Gerncia de Projetos de

Software
CMM & PMBOK
Prefcio do CMM
Aps vrias dcadas de promessas no cumpridas sobre ganhos
de produtividade e qualidade na aplicao de novas
metodologias e tecnologias, organizaes da indstria e do
governo esto concluindo que o problema fundamental a
falta de habilidade em gerenciar processos de software.
Os benefcios dos melhores mtodos e ferramentas no podem
ser alcanados em ambientes de projetos caticos e
indisciplinados.
http://www.sei.cmu.edu/
Prefcio do CMM
Entretanto, mesmo em organizaes indisciplinadas, alguns
projetos de software especficos produzem excelentes
resultados.
Porm, quando estes projetos obtm sucesso, isto geralmente
obtido atravs de um esforo herico e da dedicao da
equipe, ao contrrio da repetio de mtodos comprovados da
organizao com um nvel de maturidade no processo de
software.
Na falta de um processo de software definido e aplicvel para a
organizao, a repetio dos resultados depende da
disponibilidade de ter as mesmas pessoas para os
prximos projetos.
Objetivos do CMM
Auxiliar o gerenciamento e mudana de processo.
Fornecer uma estrutura bsica para mtodos
confiveis e coerentes de avaliao de organizaes
de software.
Auxiliar a melhoria do processo interno de software.
Fornecer um guia para as empresas implementarem
melhorias em seu processo.
um modelo de avaliao e melhoria da maturidade de Processo de Software.
Conceitos sobre maturidade
de processos
Processo de software conjunto de atividades, mtodos,
prticas e transformaes usados para desenvolver e manter
software.
Capacidade do processo de software descreve o alcance
dos resultados esperados que podem ser obtidos pela utilizao
do processo de software.
Maturidade do processo de software a extenso em
que um processo especfico explicitamente definido,
gerenciado, medido, controlado e efetivo.
Para que uma organizao obtenha os ganhos de maturidade no
processo de software, ela deveria institucionalizar seu processo de
software atravs polticas, padres e estruturas organizacionais.
Organizaes Imaturas
Em uma organizao de software imatura, os processos de
software so geralmente improvisados durante o andamento
dos projetos pelos seus participantes e gerentes.
Mesmo que um processo de software tenha sido especificado,
ele no rigorosamente seguido e cobrado. As
organizaes de software imaturas so reacionrias e os
gerentes esto normalmente ocupados em resolver crises.
Cronogramas e oramentos so repetidamente excedidos
devido falta de estimativas com bases reais. Quando datas
crticas so impostas, a qualidade e funcionalidade do produto
so reduzidas na tentativa de manter o cronograma dentro do
prazo.
Organizaes Maduras
Por outro lado, organizaes de software maduras possuem
uma habilidade organizacional ampla para gerenciar o
desenvolvimento e a manuteno de software. O processo de
software comunicado rigorosamente tanto para os atuais
quanto para os novos empregados e as atividades de trabalho
so feitas de acordo com o planejamento dos processos.
Em organizaes maduras, os gerentes monitoram a qualidade
dos produtos de software e a satisfao do cliente.
Cronogramas e oramentos so baseados em histricos de
desempenho e so reais; as expectativas de resultados de
custo, cronograma, funcionalidade e qualidade dos produtos so
alcanadas.
Em geral, o processo disciplinado seguido de forma
consistente por que todos os participantes compreendem o
valor de seguir o processo.
Os 5 Nveis de Maturidade
1
1
1
2
2
2
3
3
3
4
4
4
5
5
5
Inicial O processo de software caracterizado como ad hoc e
ocasionalmente pode ser catico. Poucos processos esto definidos e o sucesso
depende de esforos individuais.
Inicial O processo de software caracterizado como ad hoc e
ocasionalmente pode ser catico. Poucos processos esto definidos e o sucesso
depende de esforos individuais.
Repetvel Os processos bsicos de gerenciamento esto estabelecidos para
controlar custo, cronograma e funcionalidade. A disciplina necessria dos
processos permite repetir o sucesso em outros projetos com aplicaes similares.
Repetvel Os processos bsicos de gerenciamento esto estabelecidos para
controlar custo, cronograma e funcionalidade. A disciplina necessria dos
processos permite repetir o sucesso em outros projetos com aplicaes similares.
Definido O processo de software para as atividades de gerenciamento e de
engenharia documentado, padronizado e integrado em um processo padro de
software para a organizao.
Definido O processo de software para as atividades de gerenciamento e de
engenharia documentado, padronizado e integrado em um processo padro de
software para a organizao.
Gerenciado Medies detalhadas do processo de software e da qualidade do
produto so coletadas. Tanto o processo de software quanto o produto de
software so quantitativamente entendidos e controlados.
Gerenciado Medies detalhadas do processo de software e da qualidade do
produto so coletadas. Tanto o processo de software quanto o produto de
software so quantitativamente entendidos e controlados.
Otimizado A melhoria continua do processo feita atravs do feedback
quantitativo dos processos e das aplicaes de novas idias e tecnologias.
Otimizado A melhoria continua do processo feita atravs do feedback
quantitativo dos processos e das aplicaes de novas idias e tecnologias.
Viso Geral do CMM
Os 5 nveis de maturidade do processo
Processo
disciplinado
Processo padronizado e
consistente
Processo
previsvel
Processo continuamente
melhorado
Inicial (1)
Pobremente controlado
e imprevisvel
Inicial (1) Inicial (1)
Pobremente controlado
e imprevisvel
Repetvel (2)
Pode repetir tarefas
executadas com sucesso
Repetvel (2) Repetvel (2)
Pode repetir tarefas
executadas com sucesso
Definido (3)
Processo caracterizado
e bem entendido
Definido (3) Definido (3)
Processo caracterizado
e bem entendido
Gerenciado (4)
Processo medido
e controlado
Gerenciado (4) Gerenciado (4)
Processo medido
e controlado
Otimizado (5)
Foco na melhoria
contnua do processo
Otimizado (5) Otimizado (5)
Foco na melhoria
contnua do processo
Nvel 1 - Inicial
O processo informal e imprevisvel, tanto positiva
quanto negativamente.
O desempenho basicamente em funo da
competncia e herosmo das pessoas que fazem o
trabalho.
Alta qualidade e desempenho excepcional so
possveis, mas dependentes das pessoas.
Os maiores problemas so gerenciais e no tcnicos.
Nvel 1 - Inicial
O processo uma caixa preta
Requisitos fluem para dentro do processo.
Um produto de software (normalmente) produzido atravs de
algum processo.
O produto flui para fora do processo e (espera-se) funciona.
O nvel 1 no possui KPAs
Requisitos
Produto
Nvel 2 - Repetvel
Sistemas de gerenciamento de projetos em vigor.
O desempenho repetido.
A necessidade predominante estabelecer um
gerenciamento eficaz de projeto de software.
Processos de gerenciamento de software so
documentados e acompanhados.
O foco neste nvel mais voltado nos projetos do
que na organizao.
Prticas bem sucedidas desenvolvidas em projetos
anteriores podem ser repetidas.
Polticas organizacionais orientam os projetos
estabelecendo processos de gerenciamento.
Nvel 2 - Repetvel
O processo um conjunto de caixas pretas
com pontos de verificao definidos.
Requisitos Produto
Nvel 2 - Repetvel
Possui as seguintes KPAs:
Gerncia de Requisitos
Planejamento de Projeto de Software
Acompanhamento e Superviso de Projeto de
Software
Gerncia de Subcontratao de Software
Garantia da Qualidade de Software
Gerncia de Configurao de Software
Gerncia de Requisitos
Estabelecer um entendimento comum entre o cliente
e a equipe do projeto de software dos requisitos do
cliente que sero abordados.
Metas:
Documentar e controlar os requisitos do cliente.
Planos, produtos e atividades so mantidos consistentes
com os requisitos.
Planejamento de Projeto de Software
Estabelecer planos razoveis para desenvolver o
software e para gerenciar o projeto de software.
Metas:
Desenvolver estimativas para o trabalho a ser executado.
Determinar os compromissos necessrios.
Definir o plano para realizar o trabalho.
Acompanhamento e Superviso de
Projeto de Software
Oferecer visibilidade adequada no progresso real, de
modo que o gerenciamento possa tomar medidas
efetivas quando o desempenho se desvia
significativamente do plano.
Metas:
Acompanhar e revisar os resultados e realizaes do
software confrontando com as estimativas documentadas,
compromissos e planos.
Ajustar os planos com base em resultados e realizaes
efetivamente alcanados.
Gerncia de Subcontratao de
Software
Selecionar subcontratados qualificados de software e
gerenci-los eficazmente.
Metas:
Selecionar um subcontratado de software.
Estabelecer compromissos com o subcontratado.
Acompanhar e revisar o desempenho do subcontratado e os
resultados conseguidos.
Garantia da Qualidade de Software
Oferecer gerenciamento com visibilidade apropriada
no processo que est sendo utilizado e dos produtos
que esto sendo construdos.
Metas:
Revises e auditorias nos produtos de software e
atividades para assegurar que esto em conformidade
com os padres e procedimentos aplicveis.
Fornecer ao gerente do projeto e outros gerentes
envolvidos os resultados das revises e auditorias.
Gerncia de Configurao de
Software
Estabelecer e manter a integridade dos produtos do
projeto de software ao longo do ciclo de vida do
software.
Metas:
Identificar itens/unidades de configurao.
Controlar sistematicamente as alteraes.
Manter integridade e rastreabilidade da configurao ao
longo do ciclo de vida do software.
KPAs e as Categorias de Processos
reas-chave de processo (KPAs) de acordo com as
categorias de processos
Gerenciamento Quantitativo dos
Processos
Gerenciamento da Qualidade de
Software
Preveno de Defeitos
Gerenciamento Organizacional Engenharia
2
2 2
3
3 3
4
4 4
5
5 5
Foco nos Processos da Organizao Engenharia de Produto de Software
Gerncia de Mudanas Tecnolgicas
Gerncia de Requisitos
Planejamento de Projeto de
Software
Acompanhamento e Superviso de
Projeto de Software
Gerncia de Subcontrataode
Software
Garantia da Qualidade de Software
Gerncia de Configurao de
Software
Gerenciamento Integrado de Software
Definio dos Processos da
Organizao
Programa de Treinamento
Coordenao Inter-grupos Reviso por Pares
Gerncia de Mudanas no Processo
PMI
Project Management Institute
O que o PMI
Desde sua fundao em 1969, o PMI cresceu
para ser a organizao dos profissionais de
gerncia de projetos.
Com cerca de 80.000 membros em todo o
mundo, o PMI hoje a organizao mais
importante da rea de gerenciamento de projetos.
O PMI estabelece padres, prov seminrios,
programas educacionais e certificao
profissional que cada vez mais as organizaes
exigem dos seus lderes de projetos.
http://www.geocities.com/pmirs/ http://www.pmi.org/
PMBOK
Project Management Boby of Knowledge
O que o PMBOK

Guide
O Corpo de Conhecimento em Gerncia de
Projetos um guia de conhecimento e de
melhores prticas para a profisso de gerncia de
projetos.
Recentemente aprovado pela ANSI - American
National Standard.
PMBOK
Project Management Boby of Knowledge
Objetivos do PMBOK
Reunir o conhecimento comprovado
internacionalmente na rea de gerncia de
projetos, atravs de prticas tradicionais e prticas
inovadoras e avanadas.
Fornecer um guia genrico para todas as reas de
projetos, seja uma obra da construo civil, um
processo de fabricao industrial ou a produo
de software.
Padronizar os termos utilizados na gerncia de
projetos.
O que um Projeto
Um projeto um empreendimento com
caractersticas prprias, tendo princpio e fim,
conduzido por pessoas, para atingir metas
estabelecidas dentro de parmetros de prazo, custo
e qualidade.
Um projeto um empreendimento temporrio cujo
objetivo criar um produto ou servio distinto e
nico.
Temporrio um projeto tem um ponto definido de incio
e de fim.
nico no sentido de que o produto do projeto pode ser
diferenciado de outros.
O que Gerncia
Conceito de gerncia:
Gerenciar consiste em executar atividades e
tarefas que tm como propsito planejar e
controlar atividades de outras pessoas para atingir
objetivos que no podem ser alcanados caso as
pessoas atuem por conta prpria. [Koontz e ODonnel]
H um consenso na literatura de que a gerncia ou
a ausncia de gerncia um dos aspectos mais
crticos dos projetos de software.
O que Gerncia de Projetos
a aplicao de conhecimentos, habilidades,
ferramentas e tcnicas em projetos com o
objetivo de atingir ou at mesmo exceder s
necessidades e expectativas dos clientes e
demais partes interessadas do projeto. [PMBOK]
Projetos envolvem decises ...
Escopo, Tempo, Custo e Qualidade.
Diferentes necessidades e expectativas dos clientes e
partes interessadas.
Requisitos identificados (necessidades) e no
identificados (expectativas).
Processos de Projetos
Um processo uma srie de aes que geram
resultados.
Os processos dos projetos so realizados por
pessoas, e normalmente se enquadram em duas
categorias:
Processos Orientados ao Produto
Especificao e criao dos produtos do projeto.
Processos da Gerncia de Projeto
Descrio, organizao e trabalho do projeto.
Existe uma interao e uma sobreposio entre os processos
da gerncia de projeto e dos processos orientados ao
produto, durante todo o projeto.
Processos da Gerncia de Projeto
Processos de
INICIALIZAO
Reconhecer que um projeto ou fase deve comear e se comprometer
com a sua execuo.
Processos de
PLANEJ AMENTO
Planejar e manter um esquema de trabalho vivel para atingir aqueles
objetivos de negcio que determinaram a existncia do projeto.
Processos de
EXECUO
Coordenar pessoas e outros recursos para realizar o que foi
planejado.
Processos de
CONTROLE
Assegurar que os objetivos do projeto esto sendo atingidos, atravs
da monitorao e da avaliao do seu progresso, tomando aes
corretivas quando necessrias.
Processos de
FINALIZAO
Formalizar a aceitao do projeto ou fase e fazer o seu
encerramento de forma organizada.
reas de Conhecimento do PMBOK
O PMBOK organizado em reas de
conhecimento, onde cada uma destas reas
descrita atravs de processos.
Cada rea de conhecimento se refere a um aspecto a ser
considerado dentro da gerncia de projetos.
A no execuo de processos de uma rea afeta
negativamente o projeto, pois o projeto um esforo
integrado.
reas de Conhecimento do PMBOK
I
I NTEGRAO NTEGRAO
Q
QUALIDADE UALIDADE
E
ESCOPO SCOPO
C
CUSTO USTO
T
TEMPO EMPO
R
RECURSOS ECURSOS
H
HUMANOS UMANOS
A
AQUISIES QUISIES
C
COMUNICAES OMUNICAES
R
RISCOS ISCOS
Iniciao Iniciao
Gerncia do Escopo do Projeto
Gerncia do Escopo do Projeto
Planejamento do Escopo Planejamento do Escopo
Definio do Escopo Definio do Escopo
Verificao do Escopo Verificao do Escopo
Controle de Mudanas do Escopo Controle de Mudanas do Escopo
Processos necessrios para assegurar
que o projeto contemple todo o
trabalho requerido, e nada mais que o
trabalho requerido, para completar o
projeto com sucesso.
Autorizar o incio do projeto ou
de uma nova fase.
Desenvolver uma declarao
escrita do escopo como base
para decises futuras do projeto.
Subdividir os principais
subprodutos do projeto em
componentes menores
e mais manejveis.
Formalizao e aprovao do
escopo do projeto.
Controlar as mudanas de escopo,
envolvendo escopo
do produto e escopo do projeto.
Definio das Atividades Definio das Atividades
Gerncia do Tempo do Projeto
Gerncia do Tempo do Projeto
Sequenciamento Sequenciamento das Atividades das Atividades
Estimativa de Durao das Atividades Estimativa de Durao das Atividades
Desenvolvimento do Cronograma Desenvolvimento do Cronograma
Controle do Cronograma Controle do Cronograma
Processos necessrios para assegurar
que o projeto termine
dentro do prazo previsto.
Identificar as atividades
especficas que devem ser
realizadas para produzir os
diversos subprodutos do projeto.
Identificar e documentar as
relaes de dependncia entre
as atividades.
Estimar a quantidade de perodos
de trabalho que sero necessrios
para a implementao de
cada atividade.
Analisar a seqncia e as
duraes das atividades, e os
requisitos de recursos para criar
o cronograma do projeto.
Controlar as mudanas no
cronograma do projeto.
Planejamento dos Recursos Planejamento dos Recursos
Gerncia do Custo do Projeto
Gerncia do Custo do Projeto
Estimativa dos Custos Estimativa dos Custos
Oramentao Oramentao dos Custos dos Custos
Controle dos Custos Controle dos Custos
Processos necessrios para assegurar
que o projeto termine
dentro do oramento aprovado.
Determinar quais recursos e que
quantidades de cada devem ser
usadas para executar as
atividades do projeto.
Desenvolver uma estimativa
dos custos dos recursos
necessrios implementao
das atividades do projeto.
Alocar as estimativas dos custos
do projeto aos itens individuais
de trabalho.
Controlar as mudanas no
oramento do projeto.
Planejamento da Qualidade Planejamento da Qualidade
Gerncia da Qualidade do Projeto
Gerncia da Qualidade do Projeto
Garantia da Qualidade Garantia da Qualidade
Controle da Qualidade Controle da Qualidade
Processos necessrios para assegurar
que as necessidades que originaram
o desenvolvimento do projeto
sejam atendidas.
Identificar quais padres de
qualidade so relevantes
para o projeto e determinar
a forma como satisfaz-los.
Avaliar periodicamente o
desempenho geral do projeto
buscando assegurar a satisfao
dos padres relevantes de
qualidade.
Monitorar os resultados do
projeto para determinar se esto
de acordo com os padres de
qualidade e eliminar causas de
desempenhos insatisfatrios.
Planejamento Organizacional Planejamento Organizacional
Gerncia dos Recursos Humanos do Projeto
Gerncia dos Recursos Humanos do Projeto
Montagem da Equipe Montagem da Equipe
Desenvolvimento da Equipe Desenvolvimento da Equipe
Processos necessrios para proporcionar a
melhor utilizao das pessoas
envolvidas no projeto.
Identificar, documentar e designar
as funes, responsabilidades e
relacionamentos do projeto.
Conseguir que os recursos
humanos necessrios sejam
designados e alocados
ao projeto.
Desenvolver habilidades
individuais e do grupo
para aumentar o desempenho
do projeto.
Planejamento das Comunicaes Planejamento das Comunicaes
Gerncia das Comunicaes do Projeto
Gerncia das Comunicaes do Projeto
Distribuio das Informaes Distribuio das Informaes
Relato de Desempenho Relato de Desempenho
Encerramento Administrativo Encerramento Administrativo
Processos necessrios para assegurar que a
gerao, captura, distribuio, armazenamento
e apresentao das informaes do projeto
sejam feitas de forma adequada e no tempo certo.
Determinar as informaes e
comunicaes necessrias para
as partes interessadas: quem,
qual, quando e como
ela ser fornecida.
Disponibilizar as informaes
necessrias para as partes
interessadas de uma maneira
conveniente.
Coletar e disseminar as
informaes de desempenho,
incluindo relatrios de situao,
medio de progresso e previses.
Gerar, reunir e disseminar
informaes para formalizar a
concluso de uma fase
ou de todo o projeto.
Planejamento da Gerncia dos Riscos Planejamento da Gerncia dos Riscos
Gerncia dos Riscos do Projeto
Gerncia dos Riscos do Projeto
Anlise Quantitativa dos Riscos Anlise Quantitativa dos Riscos
Planejamento das Respostas aos Riscos Planejamento das Respostas aos Riscos
Controle e Monitorao dos Riscos Controle e Monitorao dos Riscos
Processos necessrios para a
identificao, anlise e resposta a riscos
do projeto.
Determinar quais riscos podem
afetar o projeto e documentar
suas caractersticas.
Analisar qualitativamente os riscos
e as condies para priorizar seus
efeitos nos objetivos do projeto.
Monitorar riscos residuais,
identificar novos, reduzir e avaliar
a efetividade por todo o projeto.
Decidir como abordar e planejar
as atividades de gerncia dos
riscos do projeto.
Identificao dos Riscos Identificao dos Riscos
Anlise Qualitativa dos Riscos Anlise Qualitativa dos Riscos
Medir a probabilidade e as
conseqncias dos riscos e
estimar as implicaes nos
objetivos do projeto.
Desenvolver processos e tcnicas
para aumentar as oportunidades
e reduzir as ameaas dos riscos.
Planejamento das Aquisies Planejamento das Aquisies
Gerncia das Aquisies do Projeto
Gerncia das Aquisies do Projeto
Planejamento das Solicitaes Planejamento das Solicitaes
Obteno de Propostas Obteno de Propostas
Seleo de Fornecedores Seleo de Fornecedores
Administrao de Contratos Administrao de Contratos
Encerramento de Contratos Encerramento de Contratos
Processos necessrios para a
aquisio de mercadorias e servios
fora da organizao que desenvolve o projeto.
Determinar o que
contratar e quando.
Documentar as necessidades
de produtos ou servios e
identificar possveis fornecedores.
Obter propostas de fornecimento
conforme apropriado a cada caso
(cotaes de preo,
cartas-convite, licitao).
Escolher entre os possveis
fornecedores.
Gerenciar os relacionamentos
com fornecedores.
Completar e liquidar o contrato,
incluindo a resoluo de
qualquer item pendente.
Desenvolvimento do Plano do Projeto Desenvolvimento do Plano do Projeto
Gerncia da Integrao do Projeto
Gerncia da Integrao do Projeto
Execuo do Plano do Projeto Execuo do Plano do Projeto
Controle Geral de Mudanas Controle Geral de Mudanas
Processos necessrios para assegurar
que os diversos elementos do projetos
sejam adequadamente coordenados.
Agregar os resultados dos outros
processos de planejamento
construindo um documento
coerente e consistente.
Levar a cabo o projeto atravs
das atividades nele includas.
Coordenar as mudanas
atravs de todo o projeto.
Viso Geral do PMBOK
Processos da Gerncia de Projeto
5 grupos de processos:
Inicializao, Planejamento, Execuo, Controle,
Finalizao
reas de Conhecimento
9 reas de conhecimento:
Escopo, Tempo, Custo, Qualidade, Recursos Humanos,
Comunicaes, Riscos, Aquisies, Integrao
Processos &
reas de Conhecimento
Processos de
INICIALIZAO
Processos de
PLANEJ AMENTO
Processos de
EXECUO
Processos de
CONTROLE
Processos de
FINALIZAO
I
I NTEGRAO NTEGRAO
Q
QUALIDADE UALIDADE
E
ESCOPO SCOPO
C
CUSTO USTO
T
TEMPO EMPO
R
RECURSOS ECURSOS
H
HUMANOS UMANOS
A
AQUISIES QUISIES
C
COMUNICAES OMUNICAES
R
RISCOS ISCOS
Desenvol. Plano do Projeto
Planejamento do Escopo
Definio do Escopo
Estim. Durao Atividades
Desenv. do Cronograma
Definio das Atividades
Seqenc. das Atividades
Planejamento dos Recursos
Estimativa dos Custos
Oramento dos Custos
Planejamento da Qualidade
Planejamento Organizacional
Montagem da Equipe
Planejamento Comunicaes
Identificao dos Riscos
Anlise Qualitativa Riscos
Planej. Gerncia dos Riscos
Planejamento Aquisies
Preparao Aquisies
Execuo Plano Projeto
Verificao do Escopo
Garantia da Qualidade
Desenvolvimento Equipe
Distribuio Informaes
Pedido de Propostas
Seleo de Fornecedores
Administrao Contratos
Controle Geral de Mudanas
Controle Mudanas Escopo
Controle do Cronograma
Controle dos Custos
Controle da Qualidade
Relato do Desempenho
Controle Monitorao Riscos
Encerramento Administrativo
Encerramento dos Contratos
I INTEGRAO NTEGRAO
E ESCOPO SCOPO
T TEMPO EMPO
C CUSTO USTO
Q QUALIDADE UALIDADE
R RECURSOS ECURSOS H HUMANOS UMANOS
C COMUNICAO OMUNICAO
R RISCOS ISCOS
A AQUISIES QUISIES
Inicializao
Anlise Quantitativa Riscos
Planej. Respostas aos Riscos
Inicializao Planejamento Execuo Controle Finalizao
Gerncia de Projetos de
Software
CMM & PMBOK
CMM & PMBOK
Projetos de Software [Viso Simplificada]
Gerncia da Integrao
Gerncia das Comunicaes
Gerncia dos Riscos
Gerncia do Escopo Gerncia de Requisitos
Gerncia de Custo
Gerncia do Tempo Planejamento de Projeto
Acompanhamento e Superviso
Gerncia dos Recursos Humanos
Gerncia das Aquisies
Subcontratao
Gerncia da Qualidade Garantia da Qualidade
Gerncia de Configurao
CMM Nvel 2 PMBOK
Project Manager
Competncia
O que competncia
Competncia um termo amplamente utilizado,
mas que pode significar coisas diferentes para
diferentes pessoas.
Geralmente aceito que competncia envolve
conhecimento, habilidades, atitudes e
comportamento que podem ser atribudos como
responsveis por um desempenho superior na
execuo de um trabalho.
Project Manager
Competncia
Competncia um grupo relacionado de
conhecimentos, atitudes, habilidades e de outras
caractersticas pessoais que:
Afetam a maior parte de um trabalho (isto , uma ou mais
responsabilidades ou papis chaves).
Esto relacionadas com o desempenho de um trabalho.
Podem ser avaliadas contra padres aceitveis de
desempenho.
Podem ser aperfeioadas atravs de treinamento e
desenvolvimento.
Podem ser separadas em dimenses de competncia.
Project Manager
Dimenses da Competncia
Aplicada ao gerenciamento de projetos, a
competncia pode ser descrita em trs dimenses
separadas:
Conhecimento sobre Gerncia de Projetos
O que voc sabe sobre gerenciamento de projeto.
Desempenho na Gerncia de Projetos
Qual a sua habilidade em fazer ou executar seu trabalho
aplicando estes conhecimentos.
Competncia Pessoal
Qual o seu comportamento pessoal quando est executando
um projeto ou atividade.
Project Manager
Dimenses da Competncia
Dimenses da Competncia
Dimenses da Competncia
Desempenho do
Projeto
Desempenho do
Projeto
Escopo
Tempo
Custo
Qualidade
Recursos Humanos
Comunicaes
Riscos
Aquisies
Integrao
Escopo
Tempo
Custo
Qualidade
Recursos Humanos
Comunicaes
Riscos
Aquisies
Integrao
Conhecimento sobre
Gerncia de Projetos
Conhecimento sobre
Gerncia de Projetos
Desempenho na
Gerncia de Projetos
Desempenho na
Gerncia de Projetos
Competncia
Pessoal
Competncia
Pessoal
Habilidade tcnica para o Capacita o desenvolvimento para o
Atributos Pessoais
Atributos Pessoais
Habilidade pessoal para o
Fornece a estrutura para a
CMM & PMBOK
Projetos de Software
Sucesso dos
Projetos de
Software
Sucesso dos
Projetos de
Software
CMM
Maturidade Organizacional em Processos de Software
Maturidade Organizacional em Processos de Software
PMBOK
Competncia dos Gerentes de Projetos
Competncia dos Gerentes de Projetos
Competncia
Individual
dos Gerentes de
Projeto
Competncia
Individual
dos Gerentes de
Projeto
Maturidade e
Capacidade
Organizacional
em Processos
de Software
Maturidade e
Capacidade
Organizacional
em Processos
de Software
Desempenho
dos Gerentes de
Projeto
Desempenho
dos Gerentes de
Projeto
Prov a base para o ...
Desempenho da
Organizao
em Projetos
em Software
Desempenho da
Organizao
em Projetos
em Software
Prov a base para o ...
Impacto sobre o ...
Impacto sobre o ...
Bibliografia
CMU/SEI-93-TR-024 Capability Maturity Model for Software, Version
1.1, February 1993.
CMU/SEI-93-TR-025 Key Practices of the Capability Maturity Model,
Version 1.1, February 1993.
CMM Nvel 2 Draft Copy Fundao CPqD, traduo de J os
Marcos Gonalves e Andr-Villas-Boas.
PMBOK

2000 A Guide to the Project Management Boby of

Knowledge.
PMCDF Project Manager Competency Development Framework
Exposure Draft
Roger S. Pressman, Software Engineering - A Practioners Approach,
fourth edition, 1997.
Links
http://www.sei.cmu.edu/ Carnegie Mellon, SEI Software
Engineering Institute.
http://www.pmi.org/ PMI, Project Management Institute.
http://www.geocities.com/pmirs/ PMI-RS, Seo Rio Grande do Sul
do PMI Project Management Institute.