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Faculdades Integradas So Judas Tadeu Curso de Administrao

Karina da Luz Wildner

COMUNICAO INTERNA: FATOR GERADOR DE MOTIVAO E COMPROMETIMENTO ORGANIZACIONAL

Porto Alegre 2010

Karina da Luz Wildner

COMUNICAO INTERNA: FATOR GERADOR DE MOTIVAO E COMPROMETIMENTO ORGANIZACIONAL

Trabalho ttulo de

de

concluso em

de

curso de

apresentado como requisito parcial obteno do Bacharel Administrao Empresas.

Prof. Orientadora: Gisela Gasparin Casagrande Blissari _______________________________________________________

Porto Alegre 2010

AGRADECIMENTOS

Agradeo a todos os que contriburam para o desenvolvimento deste trabalho; Agradeo aos meus pais, que acreditaram e tornaram possvel a concluso deste curso; Agradeo a minha amiga Nathlia Fontoura Vargas, pela incansvel contribuio, apoio, carinho e amizade, especialmente neste momento; Agradeo a meu Supervisor de estgio do Banco BRDE, Guilherme Pegorini, pelo apoio oferecido e pelas sugestes dadas para a melhoria da qualidade deste trabalho; Agradeo aos colegas do BRDE que colaboraram com a realizao da pesquisa deste trabalho; E por fim, agradeo a minha orientadora Gisela Gasparin Casagrande Blissari pela ateno dispensada.

RESUMO

Prestar servios com excelncia pressupe funcionrios conhecedores da misso da empresa, seus objetivos, suas reas de atuao, contando com pessoas capacitadas, motivadas e comprometidas para atuar com foco no cliente. Nesse contexto surge a Comunicao Interna como um modelo de gesto que busca o comprometimento entre a empresa e seus funcionrios, num equilbrio benfico para ambas as partes, gerando, portanto, melhorias no relacionamento com os clientes externos. Funciona como um processo gerencial sistmico que visa assegurar que todos os colaboradores da empresa estejam engajados e vivenciem o negcio. O presente estudo foi realizado no Banco BRDE (Banco Regional de Desenvolvimento do Extremo Sul) e teve como intuito identificar atravs da aplicao de uma pesquisa, a maneira como a Comunicao Interna realizada na empresa e se a mesma mantm os funcionrios motivados e comprometidos com a organizao. A comunicao interna parte do princpio que os funcionrios representam o primeiro pblico a ser atingido pela organizao, utilizando para isso elementos de Marketing e de Recursos Humanos, com total participao e comprometimento da alta direo. Dessa forma, busca equilibrar a relao empresa-funcionrio, obtendo benefcios para ambas as partes. Palavras-chave: Motivao. Comprometimento Organizacional. Comunicao Interna.

LISTA DE ILUSTRAES

Figura 1: Figura 2: Figura 3: Figura 4: Figura 5:

Agncia de Porto Alegre................................................................................... 17 Agncia de Florianpolis .................................................................................. 17 Agncia de Curitiba .......................................................................................... 17 Organograma da Direo Geral........................................................................ 33 Organograma das Agncias ............................................................................. 33

LISTA DE TABELAS

Tabela 1: Eixos e respectivas reas ....................................................................... 107

LISTA DE GRFICOS

Grfico 1: Grfico 2: Grfico 3: Grfico 4: Grfico 5: Grfico 6: Grfico 7: Grfico 8: Grfico 9: Grfico 10: Grfico 11: Grfico 12: Grfico 13: Grfico 14: Grfico 15: Grfico 16: Grfico 17: Grfico 18: Grfico 19: Grfico 20: Grfico 21: Grfico 22: Grfico 23: Grfico 24: Grfico 25: Grfico 26: Grfico 27: Grfico 28: Grfico 29: Grfico 30: Grfico 31: Grfico 32:

Setores de atuao do BRDE......................................................................... 20 Definio do perfil por faixa etria................................................................... 23 Definio do perfil por gnero......................................................................... 23 Definio do perfil por nvel de escolaridade .................................................. 24 Distribuio de funcionrios por dependncia................................................. 25 Definio do perfil por cargos exercidos ........................................................ 26 Proporo de cargos de Chefia ...................................................................... 27 Cargos de Chefia............................................................................................ 28 Definio do perfil quanto ao tempo de empresa............................................ 29 Distribuio de estagirios por dependncia................................................... 30 Definio quanto ao gnero............................................................................ 76 Definio quanto faixa etria ....................................................................... 77 Definio quanto ao nvel de formao........................................................... 78 Definio quanto ao tempo de empresa ......................................................... 79 Definio quanto ao cargo exercido................................................................ 80 Definio quanto ao exerccio do cargo de Chefia.......................................... 81 Definio quanto aos cargos de Chefia exercidos .......................................... 81 Meios de comunicao interna existentes no BRDE....................................... 82 Meios de comunicao interna com maior destaque no BRDE....................... 83 Avaliao da comunicao interna no BRDE.................................................. 84 Avaliao da comunicao interna no BRDE por eixos .................................. 85 Percepo quanto existncia da Rdio Corredor no BRDE ......................... 85 Relacionamento comunicacional com a Chefia............................................... 86 Percepo quanto clareza das informaes ................................................ 87 Reconhecimento do trabalho pela Chefia ....................................................... 88 Abertura da Chefia para crticas e sugestes ................................................. 89 Percepo quanto competncia da Chefia .................................................. 90 Motivao em funo do fluxo de informaes no BRDE ............................... 91 Felicidade e satisfao em trabalhar no BRDE............................................... 92 Programa de comunicao interna no BRDE.................................................. 93 Acesso s informaes................................................................................... 94 Fluxo de informaes ..................................................................................... 95

Grfico 33: Grfico 34: Grfico 35: Grfico 36: Grfico 37:

Distribuio das informaes.......................................................................... 96 Quanto a novas responsabilidades................................................................. 97 Metas e objetivos Institucionais ...................................................................... 98 Devoluo dos questionrios........................................................................ 106 Devoluo dos questionrios por eixos......................................................... 106

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SUMRIO

1 INTRODUO ...................................................................................................... 14 1.1 SITUAO PROBLEMTICA ............................................................................ 15 1.2 OBJETIVO GERAL............................................................................................. 15 1.2.1 Objetivos especficos .................................................................................... 15 1.3 JUSTIFICATIVA ................................................................................................. 16 2 CARACTERIZAO DA EMPRESA .................................................................... 17 2.1 HISTRICO DA EMPRESA ............................................................................... 17 2.2 MISSO ............................................................................................................. 19 2.3 VISO ................................................................................................................ 19 2.4. VALORES............................................................................................................19 2.5 PRODUTOS E SERVIOS................................................................................. 19 2.6 CLIENTES.......................................................................................................... 20 2.7 FORNECEDORES ............................................................................................. 20 2.8 CONCORRENTES ............................................................................................. 21 2.9 ORGO REGULAMENTADOR .......................................................................... 21 2.10 ESTRUTURA DE RECURSOS HUMANOS...................................................... 21 2.10.1 Perfil BRDE: faixa etria .............................................................................. 22 2.10.2 Perfil BRDE: gnero .................................................................................... 23 2.10.3 Perfil BRDE: nvel de escolaridade............................................................. 24 2.10.4 Perfil BRDE: funcionrios por dependncia .............................................. 25 2.10.5 Perfil BRDE: cargos exercidos ................................................................... 26 2.10.6 Perfil BRDE: proporo de cargos de Chefia ............................................ 27 2.10.7 Perfil BRDE: cargos de Chefia .................................................................... 28 2.10.8 Perfil BRDE: tempo de empresa ................................................................. 29 2.10.9 Atividades realizadas no Departamento de Recursos Humanos ............. 29 2.10.9.1 Recrutamento e Seleo de estagirios .................................................... 29 2.10.9.2 Treinamento e Desenvolvimento ............................................................... 30 2.10.9.3 Avaliao de Experincia........................................................................... 31 2.10.9.4 Avaliao de Desempenho ........................................................................ 31 2.10.9.5 Gerenciamento de benefcios aos funcionrios ......................................... 31 2.11 PRTICAS DE COMUNICAO INTERNA NO BRDE......................................32

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2.12 ORGANOGRAMA ............................................................................................ 33 2.12.1 Estrutura organizacional da Direo Geral ................................................ 33 2.12.2 Estrutura organizacional das Agncias ..................................................... 33 3. REFERENCIAL TERICO ................................................................................... 33 3.1 CONCEITO DE GESTO DE PESSOAS ........................................................... 34 3.1.1 Evoluo histrica da Gesto de Pessoas ................................................. 35 3.1.2 Perfil do profissional de Gesto de Pessoas............................................... 37 3.2 MOTIVAO...................................................................................................... 38 3.3 COMPROMETIMENTO ORGANIZACIONAL ..................................................... 44 3.4 CULTURA ORGANIZACIONAL.......................................................................... 46 3.5 CLIMA ORGANIZACIONAL................................................................................ 47 3.6 COMUNICAO ORGANIZACIONAL................................................................ 49 3.6.1 Histria da Comunicao Organizacional.................................................... 54 3.7 ENDOMARKETING............................................................................................ 56 3.8 COMUNICAO INTERNA................................................................................ 59 3.8.1 Ferramentas de Comunicao Interna ......................................................... 60 3.8.2 Barreiras eficcia da comunicao interna .............................................. 62 3.8.3 Implantao de um programa de comunicao interna...............................63 3.8.4 Perfil do profissional de comunicao interna ............................................ 66 3.9 ENDOMARKETING X COMUNICAO INTERNA ............................................ 68 3.10 COMUNICAO INTERNA X MOTIVAO X COMPROMETIMENTO ........... 69 4 METODOLOGIA ................................................................................................... 72 4.1 MTODO DE PESQUISA ESCOLHIDO E JUSTIFICATIVA ............................... 72 4.2 INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS......................................................... 72 4.3 ANLISE DE DADOS...........................................................................................73 4.4 APLICAO DO INSTRUMENTO DE PESQUISA...............................................74 4.5 POPULAO E AMOSTRA..................................................................................74 5 ANLISE DOS DADOS ........................................................................................ 76 5.1 DEFINIO DO PERFIL DA AMOSTRA BLOCO 1......................................... 76 5.1.1 Questo 1: Definio quanto ao gnero ...................................................... 76 5.1.2 Questo 2: Definio quanto faixa etria .................................................. 77 5.1.3 Questo 3: Definio quanto ao nvel de formao .................................... 78 5.1.4 Questo 4: Definio quanto ao tempo de empresa ................................... 79 5.1.5 Questo 5: Definio quanto ao cargo exercido...........................................80 5.1.6 Questo 6: Definio quanto aos cargos de Chefia .................................... 80

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5.2 PERCEPO QUANTO COMUNICAO INTERNA EXISTENTE NO BRDE BLOCO 2.................................................................................................................. 82 5.2.1 Questo 7 ....................................................................................................... 82 5.2.2 Questo 8 ....................................................................................................... 83 5.2.3 Questo 12 ..................................................................................................... 84 5.2.4 Questo 13 ..................................................................................................... 85 5.3 PERCEPO QUANTO LIDERANA E RELACIONAMENTO COMUNICACIONAL NO BRDE BLOCO 3 ............................................................ 86 5.3.1 Questo 14 ..................................................................................................... 86 5.3.2 Questo 16 ..................................................................................................... 87 5.3.3 Questo 17 ..................................................................................................... 88 5.3.4 Questo 18 ..................................................................................................... 89 5.3.5 Questo 19 ..................................................................................................... 90 5.4 PERCEPO QUANTO MOTIVAO NO BRDE BLOCO 4 ....................... 91 5.4.1 Questo 21 ..................................................................................................... 91 5.4.2 Questo 24 ..................................................................................................... 92 5.4.3 Questo 25 ..................................................................................................... 93 5.5 PERCEPO QUANTO AO COMPROMETIMENTO ORGANIZACIONAL NO BRDE BLOCO 5.................................................................................................... 94 5.5.1 Questo 27 ..................................................................................................... 94 5.5.2 Questo 28 ..................................................................................................... 95 5.5.3 Questo 30 ..................................................................................................... 96 5.5.4 Questo 32 ..................................................................................................... 97 5.5.5 Questo 33 ..................................................................................................... 98 6. CONCLUSO ...................................................................................................... 99 REFERNCIAS.........................................................................................................102 APNDICE A GRFICOS DA AMOSTRA E POPULAO ............................... 106 APNDICE B QUESTIONRIO .......................................................................... 108 APNDICE C TABULAO DOS DADOS......................................................... 114

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1 INTRODUO

s organizaes que desejam solidificar-se no mercado importante, acima de qualquer atitude inovadora, saber comunicar-se com seu pblico. No entanto, mais importante do que oferecer aos seus clientes o que eles desejam identificar as necessidades e oferecer ao seu pblico interno, ou seja, seus funcionrios, as informaes que eles necessitam para realizar o seu trabalho. A satisfao da clientela ser, portanto, conseqncia do investimento em comunicao que se faz dentro das empresas. A comunicao interna atua como aliada e no h como ver crescer uma empresa que no a promova, visto que sem o livre e transparente fluxo de informaes torna-se invivel, at mesmo, exercer as atividades mais prosaicas. Mas no se resume somente a isto a sua funo, pois a comunicao tambm sela o compromisso entre empresa e empregado, uma vez que sendo reconhecido e considerado, o funcionrio fortalece a sua lealdade e torna-se mais motivado para o trabalho e comprometido em atingir os objetivos da organizao. O presente trabalho estrutura-se em seis sees, sendo inicialmente composto pela Introduo, pela Situao Problemtica, pelo Objetivo Geral, pelos Objetivos Especficos e pela Justificativa. Na seqncia, apresenta a Caracterizao da Empresa onde foi realizada a pesquisa, bem como delimita temas acerca de seu Histrico, Misso, Viso, Valores, Produtos e Servios, Clientes, Fornecedores, Concorrentes, rgo Regulamentador, Estrutura de Recursos Humanos e Prticas de Comunicao Interna existentes no BRDE. A terceira seo destina-se ao Referencial Terico, enfatizando os autores que serviram de base para os assuntos aqui abordados. A quarta seo apresenta a Metodologia, mencionando de que forma a pesquisa foi realizada. Na quinta seo desenvolve-se a Anlise dos dados coletados atravs do questionrio, finalizando com a Concluso sobre a pesquisa desenvolvida.

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1.1

SITUAO PROBLEMTICA

A comunicao um processo por meio do qual os administradores realizam as funes de planejamento, organizao, liderana e controle, mesmo assim, poucas so as organizaes que se preocupam em investir em projetos para a melhoria das comunicaes pessoais e organizacionais, bem como qualificar pessoas capazes de realizar estas funes com eficcia, facilitando seu processo de trabalho. O Banco Regional de Desenvolvimento do Extremo Sul BRDE apresenta dificuldades em seu processo de comunicao interna, visto que o fluxo de informaes e as ferramentas existentes atualmente no possuem eficcia, assim como as informaes bsicas, muitas vezes, no so veiculadas internamente, dificultando o processo operacional. Este cenrio frustra e desmotiva os funcionrios, uma vez que faz com que se sintam desvalorizados e sem canais de comunicao interna que a dinamizem, tornando complexa a rotina de trabalho. Dentro deste contexto surge o problema de pesquisa: a comunicao interna no BRDE interfere na motivao e comprometimento organizacional de seus funcionrios?

1.2

OBJETIVO GERAL

Pretende-se com esta pesquisa identificar o modo como a Comunicao Interna realizada no BRDE e se a mesma mantm os funcionrios motivados e comprometidos com a organizao.

1.2.1 Objetivos especficos

Identificar a percepo dos funcionrios quanto comunicao interna atualmente existente no BRDE;

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Verificar

percepo

dos

funcionrios

do

BRDE

quanto

ao

seu

relacionamento comunicacional com a sua Chefia imediata; Verificar sob a tica dos colaboradores se a comunicao interna atualmente existente mantm os funcionrios do BRDE motivados e comprometidos com a Organizao.

1.3

JUSTIFICATIVA

O Banco Regional de Desenvolvimento do Extremo Sul BRDE, fundado em 1961 pelos Governadores dos Estados de Santa Catarina, Paran e Rio Grande do Sul atua como instituio de fomento nestes trs Estados, auxiliando-os em seu desenvolvimento econmico e social, por meio de financiamento de longo prazo a pequenos agricultores, pequenas, mdias e grandes empresas, entre outros. No ano de 2010, em que completa 49 anos, consolida-se como uma forte organizao em seu mercado de atuao, apresentando lucro crescente nas operaes. No entanto, apesar dos bons resultados financeiros, apresenta entraves em sua gesto, o que compromete a excelncia na execuo de seus servios. Como toda boa empresa com dcadas de existncia premente a necessidade de rever seus conceitos e adequar-se a uma nova realidade. Atualmente, as empresas que no esto abertas e preparadas para enfrentar as mudanas do meio, dificilmente tero condies de manter seus profissionais motivados e comprometidos com a organizao, uma vez que tambm no demonstram interesse em investir tempo e recursos em melhorias imprescindivelmente necessrias. Entre tantos aspectos que permeiam a atuao de uma gesto eficaz, a comunicao interna merece destaque, pois a sua ausncia ou deficincia denuncia a ineficincia ou negligncia de quem a gerencia. Portanto, uma empresa que no tem entre seus valores, a transparncia e o livre e contnuo fluxo das informaes, est prestes a enfrentar o caos em seus processos e no relacionamento com seus funcionrios, acarretando, sem dvida, uma brusca queda de desempenho e de competitividade. Neste contexto e sob o ponto de vista da comunicao organizacional que este trabalho justifica-se, visto que visa verificar se os funcionrios esto motivados e comprometidos com seu trabalho em funo da comunicao interna existente no BRDE.

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2 CARACTERIZAO DA EMPRESA

O presente trabalho ir utilizar como base de dados o Banco Regional de Desenvolvimento do Extremo Sul BRDE. A empresa acima mencionada uma Instituio Pblica de Fomento, atuante nos Estados do Rio Grande do Sul, Santa Catarina e Paran, desde o ano de 1961, sendo sua matriz situada em Porto Alegre. Abaixo seguem as fotos das instalaes da matriz, Agncia de Florianpolis e Agncia de Curitiba, respectivamente.

Figura 1: Agncia de Porto Alegre Fonte: BRDE, 2010.

Figura 2: Agncia de Florianpolis Fonte: BRDE, 2010.

Figura: 3 Agncia de Curitiba Fonte: BRDE, 2010.

2.1 HISTRICO DA EMPRESA

Motivados pela ideologia desenvolvimentista no ano de 1961 e inconformados com as disparidades socioeconmicas entre os estados da regio sul do Brasil, os Governadores Leonel Brizola, do Rio Grande do Sul, Ney Braga, do Paran e Celso Ramos de Santa Catarina unem seus esforos para criar uma instituio financeira que visasse o futuro, promovendo a organizao da produo e a distribuio das riquezas entre os Estados do Sul do pas.

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A partir desta iniciativa nasce, em 15 de julho de 1961, o convnio gerado pelos trs Governadores, criando o Banco Regional de Desenvolvimento do Extremo Sul - BRDE, cabendo-lhe financiar investimentos em infraestrutura, projetos agropecurios, explorao de recursos minerais, desenvolvimento da indstria, de pequenas e mdias empresas e expanso do reequipamento das indstrias. Apesar de sua instalao em Porto Alegre, em 22 de dezembro de 1961, suas operaes iniciaram somente no ltimo trimestre de 1962, sendo este perodo inicial dedicado organizao da instituio, seleo de pessoal e busca de recursos financeiros para iniciar as suas atividades. J, em 1964, vencidas as primeiras barreiras, iniciou-se o perodo de consolidao e de expanso do Banco, uma vez que este comeou a atuar como agente financeiro, operando com fundos voltados ao setor industrial. Embora tenha atingido sua maturidade operacional e financeira, ao final de dcada de 80 o Banco sofre um grande revs e, em 07/03/1989, em virtude da crise de liquidez e inadimplncia de seus devedores, decretada a sua liquidao extrajudicial, passando ento a depender da liberao do Banco Central para retomar as suas atividades. No ms de maro de 1990, devido ao Contrato de Assuno de Dvida e Outros Pactos firmado entre os Estados inadimplentes, e o Governo Federal assumindo a dvida originria dos ttulos emitidos pelo BRDE, tornou-se possvel a excluso do passivo do Banco, determinando definitivamente a sua recuperao, e no ano de 1991 a Instituio foi devolvida aos seus Estados controladores, voltando a funcionar. Desde ento, a marca BRDE solidificou-se em seu mercado de atuao e, desde ento, mantm seu compromisso com a sociedade, auxiliando a regio Sul do pas na retomada de seu crescimento e na manuteno de seu desenvolvimento. O ano de 2009 foi especialmente marcante, pois mesmo com a forte crise econmica mundial, o BRDE conseguiu superar as expectativas e obteve um desempenho histrico, firmando aproximadamente seis mil novos contratos de financiamento e estando presente em 88% dos municpios da regio sul do Brasil. Pela soma de todos os esforos em manter-se ativo e perseverar em seus propsitos possvel afirmar que o BRDE cumpre o seu papel e honra a sua misso.

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2.2 MISSO

Promover a liderar aes de fomento ao desenvolvimento econmico e social de toda a regio de atuao, apoiando as iniciativas governamentais e privadas, atravs do planejamento e do apoio tcnico, institucional e creditcio de longo prazo.

2.3 VISO

Queremos ser reconhecidos pela sociedade como instituio imprescindvel, capaz de prover e estimular aes que resultem no crescimento econmico e social da regio de atuao, contribuindo para a melhoria dos indicadores de desenvolvimento humano.

2.4 VALORES

Compromisso com o desenvolvimento regional; Valorizao do conhecimento tcnico; Autosustentabilidade; Gesto colegiada; Resilincia.

2.5 PRODUTOS E SERVIOS

O BRDE atua primordialmente como prestador de servio, uma vez que concede financiamentos de longo prazo, mediante criteriosa anlise de risco. Atua focado no desenvolvimento harmonioso da economia da regio sul, apoiando projetos que contemplam desde a atividade agrcola familiar e microempresas at os

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grandes projetos de infraestrutura, contribuindo, desta forma, para o aumento dos nveis de renda e emprego, e para a melhoria da qualidade de vida da populao.

2.6 CLIENTES

Entre as empresas parceiras que contam ou j contaram com apoio Banco esto: Copesul, Hering, RGE, Marisol, Gerdau, Marcopolo, entre outras no menos importantes. No entanto vlido salientar que o banco atuante desde grandes projetos de infraestrutura at pequenos produtores rurais, marcando presena em diversos setores da economia, conforme ilustrado no grfico abaixo, demonstrando a porcentagem de participao em cada setor.

Setores de Atuao do BRDE

Grfico 1: Setores de atuao do BRDE Fonte: Banco de dados BRDE, 2010.

2.7 FORNECEDORES

Devido a sua condio de prestador de servio, o Banco no faz uso de matriaprima para produo ou venda de produtos. No entanto, como qualquer outra organizao, necessita contar com o apoio de fornecedores para suprir o consumo de materiais de expediente para uso interno, assim como empresas que prestam assistncia tcnica e manuteno de mquinas e equipamentos necessrios para que o Banco mantenha seu funcionamento.

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importante mencionar que, por se tratar de uma Empresa Pblica, o BRDE necessita realizar licitao para viabilizar a contratao destes servios e materiais.

2.8 CONCORRENTES

O BRDE apresenta como concorrente direto a agncia de fomento Caixa RS, no Estado do Rio Grande do Sul, e o Banco de Desenvolvimento de Santa Catarina BADESC, no respectivo Estado. Visto que o servio prestado pelo Banco tambm executado por todos os outros bancos comerciais existentes no pas, cabe ao BRDE diferenciar-se dos demais, aperfeioando e tornando ainda mais forte o seu diferencial competitivo. em razo do aperfeioamento deste diferencial que o Banco se mantm presente at hoje e fideliza os seus parceiros, mantendo-se lder em seu segmento nos Estados onde atua.

2.9 RGAO REGULAMENTADOR

A constituio, a organizao administrativa e as aes do BRDE esto subordinadas ao Sistema Financeiro Nacional, s normas fixadas pelo Conselho Monetrio Nacional, expedidas CODESUL/BRDE
1

pelo Banco Central e aos Atos Constitutivos do Sistema

2.10 ESTRUTURA DE RECURSOS HUMANOS

Desde a sua criao em 1961, foi definido por seus fundadores que o ingresso no Banco somente seria aceito mediante a realizao de concurso pblico. Portanto, em 1967,

1 CODESUL: Conselho de Desenvolvimento e Integrao Sul, composto pelos Governadores dos trs Estados do Sul do Brasil e pelo
Governador do Mato Grosso do Sul. Entre suas competncias esto o estabelecimento de polticas de atuao e diretrizes do BRDE, aprovao do oramento de custeio e investimentos, aprovao dos balanos contbeis e demonstraes financeiras, assim como a anlise de matrias relacionadas administrao e os interesses do Banco.

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com a premente necessidade de compor seu quadro de funcionrios e de dar inicio a sua estruturao, o BRDE realiza o seu primeiro concurso. Deste perodo em diante outras quatro selees ocorreram, mas no ano de 1982 o Banco no mais conseguiu autorizao para a realizao de outros concursos, o que prejudicou de forma significativa a composio de seu quadro funcional. Contanto, no bastando a sua dificuldade em contratar, ainda teve que lidar com aposentadorias e o Programa de Demisso Voluntria, ocasionado pela interveno do Banco Central em 1992. Como forma de sanar as suas dificuldades em adquirir novos profissionais, o BRDE optou por complementar seu quadro de pessoal por meio de contrataes temporrias, sendo estas limitadas a dois anos de permanncia. Se por um lado esta medida servia paliativamente para suprir a demanda, por outro lado acabava por gerar srios problemas de produtividade, uma vez que o Banco se via obrigado a dispensar seus funcionrios, quando estes adquiriam um nvel excepcional de capacitao, marcando esta fase como um perodo de debilidade tcnica e conseqente queda progressiva de desempenho da organizao. Diante da visvel carncia de pessoal, era pblica e notria a necessidade de realizao de um novo concurso para a renovao de seu quadro de funcionrios e, em 2001, ou seja, 19 anos aps a crise, feita uma nova seleo pblica, dando incio a um novo ciclo de contrataes permanentes. Atualmente, o BRDE conta com 548 funcionrios em suas quatro dependncias, sendo que em Porto Alegre, por concentrar a Agncia e a Direo Geral, esto lotados 306 funcionrios. Na Agncia de Curitiba esto lotados 110 funcionrios, enquanto que em Florianpolis h 132 funcionrios. Abaixo seguem os grficos que refletem a realidade do BRDE no ano de 2010. Estes dados, em percentual, fazem referncia faixa etria, gnero, nvel de escolaridade, lotao cargos exercidos e cargos de Chefias existentes.

2.10.1 Perfil BRDE: Faixa Etria

O grfico abaixo representa a populao total do BRDE no que diz respeito a sua faixa etria. Verifica-se, portanto, que h uma forte concentrao de empregados entre 30 e 39 anos, ou seja 30,11%, o que representa um corpo funcional jovem, principalmente quando somado aos 8,94% que compreendem idade entre 20 a 29 anos.

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No entanto, verifica-se tambem uma forte composio de empregados que possuem entre 50 e 59 anos, 35,9%, o que denota que o BRDE tambm possui um pblico interno que fez carreira na empresa e permanece nela ate ento.

Faixa Etria

Grfico 2: Definio do perfil por faixa etria Fonte: Banco de dados BRDE, 2010.

2.10.2 Perfil BRDE: Gnero

O grfico abaixo representa a populao total dividida entre o gnero feminino e masculino. Visivelmente verifica-se que a imensa maioria composta por homens, 63,69%.

Gnero

Grfico 3: Definio do perfil por gnero Fonte: Banco de dados BRDE, 2010.

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2.10.3 Perfil BRDE: Nvel de Escolaridade

Devido a alguns funcionrios, cujos cargos no exijam Ensino Mdio completo ainda trabalharem no Banco, verifica-se a ocorrncia de uma nfima parcela de empregados com Ensino Fundamental completo ou incompleto, ou seja, apenas 2%. No restante, visualiza-se uma parcela razovel de empregados, 16%, com nvel mdio completo, e a grande maioria, composta por 73% dos funcionrios, que possuem o Ensino Superior completo.

Nvel de Escolaridade

Grfico 4: Definio do perfil por nvel de escolaridade Fonte: Banco de dados BRDE, 2010.

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2.10.4 Perfil BRDE: considerando funcionrios por dependncia

BRDE

conta

com

quatro

dependncias,

representado

pelas

Agncias

anteriormente mencionadas e a Direo Geral. Este grfico representa a porcentagem de funcionrios existente em cada dependncia, sendo que Porto Alegre abrange a grande maioria do quadro funcional, 55,84%, pois concentra a respectiva Agncia e os colaboradores lotados na Direo Geral.

Distribuio de funcionrios por Dependncia

Grfico 5: Distribuio de funcionrios por dependncia Fonte: Banco de dados BRDE, 2010.

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2.10.5 Perfil BRDE: cargos exercidos

O grfico abaixo diz respeito aos cargos atualmente existentes no BRDE. importante mencionar que foram apontados os cargos que tem maior representatividade, enquanto que, em outros, encontram-se cargos com um pequeno nmero de funcionrios ou que sero extintos medida que vagarem. Verifica-se, portanto, que os cargos que se sobressaem diante dos demais, o Assistente Administrativo, ou AA, com 34,49% e o Analista de Projetos, AP, com 48,54%.

Cargos Exercidos

Grfico 6: Definio do perfil por cargos exercidos Fonte: Banco de dados BRDE, 2010.

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2.10.6 Perfil BRDE: proporo de cargos de Chefia

Quando divididos entre cargos de Chefias e outros cargos, verifica-se que apenas 12,59% dos funcionrios ocupam posio de liderana. Isto significa que, diante do quadro total, existem apenas 69 funcionrios designados s reas de gesto do Banco.

Proporo de Cargos de Chefia

Grfico 7: Proporo de cargos de Chefia Fonte: Banco de dados BRDE, 2010.

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2.10.7 Perfil BRDE: cargos de Chefia

Conforme o dado mencionado no grfico anterior, o percentual de 12,69%, referente s Chefias do BRDE, est subdivido nos seguintes cargos mencionados no grfico abaixo. Devido ao fato das Agncias serem responsveis pela rea operacional do Banco, l que se encontram a maioria das Chefias, concentrando 30,43% do corpo gerencial.

Cargos de Chefia

Grfico 8: Cargos de Chefia Fonte: Banco de dados BRDE, 2010.

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2.10.8 Perfil BRDE: tempo de empresa

Conforme verificado no grfico abaixo, o BRDE composto predominantemente por funcionrios com menos de 10 anos de casa. Este fato ocorre em funo dos concursos realizados recentemente, em que as convocaes ocorreram entre 2006 e 2010. Da mesma forma em que se comprova que a falta de processos de seleo ocasionou a outra grande maioria de funcionrios, que tem entre 30 e 41 anos de Banco.

Tempo de Empresa

Grfico 9: Definio do perfil quanto ao tempo de empresa Fonte: Banco de dados BRDE, 2010.

2.10.9 Atividades realizadas no Departamento de Recursos Humanos

Atualmente, o Departamento de Recursos Humanos realiza as seguintes atividades descritas abaixo:

2.10.9.1 Recrutamento e seleo de estagirios

Com o objetivo de possibilitar o aprendizado por meio da prtica diria, o BRDE proporciona aos estudantes de Ensino Mdio e Ensino Superior a oportunidade de realizar estgio em suas quatro dependncias.

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Por meio de um agente integrador, o BRDE recruta os estudantes e realiza nas Agncias e na Direo Geral, as entrevistas de seleo. Atualmente o BRDE conta com 96 estagirios, distribudos uniformemente entre os trs Estados, conforme grfico abaixo:

Distribuio de Estagirios por Dependncia

Grfico 10: Distribuio de estagirios por dependncia Fonte: Banco de dados BRDE, 2010.

2.10.9.2 Treinamento e Desenvolvimento

Tendo a qualificao de seu corpo funcional como diferencial, o BRDE busca continuamente contribuir para o crescimento pessoal e profissional de seus profissionais. Por meio de seu plano de Treinamento de Desenvolvimento, realiza cursos In Company, de acordo com as necessidades apontadas pelos funcionrios durante a fase de levantamento das necessidades de treinamento, assim como oportuniza o desenvolvimento em atividades fora do Banco. Merece destaque a realizao do Programa de Desenvolvimento Gerencial, que desde a sua primeira edio, em 2008, visa conscientizar e sensibilizar os gestores para o impacto de suas aes nos processos e resultados do Banco e na conduo de suas equipes de trabalho. Tambm como meio de desenvolver seus funcionrios, o BRDE oferece aos Analistas de Projetos, auxlio para o pagamento de cursos de ps-graduao.

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2.10.9.3 Avaliao de Experincia

A cada trinta dias de atividade, at completar os primeiros trs meses de trabalho, os novos funcionrios so avaliados por suas Chefias, a fim de verificar se renem condies para estabelecer o vnculo empregatcio com a Instituio, assim como ocorrem nas empresas privadas, durante o perodo de experincia. Nesta fase, estes novos empregados so acompanhados e orientados pela Chefia de sua lotao, pela Chefia do Departamento de Recursos Humanos e por um psiclogo do Banco.

2.10.9.4 Avaliao de Desempenho

Semestralmente, o Departamento de Recursos Humanos realiza avaliao de desempenho, visando o monitoramento do desenvolvimento das atividades realizadas por cada funcionrio, e a conseqente promoo dos que melhor desempenho apresentou, de acordo com a viso de suas Chefias imediatas.

2.10.9.5 Gerenciamento de benefcios aos funcionrios

Juntamente com o Setor de Pessoal, o Departamento de Recursos Humanos DERHU, gerencia os benefcios oferecidos pela organizao, tais como Auxlio Sade, Auxlio Moradia, Auxlio Creche, entre outros. De acordo com a ltima pesquisa de clima organizacional, realizada em 2008, os benefcios oferecidos pelo Banco constituram o item motivacional melhor avaliado pelos funcionrios, devido, possivelmente, completa cobertura mdica oferecida. Os empregados contam ainda com auxlio no pagamento de bolsa de estudos para aprendizagem ou aprimoramento de lngua estrangeira, podendo ser Ingls, Espanhol ou Alemo. Este programa oferecido a todo corpo funcional, independente do cargo exercido,

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desde que comprovado mensalmente o vnculo com a Instituio de Ensino, e ao final de cada semestre, comprovada a concluso do mdulo e o aproveitamento obtido.

2.11 PRTICAS DE COMUNICAO INTERNA NO BRDE

Desde alguns anos, as Agncias de Florianpolis e Curitiba confeccionam e contam com verba para a elaborao de um jornal mural que exibido mensalmente no interior das respectivas Agncias. Cada dependncia o desenvolve a sua maneira e conta com o respaldo da Assessoria de Comunicao, ASCOM, para a elaborao e divulgao das matrias. Atualmente, o Banco tambm faz uso da Intranet para vincular algumas notcias, porm, ainda de forma tmida, visto que as informaes divulgadas so disponibilizadas de acordo com a convenincia e aprovao da Diretoria, a qual a ASCOM subordinada. De forma geral, a organizao busca meios de se comunicar, no entanto, os executa sem planejamento, resumindo-se apenas a aes que visam divulgao de alguns fatos, mas que no abrem canais para a execuo de uma comunicao interna eficaz.

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2.12 ORGANOGRAMA

2.12.1 Estrutura organizacional da Direo Geral

Figura 4: Organograma da Direo Geral Fonte: Banco de dados BRDE, 2010.

2.11.2 Estrutura organizacional das Agncias

Figura 5: Organograma das Agncias Fonte: Banco de dados BRDE, 2010.

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3 REFERENCIAL TERICO

Esta pesquisa tem como objetivo apresentar diversas posies, propostas e comentrios realizados pelos estudiosos da rea de Administrao e Comunicao Interna. o momento de esclarecer alguns conceitos sobre o assunto estudado para que concluses sejam coerentes com a fundamentao descrita.

3.1 CONCEITO DE GESTO DE PESSOAS

Nova expresso surgida no fim do sculo XX, Gesto de Pessoas, segundo Gil (2001, p. 17), a funo gerencial que tem por finalidade a cooperao das pessoas que atuam nas empresas para o alcance dos objetivos tanto organizacionais quanto individuais, constituindo uma evoluo das reas designadas no passado como Administrao de Pessoal, Relaes Industriais e Administrao de Recursos Humanos, sendo esta ltima a mais comum entre todas as expresses. Esta alterao da nomenclatura pretende ampliar a viso da rea, uma vez que o termo Administrao de Recursos Humanos visto como algo muito restritivo e que acaba por sugerir o tratamento s pessoas como meros recursos para as empresas chegarem onde desejam, assim como so definidos os recursos materiais e financeiros. Por este motivo, os autores adeptos deste novo termo procuram atribuir aos funcionrios o papel de colaboradores e parceiros da organizao, uma vez que sem o seu apoio, as empresas no se manteriam. Segundo Gil (2001), gesto de pessoas nada mais do que administrar com as pessoas, ou seja, tocar a organizao juntamente com os colaboradores e parceiros internos, que nada mais so do que quem melhor a conhece e entende de seu futuro. Esta a nova viso das pessoas, no mais como um recurso de organizao, servil e passivo no processo, mas sim como sujeito ativo e provocador das decises, empreendedor das aes e gerador da inovao dentro das organizaes. Retomando o que diz Gil, independente do nome dado rea, o importante verificar que cada vez mais as empresas esto de dando conta da importncia do papel de seus funcionrios e de que sem eles no h perspectivas de crescimento. Ou seja, o termo

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Gesto de Pessoas prope que os colaboradores sejam reconhecidos como fornecedores de conhecimentos, habilidades, capacidades, e, sobretudo, inteligncia. Entendidos desta maneira, eles seriam considerados o patrimnio intelectual das organizaes, devendo ser tratados como parceiros de negcio e no mais como meros empregados contratados.

3.1.1 Evoluo histrica da Administrao de Recursos Humanos

Ao citar Gil (2001) e retomar o valor histrico da Gesto de Pessoas indispensvel relembrar que o termo Administrao de Recursos Humanos surge no Brasil a partir da dcada de 60, quando comeou a substituir termos como Administrao de pessoal e Relaes Industriais, expresses estas usadas em funo dos tipos de relao existentes entre patres e empregados desde o inicio do sculo XX. No entanto, com o intuito de trazer o tema a pocas mais prximas, menciona-se a dcada de 90 como um perodo que ocasionou severas mudanas rea de Recursos Humanos, em virtude da situao econmico-financeira pela qual o pas passou, devido recesso. poca esta que afetou tambm afetou drasticamente as empresas existentes, ocasionando o enxugamento dos quadros funcionais, assim como a diminuio do ritmo das contrataes. Contanto, passada a crise o os traumas por ela causados nas organizaes e em toda a sociedade, pode-se dizer que este turbulento perodo gerou uma pequena, mas importante revoluo na rea de Recursos Humanos, uma vez que diante do temor, se passou a reconhecer o seu valor diante das aes realizadas nos momentos mais difceis. Portanto, a partir do fim da dcada de 90, a rea passou a envolver-se com polticas de qualidade e aes estratgicas, com o objetivo de agregar valor ao negcio das organizaes, por meio de suas polticas e gesto integrada. J, segundo o autor Chiavenato (2010), historicamente a Administrao de Recursos Humanos divide-se em trs Eras: a chamada Era da Industrializao Clssica, a Era da Industrializao Neoclssica e Era da Informao. Trata-se de uma retomada muito interessante, pois traa um paralelo entre o contexto histrico da poca, as realizaes referentes administrao geral e o desenvolvimento da rea de recursos humanos. No que diz respeito primeira Era mencionada, no ponto de vista da rea de Recursos Humanos, os funcionrios eram vistos como meios de produo, assim como outros recursos organizacionais, tais como insumos, mquinas e equipamentos, e sob esta mesma ptica destacam-se o surgimento dos antigos departamentos de pessoal, e

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posteriormente o departamento de relaes industriais, diferenciando-se em suas funes apenas pelo fato do segundo intermediar as relaes entre a empresa e os sindicatos. Na seqncia histrica dos fatos, entre as dcadas de 1950 a 1990, segundo Chiavenato, ocorre a Era da Industrializao Neoclssica. poca marcada por intensas e rpidas mudanas em todos os cenrios, aumentando gradativamente a competitividade entre as organizaes. No que diz respeito rea de Gesto de Pessoas, verifica-se dos departamentos de recursos humanos que substituram os departamentos de relaes industriais. O DRH, como era usualmente chamado, alm de realizar tarefas operacionais e burocrticas, desenvolvia atividades tticas e atuava como prestador de servio especializado a seus clientes internos, operando em tarefas como recrutamento, seleo, treinamento, avaliao de desempenho entre outras atividades pertinentes a rea. Por ltimo, mas no menos importante, a Era da Informao, ocorrida a partir da dcada de 90, caracterizou-se, assim como a anterior, pela agilidade das mudanas, no entanto, em uma velocidade ainda maior. Este perodo substancialmente marcado pela tecnologia da informao e seus desdobramentos, tais como a globalizao da economia e o massivo aumento da competitividade. Sob um ponto de vista tendencioso, nesta era que se vislumbra o nascimento das equipes de Gesto de Pessoas que viro a substituir os departamentos de recursos humanos. Uma vez inseridas nesta realidade, as atividades pertinentes a rea so delegadas a todos os gerentes da organizao, enquanto que as atividades burocrticas relativas ao departamento de RH sero delegadas a empresas terceirizadas. Neste modelo, estas equipes se vem livres das atividades operacionais e tem condies de voltar o seu foco s aes estratgicas de RH, fazendo com que os gestores atuem efetivamente como gestores de pessoas e possibilitando que os colaboradores deixem de ser meros agentes passivos e atuem como parceiros das organizaes, gerando resultados e participando da tomada de deciso. Muito embora esta realidade no esteja distante, infelizmente pode-se dizer que na prtica ela ainda no ocorra, visto que as empresas da gerao atual ainda no possuem estrutura e maturidade para manter equipes com este perfil, uma vez que os gestores no esto prontos e nem dispostos a compartilhar o seu poder e domnio da informao com o restante do corpo funcional. assim que hoje pensam a maioria dos proprietrios e diretores de grandes empresas de nosso pas, portanto, enquanto este tipo de cultura permanecer entranhada nas organizaes, no havero colaboradores bem intencionados que consigam mudar esta realidade.

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3.1.2 O profissional de Recursos Humanos

Contextualizando historicamente o papel do profissional de recursos humanos, tornase imprescindvel o retorno ao perodo compreendido entre os anos de 1950 a 1965, conhecido como Tecnicista. Nesta poca surgia o primeiro Administrador de Pessoal, sendo deste exigida uma viso holstica e multidisciplinar de temas oriundos da economia, do marketing, da produo, das finanas, da psicologia, da sociologia, alem de ter profundo e atualizado conhecimento dos aspectos trabalhistas legais. Do ponto de vista pessoal, era essencial que este profissional no somente tivesse uma formao humanista, mas deveria tambm ser dotado de uma empatia capaz de estabelecer relaes com todos os nveis funcionais das organizaes. Conforme Ribeiro (2005), o profissional de recursos humanos deve prover a organizao de mtodos para avaliar as pessoas em todos os sentidos, devendo ter o poder de diferenci-las em sua rotina, pois se tratam de seres humanos dotados de personalidade prpria, profundamente diferente entre si, alm de possurem conhecimentos, habilidades, destrezas e capacidades. Esse profissional deve considerar as pessoas como pessoas e no como meros recursos da organizao. De acordo com Gil (2001), o gestor de pessoas responsvel por desenvolver os processos de suprimento, aplicao, desenvolvimento, manuteno e monitoramento das pessoas dentro da organizao, devendo saber desenvolver e encorajar novas atitudes e posturas. Ainda, de acordo com o que menciona o autor, o papel destes profissionais pressupe as seguintes competncias, entre outras: Comunicador: requer comunicao eficaz com todos e entre todos os colaboradores; Selecionador: estabelecer critrios e polticas para a eficaz seleo de talentos; Treinador: elaborar e colocar em prtica treinamentos que desenvolvam os colaboradores, assim como acompanhar a evoluo do aprendizado; Motivador: fazer uso de estratgias adequadas para elevar o nvel de interesse e comprometimento dos colaboradores; Negociador: saber conduzir negociaes e defender os interesses da organizao e de seus parceiros;

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Coach: apoiar e motivar o desenvolvimento pessoal e profissional dos empregados. Sob o ponto de vista de Chiavenato (2010, p. 45), os profissionais de RH precisam ser estratgicos e operacionais ao mesmo tempo, focando o longo e o curto prazo. Para o autor h trs principais papis destinados aos profissionais da rea: Administrao de estratgias de recursos humanos: determina a forma como os profissionais podem impulsionar a estratgia organizacional; Administrao da infraestrutura da empresa: determina de que maneira a rea de gesto de pessoas pode auxiliar a empresa para que esta seja e se mantenha mais eficiente e eficaz. Administrao da contribuio dos funcionrios: define a rea de gesto de pessoas como agente de envolvimento e comprometimento do corpo funcional, transformando os colaboradores em parceiros e fornecedores para a organizao. Apesar do pensamento diferenciado de cada um dos autores acima citados, com relao ao perfil e competncias ideais do Gestor de Pessoas, todos so unnimes em afirmar que este profissional tem a importante misso de fazer com que as organizaes enxerguem seus funcionrios como verdadeiros colaboradores e parceiros de negcios, diferenciando-se de meros recursos materiais e financeiros, tais como antes eram percebidos e tratados.

3.2 MOTIVAO

De acordo com sua origem etimolgica, motivao deriva da palavra latina movere que significa mover, dando a ela o sentido de dinmica ou ao. O estudo da motivao traz consigo uma quantidade imensa de teorias e hipteses. Segundo Bergamini (1997), do ponto de vista da compreenso intelectual, tais informaes se mostram racionalmente irrefutveis, no entanto retratam um ser humano abstrato e destitudo de lgica. O estudo da motivao abrange, em ltima anlise, as diferentes necessidades, desejos e expectativas que coexistem no interior de cada um leve em considerao as diferenas individuais e culturais, pois este diferencial no s pode afetar a interpretao de um desejo, mas tambm o entendimento da maneira particular como as pessoas agem na busca de seus objetivos. Levando a questo ao contexto histrico, verifica-se que antes da Revoluo Industrial, a principal maneira de motivar consistia no uso de punies, criando uma

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atmosfera de coero. Tais punies no eram somente de natureza psicolgica, podendo configurar tambm restrio financeira ou at mesmo prejuzos de ordem fsica. No entanto, a utilizao de variveis do ambiente para incentivar ou amedrontar pessoas, como se todas elas tivessem as mesmas caractersticas, falhou severamente deixando a administrao sem controle. O advento da Revoluo Industrial, porm, trouxe consigo a preocupao com a melhoria dos procedimentos e as condies de trabalho dos empregados exigindo, inclusive, uma nova postura dos gerentes e administradores da poca.
Quando as pessoas falam de controle, comumente esto se referindo coero o que quer dizer controlar por meio de foras e ameaas. A maioria das pessoas aceita facilmente que o uso da fora pode ter uma boa gama de conseqncias negativas. Ditadores controlam e so desprezados por isso. Quando as pessoas dizem que o dinheiro motiva, aquilo que realmente querem dizer que o dinheiro controla. E quando isso acontece, as pessoas tornam-se alienadas desistem de ser autenticas e se foram a fazer aquilo que pensam que devem fazer. (Deci, 1996, p. 29)

Foi com Elton Mayo (apud Bergamini, 1997) que as teorias motivacionais ganharam um novo vis passando ento a dar importncia ao indivduo em sua totalidade. A premissa, neste caso, que a melhor maneira de motivar os funcionrios valoriz-los por suas atitudes, reconhecendo o seu valor pessoal, alm de buscar a satisfao de suas necessidades sociais, fazendo-os sentirem-se parte de um grupo. A dcada de 50 traz consigo os estudos de Maslow (apud Bergamini, 1997), psiclogo clnico e criador da mais famosa das teorias motivacionais: A Teoria das Necessidades. Seus estudos e observaes do comportamento motivacional partem de duas premissas: a primeira supe que as pessoas desempenhem um papel caracterstico de seres que perseguem a satisfao de seus desejos, estando motivadas em atend-los, enquanto que a segunda premissa diz que quando essas no so satisfeitas, geram resultados de tenso que levam o indivduo a tentar reduzi-la e recuperar o equilbrio perdido. Uma vez satisfeita esta determinada carncia ou necessidade, ela perde seu potencial, enquanto fora motivadora de comportamento. poca da divulgao de sua teoria, perodo este compreendido entre os anos de 1943 e 1954, Maslow sugere que as necessidades perseguidas pelos indivduos sejam universais, estando organizadas de forma hierarquicamente seqencial. Essa seqncia enumera, portanto, carncias que vo desde o bem-estar fsico at a busca da autorealizao, sendo esta ltima a busca mxima da individualizao e a mais alta aspirao do ser humano, podendo usufruir toda potencialidade da qual capaz. A teoria de Maslow teve ampla e irrestrita aceitao, tornando-se uma das mais populares sobre o assunto, embora

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seus estudos no tenham sido submetidos a qualquer comprovao que pusesse colocar em dvida a sua validade na prtica. Muitos foram os tericos que a contestaram e, diante da perspectiva apresentada por Maslow, propuseram novos estudos baseados em evidncias de que no absolutamente correto afirmar que as necessidades possam estar classificadas em apenas cinco categorias distintas ou ainda, que essas categorias tenham que constar na forma de uma hierarquia rgida. Neste contexto, destaca-se a teoria de Murray (apud Bergamini, 1997), preconizador da idia de que no h porque as necessidades estarem organizadas hierarquicamente, uma vez que podem ocorrer de forma concomitante. Todavia, assim como a teoria de Maslow, esta tambm no sofreu qualquer contestao, evidenciando sua fragilidade, diante do fato de nunca terem sido postas em prtica e seus resultados nunca terem sido submetidos comprovao. Na seqncia temporal, no ano de 1960, o psiclogo McGregor (apud Bergamini, 1997) estipulou, por meio de sua teoria, a existncia de dois tipos distintos de gerenciamento, denominando-os teoria X e teoria Y. A primeira diz respeito s pessoas que no gostam de trabalhar e so motivadas apenas pela disciplina e possibilidade de recompensa. Enquanto que os adeptos da segunda teoria encaram seu trabalho como fonte de satisfao e esto sujeitos ao esforo objetivando melhores resultados. Desta forma, os gestores responsveis por equipes de trabalho com caractersticas de X costumam trabalhar afastados de seus funcionrios, enquanto que os gestores que trabalham com equipes Y tendem a compartilhar com seus funcionrios as decises a serem tomadas e as informaes necessrias durante a execuo das atividades. Embora parea razovel admitir que as suposies da teoria Y so melhores do que as de X, poder ser inadequado aplic-las separadamente em todos os casos. Na verdade, a prtica mostra, de fato, que nem sempre possvel diferenciar to drasticamente X e Y, uma vez que o estilo de gerenciamento pode apresentar caractersticas de ambas as teorias e situar-se entre elas. O ano de 1975 trouxe a significativa contribuio do psiclogo Herzberg (apud Bergamini, 1997) aos estudos sobre motivao. Herzberg parte do pressuposto de que existem dois fatores determinantes ao comportamento motivacional: os fatores conhecidos como higinicos e motivadores. Os fatores higinicos, segundo o terico, servem para ajustar os empregados a seu ambiente, tais como pagamento, benefcios oferecidos e condies de trabalho. No entanto, ao mesmo tempo em que esses fatores, quando existentes, no so suficientes para promover a motivao, geram insatisfao quando no gerados ou oferecidos. J, os fatores motivadores referem-se a itens como responsabilidade e reconhecimento e so os que, de fato, promovem a motivao dos funcionrios. Herzberg,

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neste contexto, preconiza que os gestores devem manter sua equipe motivada, por meio do enriquecimento do trabalho, o que consiste na ampliao do nmero de tarefas, assim como no progressivo aumento de responsabilidade e poder de deciso. Devendo, no entanto, tomar cuidado para no abrir mo dos fatores higinicos, uma vez que, por mais que o retorno financeiro ou o acrscimo deste no torne as pessoas mais motivadas, a falta dele pode gerar descontentamento e conseqente queda na produtividade. As crticas a esta teoria recaem sobre o fato de que no so priorizados fatores inconscientes, tornando o conceito de satisfao excessivamente simples e no dando o devido valor s conseqncias motivacionais, reduzindo-a a verificao da satisfao ou no satisfao no trabalho. Na prtica, porm, segundo Bergamini (1997), a aplicabilidade destas teorias bem complicada e enfrenta dificuldades evidentes. Uma delas consiste na impossibilidade de visualizar quais so as reais necessidades de um indivduo, inviabilizando o direcionamento de aes que o deixe satisfeito. Como conseqncia desta dificuldade, nota-se certa preferncia por modelos motivacionais fundamentados na aplicao sistemtica de objetivos, sobretudo, o da modificao de comportamento organizacional, fundamentado com base no trabalho de Skinner, datado de 1998. Esse modelo baseia-se na idia de que o comportamento depende de suas conseqncias e que se torna possvel, portanto, controlar certo nmero de atitudes de empregados, mediante a manipulao destas. De acordo com a lei do efeito, que fundamenta esta teoria, uma pessoa tende a repetir aquele comportamento que foi acompanhado de conseqncias favorveis. De acordo com Bergamini (1997) possvel identificar, portanto, dois grandes grupos de teorias motivacionais. O primeiro grupo est concentrado em inventariar as necessidades individuais que so comuns a todos os indivduos, sendo objeto de seu estudo o que as pessoas buscam por meio de seu comportamento motivacional. Esta tendncia fica clara nas teorias de Maslow e Murray. O segundo grupo est mais voltado para a pesquisa da psicodinmica do processo motivacional, sendo que o objetivo a ser atingido desvendar como ocorre o comportamento de busca na direo desses objetivos. Neste grupo encontram-se as teorias comportamentalistas. Independente da teoria, o que de fato ocorre, que cada pessoa tem em si o poder de se manter motivada, estando sujeita, sim, aos fatores externos, mas no necessariamente influenciadas por ele. Por este motivo, motivar pessoas no tarefa das mais fceis, no entanto algumas iniciativas geram resultados. De acordo com Gil (2001), eis algumas delas: Valorizao das pessoas;

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Reconhecimento dos avanos; Encorajamento de iniciativas; Oferecimento de incentivos; Enriquecimento das atividades e funes; Delegao de autoridade; Realizao de avaliaes; Promoo de mudanas. Nessa mesma linha, Robbins (1998) tambm sugere: Reconhecimento das diferenas individuais; Utilizao de metas e feedback; Estmulo a participao nas tomadas de deciso; Vinculao de recompensas ao desempenho; Verificao da equidade do sistema. A motivao no contexto organizacional envolve, entre tantas coisas, a relao entre lderes e liderados ou seguidores. Ser percebido como um verdadeiro lder significa conhecer as expectativas pessoais de seus seguidores e auxili-los no alcance de seus objetivos, fazendo que os conceitos de motivao e liderana no possam andar separados. Isso significa que a crise organizacional est ligada a crise de liderana, e ambas esto intimamente relacionadas crise de motivao. Infelizmente, em muitas organizaes ainda mais comum encontrar um grande contingente de pessoas que no nutrem a menor motivao por aquilo que fazem, e, portanto, no experimentam nenhuma satisfao ou realizao pessoal gerada pelas atividades realizadas no ambiente profissional. O emprego neste caso serve apenas como mera forma de gerar recursos para possibilitar a felicidade fora dele. nesse momento que o trabalho deixa de exercer seu papel como referencial de auto-estima e valorizao pessoal, passando a ser uma fonte de sofrimento. A partir deste momento, se d inicio a compreenso de que o indivduo j traz em si, as suas prprias motivaes, cabendo aos gestores, nesta fase, identificar e adotar recursos organizacionais capazes de no sufocar as foras motivacionais inerentes a cada ser. Passa-se a verificar tambm que o homem no mais se submete passivamente ao desempenho de atividades que lhe sejam impostas e que no tenham para ele algum sentido ou pelas quais no se sintam envolvidos. Dentro deste novo ambiente, o estudo da motivao passa a compreend-la como fenmeno comportamental, passando por significativas mudanas.

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O fracasso da maioria de nossas empresas no est na falta de conhecimento tcnico. E sim, na maneira de lidar com as pessoas. Foge e nossa compreenso o habito dos administradores de achar que os trabalhadores no produzem com qualidade apenas por falta de conhecimento tcnico. Na realidade, isso esta ocorrendo, devido maneira como so tratados pela direo das empresas. (Bergamini, 1997, p. 24)

A motivao cobre grande variedade de formas comportamentais. A diversidade de interesses percebida entre os indivduos permite aceitar, de forma razoavelmente clara, que as pessoas no fazem as mesmas coisas pelas mesmas razes. Quando se fala em motivao humana, parece inapropriado que uma simples regra geral seja considerada como recurso suficiente para se descobrir quais as causas e possveis razes que as levam a agir. Grande parte destas foras determinantes est no interior dos indivduos, tais como seus traos de personalidade, predisposies e emoes. As pessoas, no desenrolar de seu processo motivacional, tm a sua ateno voltada para o desempenho de uma atividade especfica e buscam atingir determinado fim, dentro de uma contingncia particular. Assim sendo, a possvel soluo para um melhor conhecimento da motivao, segundo Bergamini (1997, p. 187) no organizar as pessoas em funo dos conjuntos de objetivos motivacionais semelhantes, mas sim, descobrir a maneira pela qual cada um persegue diferentes caminhos para chegar a um mesmo objetivo. O ser humano, quando elabora para si mesmo uma estratgia comportamental, escolhe um caminho que seja o mais natural ao seu tipo de preferncia motivacional. Esse percurso o faz sentir-se mais vontade, pois j se comprovou ser um recurso produtivo e eficaz em acontecimentos anteriores. O trabalho de se procurar a resposta certa que oferea uma razo melhor para entender os significados reais do comportamento muito delicado. O desencadeamento de comportamentos tpicos motivacionais oferece uma rica variedade de direes a serem seguidas, sendo que muitas delas no buscam unicamente satisfao de forma imediata, mas podem servir de aes que culminem com o restabelecimento da harmonia e do equilbrio perdidos por causa do no atendimento de uma necessidade anterior. O tipo de suposio que relaciona a motivao a um nico fator d logo provas de sua debilidade, enquanto presunosa explicao capaz de oferecer maior segurana em termos da escolha da melhor filosofia administrativa. O ser humano, no s enquanto individuo, mas tambm em seu ambiente de trabalho, evidentemente muito mais complexo do que se imagina.

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3.3 COMPROMETIMENTO ORGANIZACIONAL

Os estudos sobre comprometimento dos trabalhadores e seus efeitos nas organizaes ganham notoriedade a partir da dcada de 70, em razo das transformaes do ambiente de trabalho, exigindo das empresas, alteraes em seus subsistemas sob pena de gerar uma ruptura do vnculo entre estas e seus empregados. Esta mudana sugere que as organizaes estejam abertas e conscientes das alteraes do comportamento dos trabalhadores, uma vez que estes agora tm a capacidade de autogerenciamento e autonomia para decidir permanecer ou no em uma empresa, quebrando a concepo de que funcionrios a estas pertencem e por esta razo devem servi-las cegamente. As condicionantes do comprometimento organizacional no Brasil ocorrem em nvel macroorganizacional, uma vez que est relacionada ao crescimento proporcionado por polticas justas de gesto de recursos humanos e a imagem da empresa na sociedade. Enquanto que, em outros pases, envolvem fatores micro organizacionais, ou seja, questes relativas ao planejamento e realizao das atividades e qualidade da liderana exercida pelos gestores. Para Bastos (1994), pesquisador Brasileiro, os enfoques conceituais do comprometimento so sustentados por cinco correntes tericas: side-bets, afetivo, instrumental, normativo e comportamental, sendo que os comprometimentos afetivo, instrumental e normativo so os mais estudados e suas definies se fazem presentes a seguir. De acordo com os estudos de Mowday (1982) o comprometimento afetivo, tambm conhecido como atitudinal, se refere identificao do funcionrio com os objetivos e valores de uma empresa em particular, demonstrando forte desejo de manter e fortalecer seu vnculo e empreender considervel esforo em prol do crescimento desta organizao. Nesta condio, segundo Foss (2003), o empregado assume como seus, os valores da empresa e cria sentimentos de afeio, de pertinncia e lealdade, dando vida expresso vestir a camiseta da empresa. Becker (1960), por sua vez, cria a abordagem do comprometimento instrumental, ou seja, o comportamento que persiste ao longo do tempo, devido aos custos associados para o indivduo agir de forma diferente da habitual e em funo de mecanismos psicossociais resultantes de trocas e investimentos efetuados entre a empresa e o empregado. Neste enfoque, retomando Foss, o comprometimento visto como fruto das recompensas e

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custos percebidos pelo empregado, influenciado pelo modo como as relaes com a organizao o favorece. O processo pelo qual o individuo aceita e internaliza os objetivos e valores de uma organizao e percebe que o desempenho de seu papel organizacional est relacionado s contribuies para a obteno desses objetivos. (March e Simon, apud Foss, 2003, p. 83). A concepo do comprometimento normativo, cujo estudo foi realizado por Wiener & Vardi (1990), apresenta um modelo com base em dois planos de anlise: o organizacional e o individual. Neste contexto, o plano organizacional est relacionado ao conceito de cultura organizacional, quando esta sugere cultura como um conjunto de valores partilhados que produzem presses normativas sobre os empregados, induzindo-os a trabalhar de acordo com os padres internalizados e mediante sistema de recompensas. Enquanto que o plano individual faz referncia ao conceito de motivao para a determinao do comportamento do indivduo na empresa. Diante do exposto, verifica-se a partir da tica da teoria normativa, que o empregado desenvolve um sentimento de obrigao com a organizao. Sobre a abordagem normativa, Foss (2003, p. 84) ressalta: Indivduos comprometidos apresentam determinados comportamentos, no porque eles calculam que obtero benefcios pessoais, mas porque eles acreditam que certo e moral faz-lo. Na tentativa de integrar as trs vertentes tericas, Allen & Meyer (1990, p. 3) geram uma nova concepo para o termo ao sugerirem que o empregado com um forte comprometimento afetivo permanece na organizao, pois assim o quer, enquanto aquele com comprometimento instrumental permanece porque precisa e o funcionrio com comprometimento normativo permanece porque se sente obrigado. Foss (2003) afirma portanto que os indivduos verdadeiramente comprometidos com a organizao em que trabalham apresentam quatro caractersticas bsicas: Internalizao dos objetivos e valores da organizao; Envolvimento com o papel organizacional no contexto destes objetivos e valores; Desejo de permanecer na organizao por um longo perodo de tempo para o alcance dos objetivos e valores; Prontido para realizar esforos, visando o alcance dos objetivos e valores. Depreende-se, portanto, que a intensidade do relacionamento entre empregado e organizao proporcional aos valores e objetivos por ele internalizados e reflete o modo como este se apropria dos valores difundidos por esta empresa, reforando a estreita relao entre comprometimento e os valores prezados pela organizao.

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A percepo dos valores organizacionais pelos empregados constitui uma imagem avaliatria da empresa, da sua eficincia, das suas tendncias inovao tecnolgica, do seu tipo de gesto, de sua preocupao com os empregados e da interao existente entre eles. As caractersticas dessa imagem determinam a maior ou menor identificao do empregado com a empresa e seus objetivos. (Tamayo. 1998. p. 58)

3.4 CULTURA ORGANIZACIONAL

O conceito de cultura organizacional ainda hoje muito recente, tendo seu incio em 1980, mas j na dcada de 50 estavam sendo construdos seus pilares. Independente do conceito inicial dado ao termo, todos os autores foram unnimes ao afirmar que a cultura das empresas deve representar algo forte, nico e com direo. Dentro desta concepo, Brown (1998, p. 9) afirma que:
A cultura organizacional refere-se ao padro de crenas, valores e meios aprendidos de lidar com a experincia que tiveram durante o curso da histria de uma organizao, que tende a ser manifestada em seus arranjos materiais e no comportamento de seus membros.

A cultura organizacional se refere a um sistema de valores compartilhados pelos membros de uma organizao e que se distingue de outra. A cultura , por definio, sutil, intangvel, implcita e sempre presente. Mas toda a organizao desenvolve um conjunto bsico de premissas, convices e regras implcitas que governam o comportamento rotineiro no ambiente de trabalho. (Robbins, 2009, p. 228). Ainda, segundo o autor, em uma organizao, os costumes, as tradies e a maneira geral de fazer as coisas dependem muito do que foi feito antes e do resultado obtido. Isso leva fonte primria da cultura organizacional: os fundadores. Para Robbins so eles os tradicionais responsveis pelo principal impacto sobre o estabelecimento da cultura inicial, pois tem uma viso do que ela deve ser e no so limitados por costumes ou ideologias preexistentes. A cultura organizacional resultar, portanto, da interao entre os preconceitos e as premissas dos fundadores com o aprendizado decorrente das experincias dos primeiros membros. vlido ressaltar que o desenvolvimento da cultura depende do grau de maturidade da empresa. Essa cultura formada por todos os funcionrios, que apresentam comportamentos e atitudes influentes nas unidades de trabalho, e com alguns traos impostos pelos fundadores desta organizao. Somente aps o conhecimento dos fatores que a movem possvel mudar alguns aspectos de suas crenas e valores, como forma de prepar-la para a melhoria dos processos e otimizao das atividades.

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Embora o conceito de cultura organizacional sugira algo esttico e imutvel, possvel gerenci-la e planejar a sua mudana, desde que, evidentemente, esta alterao faa parte do contexto interno e externo da organizao. Mudana cultural no um processo fcil e tampouco gil, visto que a solidificao de uma nova identidade requer preparo e planejamento. Via de regra, conforme Carvalho (2001, p. 6), as organizaes resistem s mudanas estruturais que possam mexer com seu status quo, modificando posies, acabando com privilgios e eliminando tradies ultrapassadas adquiridas ao longo do tempo. No que a tradio, em si, seja negativa empresa, no entanto, mesmo que seu passado seja louvvel e adequado para uma determinada poca, pode se tornar um entrave para a agilizao dos negcios atualmente.

3.5 CLIMA ORGANIZACIONAL

O clima organizacional de uma empresa exerce influncia significativa no comportamento de seus colaboradores, estando, inclusive, estreitamente relacionado motivao, refletindo conseqentemente no desempenho e produtividade destes. Para Chiavenato (2003), o clima positivo dentro da empresa favorece os relacionamentos e eleva a satisfao, o interesse e a colaborao, da mesma forma em que um clima organizacional tenso capaz de gerar uma queda brusca na motivao, muitas vezes acompanhada de depresso, desinteresse, apatia e insatisfao dos funcionrios. De acordo com Srour (2005), ao clima organizacional atribuda a misso de capturar a temperatura social das empresas, sendo medida por meio das opinies e percepes dos funcionrios e pelo mapeamento do ambiente interno, quando verificadas as suas satisfaes e insatisfaes no ambiente de trabalho. No entanto, Srour ressalta que no se pode confundir o estado de nimo momentneo com os padres culturais da organizao como um todo. Lacombe (2005) segue a linha de Chiavenato ao sugerir que o clima interfere diretamente na motivao do corpo funcional, entretanto tambm menciona que o clima est vinculado lealdade e identificao com a empresa, ao interesse com o trabalho, facilidade das comunicaes internas e integrao da equipe, entre outras variveis. A viso do autor reflete-se na citao abaixo:

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Se o clima organizacional bom, as pessoas tendem a ser proativas, partilhar conhecimentos, confiar nos chefes, colegas e subordinados, procurar inovar, ter iniciativas e agir com forte sentimento de pertena. Se for muito ruim, tendem a fazer o mnimo indispensvel para se manter no emprego (...), agindo com descrena e revolta, aumentando a rotatividade e o absentesmo, que, com freqncia, so sintomas de um clima organizacional negativo. (Lacombe, 2005, p. 236)

Uma organizao que apresenta um clima pesado e ruim necessita avaliar com urgncia quais so as razes desta ocorrncia, mantendo ainda um monitoramento constante a fim de equilibrar as suas foras e retomar o bem-estar, no melhor patamar possvel. Luz (1995), segundo seu entendimento, ressalta quais so as principais causas de insatisfao e que afetam o clima de forma drstica: Estilo de liderana; Salrio; Desenvolvimento profissional; Feedback; Trabalho em si. A fim de evitar conflitos, a sensao de insatisfao e desmotivao entre os funcionrios imprescindvel a qualquer empresa, independente de seu tamanho ou nmero de colaboradores, realizar peridicas pesquisas de clima e avaliar seus resultados, comparando-os com os anteriormente obtidos a fim de identificar onde se encontram os gargalos e criar medidas para evit-los. Neste sentido, Luz (1995) ressalta que a pesquisa de clima organizacional serve para avaliar o clima dentro da empresa, identificando a analisando o comportamento e as atitudes da empresa e de seus empregados, com o objetivo de realizar aes de correo. Ainda, segundo o autor, a essa pesquisa possibilita aos funcionrios mostrarem e expressarem suas percepes, pensamentos e sentimentos sobre os diversos aspectos da organizao, revelando seu estado de nimo e identificando os problemas nas relaes de trabalho. Quanto a sua formatao, Luz destaca algumas tcnicas utilizadas na pesquisa de clima organizacional: Questionrio: Tcnica que permite o uso de questes abertas e fechadas, podendo ser aplicada a todos os funcionrios, mantendo sigilo sob suas respostas. Entrevista: Exige pessoas habilitadas e no preserva o anonimato. Painel de debates:

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Compreende um entrevistador e um grupo de entrevistados, havendo entre cinco e oito pessoas por sesso. No preserva o anonimato dos participantes. Para que sejam eficazes e, de fato, ofeream organizao as informaes que ela necessita para obter um diagnstico preciso, as pesquisas de clima devem abordar questes que a conduzam neste sentido. Para tanto, Bom Sucesso (1997, p. 53) aponta uma relao de questes que devem ser levadas em considerao quando se deseja medir o nvel de motivao e satisfao dos funcionrios, tais como: Estratgias e objetivos da empresa; Estilos de gerenciamento; Salrios; Benefcios; Relacionamento dentro das equipes de trabalho; Sistemas internos de comunicao; Interesses e expectativas pessoais; Caractersticas das tarefas; Condies e recursos de trabalho disponveis. Em suma, o ambiente organizacional afeta substancialmente a qualidade de trabalho e de vida dos funcionrios, pondo em risco muitas vezes a competitividade das empresas, quando no administrado eficazmente. A pesquisa de clima, quando bem realizada, permite a estas empresas identificar seus pontos fortes e as suas deficincias, assim como verificar, sob o ponto de vista de seus funcionrios, o que podem fazer para que se torne ainda mais forte, ganhando espao em seu mercado. Esta , portanto, uma ferramenta que auxilia qualquer organizao a obter os resultados que deseja.

3.6 COMUNICAO ORGANIZACIONAL

Segundo Matos (2004), a comunicao a fora que movimenta a vida das pessoas, das empresas e da sociedade, pois ela informa, ensina, motiva, emociona, vende, distrai, inspira, e sem ela no possvel aprofundar conhecimentos, amadurecer experincias e sequer resolver simples problemas. Para Robbins (2009), a comunicao que ocorre dentro de um grupo um mecanismo fundamental para que seus membros expressem as suas frustraes ou sentimentos de satisfao, assumindo assim o papel de condutora da expresso emocional e o atendimento das necessidades sociais. Da mesma forma em que surge como

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facilitadora de tomada de decises, uma vez que proporciona as informaes necessrias, transmitindo os dados para que se identifiquem e avaliem alternativas. Assim como no cotidiano de qualquer individuo, seja qual for o seu estilo de vida, a comunicao tambm imprescindvel dentro das organizaes, sendo conhecida pelo nome de comunicao Organizacional, Institucional ou Empresarial. Independente da nomenclatura empregada trata-se de uma abordagem bastante explorada, tamanha a sua importncia no universo corporativo. Conceitualmente, Comunicao Organizacional, como ser chamada neste trabalho e, segundo a viso de Matos (2004, p. 109) a relao da empresa com seu pblico interno e externo, envolvendo um conjunto de procedimentos e tcnicas destinados a intensificao dos processos de comunicao e difuso de informaes sobre as suas atuaes, resultados, objetivos, metas, projetos, processos, normas, procedimento etc. Segundo o ponto de vista de Pimenta (2009, p. 125), a comunicao organizacional caracteriza-se como a soma de todas as atividades de comunicao da empresa, devendo ser encarada como uma atividade multidisciplinar que envolve mtodos e tcnicas. Bueno (2009) vai alm e a entende como um conjunto integrado de aes estratgicas, planos, polticas e produtos planejados e desenvolvidos por uma organizao para estabelecer a relao permanente e sistemtica com todos os seus pblicos de interesse. Verifica-se o seu ponto de vista, de acordo com trecho de sua obra:
(...) a comunicao empresarial evoluiu de seu estagio embrionrio, em que se definia como mero acessrio, para assumir, agora, uma funo relevante na poltica negocial das empresas. Deixa, portanto, de ser atividade que se descarta ou se relega a segundo plano, em momentos de crise e de carncia de recursos, para se firmar como insumo estratgico de que uma empresa ou uma entidade lana mo para fidelizar clientes, sensibilizar multiplicadores de opinio ou interagir com a comunidade. (Bueno, 2009, p. 111).

Tavares (2010) diz que a comunicao organizacional o conjunto de aes que visa divulgar informaes aos pblicos de interesse sobre os objetivos, as prticas, as polticas e as aes institucionais da organizao. Apesar de sua simples e objetiva explanao acerca deste assunto, fica claro em sua obra que Tavares segue a mesma linha de pensamento de Bueno e visualiza a comunicao Organizacional como um processo integrado. De acordo com o autor, a comunicao organizacional, entendida como a comunicao existente entre a organizao e seus pblicos de interesse, representada pela comunicao interna, a comunicao institucional e a comunicao de marketing. Segundo Tavares, a comunicao integrada significa o esforo de trabalhar toda a comunicao da organizao, sendo que os pblicos de interesse devem tambm participar

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do processo, e por este motivo vista como estratgia, pois para que isto acontea extremamente importante a participao de todos os profissionais envolvidos. Quanto finalidade, Torquato (1986, p. 67) menciona que comunicao organizacional objetiva assegurar fluxos regulares de informao entre a organizao e seus pblicos, de forma a manter seu equilbrio, visto que em termos operacionais, as atividades de comunicao organizacional estabelecem relaes entre a empresa e os sistemas poltico-social, econmico-industrial e normativo-interno. Keller (2006) entende que a Comunicao Organizacional, enquanto categoria particular, apresenta carter controlador, manipulador e educativo de seus pblicos, tendo como finalidade uma maior visibilidade econmica das empresas. Assim, deve ser vista como uma fase de catequese, em que colaboradores, fornecedores, distribuidores e revendedores so doutrinados e persuadidos para a reduo de distores e desvios no processo comunicacional. Portanto, diante de sua viso, depreende-se que a autora mencionada visa objetividade do processo comunicacional. Uma vez mencionado o conceito e os objetivos da comunicao organizacional tambm, to importante quanto, descrever brevemente o fluxo das comunicaes, haja visto que ele que determina o caminho percorrido pela informao. Seguindo a direo vertical, Pimenta (2009, p. 92) menciona em sua obra o fluxo descendente e o fluxo ascendente, assim como tambm h a direo horizontal, na qual ocorre o fluxo lateral. Entende-se, portanto, o fluxo descendente como sendo a direo da informao quando esta originada nos nveis hierrquicos mais altos e segue para os mais baixos. Neste processo necessrio estar atento quantidade de espao por onde estes dados passam, visto que quanto mais dele se dispe, maiores so as chances de haver disperso ou que eles sofram a influncia de rudos at o momento de sua efetiva divulgao. O fluxo ascendente segue a direo oposta e so originados nos nveis hierrquicos mais baixos, seguindo para os mais altos. Segundo Pimenta (2009, p. 93), as mensagens, neste caso, so em geral anseios, expectativas, resultados e sugestes, e apresenta como dificuldade o fato dos subordinados informarem apenas o que eles julgam que os seus superiores desejam saber. Na direo horizontal verifica-se o fluxo lateral, em que as informaes circulam entre os funcionrios ou grupos de um mesmo nvel hierrquico, e quanto melhor a dinmica e a organizao deste fluxo, melhor ser a coordenao dos processos. No entanto, a dificuldade ocorre quando ou grupo ou determinada pessoa detm informaes importantes e a retm para no transmiti-la aos outros grupos ou indivduos, como forma de obter poder e sentir-se superior diante dos colegas. Na viso de Robbins (2009, p. 137), a comunicao

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horizontal, quando bem realizada, se faz necessria para economizar tempo e facilitar a coordenao, diminuindo o circuito da hierarquia vertical e agilizando as aes. Assim como os fluxos, as empresas tambm possuem canais ou redes de comunicao, sendo conhecidas como formais ou informais. Segundo Torquato (1986), canais formais so os instrumentos oficiais, pelos quais passam as informaes tanto ascendentes quanto descendentes e que visam assegurar o funcionamento ordenado e eficiente da empresa. Enquanto que os canais informais so aqueles no planejados pela diretoria, que fogem ao seu controle ou que ignoram a existncia dos canais formais, ou seja, so todas as livres expresses e manifestaes dos colaboradores, caracterizada pelas temidas redes de boatos, ou rdio corredor. Este ltimo exemplo merece especial ateno e ser tratado posteriormente. Vistos os conceitos, objetivos e fluxos da comunicao organizacional sob diferentes pontos de vista, verifica-se importante da mesma maneira, mencionar o que pensam estes autores a respeito da relevncia deste tema, uma vez que tem se tornado indispensvel s empresas rever seus conceitos a respeito do tipo de comunicao que realizam, sob pena de perderem a sua competitividade no mercado, assim como a confiana de seus colaboradores. Realidade esta que vista claramente no trecho da obra de Nassar (1995, pag.111):
(...) a Comunicao Empresarial no pode ser considerada apenas uma definio de dicionrio. A comunicao hoje to fundamental que deveria envolver diretamente os Presidentes das empresas, isto porque a somatria de todas as atividades de comunicao.

necessrio que os executivos compreendam que a empresa tem influncia direta na qualidade de vida e na formao de comportamentos e atitudes dos seus funcionrios, da mesma forma que seus funcionrios tm influncia efetiva na formao da cultura da empresa e na qualidade de seus produtos e servios. Portanto, o bom trnsito de informaes vital na medida em que equivale existncia do inter-relacionamento entre as partes da organizao, sem as quais no haveria pessoas integradas trabalhando por um objetivo comum. A consolidao de canais de comunicao no funo exclusiva para profissionais de comunicao. No cotidiano de uma empresa, independente de seu porte, a comunicao realizada em todos os momentos, independente da hierarquia existente ou o tipo de pblico a ser atingido. Cabe s organizaes responder as seguintes perguntas e verificar se o que chamam de comunicao organizacional, de fato, relaciona-se realidade de uma ao bem sucedida.

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Quais so os instrumentos de feedback para clientes internos e externos? A empresa mantm um fluxo constante de noticias e informaes com seus pblicos de interesse? As informaes administrativas, tcnicas e operacionais so transmitidas de forma eficiente e apropriadas? So realizadas pesquisas de clima organizacional? Quando se fala em comunicao organizacional, outro ponto importante e delicado a ser tratado a questo da transparncia, visto que virtude, tica e transparncia so atributos cada vez mais difceis de serem encontrados nas organizaes. No obstante a falta de respeito com a sociedade, as empresas esto sendo cada vez mais desrespeitosas com seus funcionrios aos omitir fatos, isso quando no faltam com a verdade, caso seja mais conveniente para preservar a sua boa imagem perante seus colaboradores, portanto verifica-se premente uma mudana profunda nos processo de gesto. Dificilmente as empresas que possuem uma hierarquia rgida, com deciso centralizada e que no valorizam a participao de seus funcionrios nos processos decisrios esto preparadas para estabelecer interao por meio de processos de comunicao, pois entendem que o estabelecimento de autnticos canais de comunicao com seus pblicos de interesse possam representar algum tipo de ameaa a sua ordem, e esta postura, lamentavelmente, reflete seu desinteresse pela funo estratgica da comunicao em sua administrao. A empresa transparente favorece o fluxo de informaes, sem a manipulao de dados ou informaes, visto que, por principio, aberta ao dilogo, estabelecendo canais permanentes com seus pblicos e buscando sempre atender as suas novas demandas. Em nome da transparncia e da tica e por respeito a seus pblicos, imprescindvel que por maior que seja o contexto das turbulncias e ameaas, uma empresa nunca deve trancar ou abandonar os seus canais de comunicao. Antes pelo contrrio, pois um cenrio de crise pode ser superado com novas idias e solues que podem surgir atravs de contatos favorecidos com uma bem estruturada poltica de comunicao organizacional. De acordo com Matos (2004), saber e querer comunicar so obrigaes de todos. No caso de uma empresa, todos os funcionrios, sem distino de cargo ou funo, devem estar empenhados em exercer o seu papel neste amplo processo de comunicao, conscientes de que a imagem da empresa resulta no somatrio dos esforos individuais. Com clareza, objetividade, conciso e criatividade possvel informar, motivar, convencer e integrar pessoas, grupos e ate mesmo toda uma organizao. A empresa que no favorece a cultura da comunicao e da participao acaba perdendo confiana, produtividade, qualidade, credibilidade e, conseqentemente, clientes,

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negcios e mercado. E a empresa que atualmente perde competitividade est fadada ao fracasso, e essa relao de causa e efeito incontestvel. Hoje, unnime o reconhecimento da comunicao empresarial como funo estratgica de resultados.

3.6.1 Histria da Comunicao Organizacional

Comunicao Organizacional, como conceito abrangente est completando apenas trinta anos no Brasil. Na dcada de 70, as empresas j se comunicavam, muitas delas j editavam house organs de prestgio e havia trabalhos competentes de relacionamento com a mdia, mas era prematuro imaginar que havia verdadeiramente uma comunicao organizacional, como atualmente conceituada. Na verdade, esta expresso era desconhecida nesta poca e as atividades de comunicao eram percebidas e desenvolvidas isoladamente. A edio de publicaes empresariais, a assessoria de imprensa, a organizao de eventos, a publicidade e o marketing, de forma geral, eram produzidos e realizados por departamentos e profissionais sem qualquer vinculao com a rea, resultando, na maioria das vezes, em uma comunicao difusa e contraditria. De acordo com Bueno (2009) possvel perceber a alterao do perfil bsico da comunicao empresarial brasileira vislumbrando os momentos que vo de seu tmido surgimento sua consolidao como sumo estratgico. Antes da dcada de 70, as atividades de comunicao desenvolvidas pelas empresas ou entidades eram absolutamente fragmentadas. Salvo raras excees, no havia um departamento ou rea que unisse todos os esforos de relacionamento da empresa com seus pblicos, podendo-se dizer que muitas vezes era uma atividade residual, exercida por profissionais de outras reas. No entanto, nesta dcada comeam a ser traadas algumas mudanas importantes em direo a implantao de uma cultura de comunicao nas empresas, uma vez que os profissionais de comunicao comeam a chegar s empresas e aos poucos se torna visvel a importncia do mercado de Comunicao Organizacional. Para Tavares (2010), at o ano de 1970, a comunicao existia nas organizaes como forma pouco agregada, isto porque eram raras as organizaes que possuam departamentos especficos para organizar e planejar as aes de comunicao, assim no havia profissionais em nmero suficiente para atender as demandas das organizaes. Em suma, no era dada a importncia necessria e a rea acabava por ser vista como despesa e no como investimento.

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No entanto, a dcada de 80 deu o impulso que faltava comunicao empresarial, ganhando status nas organizaes e passando a constituir um campo de trabalho profcuo. O jornalismo empresarial e as reas relacionadas s Relaes Pblicas se profissionalizaram com a chegada de novos profissionais oriundos das instituies de ensino. Os profissionais da rea passaram a perceber que o campo era maior do que a simples publicao de house organs, a realizao de eventos e algumas campanhas internas. No ano de 1990, o conceito de comunicao empresarial se refinou, passando a ser considerada estratgica para as organizaes e estando estritamente vinculada ao negcio da empresa. A comunicao deixou de ser um mero conjunto de atividades, desenvolvidas de maneira fragmentada para transformar-se em um processo integrado que orienta o relacionamento das empresas com todos os seus pblicos de interesse. Essa mudana exigiu um novo perfil para a rea, demandando planejamento, recursos, tecnologia e profissionais capacitados para exerc-la, assim como estimulou as organizaes a criar uma autntica cultura de comunicao e atendimento, com a conseqente valorizao dos pblicos internos e os atributos fundamentais como o profissionalismo, a tica, a transparncia, a agilidade e o exerccio pleno da cidadania. Bueno (2009) comenta que ao se debruar sobre esta nova realidade, a Comunicao Organizacional rompe as fronteiras tradicionais que a identificavam nas dcadas anteriores, deixando de ser um mero apndice do processo de gesto. Hoje ela se encontra na linha de frente, provendo conhecimentos e estratgias para que as empresas e entidades consigam atuar preventivamente, evitando que os conflitos sejam deflagrados. Nos dias atuais, a comunicao empresarial se prepara para ascender a um novo patamar, constituindo-se num elemento importante de processo de inteligncia empresarial. Neste novo cenrio, passa a integrar o moderno processo de gesto e partilhar do conhecimento, incorporando a sua prtica e filosofia ao chamado capital intelectual das organizaes. Fundamentalmente, ela caminha para assumir integralmente e perspectiva da chamada comunicao integrada, com uma articulao integrada entre as varias reas e profissionais que exercem atividades de comunicao, unindo a vertente institucional e mercadolgica, visto que apesar da diferena de seus objetivos especficos, esto unidas a um nico objetivo maior: o negcio, a viso e a misso da organizao.
Quando nos referimos comunicao integrada, no queremos apenas dizer que as atividades de comunicao se tangenciam numa organizao, mas que elas se integram umbilicalmente ao processo de gesto, de planejamento, de

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marketing e obedecem a uma poltica e diretrizes comuns. A comunicao se integra no na sua superfcie, no uma questo de epiderme, mas de DNA, de cultura. (Bueno, 2009, p. 49)

Para Tavares (2010), a Comunicao Organizacional atravessa um grande perodo de transio, pois ainda no se adaptou, de maneira integral, a estas novas tendncias, ainda que as perceba com cada vez maior nitidez. A cultura das empresas, nem sempre geis para responder s demandas do meio em que est inserida, tem impedido que as reas de comunicao nas empresas implementem aes, posturas, canais e estratgias que levem em conta todos estes fatores comunicacionais e de mercado que tem impactado o ambiente empresarial. Bueno (2009) finaliza dizendo que a prxima etapa a ser vencida pela Comunicao Empresarial a de sua consolidao como instrumento de inteligncia empresarial. Apesar da crescente profissionalizao da rea, o empirismo ainda determina a maioria das aes e estratgias de comunicao postas em prtica. A sobrevivncia da organizao passa, necessariamente, pelo processo contnuo de aperfeioamento e qualificao de sua comunicao.

3.7 ENDOMARKETING

Conceitualmente, conforme Brum (1994, pag. 23) menciona em sua obra, endo proveniente do grego, significa posio ou ao no interior, ou seja, movimento para dentro. Neste contexto, define-se, portanto, Endomarketing como um conjunto de aes de marketing para o pblico interno, ou ainda, segundo a autora, pode ser dito tambm como um conjunto de aes que tem por objetivo tornar comum entre funcionrios de uma mesma empresa, objetivos, metas e resultados. Brum (2000), no que diz respeito funo, entende que o marketing interno serve para dar ao funcionrio educao, carinho e ateno, tornando-o preparado e bem informado para que possa tornar-se tambm uma pessoa criativa, capaz de surpreender, encantar e entusiasmar o cliente. Para a autora, o endomarketing est mais voltado para um processo de comunicao interna, sendo seu objetivo integrar a noo de cliente nos processos internos da cultura da organizao, propiciando melhoria da qualidade de produtos e servios com produtividade pessoal e de servios.

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Bekin (1995) olha por uma viso mais mercadolgica e diz que endomarketing a adaptao e a utilizao de tcnicas, instrumentos e conceitos da orientao de marketing, voltados especificamente para os funcionrios e tem por objetivo fortalecer as relaes internas dentro da empresa com a funo de integrar a noo de cliente e fornecedor interno, o que propicia melhorias tanto na qualidade dos produtos, como na produtividade pessoal. Assim, para o autor, marketing interno, tal como na orientao para marketing tradicional, consiste em identificar as necessidades e desejos do prprio cliente interno para satisfaz-lo eficaz e eficientemente e estimular a fidelizao do cliente interno organizao. De forma a sustentar o que menciona em sua obra, Bekin acredita que o endomarketing deve partir de trs premissas bsicas para que possa ser posto em prtica: O cliente s pode ser conquistado e retido com um servio excelente; Os funcionrios so um ativo valioso e constituem o primeiro mercado para a organizao, logo, devem ser tratados como clientes e valorizados; Excelncia em servios significa um gerenciamento de recursos humanos que envolvem e compromete os funcionrios com os objetivos e decises da empresa. Essas trs premissas desenvolvem a noo de que este processo de envolvimento e valorizao do funcionrio necessita preceder ou ser paralelo ao marketing direcionado ao mercado, mantendo e reafirmando o seu foco mercadolgico, conforme j anteriormente verificado. Na prtica, Tavares (2010) ressalta que o primeiro passo para a implementao de um programa ou plano de endomarketing a realizao de uma avaliao do ambiente da empresa, tambm conhecido como diagnstico interno, uma vez que a utilizao e anlise eficaz desta ferramenta permite priorizar e traar aes de comunicao e motivao que vo de encontro s necessidades e desejos do pblico interno de uma organizao. Este processo realizado por meio de pesquisas formais ou informais, sendo a pesquisa formal estruturada de forma qualitativa e quantitativa, por meio de questionrio aplicado aos funcionrios da empresa. Enquanto que, a pesquisa informal consiste no levantamento dos dados e avaliao da comunicao interna por meio de um check list. Independente da forma como conduzida, esta avaliao, para ser eficaz, deve abranger: O nvel de integrao entre funcionrios; O nvel de integrao entre departamentos; O perfil dos funcionrios, procurando levantar o nvel de expectativa que h em relao empresa, a imagem da organizao perante o seu ponto de vista, desejos, grau de envolvimento; Qualidade e qualidade de canais internos de comunicao.

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Assim como Tavares, Bekin faz em sua obra referncia ao mesmo procedimento, afirmando que a implementao de um processo de endomarketing comea por um diagnstico, no qual identificado o perfil dos funcionrios e avaliada a situao do ambiente interno da empresa, assim como o desempenho global. Aps esta etapa so avaliados os setores individualmente, o potencial dos funcionrios, nvel de motivao, esprito de equipe, necessidades de treinamento e expectativas. No entanto, para que todo este levantamento e anlise dos dados tenham serventia, Bekin afirma que trs condies so indispensveis para que um plano de endomarketing possa ser, de fato, posto em prtica: O endomarketing precisa ser visto como parte integrante da estratgia global; Este processo requer conhecimento, informao, compromisso e apoio dos altos executivos da empresa; Antes de implantar um programa de endomarketing preciso avaliar os pontos fortes e fracos da estrutura organizacional a fim de se conhecer o contexto desta. Entretanto, segundo o autor, o sucesso da implantao de um plano como este depende de 10% dele prprio e 90% de seu gerenciamento e execuo. Embora muito se fale a respeito e se reconhea a importncia da comunicao nas empresas, infelizmente ainda reina entre empresrios, uma viso mope sobre o assunto. Tavares (2010, p. 48) menciona de forma clara em sua obra que diversas so as organizaes que desenvolvem aes isoladas de comunicao e as chamam de endomarketing, o que no verdade, pois um programa completo e eficaz, conforme como visto anteriormente, envolve pesquisa, anlise, desenvolvimento de aes, implementao e controle sobre as mesmas, no sendo possvel, portanto, consider-las como aes isoladas. O desenvolvimento de um plano de endomarketing abrange mudana de cultura, investimento de tempo e recursos e o envolvimento de toda a organizao, e como no um processo que traga retorno em curto prazo, muitas vezes desanima os empresrios que esperam sempre alto lucro em curto prazo. Apesar das dificuldades ainda existentes neste processo, Brum (1994, p.123) destaca que o endomarketing apontado por especialistas da administrao moderna como um dos principais diferenciais competitivos, pois por meio da implantao de um programa bem elaborado e gerenciado possvel transformar os funcionrios da empresa nos principais criadores de uma imagem institucional de uma organizao saudvel e bem sucedida. Portanto, para que assim se mantenha, Brum ressalta que a linha mestra de qualquer cultura organizacional torna-se visvel se as organizaes souberem analisar aes, atitudes e comportamentos, assim como realizar um levantamento das aes e valores periodicamente para que esta conscincia no perea.

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3.8 COMUNICAO INTERNA

Antes de penetrar profundamente no assunto que o foco deste trabalho necessrio entender o que de fato Comunicao Interna. Conceitualmente, Tavares (2010, p. 15) a menciona em sua obra como sendo a comunicao existente entre a empresa e o pblico interno, entendendo-a como: Comunicao entre departamentos, rgos, unidades, etc. Comunicao entre pessoas dos mesmos departamentos, rgos, etc. Comunicao entre gestores Comunicao entre funcionrios e Chefia direta, como supervisores e gerentes, e Chefia indireta, como Diretores e Presidente. Bueno (2009) destaca outro ponto importante no que se refere comunicao atrelada cultura organizacional, enfatizando que uma organizao ter uma boa comunicao interna quando dispuser tambm de uma cultura voltada ao dilogo, visto que consolidada, esta cultura ir se refletir no comportamento e nos valores de todas as pessoas que integram a empresa, tornando-as mais comprometidas com a disseminao e compartilhamento das informaes. A citao abaixo mencionada reflete de forma clara o ponto de vista do autor com relao a este aspecto.
Numa organizao em que apenas alguns podem falar e a deciso est concentrada em poucas mos, no haver espao para uma cultura de comunicao. Esta cultura no floresce em estruturas hierrquicas rgidas nem definida em comunicaes meramente institucionais, sem levar em conta as demandas e as expectativas do pblico interno. (Bueno, 2009, p. 23)

Da mesma forma pensa Matos (2004) quando diz que os funcionrios sentem a necessidade de participar das decises e de conhecer melhor a empresa em que trabalham, pois isso influencia diretamente a identidade cultural, uma vez que as pessoas pensam e agem de acordo com as influncias do ambiente. Se um profissional bem informado sobre o que acontece e interessa a sua empresa, ele sentir que seu trabalho valorizado e respeitado, e conseqentemente sua produtividade, seu desempenho e seu comprometimento com os resultados da empresa iro aumentar. Pimenta (2009) vai alm, destacando que a estrutura tradicional da empresa, por ser excessivamente burocrtica, tcnica, racional e normativa no gera espao para sentimentos e emoes. Essas caractersticas tendem a impedir a expresso, participao e

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engajamento dos trabalhadores, e como resultado, a motivao dos funcionrios diminui comprometendo o processo produtivo. Segundo essa perspectiva, a comunicao deve produzir integrao e um verdadeiro esprito de trabalho em equipe, pois qualquer objetivo s ser alcanado quando for possvel, aos trabalhadores, expressarem seus valores, desejos e conflitos. Para isso, faz-se necessrio eliminar barreiras, mudando os procedimentos administrativos e criando sinergia organizacional, portanto o conhecimento sobre a motivao e as necessidades humanas til para a definio de melhores estratgias de gesto.

3.8.1 Ferramentas de Comunicao Interna

No que tange as ferramentas para a disseminao da comunicao interna, pode-se dizer que atualmente so inmeras as possibilidades, visto que uma rea em crescimento e muito vem sendo feito para desenvolver os canais de comunicao entre a empresa e seus funcionrios. No entanto, nem sempre foi assim, tanto que Tavares (2010, p. 12) cita em sua obra que as principais vias de comunicao interna, anteriormente utilizadas, eram as reunies, os pequenos eventos e os house organs, que, no entanto, transmitiam apenas os interesses da organizao, no levando em conta os interesses do publico interno. Para facilitar o processo de comunicao interna so abaixo mencionados os principais veculos de disseminao de informaes atualmente utilizados nas organizaes: Publicaes internas: house organs, boletins, jornais, revistas, etc. hoje em verses eletrnicas, tais como newsletters; Rdio interna: menos comum, pois depende da estrutura da empresa e de seu interesse em realizar investimento financeiro para montar e manter a sua estrutura; Memorando: veculo de comunicao utilizado entre setores, departamentos e unidades, devendo transmitir informaes, sugestes, solicitaes de providncias e notificaes, de forma clara, direta e objetiva; Circular: correspondncia desenvolvida com amplo objetivo e dirigida a vrios destinatrios, tendo por objetivo recomendar ou ordenar algo; Correio eletrnico: a comunicao online, podendo ser utilizado tanto para o pblico interno quanto ao externo; Newsletters: tem o mesmo efeito dos boletins, sendo que tambm comportam a configurao de artigos. Podem estar disponveis no site da empresa ou enviados por email;

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Murais: so os meios de informaes visuais existentes dentro da empresa, devendo estar afixados em locais de alto fluxo de pessoas e visibilidade; Intranet: veiculo que permite a todos os membros de uma organizao, simultaneamente, o compartilhamento de informaes funcionais, ao mesmo tempo em que divulga informaes internas e, quando bem desenvolvidos, trazem em sua estrutura treinamentos online e possibilitam o gerenciamento de dados; Eventos: a comunicao interna tem em sua realizao uma de suas melhores tcnicas de abrangncia junto ao pblico interno. So alguns deles: congressos, eventos culturais, eventos esportivos e Palestras. Brum (1994) ressalta, no entanto, que independente de qualquer via de comunicao existente em uma empresa, esta deve, primordialmente, contemplar assuntos de interesse para todos os funcionrios, pois o pblico interno que esta mais perto da organizao e seu comportamento no ambiente de trabalho desempenha papel decisivo em sua vida. Por esta razo, qualquer mensagem que diga respeito ao seu trabalho ter influncia sobre seu comportamento e, nesse caso, a comunicao interna passa a ser um instrumento de estmulo funcional, servindo de porta voz dos planos e metas da empresa. Os canais de comunicao trazem consigo tambm a gerao de maior produtividade e qualidade, uma vez que favorecem o sentimento de unio e sinergia entre os empregados das diversas unidades da empresa. Assim como geram oportunidades para que os funcionrios exprimam e divulguem suas opinies, fazendo com que se sintam parte da empresa. No entanto, para que isto efetivamente ocorra, cabe ao corpo gerencial garantir e estimular a disseminao de informaes, demonstrando com atitudes que realmente valorizam a livre circulao de idias e opinies. Da mesma forma com que necessitam transmitir segurana, firmeza e total engajamento aos princpios de transparncia e valorizao da poltica de comunicao, devem manter a qualidade e a intensidade dos fluxos comunicacionais em sua rea de atuao, fazendo circular as informaes transmitidas pela Diretoria.

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3.8.2 Barreiras eficcia da Comunicao Interna

Abaixo reunidas esto algumas das principais causas apontadas como barreiras livre circulao de informaes e conseqente ineficincia dos processos comunicacionais nas organizaes. Apesar das diversas vias de disseminao de dados, conforme acima mencionadas, infelizmente ainda so muitas as dificuldades, principalmente quando o fluxo de informaes depende da ao de gestores que no o valorizam. So elas, segundo Matos (2004): O baixo nvel de integrao e comunicao entre os departamentos; A comunicao formal e burocrtica prejudicando a comunicao informal; O entendimento precrio dos funcionrios sobre as informaes repassadas sobre a organizao; A dificuldade de entendimento e de fluxo de informaes sobre as hierarquias; A falta de planejamento e o trabalho em aes isoladas; O excesso ou a limitao dos meios de comunicao interna e o desuso dos mesmos; A no adaptao dos meios e processos de comunicao com o perfil cultural e interesses do pblico interno, e A falta de feedback e o descrdito atribudo comunicao. No entanto, muito embora se julgue as aes dos gestores, importante mencionar que diversas vezes tambm so os funcionrios que agem com perversidade, distorcendo as informaes recebidas e as disseminando de forma a gerar conflitos no ambiente organizacional. Faa-se, portanto, justia s empresas que se esforam em manter a livre circulao de informaes e, mesmo assim, so prejudicadas por quem no as quer ver crescer. Neste sentido, em decorrncia da m atuao de ambos os agentes, comum as empresas se defrontarem com a temida rdio peo, fenmeno este que se serve da falta de um plano de comunicao interna eficiente para disseminar, muitas vezes de forma distorcida, as informaes que no chegaram pelas vias formais. evidente que a responsabilidade de sua existncia , em grande parte, da prpria empresa, pois no utiliza meios comunicacionais para se dirigir a seus funcionrios e transmitir-lhes informaes relevantes sobre o que de fato ocorre internamente. No entanto, falta tambm, por parte

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destes funcionrios, um posicionamento questionador e que ao invs de gerar cochicho pelos corredores, se dirija diretamente a quem lhes deve a informao e exija que esta seja executada eficazmente. Para Pimenta (2009) a rdio peo um meio de comunicao que vem sendo muito valorizado nas empresas. H administradores que consideram sua existncia como malfica, uma extenso ou herana das fofocas, enquanto outros a aceitam com naturalidade e at procuram utiliz-las para ampliar sua percepo e compreenso dos fatos ocorridos dentro das empresas. Independente do modo como vista, a verdade que se a empresa omite ou fornece informaes contraditrias, ambguas ou mal elaboradas, certamente a rdio peo ter a oportunidade para especular. Cabe, portanto, aos gestores e responsveis, cuidar dos processos de comunicao a fim de reduzir esta situao e para isso, acredita a autora, importante ter atitudes que assegurem aos funcionrios que eles esto recebendo informaes suficientes e honestas sempre. Bueno (2009), entretanto, atua em sua defesa, pois acredita que a rdio peo no assim to feia como a pintam, uma vez que ela tambm um processo natural e faz parte do fluxo comunicacional de qualquer empresa. Conforme afirma o autor, ela existe porque as organizaes costumam ignorar as expectativas e as necessidades dos funcionrios e os convidam a criar um veculo prprio para propagar as suas reivindicaes, temores e boatos. Bueno ressalta que o sucesso da rdio peo esta na razo direta do fracasso do processo de comunicao organizacional, pois uma empresa que prima pela agilidade, pela proatividade, pelo profissionalismo, pela tica e pela transparncia cria embaraos rdio peo, pois as informaes circulam rpida e democraticamente, no havendo razes que justifiquem a sua existncia.
Toda boa organizao tem uma boa radio peo. Toda organizao que anda pisando na bola, em sua comunicao interna, tem uma radio peo barulhenta, chata, que na opinio das Chefias, pode ser ate ameaadora. Vamos admitir: para elas, a rdio peo pode ate ser perigosa porque costuma inclu-las como vil em sua programao diria. Chefes dificilmente aparecem como os mocinhos das telenovelas. (...) toda a organizao tem a radio peo que merece. (Bueno, 2009, p. 110)

3.8.3 Implantao de um Programa de Comunicao Interna

O foco a ser discutido nesta seo traz tona a prtica efetiva da comunicao interna. Marca o perodo em que ela deixa de ser discurso e, de fato, passa a valer dentro de uma organizao. Portanto, sero tratados a seguir temas referentes implantao de

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um programa ou plano de comunicao, assim como a discusso acerca da criao de um departamento prprio e o perfil do profissional que deve lider-lo. Conceitualmente, Tavares (2010) v o Plano de Comunicao como sendo a formatao de objetivos e metas, o desenvolvimento de estratgias de comunicao, avaliados por meio de processos e indicadores, orados de acordo com as necessidades e as possibilidades de cada negcio. Para tanto, na viso de Clemen (2005, p. 58), para ser eficaz, um plano de comunicao deve ter metas e objetivos claros. Segundo ele so objetivos primordiais a qualquer organizao: Ser um instrumento de gesto para unificar a comunicao relacionada ao planejamento estratgico da empresa; Identificar os sentimentos, necessidades, comportamentos e opinies dos funcionrios para que sirvam de base ao plano de comunicao; Motivar para o melhor desempenho individual e coletivo, a partir do alinhamento estratgico da empresa; Informar, formar e comunicar; Criar e/ou fortalecer a aliana entre os lderes e os demais funcionrios, ampliando a divulgao sobre a empresa e o mercado em que atua, ressaltando a importncia e o valor do trabalho de todos, e estimulando o orgulho de fazer parta da equipe. Como medida inicial para implantar um programa de comunicao interna, imprescindvel, segundo Brum (1994), que a organizao elabore e realize uma pesquisa de clima, ou pr-diagnstico, avaliando o nvel de motivao dos funcionrios e identificando, por meio dos resultados obtidos na pesquisa, se h real necessidade de implantao de tal programa. Muitas empresas j assumem este estudo como uma importante ferramenta de gesto e incluem na pesquisa fatores como clareza dos objetivos, infraestrutura, qualidade do processo decisrio, estilo de gerncia, integrao e comunicao, entre outros atributos para medir o desempenho, devendo-se levar em considerao, portanto, que o clima organizacional reflete o estilo de administrao da organizao.
Muitas organizaes no tm como hbito realizar diagnsticos da sua comunicao, se baseando, para programar aes nessa rea, em meras impresses de seus executivos, o que pode comprometer o trabalho, tendo em vista que o mercado de h muito tempo, tornou-se mais completo e est a exigir uma postura mais profissional, alicerada em dados confiveis, respaldada em pesquisas e em metodologias competentes de avaliao. (Bueno, 2009, p. 316)

Como parte deste processo, Brum (1994) ressalta ainda que importante que a empresa tenha conscincia de que toda a pesquisa de clima desperta nos funcionrios uma

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expectativa de melhoria. Ou seja, se uma pesquisa de clima tem o objetivo de anteceder um programa de comunicao interna, conveniente que o perodo entre os resultados da pesquisa e a implementao de um programa no seja muito longo. Com base no resultado da pesquisa e definio das aes a serem postas em prtica, um plano de comunicao interna obter sucesso se, entre as medidas impostas, houver espao para o encorajamento de idias, dilogos, parcerias e envolvimento emocional. Dentro deste contexto, a comunicao interna capaz de estabelecer relacionamentos integrados entre os funcionrios utilizando programas participativos, capazes de gerar maior comprometimento, e conseqente aumento dos ndices de qualidade e produtividade. Entretanto, segundo Tavares (2010), isto somente ser possvel quando os canais de comunicao interna forem adequados, permitindo a eliminao de conflitos e de insatisfaes. A existncia de um plano de comunicao interna, conforme visto imprescindvel para o crescimento e desenvolvimento de qualquer organizao. Porm, para que seja possvel a sua execuo necessria tambm a existncia de uma equipe de trabalho coesa e disposta a coloc-lo em prtica, para tanto, sugere-se a criao de um Departamento de Comunicao Interna, em virtude de sua importncia, uma vez que auxilia a empresa em seu planejamento estratgico e no alcance de seus objetivos.
Nunca tarde para se implantar uma rea de Comunicao Interna. Uma empresa com, no mnimo, 20 pessoas independentemente de seu resultado e atividade pode e deve estabelecer formalmente a Comunicao Interna. Algumas organizaes recm-criadas acreditam que os primeiros anos ainda so precoces para a implantao de um trabalho de Comunicao Interna. Essa uma viso mope. Nada melhor do que crescer cuidando de sua cultura organizacional, desde a fundao da empresa. (Clemen, 2005, p. 45)

Sua existncia se justifica, pois se trata de uma rea cuja atribuio no somente transmitir informaes, mas tambm ser responsvel por gerar a mudana de comportamento dos cidados corporativos. A comunicao interna no deve ser usada como canal de mo nica no fluxo de informaes, fazendo com que os empregados simplesmente aceitem as decises tomadas pelas Diretorias e Presidncia, pelo contrario, este canal, ou seja, um departamento responsvel existe justamente para levar aos funcionrios as informaes e orientaes dadas pela Diretoria, assim como fazer o caminho de volta e levar Presidncia as opinies e idias do corpo funcional. Caber, portanto, ao departamento de comunicao interna gerar a integrao de todos os departamentos.

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3.8.4 Perfil do profissional de Comunicao Interna

Assim como qualquer rea dentro de uma empresa, um Departamento de Comunicao Interna, quando existente, deve contar com profissionais qualificados e que tenham perfil adequado. Muitas pessoas acreditam, erroneamente que comunicar fcil e qualquer um pode faz-lo. No entanto, engana-se quem pensa desta forma, pois na verdade, poucas so as pessoas habilitadas para tal. Um Departamento de Comunicao Interna, segundo Bueno (2009) requer um lder com conhecimento emprico, e mais importante, com conhecimento de mercado, com experincia para conduzir e solucionar conflitos internos, saber comunicar-se com diferentes pblicos, ter postura e saber posicionar-se na defesa dos interesses de sua rea, conhecer as fontes de informaes e as principais tendncias no assunto, entre outras qualificaes que lhe so exigidas. Por essas e outras caractersticas, prova-se que no qualquer profissional que tem condies de estar frente de um Departamento deste porte. Para Clemen (2005) um profissional capacitado para liderar esta rea deve reunir as seguintes caractersticas: Formao superior nas reas de comunicao, Marketing ou Cincias Humanas; Conhecimento de cultura geral; Saber visualizar de forma estratgica o negcio da empresa da qual faz parte, o mercado onde est inserido e a realidade scio-poltica do pas em que atua; Ter o habito da leitura e bons conhecimentos de Lngua Inglesa, quando possvel, dominar mais de duas lnguas; Ter facilidade no relacionamento interpessoal para viabilizar o trnsito de informaes entre todos os nveis hierrquicos da organizao; Ser capaz de ouvir, analisar e buscar solues; Conhecer a cadeia de tomada de decises, procedimentos e processos internos da empresa. Ainda, segundo o autor, no que diz respeito aos profissionais da rea de comunicao interna, os interessados em atuar neste sentido devem: Saber identificar as necessidades de comunicao dos funcionrios, assim como saber analis-las criteriosamente e, a partir da, elaborar o briefing de trabalho com uma proposta de aes; Saber identificar os objetivos, estratgias, metas, pblico-alvo, etc;

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Apresentar aos clientes internos as solues de comunicao, juntamente com o plano de aes, cronograma e processo criativo; Acompanhar o desenvolvimento interno do processo de comunicao, por meio das ferramentas propostas, medir seus resultados e impactos internos; Se necessrio, propor reforos ou um novo direcionamento na comunicao; Ter fcil relacionamento com funcionrios das diversas reas; Ter redao prpria, clara e direta; Apresentar imparcialidade nas pautas e nos textos; Possuir capacidade de conciliar as necessidades especficas de uma rea com os objetivos e valores da organizao. Nassar (1995), em virtude das inmeras habilidades e conhecimentos exigidos pelos profissionais da rea, os chama de profissionais mestios, visto a numerosa gama de competncias e pluralidade de atuaes, sendo que, para se ter o perfil ideal, seria preciso reunir em uma nica pessoa, a formao em todas as reas da comunicao social e cincias sociais, alm de pensar a comunicao de forma estratgica. Para Gasparetto (2008), Diretor de Comunicao do Grupo Gerdau, o exmio profissional da rea deve reunir cinco caractersticas: Conhecer profundamente o negcio o mercado de atuao de sua empresa; Ter interesse e conhecimento de gesto empresarial; Ser estratgico e ter viso global para analisar os mercados externos; Ter boa formao cultural; Estar sempre disposto a aprender. Em suma, o profissional de comunicao planeja polticas, elabora plano, desenvolve aes ou estratgias, mas na rotina das empresas, todas as pessoas esto envolvidas nos relacionamentos com os pblicos internos, variando apenas a intensidade. Para Bueno (2009, p.21) inconcebvel pensar que toda a comunicao de uma empresa, dependa de apenas uma pessoa ou mesmo de um pequeno grupo de pessoas, logo, a comunicao interna responsabilidade de todos e, se as pessoas no estiverem dispostas e capacitadas, no possvel que funcione.

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3.9 ENDOMARKETING X COMUNICAO INTERNA

Embora alguns autores discordem, outros tantos reforam a idia de que existe, de fato, diferena entre os termos comunicao interna e endomarketing. Alm da etimologia da palavra, evidentemente, so ressaltadas incongruncias no que se refere nomenclatura dada ao pblico a que se destina, no fluxo da informao e em seu propsito. Todos estes pontos de discordncia sero abordados a seguir. O primeiro ponto de discusso reside no termo utilizado para se referir ao pblico que se deseja alcanar com essas aes. Empresas que instituem programas de endomarketing, comumente referem-se aos empregados como clientes internos ou fornecedores internos, como cita Rangel (1994, p. 18). Afirma tambm que as organizaes, de certo modo, devem pensar em seus empregados como um mercado, uma vez que o objetivo do endomarketing fazer com os funcionrios se tornem aliados na tarefa de manter e captar clientes. Verifica-se, no entanto, que a comunicao interna enxerga o funcionrio como ser humano, que traz consigo seus valores e angstias e por meio da convivncia organizacional busca o equilbrio a fim de satisfazer algumas de suas necessidades pessoais e profissionais. Este mesmo ser est disposto a empreender esforos para que a organizao obtenha resultados, desde que esta tambm se comprometa em lhe ser justa e lhe transmitir as informaes que ele necessita para realizar o seu trabalho. Encerrada a questo da nomenclatura, parte-se para a abordagem do fluxo comunicacional, aspecto que se acredita ser o mais importante na busca da diferenciao entre as prticas aqui analisadas. A comunicao interna, sabiamente, ao propor um processo eficaz na troca de informaes, sugere a existncia do fluxo vertical ascendente, ou seja, permite que a comunicao ocorra do nvel mais baixo para o mais alto da pirmide hierrquica organizacional. Essa abertura torna possvel, portanto, o direito de resposta em virtude da informao recebida pelo alto escalo. As aes de endomarketing, entretanto no prevem este dilogo e trabalham unicamente com um fluxo comunicacional descendente, ou seja, de cima para baixo. Desta forma, o nico objetivo informar e motivar, no permitindo que haja retorno no processo de comunicao. Essa condio tambm considerada uma disfuno pelos tericos defensores da diferenciao entre os termos, visto que se trata de um programa que no

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estimula a troca de informaes e a comunicao entre as diferentes reas ou departamentos de uma empresa, inviabilizando a prtica enriquecedora do feedback. No tocante diferena de propsitos, a comunicao interna visa criao de vnculos entre empresa e empregado, fortalecendo o compromisso do pblico interno com a organizao e, por meio destes vnculos, procura mant-lo informado do que ocorre ao mesmo tempo em que valoriza a sua participao e promove a troca de informaes entre reas, unidades, departamento e diretorias. Neste contexto, as aes de endomarketing so direcionadas gerao ou aumento da motivao dos funcionrios, a fim de despertar nestes a importncia de um atendimento de excelncia ao cliente externo. No momento em que a comunicao interna permite esta troca de informaes entre empresa e empregado est gerando integrao entre ambos e consequentemente gerando visibilidade ao empregado, facilitando o crescimento e a realizao profissional de ambos. Diferentemente do endomarketing, que tem por finalidade motivar o cliente interno para que este produza mais e melhore o atendimento ao cliente externo. No entanto, apesar das diferenas, disfunes e propsitos de cada ao publico e notrio que ambos possuem o mesmo objetivo: incrementar o lucro das organizaes e torn-las mais competitivas. Para tanto, independente de possurem defeitos ou qualidades, comunicao interna e endomarketing so ferramentas que, quando bem utilizadas, so teis e eficazes para a obteno desses resultados.

3.10

COMUNICAO

INTERNA

MOTIVAO

COMPROMETIMENTO

ORGANIZACIONAL

Diante do referencial terico exposto, perfeitamente possvel e aceitvel dizer que um processo ntegro e eficaz de comunicao interna est relacionado a temas como motivao e comprometimento organizacional. Casado (2002, p. 250) refora esta idia quando avalia que a estratgia motivacional aplicada ao pblico interno de uma empresa consiste em fazer com que os empregados se sintam importantes, uma vez que existem canais de comunicao abertos para que sejam ouvidos e que permitem a interferncia e a livre expresso de suas opinies no modo de executar seu trabalho. A comunicao interna , portanto, uma ferramenta que focaliza a excelncia empresarial e sua prtica proporciona facilidade na realizao das trocas de informaes entre empresa e colaboradores, construindo relacionamentos estveis e harmonizando o

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ambiente organizacional. Ela busca incrementar o compromisso dos empregados com a empresa gerando um clima de confiana e aumento da qualidade. Outro ponto preponderante que une estes trs temas so os valores preservados pela organizao. A motivao dos empregados envolve a incorporao dos valores que o empregado realmente considera importantes e o seu comprometimento est diretamente associado a sua identificao com os objetivos e valores da organizao a qual pertencem. A importncia atribuda por uma organizao a certos valores pode determinar a quantidade de esforo investida por seus membros na emisso de certos comportamentos, bem como a sua persistncia na execuo dos mesmos. (Tamayo, 1998, p. 57). Neste contexto, Baldissera (2000) ressalta que a comunicao no mbito organizacional utilizada pra reforar e preservar a identidade das empresas, impulsionando-a para as transformaes desejadas, uma vez que compreende todo o fluxo de mensagens que compe o processo de relacionamento dentro da organizao. Souza (2004) ressalta que a comunicao interna objetiva o acompanhamento investigativo de comportamentos, atitudes e cognies do pblico interno, j que, a manuteno de agentes informados e envolvidos, atravs do compartilhamento de valores, criao de sentimentos de pertinncia e estmulo a participao coletiva visam a contribuir ao planificada do estrategista organizacional, que busca nesta instncia diretiva reforar a identidade organizacional. Envolver as pessoas, alm do mais, implica compartilhamento dos sentimentos de misso, capacidade de agregar valor e de contribuir para o sucesso da empresa. Nesse sentido, o papel da comunicao vai alm de manter os funcionrios informados, significa que dilogo no deve ocorrer apenas em situaes de problemas emergenciais, e sim, constantemente. por meio de uma cultura organizacional que esclarea sobre o que se espera dos funcionrios, assim como de uma comunicao simples, clara e coesa que os interesses da empresa sero definidos com base no respeito aprendizagem contnua e na satisfao pessoal no ambiente de trabalho. Com relao importncia da comunicao interna para o engajamento dos colaboradores:
A base dos valores: confiana, competncia, comprometimento e credibilidade est na qualidade do processo de comunicao que ser vivenciado por todos (...). Precisamos criar um ambiente no qual informao, conhecimento e competncia flutuam livremente para que existam comprometimento pessoal e autodesenvolvimento, aspectos que contribuem para o desenvolvimento organizacional. (Marchiori, 2008, p. 213)

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Segundo Torquato (2002) as prticas estratgicas da comunicao voltadas ao pblico interno evidenciam o interesse organizacional na articulao sistmica de uma cultura slida, proponente de participao ativa e de comprometimento do corpo funcional. Criam um sentimento de unidade organizacional, motivando os agentes envolvidos e estimulando a existncia de uma linguagem fluida e homognea. Manter os empregados informados, envolvidos e sintonizados com os objetivos da organizao, mostrando a importncia do trabalho de cada um, e, ao mesmo tempo, sustentando o comprometimento com a filosofia, cultura, valores e resultados obtidos, e valorizando e fortalecendo o relacionamento entre colaborador e organizao, so os principais objetivos do gerenciamento da comunicao interna.

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4 METODOLOGIA

Essa seo apresenta a metodologia adotada para elaborao do trabalho e discorre sobre os procedimentos adotados. So especificados os mtodos de pesquisa escolhidos e a justificativa desta escolha, o instrumento de coleta de dados utilizado, a aplicao do instrumento de pesquisa, assim como a populao e amostra.

4.1 MTODO DE PESQUISA ESCOLHIDO E JUTIFICATIVA

Com o objetivo de verificar se a comunicao interna interfere na motivao e comprometimento com a organizao entre os funcionrios do BRDE definiu-se pela realizao de uma pesquisa quantitativa, de carter descritivo, por meio de questes fechadas sobre o tema. Segundo Richardson (1999), o mtodo quantitativo utilizado em estudos descritivos, uma vez que utiliza a quantificao seja nas modalidades de coleta de informaes, seja em tcnicas estatsticas, com dados percentuais. Optou-se, portanto, para a realizao desta pesquisa, pela utilizao de um mtodo de pesquisa que viabilize a coleta de um grande numero de numero de dados e retrate de forma clara e objetiva a percepo dos funcionrios questionados.

4.2 INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS

O trabalho caracteriza-se por apresentar uma pesquisa aplicada, exploratria e descritiva, a partir da percepo de seu pblico interno, que foi aferida por meio de pesquisa quantitativa que traduz em nmeros as opinies e informaes para serem classificadas e analisadas. Para a obteno de respostas objetivas optou-se pela elaborao de um questionrio com questes que contemplem aspectos relacionados ao perfil do funcionrio, comunicao interna, percepo dos funcionrios quanto ao relacionamento

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comunicacional com as suas Chefias imediatas, motivao e ao comprometimento destes com a organizao. A estes cinco aspectos avaliados deu-se o nome de blocos, visto que a segmentao das perguntas por rea afim favorece uma avaliao focada do aspecto que se deseja trabalhar. Para ento, aps a apreciao de cada aspecto, ter-se a viso geral do resultado da pesquisa, verificando se, de fato, o objetivo deste trabalho foi atingido. Quanto ao instrumento de coleta de dados definido para a realizao desta pesquisa, Amaro (2004/2005) menciona algumas de suas vantagens, dentre elas: Rapidez e facilidade de respostas; Uniformidade, rapidez e simplificao na anlise dos resultados; Melhor contextualizao das questes; Facilidade no tratamento e anlise das informaes. O presente questionrio (Apndice B) contm 34 questes, separadas em cinco blocos, conforme anteriormente mencionado, sendo que as seis primeiras perguntas so destinadas a delinear o perfil de quem as est respondendo. A definio desta identidade leva em considerao dados como: gnero, faixa etria, nvel de escolaridade, tempo de empresa e cargo exercido. O segundo bloco possui sete questes que visam avaliar a percepo dos funcionrios quanto comunicao interna existente no Banco. O terceiro e quarto blocos, referentes aos aspectos relacionados liderana e motivao, diferenciam-se dos demais, pois induzem os funcionrios a responder de acordo com escala Likert, ou seja, atribuindo valores de 1 a 5 s respostas. Sendo que as questes de valor 1 e 5 esto relacionadas, nesta ordem, discordncia e concordncia total, enquanto que as opes restantes admitem respostas ponderadas, permitindo ao funcionrio no se posicionar radicalmente. O quinto bloco de perguntas, referentes ao comprometimento dos funcionrios com a organizao, retoma o estilo apresentado nos dois primeiros blocos, e apresenta, quase em sua maioria, questes que sugerem apenas respostas sim e no.

4.3 ANLISE DE DADOS

A anlise de dados deu-se por meio de estatsticas descritivas, sendo a porcentagem de cada item transcrita para as planilhas de dados, referentes a cada bloco de perguntas. Como forma de melhor expor os resultados, foram elaborados grficos, de acordo com as respostas obtidas para cada pergunta.

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4.4 APLICAO DO INSTRUMENTO DE PESQUISA

Mediante previa autorizao do Departamento de Recursos Humanos, os questionrios foram distribudos por e-mail aos funcionrios da Agncia de Porto Alegre e da Direo Geral. Embora o retorno do instrumento, por e-mail, identifique os autores das respostas, foi assegurado a estes o anonimato, de forma que os resultados da pesquisa no apontam dados especficos, referentes a determinado funcionrio. As respostas so apresentadas de maneira global e no enfatizam dados ou percepes individuais.

4.5 POPULAO E AMOSTRA

Conforme mencionado anteriormente, o Banco BRDE composto por quatro dependncias, sendo trs Agncias e a Direo Geral. Portanto, com o objetivo de captar a percepo de uma destas Agncias e da Direo, este pesquisa focou-se em analisar os funcionrios de Porto Alegre, por concentrar o maior nmero de empregados, viabilizando determinada quantidade de respostas que torne representativo o resultado desta pesquisa. Populao, segundo Silva e Menezes (2001) a totalidade de indivduos que possuem as mesmas caractersticas definidas para um determinado estudo. Amostra ainda definida por esses autores parte da populao ou do universo, selecionada de acordo com uma regra ou plano Sendo a Agncia de Porto Alegre (AGPOA) composta por 136 funcionrios e a Direo Geral (DIGER) por 149 funcionrios, totalizando 285, foram encaminhados 125 questionrios, sendo 51 para a Agncia e 74 para a Direo. Dentro do prazo de cinco dias estabelecido para devoluo, obteve-se o retorno de 19 questionrios da AGPOA, ou 37%, e 37 da DIGER, ou 56%. (vide Apndice A, pagina 106, grfico 36). Ou seja, dos 125 questionrios enviados, obteve-se um retorno total de 56 questionrios ou 45%. Sendo 34% provenientes da Agncia e 66% da Direo Geral. Como forma de analisar profundamente os dados obtidos, neste trabalho o Banco foi segmentado em eixos que posteriormente proporcionaro uma viso mais exata da

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percepo de cada rea com relao comunicao interna existente, possibilitando verificar, na opinio dos funcionrios, onde a situao apresenta-se crtica. Consta no Apndice A, pgina 107, tabela 1, referente identificao dos eixos e as suas respectivas reas correspondentes. Da mesma forma como exposto anteriormente, com relao distribuio de questionrios por dependncia, apresenta-se abaixo o grfico que representa esta mesma distribuio por eixos, proporcionando a viso de quantos foram entregues e qual o retorno obtido. (vide Apndice A, pagina 106, grfico 37).

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5 ANLISE DOS DADOS

A presente seo destinada a apresentar os dados prticos deste trabalho, a partir da anlise dos resultados reais obtidos por meio da pesquisa realizada com os funcionrios da Organizao, entre os dias 25 a 29 do ms de outubro de 2010. De maneira a acompanhar o lay out do questionrio, esta pesquisa ser apresentada e analisada por blocos, conforme mencionado no item 4.2 deste trabalho.

5.1 DEFINIO DO PERFIL DA AMOSTRA BLOCO 1

5.1.1 Questo 1: Definio quanto ao gnero

Definio quanto ao gnero

Grfico 11: Definio quanto ao gnero Fonte: Karina da Luz Wildner, 2010.

Diante da amostra obtida, verifica-se uma preponderante presena masculina, uma vez que a pesquisa aponta 61% de homens, enquanto que as mulheres representam um pouco mais do que a metade desta populao, totalizando 39%.

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5.1.2 Questo 2: Definio quanto faixa etria

Grfico 12: Definio quanto faixa etria Fonte: Karina da Luz Wildner, 2010.

Dentre estes, a faixa de idade entre 31 a 40 anos prevalece e representa 29% da amostra, no entanto, muito prximo a este resultado esta a faixa etria de 20 a 30 anos, com 27%. A populao que concentra as idades entre 41 a 50 anos e 51 a 60 anos, tambm apresenta porcentagem muito prxima, representando 20% e 23%, respectivamente. Enquanto que, apenas 2% dos funcionrios que responderam ao questionrio possuem idade superior a 61 anos. Verifica-se, portanto, a partir dos resultados desta pesquisa que o corpo funcional, numa viso geral e de acordo com a amostra obtida, constitudo em grande parte por pessoas jovens.

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5.1.3 Questo3: Definio quanto ao nvel de formao

Grfico 13: Definio quanto ao nvel de formao Fonte: Karina da Luz Wildner, 2010.

A questo a seguir refere-se ao nvel de formao dos empregados questionados, e os resultados surpreendem ao apontar que, apesar de um corpo funcional to jovem, a empresa em questo apresenta profissionais j muito bem qualificados no que diz respeito ao grau de instruo. Prova disto que funcionrios que possuem alguma Especializao em sua rea configuram 36% da amostra, resultado muito prximo aos 34% dos empregados que possuem graduao. Dentre estes, apesar de no questionada a rea, verifica-se uma quantidade expressiva de Economistas, seguida de Administradores e Advogados. Destaca-se tambm a presena de uma populao de 18% de Mestres e 4% de Doutores.

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5.1.4 Questo 4: Definio quanto ao tempo de empresa

Definio quanto ao tempo de empresa

Grfico 14: Definio quanto ao tempo de empresa Fonte: Karina da Luz Wildner, 2010.

Outro ponto que surpreende o pouco tempo de empresa apontado pelos funcionrios que responderam a pesquisa. Expressiva foi a populao que mencionou estar na empresa entre 0 a 5 anos, 48%, ou seja, praticamente a metade da amostra. O extremo tambm se destaca, e to representativo quanto este resultado o percentual de funcionrios que possuem mais de 20 anos de empresa, 18%. Ou seja, mesmo h vinte anos, o Banco possua a mesma caracterstica hoje percebida, um quadro de funcionrios que ingressou cedo na Organizao. Valor significativo tambm se verifica no perodo entre 6 a 10 anos de empresa, com 32%, enquanto que apenas 2% esto na empresa entre 11 a 15 anos.

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5.1.5 Questo 5: Definio quanto ao cargo exercido

Definio quanto ao cargo exercido

Grfico 15: Definio quanto ao cargo exercido Fonte: Karina da Luz Wildner, 2010.

Quanto ao cargo exercido, 46% da amostra composta por Analistas de Projetos, ou seja, cargos que exigem nvel superior completo. Devido a essa expressiva quantidade de profissionais, justifica-se tambm a quantidade de funcionrios graduados. Deve ser acrescido a este valor, 9% referente ao cargo de Tcnico em Desenvolvimento, visto que esta era a nomenclatura dada ao cargo de analista de projetos antes de ser institudo o Regulamento de Pessoal II2. Tratamento semelhante deve ser dado ao atual cargo de Assistente Administrativo, representado por 25%, e que antes era chamado de Auxiliar Administrativo, ou seja, 5% da amostra. Outros cargos isolados so responsveis por 14%.

5.1.6 Questo 6: Definio quanto aos cargos de Chefia

Dentre os cargos anteriormente apresentados e diante do retorno obtido cabe salientar que 21% da populao desta pesquisa exercem algum cargo de Chefia, ou funo

Regulamento de Pessoal II: aplicvel aos funcionrios da categoria de Pessoal de Cargos de Carreira que ingressarem aps a data de homologao do concurso pblico autorizado na Resoluo CODESUL n 716, de 21-02-2000, e aos funcionrios das categorias de Pessoal Eventual e Pessoal de Cargos de Gabinete que ingressarem aps 29-03-2001.

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gratificada, como usualmente chamada no servio pblico. Merece destaque as funes de Chefe de Departamento, 11%, e Superintendente, com 5%. O restante da amostra, ou seja, 79% no exercem nenhuma funo neste momento.

Definio quanto aos cargos de Chefia

Grfico 16: Definio quanto ao exerccio do cargo de Chefia Fonte: Karina da Luz Wildner, 2010.

Dentre a populao de funcionrios que responderam ao questionrio e exercem cargos de Chefia, identificam-se, por meio do grfico abaixo, os cargos exercidos e suas respectivas porcentagens.

Quanto aos cargos de Chefia exercidos

Grfico 17: Definio quanto aos cargos de Chefia exercidos Fonte: Karina da Luz Wildner, 2010.

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5.2 PERCEPAO QUANTO COMUNICAO INTERNA EXISTENTE NO BRDE BLOCO 2

5.2.1 Questo 7: Na sua percepo, quais destes meios de comunicao interna so utilizados pelo BRDE?

Grfico 18: Meios de comunicao interna existentes no BRDE Fonte: Karina da Luz Wildner, 2010.

Diante do exposto no grfico acima possvel verificar, por meio da percepo dos funcionrios, que o BRDE conta com algumas importantes ferramentas de comunicao interna. A mais utilizada, segundo a pesquisa, o e-mail, com 42%. Na seqncia, observase tambm um elevado percentual referente utilizao da Intranet como veculo de informao, totalizando 35%. Cabe comentar que, de fato, a Intranet no BRDE tem se destacado como tal, no entanto, segundo relatos de alguns funcionrios questionados, poderia ser aprimorada, proporcionando o compartilhamento de informaes relevantes ao Banco. 15% dos funcionrios participantes da pesquisa apontaram o jornal mural, no entanto, vale neste caso mencionar que este item no possui circulao em Porto Alegre, existindo apenas nas Agncias de Curitiba e Florianpolis. Como, obviamente o questionamento fazia referncia a todo o BRDE, alguns funcionrios sabem que este meio

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de comunicao existe, porm importante destacar que os empregados do Estado do RS no esto habituados a ele. Com 8%, o quadro de avisos surge com menor representatividade, pois, de fato, existe, mas no atua com o objetivo de ser um meio oficial de comunicao interna do Banco, uma vez que no h um critrio do que pode ser exposto ou um responsvel em mant-lo atualizado.

5.2.2 Questo 8: Que meios de comunicao voc gostaria que houvesse no BRDE ou tivesse mais destaque?

Grfico 19: Meios de comunicao interna com maior destaque no BRDE Fonte: Karina da Luz Wildner, 2010.

Conforme mencionado na anlise da questo 7, a Intranet destaca-se como um importante meio de comunicao interna e este fato se confirma quando confrontado com o resultado desta questo em particular. Muitos funcionrios entendem que a Intranet uma das mais prticas e eficazes ferramentas destinadas a facilitar o trnsito de informaes dentro de uma empresa, e quando bem utilizada capaz de gerar um bem inestimvel organizao. Diante disto e de acordo com o resultado obtido, verifica-se que 33% dos funcionrios questionados gostariam que a Intranet no BRDE tivesse mais destaque em sua atuao. Ou seja, a grande maioria dos questionados acredita, de fato, no poder deste meio de comunicao. Em seqncia e no menos relevantes destacam-se a circulao de e-mails, com 26%, e a criao de uma newsletter, representando 23% da opinio dos funcionrios questionados.

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Com pouca representatividade, no entanto, so mencionados veculos de comunicao como o jornal mural, com 7%, a elaborao de um blog, com 4%, maior destaque para o quadro de avisos com 3% e a criao de um perfil da empresa no Twitter, com tambm 3% da opinio.

5.2.3 Questo 12: Como voc avalia a comunicao interna praticada no BRDE?

Avaliao da Comunicao Interna no BRDE

Grfico 20: Avaliao da comunicao interna no BRDE Fonte: Karina da Luz Wildner, 2010.

Quando questionados quanto eficcia da comunicao interna no BRDE, pequena no foi a quantidade de funcionrios que apontaram como ruim. , no mnimo, preocupante a uma organizao, quando em uma pesquisa, 57% dos empregados entendem que a comunicao interna existente ruim, quando no pssima, conforme a opinio de 11% destes. Mesmo que 32% dos empregados a reconhea como boa cabe ao BRDE refletir onde est a falha na comunicao interna existente e consert-la imediatamente. Quando analisado por eixos, verifica-se, curiosamente, que dois destes avaliam em 100% a comunicao como sendo ruim, portanto, se antes j havia se percebido a necessidade do BRDE verificar onde esto s falhas, agora preciso analisar o motivo pelo qual as reas de planejamento e operacional so unnimes em sua percepo. Em contrapartida, o eixo Jurdico a considera 100% boa, assim como o eixo administrativo e financeiro, em sua maioria, a consideram da mesma forma, apresentando, inclusive, alto percentual apontando neste sentido, com 57% e 64%, respectivamente.

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Enquanto que o eixo denominado apoio apresenta equilbrio em sua percepo, uma vez que cada item de avaliao representa, aproximadamente, 33%. O grfico abaixo apresenta com clareza esta realidade:

Grfico 21: Avaliao da comunicao interna do BRDE por eixos Fonte: Karina da Luz Wildner, 2010.

5.2.4 Questo 13: Em relao existncia de boatos/ rdio corredor no BRDE, voc diria que:

Percepo dos funcionrios quanto existncia de Rdio Corredor

Grfico 22: Percepo quanto existncia da Rdio Corredor no BRDE Fonte: Karina da Luz Wildner, 2010.

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De acordo com o grfico acima no restam dvidas de que, segundo a percepo dos funcionrios que responderam pesquisa, a rdio corredor uma constante no BRDE, visto que 55% apontaram a freqente ocorrncia deste fenmeno, ao passo que 41% dos funcionrios questionados responderam que sempre ocorre. Apenas 4% dos empregados acreditam que ocorre com pouca freqncia, mas o que de fato importa, neste caso, que o a inexistncia de boatos no foi cogitada. Portanto, no de se estranhar que, uma empresa, em que uma grande parcela de seus funcionrios percebe a comunicao interna como ruim, conforme resultado da questo anterior, apresente uma radio corredor ativa.

5.3 PERCEPAO QUANTO LIDERANA E RELACIONAMENTO NO BRDE BLOCO 3

5.3.1 Questo 14: Possuo um bom relacionamento comunicacional com minha Chefia imediata:

Relacionamento Comunicacional com a Chefia Imediata

Grfico 23: Relacionamento Comunicacional com a Chefia Fonte: Karina da Luz Wildner, 2010.

Quando questionados quanto ao relacionamento comunicacional com sua Chefia imediata, 55% dos funcionrios que participaram da pesquisa, afirmaram possuir uma boa parceria com seu superior, visto que concordaram totalmente com a afirmao sugerida. Quando analisada por eixo, a rea financeira destacou-se nesta avaliao, visto que 42% dos funcionrios pertencentes a este eixo apontaram ter um bom relacionamento com seu

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chefe, ao passo que o eixo administrativo foi o responsvel por obter um nico representante que apontou discordncia absoluta com relao a esta afirmao. O restante dos funcionrios respondeu de forma diplomtica, sendo que 25% da amostra apontaram concordar com a afirmao na maioria das vezes, da mesma forma com que 4% dos funcionrios mantiveram-se neutros.

5.3.2 Questo 16: Minha Chefia comunica com clareza as mudanas importantes ocorridas na empresa:

Percepo quanto clareza das informaes transmitidas pela Chefia

Grfico 24: Percepo quanto clareza das informaes Fonte: Karina da Luz Wildner, 2010.

Quando questionados quanto clareza nas informaes transmitidas pela Chefia imediata, 29% dos funcionrios apontam que a Chefia comunica com clareza as mudanas ocorridas na empresa, enquanto que a maioria, 38%, aponta que concorda com esta afirmao na maioria das vezes. No entanto, ao contrario da questo anterior, mais expressiva a porcentagem dos funcionrios que discordam, visto que 7% discordam na maioria das vezes e 2% discordam completamente, ou seja, em algum ponto da comunicao as Chefias esto falhando. No entanto, o mais curioso deste resultado que maioria dos funcionrios que aponta falha no processo comunicacional pertence ao eixo financeiro, o mesmo eixo que tambm demonstrou relacionar-se muito bem com os seus superiores. evidente que so percepes distintas e o fato de haver um bom relacionamento no quer dizer que o subordinado tambm ache que sua Chefia se comunica com clareza, mas interessante que representantes de um mesmo eixo tenham opinies to distintas.

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5.3.3 Questo 17: Minha Chefia reconhece quando realizo um bom trabalho:

Reconhecimento do Trabalho pela Chefia

Grfico 25: Reconhecimento do trabalho pela Chefia Fonte: Karina da Luz Wildner, 2010.

Neste quesito, verifica-se que a grande maioria dos funcionrios que responderam pesquisa, de certa forma, obtm o reconhecimento de sua Chefia quando realizam um bom trabalho, concordando com isto totalmente, 45%, ou na maioria das vezes, 34%. Sendo que apenas um total de 4% discorda na maioria das vezes ou completamente desta afirmao. Com base nesta realidade e de acordo com a avaliao por eixos, as Chefias que demonstram este reconhecimento, segundo os funcionrios, concentram-se nos eixos administrativo e financeiro, assim como os 2% que discordam totalmente e os 2% que discordam na maioria das vezes tambm fazem parte do eixo administrativo.

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5.3.4 Questo 18: Minha Chefia ouve crticas e sugestes:

Abertura da Chefia para crticas e sugestes

Grfico 26: Abertura da Chefia para crticas e sugestes Fonte: Karina da Luz Wildner, 2010.

Seguindo por linha semelhante, no que diz respeito ao feedback da Chefia, a presente questo aborda a percepo dos funcionrios quanto abertura do chefe para crticas e sugestes e obtm como resposta que 43% dos funcionrios que responderam pesquisa concordam totalmente com a afirmao sugerida, assim como 38% destes concordam na maioria das vezes. O que se observa, portanto, que, na percepo de quem respondeu o questionrio, as Chefias esto dispostas a ouvir criticas quanto ao desempenho de seu gerenciamento, assim como aceitam sugestes de melhoria quer seja de sua atuao, quer seja para a melhoria do trabalho realizado em sua rea. Apenas 5% dos empregados discordaram na maioria das vezes e 2% discordaram totalmente da afirmao.

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5.3.5 Questo 19: Considero meu chefe um profissional competente:

Percepo dos funcionrios quanto competncia de sua Chefia Imediata

Grfico 27: Percepo quanto competncia da Chefia Fonte: Karina da Luz Wildner, 2010.

De forma a sintetizar a percepo dos funcionrios quanto ao relacionamento comunicacional com sua Chefia imediata, a presente questo buscou captar a opinio da amostra a respeito da competncia do lder. Diante dos resultados anteriormente obtidos no foi difcil intuir que no haveria surpresa quanto ao retorno deste, uma vez que ate ento, verificou-se uma percepo positiva sobre as lideranas no BRDE. Prova disso que 50% dos funcionrios que responderam ao questionrio disseram concordar totalmente com a afirmao, da mesma forma que 32% concordam na maioria das vezes, ou seja, de forma geral, 82% dos empregados acha que sua Chefia imediata competente. Diante do resultado apresentado por esta pesquisa, constata-se a relao direta entre liderana e motivao, pois empregados que sentem seguros e respeitados por sua Chefia, realizam seu trabalho com mais afinco e satisfao. Ser liderado por um gestor que saiba ouvir, que d ateno a sua equipe, ao mesmo tempo em que conhea os objetivos e limitaes de cada um, e que, no caso deste trabalho, comunique-se com clareza e no omita dados, gera nos indivduos a sensao de confiana e a profunda admirao pelo lder.

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5.4 MOTIVAO PARA O TRABALHO NO BRDE BLOCO 4

5.4.1 Questo 21: Sinto-me mais motivado quando informado sobre as mudanas que afetam a empresa

Grfico 28: Motivao em funo do fluxo de informaes no BRDE Fonte: Karina da Luz Wildner, 2010.

Esta questo trs tona uma realidade que de fato frustra os funcionrios, possivelmente no s do BRDE, mas como de qualquer empresa que no mantenha esta prtica. No caso desta organizao, 57% dos empregados que responderam a esta pesquisa, apontam que se sentem mais motivados quando so informados sobre as mudanas ocorridas no Banco, assim como 32% concordam com esta afirmao na maioria das vezes. No entanto, no so poucos os funcionrios que se posicionam parcialmente, visto que 9% apontam que, s vezes discordam, assim como s vezes concordam com esta afirmao, da mesma forma com que 2% dizem discordar na maioria das vezes, permitindo verificar que, para esta parcela da amostra, este fato no influencia a sua motivao. Diante do exposto percebe-se que esta uma questo relevante para avaliar se a comunicao interna verdadeiramente influencia na motivao dos empregados desta empresa. Uma vez que grande maioria da amostra, 57%, afirma sentir-se mais motivada quando comunicada sobre as mudanas no BRDE, verifica-se a tamanha importncia em

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manter um fluxo contnuo de informaes e divulg-las, independente de sua gravidade ou relevncia.

5.4.2 Questo 24: Sinto-me feliz e realizado trabalhando no BRDE:

Felicidade e satisfao em trabalhar no BRDE

Grfico 29: Felicidade e satisfao em trabalhar no BRDE Fonte: Karina da Luz Wildner, 2010.

Diante do resultado exposto no grfico acima se verifica um significativo percentual de funcionrios felizes e satisfeitos em trabalhar no BRDE. Entre os que concordam totalmente com a afirmao, est 30% da amostra, enquanto que 36% concordam na maioria das vezes. Possivelmente esta seja uma das questes com maior percentual de parcialidade, visto que 30% da amostra apontam por vezes concordar, assim como por vezes discordar da afirmao, ou seja, tamanha vulnerabilidade possivelmente se deva situao em que o Banco se encontre em determinada ocasio, gerando ora realizao, ora frustrao. 4% da amostra demonstram discordar da afirmao, seja parcial ou totalmente. Quando analisada por eixos, a questo nos mostra que os 4% de funcionrios insatisfeitos com a empresa pertencem ao eixo financeiro e eixo jurdico, enquanto que tamanha parcialidade mencionada anteriormente se encontra tambm no eixo financeiro, assim como no administrativo e no eixo operacional. Interessante perceber, no entanto que os 66% de satisfao, entre aqueles que concordam totalmente ou na maioria das vezes, conforme o grfico acima, 43% da amostra pertence ao eixo financeiro. A sazonalidade motivacional inerente ao ser humano, e conforme mencionado na Seo 3.2 deste trabalho, a satisfao do individuo est diretamente relacionada s expectativas e carncias de cada um. O resultado da pesquisa traduz o sentimento dos empregados quando confrontados com essas variveis e o que para alguns, neste

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momento, traz felicidade e satisfao, para outros pode gerar angstia e descontentamento. Importante verificar que o fator tempo tambm preponderante neste caso, uma vez que a fase de vida em que o individuo se encontra define o modo como ele enxerga a realidade, e por esta razo, entre outras, torna-se difcil organizao manter seu corpo funcional inteiramente motivado o tempo todo.

5.4.3 Questo 25: A criao de um Programa de Comunicao Interna no BRDE influenciar positivamente a motivao para a realizao do trabalho:

Grfico 30: Programa de comunicao interna no BRDE Fonte: Karina da Luz Wildner, 2010.

Esta questo diz respeito ao que muitos funcionrios dizem ser uma das principais carncias do BRDE: um programa de comunicao interna. A grande maioria destes aponta a sua inexistncia como uma grande falha para um Banco de tamanho porte, no entanto, a amostra reflete que, para efeitos de motivao, apenas 30% da populao concorda totalmente com a afirmao e outros 43% concordam na maioria das vezes. Este resultado surpreende, pois tantas so as queixas dos empregados quanto comunicao interna, e quando se prope um programa para otimiz-la, apenas uma pequena parcela da amostra demonstra total interesse. Pelo mesmo motivo surpreende que 21% da amostra reflitam parcialidade, assim como 5% apontem que discordam da afirmao. Conceitualmente, segundo Tavares (2010, pag. 140) o Plano de Comunicao Interna inclui aes como formatao de objetivos e metas e o desenvolvimento de estratgias de comunicao, avaliados por meio de processos e indicadores, orados de acordo com as necessidades e as possibilidades de cada negcio

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Neste contexto, cabe ao BRDE, diante do retorno obtido, analisar os dados e definir aes em prol da melhoria em seu processo de comunicao interna, estando atento e levando em considerao medidas que venham a suplantar as queixas e atender s necessidades de comunicao de seus empregados como forma de mant-los motivados e comprometidos com a organizao. Vale lembrar, neste caso, que no so todas as empresas que tem interesse ou condies de implantar um programa de comunicao, e por esta razo sugere-se inicialmente uma pesquisa de clima que objetive avaliar se, de fato, esta iniciativa ter validade e serventia. importante tambm salientar que, uma vez implantado, o programa dever ter continuidade, caso contrrio a empresa estar sujeita ao descrdito e a perda da confiana de seus funcionrios.

5.5 COMPROMETIMENTO ORGANIZACIONAL BLOCO 5

5.5.1 Questo 27: Com que freqncia voc tem acesso s informaes que necessita para a realizao de seu trabalho?

Acesso s informaes

Grfico 31: Acesso s informaes Fonte: Karina da Luz Wildner, 2010.

J foi visto que, no tocante percepo quanto s Chefias, houve uma grande aprovao de suas condutas no que diz respeito ao compartilhamento das informaes. Este resultado reflete-se na presente questo, visto que 68% dos funcionrios que responderam a este pesquisa dizem sempre ter acesso s informaes de que necessitam

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para a realizao de seu trabalho. Este resultado reflete que as informaes pertinentes s tarefas esto sendo bem distribudas, garantindo fcil e rpido acesso. Neste mesmo contexto verifica-se que 23% apontam receb-las com muita freqncia, enquanto que 7% denotam pouca freqncia e 2% afirmam nunca ter acesso a elas. Sobre este aspecto interessante ter a noo de que reas apresentam tal dificuldade, assim como verificar quais so as reas melhor atendidas em funo do livre fluxo de dados e, para tanto, busca-se a seguir fazer esta verificao por meio da analise por eixos. Os eixos que apontam receber as informaes com pouca freqncia ou ate mesmo nunca receb-las so os eixos financeiro e administrativo, obtendo este ultimo maior nfase. Ao passo que o eixo administrativo e o financeiro apontam receber sempre as informaes de que necessitam para realizarem o seu trabalho.

5.5.2 Questo 28: Na sua percepo, as novas decises e mudanas da empresa so comunicadas aos funcionrios antes de acontecerem?

Fluxo de Informaes

Grfico 32: Fluxo de informaes Fonte: Karina da Luz Wildner, 2010.

Esta questo aponta uma realidade grave, visto que as mudanas e novas decises ocorridas no BRDE nem sempre so comunicadas aos funcionrios antes de ocorrerem. De acordo com o grfico acima, verifica-se que apenas 20% da amostra concordam com a afirmao, ao passo que a imensa maioria de 80% discorda deste fato e acredita que muito do que ocorre no Banco no transmitido a todos, ou quando , ocorre de forma dbil e tardia.

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Quando analisado por eixos, identifica-se o eixo financeiro como responsvel, quase que integralmente, pelos 20%. No entanto, divide a opinio com um representante de cada eixo. Ou seja, em cada rea, h pelo menos uma pessoa que concorda com esta afirmao. Os outros 80% concentram o restante da amostra, mas que acondicionam a maioria da populao e todos os eixos.

5.5.3 Questo 30: De que forma as mudanas ocorridas no BRDE chegam ate voc?

Distribuio das informaes

Grfico 33: Distribuio das informaes Fonte: Karina da Luz Wildner, 2010.

Essa questo tambm se sobressai como uma das mais importantes, visto que muitas das informaes a respeito de mudanas ocorridas no BRDE, na maioria das vezes, no chegam aos funcionrios na forma de um comunicado oficial proveniente da Direo, muito menos das Chefias das reas, ate porque, por vezes, nem elas prprias tiveram acesso aos dados. Portanto, visvel e evidente que, na percepo dos funcionrios que atenderam a esta pesquisa, 39% apontem que as mudanas ocorridas no Banco cheguem por meio de conversas informais entre colegas. Fato que comprova, conforme j visto no ponto 5.2.5, que a radio corredor ativa e impulsionada pela prpria organizao. 33% da amostra dizem ser informadas das mudanas por meio das Chefias e 28% desta diz ter acesso s informaes atravs dos meios de comunicao interna existentes na empresa. Da mesma como expressiva a porcentagem da amostra referente s conversas informais, perceptvel, por meio da analise dos eixos, que esta uma condio comum a

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todos eles, ou seja, esta modalidade de comunicao interna no uma ao isolada e, conforme a percepo da amostra ocorre em todas as reas do Banco.

5.5.4

Questo

32:

Voc

se

sente

em

condies

de

assumir

mais

responsabilidades dentro da empresa?

Novas responsabilidades

Grfico 34: Quanto a novas responsabilidades Fonte: Karina da Luz Wildner, 2010.

Esta questo, em termos de comprometimento, evidencia o quanto os funcionrios esto dispostos a investir o seu esforo para o crescimento da empresa. Quando questionados se sentiam em condies de assumir novas responsabilidades, 88% da amostra dizem estarem prontos para tal, ao passo que 13% no se sentem aptos para tal. Esta situao demonstra, portanto, que a maioria das pessoas, apesar das dificuldades existentes, est preparada para assumir um novo compromisso com a organizao e faz-la crescer, evoluindo juntamente a ela. Empiricamente, a realidade do BRDE refora a corrente terica que prega o vnculo afetivo entre empresa e empregado. Muito embora haja descontentamento, os empregados permanecem na organizao, pois acreditam que ela pode crescer e manter-se no mercado, e esto dispostos a esforar-se para que isto ocorra. O Banco atua h 49 anos, e apesar da concorrncia e das dificuldades de gesto, mantm-se firme, devido fora e vontade de seus funcionrios em v-lo prosperar. A maioria dos que hoje l trabalham acreditam e compartilham de seus valores e esto comprometidos com a alavancagem dos resultados.

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5.5.5 Questo 33: Na sua percepo, o BRDE possui metas e objetivos institucionais claros e bem definidos?

Metas e objetivos institucionais

Grfico 35: Metas e objetivos Institucionais Fonte: Karina da Luz Wildner, 2010.

Apesar de haver uma misso estabelecida e divulgada amplamente no BRDE, faltam ao BRDE, na viso de 54% da amostra, metas e objetivos institucionais bem definidos para o Banco. Esse dado reflete o que de fato ocorre nesta empresa, visto que no h um norte que todos possam seguir e nem todos os funcionrios conhecem ou entendem o funcionamento da organizao em que trabalham. No entanto, muito prximo deste percentual, est 46% da amostra que diz que o BRDE possui metas e objetivos claros. interessante observar percentuais to prximos em completa discordncia, e mais interessante ainda o fato de metade de a empresa perceber algo de uma forma, enquanto a outra parte entende de maneira completamente diferente. Possivelmente este fato esteja relacionado comunicao interna e a forma como ela realizada.

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6 CONCLUSO

Prestes a completar 50 anos em 2011, o Banco BRDE dispe de uma estrutura funcional qualificada e disposta a mant-lo por mais meio sculo. Embora composto preponderantemente por pessoas jovens e com pouco tempo de empresa, j possvel verificar a identificao destes com a organizao e a vontade de faz-la prosperar. Ao mesmo tempo em que o Banco tambm conta com profissionais com mais de 20 anos de casa e que mantm acesa a chama, colocando disposio o seu conhecimento e experincia em prol do crescimento e continuidade da empresa em seu mercado. Diante deste marco histrico, cabe neste momento ao BRDE refletir sobre o que ate hoje foi feito e que estratgias so necessrias para garantir a sua existncia em seu segmento de atuao. Com uma forte concorrncia externa e conflitos em sua gesto, o Banco atualmente passa por um momento em que necessrio identificar novas fontes de lucro e a conseqente diferenciao de seus produtos e servios, sob pena de no haver justificativa para sua permanncia. Por esta razo, verifica-se importante no apenas igualar-se ou superar seus concorrentes no mercado, mas tambm promover uma mudana interna, visto que premente o questionamento de seus valores e processos. Mesmo com seus jovens funcionrios j entranhados na cultura desta organizao, muito se discute quanto aos valores que sero levados a diante por esta nova gerao, e sem dvida, a grande contestao centraliza-se na comunicao interna e na forma como tratada no Banco. notria a falta que um bom planejamento e execuo de um programa de comunicao interna faz em uma empresa e tornou-se evidente, diante da pesquisa realizada, que este gera influncia na motivao e no comprometimento organizacional dos funcionrios que responderam aos questionrios. Prova maior de que h a preocupao em fazer com que a organizao evolua e se mantenha atuante no mercado, a elaborao do planejamento estratgico do Banco, iniciativa posta em prtica no incio deste ano ao qual se sugere levar em considerao a comunicao como varivel do ambiente interno, sendo analisada sob o vis tanto das foras quanto das fraquezas da organizao. Portanto, diante de tamanha vontade em fazer com o que o BRDE prossiga e, a organizao estando consciente de suas dificuldades, possvel, com o comprometimento de todos os envolvidos, suplantar as deficincias e partir para um novo modelo de gesto, baseado na transparncia dos processos comunicacionais.

100

De acordo com a pesquisa realizada foi possvel verificar que o Banco, na percepo dos funcionrios que responderam pesquisa, faz uso de algumas ferramentas de comunicao interna, alm de contar com a fora e da intensa atividade da rdio corredor, reconhecida pela maioria dos empregados como meio de divulgao dos fatos e mudanas ocorridas no BRDE. Verifica-se ainda que, quando analisada sob o ponto de vista dos funcionrios, as Chefias mostram-se claras aos transmitir as informaes, reconhecem o bom trabalho de seus subordinados e esto abertas a ouvir e aceitar crticas e sugestes. Por esta razo, a maioria aponta possuir um bom relacionamento comunicacional com sua Chefia imediata e as consideram competentes. Sob o aspecto positivo, os dois pilares mais importantes desta pesquisa e que sustentam a razo de ser deste trabalho, ou seja, motivao e comprometimento organizacional apontam que os funcionrios sentem-se mais motivados quando so informados sobre as mudanas que afetam o Banco, assim como apontam tambm que possuem acesso contnuo s informaes que necessitam para realizar seu trabalho e sentem-se em condies de assumir novas responsabilidades dentro da empresa. Diante do exposto e conforme mencionado nas respostas aos questionrios, a maioria dos funcionrios sente-se feliz e satisfeita em trabalhar no BRDE. No entanto deve-se ter ateno, pois um valor representativo da amostra diz no ter conhecimento das mudanas no BRDE antes que elas ocorram e metade desta amostra tambm desconhece que o Banco tenha metas claras e objetivos definidos, ou seja, destacam-se dois pontos crticos na comunicao interna da organizao. Com relao ao primeiro ponto, comum que os funcionrios tenham conhecimento do que ocorre no Banco ate mesmo depois de ser divulgado na mdia externa, o que denota descaso e desconsiderao com o corpo funcional. Ao passo que, quanto ao segundo ponto, conforme mencionado na anlise da questo 33, esse desconhecimento seja proveniente de problemas no fluxo das informaes, uma vez que metade da amostra aponta conhecer as metas e objetivos. A anlise por eixos, neste trabalho, teve por objetivo apontar pontos que concentram maior carncia ou ate mesmo onde os processos de comunicao ocorrem com maior fluidez. Portanto, torna-se importante medida que possvel atacar as deficincias em reas especficas e sob aspectos previamente identificados. No entanto, ao longo da pesquisa identificou-se certa dificuldade, pois devido ao BRDE tratar-se de uma instituio financeira, o eixo financeiro concentra o maior numero reas, e conseqentemente de funcionrios, o que por vezes causou certa contradio, por representar, em uma mesma questo, o melhor e o pior resultado.

101

Portanto, diante dos resultados obtidos por meio da realizao desta pesquisa, verifica-se que o trabalho atingiu seu objetivo, pois foi possvel visualizar que a comunicao interna no BRDE interfere na motivao e no comprometimento organizacional de seus funcionrios, ao passo que h condies dos funcionrios envolverem-se mais com seu trabalho se bem informados a respeito das mudanas que ocorrem no Banco e acabam por atingir as suas atividades. Consciente desta condio cabe ao BRDE, nesta nova fase, refletir e, no embalo das mudanas e na elaborao de um planejamento estratgico, dar mais ateno a este ingrediente, sem o qual as empresas no sobrevivem.

102

REFERNCIA

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106

APNDICE A Grficos da Populao e Amostra

Devoluo dos Questionrios

Grfico 36: Devoluo dos questionrios Fonte: Dados da amostra

Grfico 37: Devoluo dos questionrios por eixos Fonte: Dados da amostra

107

Eixos

reas ou Departamentos
Superintendncia Financeira - SUFIN Departamento de Controle Financeiro - DECOF Departamento de Contabilidade - DECON Departamento Financeiro - DEFIN Superintendncia de Acompanhamento e Recuperao de Crdito SUARC Departamento de Recuperao de Crdito - DEREC Superintendncia de Crdito e Controle SUCEC Departamento de Crdito DECRE Departamento de Programao e Oramento - DEPRO Departamento de Risco - DERIS Gerncia de Acompanhamento e Recuperao de Crdito - GEARC Setor de Acompanhamento e Recuperao de Crdito - SEARC Setor de Cobrana - SECOB Auditoria Interna - AUDIN Superintendncia de Infraestrutura - SUPIN Departamento Administrativo - DEPAD Setor de Licitaes - SELIC Departamento de Recursos Humanos - DERHU Setor de Pessoal - SEPES Gerncia Administrativa - GERAD Gerncia de Operaes Setor de Apoio a Operaes Superintendncia de Planejamento Gerncia de Planejamento Departamento de Gerenciamento do Moderniza Consultoria Jurdica Gerncia Jurdica Setor de Sistemas Setor de Tecnologia Setor de Servios Gerais

Financeiro

Administrativo

Operacional

Planejamento

Jurdico

Apoio

Tabela 1: Eixos e respectivas reas Fonte: Autor

108

APNDICE B Questionrio

QUESTIONARIO SOBRE COMUNICAO INTERNA

1 ETAPA - PERFIL

1. Gnero Masculino Feminino

2. Idade Entre 20 e 30 anos Entre 31 a 40 anos Entre 41 a 50 anos Entre 51 e 60 anos Mais de 61 anos

3. Nvel de formao Ensino Mdio Graduao Especializao Mestrado Doutorado

4. Tempo de empresa Entre 0 e 5 anos Entre 6 e 10 anos Entre 11 e 15 anos Entre 16 e 20 anos Mais de 20 anos

109

5. Cargo exercido Auxiliar Administrativo Assistente Administrativo Tcnico em Desenvolvimento Analista de Projetos Outro. Qual?

6. Exerce alguma funo de Chefia? No Sim. Qual? Nvel 1 Nvel 2 Nvel 3 Nvel 4 Nvel 5

2 ETAPA COMUNICAO INTERNA

7. Na sua percepo, quais destes meios de comunicao interna so utilizados pelo BRDE? E-mails avisos Jornal mural Intranet Blog Revista Quadro de

Jornal Impresso

8. Que meios de comunicao voc gostaria que houvesse no BRDE ou tivesse mais destaque? E-mails avisos Jornal mural Twitter Intranet Newsletter Blog Revista Quadro de

Jornal Impresso

9. Qual o seu nvel de interesse em receber informaes pertinentes ao BRDE em uma Newsletter? Muito interesse Nenhum interesse Algum interesse Indiferente Pouco interesse

10. Que tipo de informaes voc gostaria de ver em uma Newsletter? Notcias de interesse do Banco (Economia, poltica) Utilidade Pblica

110

Aes de colegas Quais?

Cultura e lazer

Notcias internas

Outros.

11. Quanto a Intranet como veculo de comunicao interna, voc considera: Muito importante importncia Importante Indiferente Pouco importante Sem

12. Como voc avalia a comunicao interna praticada no BRDE? tima Boa Ruim Pssima No sei avaliar

13. Em relao existncia de boatos/ rdio corredor no BRDE, voc diria que: Sempre ocorrem Nunca ocorrem 3 ETAPA LIDERANA E RELACIONAMENTO COMUNICACIONAL Ocorrem com freqncia Ocorrem poucas vezes

Responda as questes utilizando a escala abaixo:

Discordo totalmente Discordo na maioria das vezes s vezes discordo, s vezes concordo Concordo na maioria das vezes Concordo totalmente

1 2 3 4 5

14. Possuo um bom relacionamento comunicacional com minha Chefia imediata 1 2 3 4 5

15. Minha Chefia me escuta e coloca em prtica as minhas idias e sugestes. 1 2 3 4 5

16. Minha Chefia comunica com clareza as mudanas importantes ocorridas na empresa. 1 2 3 4 5

111

17. Minha Chefia reconhece quando realizo um bom trabalho. 1 2 3 4 5

18. Minha Chefia ouve crticas e sugestes. 1 2 3 4 5

19. Considero meu chefe um profissional competente. 1 2 3 4 5

4 ETAPA MOTIVAO

Responda as questes utilizando a escala abaixo:


Discordo totalmente Discordo na maioria das vezes s vezes discordo, s vezes concordo Concordo na maioria das vezes Concordo totalmente 1 2 3 4 5

20. Trabalho mais motivado quando sou informado sobre as novidades ou mudanas da sua empresa antes da mdia divulg-las. 1 2 3 4 5

21. Sinto-me mais motivado quando informado sobre as mudanas que afetam a empresa. 1 2 3 4 5

22. Tenho orgulho de fazer parte do quadro funcional do BRDE. 1 2 3 4 5

23. H um clima de abertura, confiana e motivao para o trabalho.

112

24. Sinto-me feliz e realizado trabalhando no BRDE. 1 2 3 4 5

25. A criao de um Programa de Comunicao Interna no BRDE influenciar positivamente a motivao para a realizao do trabalho. 1 2 3 4 5

5 ETAPA COMPROMETIMENTO

26. Voc conhece os produtos e servios oferecidos pelo BRDE? Sim No

27. Com que frequncia voc tem acesso s informaes que necessita para a realizao de seu trabalho? Sempre Com muita frequncia Com pouca frequncia Nunca

28. Na sua percepo, as novas decises e mudanas da empresa so comunicadas aos funcionrios antes de acontecerem? Sim No

29. De que forma as informaes importantes para a realizao de seu trabalho chegam ate voc? Chefia Meios de comunicao interna Conversas Informais

30. De que forma as mudanas ocorridas no BRDE chegam ate voc? Chefia Imediata Meios de comunicao interna Conversas Informais

31. Voc conhece e compreende as estratgias, os objetivos e as metas de sua rea de trabalho?

113

Sim

No

32. Voc se sente em condies de assumir mais responsabilidades dentro da empresa? Sim No

33. Na sua percepo, o BRDE possui metas e objetivos institucionais claros e bem definidos? Sim No

34. Existem outros aspectos da comunicao interna do BRDE que no foram abordados neste questionrio? Se sim, sinta-se vontade para apont-los.

114

APNDICE C Tabulao dos Dados


1. Gnero Feminino Masculino Total 2. Idade Entre 20 e 30 anos Entre 31 a 40 anos Entre 41 a 50 anos Entre 51 e 60 anos Mais de 61 anos Total 3. Nvel de Formao Ensino Mdio Graduao Especializao Mestrado Doutorado Qtde. 22 32 54 Qtde. 15 16 10 12 1 54 Qtde. 5 18 19 10 2 Total 4. Tempo de Empresa Entre 0 e 5 anos Entre 6 e 10 anos Entre 11 e 15 anos Entre 16 e 20 anos Mais de 20 anos Total 5. Cargo Exercido Auxiliar Administrativo Assistente Administrativo Tcnico em Desenvolvimento Analista de Projetos Outro Total 6. Exerce algum cargo de Chefia No Sim Nvel 1 Nvel 2 Nvel 3 Nvel 4 2 5 0 2 4% 9% 0% 4% 54 Qtde. 27 17 1 0 9 54 Qtde. 3 14 4 25 8 54 Qtde. 44 Total 41% 59% 100% Total 28% 30% 19% 22% 2% 100% Total 9% 33% 35% 19% 4% 100% Total 50% 31% 2% 0% 17% 100% Total 6% 26% 7% 46% 15% 100% Total 81%

PERFIL

115
Nvel 5 Total 1 54 2% 100%

7. Na sua percepo, quais destes meios de comunicao interna so utilizados pelo BRDE? E-mails Intranet Jornal Mural Quadro de Avisos Total 8. Que meios de comunicao voc gostaria que houvesse no BRDE ou tivesse mais destaque? E-mails Jornal Mural Intranet Blog Quadro de Avisos Twitter Newsletter Total 9. Qual o seu nvel de interesse em receber informaes pertinentes ao BRDE em uma newsletter? Muito interesse Algum interesse Indiferente Pouco interesse Nenhum interesse Total

Qtde. 55 46 19 11 131

Total 42% 35% 15% 8% 100%

Qtde. 24 7 31 4 3 3 22 94

Total 26% 7% 33% 4% 3% 3% 23% 100%

COMUNICAO INTERNA

Qtde. 24 22 8 1 1 56

Total 43% 39% 14% 2% 2% 100%

10. Que tipo de informaes voc gostaria de ver em uma Newsletter? Notcias de interesse do Banco Utilidade Pblica Aes de colegas Cultura e lazer Notcias internas Total 11. Quanto a Intranet como veculo de comunicao interna, voc considera: Muito importante Importante Indiferente Total 12. Como voc avalia a comunicao interna praticada no BRDE? Boa Ruim

Qtde. 43 19 29 13 46 150

Total 29% 13% 19% 9% 31% 100%

Qtde. 39 16 1 56 Qtde. 32 18

Total 70% 29% 2% 100% Total 57% 32%

116
Pssima Total 13. Em relao existncia de boatos/ rdio corredor no BRDE, voc diria que: Sempre ocorre Ocorrem com frequncia Ocorrem poucas vezes Total 6 56 11% 100%

Qtde. 23 31 2 56

Total 41% 55% 4% 100%

14. Possuo um bom relacionamento comunicacional com minha Chefia imediata. 1. Discordo totalmente 2. Discordo na maioria das vezes 3. s vezes discordo, s vezes concordo 4. Concordo na maioria das vezes 5. Concordo totalmente Total 15. Minha Chefia me escuta e coloca em prtica as minhas idias e sugestes 1. Discordo totalmente LIDERANA E RELACIONAMENTO COMUNICACIONAL 2. Discordo na maioria das vezes 3. s vezes discordo, s vezes concordo 4. Concordo na maioria das vezes 5. Concordo totalmente Total 16. Minha Chefia comunica com clareza as mudanas importantes ocorridas na empresa. 1. Discordo totalmente 2. Discordo na maioria das vezes 3. s vezes discordo, s vezes concordo 4. Concordo na maioria das vezes 5. Concordo totalmente Total 17. Minha Chefia reconhece quando realizo um bom trabalho. 1. Discordo totalmente 2. Discordo na maioria das vezes 3. s vezes discordo, s vezes concordo 4. Concordo na maioria das vezes 5. Concordo totalmente Total 18. Minha Chefia ouve crticas e sugestes 1. Discordo totalmente 2. Discordo na maioria das vezes 3. s vezes discordo, s vezes concordo 4. Concordo na maioria das vezes

Qtde. 1 2 8 14 31 56

Total 2% 4% 14% 25% 55% 100%

Qtde. 1 1 14 20 20 56

Total 2% 2% 25% 36% 36% 100%

Qtde. 1 4 14 21 16 56 Qtde. 1 1 10 19 25 56 Qtde. 1 3 7 21

Total 2% 7% 25% 38% 29% 100% Total 2% 2% 18% 34% 45% 100% Total 2% 5% 13% 38%

117
5. Concordo totalmente Total 19. Considero meu chefe um profissional competente 1. Discordo totalmente 2. Discordo na maioria das vezes 3. s vezes discordo, s vezes concordo 4. Concordo na maioria das vezes 5. Concordo totalmente Total 24 56 Qtde. 1 1 8 18 28 56 43% 100% Total 2% 2% 14% 32% 50% 100%

20. Trabalho mais motivado quando sou informado sobre as novidades ou mudanas da sua empresa antes da mdia divulg-las. 1. Discordo totalmente 2. Discordo na maioria das vezes 3. s vezes discordo, s vezes concordo 4. Concordo na maioria das vezes 5. Concordo totalmente Total 21. Sinto-me mais motivado quando informado sobre as mudanas que afetam a empresa. 1. Discordo totalmente 2. Discordo na maioria das vezes 3. s vezes discordo, s vezes concordo 4. Concordo na maioria das vezes 5. Concordo totalmente Total MOTIVAO 22. Tenho orgulho de fazer parte do quadro funcional do BRDE 1. Discordo totalmente 2. Discordo na maioria das vezes 3. s vezes discordo, s vezes concordo 4. Concordo na maioria das vezes 5. Concordo totalmente Total

Qtde. 2 2 9 14 29 56

Total 4% 4% 16% 25% 52% 100%

Qtde. 0 1 5 18 32 56 Qtde. 2 1 4 22 27 56

Total 0% 2% 9% 32% 57% 100% Total 4% 2% 7% 39% 48% 100%

23. H um clima de abertura, confiana e motivao para o trabalho. 1. Discordo totalmente 2. Discordo na maioria das vezes 3. s vezes discordo, s vezes concordo 4. Concordo na maioria das vezes 5. Concordo totalmente Total 24. Sinto-me feliz e realizado trabalhando no BRDE. 1. Discordo totalmente 2. Discordo na maioria das vezes 3. s vezes discordo, s vezes concordo

Qtde. 3 4 25 19 5 56 Qtde. 1 1 17

Total 5% 7% 45% 34% 9% 100% Total 2% 2% 30%

118
4. Concordo na maioria das vezes 5. Concordo totalmente Total 20 17 56 36% 30% 100%

25. A criao de um Programa de Comunicao Interna no BRDE influenciar positivamente a motivao para a realizao do trabalho. 1. Discordo totalmente 2. Discordo na maioria das vezes 3. s vezes discordo, s vezes concordo 4. Concordo na maioria das vezes 5. Concordo totalmente Total

Qtde.

Total

0 3 12 24 17 56

0% 5% 21% 43% 30% 100%

26. Voc conhece os produtos e servios oferecidos pelo BRDE? Sim No Total 27. Com que frequncia voc tem acesso s informaes que necessita para a realizao de seu trabalho? Sempre Com muita freqncia Com pouca freqncia Nunca Total COMPROMETIMENTO ORGANIZACIONAL 28. Na sua percepo, as novas decises e mudanas da empresa so comunicadas aos funcionrios antes de acontecerem? Sim No Total 29. De que forma as informaes importantes para a realizao de seu trabalho chegam ate voc? Chefia Meios de Comunicao Interna Conversas Informais Total

Qtde. 45 11 56

Total 80% 20% 100%

Qtde. 13 38 4 1 56

Total 23% 68% 7% 2% 100%

Qtde. 11 45 56

Total 20% 80% 100%

Qtde. 41 20 26 87

Total 47% 23% 30% 100%

30. De que forma as mudanas ocorridas no BRDE chegam ate voc? Chefia Imediata Meios de Comunicao Interna Conversas Informais Total 31. Voc conhece e compreende as estratgias, os objetivos e as metas de sua rea de trabalho? Sim

Qtde. 30 25 35 90

Total 33% 28% 39% 100%

Qtde. 49

Total 88%

119
No Total 32. Voc se sente em condies de assumir mais responsabilidades dentro da empresa? Sim No Total 33. Na sua percepo, o BRDE possui metas e objetivos institucionais claros e bem definidos? Sim No Total 7 56 13% 100%

Qtde. 49 7 56

Total 88% 13% 100%

Qtde. 26 30 56

Total 46% 54% 100%