FUNDAÇÃO OSWALDO CRUZ

Presidente
Paulo Ernani Gadelha Vieira

ESCOLA POLITÉCNICA DE SAÚDE

JOAQUIM VENÂNCIO

Diretor
Mauro de Lima Gomes

Vice-diretor de Gestão e Desenvolvimento Institucional

José Orbílio de Souza Abreu

Vice-diretora de Pesquisa e Desenvolvimento Tecnológico

Marcela Pronko

Vice-diretor de Ensino e Informação

Marco Antônio Santos
 Roseli Salete Caldart
Isabel Brasil Pereira
Paulo Alentejano
Gaudêncio Frigotto
Organizadores

2012
Rio de Janeiro • São Paulo
Escola Politécnica de Saúde Joaquim Venâncio
Expressão Popular

EDUCAÇÃO CORPORATIVA
Aparecida Tiradentes
A educação corporativa é um mo-
delo de formação no qual a empresa
ocupa o lugar da escola, desenvolven-
do programas de educação formal, in-
formal e não formal de trabalhadores,
de fornecedores e da comunidade, para
aumento de produtividade, valorização
do capital de marca e como estratégia
hegemônica de difusão da concepção
de mundo da classe dominante.
Ela surgiu na década de 1950, nos
Estados Unidos, com o objetivo de
treinar os trabalhadores de algumas in-
dústrias, mas adquiriu maior expressão
no contexto neoliberal. Por um lado, a
ideologia de desqualificação do Estado
social enseja que o capital se declare
“mais competente” para formar os tra-
balhadores. Por outro lado, as mudan-
ças nas bases técnicas e de gestão do
trabalho implicam a exigência de adesão
subjetiva do trabalhador aos valores da
empresa. A educação corporativa passa
a ter, então, a função de promover essa
adesão. Sob a justificativa de oferecer a
formação intelectual e técnica suposta-
mente exigida pelo mercado, de modo,
segundo o capital, “mais eficiente do
que o Estado”, a educação corporativa
avança sobre a dimensão ético-política,
impondo os modos de ser, pensar, agir
e sentir convenientes ao capital.
Denomina-se educação corporati-
va o projeto em seu sentido amplo, e
“universidade corporativa” ou “unidade
de educação corporativa”, as instâncias
formais especialmente criadas pelas em-
presas para este fim. Uma empresa pode
desenvolver ações de educação corpo-
247
Educação Corporativa
E
rativa por meio de programas dispersos,
mesmo sem ostentar uma universidade
corporativa ou um setor específico para
este fim. Igualmente, uma universidade
corporativa pode desenvolver programas
em todos os níveis de ensino, não neces-
sariamente na educação superior, poden-
do, ainda, desenvolver cursos livres ou
atividades formativas informais.
Quando atua no âmbito da educação
formal, a universidade corporativa, não
tendo credenciamento para certificar e
emitir diplomas, institui parcerias com
escolas e universidades acadêmicas.
Nestes casos, a instituição credenciada
fornece sua chancela a um projeto que
nasce exatamente da desqualificação da
formação acadêmica oficial. Uma das
demandas do movimento de educação
corporativa, representado pela Associa-
ção Brasileira de Educação Corporativa
(Abec), é o poder de certificação pelo
mercado. Até o momento, no Brasil,
essa demanda não foi aceita. Caso seja
aprovada, constituirá um fator de agra-
vamento da subordinação do trabalho
ao capital, visto que, ao ser certificado,
por exemplo, em um curso de gradua-
ção em Nutrição de determinada in-
dústria de alimentos, esse trabalhador
tem sua capacidade de venda da força
de trabalho limitada àquela empresa e
à sua tecnologia. Assim, caso a Uni-
versidade do Hambúrguer, como é
denominada a universidade corporati-
va da rede McDonalds, obtivesse no
Brasil a autorização para certificar em
seu próprio nome, isso implicaria o
cerceamento da liberdade formal de
Dicionário da Educação do Campo
venda da força de trabalho de seus
egressos às redes concorrentes.
Seu público-alvo é “toda a cadeia
de valor”, incluindo, além dos trabalha-
dores, os fornecedores, a comunidade
e os consumidores reais e potenciais,
o que resulta numa ameaça ainda mais
abrangente quanto aos danos políticos
de um projeto de formação diretamen-
te controlado pelo mercado. Alegando
“responsabilidade social”, muitas vezes
com financiamento público direto ou
indireto (quando obtém isenção fiscal
como contrapartida), o capital estende
suas ações “pedagógicas” e alcança um
triplo objetivo: controlar a formação
de trabalhadores, elevar seu capital de
marca (a valorização de sua imagem na
sociedade majora o valor das ações no
mercado financeiro e constitui exigên-
cia dos investidores para adquirir tais
papéis) e obter vantagem na disputa de
hegemonia, pela difusão de sua visão
de mundo para a empresa e além de
seus muros.
Segundo Éboli (2004), são sete os
princípios da educação corporativa:
competitividade, conectividade, parce-
ria, perpetuidade, cidadania, sustenta-
bilidade e disponibilidade. Não poden-
do ter outra função, dada sua filiação
direta ao capital, são princípios con-
venientes ao capital e à reprodução de
seu modo de produção da existência.
São, portanto, incongruentes com um
modelo de educação que se coloque
em perspectiva emancipatória. Os sen-
tidos atribuídos a tais princípios pela
literatura que fundamenta o modelo
denotam a perspectiva ideológica da
classe dominante.
• Competitividade : o princípio da
competitividade, a priori, já seria ina-
dequado a um projeto de formação
humana, por ser oposto à ideia de
248
universalidade. Agrava-se ao se de-
finir pelo alinhamento de estraté-
gias, diretrizes e práticas de gestão
de pessoas às estratégias de negó-
cio. A ação educativa consiste, por
este princípio, em criar o confor-
mismo ético-psíquico para a adesão
a um modelo de gestão pautado
em competição e individualização
das responsabilidades, fragmenta-
ção das redes de solidariedade de
classe e obstrução da construção
da consciência coletiva. Éboli reco-
menda, neste princípio, favorecer
a implantação do modelo de ges-
tão por competências. Aconselha,
ainda, conceber programas edu-
cacionais a partir do mapeamento
e alinhamento de competências –
empresariais e humanas.
• Conectividade: é a integração entre
educação corporativa e gestão do co-
nhecimento. O sistema de gestão do
conhecimento implica as atividades
de pesquisa e difusão de competên-
cias e tecnologias adequadas à pro-
dução. Envolve a captura do conhe-
cimento tácito e do conhecimento
explícito do trabalhador e sua “en-
trega” à organização, o que, segundo
Ricardo (2005), significa “agregar
valor”, quando o conceito de pesqui-
sa refere-se à pesquisa informal nas
situações cotidianas de trabalho e à
participação em círculos de qualida-
de ou em projetos de “soluções para
melhorias contínuas”, nos moldes
toyotistas de participação intensifi-
cadora. Quando, no ciclo de gestão
do conhecimento, o termo “pesqui-
sa” refere-se às atividades formais
de produção de conhecimento, este
princípio da educação corporativa
representa o controle pelo mercado
da produção e controle do conheci-
mento científico a seu favor.

• Parceria: é o princípio segundo o
qual a empresa firma contratos de
colaboração com instituições edu-
cacionais formais para certificação.
Neste caso, a escola ou universida-
de formata uma proposta curricular
com base nas estratégias de negó-
cios da empresa. Este princípio diz
respeito ainda à cultura de colabora-
ção interna, que pode ser lida cri-
ticamente como uma estratégia de
hegemonia que consiste na produ-
ção de uma consciência pactualista
e desmobilizadora das lutas sociais.
• Perpetuidade: é a transmissão da heran-
ça cultural da empresa para além de
seus muros e do seu tempo, segundo
Éboli (2004). Trata-se da perenização
de seus valores e sua extensão às ou-
tras dimensões da vida social.
• Cidadania: aqui, afirma-se o con-
ceito de cidadania corporativa ou
cidadania empresarial. É a exten-
são do ethos do capital para toda a
cadeia de valor e a sociedade, con-
sagrando o mercado e seus valores
como os norteadores da vida social.
Envolve, além da assimilação stricto
sensu da cultura da empresa, o com-
prometimento do trabalhador com
ações de responsabilidade social
da empresa, com vistas aos ganhos
de capital.
• Sustentabilidade: este princípio as-
segura, na infindável criatividade
acumuladora do capital, que, além
de representar os ganhos financei-
ros e ideológicos já mencionados,
o setor de educação corporativa
torne-se um dos ramos de negócios
lucrativos ou “autossustentáveis”
da empresa, pela capacidade de ge-
rar receita direta, seja por meio de
cobrança de matrículas e mensali-
dades, seja pela obtenção de finan-
ciamentos e bolsas.
249
Educação Corporativa
• Disponibilidade : é a capacidade de
“aprender e ensinar em qualquer
tempo e qualquer lugar” (Éboli,
2004, p. 181). Representa o devassa-
mento do tempo livre do trabalhador E
na busca de conhecimentos e com-
petências referentes à valorização do
capital. A literatura recomenda que
as atividades de educação corpora-
tiva sejam realizadas na modalidade
de ensino a distância (EAD).
Segundo Meister:
A universidade corporativa (UC)
é um guarda-chuva estratégico
para desenvolver e educar fun-
cionários, clientes, fornecedores
e comunidade, a fim de cumprir
as estratégias empresariais da
organização. O modelo de UC
é baseado em competências
e interliga aprendizagem às ne-
cessidades estratégicas de negó-
cios. O conceito de educação
corporativa surge diretamente
relacionado à estratégia de ne-
gócios. (1999, p. 29)
E segundo Éboli:
Educação corporativa é um
sistema de formação de pes-
soas pautado por uma gestão
de pessoas com base em com-
petências, devendo instalar e
desenvolver nos colaboradores
(internos e externos) as com-
petências consideradas críticas
para a viabilização das estraté-
gias de negócio, promovendo
um processo de aprendizagem
ativo vinculado aos propósitos,
valores, objetivos e metas em-
presariais. (2004, p. 181)
Dicionário da Educação do Campo
Para melhor assegurar a sintonia
entre a estratégia de negócios e a edu-
cação corporativa, incluindo os aspec-
tos atitudinais desejados no “novo tra-
balhador”, a literatura recomenda que
os docentes não sejam “professores
profissionais”, mas homens de negó-
cios e funcionários bem-sucedidos da
própria empresa.
Particularmente na esfera do agro-
negócio, observam-se muitos progra-
mas fundamentados na concepção
ambiental e de produção congruente
com os interesses do capital. Muitos
são os conglomerados vinculados
à produção agropecuária e seus de-
rivados, em atividade no Brasil, que
desenvolvem atividades de educação
corporativa. A descaracterização dos
movimentos sociais, a ideologia pac-
tualista que desqualifica a ação das
lutas no campo e na cidade, são tra-
ços deste projeto que vem penetran-
do no território da formação huma-
na, representando antagonismo à sua
perspectiva contra-hegemônica.
A lógica utilitarista e a função hege-
mônica da educação corporativa, claras
em seus princípios e em toda a litera-
tura que os sustenta, representam um
modelo incompatível com a perspecti-
va emancipatória.
A Vale – um dos grupos econô-
micos de maior expressão no Brasil e
com significativa inserção no campo,
seja diretamente, por meio das ativi-
dades de extração ou de transporte
ferroviário de carga e passageiros, seja
indiretamente, por meio de empresas
de diversos ramos sobre as quais tem
influência e controle acionário, seja por
parcerias – desenvolve, por meio de
sua universidade corporativa (a Valer,
que tem forte atuação no campo, espe-
cialmente no Pará, justamente onde as
250
lutas sociais são expressivas), diversas
ações de função hegemônica.
A consolidação da hegemonia re-
quer a atenuação dos conflitos sociais
e a imposição de uma concepção de
mundo que atenda aos interesses
do capital. As universidades corpora-
tivas desempenham este papel, como
já foi mencionado. No caso da Valer,
podemos citar alguns exemplos de sua
ofensiva política, cultural e ideológica
nas comunidades em que atua, tanto na
cidade quanto no campo: Vale Ambien-
te; Vale Capacitação; Vale Educação
Inclusiva (em Itabira, Santa Maria de
Itabira e São Gonçalo do Rio Abaixo,
em Minas Gerais); Vale Educação Pro-
fissional (no sul do Pará); Escola que
Vale; Educação nos Trilhos; Canal Fu-
tura (parceria com a Rede Globo de Te-
levisão); Voluntários Vale; Olha o Trem,
Lá Vem o Trem; Educação Ambiental;
Tecendo o Saber; Estação da Cidadania;
Programa de Educação Afetivo-Sexual
(Peas Vale); Educação de Jovens e Adul-
tos (no Pará, em parceria com o Serviço
Social da Indústria –Sesi).
Pela Vale Ambiente, a empresa
atinge professores da rede pública em
regiões nas quais tem interesses por
meio de parcerias com prefeituras, es-
pecialmente no interior da Bahia e de
Minas Gerais.
No vale do Itacaiúnas, no Pará
(Paraupebas, Canaã, Carajás), a Valer
forma técnicos em mineração, agrope-
cuária, gestão empresarial e outras ativi-
dades referentes ao trabalho no campo.
A Escola que Vale, com a função de
capacitação de professores das redes pú-
blicas, atua no interior do Pará, Espírito
Santo, Maranhão e Minas Gerais.
O Vale Alfabetizar dirige-se aos tra-
balhadores do interior dos estados cita-
dos anteriormente, além de Sergipe.
 Educação Corporativa

O projeto Educação nos Trilhos do grande público e vai sendo exposta

tem como objetivo declarado construir
ambientes promotores da cidadania nas
comunidades no entorno das estradas
de ferro Vitória–Minas e Carajás. En-
tre as ações deste programa, constam
os Projetos Especiais de Mobilização
Comunitária, voltados para as comuni-
dades afetadas pela ação da Vale. Desta
forma, a empresa busca o controle so-
bre as formas de mobilização.
O programa “Estação da Cidadania”
inclui uma sala de projeção em que são
veiculados filmes sobre mineração.
Olha o Trem, Lá Vem o Trem é um
projeto que consiste em ações educati-
vas voltadas à redução ou extinção de
ações denominadas pela empresa como
“vandalismo” nas estações ferroviárias
e ao longo dos trilhos. Como se esten-
de à comunidade em geral e tem parce-
rias com as secretarias de Educação, a
Valer já prepara “corações e mentes”
para uma convivência pacífica e dócil
com as ferrovias do Grupo Vale e com
os danos sociais e ambientais provoca-
dos pela ação da corporação.
Registre-se que, com a privatiza-
ção da rede ferroviária federal, grande
parte da malha ferroviária brasileira foi
adquirida pelo grupo Vale, sob nomes
diferentes, como a Ferrovia Centro–
Atlântica (FCA). Como acontece no
processo capitalista de fusões, aquisi-
ções e concentração do capital, inicial-
mente a marca controladora é omitida
gradativamente. Sendo assim, a Vale é
a organização oficial por trás de marcas
como a FCA.
A Valer, apresentada aqui a título de
E
exemplo, cumpre, em termos de abran-
gência, todo o escopo das universidades
corporativas. Atua tanto na formação
de seus trabalhadores quanto em toda a
cadeia de valor: clientes, fornecedores,
comunidade do entorno das regiões
afetadas e sociedade em geral. Atua
na educação tanto formal quanto não
formal e informal. Desenvolve ativida-
des presenciais e à distância. Envolve,
como preconizam os mentores do mo-
delo de educação corporativa, sua pró-
pria força de trabalho em muitos dos
projetos e programas, transformando
os seus funcionários em “educadores
da sociedade” e disseminadores de uma
“visão positiva” da empresa. Isto con-
figura uma forma adicional de extração
de mais-valia, pois, na medida em que
contribuem para gerar “capital de mar-
ca”, os trabalhadores, que já geravam
valor por meio de sua produção direta,
são coagidos a mais esta forma de ex-
ploração. O “capital de marca” é uma
das dimensões do “capital intelectual”
que influi diretamente no valor dos pa-
péis no mercado financeiro: consiste
em reconhecimento público da mar-
ca como tendo valor positivo e tendo
também bom relacionamento com a
comunidade, sem conflitos sociais.

Para saber mais

ÉBOLI, M. Educação corporativa no Brasil: mitos e verdades. São Paulo: Gente, 2004.
MEISTER, J. Educação corporativa: a gestão do capital intelectual através das univer-
sidades corporativas. São Paulo: Pearson Makron Books, 1999.
RAMOS, G. S. Um novo espaço de conformação profissional: a Universidade Corporativa
da Vale do Rio Doce – Valer – e a legitimação da apropriação da subjetividade

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