordenao, resistncia a frustrao e a conflitos; ou quando a tarefa a ser executada exige contatos com pessoas: colaborao, cooperao, trabalho em equipe, iniciativa, liderana de pessoas, comunicao, etc.
35. Resposta: E Repare que no finalzinho o texto diz que para o cargo de Office boy foi acionado o mercado, ou seja, foi feito um recrutamento externo. O recrutamento misto aquele que aborda tanto fontes internas como fontes externas de recursos humanos. O recrutamento misto pode ser adotado em trs alternativas de sistema: Inicialmente, recrutamento externo, seguido de recrutamento interno, caso aquele no apresente resultados desejveis. A empresa est mais interessada na entrada de recursos humanos do que na sua transformao, ou seja, a empresa necessita de pessoal j qualificado, no curto prazo, e precisa de o importar do ambiente externo. No encontrando candidatos externos altura, lana mo do seu prprio pessoal no considerando, de inicio, os critrios acerca das qualificaes necessrias. Inicialmente, recrutamento interno seguido de recrutamento externo, caso no apresente resultados desejveis. A empresa d prioridade aos seus empregados na disputa das oportunidades existentes. No havendo candidatos altura, parte para o recrutamento externo. Recrutamento externo e recrutamento interno, concomitantemente, o caso em que a empresa est mais preocupada com o preenchimento da vaga existente, seja atravs de input ou atravs da transformao de recursos humanos; geralmente, uma boa poltica de pessoal d preferncia aos candidatos internos sobre os externos, em caso de igualdade de condies entre eles. 36. Resposta: C 37. Resposta: D A avaliao de desempenho, conforme estudaremos na aula 03, o processo que mede o desempenho do funcionrio, sobretudo mede qual sua contribuio para o negcio da organizao. Este procedimento feito com funcionrios, e no com candidatos.
38. Resposta: C O processo de agregar pessoas envolve o recrutamento e a seleo de pessoas. Manter pessoas est relacionado higiene, segurana e qualidade de vida, relao com empregados. Aplicar pessoas est voltado orientao das pessoas, cultura, socializao, modelagem do trabalho e avaliao de desempenho. Desenvolver pessoas envolve treinamento e desenvolvimento. Por fim, recompensar benefcios e servios. 39. Resposta: E Chama-se "percepo seletiva", a tendncia que as pessoas tm ver e ouvir somente os fatos que apiam suas crenas e os seus referenciais socioculturais. Esse um problema do subjetivismo da entrevista, pois o entrevistador pode ver o que quer ver e muitas vezes pode no quer ver o que precisa ver. Neste caso, ele viu na candidata uma caracterstica que ele precisava que ela tivesse, mesmo ela no demonstrando que tinha essa caracterstica. 40. Resposta: A A primeira etapa do processo de treinamento o diagnstico: o levantamento das necessidades de treinamento a serem satisfeitas. Essas necessidades podem ser passadas, presentes ou futuras. (objetivos da organizao, competncias necessrias, resultados da avaliao do desempenho, problemas de pessoal, problemas de produo, etc.) pessoas envolve remunerao, incentivos,
41 - Resposta: A Aprendizagem significa uma mudana no comportamento da pessoa atravs da incorporao de novos hbitos, atitudes, conhecimentos destrezas. Fala-se muito em aprendizagem organizacional para se referir a uma cultura de aprimoramento das pessoas que predomina nas organizaes bem-sucedidas. Atravs do treinamento e do desenvolvimento a pessoa pode assimilar informaes, aprender habilidades, desenvolver atitudes e comportamentos diferentes e desenvolver conceitos abstratos. A maior parte dos programas de treinamento est concentrada em transmitir informaes ao funcionrio sobre a organizao, suas polticas e diretrizes, regras e procedimentos, misso e viso organizacional, seus produtos/servios, seus clientes, seus concorrentes, etc. A informao guia o comportamento das pessoas e o torna mais eficaz. Outros programas de treinamento esto concentrados em desenvolver habilidades das pessoas, para capacit-las melhor no seu trabalho. Outros visam ao desenvolvimento de novos hbitos e atitudes para lidar com clientes internos e externos, com o prprio trabalho e com a organizao. Por fim, outros programas esto preocupados em desenvolver conceitos e elevar o nvel de abstrao das pessoas para que elas possam pensar e agir em termos mais amplos. Quase sempre, as organizaes esto utilizando vrios tipos de mudanas de comportamento ao mesmo tempo em seus programas de treinamento. Ao desenvolver habilidades nas pessoas, tambm esto transmitindo informaes e incentivando o desenvolvimento de atitudes e de conceitos, simultaneamente. Boa parte dos programas de treinamento procura mudar as atitudes reativas e conservadoras das
CURSO ONLINE - ORGANIZAES BANCO CENTRAL DO BRASIL PROFESSOR LUCIANO DE OLIVEIRA pessoas para atitudes proativas e inovadoras para melhorar seu esprito de equipe e criatividade. 42. Resposta: E Os processos de desenvolvimento envolvem trs estratos, que se superpem: o treinamento, o desenvolvimento de pessoas e o desenvolvimento organizacional. Os estratos menores como o treinamento e o desenvolvimento de pessoal (T&D) tratam da aprendizagem no nvel individual e como as pessoas aprendem e se desenvolvem. O desenvolvimento organizacional (DO) o estrato mais amplo e abrangente e refere-se a como as pessoas aprendem e se desenvolvem atravs da mudana e inovao. De um lado, os processos de desenvolvimento podem receber uma abordagem tradicional, na medida em que seguem o modelo casual (treinar apenas quando surge alguma oportunidade ou necessidade), em um esquema randmico (as pessoas so escolhidas aleatoriamente), em uma atitude reativa (apenas quando existe um problema ou necessidade), em uma viso de curto prazo (visando apenas ao problema imediato), baseado na imposio (as pessoas no so consultadas), em uma condio de estabilidade (nada muda) e de conservao (manter o status quo) e visando ao permanente e definitivo. Mas, por outro lado, os processos de desenvolvimento podem receber uma abordagem moderna, na medida em que seguem um modelo planejado (treinar como parte de uma cultura), em um esquema intencional (treinar todas as pessoas) em uma unidade proativa (antecipando-se s necessidades), em uma viso de longo prazo (visando ao futuro), baseado no consenso (as pessoas so consultadas e participam), em uma condio de instabilidade e mudana (tudo deve mudar para melhor) e de inovao e criatividade (para construir um futuro melhor) e visando ao provisrio e mutvel, As organizaes esto migrando rapidamente da abordagem tradicional para a abordagem moderna.
43. Resposta: B A anlise organizacional uma fase da anlise das necessidades de treinamento destinada a determinar se o treinamento uma soluo vivel para os problemas da organizao e, em caso afirmativo, a quem deve ser dirigido. 44. Resposta: E A dramatizao (role-playing) menos estruturada do que a representao, em que os participantes precisam represnetar textos prefixados. Os participantes recebem os papis no cenrio a ser desempenhado, que representam situaes reais de trabalho do dia-adia. Por exemplo: o cenrio pode ser uma loja de departamentos. Uma pessoa recebe o papel de cliente zangado e insatisfeito com um produto adquirido. Uma segunda pessoa recebe o papel do vendedor que precisa solucionar a reclamao do cliente. Alm de observar algumas diretrizes gerais sobre o produto, os participantes so livres para desempenhar seus papis como quiserem. Seu desempenho julgado por pessoas que no tem parte ativa na dramatizao, como os supervisores, por exemplo. 45. Resposta: B Tudo isso para que o programa de treinamento possa produzir um comportamento aplicvel organizao. Vamos analisar porque as outras alternativas esto erradas? a) est errada porque os problemas retratados so problemas provocados por necessidades de treinamento ainda no atendidas, ou seja, so a posteriori. c) No somente. Os funcionrios podem diagnosticar necessidades de treinamento e comunicar sua chefia. d) o Levantamento de Necessidades de Treinamento a primeira etapa do treinamento.
CURSO ONLINE - ORGANIZAES BANCO CENTRAL DO BRASIL PROFESSOR LUCIANO DE OLIVEIRA e) se a viso prospectiva, o diagnstico ser antecipado, ou seja, a priori. 46. Resposta: E Programar o treinamento significa definir seis ingredientes bsicos: quem deve ser treinado, como, em que, por quem, onde e quando, a fim de atingir os objetivos do treinamento. 47. Resposta: D Desenvolver pessoas no somente dar-lhes informao para que elas aprendam novos conhecimentos, habilidades, destrezas e se tornem mais eficientes naquilo que fazem. , sobretudo, dar-lhes a formao bsica para que aprendam novas atitudes, solues, idias, conceitos e que modifiquem seus hbitos, comportamentos e se tornem mais eficazes naquilo que fazem. 48. Resposta: E Alteraes no nmero de empregados, aquisio de novos equipamentos e tecnologias, produo e comercializao de novos produtos e servios so indicadores a priori. Produtividade em baixa e mau atendimento ao cliente so indicadores a posteriori. 49. Resposta: C Conhecendo de perto a realidade do trabalho, ele ter maiores condies de entender as reais necessidades de treinamento e aplicar os melhores mtodos. 50. Resposta: A No necessariamente um treinamento precisa utilizar-se de modernas metodologias educativas para ter o efeito desejado.
CURSO ONLINE - ORGANIZAES BANCO CENTRAL DO BRASIL PROFESSOR LUCIANO DE OLIVEIRA Bem, conforme dito no incio deste bloco de exerccios, veremos agora algumas questes da nossa organizadora. Sugiro que voc faa uma pausa e s tente resolver estas questes aps ter realizado todas as questes anteriores. Posso dar mais uma opinio? Que tal resolver estas questes na segunda-feira, dia 11, com a cabea descansada? Procure resolv-las como se fosse no dia da prova, sem consultas, apenas utilizando os ensinamentos que ficaram retidos em sua memria. O gabarito comentado dessas questes ser divulgado em nosso prximo encontro. Desta forma voc ir praticar as questes sem se sentir tentado a dar uma olhadinha no gabarito, no verdade? Boa sorte, bons estudos e at nosso prximo encontro.
CURSO ONLINE - ORGANIZAES BANCO CENTRAL DO BRASIL PROFESSOR LUCIANO DE OLIVEIRA 51. (Cesgranrio Transpetro Administrador 2006) No que se refere ao recrutamento e seleo numa Organizao, analise as afirmaes abaixo. I - A fase de recrutamento se encerra com a formalizao da solicitao de emprego. II - Agncias de empregos e instituies educacionais so canais de recrutamento. III - Na etapa de recrutamento a Organizao realiza, entre outras, a avaliao mdica. Est(o) correta(s) a(s) afirmao(es): (A) I, apenas. (B) II, apenas. (C) III, apenas. (D) I e II, apenas. (E) II e III, apenas. 52. (Cesgranrio DNPM - Analista Administrativo 2006) Uma empresa de propaganda, a fim de preencher uma vaga na rea de criao, optou por buscar candidatos no mercado de trabalho. A vantagem deste tipo de processo de recrutamento e seleo est em: (A) eliminar os custos operacionais. (B) reforar a cultura organizacional. (C) garantir o processo de socializao. (D) motivar o quadro de colaboradores. (E) oxigenar o quadro de colaboradores. 53. (Fundao Cesgranrio EPE Superior em RH 2006) Apesar de serem apontados como sinnimos, Treinamento e Desenvolvimento e Educao Corporativa so opes estratgicas distintas, uma vez que um dos aspectos de diferenciao da Educao Corporativa que esta:
CURSO ONLINE - ORGANIZAES BANCO CENTRAL DO BRASIL PROFESSOR LUCIANO DE OLIVEIRA (A) enfatiza a aprendizagem individual. (B) elabora e compartilha o conhecimento. (C) atua de maneira reativa. (D) tem audincia massificada. (E) enfoca a capacitao e o aperfeioamento. 54. (Fundao Cesgranrio EPE Superior em RH 2006) A educao corporativa representa uma nova dimenso do Treinamento e Desenvolvimento. Tendo sido moldada para a era do conhecimento, essa dimenso leva em considerao as necessidades cada vez maiores de uma organizao. Entre estas necessidades est: (A) reconhecer os fatores crticos de sucesso. (B) identificar as oportunidades de negcios. (C) aperfeioar os custos de treinamento. (D) conhecer as prticas dos concorrentes. (E) agregar valor aos negcios. 55. (Fundao Cesgranrio EPE Superior em RH 2006) Apesar de serem apontados como sinnimos, Treinamento e Desenvolvimento e Educao Corporativa so opes estratgicas distintas, uma vez que um dos aspectos de diferenciao da Educao Corporativa que esta: (A) enfatiza a aprendizagem individual. (B) elabora e compartilha o conhecimento. (C) atua de maneira reativa. (D) tem audincia massificada. (E) enfoca a capacitao e o aperfeioamento. 56. (Fundao Cesgranrio EPE Superior em RH 2006) A educao corporativa representa uma nova dimenso do Treinamento e Desenvolvimento. Tendo sido moldada para a era
CURSO ONLINE - ORGANIZAES BANCO CENTRAL DO BRASIL PROFESSOR LUCIANO DE OLIVEIRA do conhecimento, essa dimenso leva em considerao as necessidades cada vez maiores de uma organizao. Entre estas necessidades est: (A) reconhecer os fatores crticos de sucesso. (B) identificar as oportunidades de negcios. (C) aperfeioar os custos de treinamento. (D) conhecer as prticas dos concorrentes. (E) agregar valor aos negcios. 57. (Fundao Cesgranrio EPE Superior em RH 2006) O escopo da Educao Corporativa definido por meio de alguns princpios metodolgicos. Um desses princpios a(o): (A) capacitao e aperfeioamento do quadro funcional. (B) utilizao de tecnologias de gesto empresarial diversificadas. (C) utilizao de prticas que privilegiam a interao dos grupos. (D) alinhamento com os macro-objetivos organizacionais. (E) fortalecimento da cultura e da identidade organizacionais. 58. (Fundao Cesgranrio EPE Superior em RH 2006) Em funo de sua experincia na implantao do conceito de Universidade Corporativa em outras empresas, uma consultora em Gesto de Mudanas Organizacionais, convidada a implementar esse conceito em uma empresa dever considerar: (A) as bases de poder e a qualificao profissional. (B) os traos culturais e as necessidades do negcio. (C) o clima organizacional e a qualificao funcional. (D) o desenvolvimento organizacional e gerencial. (E) o encaminhamento do processo sucessrio. 59. (Cesgranrio EPE Recursos Humanos 2006) O processo de Treinamento e Desenvolvimento da fora de trabalho composto de diversas etapas e cada etapa subdividida em
CURSO ONLINE - ORGANIZAES BANCO CENTRAL DO BRASIL PROFESSOR LUCIANO DE OLIVEIRA diversas atividades. O levantamento das necessidades organizacionais uma atividade de que etapa do processo de T&D? (A) Avaliao. (B) Implementao. (C) Planejamento. (D) Estruturao. (E) Diagnose. 60. (Fundao Cesgranrio EPE Recursos Humanos 2006) O processo de recrutamento e seleo na empresa LMF misto, ou seja, combina os tipos interno e externo. Contudo, uma das limitaes desse processo o(a): (A) surgimento de conflitos. (B) excesso de promoo. (C) ausncia de racionalidade. (D) escalada de protecionismo. (E) demora no processo. 61 (Administrador BNDES 2008) O processo de recompensar um elemento importante na conduo de um funcionrio em termos de retribuio, retroao ou reconhecimento do seu desempenho na organizao. Atualmente, enquanto algumas organizaes se apiam em processos rgidos e tradicionais, outras buscam processos mais avanados e flexveis tanto para motivar quanto para incentivar seus funcionrios. A abordagem tradicional baseia-se nas seguintes premissas: I - processos individualizados; II - poltica de generalizao; III - modelo do homem econmico; IV - baseado em metas; V - nfase no futuro.
CURSO ONLINE - ORGANIZAES BANCO CENTRAL DO BRASIL PROFESSOR LUCIANO DE OLIVEIRA Esto corretas as premissas (A) I e II, apenas. (B) II e III, apenas. (C) I, II e IV, apenas. (D) I, IV e V, apenas. (E) III, IV e V, apenas. 62 (Administrador BNDES 2008) Considere as afirmativas a seguir. Treinamento e desenvolvimento empregam, sempre, mtodos distintos para afetar a aprendizagem. PORQUE Enquanto o treinamento orientado para o presente, focaliza o cargo atual e tem por objetivo melhorar as habilidades e capacidades relacionadas com o desempenho imediato, o desenvolvimento focaliza, em geral, os cargos a serem ocupados futuramente na organizao, assim como as novas habilidades que sero requeridas. Analisando as afirmativas acima, correto concluir que (A) ambas so verdadeiras, e a segunda justifica a primeira. (B) ambas so verdadeiras, e a segunda no justifica a primeira. (C) a primeira verdadeira e a segunda, falsa. (D) a primeira falsa e a segunda, verdadeira. (E) ambas so falsas. 63(Tcnico Administrativo ANP 2008) Estudos atuais a respeito da administrao de recursos humanos revelam que ela s poder contribuir para o sucesso da organizao se seguir
CURSO ONLINE - ORGANIZAES BANCO CENTRAL DO BRASIL PROFESSOR LUCIANO DE OLIVEIRA uma estratgia que interaja com a estratgia organizacional mais ampla. Nesse sentido, e com vistas a responder s necessidades de rpida adaptao s mudanas, exigidas nos dias de hoje, a administrao de recursos humanos deve atuar de acordo com uma viso (A) tcnica. (B) funcional. (C) holstica. (D) divisional. (E) departamentalizada.
CURSO ONLINE - ORGANIZAES BANCO CENTRAL DO BRASIL PROFESSOR LUCIANO DE OLIVEIRA BIBLIOGRAFIA
ROBBINS, Stephen P. Comportamento Organizacional. 9 Edio So Paulo: Prentice Hall, 2002. CHIAVENATO, Idalberto. Administrao nos Novos Tempos. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004 2 Reimpresso. CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando com as pessoas: transformando o executivo em um excelente gestor de pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005 2 Reimpresso. MINICUCCI, Agostinho. Psicologia Aplicada Administrao. So Paulo. Editora Atlas, 1995 5 Edio. CHIAVENATO, Idalberto. Administrao Geral e Pblica. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006. MICHINSKY, Paul M. Psicologia Organizacional. So Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2004. VERGARA, Sylvia Constant. Gesto de Pessoas Editora Atlas 2 edio So Paulo. CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de Pessoas: e o novo papel dos recursos humanos nas organizaes. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004 3 Reimpresso. CHIAVENATO, Idalberto. Construo de Talentos: Coaching e Mentoring. Rio de Janeiro: Campus, 2002. CHIAVENATO, Idalberto. Teoria Geral da Administrao. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003. 7 Edio. Liderana e Motivao no Ambiente Organizacional. Leandro Lugli Lara, Rodrigo Fortini de Lucca, Silvio Ricardo Piva. Nov/2000 Renato Beschizza - Economista e especialista em estruturas organizacionais e carreiras - Consultor da AB Consultores Associados Ltda. FADEPE Dutra, Joel Souza. Administrao de carreiras: uma proposta para repensar a gesto de pessoas - So Paulo: Atlas 1996.

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CURSO ONLINE - ORGANIZAES BANCO CENTRAL DO BRASIL PROFESSOR LUCIANO DE OLIVEIRA Queridos alunos, Inicialmente gostaria de dar boas

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Desvantagens do recrutamento externo

O que o cargo requer

O que o candidato oferece

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As principais desvantagens do mtodo das escalas grficas so os seguintes:

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