Universidade Anhanguera Uniderp Centro de Educao a Distncia Atividade Prtica Supervisionada Disciplina: Processos Gerenciais Prof.

. Lincon Lopes Tecnologia em Gesto de Recursos Humanos

Camila Alves de Souza RA 3829745030 Tecnologia em Recursos Humanos Mnica Juliana Costa Gonzaga RA 3830722669 Tecnologia em Recursos Humanos Reny Andrezza Silva Soares RA1299901840 Tecnologia em Recursos Humanos Kzia Lidiane Silva Malaquias RA3815657884 Tecnologia em Recursos Humanos Claudirene Gomes Nepomuceno RA 3815674419 Tecnologia em Recursos Humanos Belo Horizonte / MG 2012
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SUMRIO

1. INTRODUO 02 2. ETAPA 1: PASSO 1....................................................................... 03 , 04 3. ETAPA 2: PASSO 1 E PASSO 2......................................................05,06,07e0 8 4. CONCLUSO...............................................................................09 5. REFERNCIAS.............................................................................09, 10

1. INTRODUO Segundo CHIAVENATO (2011), planejamento uma das principais funes do administrador dentro do Processo Administrativo. Planejar o primeiro passo do Processo de Administrar, pensar antes de agir ou preparar as maneiras mais adequadas para a ao. Dessa forma objetiva-se o melhor caminho para se atingir os resultados esperados. O ato de planejar envolve sensibilidade ao mercado e misso da organizao alm de vrios mtodos e tcnicas que tornam o planejamento realmente eficaz. Assim a organizao deixa de agir unicamente de maneira intuitiva e passa a atuar de forma profissional e focada facilitando seu desenvolvimento. Um navegador que conhece sua misso consegue traar sua rota que geralmente comea num ponto de partida, onde dispe de um conjunto de coordenadas, que permite avaliar o melhor caminho, considerando as caractersticas de rota e tendo como balizamento chegar a um destino definido.
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O planejamento envolve vrias maneiras de lidar com a incerteza e com a mudana. Nada est esttico nos dias atuais, e planejar envolve estar ligado no futuro. questo fundamental pensar no futuro, e para que isso seja bem sucedido o planejamento se torna pea crucial.

ETAPA 1: PASSO 1

Segundo CHIAVENATO (2007) d-se o nome de planejamento a um conjunto de aes tomadas deliberada e sistematicamente a respeito de empreendimentos que possam vir a afetar ou afetam a empresa por longos perodos. Essas aes de planejamento so discutidas e formuladas no nvel hierrquico mais alto da empresa, ou seja, o institucional. Seus efeitos e consequncias so observados a longo prazo, algo em torno de 2 a 5 anos, e em alguns casos podendo chegar a 10, 15 ou 20 anos dependendo do projeto. O planejamento no se baseia em dados ou informaes referenciais, e sim em julgamento e fazendo distines; o que leva a algumas empresas a apostar no futuro com a ao planejada. A empresa tem envolvimento total no planejamento, no apenas a juno dos planos tticos e operacionais, estes na verdade constituem um desdobramento da ao; o que leva na verdade a amplificao e multiplicao de esforos. A estratgia empresarial tende a procurar o que deve fazer para alcanar os objetivos empresariais, j o planejamento faz a especificao de como fazer para alcanar tais objetivos. De acordo com CHIAVENATO (2007) so 7 as etapas do planejamento: 1. 2. 3. 4. Determinao dos objetivos (Aonde queremos chegar?) Anlise ambiental externa. (O que h no ambiente?) Analise organizacional interna. (O que temos na empresa?) Formulao de alternativas. (O que fazer?)
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5. 6. 7.

Elaborao de planejamento. (como fazer?) Implementao e execuo. (Como tornar realidade?) Avaliao dos resultados. Como estamos indo?)

LACOMBE e HEILBORN (2003) compartilham da mesma idia de planejamento que CHIAVENATO (2007); ou seja, aps um diagnstico claro dos objetivos necessrio a definio do cenrio que se deseja alcanar em um prazo determinado e a estratgia para viabiliz-lo. Os questionamentos para o diagnstico seriam: Qual o negcio? Como est o negcio? Quais seus pontos fracos e fortes? Como deveria ser o negcio?

E para a definio do cenrio: Como dever ser o negcio daqui X anos?

Enquanto OLIVEIRA (2007) observa que cada planejamento tem uma forma individual nos nveis hierrquicos, mas que vo interagir entre si em determinados momentos, e o divide em trs partes: Planejamento estratgico Estabelece o rumo a ser seguido pela empresa. Planejamento ttico Otimiza uma parte da empresa e no o todo. Planejamento operacional Preocupao com as tarefas rotineiras do dia a dia.

O planejamento se faz importante dentro de uma empresa porque atravs dos dados obtidos com suas etapas que ser visto o que tem de positivo e negativo no ambiente, o que pode ser melhorado, evitar riscos e fazer projees futuras. Um bom planejamento, mesmo dividido em nveis hierrquicos, requer sempre um bom entrosamento entre eles, envolvendo a empresa como um todo.

Os autores deixam claro que para obteno de melhores resultados imprescindvel planejamento, evitando assim transtornos desnecessrios, minimizando riscos para cumprimento de sua meta.

2.1 Processo Administrativo: Planejamento da ao empresarial

ETAPA 1: PASSO 2

Para o professor Shinyashiki 2010, as pessoas devem enxergar sempre adiante, ver o invisvel, ter a arte de enxergar oportunidades onde os outros s veem problemas. Onde o administrador sabe que existem duas batalhas ocorrendo ao mesmo tempo: a do presente e a do futuro. Ele se dedica a vencer a luta do presente, mas no esquece que h outra batalha no horizonte: a do imaginrio, para conquistar o futuro. J para o professor Santos 2010, o administrador de hoje que pensa e utiliza as idias do futuro, no tem medo de arriscar, utiliza estratgias, faz com que pessoas sob seu comando gostem de executar o que ele quer, ele tem seguidores e no subordinados, transmitindo confiana e segurana. Pois para termos sucesso neste mercado global, precisamos abrir as janelas do futuro. De acordo com, CHIAVENATO 2007, vemos que a sintonia com o novo milnio depende do desenvolvimento de duas competncias essenciais que devemos possuir para realizar a mudana e inovao: a viso e ao estratgica. As mudanas rpidas e competitivas fazem da viso e ao estratgica uma plataforma para renovao empresarial em um mercado altamente competitivo e dinmico.

ETAPA 2: PASSO 1 E PASSO 2

DOE SANGUE DOE VIDA

Ser a primeira iniciativa, realizada em 2012, Campanha de Doao de Sangue, por ser uma ao simples que no demanda muitos recursos,mas de elevado alcance social. A adeso das empresas associadas, nesta primeira ao, ser responsvel por um resultado positivo: cerca de 300 litros de sangue coletados. Levando em conta que cada pessoa doe meio litro de sangue, chega-se ao nmero aproximado de 600 doadores. Mas h potencial para um incremento tendo em vista o grande nmero de funcionrios/ colaboradores de todas as operadoras associadas Miranda Design. medida que mais empresas tomam conscincia da importncia da responsabilidade social e do poder do voluntariado, e empenham-se nas campanhas da Miranda Design Solidria, o nmero tender a crescer muito e, tendo isso como meta, a diretoria do Sistema definiu que essa campanha ser permanente. Participe!

1. A ao Mobilizar os funcionrios das operadoras para a doao de sangue. Podendo-se ainda estender a ao a outros pblicos como, familiares de funcionrios, fornecedores, empresas clientes entre outros.

2. O perodo Permanente. Fica em aberto a cada operadora a quantidade de dias da campanha, levando em considerao o nmero de funcionrios, distribuio geogrfica, condies do "parceiro coletor" e outros fatores que julgar relevante.

3. O Parceiro Coletor Existem normas que regulam a coleta, armazenagem e transporte de sangue humano. Por isso, deve haver, impreterivelmente, a parceria com uma entidade devidamente autorizada ao procedimento.
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Para facilitar disponibilizamos para download a relao dos principais hemocentros do pas e cada empresa associada deve entrar em contato com a entidade local para combinar a data, o nmero de participantes da campanha e as providncias necessrias.

Esse parceiro ser responsvel pela coordenao da coleta e destinao do material. importante verificar antecipadamente qual a capacidade de coleta do mesmo, para no haver problemas no dia. Esse um fator determinante na durao da campanha, podendo estend-la mais ou menos, para dividir os funcionrios em grupos menores durante vrios dias, atendendo capacidade do parceiro.

4. O local

Preferencialmente, a coleta dever ser feita na sede da operadora e/ou nos locais de atendimento de sua rede prpria, pois amplia o nmero de doadores, pela facilidade de acesso e estmulo s pessoas que no estavam suficientemente sensibilizadas pelo movimento. Somente o parceiro coletor tem condies de garantir a realizao do trabalho em locais fora do centro de coleta. Porm, isso pode no|ser possvel por diferentes motivos e nesse caso sugerimos que a operadora coloque disposio transporte suficiente para atender a todos os interessados. Isso pode ser feito pela locao de um nibus/micro-nibus em horrios previamente definidos duas a quatro sadas no dia.

5. Os pblicos O principal pblico-alvo desta mobilizao o funcionrio/colaborador da operadora associada da Miranda Design. Porm, quanto mais pessoas participando, mais sucesso alcanado. Na comunicao prvia, deve - se estimular os funcionrios e colaboradores a trazer parentes e amigos para a doao.

Caso seja interesse da operadora e a mesma tendo condies de atender a demanda, pode-se estender o convite para clientes e comunidade local.

6. A Comunicao

O sucesso desse tipo de mobilizao depende muito da divulgao prvia, tanto em termos de exposio, quanto de esclarecimento. Disponibilizamos assim, no portal da Miranda Design, os materiais de divulgao para os associados produzirem as peas que considerarem mais adequadas. Esto disponveis: banner, faixa de rua, cartaz e release-padro para veiculao na imprensa local.

Como sugesto, propomos os seguintes meios de comunicao: murais; holerites para anexar os folhetos; intranet; reunies gerenciais e de departamentos; jornais e boletins internos; camisetas; banners; e, outros.

Da mesma forma, se a operadora optar por abrir sua campanha para pblicos externos, pode utilizar-se de: boleto de pagamento; jornal/revista empresarial; internet; faixas em frente aos postos coletores; e, outros.

A Miranda Design expedir imprensa release informando que se trata de uma mobilizao nacional, mas nada impede que a prpria operadora faa a sua divulgao, desde que, novamente, no omita o nome Miranda Design Solidria e que se trata de mobilizao conjunta de vrias operadoras. Ao mesmo tempo, a Miranda Design divulgar previamente a ao aos postos coletores de todo o pas (hemocentros), para que eles se sensibilizem e abram suas portas ao maior nmero possvel de associados.
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IMPORTANTE: Como em toda ao corporativa, o exemplo o primeiro passo. recomendvel que alguns executivos da diretoria conselho ou o presidente, sejam alguns dos primeiros a doar.

7. Quem pode e quem no pode doar requisitos bsicos para a doao de sangue Estar em boas condies de sade. Ter entre 18 e 65 anos. Pesar no mnimo 50 kg. Estar descansado e alimentado (evitar alimentao gordurosa nas 4 horas que antecedem a doao). Apresentar documento original com foto emitido por rgo oficial (Carteira de identidade, Carto de Identidade de Profissional Liberal, Carteira de Trabalho e Previdncia Social e Passaporte).

Impedimentos temporrios Gripe: aguardar 7dias Gravidez. 90 dias aps parto normal e 180 dias aps cesariana. Amamentao (se o parto ocorreu h menos de 12 meses) Ingesto de bebida alcolica nas 4 horas que antecedem a doao. Tatuagem nos ltimos 12 meses Exames complementares, ex.: endoscopia, nos ltimos 12 meses Situaes nas quais h maior risco de adquirir doenas sexualmente transmissveis como no usar preservativo com parceiros ocasionais ou desconhecidos: aguardar 12 meses.
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Impedimentos definitivos Hepatite aps os 10 anos de idade. Evidncia clnica ou laboratorial das seguintes doenas transmissveis pelo sangue: Hepatites B e C, AIDS (vrus HIV), doenas associadas aos vrus HTLV I e II e Doena de Chagas. Uso de drogas injetveis ilcitas. Malria. Respeitar os intervalos para doao: Homens 60 dias: at 4 doaes por ano. Mulheres 90 dias: at 3 doaes por ano. Antes da doao, todos passam por uma entrevista. importantssimo ser muito sincero nessa conversa.

4. CONCLUSO

O planejamento poderia facilmente ser visto como a funo inicial do processo administrativo. Mas nem mesmo essa afirmao consegue capturar a magnitude da importncia do planejamento para a administrao. Talvez seja melhor pensar no planejamento como a locomotiva que puxa o trem das aes de organizar, liderar e controlar. Trata-se de uma funo importante porque contribu fortemente para o sucesso da organizao como um todo e ainda possibilita organizao adotar um comportamento proativo em relao ao futuro. Pode-se dizer que o planejamento contribui para melhorias na
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produtividade, na qualidade e tambm nos resultados financeiros da organizao, por exemplo. Sem planos, os administradores deixam de saber como devem organizar pessoas e recursos, podendo, at mesmo, no ter uma ideia clara sobre o que precisam organizar. Sem um plano, eles no podem liderar com confiana ou esperar que os outros os sigam. E sem um plano, os administradores e seus seguidores tm poucas chances de alcanar seus objetivos ou de saber quando e onde se desviaram do caminho. Sem um plano, controlar torna-se um exerccio sem consistncia. Frequentemente, planos falhos afetam o desempenho de toda a organizao. Pode-se concluir, ento, que o planejamento um processo complexo e abrangente, envolvendo uma srie de elementos ou estgios que se superpem e se entrecruzam.

REFERNCIAS

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LACOMBE, Francisco e HEILBORN, Gilberto. Administrao, Princpios e Tendncias. 1 edio. So Paulo: Saraiva p. 163 164. 2003.

CHIAVENATO, Idalberto. Administrao: Teoria, Processo e Prtica. 4 ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2007, V.1.

OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouas. Planejamento estratgico. 23 ed. So Paulo: Editora Atlas S.A., 2007.

SHINYASHIKI, Roberto. Veja o futuro antes dos outros. Planejamento Estratgico aplicado micro e pequenas empresas. Disponvel em Acesso em: 06 dez. 2010.

SANTOS, Barreto Paulo. O desafio do administrador do futuro. Artigos.com. Disponvel em http://www.artigos.com/artigos/sociais/administracao/planejamento-e-controle-751/artigo/.> Acesso em: 06 dez. 2010.

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