2003

Princpios Bsicos para a Qualidade

O que Qualidade Total?

ISO 8402 (1986) Vocabulrio da Qualidade

Qualidade a totalidade de aspectos e caractersticas de um produto ou servio que influencia sua capacidade de satisfazer as necessidades explcitas ou implcitas.

Um produto ou servio de qualidade aquele que atende perfeitamente (projeto perfeito), de forma confivel (sem defeitos), de forma acessvel (baixo custo), de forma segura (segurana do cliente) e no tempo certo (entrega no local certo, no prazo certo e na quantidade certa) de acordo com as necessidades do cliente.
(Falconi Campos)

SOBREVIVNCIA DA ORGANIZAO
OBJETIVO PRINCIPAL DA ORGANIZAO PESSOAS MEIOS

CONSUMIDORES EMPREGADOS SATISFAO DAS NECESSIDADES DAS PESSOAS FORNECEDORES ACIONISTAS COMUNIDADE

QUALIDADE CRESCIMENTO DO SER HUMANO PARCERIA PRODUTIVIDADE CONTRIBUIO SOCIAL

DIMENSES DA QUALIDADE
SOBREVIVNCIA DAS EMPRESAS
Q U A L I D A D E A T E N D I M E N T O S E G U R A N A

C U S T O

Q T

M O R A L

DESPESAS QUE NO AGREGAM VALOR AO PRODUTO/SERVIO

FINANCEIRAS

RECURSOS HUMANOS

MATERIAL

Estoque Capital Mal-aplicado Ociosidade Operao desnecessria Erros/retrabalho Erros/sucateamento Erros/desvalorizao Desperdcio Deteriorao Obsolescncia Sucateamento Desvalorizao

PARA MELHORAR A PRODUTIVIDADE PRECISO:

APORTE DE CAPITAL

APORTE DE CONHECIMENTOS

HARDWARE
Equipamentos e materiais

SOFTWARE
Procedimentos

HUMANWARE
Elemento Humano

TQC Total Quality Control

O termo TQC foi empregado, pela primeira vez, num artigo de Armando V. Feigembaum, em 1956 para a Harvard Business Review. Segundo Noriaki Kano, professor de Cincia do Gerenciamento da SUT (Science University de Tkio)o termo TOTAL significa: - todas as atividades devem ter qualidade; - todos os departamentos devem preocupar-se com a qualidade do produto ou servio; - todos os empregados devem trabalhar com qualidade.

Gesto para Qualidade Total

Um enfoque gerencial de uma organizao, centrado na qualidade, baseado na participao de todos os seus membros, com o objetivo de alcanar uma lucratividade a longo prazo, atravs da satisfao do cliente, incluindo benefcios para os membros da organizao e para a sociedade.

EVOLUO HISTRICA DA QUALIDADE

1900

1920

1940

1960
2a GUERRA MUNDIAL

1980

GUERRA COMERCIAL TAYLOR DEMING SHEWART JURAN FEIGEMBAUM CROSBY MASLOW MC GREGOR HERZBERG

JUSE
Fator Tcnico CCQ ISHIKAWA
CONCRETIZAO DO TQC

HISTRIA DO DESENVOLVIMENTO DA QUALIDADE TOTAL COMO SISTEMA ADMINISTRATIVO

Fator Humano

OS PRECURSORES DA QUALIDADE TOTAL WALTER A. SHEWHART Pai do Controle Estatstico da Qualidade (1926) Inspeo por Planos de Amostragem Cartas de Controle Intensa utilizao dos mtodos estatsticos nas compras do governo americano durante a segunda guerra

OS PRECURSORES DA QUALIDADE TOTAL W. EDWARDS DEMING Americano responsvel pela Revoluo da Qualidade. Curso de Mtodos Estatsticos para a indstria japonesa (1949). Prmio Deming da Qualidade (1951). Os Quatorze Pontos: Mtodo Deming de Adminstrao.

OS PRECURSORES DA QUALIDADE TOTAL JOSEPH M. JURAN Ensinando a Administrar para a Qualidade, CQ como Ferramenta de Gerncia. Responsvel pela transformao da Gerncia Japonesa de Alto e Mdio Nveis (1954). Envolvimento da Alta Administrao/ Princpios de Pareto / Abordagem / Projeto / Treinamento Generalizado / Trilogia da Qualidade

OS PRECURSORES DA QUALIDADE TOTAL A. V. FEIGENBAUM O Controle da Qualidade Total - TQC (1951) Envolvimento de todas as funes sistemticamente. Os 40 princpios do TQM (Total Quality Management). Definio de Custos da Qualidade como custos de: avaliao + preveno + falhas

OS PRECURSORES DA QUALIDADE TOTAL KAORU ISHIKAWA Desenvolvimento de estratgias da Qualidade, especfica para o Japo (a partir de Deming e Juran). Enfatiza envolvimento amplo com a Qualidade: durante todo o ciclo de vida do produto / envolvendo toda a organizao de baixo para cima e de cima para baixo. Os Crculos de Controle da Qualidade (1962). Diagrama de Causa-e-Efeito (Espinha de Peixe).

TICAS MUNDIAIS DA QUALIDADE

EUROPIA Defensiva Fornecedor Conformidade JAPONESA Humanismo Simplicidade AMERICANA Ofensiva Cliente Atendimento

PARADIGMA
Precisamos entender nossos paradigmas, e aprender a fazer uma mudana paradigmtica em nossos hbitos e atitudes.

PARADIGMA
A palavra paradigma vem do grego. Na origem, era um termo cientfico, mas hoje usada comumente para definir um modelo, teoria, percepo, pressuposto ou modelo de referncia. Em um sentido mais geral, a maneira como vemoso mundo - no no sentido visual, mas sim em termos de percepo, compreenso e interpretao.

PARADIGMA
Cada um de ns tem, dentro da cabea, muitos mapas: mapas do modo como as coisas so,ou da realidade, e mapas do modo como as coisas deveriam ser, ou dos valores.
Interpretamos todas as nossas experincias a partir deste mapas mentais. Raramente questionamos sua exatido, com freqncia nem percebemos que os utilizamos. Apenas assumimos que a maneira como vemos as coisas eqivale ao modo como elas realmente so ou deveriam ser.

CONHECIMENTO (O que fazer, por que fazer)

CAPACIDADE (Como fazer)

VONTADE (Desejo de fazer)

HBITOS EFICAZES Princpios interiorizados e padres de comportamento

PROCURE PRIMEIRO COMPREENDER, DEPOIS SER COMPREENDIDO.

Princpios de Comunicao Emptica

CLIENTES
So organizaces/pessoas, internas ou externas empresa, que so impactadas pelos produtos e servios. CLIENTES EXTERNOS: No pertencem a organizao. Inclui quem compra (pblico e organizaes) e os rgos regulamentadores. CLIENTES INTERNOS: Os que recebem, dentro da empresa, produtos e servios de outros departamentos e de pessoas da prpria empresa.

CLIENTES E FORNECEDORES INTERNOS

As pessoas ou organizaes que precedem a srie de tarefas, que identificamos como processos, so os fornecedores, e aquelas que as seguem, que usam o produto ou servio so os clientes.

OS 10 MANDAMENTOS DA QUALIDADE

1. Satisfao Total dos Clientes 2. Gerncia Participativa 3. Crescimento do Ser Humano 4. Constncia de Propsitos 5. Gerncia de Processos 6. Aperfeioamento Contnuo 7. Delegao 8. Garantia da Qualidade 9. Disseminao de Informaes 10. No-aceitao de erros.

MTODO META + HODOS (meta) (caminho)

CAMINHO
SITUAO ATUAL

PARA A META
META Objetivo

MTODO

FERRAMENTAS

O CICLO PDCA
MTODO PARA CONTROLE DE PROCESSOS
Atue no processo em funo dos resultados Defina as metas A P Determine os mtodos para alcanar as metas Eduque e Treine Execute o Trabalho

Verifique os efeitos do trabalho executado

A QUALIDADE DOS SERVIOS A norma internacional ISO/CD 8402-1, assim define um servio: SERVIO: Os resultados gerados por atividades na interface entre o fornecedor e o cliente e pelas atividades internas do fornecedor, para atender s necessidades do cliente.

CARACTERSTICAS DA QUALIDADE DOS SERVIOS

Servios no so tangveis nem mesmo quando envolvem produtos tangveis; Servios so produzidos segundo a demanda; Servios so personalizados; Servios envolvem o cliente, a quem o servio est sendo dirigido; Servios no podem ser manufaturados antes da entrega;

CARACTERSTICAS DA QUALIDADE DOS SERVIOS

Servios so produzidos e consumidos ao mesmo tempo; Servios no podem ser mostrados ou exibidos antes da entrega; Servios no podem ser substitudos ou vendidos como uma segunda escolha; Servios baseiam-se intensivamente nos Recursos Humanos, envolvendo uma cadeia de interrelaes complexa.

Os 10 Princpios da Qualidade necessrio adotar novos valores e atitudes. Conhea os Princpios da Gesto pela Qualidade Total e comece a mudar.

Princpios: Valores conhecidos, aceitos e praticados por todos. Eles devem ser adotados no pela simples imposio ( o que no funciona) mas pelo convencimento, convico e aceitao de todos.

OS 10 PRINCPIOS DA GQT 1. Satisfao Total dos Clientes - preciso conhecer bem o cliente, para poder definir adequadamente suas necessidades e atend-las da melhor forma possvel. A empresa que busca Qualidade estabelece um processo sistemtico e permanente de troca de informaes e mtuo aprendizado com seus clientes. Depois transforma essas impresses em indicadores de seu grau de satisfao.

OS 10 PRINCPIOS DA GQT 2. Gerncia Participativa - preciso criar a cultura da participao e passar as informaes necessrias aos colaboradores. A participao fortalece decises, mobiliza foras e gera o compromisso de todos com os resultados. Ou seja: responsabilidade.
O principal objetivo conseguir o efeito sinergia, onde o todo maior que a soma das partes.

2. Gerncia Participativa
Novas idias devem ser estimuladas e a criatividade aproveitada para o constante aperfeioamento e a soluo dos problemas. Dar ordens e exigir obedincia restringir ao mnimo o potencial do ser humano. No processo de Qualidade Total, gerenciar sinnimo de liderar. E liderar significa mobilizar esforos, atribuir responsabilidades, delegar competncias, motivar, debater, ouvir sugestes, compartilhar os objetivos, informar, transformar grupos em verdadeiras equipes.

2. Gerncia Participativa
A participao, muitas vzes, no ocorre porque: Nunca foi solicitada; Por desconhecimento dos processos da empresa, sua linha de negcios e seus clientes; Faltam tcnicas adequadas para anlise e soluo de problemas. preciso eliminar o medo e ouvir sempre os subordinados.

OS 10 PRINCPIOS DA GQT 3. Desenvolvimento Humano - as pessoas so a matria-prima mais importante na organizao. Nela, buscam no apenas remunerao adequada, mas espao e oportunidade de demonstrar aptides, participar, crescer profissionalmente e ver seus esforos reconhecidos.
Satisfazer tais aspiraes multiplicar o potencial de iniciativa e trabalho. Ignor-las condenar os colaboradores rotina, ao comodismo, ao tanto faz, clima exatamente contrrio ao esprito da Qualidade Total.

3. Desenvolvimento Humano
Para que os colaboradores tenham uma nova postura em relao ao trabalho, preciso, primeiro, que cada um conhea o negcio e as metas da empresa. A organizao tambm deve aproveitar os conhecimentos, tcnicas e experincias dos colaboradores. E investir em educao, treinamento, formao e capacitao das pessoas.

OS 10 PRINCPIOS DA GQT 4. Constncia de Propsitos - preciso saber ONDE se que chegar e perseverar no COMO chegar. Nem sempre na melhoria de processos se consegue um bom resultado da primeira vez. importante confiar na metodologia e persistir na sua aplicao, pois certamente os resultados ho de aparecer. Planejamento Estratgico fundamental

OS 10 PRINCPIOS DA GQT 5. Melhoria Contnua - nada to bom que no possa ser ainda melhor, e nada to mau que no possa ser um pouco melhor. Acompanhar e at mesmo antecipar as mudanas que ocorrem na sociedade - com o contnuo aperfeioamento uma forma de garantir mercado e descobrir novas oportunidades de negcios.

5. Melhoria Contnua
No h mais espao para acomodao, passividade, submisso, individualismo ou paternalismo. O sucesso empresarial est comprometido com a implantao de uma cultura de mudanas, de contnuo aperfeioamento. o que acontece quando a empresa oferece mais do que lhe cobrado, supera as expectativas e ganha a admirao dos clientes.

OS 10 PRINCPIOS DA GQT 6. Gerncia de Processos - a gerncia de processos, aliada ao conceito de cadeia cliente-fornecedor, faz cair as barreiras entre as reas da empresa, elimina feudos e promove integrao.
A empresa um grande processo com a finalidade (misso) de atender as necessidades dos clientes/usurios, atravs da produo de bens/servios, gerados a partir de insumos recebidos. O grande processo se divide em outros processos mais simples, at a tarefa individual.

Conjunto de atividades destinadas a produzir produtos ou servios desejados pelos clientes, de acordo com uma lgica preestabelecida e com agregao de valor.
CONCEITO RESUMIDO: Processo um conjunto de atividades que transforma entradas conhecidas em sadas desejadas.

O QUE... INSUMOS AO

PRODUTOS e/ou SERVIOS

ENTRADA

PROCESSAMENTO

SADA

QUEM...

Fornecedor

Executor

Cliente/usurio

CADEIA CLIENTE-FORNECEDOR
I P/S

FORNECEDOR

EXECUTOR

CLIENTE

Requisitos

Requisitos

* A tarefa individual o menor nvel de um Processo.

Os insumos dos processos podem ser de trs tipos: Identificveis nos produtos ou servios gerados - So as matrias-primas (material, partes, peas, etc.) consumidas para a gerao dos produtos/servios. Ex.: ao, plstico, vidro, etc. No-identificveis nos produtos ou servios gerados - So os recursos consumidos na execuo do processo de gerao dos produtos e/ou servios, mas que no so identificveis nestes. Ex.: energia eltrica, gua, combustvel, etc. Outros recursos usados - So todos os demais recursos necessrios para a execuo do processo de gerao de produtos e/ou servios (equipamentos, ferramentas, prdios, etc.)

O conceito de problema, na GQT, est ligado ao de processo, j que definido como sendo o resultado indesejado de um processo.
Problemas encontrados nos diversos processos organizacionais possuem causas prprias. Quando identificadas mostram relao de causa-efeito com os problemas afins.

PROBLEMA
INCIO
Fator perturbante

FIM
Resultado Desejado do Processo

Sentido Previsto
De sv

A
io

B 1 2 C

E R R O

Tempo 3 Resultado Ciclo de Execuo do Processo

Indesejado do Processo

PROBLEMA o resultado indesejvel de um trabalho, recebendo na GQT, o seguinte tratamento:

Um problema ponto de partida para o melhoramento da Qualidade; O levantamento dos problemas deve ser realizado de maneira metdica, fundamentando-se sempre em dados e fatos; A soluo de um problema visa identificao de suas causas fundamentais e do seu correspondente bloqueio.

PROBLEMA o resultado indesejvel de um trabalho, recebendo na GQT, o seguinte tratamento:

A soluo deve sempre contar com o envolvimento coletivo dos que so afetados pela ocorrncia do problema. Na GQT so utilizadas ferramentas que propiciam a resoluo de problemas com o envolvimento de todos. A resoluo de um problema deve ser seguida por um processo de padronizao, para que as causas fundamentais no venham a se repetir.

Problema quando se reconhece que determinado objetivo, meta ou padro, isto , uma situao desejada como alvo, no foi ou no ser alcanado.
Problema Pode ser considerado sinnimo de : Erro Desvio No-conformidade Desperdcio

O uso de indicadores de fundamental importncia para a orientao dos esforos de melhoria dos processos da organizao. Eles servem no s para dar a dimenso exata dos problemas identificados como tambm quantificar todos os elementos necessrios gesto de tais processos.

Os indicadores so as relaes entre variveis representativas de um processo que permitem gerenci-lo.

EFICCIA EFICINCIA

QUALIDADE

PRODUTIVIDADE

Fazer as coisas certas

Fazer certo as coisas

INDICADORES DA QUALIDADE
Representam a proporo entre o que foi feito em conformidade com os padres requeridos e o total feito. Total de Erros (problemas) Quantidade Total Produzida

X X100 100

INDICADORES DA PRODUTIVIDADE Representam a competncia no uso dos recursos necessrios produo de um bem ou servio. Total Produzido Recursos Consumidos

X 100

INDICADORES DE PRODUO Representam a quantidade de produtos e/ou servios gerados em um determinado perodo de tempo.

Total Produzido Intervalo de Tempo

X 100

OS 10 PRINCPIOS DA GQT 7. Delegao - A agilidade nas decises depende do correto equilbrio entre responsabilidade/autoridade e vontade. a base para que as pessoas envolvidas em um processo possam se achar responsveis pela obteno de xito em sua melhoria
Delegar significa colocar o poder de deciso o mais prximo da ao. O que quase sempre feito baseado em procedimentos escritos. A presteza com que o cliente atendido, determina a aproximao ou rejeio empresa.

OS 10 PRINCPIOS DA GQT 8. Comunicao - Disseminao de Informaes Passar a INFORMAO CERTA para a PESSOA CERTA na HORA CERTA e de FORMA CERTA. A implantao da GQT tem como prrequisito transparncia no fluxo de informaes dentro da empresa. A comunicao com os clientes, efetivos ou potenciais, imprescindvel.

OS 10 PRINCPIOS DA GQT 9. Garantia da Qualidade - A base da garantia da Qualidade est no planejamento e na sistematizao (formalizao) de processos.

Esta formalizao estrutura-se na documentao escrita, que deve ser de fcil acesso, permitindo identificar o caminho percorrido.

9. Garantia da Qualidade
O registro e o controle de todas as etapas do processo, proporcionam maior confiabilidade ao produto. Em qualquer atividade produtiva, fazer certo da primeira vez o desejvel. No setor de servios, acertar de primeira fundamental. A garantia da qualidade desses servios assegurada pela utilizao das tcnicas de gerncia de processos.

OS 10 PRINCPIOS DA GQT 10. Busca da Excelncia / No-aceitao de Erros O padro de desempenho desejvel na empresa deve ser o de zero defeito. Este princpio deve ser incorporado maneira de pensar de empregados e dirigentes, na busca da perfeio em suas atividades.

10. Busca da Excelncia No-aceitao de Erros

Todos na empresa devem ter claro a noo do que estabelecido como o certo. Esta noo deve nascer de um acordo entre empresa e clientes, com a conseqente formalizao dos processos correspondentes dentro do princpio da Garantia da Qualidade.
Desvios podem e devem ser medidos para localizar a causa principal do problema e planejar aes corretivas. O custo de prevenir erros sempre menor que o de corrigi-los.

Ferramentas da Qualidade

DADOS INFORMAES EM FORMA DE: Nmeros Smbolos Palavras DADOS SO DIVIDIDOS EM: Qualitativos : a descrio de uma caracterstica de um item analisado. Quantitativos : Contnuos => Podem ser medidos Discretos => Expressos em nmeros inteiros e podem ser contados.

COLETA DE DADOS O sucesso da anlise dos dados tambm depende da maneira como so coletados. Planejamento: 1- Concentrar-se no que importante e prioritrio. 2- Coletar dados apropriados a tomadas de decises 3- Qual o objetivo 4- Que tipo de dado necessrio 5- Como os dados sero coletados 6- Onde sero coletados 7- Quem vai : coletar/analisar/interpretar os resultados

FERRAMENTAS UTILIZADAS EM FUNO DO TIPO DE DADO DADOS QUALITATIVOS Diagrama de Pareto DADOS QUANTITATIVOS Histograma Grficos: Seqencial Grficos: Barras Diagrama de Causa e Efeito Diagrama de Disperso

FOLHA DE VERIFICAO
MDULO: Identificar a funo das Folhas Verificao Identificar os tipos de Folhas Verificao

Exerccios :

Tericos / Prticos

MESSA

FOLHA DE VERIFICAO PRINCIPAL OBJETIVO: Facilitar a coleta de dados; Organizar os dados durante a coleta TIPOS DE FOLHAS DE VERIFICAO Registro Posio de defeito Folha de conferncia

FOLHA DE VERIFICAO TIPO REGISTRO

OBJETIVO : PERODO : RESPONSVEL: RECLAMAES Espera p/ atendimento Qualidade no atendimento Servio com defeito DIAS DA SEMANA

01 1 4 1

02 3 8 1

03 4 3 3

04 7 4 4

05 5 6 0

06 2 6 1

07 1 9 3

TOTAL

23 40 13

TOTAL

12

10

15

11

13

76

GRFICOS ESTATSTICOS
MDULO: Uso dos grficos no trabalho Construo de: Grficos de Colunas Grficos de Linha A principal vantagem de se usar grficos

MESSA

OS GRFICOS SIMPLIFICAM A REPRESENTAO DOS DADOS NAS FOLHAS DE VERIFICAO, DANDO MELHOR ENTENDIMENTO. ALGUMAS APLICAES DOS GRFICOS
100

Registro de vendas Tendncia de desempenho da qualidade Tendncia de custos Registro de comparecimento

50 1 Trim. 0

Leste Oeste Norte

100 50 0 1 3

Les te Oes te Nor te

GRFICO DE BARRAS PASSOS PARA A CONSTRUO: 1 - Traar uma linha horizontal com escala dos dias 2 - Traar a escala vertical com escala do total de vendas 3 - Desenhar a primeira colunas com largura correspondente ao espao indicado na escala horizontal (dias) e altura igual ao nmero de vendas 4 - Siga as instrues do terceiro passo para desenhar as demais colunas. 5 - Identifique seu propsito colocando: Ttulo Legenda : data do desenho, nome do responsvel, setor responsvel, perodo de coleta dos dados. Normalmente a legenda colocada no canto superior direito da folha.

GRFICO SEQENCIAL PASSOS PARA A CONSTRUO 1 -Traar uma linha horizontal com escala dos dias 2 - Traar a escala vertical com escala do total de vendas partindo do ponto zero. 3 - Marque os pontos e trace uma linha unindo os mesmos 4 - Siga as instrues do terceiro passo at completar todos os dados 5 - Unir todos os pontos entre si, comeando no ponto correspondente ao primeiro dia com o do segundo dia.. 6 - Identifique seu propsito colocando: Ttulo e legenda

VANTAGENS DO USO DE GRFICOS

CARACTERSTICAS: So de fcil visualizao So mais claramente compreendidos e facilmente lembrados Facilitam um raciocnio projetivo sobre os valores existentes, de modo que possa prever tendncias com mais rapidez. Ajudam a reconhecer que medidas corretivas devero ser tomadas

DIAGRAMA DE PARETO

MDULO: Princpio de Pareto Aplicao no trabalho Construo do grficos de Pareto

MESSA

PRINCIPIO DE PARETO

20% DOS FATORES 80% DE IMPACTO 80% DOS FATORES 20% DE IMPACTO

DIAGRAMA DE PARETO Utilizado quando se precisa identificar, situaes que so realmente importantes e significativas. Usado tambm: No incio de um novo projeto Aps a concluso de um projeto Como meio auxiliar na construo do Diagrama de Causa e Efeito. Visualizao de percentagens Como meio de informao gerencial.

PASSOS PARA A CONSTRUO 1 - Escolher por onde comear 2 - Coletar os dados em uma Folha de Verificao 3 - Calcular os totais e registrar na folha de registro 4 - Construir uma nova tabela ordenando as ocorrncias do maior ao menor 5 - Calcular os percentuais simples e acumulados. 6 - Escolher a escala a ser utilizada e traar o grfico 7 - Construir um grfico de colunas 8 - Traar a curvadas percentagens acumuladas 9 - Colocar a legenda.

PLANILHA PARA A CONSTRUO DO GRFICO DE PARETO

Categoria ( tipo de ocorrncia) Quantidade de ocorrncias Total acumulado % do total geral % acumulada

Total

HISTOGRAMA

MDULO: O que um Histograma normal Construo do Histograma Como interpretar um Histograma

MESSA

HISTOGRAMA

um tipo de Grfico de colunas que mostra a freqncia com que aconteceram determinadas medies de um fenmeno Mostra o comportamento de Dados Quantitativos, facilitando a apresentao e anlise destes dados
F R E Q N C I A
40

20

10

UNIDADE DE MEDIDA

PASSOS PARA A CONSTRUO DE UM HISTOGRAMA 1 - Coletar e registrar e contar os dados 2 - Identificar o maior (mximo) e o menor (mnimo) registro na folha de verificao 3 - Determinar a amplitude das classes h. h = (mximo - mnimo) / k 4 - Determinar o nmero de classes (barras) 5 - Determinar a linha limite entre cada classe 6 - Transferir os dados para a folha de verificao 7 - Desenhar o histograma 8 - Colocar : Ttulo e Legenda

TABELA DE APOIO

Nmeros de dados (n) Menor que 50 50 100 250

Nmero de classes (k) 5 6 7 10 7 10 12 20

100 -

mais de 250

COMO USAR UM HISTOGRAMA 1- Para identificar anormalidades em um processo 2- Comparar os resultados com os padres j estabelecidos pela empresa (mx. e mn. permitido) 3- Identificar e separar os fatores contribuintes (tipo bi-modal)
f r e q n c i a f r e q n c i a f r e q n c i a

medidas

medidas

medidas

BRAINSTORMING

MDULO: O que um BRAINSTORMING Regras bsicas

MESSA

BRAINSTORMING

RODADA DE IDIAS

BRAINSTORMING ou RODADA DE IDIAS, uma tcnica utilizada para encorajar o pensamento criativo das pessoas.

REGRAS A SEREM OBSERVADA

Toda a rodada de idias deve obedecer as seguintes regras bsicas: PRIMEIRA - Procurar gerar grande nmero de idias SEGUNDA - Associar uma idia a outra TERCEIRA - No criticar uma idia dada QUARTA - Todos devem participar QUINTA - Registrar todas as idias SEXTA - Deixar o subconsciente ajudar

DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO

MDULO: O que um Diagrama de Causa e Efeito Quais as vantagens da construo do Diagrama de Causa e Efeito Quais os usos do Diagrama de Causa e Efeito Construo do Diagrama de Causa e Efeito

MESSA

DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO uma ferramenta usada para organizar as causas potenciais que produzem um efeito observado. BENEFCIOS : 1- Identifica as informaes a respeito das causas do seu problema. 2- Organiza e documenta as causas potenciais de um efeito ou caracterstica de Qualidade. 3- Indicar o relacionamento de cada causa e subcausa as demais e ao efeito ou caracterstica de Qualidade 4- Ajuda a enfocar o aperfeioamento do processo

PASSOS PARA CONSTRUIR UM DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO 1 - Escreva do lado direito de uma folha de papel o efeitodesejado e faa uma seta apontando para este efeito. 2 - Classifique as reas principais sob as quais poderiam se agrupar as possveis causas. Pode usar os 4M OU 6M: Matria Prima / Maquina / Medida /Meio ambiente / Mo-de-obra / Mtodo. 3 - Colocar as causas possveis para aquele determinado efeito no diagrama. Continuar este procedimento at se esgotarem as possveis.

DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO

Matria prima

Maquina

Medida

EFEITO

Meio ambiente

Mo de obra

Mtodo

CAUSAS

(Fatores de qualidade)

(Caracterstic as da Qualidade)

MQUINA

MATRIA-PRIMA

MTODO
REDE NO CUMPRE PRAZOS 29

FALTA DE DADOS INFORMATIVOS AO CGO 23

TER RELATRIO DOS CLIENTES FALTA DE POSIES DE ATENDIMENTO

33 31 FALTA IDENTIFICAR REAS/ ATENIDIMENTO NICO PAE / SMA 11 PESSOAS QUE SE RELACIONAM COM OTS 23 CONCENTRAO DE CHAMADAS DEMORA NAS INFORMAES NO BLOQUEIO DA CRT 19

EQUIPAMENTOS COM DEFEITO

23

AUTOMATIZAO DOS SERVIOS 101, 107, 108, 134

31

CONSCIENTIZAO DOS FUNCIONRIOS

25

33 ALTA ROTATIVIDADE DOS FUNCIONRIOS POR CONTRATAO TREINAMENTO PARA QUALIDADE 25 FALTA DE TCNICOS PARA MANUTENO 24 AMBIENTE DE ACORDO COM TIPO DE TRABALHO 13

BAIXO PERCENTUAL DE CLIENTES ATENDIDOS AT 10 SEGUNDOS

29

TEMPO DE PESQUISA MUITO ALTO NO 102 FALTA INICADOR DE INSATISFAO

FALTA DE ATENDENTES
33

13

TREINAMENTO DOS PRODUTOS DA CRT 21

MO DE OBRA

MEIO AMBIENTE

MEDIDA

EXEMPLO DE DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO

PLANO DE ANLISE DAS CAUSAS No 1

CAUSAS Mtodo de anlise Perodo de tempo Responsvel

Implementao do Sistema SAP

FLUXOGRAMA

MDULO: O que um Fluxograma Construo de um Fluxograma Aplicao

MESSA

PASSOS PARA MONTAR UM FLUXOGRAMA 1 - Escolher um processo especfico 2 - Determinar os limites de incio e fim

3 - Designar algum para documentar processo 4 - Documentar os passos reais do processo 5 - Validar a exatido do fluxograma com quem conhece o processo

ARMADILHAS NA CONFECO DE UM FLUXOGRAMA

ELIMINAR PASSOS DO PROCESSO SEM CONSULTAR AS REAS ENVOLVIDAS NO IDENTIFICAR CLARAMENTE, INCIO E FIM DO PROCESSO DEIXAR DE INCLUIR OS ESPECIALISTAS NO PROCESSO

ELABORAO DE FLUXOGRAMA
PROCESSO MACROFLUXOGRAMA
INCIO INCIO

FLUXOGRAMA

RECRUTAR PESSOAL

RECEBER MOVIMENTAO DE PESSOAL CONFERIR REGISTROS ENVIAR PERFIL DO CARGO EXECUTAR PROCEDIMENTO PADRO

SELEO DE PESSOAL
REALIZAR SLELO

ACOMPANHAR PROCESSO SELETIVO EXAME MDICO OK?

CONFERIR DOCUMENTAO
ADMITIR SELECIONANDOS

EMITIR CONTRATO ENCAMINHAR PARA AMBIENTAO

FIM

FLUXOGRAMA
. SMBOLOS UTILIZADOS.

INCIO/FIM

AO / PROCESSAMENTO

DECISO

DOCUMENTO

CONEXO

GERENCIAMENTO DA ROTINA

MESSA

O QUE O CLIENTE QUER?

EFICCIA NOS SERVIOS; QUALIDADE NA COMUNICAO; MELHOR ATENDIMENTO; MINIMIZAO DOS DEFEITOS; COM MELHOR CUSTO
MESSA

DEFINIO DO NEGCIO
I N S U M O S
F O R N E C E D O R

NEGCIO
MISSO PROCESSO PESSOAS
EQUIPAMENTOS

P R O D U T O S

C L I E N T E S

GESTO FUNCIONAL
EMPRESA

Mkt

Finanas

Produo

Vendas

GESTO DE PROCESSOS
EMPRESA

Mkt

Finanas

Produo

Vendas

PROCESSOS

MESSA

ENTENDENDO O QUE : META

ITEM DE CONTROLE

ITEM DE VERIFICAO

ACTION
ATUE NO PROCESSO EM FUNO DOS RESULTADOS DEFINA AS METAS

PLAN

A C
VEREFIQUE OS RESULTADOS DO TRABALHO EXECUTADO

P D

DETERMINE OS MTODOS E OS RECURSOS PARA ATINGIR AS METAS

EDUQUE E TREINE

EXECUTAR TAREFA
( COLETAR DADOS )

CHECK

DO

PDCA
CONTROLE DE PROCESSOS
( PARA CICLO DE MELHORIAS )
IDE N DO TIFIC PRO A O BLE OB MA SE RV A O

CONCLUSO

PADRONIZAO

LI AN

SE

A C

P D

E O D N A PL O A

EDUQUE E TREINE VERIFICAO AO

MELHORAMENTO CONTNUO
A S INOVAO (KAIKAKU) A P C D
Novo Processo

C D PROCESSO EXISTENTE NVEL RESULTADO (KAIZEN)

PROCESSO EXISTENTE

C D

TEMPO

Conjugao dos ciclos de manuteno e melhoria que compem o melhoramento contnuo.

PLANO DE AO - 5W1H
WHAT? (O QUE?) HOW? WHO? WHEN? WHERE? (ONDE?) WHY? (POR QUE?)

(COMO?) (QUEM?) (QUANDO?)

MESSA

CONCEITOS DE:

PADRO:
Compromisso DOCUMENTADO, utilizado em COMUM e REPETIDAS vezes pelas pessoas relacionadas com uma determinada funo.

PADRONIZAO:
Conjunto de atividades sistemticas para ESTABELECER e UTILIZAR Padres e AVALIAR quanto ao seu cumprimento e aos resultados decorrentes de suas aplicaes.

MOTIVOS DA PADRONIZAO
1 - PARA TER PROCEDIMENTOS UNIFORMES 2 - NA TROCA DE FUNCIONRIO FACILITA O TREINAMENTO. 3 - REDUO DE CUSTO E DESPERDCIO. 4 - RACIONALIZAO DO TEMPO. 5 - FACILITA A DELEGAO 6 - D AUTONOMIA AO FUNCIONRIO 7 - AUXLIA NOS PROCESSOS DE MELHORIA. 8 - MANTM O DOMNIO TECNOLGICO.

PROGRAMA 5S SIMPLES - FAZER O BVIO DIFCIL - MEXE COM A NOSSA CULTURA PROFUNDO - ATUA NO AMBIENTE: A) FSICO B) LGICO (mtodo, processo) C) SOCIAL (atividade,comportamento) NATURAL - APRENDER FAZENDO (criar habito)

O PROGRAMA 5S ESTA FOCADO:

NA QUALIDADE DE VIDA E CONSEQENTE AUMENTO DE PRODUTIVIDADE. SENSO - A FACULDADE DE APRECIAR, DE JULGAR, ENTENDIMENTO FACULTATIVO DE SENTIR. - A FORMA DE PENSAR.

PROCEDIMENTOS CONTRRIOS A IMPLEMENTAO DA QUALIDADE 1 - PROCURE CULPADOS PARA CADA ERRO 2 - DEMITA SEM PENSAR DUAS VEZES 3 - PREGUE UMA COISA E PRATIQUE OUTRA 4 - NO SURFE NA ONDA DA QUALIDADE: ELA CARA E PASSAGEIRA 5 - NO PERCA TEMPO COM QUALIDADE: DEIXE ISSO PARA SEUS SUBORDINADOS

PROCEDIMENTOS CONTRRIOS A IMPLEMENTAO DA QUALIDADE 6 - NO GASTE DINHEIRO COM TREINAMENTO 7 - NO SE PREOCUPE COM SEUS CLIENTES. VOC VEM EM PRIMEIRO LUGAR 8 - NO PERCA TEMPO E DINHEIRO CONTROLANDO PROCESSOS 9 - DEFINA METAS IMPOSSVEIS E SEM A PARTICIPAO DA EQUIPE 10- FIQUE DERIVA, V APENAS AONDE O VENTO LEVAR

AS PESSOAS LEMBRAM
75 % DO QUE DIZEM
- PARTICIPAO EM
GRUPO - DISCUSSO DE UM TEMA - RELATO DE UM FATO - INFORMAO - EDUCAO TRADICIONAL - PALESTRAS - CURSOS RPIDOS

10 % DO QUE OUVEM

90 % DO QUE FAZEM
- PRTICA DO DIA A DIA - TREINAMENTO NO TRABALHO ( O. J.

T. )
MESSA

Implementao de Programas da Qualidade

ETAPAS BSICAS Formalizao do comprometimento do Presidente PROMOO DA IDIA Constituio do Escritrio da Qualidade NA EMPRESA. Seminrio para Sensibilizao e Mobilizao Comunicao Interna e Externa CONSTITUIO DO COMIT e/ou ESCRITRIO DA QUALIDADE Definio do Coordenador Estruturar e estabelecer as atividades de Secretaria Convidar os Facilitadores Elaborar o Plano de Ao

CURSO: Fundamentos Bsicos para o Gerenciamento da Qualidade

ETAPAS BSICAS Fundamentos Bsicos da Qualidade EDUCAO E TREINAMENTO PARA Matriz de Capacitao Visitas Tcnicas GQT Shake-down de Problemas Resolver Problemas (PDCA) Criao de Equipes ad-hoc (Interfuncionais)

OPERAO SOBREVIVNCIA

Identificao e Anlise dos Processos GERENCIAMENTO DA Padronizao dos Procedimentos ROTINA Monitorar Resultados e Satisfao dos (GARANTIA DA QUALIDADE) Clientes Criar um Plano de Melhoria da Q

ETAPAS BSICAS Divulgar o Planejamento Estratgico da empresa com seus objetivos (CP, MP e LP) Divulgar as Metas-padro estabelecidas GERENCIAMENTO pela Alta Administrao DAS DIRETRIZES Desdobrar as Metas-padro em Metas de Sobrevivncia e Metas de Melhoria Elaborar um Plano de Ao Anual (PDCA) CRESCIMENTO DO SER HUMANO AVALIAO E PRMIOS Programa dos 5 Ss - Housekeeping Crculos de Controle da Qualidade Sistema de Sugestes Auto-avaliao Avaliao Externa do PGQP Prmio Qualidade-RS

Senso de Seleo e Descarte

Tenha s o necessrio, na quantidade certa.

Identificao
Se usado toda hora Se usado todo dia Se usado toda semana Se no necessrio

Providncia
Colocar no prprio local de trabalho Colocar prximo ao local de trabalho Colocar no almoxarifado Descartar

Senso de Organizao, Arrumao e Sistematizao

Um lugar para cada coisa e cada coisa no seu lugar.

Organizar guardar as coisas necessrias, identificando-as de forma a que qualquer pessoa possa localiz-las fcil e rapidamente.

Senso de Limpeza, Inspeo e Zelo

As pessoas merecem o melhor ambiente possvel.

Limpar descobrir e atacar as fontes que produzem sujeira. tambm uma inspeo de possveis desgastes de utenslios e equipamentos.

Senso de Asseio, Higiene e Sade

Qualidade de Vida no trabalho.

Senso de asseio manter os trs primeiros S: Arrumao, Ordenao e Limpeza. tambm cuidar da sade fsica e mental.

Senso de Autodisciplina, Autocontrole e Educao

Ordem, Rotina e Constante Aperfeioamento. ... manter a disciplina de forma que garanta a manuteno dos 5Ss. ... a rotinizao da melhoria alcanada, a obedincia rotina, a busca constante de melhoria, a educao do ser humano.