XXVIII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUO

A integrao de cadeias produtivas com a abordagem da manufatura sustentvel.

Rio de Janeiro, RJ, Brasil, 13 a 16 de outubro de 2008

ENTENDENDO O PROCESSO DE FORMAO E DEFINIO DE ESTRATGIAS DE PREO: UM ESTUDO EXPLORATRIO EM EMPRESAS DA SERRA GACHA
Gabriel Sperandio Milan (UCS) gabmilan@terra.com.br Deonir de Toni (UCS) deonirdt@terra.com.br FABIANO LARENTIS (UCS) flarentis@ea.ufrgs.br ALEXANDRE M GAVA (UCS) ale.gava@terra.com.br

Neste trabalho, apresentada uma pesquisa realizada em 104 empresas localizadas na Serra Gacha, tanto do setor industrial quanto do setor de servios, abordando os seus processos de formao e definio de preos. Para tanto, foi implemenntada uma pesquisa descritiva, do tipo survey, empregando-se a Anlise Fatorial, para reduo do nmero de variveis, a Anlise de Cluster (Conglomerados) e anlises de diferenas de mdias (ANOVA), para verificar a existncia, ou no, de diferenas estatisticamente significantes entre os clusters identificados. Os resultados sugerem que as empresas que praticam um preo superior ao preo de seus concorrentes obtm uma maior rentabilidade. Foram identificadas quatro dimenses de anlise, ou fatores, relacionadas definio de preos nas empresas e seis relacionadas s estratgias de precificao mais adotadas. Alm do mais, emergiram trs agrupamentos de empresas (Cluster 1, 2 e 3), sendo que o Cluster 3, composto por empresas com maior faturamento lquido anual, maior nmero de funcionrios e maior nmero mdio de produtos ou servios em linha o que abrange empresas com melhor desempenho. Palavras-chaves: Estratgias de preo, formao de preos, precificao

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1. Introduo Diante da intensidade competitiva existente no mercado, em que o nmero de ofertas est aumentando consideravelmente, e que novos entrantes locais e internacionais esto cada vez mais agressivos, observa-se que o preo representa uma das variveis fundamentais para a sustentabilidade de uma empresa a curto, mdio e longo prazo (NICHELE; MILAN, 2006). Desse modo, o paradigma do mero repasse dos custos, somado ao lucro para a formao do preo de venda, necessita ser analisado a partir das novas contingncias. imprescindvel considerar e/ou adotar estratgias que buscam uma viso no s interna da empresa, mas tambm externa, no sentido de buscar uma anlise mais profunda do mercado, verificando o que os clientes atuais e prospects esto dispostos a pagar pela oferta das empresas (produto e/ou servio), compreendendo o que valor na percepo dos compradores, despontando como alternativas para melhorar o desempenho das organizaes (BERNARDI, 1996). Segundo Ramos, Maya e Bornia (2005), a maneira mais rpida e eficaz para que uma empresa maximize seu lucro comear fixando o preo corretamente. O preo tem um impacto muito forte sobre o volume de vendas e sobre a participao de mercado. Sua influncia temporal mais rpida, at imediata, em comparao a outros elementos do composto mercadolgico. A forma pela qual as empresas definem seus preos no influencia apenas da demanda, mas o modo como os compradores utilizam o produto e/ou servio, podendo impactar positivamente no estabelecimento, na manuteno e na ampliao de relacionamentos duradouros entre as partes, ou seja, entre comprador e vendedor (GOURVILLE; SOMAN, 2002). Nesta direo, Diamantopoulos (2005) afirma que melhorias (elevao) no preo, em relao aos preos praticados pela concorrncia, normalmente causam um efeito de trs a quatros vezes maior sobre o lucro e a rentabilidade de um negcio em comparao a aumentos proporcionais no volume de vendas. Assim, o preo reflete duas dimenses simultneas. A primeira dimenso se refere aos sacrifcios que o comparador incorre para adquirir a oferta, e a segunda, considera o preo como um sinal de qualidade, configurando o seu posicionamento de mercado, o que essencial ao sucesso, ou no, de um produto e/ou servio (DIAMANTOPOULOS, 2005; SIMON, 1992; HOOLEY; SAUNDERS; PIERCY, 2005). Apesar da importncia deste tema, o que se percebe na literatura que h uma carncia de estudos relacionados precificao (CRESSMAN Jr., 1999; DIAMANTOPOULOS, 2005; NICHELE; MILAN, 2006) e seus reflexos na estratgia e no desempenho organizacional. Neste sentido, o presente trabalho tem por objetivo identificar as estratgias e os processos de precificao, bem como verificar o impacto destes sobre o desempenho das empresas analisadas. Para tanto, emerge uma questo central de pesquisa: as estratgias e os processos de precificao tm alguma influncia sobre o desempenho das organizaes? 2. O contexto das estratgias de preo (ou de precificao) As estratgias de preo impactam no faturamento das empresas e refletem a percepo que o comprador tem a respeito dos produtos e/ou servios comercializados. Uma estratgia de preos consistente deve considerar e avaliar cuidadosamente as foras que moldam o mercado, a sensibilidade ao preo por parte dos clientes, as interaes com a concorrncia e a prpria situao interna da empresa (TORRES; MARTINS, 2006). Sobre a sensibilidade ao preo, oportuno comentar que, em parte, ela pode ser entendida pela falta de diferenciao

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entre as ofertas disponveis, repercutindo na deciso de compra dos compradores com base no preo, preferencialmente, o menor possvel (DOLAN; SIMON, 1998). Destaca-se que cada tipo de oferta apresenta as suas peculiaridades. Alguns produtos e/ou servios so considerados novos, outros so complementos de linha, outros so geradores de caixa, outros servem estrategicamente como um elemento essencial de um pacote de produtos e/ou servios, ou funcionam como impulsionadores de vendas, pois auxiliam na venda de outros itens do mix. Isto plausvel at porque o lucro e a rentabilidade podem ser explicados com sendo resultantes de um mix, composto ou portflio de produtos e/ou servios com diferentes margens, retornos e diferentes nveis de giro nas vendas e volume de negcios (HOOLEY; SAUNDERS; PIERCY, 2005). Por isso, a precificao somente com base nos custos, acrescidos do lucro, uma viso mope, que no considera a relao existente entre a empresa e o seu mercado de atuao. Maximizar o lucro e a rentabilidade nem sempre o principal ou o nico objetivo do processo de formao e definio dos preos de venda para as empresas. Portanto, traar os objetivos diretivos e estabelecer as estratgias e as polticas de preo fundamental para aumentar a performance do negcio sob uma perspectiva de longo do tempo (DOLAN; SIMON, 1998; NAGLE; HOLDEN, 2003; KOTLER; KELLER, 2006; NICHELE; MILAN, 2006). Sendo assim, os fatores determinantes da escolha do preo so baseados em condies internas e externas organizao. Com um volume cada vez maior de informaes, e informaes mais consistentes, o preo pode ser baseado na natureza e no potencial de relacionamento com o cliente, e no somente nos custos inerentes oferta. Para implementar uma estratgia de preos dinmica, importante estimar a elasticidade sobre as vrias condies de mercado. Isso implica em compreender as respostas dos clientes para diferentes ocasies de compra. Por exemplo, a compra por impulso versus a compra planejada, a compra no inverno versus a compra no vero (sazonalidade), a compra de presentes versus a compra para uso pessoal. Alm disso, uma boa estratgia de preo envolve um entendimento do ambiente competitivo e do que pode gerar valor para o cliente (WYNER, 2001). Geralmente, costuma-se tratar a precificao como a estratgia mais simples dentro do composto mercadolgico. Resultados provenientes de estudos realizados por Simon (1992), Souza et al. (2005) e Souza (2006) indicam que muitas empresas determinam seus preos com base na intuio, em paradigmas vigentes e na experincia de mercado dos gestores. No h, em muitos casos, a preocupao com um sistema de informaes que d suporte, em um nvel adequado, ao processo de tomada de decises, seja na estimativa dos custos, seja na formao dos preos. A capacidade de coletar, armazenar, processar, disponibilizar e acessar informaes sobre os ambientes interno e externo constitui um recurso relevante no que tange ao suporte s decises de preo de maneira confivel e lucrativa (KOTLER; KELLER, 2006). Como o preo tem um efeito significativo sobre o volume de negcios, a participao de mercado, a lucratividade e a rentabilidade, falhas na formao de preos podem causar insucessos no desempenho organizacional. Redues de preo, por exemplo, nem sempre so benficas, mesmo que, em tese, dependendo do tipo da oferta, poderiam estimular o aumento no volume de vendas, no curto prazo. Mesmo tendo como lgica a manuteno da lucratividade, com o aumento do volume de vendas, os clientes possuem uma capacidade limitada de compra, sem falar em possveis retaliaes dos concorrentes, o que pode acarretar a competio

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predatria e, mesmo, uma guerra de preos (GUILTINAN; GUNDLACH, 1996; RAO; BERGEN; DAVIS, 2000; HEIL; HELSEN, 2001; DIAMANTOPOULOS, 2005). 3. O processo de formao de preos A competncia na formao de preos indica um dos fatores primordiais para o sucesso empresarial. Um bom sistema de informaes adaptado s caractersticas da oferta e do mercado, que apie as decises atinentes ao processo de precificao, constitui um importante recurso para auxiliar na gesto do preo. A formao de preos baseada unicamente no preo como resultante da soma dos custos, do lucro e de outras despesas (P = C + L + D) necessita sair do escopo de dentro para fora da empresa para uma viso baseada mais no mercado. O lucro deve ser o resultado de um preo adequado s caractersticas do mercado de atuao da empresa e ao comportamento dos compradores, menos os custos incorridos e as despesas (L = P - C - D). Nesta abordagem, a estratgia de precificao deve focar resultados por meio de melhores preos, gerando mais valor para o cliente (BERNARDI, 1996) ou, simplesmente, praticar a essncia do marketing, entender e atender o mercado (KOTLER; KELLER, 2006). Para Ingenbleek et al. (2003), o processo de formao de preos pode ser baseado em trs prticas que so direcionadas pela informao do valor para o cliente, nos custos e no nvel de competitividade do preo no mercado. Didaticamente, essas trs prticas tambm so denominadas de os 3 Cs (clientes, custos e concorrentes) (NAGLE; HOLDEN, 2003; KEARNEY, 2004; URDAN; OSAKU, 2005; KOTLER; KELLER, 2006). O preo baseado no valor para o cliente indica qual o valor percebido de um determinado produto e/ou servio, ou seja, quanto o cliente est disposto a pagar por esta oferta a partir dos benefcios que porventura receberia se optasse por tal oferta. Para definir os preos com base em valor, preciso, em primeiro lugar, levar em conta como o cliente percebe a oferta; em segundo lugar, que o valor percebido supere as demais alternativas disponveis no mercado; e, em terceiro lugar, considerar todas as fontes de valor possveis na oferta e informar sobre a sua existncia. Essa estratgia contempla o valor mximo que o comprador se dispe a pagar em troca dos benefcios que recebe (ou percebe) do produto e/ou servio (KEARNEY, 2004). O preo baseado no valor para o cliente mais efetivo quando a vantagem relativa do produto e/ou servio, ou sua diferenciao, maior e quando a intensidade competitiva menor (INGENBLEEK et al., 2003). Geralmente, o preo baseado em valor est associado a uma diferenciao da oferta, capaz de gerar maiores margens de lucro e rentabilidade em funo da menor sensibilidade dos compradores ao preo (PAIXO; BRUNI; LADEIRA, 2006). O preo baseado na informao dos competidores resulta da seguinte questo: quanto e como cobram os concorrentes para os benefcios que eles oferecem ao mercado? Se a empresa oferece menos benefcios que as ofertas de seus competidores, uma avaliao baseada nesta informao, provavelmente, resultar em preos abaixo dos seus competidores. uma estratgia til quando a oferta muita similar a dos concorrentes em termos de valor para o cliente. O preo baseado nos competidores mais efetivo quando a vantagem relativa oferta da empresa e a intensidade competitiva so menores (INGENBLEEK et al., 2003). J no caso do preo definido com base nos custos incorridos com o desenvolvimento, a produo e a comercializao do produto e/ou servio, relevante saber qual o limite de preo capaz de gerar lucro para a empresa. E isto inclui informaes sobre custos fixos e variveis na determinao do preo final. Para Ingenbleek et al. (2003), esta estratgia mais efetiva quando a vantagem relativa da oferta menor e quando a intensidade competitiva alta. No entanto, oportuno comentar que a capacidade de determinar um preo lucrativo e

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rentvel depende da interao dessas trs prticas (NAGLE; HOLDEN, 2003). 4. As estratgias de preo (ou de precificao) A estratgia de preos o meio ou a forma pela qual os objetivos de preo podem ser alcanados. Com isso, observa-se que no h estratgias predeterminadas. Na verdade, muitos gestores se equivocam ao tentar implementar modelos que demonstraram eficincia em outras empresas, setores ou em outras situaes de mercado. A estratgia de preos acertada, portanto, depende da correta aferio e ponderao dos custos, do valor percebido da oferta por parte dos compradores e da atuao dos concorrentes (TORRES; MARTINS, 2006). Noble e Gruca (1999) buscam entender os fatores que determinam quais estratgias de preo poderiam ser adotadas. Os autores apresentam quatro categorias de estratgias de preo: para novos produtos e/ou servios, de preos competitivos (preos menores que o dos concorrentes), preos por linhas de produtos e/ou servios e preos baseados em custos. Em uma crtica a essa proposio, Cressman Jr. (1999) argumenta que os pesquisadores devem reexaminar seus trabalhos, assegurando que esto enfocando uma prtica de preos baseada no valor percebido pelos clientes. Os custos so importantes para a definio da estratgia de preo, principalmente na avaliao do impacto do lucro e da rentabilidade no desempenho do negcio, mas os custos, isoladamente, no permitem identificar a correta estratgia de preos. Esse autor reitera que nenhuma das quatro categorias propostas por Noble e Gruca (1999) inclui, explicitamente, o preo baseado na entrega de valor ao cliente. Com base tal discusso, a Figura 1 apresenta as quatro categorias propostas por Nobel e Gruca (1999) e outras alternativas, contemplando o entendimento de Cressman Jr. (1999).
Estratgias Desnatamento Preo de penetrao Preo de curva de experincia Breve Descrio das Estratgias Novos Produtos / Servios Fixao de preo alto na introduo do produto / servio, reduzindo o preo medida que o volume de vendas aumenta. Preos baixos para acelerar a adoo do produto / servio e estimular o crescimento das vendas em mercados ainda no atendidos. Fixao de preo baixo para construir volume e reduzir os custos atravs do acmulo de experincia. Preos Competitivos A empresa lder de preo e determina o nvel de preo do setor. Geralmente a empresa inicia com um preo e espera que outras empresas a sigam. A empresa segue o preo da mdia do mercado ou do lder. A empresa fixa os preos em nveis inferiores aos do mercado. Preos por Linhas de Produto / Servio O produto / servio central fixado com preo baixo, porm, os itens complementares, tais como acessrios, servios ao cliente, etc., so fixados com preos maiores. estabelecido um preo para um conjunto de produtos e/ou servios. Geralmente dado um atrativo maior ao cliente no pacote do que a compra destes produtos e/ou servios individualmente. So oferecidas ao cliente uma verso do produto ou servio com caractersticas inferiores a outras verses. Preo Alto Baixo Baixo

Lder de preos Igualar a estratgia dos competidores Preo mais baixo que dos competidores Produtos complementares Preo por pacote Preo com valor para o cliente

Alto Igual Baixo

Baixo

Baixo Baixo

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Preo Baseado em Custos O preo do produto / servio estabelecido com base nos custos e no Custo mais lucro percentual ou margem de lucro previamente estabelecida. Estratgias de Preo Relativas Imagem da Empresa e/ou da Oferta Formao de preos de forma comparativa com base em preos que o Preo de referncia consumidor j tem em mente. Ocorre quando os consumidores observam o preo de determinado Preos por prestgio Alto produto / servio como indicador de alta qualidade. Outras Estratgias Preos menores que os competidores, mas com benefcios equivalentes. Baixo Estratgia com base no valor superior Preos mais altos que os concorrentes por apresentarem benefcios Alto para o cliente exclusivos ou superiores. Preos altos em funo da qualidade superior. Alto Premium Descriminao ou Preos diferenciados de acordo com as caractersticas do cliente. customizao de preo Fonte: Adaptado de Noble e Gruca (1999) com a complementao das idias de Bernardi (1996), Cressamn Jr. (1999), Monroe e Cox (2001), Urbany (2001), Cogan (2002), Diamantopoulos (2005) e Kotler e Keller (2006). Figura 1 Estratgias de formao de preos

H, ento, uma desconexo entre a estratgia de preo e a entrega de valor para os clientes, o que pode afetar os resultados atinentes s estratgias corporativas. Outra observao do autor que o preo baseado no valor deve ser includo na literatura de orientao para o mercado (CRESSMAN Jr., 1999). O primeiro passo para a compreenso do papel do valor para o cliente a segmentao de mercado, sendo que, para posicionar uma oferta corretamente em um segmento ou nicho de mercado, deve-se comear pelo entendimento sobre quais so os benefcios que cada grupo de clientes-alvo (targets) deseja (KRISHNAMURTHI, 1999). A precificao, como decorrncia disso, tambm deveria estar fundamentada na prtica da filosofia do marketing, ou seja, entender e atender os clientes (KOTLER; KELLER, 2006). 5. Mtodo de pesquisa Foi implementada uma pesquisa de natureza descritiva, do tipo survey, e de corte transversal, aps a estruturao e finalizao do instrumento de coleta de dados mediante pr-teste (HAIR Jr.; BUSH; ORTINAU, 2000; MALHOTRA, 2006). A verso final do questionrio de pesquisa foi aplicada junto a empresrios, executivos ou gestores conhecedores das prticas de precificao e de custeio de suas empresas. O questionrio foi estruturado para avaliar a precificao e seus desdobramentos, inclusive de novos produtos. Para tanto, foram utilizadas as escalas de Noble e Gruca (1999), para as estratgias de precificao, de Urdan e Osaku (2005), para os fatores de definio de preos, e as escalas de Ingenbleek et al. (2003), para a avaliao da concorrncia, do setor de atuao das empresas, dos objetivos para os novos produtos e do desempenho de produtos. Avaliou-se, tambm, o grau de inovao existente a partir das adaptaes efetuadas nos produtos. As questes relativas aos custos se basearam, em essncia, nos trabalhos desenvolvidos por Machado et al. (2006) e por Souza (2006). Gerou-se, assim, um instrumento de coleta de dados com 74 variveis. Os questionrios foram enviados por e-mail ou entregues pessoalmente para o autopreenchimento dos respondentes. O processo de coleta de dados foi implementado entre novembro de 2006 a agosto de 2007. De 670 questionrios distribudos, 104 questionrios retornaram, os quais compem a amostra final do estudo, obtendo-se um retorno de 15,2%. Aps a verificao da base de dados e a correo de inconsistncias, procedeu-se as anlises de dados. Alm de estatsticas descritivas, efetuou-se a Anlise Fatorial, para reduo do

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nmero de variveis, a Anlise de Cluster (Conglomerados) e anlises de diferenas de mdias (ANOVA), para verificar a existncia de diferenas estatisticamente significantes entre os clusters (HAIR Jr. et al., 1998; JOHNSON; WICKERN, 1992; MALHOTRA, 2006). 6. Principais resultados As empresas que integram a amostra desta pesquisa esto localizadas na Serra Gacha. Das 104 empresas estudadas, 77,7% delas pertencem ao setor industrial e 22,3% ao setor de servios. Um dado interessante que 53,4% possuem algum tipo de atividades no mercado externo (importao e/ou exportao); 51% possuem at 6 concorrentes diretos; 57% possuem at 35 produtos em linha; 63,4% possuem seus principais produtos com um tempo mdio no mercado de at 5 anos; e 42% das empresas lanaram at 5 produtos nos ltimos dois anos. Pelo teste estatstico entre o nvel de preo praticado pelas empresas e a sua rentabilidade, observou-se, com uma diferena significativa ao nvel de 0,01, que as empresas que praticam um preo superior ao preo de seus concorrentes, obtm uma maior rentabilidade (Tabela 1).
Preos Preos dos produtos, de forma geral Rentabilidade Baixa (1 a 4) Alta (5 a 7) N 34 70 Mdia 4,52 5,38 Desvio Padro 1,176 1,154 Erro Padro ,205 ,140

Tabela 1 Relao entre preo superior praticado e rentabilidade

Para cada um dos blocos que compunham a primeira parte do questionrio (fatores para definio dos preos, desempenho do produto, estratgias de precificao, objetivos para novos produtos, concorrncia e setor de atuao), foi implementada a Anlise Fatorial. Para tanto, foram utilizados o mtodo de componentes principais para extrao dos fatores, rotao Varimax e tratamento pairwise dos dados omissos. oportuno comentar que o nmero de respostas omissas nas variveis intervalares ficou em torno de 5% em relao s variveis respondidas. Para a definio do nmero de fatores, foi considerado como critrio queles com autovalor acima de 1. Em acrscimo, identificou-se, para cada fator, o Alfa de Cronbach, para o teste de confiabilidade (JOHNSON; WICHERN, 1992; HAIR Jr. el al., 1998). O bloco relacionado aos processos para a definio de preos (escala de sete pontos, de 1totalmente desconsiderado a 7-totalmente considerado), composto por 19 questes, resultou em quatro fatores (vide Tabela 2), com uma varincia explicada de 66,5%, teste KMO e de esfericidade de Bartlett em nveis adequados (0,60 e significncia ao nvel de 0,05) (MALHOTRA, 2006), e com praticamente todas as comunalidades acima de 0,5 (a questo 5 obteve comunalidade de 0,49). Todas as cargas obtiveram valores acima de 0,5.
F1 F2 F3 F4 Fatores Relacionados Definio de Preos Competio e estrutura do mercado Custos dos produtos ou servios e margem de lucro Diferenciais (valor percebido superior) Nveis de investimento Questes Q6 a Q13 Q14 a Q17 Q1 a Q5 Q18 a Q19 Alfa de Cronbach 0,889 0,849 0,820 0,702

Tabela 2 Fatores relacionados definio de preos

Os resultados da Anlise Fatorial mostram que as variveis utilizadas para aferir o processo de precificao confirmam a abordagem terica adotada, ou seja, que a definio de preos deve estar baseada na concorrncia (F1), nos custos e no valor para o cliente (F2 e F3),

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dimenses estas, ou fatores, que foram identificados na pesquisa, embora tenha surgido uma quarta dimenso (F4), que sugere que o processo de definio de preos deva levar em conta os investimentos realizados com o lanamento de novos produtos ou servios, o que pode ser visto como um acrscimo literatura da rea. A partir das dimenses identificadas (fatores), foi possvel observar que o processo de precificao mais utilizado pelas empresas estudadas, em uma escala de 1 a 7, em primeiro lugar com base nos seus custos (mdia de 5,7); em segundo, com base no valor (mdia de 5,6) e, em terceiro, com base nos concorrentes (mdia de 5,1). Nota-se que as empresas que mais utilizam o processo de formao de preos com base no valor apresentam uma rentabilidade superior. Portanto, pode-se inferir que empresas enfocam o valor para os clientes, alm dos custos e dos preos da concorrncia, apresentam rentabilidade superior. Em relao s questes relativas s estratgias de precificao (questes 24 a 40, com escala de sete pontos, de 1-discordo totalmente a 7-concordo totalmente), foram obtidos, desconsiderando-se a questo 39 (com escala reversa em relao questo 38), seis dimenses de anlise, correspondendo a 68,9% da varincia explicada (vide Tabela 3). O teste KMO e o teste de esfericidade de Bartlett permaneceram em nveis adequados. O que se percebe que a estratgia de preo mais utilizada pelas empresas a estratgia de uso de produtos e/ou servios complementares ou pacotes (mdia de 4,5), seguida pela estratgia de nmeros quebrados (preos psicolgicos) (mdia de 3,7). Conforme dito anteriormente, as empresas que operam com preos maiores que seus competidores apresentam uma rentabilidade superior. Em contrapartida, as empresas que operam com preos menores que seus competidores apresentam uma rentabilidade inferior. Tal fato tambm pde ser observado e relacionado a empresas que utilizam, com maior freqncia, a estratgia de penetrao de mercado. Verificou-se que estas empresas tm uma rentabilidade menor (estatisticamente significantes em nvel de 0,01) em comparao s empresas que adotam outros tipos de estratgia. Do mesmo modo, foi possvel observar que as empresas que mais utilizam a estratgia de desnatamento e de preos por pacotes de produtos e/ou servios, que geralmente esto relacionadas a preos mais elevados (vide Figura 1), possuem uma rentabilidade maior (estatisticamente significantes em nvel de 0,01). Com isso, foi identificado, nas empresas analisadas, que as que adotam estratgias de preos altos ou maiores que seus competidores tendem a apresentar uma melhor rentabilidade.
Questes Q26 a Q28, Q30 e Penetrao de mercado Q34 (escala reversa) Oferta de descontos conforme ocasio (descontos situacionais) Q29 e Q31 Equivalncia com qualidade (produtos e/ou servios mais Q36 a Q38 simples, qualidade de nvel baixo/intermedirio) Desnatamento Q24 a Q25 Uso de pacotes, itens complementares e preo de referncia Q32, Q35 e Q40 Uso de nmeros quebrados (preos psicolgicos) Q33 Tabela 3 Fatores relacionados s estratgias de precificao Fatores Relacionados s Estratgias de Precificao Alfa de Cronbach 0,800 0,301 0,573 0,666 0,447 -

F1 F2 F3 F4 F5 F6

Procurando-se obter agrupamentos (clusters) de empresas com caractersticas semelhantes ou grupos de empresas relativamente homogneos a partir dos fatores oriundos da Anlise

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Fatorial e da questo 74, relativa inovao, efetuou-se a Anlise de Cluster (ou de Conglomerado) (MALHOTRA, 2006). Assim, optou-se pela anlise K Means Cluster, um mtodo no-hierrquico de aglomerao, que resultou em trs clusters ou conglomerados. Esta opo foi a que apresentou maiores diferenas entre os clusters identificados. O Cluster 1 agrupou 45 empresas; o Cluster 2, 36 empresas; e o Cluster 3, 23 empresas. Como pode ser analisado nas Tabelas 4 e 5, o Cluster 3 o que possui empresas com o maior nmero mdio de funcionrios, o maior faturamento lquido mdio anual, o maior tempo mdio no mercado, o menor nmero mdio de concorrentes diretos, o maior nmero mdio de produtos ou servios em linha, o maior tempo mdio dos cinco principais produtos ou servios no mercado e o maior nmero mdio de lanamentos de produtos ou servios nos ltimos anos. Trata-se do cluster com a maior participao do setor de servios e com maior volume de atividades relacionadas ao mercado externo. Este cluster o mais diversificado e com o maior nmero de empresas de grande porte em relao aos outros dois clusters. O Cluster 2 o que possui o menor nmero mdio de funcionrios, o menor faturamento lquido mdio anual, o maior nmero de concorrentes diretos, o menor tempo no mercado dos cinco principais produtos ou servios, e o menor nmero de lanamentos de novos produtos ou servios. Tal cluster abrange empresas com um volume menor de atividades no exterior. Por fim, o Cluster 1, que caracterizado por estar em uma situao intermediria, exceto em relao ao nmero atual de produtos ou servios em linha (menor mdia dentre os clusters) e participao de empresas do setor industrial, que predominam.

Variveis nmero mdio de funcionrios faturamento lquido anual mdio (em R$ 1.000,00) tempo mdio das empresas no mercado (anos) nmero mdio de concorrentes diretos nmero mdio de produtos ou servios em linha tempo mdio dos cinco principais produtos ou servios em linha (anos) nmero mdio de produtos ou servios lanados nos ltimos dois anos

Mdia Geral 997 91.634 21 94 458 11 60

1 (N=45) 224 33.088 17 87 34 10 40

Clusters 2 (N=36) 77 5.814 17 152 322 7 38

3 (N=23) 3.884 330.947 34 20 945 19 139

Tabela 4 Caracterizao dos clusters (porte das empresas e informaes sobre sua oferta) % Geral 77,7 22,3 100,0 46,6 53,4 % por Cluster 2 72,2 27,8 100,0 37,1 62,9

Variveis setor de atividade das empresas (em %) atividade no mercado externo (em %)

Classificao indstria servios Total sim no

1 86,4 13,6 100,0 48,9 51,1

3 69,6 30,4 100,0 56,5 43,5

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Total

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Tabela 5 Caracterizao dos clusters (setor de atividades e relao com mercado externo)

A Tabela 6 apresenta as mdias dos fatores para cada cluster. As letras ao lado de cada mdia indicam, em combinao, as diferenas estatisticamente significantes ao nvel de 0,05 (ANOVA). Verifica-se, pela mdia geral, que as mdias para os fatores para definio de preos so elevadas em relao concorrncia e aos setores envolvidos, mas no para as estratgias (com exceo do uso de pacotes e itens complementares). No caso da estratgia de equivalncia com qualidade (neste caso, baixa), a intensidade de discordncia maior. As diversas estratgias indicadas na literatura no so plenamente utilizadas pelas empresas, que se valem muito mais dos custos e dos preos da concorrncia para definir os seus preos de venda. Isso pode ser decorrncia do peso do setor industrial na presente pesquisa. Considerando os clusters para os fatores de definio de preos e desempenho dos produtos/servios (questes de concordncia), o Cluster 3 possui as maiores mdias para todos os itens (diferenas estatisticamente significantes ao nvel de 0,05, se comparadas aos outros clusters). Em relao maior parte das estratgias de preo (questes de concordncia) e ao alcance de objetivos para novos produtos ou servios (nvel de alcance), as diferenas no so significantes, com exceo do uso de nmeros quebrados, ou preos psicolgicos, bem mais utilizados pelo Cluster 1 em comparao aos outros dois clusters. Quanto ao bloco de fatores ligados concorrncia (questes de grau baixo a alto, comparado concorrncia), as mdias do Cluster 3, no geral, so maiores e significantemente diferentes em relao aos outros clusters. Verifica-se, por outro lado, que no h diferenas estatisticamente significantes quando se trata dos nveis de custos fixos e variveis, rentabilidade e custos de mudana de fornecedores. Em relao ao setor como um todo (questes de grau), o Cluster 3, no geral, tambm apresenta as maiores mdias, apesar de algumas no serem estatisticamente significantes. o que acontece com os custos como um todo e com a sensibilidade dos clientes, e da demanda, aos preos e s ofertas alternativas. Chama a ateno, ainda, que as mdias do Cluster 3, relacionadas ao desempenho do setor como um todo, ao nvel de competio e concentrao do mercado. Isto pode se evidenciar pelo nmero mdio de concorrentes baixo identificado neste cluster. Quanto ao grau de inovao de produtos ou servios, novamente o Cluster 3 apresenta a maior mdia, mas estatisticamente significante apenas se comparado ao Cluster 2.
Dimenses de Anlise Definio de preos: competio e estrutura do mercado Definio de preos: custos dos produtos ou servios e margem de lucro Definio de preos: diferenciais (valor percebido superior) Definio de preos: nveis de investimento Desempenho da oferta em relao concorrncia Estratgia de precificao: penetrao de mercado Estratgia de precificao: equivalncia com qualidade (produtos e/ou servios mais simples, qualidade de nvel baixo/intermedirio) Estratgia de precificao: desnatamento Estratgia de precificao: uso de pacotes, itens Mdia Geral 5,1 5,7 5,6 5,3 5,2 3,0 2,8 3,1 4,5 Clusters 2 4,8 b 5,6 b 5,4 b 4,9 b 5,0 b 3,1 2,9 2,8 3,9 a

1 5,0 a 5,4 a 5,5 a 5,2 a 5,0 a 2,7 a 2,9 3,4 4,8 a

3 5,7 a, b 6,3 a, b 6,0 a, b 6,2 a, b 5,8 a, b 3,6 a 2,6 2,9 4,6

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complementares e preo de referncia Estratgia de precificao: uso de nmeros quebrados (preos psicolgicos) Alcance de objetivos para novos produtos Comparao com a concorrncia: diferenciao, vendas e preos Comparao com a concorrncia: vantagens em custos (economias de escala e curva de experincia) Comparao com a concorrncia: custos fixos e variveis Comparao com a concorrncia: mercados, clientes e produtos ou servios Comparao com a concorrncia: rentabilidade Comparao com a concorrncia: custos de mudana

3,7 5,2 5,2 4,8 4,6 4,6 4,9 3,8

5,8 a, b, c 1,4 a, b, c 2,9 a, b, c 5,3 5,0 5,2

5,2 a, b, c 4,8 a, b, c 5,8 a, b, c 4,5 a 4,9 4,3 b 4,3 5,9 a, b 4,5

4,7 a, b, c 4,0 a, b, c 5,5 a, b, c 4,9 4,0 4,7 3,7 5,2 3,8 5,8 a, b 5,0 5,3 4,4 5,5 a, b 5,8 a 6,3 a, b 5,1 a diferenas

Comparao com a concorrncia: tempo de mercado dos 4,9 4,6 a 4,7 b produtos ou servios Setor de atividade: sensibilidade da demanda e dos clientes 4,7 4,6 4,5 Setor de atividade: custos como um todo 4,9 4,9 4,7 Setor de atividade: poder de barganha dos clientes e dos 4,6 4,8 4,7 fornecedores Setor de atividade: desempenho como um todo 4,8 4,7 a 4,5 b (rentabilidade, crescimento e qualidade das ofertas) Setor de atividade: competio (itens comercializados e preos) 5,2 5,2 5,0 a Setor de atividade: concentrao do mercado 5,4 5,2 a 5,2 b Grau de inovao para novos produtos (de poucas adaptaes a 4,6 4,7 4,0 a um produto totalmente novo) Obs: A(s) letra(s) ao lado de cada mdia indica(m) as combinaes das mdias dos clusters com estatisticamente significantes ao nvel de 0,05 (teste ANOVA). Tabela 6 Mdias para os clusters identificados

De forma geral, percebe-se que o Cluster 3 o que compreende empresas mais preocupadas em obter informaes para definir seus preos considerando tanto os custos, quanto a concorrncia e o valor percebido pelos clientes. So empresas que enfrentam maiores nveis de concorrncia, maior nmero de produtos ou servios comercializados e competio de preos, apesar de estarem em setores com maior concentrao de mercado, tendo um maior nmero de produtos ou servios em linha, maior volume de faturamento lquido anual, maior tempo e melhor atuao no mercado. Por outro lado, evidencia-se uma semelhana de respostas entre os clusters, principalmente quanto a algumas estratgias de preo, ao alcance dos objetivos para novos produtos ou servios, comparao com a concorrncia quanto aos custos fixos e variveis, rentabilidade e aos custos de mudana de fornecedores e avaliao do setor quanto sensibilidade da demanda, aos custos como um todo e ao poder de barganha. Em situaes, contextos e ambientes cada vez mais semelhantes a diversos grupos de empresas e setores de atividades, a diferena pode advir de estruturas e competncias internas, neste caso, na definio das estratgias de preo, no desenvolvimento de ofertas com valor para os clientes, e de preferncia, superior s da concorrncia, e na respectiva atuao de mercado, mais assertiva e consistente. claro que tais direcionamentos podem garantir um maior volume de vendas e participao de mercado, mas no necessariamente maiores nveis de lucro e de rentabilidade, que dependem, tambm, de outros fatores.

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7. Consideraes finais Como o preo est associado ao processo de decises estratgicas corporativas como um todo, na medida em que seus resultados econmico-financeiros so parcialmente dependentes do nvel de preos praticados no mercado (FASTI, 2003), tal elemento do assume uma conotao de extrema relevncia no contexto das decises estratgicas, contribuindo para o direcionamento do posicionamento mercadolgico da empresa (HOOLEY; SAUNDERS; PIERCY, 2005) e para a construo de uma vantagem competitiva (PORTER, 1985). Assim, a forma pela qual as empresas definem seus preos no influencia apenas o comportamento da demanda, mas o modo como os compradores utilizam o produto e/ou servio, podendo impactar positivamente no estabelecimento, manuteno e ampliao de relacionamentos duradouros entre compradores e vendedores (GOURVILLE; SOMAN, 2002). Consoante isso, procurou-se compreender o processo de precificao desenvolvendo uma pesquisa em 104 empresas da Serra Gacha, tanto do setor industrial quanto do de servios. A primeira constatao, e que vai ao encontro da literatura, que as empresas que praticam um preo superior ao preo de seus concorrentes obtm uma maior rentabilidade (Tabela 1). Isto provavelmente tem relao com a entrega de valor superior ao cliente, justificando a cobrana de preos superiores. Tal constatao instiga aos gestores que realmente ter um preo competitivo, s vezes, pode trazer vantagens frente aos concorrentes, porm, o objetivo central da precificao no o de as empresas praticarem preos inferiores concorrncia, e sim maximizar o nvel de satisfao dos clientes, seu lucro e sua rentabilidade. No processo de precificao, observou-se que, dentre as trs abordagens mais salientes na literatura, as empresas que utilizam predominantemente estratgias de preo com base no valor para o cliente apresentaram uma rentabilidade mais elevada em comparao s empresas que utilizam as estratgias com base em seus custos e na concorrncia. Entretanto, estas trs abordagens so de suma importncia para o processo de precificao das empresas, e podem ser perfeitamente complementares e no mutuamente excludentes. Em acrscimo, os resultados indicam que empresas que adotam estratgias de desnatamento e por pacotes de produtos e/ou servios, ou seja, estratgias de preo com nveis de preos superiores aos dos competidores, apresentam, na mdia, uma melhor rentabilidade. Os gestores devem entender o contexto da precificao, incluindo, em suas anlises e no processo de tomada de decises, as dimenses corporativa, mercadolgica e econmicofinanceira em que a empresa est inserida e, principalmente, compreender profundamente a percepo de valor dos clientes e o seu grau de satisfao com a empresa e com seus produtos e/ou servios, relao esta que compara os benefcios almejados, e recebidos ou no, e os sacrifcios incorridos (financeiro, fsico, de tempo e psquico) (ANDERSON; FORNELL; LEHMANN, 1992; LESZINSKI; MARN, 1997; OLIVER, 1997). Em acrscimo, fundamental que os gestores verifiquem as interfaces e as implicaes dos mtodos e sistemas de custeio no que diz respeito estratgia de precificao adotada (DE TONI et al., 2007). Na seqncia da pesquisa, foram identificadas quatro dimenses de anlise relacionadas definio de preos nas empresas F1: competio e estrutura do mercado, F2: custos dos produtos ou servios e margem de lucro, F3: diferenciais (valor percebido superior) e F4: nveis de investimento (vide Tabela 2); e seis relacionadas s estratgias de precificao mais adotadas F1: penetrao de mercado, F2: oferta de descontos conforme ocasio (descontos situacionais), F3: equivalncia com qualidade (produtos e/ou servios mais simples, qualidade de nvel baixo/intermedirio), F4: desnatamento, F5: uso de pacotes, itens complementares

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e preo de referncia e F6: uso de nmeros quebrados (preos psicolgicos) (vide Tabela 3). Por fim, mediante a Anlise de Cluster, foram identificados trs agrupamentos de empresas, sendo que cada um destes agrupamentos apresenta caractersticas especficas (vide Tabelas 4 a 6), o que possibilita a anlise e a verificao de resultados pertinentes a empresas com caractersticas similares. Foi identificado que o Cluster 3, composto por empresas com maior faturamento lquido anual, maior nmero de funcionrios e maior nmero mdio de produtos ou servios em linha o que abrange empresas com melhor desempenho (vide Tabelas 4 e 6). Referncias
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