Você está na página 1de 49

Aula 3

ADMINISTRAÇÃO GERAL - TEORIA E EXERCÍCIOS AUDITOR FISCAL DO TRABALHO PROFa. LILIAN LIMA QUINTÃO

AULA 3

ORGANIZAÇÃO. Organização informal. Estrutura organizacional. Tipos de departamentalização: características, vantagens e desvantagens de cada tipo. Cultura organizacional.

SUMÁRIO

1. ORGANIZAÇÃO

2

1.1. Organização Formal e Informal

2

1.2. Organização Linear, funcional e linha-staff

3

1.3. Estrutura Organizacional

5

1.4. Tipos de Departamentalização

9

1.5. Novos modelos organizacionais

14

1.6. Cultura Organizacional

16

Lista de Questões Comentadas

22

Referência Bibliográfica

39

Lista das Questões Apresentadas

41

Gabarito

49

Querido aluno,

Vamos iniciar a terceira aula estudando assuntos sobre a função organização. Nesse momento é muito importante a fixação da matéria através da resolução de questões da banca examinadora CESPE/UNB e de outras bancas renomadas.

Qualquer dúvida, crítica ou sugestão, entre em contato comigo através do fórum.

Um grande abraço e bons estudos!

Prof a Lilian Lima Quintão

Aula 3

ADMINISTRAÇÃO GERAL - TEORIA E EXERCÍCIOS AUDITOR FISCAL DO TRABALHO PROFa. LILIAN LIMA QUINTÃO

1. ORGANIZAÇÃO

Organização significa o ato de organizar, estruturar e integrar os recursos e os órgãos incumbidos de sua administração e estabelecer relações entre eles e suas atribuições. É o processo de agrupar o trabalho a ser realizado; de definir responsabilidades e autoridades e estabelecer as relações entre os grupos de modo a possibilitar que as pessoas trabalhem eficazmente para atingir os objetivos.

Segundo Maximiano, uma organização é um sistema de recursos que procura alcançar objetivos. O processo de definir quais objetivos a organização pretende alcançar, com quais recursos, chama-se planejamento. O processo de dividir o trabalho entre as pessoas, para realizar os objetivos, chama-se processo de organização.

O processo de organizar é uma sequência ou conjunto de decisões ou procedimentos, que cria uma estrutura estável e dinâmica. Essa estrutura, chamada estrutura organizacional, define o trabalho que as pessoas, como indivíduos ou integrantes, devem realizar.

Assim como ocorre no planejamento estratégico e outras técnicas de administração, toda organização tem uma estrutura organizacional. Grandes organizações têm estruturas complexas e formalizadas. As organizações de pequeno porte têm esquemas simples para definir quem realiza quais atividades.

1.1. ORGANIZAÇÃO FORMAL E INFORMAL

Outro conceito importante para entender e que é muito cobrado em concurso público são as definições de estrutura formal e estrutura informal.

A Estrutura Formal (Organização Formal), muito estudada nas

organizações empresariais, é aquela estrutura representada e formalmente elaborada, em alguns de seus aspectos, pelo organograma. Na estrutura formal, há uma formalização nas relações e as pessoas trabalham com quem a hierarquia

manda.

 
 

O

ORGANOGRAMA é a representação gráfica simplificada da

estrutura organizacional de uma instituição, especificando, por exemplo, os seus órgãos, seus níveis hierárquicos e as principais relações formais da empresa. Seu objetivo é permitir uma visualização fácil e rápida da estrutura organizacional e deve ser elaborado de forma simplificada (apresentar apenas os elementos essenciais à compreensão da estrutura organizacional) e atualizada (retratar a realidade da organização em determinado momento).

Aula 3

ADMINISTRAÇÃO GERAL - TEORIA E EXERCÍCIOS AUDITOR FISCAL DO TRABALHO PROFa. LILIAN LIMA QUINTÃO

Já a Estrutura Informal (Organização Informal) é a rede de relações sociais e pessoais que não é representada ou requerida pela estrutura formal. Surge da interação social das pessoas, o que significa que se desenvolve, espontaneamente, quando as pessoas se reúnem. Portanto, apresenta relações que, usualmente, não são formalizadas e não aparecem no organograma da empresa. A organização informal envolve as emoções, atitudes e ações das pessoas em termos de suas necessidades e não de procedimentos ou regras.

1.2. ORGANIZAÇÃO LINEAR, FUNCIONAL E LINHA-STAFF

Na organização LINEAR existem linhas diretas e únicas de autoridade e responsabilidade entre superior e subordinados. Daí seu formato piramidal. Cada gerente recebe e transmite tudo o que se passa na sua área de competência, pois as linhas de comunicações são rigorosamente estabelecidas.

Vantagens da organização linear:

Estrutura simples e de fácil compreensão

Facilidade de implantação

Clara delimitação das responsabilidades dos órgãos e notável precisão de jurisdição

Bastante estável graças à centralização do controle e das decisões

Desvantagens da organização linear:

A

rigidez e a inflexibilidade da organização linear dificultam a inovação

Pode se tornar uma autoridade autocrática devido a centralização do poder

A unidade de comando torna os chefes generalistas, o que pressupõe

a existência de chefes capazes de saber tudo, que não se especializam

 

em nada

Comunicação demorada

A organização FUNCIONAL é o tipo de estrutura organizacional que aplica o princípio da especialização das funções, com linhas diretas de comunicação, descentralização das decisões e ênfase na especialização.

Vantagens da organização funcional:

A

especialização permite que cada órgão concentre-se em sua função

gerando maior eficiência

Permite uma supervisão técnica

Desenvolve uma comunicação direta sem intermediários ou necessidade de seguir canais formais se tornando mais rápida e menos sujeita a distorções

Aula 3

ADMINISTRAÇÃO GERAL - TEORIA E EXERCÍCIOS AUDITOR FISCAL DO TRABALHO PROFa. LILIAN LIMA QUINTÃO

Separa as funções de planejamento e de controle das funções de execução, há divisão entre quem pensa e quem faz

Desvantagens da organização funcional:

Perda da autoridade de comando caracterizada pela dificuldade de órgãos superiores em comandar os níveis mais baixo

Gera indeterminação das responsabilidades e subordinação múltipla, pois nem sempre os órgãos sabem exatamente a quem recorrer para resolver determinados problemas

Tendência à concorrência entre os especialistas

Confusão quanto aos objetivos já que a perda da visão do conjunto pode levar a multiplicidade de objetivos

Na organização LINHA-STAFF há características do tipo linear e do tipo funcional, reunidas para proporcionarem um tipo de organização mais completa. Na organização linha-staff coexistem órgãos de linha e de assessoria (órgãos de apoio e consultoria) mantendo relações entre si. É importante diferenciar que os órgãos de linha caracterizam-se pela autoridade linear e pelo princípio escalar enquanto os órgãos de staff prestam assessoria e serviços especializados.

Destaca-se que a autoridade dos membros de staff é de natureza aconselhadora e não diminuem a autoridade e responsabilidade dos chefes de linha.

Vantagens da organização linha-staff:

A assessoria especializada não pode interferir nos órgãos em que presta serviços, mantendo-se o princípio da autoridade única.

Atividade conjunta entre os órgãos de linha e staff e enquanto os de linha se dedicam as atividades básicas, os de staff responsabilizam-se pela execução de serviços especializados. Dessa forma, cada órgão atua na sua especialidade.

Desvantagens da organização linha-staff:

Possibilidade de conflitos, pois o assessor tem geralmente melhor formação, enquanto que o gerente de linha tem mais experiência, o que predispõe a uma rejeição de idéias.

O assessor pode alegar que o seu projeto falhou por que foi mal executado e, por sua vez, o gerente de linha pode alegar que era teórico demais.

A assessoria representa custos elevados à empresa, o que pode levar ao assessor a apresentar projetos em quantidade a fim de justificarem seus custos.

Ao recomendar, o assessor não tem responsabilidade sobre os resultados.

Aula 3

ADMINISTRAÇÃO GERAL - TEORIA E EXERCÍCIOS AUDITOR FISCAL DO TRABALHO PROFa. LILIAN LIMA QUINTÃO

Resumindo:

Na estrutura linear – predomínio da autoridade linear.

Na estrutura funcional – predomínio da autoridade funcional.

Estrutura linha-staff – combinação de autoridade linear e autoridade funcional.

combinação de autoridade linear e autoridade funcional. 1.3. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL Segundo os autores Francisco

1.3. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

Segundo os autores Francisco Lacombe, Gilberto Heilborn e Idalberto Chiavenato, destacam-se as estruturas organizacionais Funcional, Divisional e Matricial.

É importante ressaltar que nem sempre ocorre um único tipo de estruturação visando ao desenvolvimento das ações das empresas. Desta forma, há outra estrutura organizacional considerada Estrutura Híbrida ou Mista que é caracterizada como uma estrutura que adota um pouco de cada estrutura funcional, divisional e matricial.

1.3.1. ESTRUTURAS FUNCIONAIS

As Estruturas Funcionais ou organizações funcionais são as estruturas de organização departamentalizadas pelo critério funcional no primeiro nível. Para a elaboração do organograma da estrutura funcional, vamos supor que as funções principais no primeiro nível de uma empresa são, por exemplo, finanças, produção, marketing e administração.

Segue um exemplo de empresa departamentalizada pelo critério funcional.

Aula 3

ADMINISTRAÇÃO GERAL - TEORIA E EXERCÍCIOS AUDITOR FISCAL DO TRABALHO PROFa. LILIAN LIMA QUINTÃO

PRESIDÊNCIA DIRETORIA DE DIRETORIA DE DIRETORIA DE DIRETORIA DE FINANÇAS PRODUÇÃO MARKETING ADMINISTRAÇÃO
PRESIDÊNCIA
DIRETORIA DE
DIRETORIA DE
DIRETORIA DE
DIRETORIA DE
FINANÇAS
PRODUÇÃO
MARKETING
ADMINISTRAÇÃO
TESOURARIA
ENGENHARIA DE
ESTUDO MERCADO
INFORMÁTICA
PRODUTO
CONTABILIDADE
CONTROLE DE
VENDAS
RECURSOS
QUALIDADE
HUMANOS
DISTRIBUIÇÃO
SERVIÇOS
ADMINISTRATIVOS

Vantagens da Estrutura Funcional:

Gera especialização profissional, pois os profissionais da mesma especialidade ficam no mesmo órgão. Dessa forma, melhora a produtividade, a competitividade e desenvolve ótimos especialistas.

Facilidade de coordenação e uniformidade de técnicas e procedimentos dentro da função.

Redução de custos já que não ocorre a duplicidade de órgãos com a mesma atividade funcional.

Proporciona flexibilidade para aumento e redução de pessoal.

Facilita a centralização, pois a estrutura funcional provoca a projeção da personalidade e da liderança da chefia principal ao longo da organização.

Desvantagens da Estrutura Funcional:

A

coordenação das diversas funções é feita no topo dificultando a

descentralização e atrasa as decisões que envolvem coordenação entre funções.

Facilita a estreiteza de visão, não tendo uma visão sistêmica da organização, pois cada administrador é um especialista dedicado à sua função.

Dificulta a avaliação dos resultados de cada unidade. É difícil comparar

o

desempenho de uma unidade com o de outra que tenha função

diferente e o lucro é apurado para o conjunto da organização.

Quando usar a estrutura funcional? Normalmente, numa estrutura simples (em geral média ou pequena), as vantagens da estrutura funcional tendem a superar suas desvantagens. À medida que a organização se torna mais complexa, as desvantagens aumentam e as vantagens se tornam menos importantes.

A organização quando nasce, em geral simples, usa a estrutura funcional. À medida que se diversifica, em termos de produtos, mercados, áreas geográficas, se tornando mais complexa, ela tende a ter necessidade de se estruturar por outros critérios como produto, área geográfica ou clientela.

Aula 3

ADMINISTRAÇÃO GERAL - TEORIA E EXERCÍCIOS AUDITOR FISCAL DO TRABALHO PROFa. LILIAN LIMA QUINTÃO

As estruturas funcionais também costumam ser mais eficientes em ambientes estáveis e nas situações rotineiras quando um desempenho estável é desejável.

1.3.2. ESTRUTURAS DIVISIONAIS

As Estruturas Divisionais são estruturas departamentalizadas no primeiro nível por área geográfica, produto ou clientela. O que caracteriza essa estrutura é a autonomia com que operam os órgãos no primeiro nível. A esses órgãos, chamados centro de resultados ou unidades de negócios, é delegada uma autoridade impossível de ser outorgada a uma função. Esses órgãos são administrados como se fossem empresas independentes, isto é, ao final de cada período contábil apura-se um resultado para eles.

As divisões, ou centros de resultados, terão algumas funções que existirão também em outras, ocasionando uma duplicidade de atividades, só justificável em empresa de grande porte. Esse fato, a princípio tenderia a aumentar os custos, sendo um ônus compensado pela maior facilidade de controle e de coordenação, bem como pelo aumento da flexibilidade.

Segue um exemplo de uma estrutura organizacional departamentalizada por área geográfica:

 

PRESIDÊNCIA

 

REGIÃO

REGIÃO

 

REGIÃO

 

REGIÃO

 
 

A

B

C

D

 

FINANÇAS

 

FINANÇAS

 

FINANÇAS

 

FINANÇAS

 

MARKETING

 

MARKETING

 

MARKETING

 

MARKETING

 

ADMINISTRAÇÃO

 

ADMINISTRAÇÃO

 

ADMINISTRAÇÃO

 

ADMINISTRAÇÃO

 

PRODUÇÃO

 

PRODUÇÃO

 

PRODUÇÃO

 

PRODUÇÃO

1.3.3. ESTRUTURA MATRICIAL

A estrutura matricial tem como base o projeto que se constitui em centro de resultado e é caracterizada pela combinação entre a departamentalização por função e a departamentalização por projeto. Nas estruturas matriciais, os projetos têm tempo limitado de duração e as pessoas que neles trabalham só ficam aí lotadas enquanto são necessárias.

Aula 3

ADMINISTRAÇÃO GERAL - TEORIA E EXERCÍCIOS AUDITOR FISCAL DO TRABALHO PROFa. LILIAN LIMA QUINTÃO

A estrutura matricial é uma estrutura de organização na qual existem dois

tipos de órgãos: os órgãos principais de trabalho, que têm vida limitada à duração do projeto e os órgãos de apoio funcional, permanentes, que apóiam os projetos e os orientam em assuntos especializados, atuando principalmente na qualidade de prestadores de serviço. As pessoas participantes dos órgãos principais de trabalho são deslocadas de um projeto para outro com relativa facilidade.

A estrutura matricial é adotada principalmente nos seguintes casos:

Projetos de magnitude – como a compra de uma empresa, mudança de local da empresa e fabricação de produto fora da linha normal de produção, para os quais seja possível estabelecer um prazo e nos quais haja algo fora da rotina.

Projetos interdisciplinares – ocorre quando é possível estabelecer um prazo, e que tenha grande interdependência entre as atividades necessárias para alcançar o objetivo, como construção de prédios, de navios, realização de filmes, projetos de pesquisa, entre outros.

As vantagens da estrutura matricial são:

Máximo aproveitamento de pessoal.

Redução de custos.

Flexibilidade para aumento e redução de quadro organizacional.

Facilidade de apuração de resultado e controle de prazos e custos por projeto.

Maior ganho de experiência prática do pessoal.

As desvantagens da estrutura matricial:

Menor lealdade à instituição.

Possibilidade de falta de contato entre elementos da mesma especialidade que trabalham em projetos diferentes.

da mesma especialidade que trabalham em projetos diferentes. Prof a . Lilian Lima Quintão

Aula 3

ADMINISTRAÇÃO GERAL - TEORIA E EXERCÍCIOS AUDITOR FISCAL DO TRABALHO PROFa. LILIAN LIMA QUINTÃO

1.4.

TIPOS DE DEPARTAMENTALIZAÇÃO

Segundo o autor Idalberto Chiavenato, departamentalização é um meio para se obter homogeneidade de tarefas em cada órgão. É a escolha de modalidades de homogeneização das atividades, agrupando os componentes da organização em departamentos ou divisões.

Os tipos de departamentalização dizem respeito à forma de estrutura que definirá como o objetivo básico da empresa será alcançado.

1.4.1. CRITÉRIOS DE AGRUPAMENTO DE ATIVIDADES

Identificadas as atividades da empresa, elas serão agrupadas logicamente em órgãos. Esse agrupamento, bem como a divisão dos órgãos em unidades menores, será efetuado de acordo com os denominados critérios de departamentalização.

Destacam-se os principais critérios de agrupamento das atividades na departamentalização:

FUNCIONAL

TERRITORIAL OU GEOGRÁFICO

PRODUTO

CLIENTE

PROJETOS

PROCESSOS

Ao escolher o critério de departamentalização a ser adotado pela organização, deve-se considerar fatores como: proveito da especialização, facilidade de coordenação e de controle, redução de custos, perspectivas de aumentar a receita e aumento da flexibilidade.

Muitas empresas adotam mais de um critério de departamentalização na sua organização. O critério usado para subdividir um órgão pode não ser o mesmo para subdividir outro. O emprego de critérios diversos permite que não se forme uma estrutura rígida.

Destaca-se que os critérios normalmente utilizados no primeiro nível são os:

Funcional, Geográfico, Produto ou Clientela.

1.4.2. DEPARTAMENTALIZAÇÃO FUNCIONAL

Na departamentalização funcional, as atividades empresariais são agrupadas de acordo com as funções principais desenvolvidas na organização. Suponha que

Aula 3

ADMINISTRAÇÃO GERAL - TEORIA E EXERCÍCIOS AUDITOR FISCAL DO TRABALHO PROFa. LILIAN LIMA QUINTÃO

as funções fundamentais de uma empresa consistem em produção, venda e financiamentos, a organização teria o seguinte organograma:

PRESIDÊNCIA DEPARTAMENTO DE PRODUÇÃO DEPARTAMENTO DE VENDA DEPARTAMENTO FINANÇAS
PRESIDÊNCIA
DEPARTAMENTO DE
PRODUÇÃO
DEPARTAMENTO DE
VENDA
DEPARTAMENTO
FINANÇAS

Vantagens da Departamentalização Funcional:

Maior estabilidade, sendo que esta situação está relacionada a outros tipos de departamentalização, como por projetos e matricial;

Maior segurança com base tanto na execução das tarefas, como no relacionamento de colegas, pois cada funcionário tem maior facilidade de saber sobre sua área de atuação;

Especialização do trabalho, sendo que este aspecto é vantagem quando se consideram a estabilidade e as definições claras e precisas das tarefas;

Maior concentração e uso de recursos especializados, pois estes estão alocados em unidades organizacionais específicas;

Influências positivas sobre a satisfação dos técnicos pela proximidade com elementos da mesma especialidade, pela estabilidade da equipe e por ter chefe da mesma área técnica.

Desvantagens da Departamentalização Funcional:

Redução da cooperação interdepartamental;

É inadequada quando a tecnologia e as circunstâncias externas são mutáveis ou imprevisíveis;

Dificulta a flexibilidade a mudanças externas, pois a sua abordagem introvertida não visualiza o que acontece fora da organização ou de cada departamento;

Faz com que as pessoas focalizem seus esforços sobre suas próprias especialidades em detrimento do objetivo global da empresa.

Possui riscos de não cumprimento dos prazos em razão da pouca intercomunicação;

Possibilidade de “estourar” o orçamento, pois a pouca comunicação interdepartamental reflete no planejamento financeiro da organização.

A departamentalização funcional é indicada para circunstâncias estáveis e de pouca mudança e que requeiram desempenho constante de tarefas rotineiras.

Aula 3

ADMINISTRAÇÃO GERAL - TEORIA E EXERCÍCIOS AUDITOR FISCAL DO TRABALHO PROFa. LILIAN LIMA QUINTÃO

1.4.3.

DEPARTAMENTALIZAÇÃO TERRITORIAL

As atividades são agrupadas de acordo com a localização onde o trabalho é realizado ou uma área de marcado da empresa. É geralmente utilizada para empresas que produzem em larga escala e cujas atividades são física ou geograficamente desconcentradas, nas quais é conveniente que todas essas atividades executadas na mesma região sejam agrupadas sob a chefia de um administrador local.

PRESIDÊNCIA

sob a chefia de um administrador local. PRESIDÊNCIA REGIÃO CENTRO REGIÃO NORTE AGÊNCIA BRASÍLIA
REGIÃO CENTRO REGIÃO NORTE AGÊNCIA BRASÍLIA AGÊNCIA BH REGIÃO SUL Vantagens da Departamentalização

REGIÃO CENTRO

REGIÃO NORTE

AGÊNCIA BRASÍLIA

AGÊNCIA BH

REGIÃO SUL

Vantagens da Departamentalização Geográfica:

Permite

fixar

a

responsabilidade

de

comportamento regional;

lucro

e

desempenho

no

É imprescindível quando necessário ajustamento às condições e necessidades locais ou regionais;

Encoraja os executivos a pensar em termos de sucesso do território;

É indicada para firmas de varejo, desde que certas funções como compras e finanças sejam centralizadas.

Desvantagens da Departamentalização Geográfica:

Deixa em segundo plano a coordenação tanto dos aspectos de planejamento, execução ou controle da organização como um todo, em face do grau de liberdade e autonomia colocado nas regiões ou filiais.

Ocorre principalmente nas áreas de marketing e produção.

É muito aplicada quando a empresa pretende dar cobertura a um mercado

de consumidores ou usuários ou a um mercado de fornecedores de recursos de produção.

1.4.4. DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PRODUTO

A departamentalização por produto ou serviço agrupa num mesmo órgão

todas as atividades diretamente relacionadas a determinado produto ou serviço,

independente da sua natureza ou especialidade.

Prof a . Lilian Lima Quintão

www.pontodosconcursos.com.br

11 de 49

da sua natureza ou especialidade. Prof a . Lilian Lima Quintão www.pontodosconcursos.com.br 11 de 49
da sua natureza ou especialidade. Prof a . Lilian Lima Quintão www.pontodosconcursos.com.br 11 de 49

Aula 3

ADMINISTRAÇÃO GERAL - TEORIA E EXERCÍCIOS AUDITOR FISCAL DO TRABALHO PROFa. LILIAN LIMA QUINTÃO

DIRETORIA DE PRODUÇÃO DEPARTAMENTO DE MOTORES DEPARTAMENTO DE ELETRODOMÉSTICO DEPARTAMENTO DE GELADEIRAS
DIRETORIA DE PRODUÇÃO
DEPARTAMENTO DE
MOTORES
DEPARTAMENTO DE
ELETRODOMÉSTICO
DEPARTAMENTO DE
GELADEIRAS
Vantagens da Departamentalização por Produto:
• Fixa a responsabilidade dos departamentos para um produto ou linha
de produto ou serviço;
• Facilita a coordenação interdepartamental;
• Facilita a inovação;
• Indicada para circunstâncias externas mutáveis, pois induz à
cooperação entre especialistas e à coordenação de seus esforços para
um melhor desempenho do produto;
• Permite flexibilidade, podendo variar o tamanho das unidades de
produção.
Desvantagens da Departamentalização por Produto:
• Duplicidade de recursos e de órgãos com evidente aumento de custos
operacionais;
• Contra indicado em circunstâncias externas estáveis, para empresas
com poucos produtos.
• Provoca problemas humanos de temores e ansiedades com relação a
alguma possibilidade de desemprego, quando em situação de
instabilidade externa.
• Enfatiza a coordenação em detrimento da especialização.
É
mais indicada em circunstâncias ambientais instáveis e mutáveis, pois
induz à cooperação entre especialistas e coordenação de esforços para um maior
desempenho.
1.4.5.
DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR CLIENTE
O
agrupamento das atividades, na departamentalização por clientela, tem o
objetivo de servir a determinado grupo de pessoas, clientes externos ou internos.
Apresenta essa peculiaridade pelo fato de clientes diferentes requererem
atividades diferenciadas em alguns casos.
DEPARTAMENTO DE VENDAS
SEÇÃO DE EXPORTAÇÃO
SEÇÃO DE VENDAS POR
ATACADO
SEÇÃO DE VENDAS A
VAREJO

Aula 3

ADMINISTRAÇÃO GERAL - TEORIA E EXERCÍCIOS AUDITOR FISCAL DO TRABALHO PROFa. LILIAN LIMA QUINTÃO

Vantagens da Departamentalização por Clientes:

importante quando a satisfação do cliente é o aspecto mais crítico da organização;

É

Predispõe os executivos e todos os participantes da organização para

a

tarefa de satisfazer às necessidades e aos requisitos dos clientes;

Permite à organização concentrar seus conhecimentos sobre as distintas necessidades e exigências dos canais mercadológicos.

Desvantagens da Departamentalização por Cliente:

As demais atividades da organização correm o risco de tornarem secundárias;

Os demais objetivos da organização podem ser deixados de lado.

quando o negócio da empresa depende de diversas

características de fornecimento de produtos e prestação de serviços que variam conforme as necessidades do cliente.

É

indicada

1.4.6. DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PROJETOS

Agrupamento de atividades de acordo com as saídas de resultados relativos aos projetos da empresa. A departamentalização por projetos requer uma estrutura organizacional flexível e mutável, capaz de adaptar-se às necessidades de cada projeto a ser desenvolvido e executado durante um determinado prazo.

GERENTE DO PROJETO ENGENHEIRO DO PROEJTO ENGENHEIRO COMPRAS DO PROJETO CONTADOR DO PROEJTO
GERENTE DO PROJETO
ENGENHEIRO DO PROEJTO
ENGENHEIRO COMPRAS DO
PROJETO
CONTADOR DO PROEJTO

Sua principal vantagem é a concentração de diferentes recursos em uma atividade complexa que possui datas e prazos determinados. A desvantagem é que quando termina o projeto, a empresa pode ter que dispensar o pessoal se não houver outro projeto, provocando ansiedade e angústia nos trabalhadores.

É muito utilizado por organizações da área de desenvolvimento tecnológico.

É indicado para situações em que o empreendimento é muito grande e complexo,

acabado em si mesmo, como, por exemplo, indústria de construção civil.

1.4.7. DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PROCESSOS

É o critério comum na área de produção. Concentram-se no mesmo órgão

as atividades que utilizam o mesmo tipo de equipamento ou técnica. Assim, os profissionais de mesma especialização ficam na mesma unidade.

Aula 3

ADMINISTRAÇÃO GERAL - TEORIA E EXERCÍCIOS AUDITOR FISCAL DO TRABALHO PROFa. LILIAN LIMA QUINTÃO

DEPARTAMENTO FIAÇÃO SEÇÃO DE ENROLAMENTO SEÇÃO DE PRÉ-MONTAGEM SEÇÃO DE MONTAGEM
DEPARTAMENTO FIAÇÃO
SEÇÃO DE ENROLAMENTO
SEÇÃO DE PRÉ-MONTAGEM
SEÇÃO DE MONTAGEM

Procura obter vantagem econômica no uso das tecnologias. Por outro lado, quando a tecnologia utilizada passa por mudanças que alteram o processo produtivo, a departamentalização por processo peca pela absoluta falta de flexibilidade e de adaptação.

É viável sua utilização quando tanto os produtos como a tecnologia aplicada são estáveis e duradouras.

1.5. NOVOS MODELOS ORGANIZACIONAIS

As

organizações

estão

desenvolvendo

novas

opções

estruturais

para

competirem mais eficazmente. Dentre elas, destacam-se:

1.5.1. ESTRUTURA DE EQUIPE

Recentemente, uma grande tendência tem sido o esforço das organizações em implementar os conceitos de equipe na prática. As equipes estão se tornando uma forma comum de organizar as atividades do trabalho e possui a característica de coordenar e integrar, desmontando as antigas barreiras departamentais e descentralizando o processo decisório nas equipes. Para isso, é importante que as pessoas tenham de ser tanto generalistas como especialistas.

Os pontos fortes da estrutura de equipe são:

Redução das barreiras entre departamentos e aumento do compromisso das pessoas pela maior proximidade entre elas.

Mais flexibilidade da estrutura organizacional e menor tempo de reação aos requisitos do cliente e às mudanças ambientais, pois as decisões da equipe são mais rápidas por dispensar aprovação hierárquica.

Participação das pessoas devido ao total envolvimento em projetos globais em vez de tarefas estreitas e monótonas do departamento. As tarefas são enriquecidas e ampliadas.

Menores custos administrativos, pois a criação de equipes derruba a hierarquia, requerendo poucos gerentes para sua supervisão.

Aula 3

ADMINISTRAÇÃO GERAL - TEORIA E EXERCÍCIOS AUDITOR FISCAL DO TRABALHO PROFa. LILIAN LIMA QUINTÃO

Contudo, os pontos fracos da estrutura em equipe são:

Maior tempo despendido para a coordenação por meio de reuniões.

Pode provocar descentralização exagerada e não planejada. Nem sempre os membros da equipe tomam decisões de acordo com os objetivos organizacionais ou departamentais por falta de noção corporativa e tendem a tomar decisões que são boas para a equipe, mas que podem ser ruim para a organização como um todo.

1.5.2.

ESTRUTURALISMO

É importante entender o conceito de estrutura para, posteriormente, falarmos sobre o estruturalismo. Segundo o autor Idalberto Chiavenato, estrutura é o conjunto formal de dois ou mais elementos e que permanece inalterado seja na mudança, seja na diversidade de conteúdo. A estrutura mantém-se mesmo com a alteração de um dos elementos ou relações.

Podemos destacar que com o estruturalismo ocorreu a preocupação exclusiva com as estruturas em detrimento da função. Estruturalismo é um método analítico e comparativo que estuda os elementos e os fenômenos com relação a uma totalidade, salientando o seu valor de posição. O estruturalismo está voltado para o todo e com o relacionamento das partes na constituição do todo. A totalidade, a interdependência das partes e o fato de que o todo é maior do que a simples soma das partes são as características básicas do estruturalismo.

1.5.3. ENRIQUECIMENTO DE TAREFAS

Segundo Idalberto Chiavenato, o enriquecimento de tarefas, também conhecido como Job Enrichment, consiste em uma constante substituição de tarefas mais simples e elementares do cargo por tarefas mais complexas, a fim de acompanhar o crescimento individual de cada empregado, oferecendo-lhe condições de desafio e de satisfação profissional no cargo.

Para Herzberg, o enriquecimento de tarefas traz efeitos altamente desejáveis, como o aumento da motivação, aumento de produtividade, redução do absenteísmo (faltas e atrasos ao serviço) e redução da rotatividade de pessoal (demissões de empregados).

O enriquecimento de tarefas é considerado uma maneira prática e viável para a adequação permanente do cargo ao crescimento profissional do ocupante e pode ser classificado como:

Lateral/ horizontal - carga lateral com a adição de novas responsabilidades do mesmo nível;

Vertical - carga vertical com adição de novas responsabilidades mais elevadas.

Aula 3

ADMINISTRAÇÃO GERAL - TEORIA E EXERCÍCIOS AUDITOR FISCAL DO TRABALHO PROFa. LILIAN LIMA QUINTÃO

Vantagens do Enriquecimento de Tarefas:

Elevada motivação intrínseca do trabalho.

Desempenho de alta qualidade no trabalho.

Aumenta a satisfação do empregado com o trabalho.

Redução de faltas (absenteísmo) e de desligamentos (rotatividade) no trabalho.

Essa prática organiza as tarefas de maneira a permitir que o funcionário execute uma atividade por completo, além de aumentar sua liberdade e independência, ampliar a sua responsabilidade e oferecer feedback para que o indivíduo seja capaz de avaliar e corrigir seu próprio desempenho.

1.6. CULTURA ORGANIZACIONAL

Toda organização possui uma cultura própria que a identifica e que forma o conjunto que realça os seus costumes, suas crenças e seus valores.

Para Schein, cultura organizacional é o modelo de pressupostos básicos que um grupo assimilou na medida em que resolveu os problemas de adaptação externa e integração interna e que, por ter sido suficientemente eficaz, foi considerado válido e repassado aos demais membros como a maneira correta de perceber, pensar e sentir em relação àqueles problemas.

A cultura organizacional pode ser vista como um conjunto de normas, regras, hábitos, crenças, atitudes, costumes e ritos que precisam ser compartilhados entre os pertencentes de uma corporação, permitindo assim, condicionar a administração da organização, e consequentemente exprimir a sua identidade.

Basicamente, a cultura organizacional de uma empresa é uma percepção comum compartilhada pelos membros de uma organização; um sistema de valores com aspectos compartilhados pelos seus membros. Esse sistema é um conjunto de características chave que a organização valoriza.

Segundo Robbins, existem sete características que, em seu conjunto, capturam a essência da cultura de uma organização, são elas:

Inovação e assunção de riscos - o grau em que os funcionários são estimulados a serem inovadores e assumirem riscos;

Atenção aos detalhes - o grau em que se espera que os funcionários demonstrem precisão, análise e atenção aos detalhes;

Orientação para os resultados - o grau em que os dirigentes focam os resultados mais do que as técnicas e os processos empregados para o alcance deles;

Aula 3

ADMINISTRAÇÃO GERAL - TEORIA E EXERCÍCIOS AUDITOR FISCAL DO TRABALHO PROFa. LILIAN LIMA QUINTÃO

Orientação para as pessoas - o grau em que as decisões dos dirigentes levam em consideração o efeito dos resultados sobre as pessoas dentro da organização;

Orientação para a equipe - o grau em que as atividades de trabalho são organizadas, mais em termos de equipes do que de indivíduos;

Agressividade - o grau em que as pessoas são competitivas e agressivas, em vez de dóceis e acomodadas;

Estabilidade - o grau em que as atividades organizacionais enfatizam a manutenção do status quo 1 em contraste ao crescimento.

Robbins também afirma que o processo de criação de uma cultura ocorre de três maneiras:

Primeiro - os fundadores só contratam e mantém funcionários que pensem e sintam as coisas da mesma forma que eles;

Segundo - os fundadores doutrinam e socializam esses funcionários de acordo com sua forma de pensar e sentir;

Terceiro - o comportamento dos fundadores age como um modelo, encorajando os funcionários a se identificarem com ele e, dessa forma, mostras seus valores, convicções e premissas.

Após a criação de uma cultura, existem práticas dentro da organização que visam mantê-las. É importante compreender que o processo de seleção, os

e

critérios

de

avaliação

de

desempenho,

as

atividades

de

treinamento

desenvolvimento de carreira e os procedimentos de promoção asseguram que os contratados se ajustem à cultura. Além disso, recompensam quem a adota e penalizam (ou até expulsam) aqueles que a desafiam.

Três forças têm um papel particularmente essencial na manutenção da cultura, são elas:

SELEÇÃO - identificar e contratar pessoas que tenham o conhecimento, as habilidades e as capacidades necessárias para o desempenho bem sucedido das atividades dentro da organização. Geralmente, mais de um candidato que preencha os requisitos será identificado, quando a situação é essa, é óbvio que a decisão final sobre quem será contratado será significativamente influenciada pelo julgamento de quem parece mais bem ajustado à organização;

DIRIGENTES - as ações dos dirigentes também têm um grande impacto sobre a cultura organizacional. Por meio do comportamento, os altos executivos estabelecem normas que se espalham pela organização, sobre aspectos como quais riscos devem ser assumidos, quanta liberdade deve ser concedida aos funcionários, qual a forma correta de se vestir, quais ações podem reverter em recompensas, entre outros;

SOCIALIZAÇÃO - independentemente da qualidade do processo de recrutamento e seleção, os novos funcionários ainda não estão

Aula 3

ADMINISTRAÇÃO GERAL - TEORIA E EXERCÍCIOS AUDITOR FISCAL DO TRABALHO PROFa. LILIAN LIMA QUINTÃO

totalmente doutrinados sobre a cultura organizacional assim que começam. O pior, contudo, é que, por não estarem ainda familiarizados com a cultura, eles podem criar problemas em relação às convicções e costumes vigentes na empresa. Cabe, portanto a organização auxiliá-lo a se adaptar à nova cultura.

Os componentes da cultura são constantemente cobrados nas provas de concurso público. Muita atenção!

ARTEFATOS – são coisas concretas que cada indivíduo vê, ouve e sente quando em uma organização. Incluem os produtos, serviços, e os padrões de comportamento dos membros de uma organização.

VALORES – são crenças e conceitos que moldam o contorno cultural de um grupo, estabelecendo padrões de comportamento, de avaliação e de imagem. Em uma organização, o sistema de valores baliza e demonstra claramente quais as prioridades e os caminhos que a empresa normalmente deseja seguir na busca dos seus objetivos.

Alguns exemplos de valores são: busca da inovação tecnológica, lucratividade, segurança, imagem da empresa, entre outros.

PRESSUPOSTOS BÁSICOS - é o nível mais profundo e inconsciente da cultura. São crenças profundas e inquestionáveis, compartilhadas pelas pessoas da empresa, que tornam a cultura perene e difícil de ser transformada. Uma forma de identificar os pressupostos é analisando a discrepância entre discurso e prática.

RITOS – praticados com a finalidade de perpetuar, no dia a dia, os valores organizacionais e tomar a cultura mais coesa.

Os ritos podem ser classificados, entre outros, como ritos de passagem (são celebrações que enfatizam a mudança de uma situação para outra) ou ritos de iniciação (identificam momentos de entrada em determinada situação ou grupos, como, por exemplo, a apresentação de um empregado aos departamentos da empresa).

Exemplo: café da manhã com o presidente, trote na universidade, entre outros.

MITOS – são figuras imaginárias geralmente oriundas da interpretação de fatores não concretos e que são utilizadas para reforçar crenças organizacionais com o intuito de manter certos valores históricos. Um exemplo de mito é a afirmativa “nossa empresa é uma grande família”.

Os mitos são renovados constantemente através dos ritos, razão pela qual perdem a propriedade de terem acontecido somente uma vez. Revestem-se de cunho externo e correspondem a um precioso legado cultural.

TABUS – no processo cultural os tabus têm a função de orientar comportamentos e atitudes, principalmente enfocando questões de proibição ou de coisas não bem vindas ou não permitidas. Por

Aula 3

ADMINISTRAÇÃO GERAL - TEORIA E EXERCÍCIOS AUDITOR FISCAL DO TRABALHO PROFa. LILIAN LIMA QUINTÃO

exemplo, questões de raça, presença indesejada de mulheres, questões de religião.

Para Bowditch, tratamos a cultura como se existisse apenas uma cultura para cada organização. Contudo, é fundamental notar que frequentemente há diversas culturas dentro de uma organização. Embora cada empresa normalmente tenha uma cultura dominante com valores e normas centrais compartilhados pela maioria dos membros, as corporações, divisões, fábricas, departamentos, e assim por diante, podem ter culturas diferentes da cultura principal. Essas demais culturas são denominadas de SUBCULTURAS ORGANIZACIONAIS.

Como as organizações normalmente terão uma ou mais subculturas, estas serão geralmente de realce (um grupo em que a adesão aos valores centrais da cultura dominante é mais fervoroso do que no restante da organização) ou ortogonais (em que os membros simultaneamente aceitam os valores principais da cultura dominante e mais um conjunto separado de valores não conflitantes, exclusivo deles).

Um fenômeno que se observa na cultura organizacional é o fenômeno da CONTRACULTURA. A contracultura acontece quando ocorre a adversidade entre um sistema de valores e outro. Quando surge, entre os componentes da estrutura organizacional, a necessidade ou o sentimento de valores contraditórios àqueles já instalados, inicia-se o movimento – consciente ou inconsciente – da contracultura.

Ullmann define a contracultura como uma manifestação, por parte de grupos maiores ou menores, de cunho reacionário contra valores tradicionais, que revelam insatisfação, daí a busca por inovação.

Atitudes de não integração ou não participação entre áreas de trabalho podem estar sinalizando um resquício de contracultura ou de contra aculturação, isto é, de resistência à adoção de valores comuns para o atingimento de objetivos comuns.

Outra informação importante é conhecer que uma das maiores dificuldades que uma organização pode encontrar é mudar sua cultura. Deve-se lembrar que as decisões sobre as pessoas que foram admitidas se basearam na cultura existente e que as pessoas que permaneceram na organização foram as que já possuíram ou aceitaram os valores e princípios em vigor. Assim, mudar a cultura significará mudar a forma de pensar e agir das pessoas. A mudança desafia hábitos enraizados de pensamento e ação.

Dessa forma, quando se quer mudar a cultura, é preciso mudar o sistema que a gerou e a reforma a partir das tradições e dos hábitos. Para possibilitar práticas diferentes, é preciso criar as condições necessárias para que uma cultura organizacional diferente possa emergir. É preciso ajudar as pessoas envolvidas a aceitar essa mudança, mas para chegar a esse ponto, será preciso primeiro entender a situação atual. A partir desse conhecimento será possível progredir e mudar os hábitos culturais.

Aula 3

ADMINISTRAÇÃO GERAL - TEORIA E EXERCÍCIOS AUDITOR FISCAL DO TRABALHO PROFa. LILIAN LIMA QUINTÃO

(CESPE / CORREIOS / ADMINISTRADOR / 2011) A cultura organizacional ou corporativa envolve o compartilhamento de valores entre colaboradores de uma mesma organização, podendo orientar suas condutas.

(CESPE / SESA-ES / GESTÃO / 2011) Cultura organizacional não se confunde com clima organizacional, que tem uma história de pesquisa mais longa e pode ser observado e medido mais diretamente do que a cultura organizacional.

(ESAF / CGU/ ANALISTA DE FINANÇAS E CONTROLE/ 2008) Suponhamos duas organizações que atuam no mesmo negócio, têm características estruturais e tecnologias iguais e práticas semelhantes; no entanto, uma se diferencia da outra assumindo uma identidade própria.

Querido aluno, é fundamental compreender que a cultura organizacional NÃO se confunde com o termo clima organizacional. São conceitos distintos! Cuidado porque a banca CESPE sempre cobra esse assunto.

Embora os conceitos de clima e cultura se inter-relacionem, ou seja, um afeta o outro, eles não se sobrepõem e devem ser compreendidos de forma separada. O clima organizacional mapeia o ambiente interno da organização. Já a cultura é criada e mantida ao longo da história da empresa, culminando em seus valores e ideais.

Para facilitar sua compreensão e evitar pegadinhas de prova, segue uma breve apresentação dos conceitos de clima organizacional.

CLIMA ORGANIZACIONAL

Entende-se por clima organizacional a qualidade ou propriedade do ambiente institucional que é percebida ou experimentada pelos membros da organização e influencia o comportamento dos mesmos.

De acordo com Chiavenato, o clima organizacional reflete o modo como as pessoas interagem umas com as outras, com os clientes e fornecedores internos e externos, bem como o grau de satisfação com o contexto que as cerca. O clima organizacional pode ser agradável, receptivo, caloroso e envolvente, em um extremo, ou desagradável, agressivo, frio e alienante em outro extremo.

Segundo Luz, o clima retrata o grau de satisfação material e emocional das pessoas no trabalho. Observa-se que este clima influencia profundamente a produtividade do indivíduo e, consequentemente, da empresa. Assim sendo, o mesmo deve ser favorável e proporcionar motivação e interesse nos colaboradores, além de uma boa relação entre os funcionários e a empresa.

É importante compreender que o clima organizacional está intimamente relacionado com a motivação dos membros da organização. Quando há elevada motivação entre os participantes, o clima organizacional tende a ser elevado e proporciona relações de satisfação, de animação, de interesse e de colaboração entre as pessoas.

Aula 3

ADMINISTRAÇÃO GERAL - TEORIA E EXERCÍCIOS AUDITOR FISCAL DO TRABALHO PROFa. LILIAN LIMA QUINTÃO

Todavia, quando há baixa motivação, seja por frustração ou por barreiras à satisfação das necessidades individuais, o clima organizacional tente a baixar. O clima organizacional baixo é caracterizado por estados de desinteresse, apatia, insatisfação, depressão, entre outros. Assim, o clima organizacional representa o ambiente interno existente entre os membros da organização e está intimamente relacionado com o grau de motivação existente.

Para o autor Oliveira, o clima jamais é algo claramente definido. Ao contrário, é difuso, incorpóreo, como uma espécie de fantasma que se manifesta no dia a dia das organizações, numa confusa trama de ações, reações e sentimentos jamais explicitados.

Clima interno é considerado o estado em que se encontra a empresa ou parte dela em dado momento, estado momentâneo e passível de alteração mesmo em curto espaço de tempo em razão de novas influências surgidas, e que decorre das decisões e ações pretendidas pela empresa, postas em prática ou não, e/ ou das reações dos empregados a essas ações ou à perspectiva delas. Esse estado interno pode ter sido influenciado por acontecimentos externos e/ ou internos à empresa, e pode ser origem de desdobramentos em novos acontecimentos, decisões e ações internas.

Para avaliar, regularmente e de forma ampla, o que os empregados pensam

a respeito do tratamento que recebem, as empresas precisam realizar

PESQUISAS DE CLIMA. São feitas geralmente por meio de questionários e/ ou

entrevistas, tentando-se obter as opiniões dos empregados acerca de vários itens sobre os quais a empresa tem interesse em saber o que seu pessoal pensa. Não

periodicidade nem modelo generalizado, pois cada organização deve defini-los

de

acordo com suas necessidades e sua cultura.

De acordo com Bergamini e Coda, a pesquisa de clima é o instrumento pelo qual é possível atender mais de perto às necessidades da organização e do quadro

de funcionários à sua disposição, à medida que caracteriza tendências de sua

satisfação ou de insatisfação, tomando por base a consulta generalizada aos

diferentes colaboradores da empresa.

A pesquisa de clima organizacional é um levantamento de opiniões que caracteriza uma representação da realidade organizacional consciente, uma vez que retrata o que as pessoas acreditam estar acontecendo em determinado momento na organização enfocada. O papel de pesquisas dessa natureza é tornar claras as percepções dos funcionários sobre temas e itens que, caso apresentem distorções indesejáveis, afetam negativamente o nível de satisfação dos funcionários na situação de trabalho.

Aula 3

ADMINISTRAÇÃO GERAL - TEORIA E EXERCÍCIOS AUDITOR FISCAL DO TRABALHO PROFa. LILIAN LIMA QUINTÃO

Lista das Questões Apresentadas

Questões CESPE

1. (CESPE/ ANP/ ANALISTA ADMINSITRATIVO – ÁREA 1/ 2013) Acerca de organização, julgue o item a seguir.

Uma equipe de trabalho coesa influencia diretamente os níveis de desempenho de uma empresa.

Comentários:

Questão muito simples! Quando a equipe está em sintonia, todos os participantes realizam as atividades a fim de alcançar os objetivos organizacionais, o nível de desempenho na realização das atividades aumenta.

Gabarito: CERTO

2. (CESPE/ ANP/ ANALISTA ADMINSITRATIVO – ÁREA 1/ 2013) Acerca da cultura organizacional, julgue o item abaixo.

A singularidade cultural manifesta-se não apenas nas especificidades de cada organização, mas também dentro de cada grupo e profissão.

Comentários:

A questão está adequada e diz que a cultura organizacional pode ser manifestada dentro de uma organização, como também em grupos e pessoas da mesma profissão. Pode existir, por exemplo, uma cultura disseminada entre profissionais da área de saúde.

Gabarito: CERTO

3. (CESPE/ ANP/ ANALISTA ADMINSITRATIVO – ÁREA 1/ 2013) Julgue os itens seguintes, referentes aos tipos de departamentalização.

A departamentalização funcional organiza o trabalho e os funcionários em áreas de especialização distintas.

Comentários:

A questão define corretamente departamentalização funcional que organiza as atividades empresariais de acordo com as funções principais desenvolvidas como, por exemplo, finanças, produção, marketing e administração.

Gabarito: CERTO

4. (CESPE/ ANP/ ANALISTA ADMINSITRATIVO – ÁREA 1/ 2013) A departamentalização por produto dificulta a avaliação, realizada pela gerência, do desempenho da unidade de trabalho, devido à separação das diferentes divisões dos produtos.

Comentários:

Aula 3

ADMINISTRAÇÃO GERAL - TEORIA E EXERCÍCIOS AUDITOR FISCAL DO TRABALHO PROFa. LILIAN LIMA QUINTÃO

A departamentalização por produto organiza-se em unidades independentes responsáveis por atividades diretamente relacionadas a determinado produto. Dessa forma, facilita a coordenação de resultados através da avaliação do desempenho da unidade de trabalho.

Gabarito: ERRADO

5. (CESPE/ MPU/ TÉCNICO ADMINISTRAÇÃO/ 2013) Tradicionalmente, o processo de criação da cultura organizacional ocorre de três maneiras: os fundadores contratam e mantêm empregados que pensem e sintam as coisas da mesma forma que eles; ou doutrinam e socializam esses empregados de acordo com sua forma de pensar e de sentir; ou, então, estimulam os empregados a se identificar com eles e a internalizar seus valores, convicções e premissas.

Comentários:

Essa questão está relacionada à teoria apresentada pelo autor Stephen Robbins que estudamos no decorrer do curso. Revisando, as três maneiras são:

Primeiro: os fundadores só contratam e mantém funcionários que pensem e sintam as coisas da mesma forma que eles;

Segundo: os fundadores doutrinam e socializam esses funcionários de acordo com sua forma de pensar e sentir;

Terceiro: o comportamento dos fundadores age como um modelo, encorajando os funcionários a se identificarem com ele e, dessa forma, mostras seus valores, convicções e premissas.

Gabarito: CERTO

6. (CESPE/ MPU/ TÉCNICO ADMINISTRAÇÃO/ 2013) Em uma empresa em que a cultura organizacional é difundida e os valores e as crenças são pontos de referência claros e compartilhados pelos colaboradores, estabelece-se um acordo tácito que evoca o lema “um por todos, todos por um”.

Comentários:

Conceito adequado! A cultura bem definida e compartilhada cria uma visão de trabalho em equipe e cooperação entre as pessoas.

Gabarito: CERTO

7. (CESPE/ TJ-AL/ ANALISTA JUDICIÁRIO – ADMINISTRATIVA/ 2012) De acordo com critério específico de homogeneidade, departamentalização é o agrupamento das atividades e recursos correspondentes (humanos, financeiros, materiais e equipamentos) em unidades organizacionais. Assim sendo, departamentalização

A) por projeto é utilizada, geralmente, por empresas dispersas em vários territórios e baseia-se no princípio de que todas as atividades que se realizam

Aula 3

ADMINISTRAÇÃO GERAL - TEORIA E EXERCÍCIOS AUDITOR FISCAL DO TRABALHO PROFa. LILIAN LIMA QUINTÃO

em determinado território devem ser agrupadas e colocadas sob a liderança de um administrador.

B) por processo agrupa as atividades de acordo com as etapas de

transformação ou fabrico, pois considera o modo pelo qual as atividades ou tarefas são executadas para a consecução de meta específica.

C) matricial é aquela em que a organização faz abordagem divisional, envolve

a diferenciação e o agrupamento das atividades, de acordo com os resultados de um ou mais projetos executados pela organização.

D) por produto consiste em agrupar atividades, de modo a focalizar

determinado uso de produto ou serviço, sendo utilizada, principalmente, no

grupamento de atividade de vendas ou serviços.

E) funcional envolve agrupar certo número de pessoas não diferenciáveis que

têm obrigação de executar tarefas sob ordens de superior.

Comentários:

A alternativa A está errada porque se refere à departamentalização geográfica. É o

agrupamento de atividades de acordo com os lugares onde estão localizadas as

operações.

A alternativa C está errada porque se refere à departamentalização por projeto.

Ocorre o agrupamento de atividades de acordo com as saídas de resultados relativos aos projetos da empresa.

A alternativa D está errada porque se refere à departamentalização por cliente. A

Departamentalização de cliente consiste em agrupar as atividades de tal modo que elas focalizem um determinado uso do produto ou serviço. A

Departamentalização de cliente é usada principalmente no grupamento de atividade de vendas ou serviços.

A alternativa E está errada porque a departamentalização funcional agrupa

funções comuns ou atividades semelhantes para formar uma unidade

organizacional.

Gabarito: letra B

8. (CESPE / MPU / ANALISTA ADMINISTRATIVO / 2010) A adoção, pelo diretor, da estrutura linha-staff aceleraria o processo decisório.

Comentários:

O modelo de estrutura Linha-Staff é uma estrutura em que a unidade diretiva

conta com uma unidade especial (órgão ou pessoa) de apoio.

Segundo Idalberto Chiavenato, a desvantagem da organização que adota a estrutura Linha-Staff é a dificuldade de manutenção do equilíbrio entre linha e staff. Os especialistas de Staff tendem a forçar suas sugestões e tentar impor suas idéias em detrimento do ponto de vista dos órgãos assessorados. Uma decisão que antes seria tomada diretamente pela linha de trabalho, ao passar pela consultoria do staff, pode gerar um processo decisório mais demorado.

Gabarito: ERRADO

Aula 3

ADMINISTRAÇÃO GERAL - TEORIA E EXERCÍCIOS AUDITOR FISCAL DO TRABALHO PROFa. LILIAN LIMA QUINTÃO

9. (CESPE/ TRE-MA / ANALISTA JUDICIÁRIO /2009) Em uma organização informal, não é possível identificar a sua cadeia de comando nem o seu organograma, mesmo que a organização seja legalmente constituída.

Comentários:

A Estrutura Informal é a rede de relações sociais e pessoais que não é

representada ou requerida pela estrutura formal. Surge da interação social das

pessoas, o que significa que se desenvolve, espontaneamente, quando as pessoas

se reúnem. Portanto, apresenta relações que, usualmente, não são formalizadas e

não aparecem no organograma da empresa. A organização informal envolve as emoções, atitudes e ações das pessoas em termos de suas necessidades e não de procedimentos ou regras.

Gabarito: CERTO

10. (CESPE / MPE – PI / TÉCNICO MINISTERIAL ÁREA ADMINISTRATIVA / 2012) Julgue os itens que se seguem, relativos a funções administrativas.

O fluxograma é um instrumento adequado para representar graficamente a

estrutura de uma organização e seus departamentos.

Comentários:

É importante destacar que o ORGANOGRAMA é o instrumento utilizado na

representação gráfica de determinados aspectos da estrutura organizacional.

Questão muito simples!

Gabarito: ERRADO

11. (CESPE / MPU / ANALISTA ADMINISTRATIVO / 2010) Ao departamentalizar, o diretor deve considerar os aspectos de ordem formal e informal.

Comentários:

É fundamental o conhecimento dos aspectos formais e informais da organização

na

departamentalização.

Os

aspectos formais estão representadas e formalmente elaboradas, em alguns de

seus aspectos, pelo organograma. Na estrutura formal, há uma formalização nas relações e as pessoas trabalham com quem a hierarquia manda.

os aspectos informais consideram a rede de relações sociais e pessoais que não

é representada ou requerida pela estrutura formal. Surge da interação social das

pessoas, o que significa que se desenvolve, espontaneamente, quando as pessoas se reúnem. A organização informal envolve as emoções, atitudes e ações das pessoas em termos de suas necessidades e não de procedimentos ou regras.

Gabarito: CERTO

12. (CESPE

/

MPU

/

ANALISTA

ADMINISTRATIVO

/

2010)

Ao

propor

a

departamentalização, o diretor deve considerar que as atividades com maior

participação para a consecução dos objetivos da organização deverão estar

Aula 3

ADMINISTRAÇÃO GERAL - TEORIA E EXERCÍCIOS AUDITOR FISCAL DO TRABALHO PROFa. LILIAN LIMA QUINTÃO

subordinadas

organizacional.

ao

nível

hierárquico

mais

próximo

à

base

da

pirâmide

Comentários:

Quanto mais importante e estratégica a atividade, maior é a necessidade de estar próxima da alta cúpula da organização.

Gabarito: ERRADO

13. (CESPE/

EMBASA/

ADMINISTRADOR/

2009)

Acerca

de

estrutura,

departamentalização e descentralização, julgue os seguintes itens.

O agrupamento de pessoas em departamentos e de departamentos na composição da organização identifica a estrutura de uma organização.

Comentários:

Isso mesmo, definição correta sobre estrutura organizacional. É muito importante ler questões conceituais como essa para entender o ponto de vista da banca. A principal função da estrutura organizacional é organizar os relacionamentos dos níveis hierárquicos e o fluxo das informações essenciais de uma instituição.

Gabarito: CERTO

14. (CESPE/ EMBASA/ ADMINISTRADOR/ 2009) A estrutura matricial deve ser usada somente em empresas que tenham um número elevado de projetos de engenharia.

Comentários:

Fique atento quando aparecer as palavras “sempre” e “somente” na alternativa. A questão está errada porque não tem que ser adotada somente em empresas com elevado número de projetos.

A estrutura matricial é adotada, por exemplo, em projetos de magnitude (como

a compra de uma empresa, mudança de local da empresa e fabricação de produto

fora da linha normal de produção, para os quais seja possível estabelecer um prazo e nos quais haja algo fora da rotina) e em projetos interdisciplinares (ocorre quando é possível estabelecer um prazo, e que tenha grande interdependência entre as atividades necessárias para alcançar o objetivo, como construção de prédios, de navios, realização de filmes, projetos de pesquisa, entre outros).

Gabarito: ERRADO

Segue mais uma questão da banca examinadora CESPE!

Determinada organização alterou sua estrutura organizacional. Após isso, ficou patente que, em um primeiro nível, havia uma departamentalização que buscava assegurar o poder e o prestígio das principais atividades básicas, buscando obedecer ao princípio da especialização ocupacional.

Aula 3

ADMINISTRAÇÃO GERAL - TEORIA E EXERCÍCIOS AUDITOR FISCAL DO TRABALHO PROFa. LILIAN LIMA QUINTÃO

Já no segundo nível buscou-se propiciar condições favoráveis para a inovação e a criatividade, haja vista serem requeridas cooperação e comunicação dos grupos contribuintes dos setores existentes nesse nível, a saber: gerência da divisão têxtil, gerência da divisão farmacêutica, gerência da divisão química.

15. (CESPE / TCU / ANALISTA CONTROLE EXTERNO-TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO-PLANEJAMENTO/ 2008) Acerca do modelo de departamentalização descrito na situação acima, julgue os itens a seguir, à luz dos conceitos, dos fundamentos, das escolas e das metodologias de estruturas organizacionais.

O primeiro nível descrito exemplifica uma departamentalização territorial.

Comentários:

O correto é dizer que exemplifica uma departamentalização funcional.

As Estruturas Funcionais ou organizações funcionais são as estruturas de organização departamentalizadas pelo critério funcional no primeiro nível. Para a elaboração do organograma da estrutura funcional, vamos supor que as funções principais no primeiro nível de uma empresa são, por exemplo, finanças, produção, marketing e administração. Esse tipo de departamentalização gera especialização profissional, pois os profissionais da mesma especialidade ficam no mesmo órgão. Dessa forma, melhora a produtividade, a competitividade e desenvolve ótimos especialistas.

Gabarito: ERRADO

16. (CESPE / TCU / ANALISTA CONTROLE EXTERNO-TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO-PLANEJAMENTO/ 2008) Na situação descrita, o segundo nível caracteriza uma departamentalização funcional.

Comentários:

O segundo nível é caracterizado pela departamentalização por produto.

A departamentalização por produto ou serviço agrupa num mesmo órgão todas as

atividades diretamente relacionadas a determinado produto ou serviço, independente da sua natureza ou especialidade. O enunciado citou as gerências relacionadas aos produtos da organização: gerência da divisão têxtil, gerência da divisão farmacêutica e gerência da divisão química.

Gabarito: ERRADO

17. (CESPE / TCU / ANALISTA CONTROLE EXTERNO-TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO-PLANEJAMENTO/ 2008) Uma das possíveis desvantagens do tipo de departamentalização adotado no primeiro nível é a tendência de se ter um pior cumprimento de prazos e orçamentos.

Comentários:

Para resolver essa questão devemos analisar o texto anterior. Verificamos que o primeiro nível é caracterizado pela departamentalização funcional e uma

Aula 3

ADMINISTRAÇÃO GERAL - TEORIA E EXERCÍCIOS AUDITOR FISCAL DO TRABALHO PROFa. LILIAN LIMA QUINTÃO

desvantagem dessa estrutura é que a coordenação das diversas funções é feita no topo dificultando a descentralização e atrasando as decisões que envolvem coordenação entre funções. Possui riscos de não cumprimento dos prazos e m razão da pouca intercomunicação e há possibilidade de “estourar” o orçamento, pois a pouca comunicação interdepartamental reflete no planejamento financeiro da organização.

Gabarito: CERTO

18. (CESPE / TCU / ANALISTA CONTROLE EXTERNO-TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO-PLANEJAMENTO/ 2008) Uma das possíveis desvantagens do tipo de departamentalização adotado no segundo nível é a tendência ao aumento dos custos da organização, devido à duplicidade de atividades nos vários grupos componentes da estrutura organizacional.

Comentários:

Conforme a análise do texto, identificamos a departamentalização por produtos no segundo nível.

Na departamentalização por produto ocorre a duplicidade de recursos e de órgãos com evidente aumento de custos operacionais, pois para cada produto da organização existe uma estrutura específica para realização de suas atividades.

Gabarito: CERTO

19. (CESPE / TCU / ANALISTA CONTROLE EXTERNO-TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO - PLANEJAMENTO/ 2008) Caso se tivesse uma estrutura matricial na organização em estudo, se teria como vantagem o desenvolvimento da coesão do grupo e a facilitação da comunicação do líder de um projeto com sua equipe.

Comentários:

Segundo Chiavenato, a abordagem matricial é a combinação de departamentalização funcional e divisional na mesma organização, que funciona como uma matriz no sentido de promover a bipolaridade de atuação do comando para proporcionar inovação e agilidade.

Na estrutura matricial, ocorre uma melhor coordenação entre as atividades, comunicação entre os membros e desenvolvimento da equipe por causa das atividades de envolvimento em projetos.

Gabarito: CERTO

20. (CESPE / DETRAN – ES / ANALISTA DE SISTEMAS / 2010) Em relação à estrutura e ao processo organizacional e à organização administrativa, julgue os itens a seguir.

Caso o objetivo do gestor de órgão público seja garantir a coesão do grupo e a comunicação entre os seus membros, ele deve evitar adotar a estrutura de departamentalização matricial.

Aula 3

ADMINISTRAÇÃO GERAL - TEORIA E EXERCÍCIOS AUDITOR FISCAL DO TRABALHO PROFa. LILIAN LIMA QUINTÃO

Comentários:

Repare como a banca examinadora CESPE adora o assunto! A questão foi oposta à anterior. O correto seria adotar a estrutura de departamentalização matricial a fim de garantir a coesão do grupo e a comunicação entre os seus membros.

Gabarito: ERRADO

21. (CESPE / MDS / ADMINISTRADOR) Uma empresa deve ter, em todos os seus níveis hierárquicos, os mesmos critérios de departamentalização.

Comentários:

Segundo o autor Idalberto Chiavenato, departamentalização é um meio para se obter homogeneidade de tarefas em cada órgão. É a escolha de modalidades de homogeneização das atividades, agrupando os componentes da organização em departamentos ou divisões. Os tipos de departamentalização dizem respeito à forma de estrutura que definirá como o objetivo básico da empresa será alcançado.

na

Destacam-se

departamentalização:

os

principais

critérios

de

agrupamento

das

atividades

FUNCIONAL

TERRITORIAL OU GEOGRÁFICO

PRODUTO

CLIENTE

PROJETOS

PROCESSOS

Muitas empresas adotam mais de um critério de departamentalização na sua organização. O critério usado para subdividir um órgão pode não ser o mesmo para subdividir outro. O emprego de critérios diversos permite que não se forme uma estrutura rígida. Dessa forma, uma empresa pode ter, em todos os seus níveis hierárquicos, critérios diferenciados de departamentalização.

Gabarito: ERRADO

22. (CESPE / TJ-PA / ANALISTA JUDICIÁRIO – APOIO ADMINISTRATIVO) Enriquecimento horizontal do cargo é uma forma de adaptação do cargo ao potencial do ocupante por meio da adição de tarefas mais complexas que as atuais.

Comentários:

Questão muito simples! O enriquecimento do cargo pode ser horizontal ou vertical. Lembrando que enriquecimento horizontal é a adição de novas responsabilidades do mesmo nível de complexidade. Já o enriquecimento vertical é a adição de novas responsabilidades de nível mais elevado de complexidade.

Portanto, o erro da questão foi relacionar o enriquecimento horizontal do cargo às tarefas mais complexas que as atuais.

Aula 3

ADMINISTRAÇÃO GERAL - TEORIA E EXERCÍCIOS AUDITOR FISCAL DO TRABALHO PROFa. LILIAN LIMA QUINTÃO

Gabarito: ERRADO

23. (CESPE/ SERPRO/ ANALISTA – GESTÃO DE PESSOAS/ 2013) Com relação à

cultura organizacional e ao desenvolvimento organizacional, julgue o próximo item.

Haja vista à multiplicidade de culturas organizacionais, é essencial às organizações conhecer a cultura dominante e as subculturas que a integram.

Comentários:

Para gerir melhor a organização e seus funcionários, é fundamental que a instituição reconheça todos os grupos que compõem uma cultura.

Gabarito: CERTO

24. (CESPE/ SERPRO/ ANALISTA – GESTÃO DE PESSOAS/ 2013) A cultura

organizacional inicia-se com a seleção dos empregados que comporão a estrutura organizacional.

Comentários:

A cultura organizacional inicia-se com a filosofia dos fundadores da organização.

Gabarito: ERRADO

25. (CESPE / MPE – PI / TÉCNICO MINISTERIAL ÁREA ADMINISTRATIVA / 2012)

Julgue o item que se segue, relativo a funções administrativas e ambiente

organizacional.

A cultura organizacional envolve um conjunto de valores compartilhados pelos membros de uma organização. Por exemplo, a espiritualidade no ambiente de trabalho refere-se ao compartilhamento de práticas religiosas comuns entre esses membros.

Comentários:

Os valores são crenças e conceitos que moldam o contorno cultural de um grupo, estabelecendo padrões de comportamento, de avaliação e de imagem. Contudo, é errado vincular a espiritualidade no ambiente de trabalho como práticas comuns devido a religião ser algo muito específico e interno de cada indivíduo.

Gabarito: ERRADO

26. (CESPE / PREVIC / ANALISTA ADMINISTRATIVO / 2011) Com relação ao

diálogo negocial, à mediação administrativa e à cultura organizacional, julgue os seguintes itens.

A cultura nas organizações auxilia o controle da gestão e a diminuição de divergências e diferenças; contudo, pode impedir que a organização se desenvolva, colocando obstáculos às mudanças, à diversificação e às fusões e aquisições.

Comentários:

Aula 3

ADMINISTRAÇÃO GERAL - TEORIA E EXERCÍCIOS AUDITOR FISCAL DO TRABALHO PROFa. LILIAN LIMA QUINTÃO

A cultura organizacional tem duas vertentes, uma positiva que auxilia nos

objetivos estratégicos da organização. Por outro lado, pode ser um bloqueio ao desenvolvimento da organização, quando negativa.

Segundo Chiavenato, a cultura organizacional pode ser considerada uma barreira à mudança quando os valores da organização não estão de acordo com aqueles que podem melhorar a eficácia organizacional.

Gabarito: CERTO

27. (CESPE / CORREIOS / ADMINISTRADOR / 2011) Devido a características muito peculiares, empresas do mesmo ramo de atuação costumam ter culturas idênticas.

Comentários:

Cuidado porque cada organização tem suas características próprias e funcionários distintos, independente se são do mesmo ramo e, por isso, suas culturas são diferenciadas.

Gabarito: ERRADO

28. (CESPE / CORREIOS / ADMINISTRADOR / 2011) A cultura organizacional ou

corporativa envolve o compartilhamento de valores entre colaboradores de uma mesma organização, podendo orientar suas condutas.

Comentários:

Os

valores são compartilhados entre os colaboradores e constituem a razão de ser

da

organização, são fundamentais para as pessoas e definem porque elas fazem o

que fazem. Assim, os valores são crenças e conceitos que moldam o contorno cultural de um grupo, estabelecendo padrões de comportamento, as prioridades e

os caminhos que a empresa deseja seguir.

Gabarito: CERTO

29. (CESPE / SESA-ES / GESTÃO / 2011) Considerando as organizações na

perspectiva do comportamento individual, coletivo e organizacional, julgue os itens a seguir.

Os valores culturais de uma organização descrevem o que é considerado importante para os seus membros e podem ser estudados mediante entrevistas, observação e questionários.

Comentários:

Os valores são crenças e conceitos que moldam o contorno cultural de um grupo, estabelecendo padrões de comportamento, de avaliação e de imagem. Em uma organização, o sistema de valores baliza e demonstra claramente quais as prioridades e os caminhos que a empresa normalmente deseja seguir na busca dos seus objetivos.

Aula 3

ADMINISTRAÇÃO GERAL - TEORIA E EXERCÍCIOS AUDITOR FISCAL DO TRABALHO PROFa. LILIAN LIMA QUINTÃO

Destacam-se algumas formas de identificação dos valores do grupo, como, por exemplo, através de pesquisas realizadas por meio de entrevistas, questionários e até mesmo observação do dia a dia na organização.

Gabarito: CERTO

30. (CESPE / SESA-ES / GESTÃO / 2011) Cultura organizacional não se

confunde com clima organizacional, que tem uma história de pesquisa mais longa e pode ser observado e medido mais diretamente do que a cultura

organizacional.

Comentários:

Para resolver questões de concurso é fundamental compreender que os dois conceitos são diferentes. Destaco as principais diferenças entre eles.

A cultura organizacional possui uma perspectiva temporal de médio/ longo prazo e

se refere à estrutura profunda da organização, fundamentada nos valores, crenças

e suposições dos membros da empresa. É baseada em história e é suficientemente complexa para resistir às tentativas de manipulação direta.

Já o clima organizacional tem uma perspectiva temporal de curto/ médio prazo, é considerado relativamente temporário, sujeito ao controle direto e é percebido direta ou indiretamente pelos indivíduos que trabalham no ambiente, influenciando o grau de satisfação, lealdade e o comportamento dessas pessoas.

Gabarito: CERTO

31. (CESPE / EBC / ADMINISTRAÇÃO / 2011) Julgue o item, relativo à cultura organizacional.

Em uma organização, a existência de um modo próprio de fazer as coisas sugere que a estrutura interna de poder da organização está em desacordo com a realidade social.

Comentários:

É errado fazer essa relação, pois cada instituição tem seu modo de resposta aos acontecimentos e mudanças do ambiente interno e externo e isso está em consonância com a sociedade.

Gabarito: ERRADO

32. (CESPE / EBC / TÉCNICO ADMINISTRAÇÃO / 2011) Julgue os itens

subsequentes, acerca de relações humanas e relações públicas.

O clima organizacional corresponde à percepção que os indivíduos têm da atmosfera em seu ambiente de trabalho, é algo mutável e instantâneo, não se confundindo com a cultura organizacional.

Comentários:

Aula 3

ADMINISTRAÇÃO GERAL - TEORIA E EXERCÍCIOS AUDITOR FISCAL DO TRABALHO PROFa. LILIAN LIMA QUINTÃO

A banca examinadora CESPE gosta de cobrar que os conceitos da cultura

organizacional e o clima organizacional não se confundem. EXATO! São conceitos distintos.

Ao

pelos membros da organização e que influenciam seu comportamento, estamos nos referindo ao clima organizacional.

O clima organizacional está intimamente relacionado com a motivação dos

membros da organização. Quando há elevada motivação entre os participantes, o clima organizacional tende a ser elevado e proporciona relações de satisfação, de animação, de interesse e de colaboração entre os participantes.

Gabarito: CERTO

se pensar na qualidade e propriedades do ambiente organizacional, percebidas

33. (CESPE / TJ-ES / ANALISTA JUDICIÁRIO I - ADMINISTRATIVO / 2011)

Acerca de cultura e clima organizacional, julgue os seguintes itens.

O processo de socialização de novo funcionário é uma das

transmissão da cultura organizacional.

formas de

Comentários:

É no momento que um novo funcionário ingressa na organização que ele terá contato com os valores e pressupostos básicos da organização.

Gabarito: CERTO

34. (CESPE / TJ-ES / ANALISTA JUDICIÁRIO I - ADMINISTRATIVO / 2011) São

níveis da cultura organizacional: artefatos observáveis, valores e pressupostos

básicos.

Comentários:

ARTEFATOS – São coisas concretas que cada indivíduo vê, ouve e sente quando em uma organização. Incluem os produtos, serviços, e os padrões de comportamento dos membros de uma organização.

VALORES – são crenças e conceitos que moldam o contorno cultural de um grupo, estabelecendo padrões de comportamento, de avaliação e de imagem. Em uma organização, o sistema de valores baliza e demonstra claramente quais as prioridades e os caminhos que a empresa normalmente deseja seguir na busca dos seus objetivos.

PRESSUPOSTOS BÁSICOS - é o nível mais profundo e inconsciente da cultura. São crenças profundas e inquestionáveis, compartilhadas pelas pessoas da empresa, que tornam a cultura perene e difícil de ser transformada. Uma forma de identificar os pressupostos é analisando a discrepância entre discurso e prática.

Gabarito: CERTO

35. (CESPE/ MINISTÉRIO COMUNICAÇÕES / ADMINISTRAÇÃO/ 2008) Um

servidor que marcou a história do Ministério, sendo citado como exemplo e

Aula 3

ADMINISTRAÇÃO GERAL - TEORIA E EXERCÍCIOS AUDITOR FISCAL DO TRABALHO PROFa. LILIAN LIMA QUINTÃO

modelo a ser seguido pelos novos ingressantes, deve ser entendido como exemplo de artefato da cultura organizacional.

Comentários:

A cultura organizacional se manifesta em 3 níveis:

1º. ARTEFATOS - nível mais superficial, relacionado à forma como as coisas são feitas. É tudo aquilo que percebemos em nossos primeiros contatos com a organização (a forma como as pessoas vestem e falam, o ambiente físico de trabalho, a estrutura hierárquica, etc.).

2º. VALORES COMPARTILHADOS - são as justificativas dadas pelas pessoas para os artefatos, ou para sua forma de se comportar. Funcionam como “regras” de comportamento;

3º. PRESSUPOSTOS BÁSICOS - é o nível mais profundo e inconsciente da cultura. São crenças profundas e inquestionáveis, compartilhadas pelas pessoas da empresa, que tornam a cultura perene e difícil de ser transformada. Uma forma de identificar os pressupostos é analisando a discrepância entre discurso e prática.

Os artefatos constituem o primeiro nível da cultura, o mais superficial, visível e perceptível. São todas ou eventos que podem nos indicar visual ou auditivamente como é a cultura da organização. Os símbolos, as histórias, os heróis, os lemas, as cerimônias anuais são exemplos de artefatos.

Dessa forma, a alternativa está correta porque o servidor que marcou a história do Ministério é considerado um herói da organização.

Gabarito: CERTO

36. (CESPE/ MINISTÉRIO COMUNICAÇÕES / ADMINISTRAÇÃO/ 2008) Na tradicional classificação de três níveis da cultura organizacional, as pressuposições básicas constituem o terceiro nível, o mais íntimo, profundo e oculto.

Comentários:

A alternativa está correta porque os pressupostos básicos compõem o terceiro nível da cultura organizacional.

Gabarito: CERTO

37. (CESPE/ MINISTÉRIO COMUNICAÇÕES / ADMINISTRAÇÃO/ 2008) Na tradicional classificação de três níveis da cultura organizacional, o primeiro nível corresponde aos valores compartilhados, que apresentam para as pessoas da organização as razões pelas quais elas desenvolvem as tarefas.

Comentários:

A alternativa está errada porque os valores compartilhados compõem o segundo

nível da cultura organizacional.

Aula 3

ADMINISTRAÇÃO GERAL - TEORIA E EXERCÍCIOS AUDITOR FISCAL DO TRABALHO PROFa. LILIAN LIMA QUINTÃO

Gabarito: ERRADO

Questões ESAF

38. (ESAF / MPOG / EPPGG / 2009) Ao lidar com o tema “departamentalização”, é correto pressupor que:

a) o gerenciamento de projetos é inviável em um ambiente matricialmente

estruturado.

b)

departamentalização.

c) formas tradicionais de departamentalização estimulam a comunicação

horizontal.

d) no âmbito da administração pública, é inviável a adoção de estruturas

inovativas.

e) estruturas matriciais não se caracterizam pelo prestígio à unicidade de

comando.

de

cada

nível

hierárquico

comporta

não

mais

que

um

tipo

Comentários:

Vamos analisar cada alternativa.

a)

O erro está claro já que a estrutura matricial tem como base o projeto que se constitui como centro de resultado e, consequentemente, a função de gerenciamento de projetos é indispensável.

b)

Muitas empresas adotam mais de um critério de departamentalização na sua organização. O critério usado para subdividir um órgão pode não ser o mesmo para subdividir outro. O emprego de critérios diversos permite que não se forme uma estrutura rígida e que as atividades sejam agrupadas de forma que contribuam melhor para a realização dos objetivos.

Destaca-se que os critérios normalmente utilizados no primeiro nível são os:

Funcional, Geográfico, Produto ou Clientela.

c)

As formas tradicionais de departamentalização são estruturas centralizadas e estimulam comunicação vertical (chefe x subordinado).

d)

A

Administração Pública atual pode perfeitamente adotar estruturas inovadoras

como organizações virtuais e organizações em rede e possuem capacidade de adquirir e integrar novos conhecimentos, visando ao equilíbrio entre produtividade, qualidade, inovação e responsabilidade social.

e)

A

estrutura matricial tem como base o projeto que se constitui em centro de

resultado e é caracterizada pela combinação entre a departamentalização por função e a departamentalização por projeto.

A estrutura matricial é uma estrutura de organização na qual existem dois tipos

de órgãos: os órgãos principais de trabalho, que têm vida limitada à duração do projeto e os órgãos de apoio funcional, permanentes, que apóiam os projetos e os orientam em assuntos especializados, atuando principalmente na qualidade de prestadores de serviço. As pessoas participantes dos órgãos

Aula 3

ADMINISTRAÇÃO GERAL - TEORIA E EXERCÍCIOS AUDITOR FISCAL DO TRABALHO PROFa. LILIAN LIMA QUINTÃO

principais de trabalho são deslocadas de um projeto para outro com relativa facilidade. Nesse tipo de estrutura, o colaborador pode ter mais de uma unidade de comando, como, por exemplo, o chefe funcional e o chefe de projetos.

Gabarito: letra E

39. (ESAF/ ENAP/ADMINISTRADOR /2006) Selecione a opção correta.

a

existência de uma estrutura funcional por produto.

b) A departamentalização por produto foca o desempenho técnico, financeiro e

econômico dos nichos de mercado.

c) A departamentalização por clientes concentra competências semelhantes do

seu corpo de funcionários em uma mesma unidade.

d) A departamentalização geográfica pode apresentar a duplicação de

atividades funcionais e concentra a sua atenção em cada território de atuação da organização.

e) A departamentalização por fases do processo produtivo facilita o

monitoramento das tendências do mercado e garante a verticalização da

organização

a) A

departamentalização

funcional

tem

como

principal

característica

Comentários:

Seguem os comentários sobre cada alternativa.

a)

A

departamentalização funcional agrupa os especialistas por funções similares

na organização.

b)

A departamentalização por produto é o agrupamento de acordo com cada produto ou serviço da organização.

c)

A

alternativa descreve a departamentalização funcional.

d)

Correta.

As atividades na departamentalização por território são agrupadas de acordo com a localização onde o trabalho é realizado ou uma área de marcado da empresa. É geralmente utilizada para empresas que produzem em larga escala

e cujas atividades são física ou geograficamente desconcentradas, nas quais é conveniente que todas essas atividades executadas na mesma região sejam agrupadas sob a chefia de um administrador local.

PRESIDÊNCIA

sob a chefia de um administrador local. PRESIDÊNCIA REGIÃO CENTRO REGIÃO NORTE AGÊNCIA BRASÍLIA
REGIÃO CENTRO REGIÃO NORTE AGÊNCIA BRASÍLIA AGÊNCIA BH REGIÃO SUL e) A departamentalização por fases
REGIÃO CENTRO REGIÃO NORTE AGÊNCIA BRASÍLIA AGÊNCIA BH REGIÃO SUL e) A departamentalização por fases

REGIÃO CENTRO

REGIÃO NORTE

AGÊNCIA BRASÍLIA

AGÊNCIA BH

REGIÃO SUL

e) A departamentalização por fases do processo produtivo garante a especialização horizontal devido ao maior número de departamentos.

Prof a . Lilian Lima Quintão

www.pontodosconcursos.com.br

36 de 49

devido ao maior número de departamentos. Prof a . Lilian Lima Quintão www.pontodosconcursos.com.br 36 de 49
devido ao maior número de departamentos. Prof a . Lilian Lima Quintão www.pontodosconcursos.com.br 36 de 49

Aula 3

ADMINISTRAÇÃO GERAL - TEORIA E EXERCÍCIOS AUDITOR FISCAL DO TRABALHO PROFa. LILIAN LIMA QUINTÃO

Gabarito: letra D

40. (ESAF/ CVM/ ANALISTA – RECURSOS HUMANOS/ 2010) Sobre a cultura e o clima organizacional, assinale a única opção falsa.

a) A cultura representa o ambiente de crenças e valores, costumes, tradições, conhecimentos e práticas de convívio social e relacionamento entre as pessoas.

b) O clima pode ser tocado e visualizado. Pode também ser percebido psicologicamente.

de

c) A

cultura

organizacional

condiciona

e

determina

as

normas

comportamento das pessoas dentro de cada empresa.

d) São elementos de avaliação do clima organizacional: processos de liderança, forças motivacionais, comunicações, processos de interação/influência, tomada de decisões, formulação de objetivos e controles.

e) O clima organizacional influencia a motivação, o desempenho humano e a satisfação no trabalho.

Comentários:

Observe que o erro da questão é a alternativa B visto que o clima organizacional é algo intangível, não existe fisicamente e por isso não pode ser tocado. Os equipamentos de uma empresa são exemplos de bens tangíveis, ou seja, são os objetos físicos que podemos ver, tocar, estocar, manusear.

As demais alternativas estão adequadas. A alternativa E, em especial, apresenta uma informação que é muito cobrada em concurso público.

É fundamental compreender que o clima organizacional é o nome dado ao ambiente interno existente entre os membros da organização e está intimamente relacionado com o grau de motivação dos seus participantes. Quando há elevada motivação entre os membros, o clima motivacional se eleva e se traduz em relações de satisfação, de animação, interesse. Todavia, quando há baixa motivação entre os membros, seja por frustração ou barreiras a satisfação das necessidades, o clima organizacional tende a abaixar-se, caracterizando-se por estados de depressão, desinteresse, entre outros.

Gabarito: letra B

41. (ESAF / CGU/ ANALSITA DE FINANÇAS E CONTROLE/ 2008) Suponhamos

duas organizações que atuam no mesmo negócio, têm características estruturais e tecnologias iguais e práticas semelhantes; no entanto, uma se diferencia da outra assumindo uma identidade própria.

Comentários:

A cultura organizacional é o motivo por que as organizações possuem sua própria identidade. Dessa forma, duas organizações podem ter estrutura físicas e práticas semelhantes, mas cada uma vai ter sua crença, costumes, sistemas de valores, normas de comportamentos, entre outros.

Aula 3

ADMINISTRAÇÃO GERAL - TEORIA E EXERCÍCIOS AUDITOR FISCAL DO TRABALHO PROFa. LILIAN LIMA QUINTÃO

Gabarito: CERTO

Questões OUTRAS BANCAS

42. (FCC / COPERGÁS / ANALISTA ADMINISTRADOR / 2011) A principal desvantagem da departamentalização por funções é

(A) promover a especialização de tarefas, visando um uso de recursos especializados mais concentrados.

(B) comprometer a flexibilidade de alguns ajustes necessários nos processos.

(C) afetar a visão de conjunto na organização, podendo gerar comunicação deficiente e insegurança quando ocorre o crescimento da organização.

(D) dificultar a coordenação geral dos resultados, gerando uma disparidade de

poder entre funcionários de mesma hierarquia.

(E) restringir a coordenação de pessoal devido às diferentes áreas de atuação

e, portanto, interferindo em uma comunicação mais rápida entre os gestores.

Comentários:

Uma desvantagem é que a estruturação funcional facilita a estreiteza de visão, não tendo uma visão sistêmica da organização, pois cada administrador é um especialista dedicado à sua função. Dessa forma, quando a estrutura organizacional expande, pode o ocorrer comunicação deficiente porque a departamentalização funcional faz com que as pessoas focalizem seus esforços sobre suas próprias especialidades em detrimento do objetivo global da empresa.

Gabarito: letra C

43. (FCC/ TCE-SP/ 2010) Considere:

I- Capital intelectual.

II- Ativos intangíveis.

III- Capital humano.

Quanto ao “rol” de termos aplicáveis à Gestão do Conhecimento, é correto o que consta em

a) I e II, apenas.

b) II, apenas.

c) II e III, apenas.

d) I, II e III.

e) I e III, apenas.

Comentários:

Todos os itens fazem parte da gestão do conhecimento. O capital humano é o principal ativo de uma empresa e a organização tem que investir em seu capital intelectual (ativo intangível).

Aula 3

ADMINISTRAÇÃO GERAL - TEORIA E EXERCÍCIOS AUDITOR FISCAL DO TRABALHO PROFa. LILIAN LIMA QUINTÃO

Segundo Stewart, capital intelectual é a soma dos conhecimentos de todos em uma empresa o que lhe proporciona vantagem competitiva. Ao contrário dos ativos, com os quais empresários e contadores estão familiarizados – propriedade, fábrica, equipamentos, dinheiro – constituem a matéria intelectual: conhecimento, informação, propriedade intelectual, experiência, que pode ser utilizada para gerar riqueza.

O capital intelectual tem se tornado o principal recurso para o contínuo desenvolvimento das organizações. Em função das mudanças tecnológicas, econômicas, políticas e sociais, a sociedade tem buscado novos conhecimentos e novos valores que estão fazendo parte dessa nova fase global.

Gabarito: letra D

Referências Bibliográficas

BARALDI, P. Gerenciamento de Riscos Empresariais. Rio de Janeiro: Editora Campus, 2ª edição, 2005.

BERGAMINI, Cecília Whitaker. O Líder Eficaz. 1ª edição. Editora Atlas, 2009.

BERGAMINI, Cecília Whitaker; CODA, Roberto. Psicodinâmica da Vida Organizacional:

Motivação e Liderança. Editora Atlas, 1997.

BOWDITCH, James L. Elementos de Comportamento Organizacional. Editora Thomson Pioneira.

CHIAVENATO, Idalberto. Administração de Recursos Humanos: Fundamentos Básicos. 7ª. Edição. São Paulo: Manole, 2009

CHIAVENATO, Idalberto. Administração Geral e Pública. 2ª. edição. Editora Elsevier – Campus

CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. 6ª edição. Editora Campus, 2000.

CHIAVENATO, Idalberto. Os Novos Paradigmas: como as mudanças estão mexendo com as empresa. São Paulo. Editora Atlas, 1996.

DUTRA, Joel. Administração de carreira: uma proposta para repensar a gestão de pessoas. São Paulo: Atlas, 1996.

DUTRA, Joel. Gestão de Pessoas. Editora Atlas, 2002.

FISCHER, André Luiz. Administração - As Pessoas na Organização. 6ª ed. Editora Gente,

2002.

FLEURY, Maria Tereza. As pessoas na organização. Editora Gente, 2002.

Aula 3

ADMINISTRAÇÃO GERAL - TEORIA E EXERCÍCIOS AUDITOR FISCAL DO TRABALHO PROFa. LILIAN LIMA QUINTÃO

Gil, Antônio Carlos. Gestão de Pessoas: enfoque nos papéis profissionais. São Paulo. Editora Atlas, 2001

GONÇALVES, Vicente e Carla CAMPOS. Gestão de Mudanças: o fator humano na liderança de projetos. Editora Brasport, 2012.

HELLER, Robert. Como Tomar Decisões – Série Sucesso Profissional: Seu Guia de Estratégia Pessoal. São Paulo: Publifolha, 1999.

LAMCOMBE, Francisco e Gilberto Heilborn. Administração princípios e tendências. 1ª edição. Editora Saraiva, 2003.

LACOMBE, Francisco. Recusos Humanos: Princípios e Tendências. 2ª edição. Editora Saraiva, 2012.

LIMA, S. M. V.; BRESSAN, C. L Mudança organizacional: uma introdução. Rio de Janeiro:

FGV, 2003.

LUZ, Ricardo. Clima organizacional. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1995.

Manual de Gestão de Pessoas: estratégias e tendências. 7ª edição. Editora Gente, 2002.

MARRAS, Jean Pierre. Administração de Recursos Humanos. 14ª edição. São Paulo:

Editora Saraiva, 2011.

MAXIMIANO, Antonio César Amaru. Introdução à Administração. 7ª edição revista e ampliada. São Paulo: Editora Atlas, 2007.

MOTTA, Fernando C. Prestes;. VASCONCELOS, Isabella F. Gouveia de. Teoria Geral da Administração. 3ª edição revista. São Paulo: Cengage Learning, 2009.

NONAKA, I. & TAKEUCHI, H Campus, 1997.

Criação do conhecimento na empresa. Rio de Janeiro:

PADOVEZE, Clóvis Luís. Controladoria estratégica e operacional: conceitos, estrutura, aplicação. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2003.

Pesquisa site Serpro: http://www1.serpro.gov.br/publicacoes/gco_site/m_capitulo01.htm

ROBBINS, Stephen P. Fundamentos de Administração: conceitos essenciais e aplicações. 4ª edição. São Paulo: Editora Prentice Hall, 2004.

ROBBINS, Stephen P.; JUDGE, Timothy A.; Sobral, Filipe. Comportamento organizacional. 14ª edição. São Paulo: Pearson, 2010.

RUSSO, J. Edward. Decisões vencedoras. Editora Campus, 2002.

SAMOUEL, Arthur H. Money, Philip. Fundamentos de Métodos de Pesquisa em Administração. Editora Bookman, 2003.

Aula 3

ADMINISTRAÇÃO GERAL - TEORIA E EXERCÍCIOS AUDITOR FISCAL DO TRABALHO PROFa. LILIAN LIMA QUINTÃO

SANTOS, Paulo Sérgio Monteiro dos. Gestão de riscos empresariais: um guia prático e estratégico para gerenciar os riscos de sua empresa. Osasco, São Paulo: Novo Século,

2002.

SAVIOLI, N. Carreira – Manual do Proprietário. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1991.

SCHEIN, E. H. Identidade Profissional. Como ajustar suas inclinações a suas opções de trabalho. São Paulo: Nobel, 1996.

SCHINDLER, Donald Cooper, Pamela. Métodos de Pesquisa em Administração. Editora Bookman, 2001.

SERRA, Fernando, Maria Candida S. Torres e Alexandre Pavan Torres. Administração Estratégica. 1ª edição. Editora Reichmann & Affonso Editores, 2004.

SHIMIZU, Tamio. Decisões nas Organizações. 2 ª. Editora Atlas, 2006.

WAGNER III, Jhon A. e HOLLENBECK, Jhon R. Comportamento Organizacional: criando vantagem competitiva. Editora Saraiva, 2000.

Lista das Questões Apresentadas

Questões CESPE

1. (CESPE/ ANP/ ANALISTA ADMINSITRATIVO – ÁREA 1/ 2013) Acerca de organização, julgue o item a seguir.

Uma equipe de trabalho coesa influencia diretamente os níveis de desempenho de uma empresa.

2. (CESPE/ ANP/ ANALISTA ADMINSITRATIVO – ÁREA 1/ 2013) Acerca da cultura organizacional, julgue o item abaixo.

A singularidade cultural manifesta-se não apenas nas especificidades de cada organização, mas também dentro de cada grupo e profissão.

3. (CESPE/ ANP/ ANALISTA ADMINSITRATIVO – ÁREA 1/ 2013) Julgue os itens seguintes, referentes aos tipos de departamentalização.

A departamentalização funcional organiza o trabalho e os funcionários em áreas de especialização distintas.

Aula 3

ADMINISTRAÇÃO GERAL - TEORIA E EXERCÍCIOS AUDITOR FISCAL DO TRABALHO PROFa. LILIAN LIMA QUINTÃO

4. (CESPE/ ANP/ ANALISTA ADMINSITRATIVO – ÁREA 1/ 2013) A departamentalização por produto dificulta a avaliação, realizada pela gerência, do desempenho da unidade de trabalho, devido à separação das diferentes divisões dos produtos.

5. (CESPE/ MPU/ TÉCNICO ADMINISTRAÇÃO/ 2013) Tradicionalmente, o processo de criação da cultura organizacional ocorre de três maneiras: os fundadores contratam e mantêm empregados que pensem e sintam as coisas

da mesma forma que eles; ou doutrinam e socializam esses empregados de acordo com sua forma de pensar e de sentir; ou, então, estimulam os empregados a se identificar com eles e a internalizar seus valores, convicções

e premissas.

6. (CESPE/ MPU/ TÉCNICO ADMINISTRAÇÃO/ 2013) Em uma empresa em que a cultura organizacional é difundida e os valores e as crenças são pontos de referência claros e compartilhados pelos colaboradores, estabelece-se um acordo tácito que evoca o lema “um por todos, todos por um”.

7. (CESPE/ TJ-AL/ ANALISTA JUDICIÁRIO – ADMINISTRATIVA/ 2012) De acordo com critério específico de homogeneidade, departamentalização é o agrupamento das atividades e recursos correspondentes (humanos, financeiros, materiais e equipamentos) em unidades organizacionais. Assim sendo, departamentalização

A) por projeto é utilizada, geralmente, por empresas dispersas em vários territórios e baseia-se no princípio de que todas as atividades que se realizam em determinado território devem ser agrupadas e colocadas sob a liderança de um administrador.

B) por processo agrupa as atividades de acordo com as etapas de

transformação ou fabrico, pois considera o modo pelo qual as atividades ou tarefas são executadas para a consecução de meta específica.

C) matricial é aquela em que a organização faz abordagem divisional, envolve

a diferenciação e o agrupamento das atividades, de acordo com os resultados

de um ou mais projetos executados pela organização.

D) por produto consiste em agrupar atividades, de modo a focalizar

determinado uso de produto ou serviço, sendo utilizada, principalmente, no grupamento de atividade de vendas ou serviços.

E) funcional envolve agrupar certo número de pessoas não diferenciáveis que

têm obrigação de executar tarefas sob ordens de superior.

8. (CESPE / MPU / ANALISTA ADMINISTRATIVO / 2010) A adoção, pelo diretor, da estrutura linha-staff aceleraria o processo decisório.

Aula 3

ADMINISTRAÇÃO GERAL - TEORIA E EXERCÍCIOS AUDITOR FISCAL DO TRABALHO PROFa. LILIAN LIMA QUINTÃO

9. (CESPE/ TRE-MA / ANALISTA JUDICIÁRIO /2009) Em uma organização informal, não é possível identificar a sua cadeia de comando nem o seu organograma, mesmo que a organização seja legalmente constituída.

10. (CESPE / MPE – PI / TÉCNICO MINISTERIAL ÁREA ADMINISTRATIVA / 2012)

Julgue os itens que se seguem, relativos a funções administrativas.

O fluxograma é um instrumento adequado para representar graficamente a estrutura de uma organização e seus departamentos.

11. (CESPE / MPU / ANALISTA ADMINISTRATIVO / 2010) Ao departamentalizar, o diretor deve considerar os aspectos de ordem formal e informal.

12. (CESPE

/

MPU

/

ANALISTA

ADMINISTRATIVO

/

2010)

Ao

propor

a

departamentalização, o diretor deve considerar que as atividades com maior

participação para a consecução dos objetivos da organização deverão estar subordinadas ao nível hierárquico mais próximo à base da pirâmide organizacional.

13. (CESPE/

EMBASA/

ADMINISTRADOR/

2009)

Acerca

de

estrutura,

departamentalização e descentralização, julgue os seguintes itens.

O agrupamento de pessoas em departamentos e de departamentos na composição da organização identifica a estrutura de uma organização.

14. (CESPE/ EMBASA/ ADMINISTRADOR/ 2009) A estrutura matricial deve ser usada somente em empresas que tenham um número elevado de projetos de engenharia.

Segue mais uma questão da banca examinadora CESPE!

Determinada organização alterou sua estrutura organizacional. Após isso, ficou patente que, em um primeiro nível, havia uma departamentalização que buscava assegurar o poder e o prestígio das principais atividades básicas, buscando obedecer ao princípio da especialização ocupacional.

Já no segundo nível buscou-se propiciar condições favoráveis para a inovação e a criatividade, haja vista serem requeridas cooperação e comunicação dos grupos contribuintes dos setores existentes nesse nível, a saber: gerência da divisão têxtil, gerência da divisão farmacêutica, gerência da divisão química.

15. (CESPE / TCU / ANALISTA CONTROLE EXTERNO-TECNOLOGIA DA

INFORMAÇÃO-PLANEJAMENTO/ 2008) Acerca do modelo de departamentalização descrito na situação acima, julgue os itens a seguir, à

Aula 3

ADMINISTRAÇÃO GERAL - TEORIA E EXERCÍCIOS AUDITOR FISCAL DO TRABALHO PROFa. LILIAN LIMA QUINTÃO

luz dos conceitos, dos fundamentos, das escolas e das metodologias de estruturas organizacionais.

O primeiro nível descrito exemplifica uma departamentalização territorial.

16. (CESPE / TCU / ANALISTA CONTROLE EXTERNO-TECNOLOGIA DA

INFORMAÇÃO-PLANEJAMENTO/ 2008) Na situação descrita, o segundo nível

caracteriza uma departamentalização funcional.

17. (CESPE / TCU / ANALISTA CONTROLE EXTERNO-TECNOLOGIA DA

INFORMAÇÃO-PLANEJAMENTO/ 2008) Uma das possíveis desvantagens do tipo de departamentalização adotado no primeiro nível é a tendência de se ter um pior cumprimento de prazos e orçamentos.

18. (CESPE / TCU / ANALISTA CONTROLE EXTERNO-TECNOLOGIA DA

INFORMAÇÃO-PLANEJAMENTO/ 2008) Uma das possíveis desvantagens do tipo de departamentalização adotado no segundo nível é a tendência ao aumento dos custos da organização, devido à duplicidade de atividades nos vários grupos componentes da estrutura organizacional.

19. (CESPE / TCU / ANALISTA CONTROLE EXTERNO-TECNOLOGIA DA

INFORMAÇÃO - PLANEJAMENTO/ 2008) Caso se tivesse uma estrutura matricial na organização em estudo, se teria como vantagem o desenvolvimento da coesão do grupo e a facilitação da comunicação do líder de um projeto com sua equipe.

20. (CESPE / DETRAN – ES / ANALISTA DE SISTEMAS / 2010) Em relação à

estrutura e ao processo organizacional e à organização administrativa, julgue

os itens a seguir.

Caso o objetivo do gestor de órgão público seja garantir a coesão do grupo e a comunicação entre os seus membros, ele deve evitar adotar a estrutura de departamentalização matricial.

21. (CESPE / MDS / ADMINISTRADOR) Uma empresa deve ter, em todos os

seus níveis hierárquicos, os mesmos critérios de departamentalização.

22. (CESPE / TJ-PA / ANALISTA JUDICIÁRIO – APOIO ADMINISTRATIVO)

Enriquecimento horizontal do cargo é uma forma de adaptação do cargo ao potencial do ocupante por meio da adição de tarefas mais complexas que as atuais.

Aula 3

ADMINISTRAÇÃO GERAL - TEORIA E EXERCÍCIOS AUDITOR FISCAL DO TRABALHO PROFa. LILIAN LIMA QUINTÃO

23. (CESPE/ SERPRO/ ANALISTA – GESTÃO DE PESSOAS/ 2013) Com relação à

cultura organizacional e ao desenvolvimento organizacional, julgue o próximo item.

Haja vista à multiplicidade de culturas organizacionais, é essencial às organizações conhecer a cultura dominante e as subculturas que a integram.

24. (CESPE/ SERPRO/ ANALISTA – GESTÃO DE PESSOAS/ 2013) A cultura

organizacional inicia-se com a seleção dos empregados que comporão a estrutura organizacional.

25. (CESPE / MPE – PI / TÉCNICO MINISTERIAL ÁREA ADMINISTRATIVA / 2012)

Julgue o item que se segue, relativo a funções administrativas e ambiente organizacional.

A cultura organizacional envolve um conjunto de valores compartilhados pelos membros de uma organização. Por exemplo, a espiritualidade no ambiente de trabalho refere-se ao compartilhamento de práticas religiosas comuns entre esses membros.

26. (CESPE / PREVIC / ANALISTA ADMINISTRATIVO / 2011) Com relação ao

diálogo negocial, à mediação administrativa e à cultura organizacional, julgue os seguintes itens.

A cultura nas organizações auxilia o controle da gestão e a diminuição de divergências e diferenças; contudo, pode impedir que a organização se desenvolva, colocando obstáculos às mudanças, à diversificação e às fusões e aquisições.

27. (CESPE / CORREIOS / ADMINISTRADOR / 2011) Devido a características muito peculiares, empresas do mesmo ramo de atuação costumam ter culturas idênticas.

28. (CESPE / CORREIOS / ADMINISTRADOR / 2011) A cultura organizacional ou

corporativa envolve o compartilhamento de valores entre colaboradores de

uma mesma organização, podendo orientar suas condutas.

29. (CESPE / SESA-ES / GESTÃO / 2011) Considerando as organizações na

perspectiva do comportamento individual, coletivo e organizacional, julgue os

itens a seguir.

Os valores culturais de uma organização descrevem o que é considerado importante para os seus membros e podem ser estudados mediante entrevistas, observação e questionários.

Aula 3

ADMINISTRAÇÃO GERAL - TEORIA E EXERCÍCIOS AUDITOR FISCAL DO TRABALHO PROFa. LILIAN LIMA QUINTÃO

30. (CESPE / SESA-ES / GESTÃO / 2011) Cultura organizacional não se

confunde com clima organizacional, que tem uma história de pesquisa mais longa e pode ser observado e medido mais diretamente do que a cultura organizacional.

31. (CESPE / EBC / ADMINISTRAÇÃO / 2011) Julgue o item, relativo à cultura organizacional.

Em uma organização, a existência de um modo próprio de fazer as coisas sugere que a estrutura interna de poder da organização está em desacordo com a realidade social.

32. (CESPE / EBC / TÉCNICO ADMINISTRAÇÃO / 2011) Julgue os itens

subsequentes, acerca de relações humanas e relações públicas.

O clima organizacional corresponde à percepção que os indivíduos têm da atmosfera em seu ambiente de trabalho, é algo mutável e instantâneo, não se confundindo com a cultura organizacional.

33. (CESPE / TJ-ES / ANALISTA JUDICIÁRIO I - ADMINISTRATIVO / 2011)

Acerca de cultura e clima organizacional, julgue os seguintes itens.

O processo de socialização de novo funcionário é uma das formas de transmissão da cultura organizacional.

34. (CESPE / TJ-ES / ANALISTA JUDICIÁRIO I - ADMINISTRATIVO / 2011) São

níveis da cultura organizacional: artefatos observáveis, valores e pressupostos básicos.

35. (CESPE/ MINISTÉRIO COMUNICAÇÕES / ADMINISTRAÇÃO/ 2008) Um

servidor que marcou a história do Ministério, sendo citado como exemplo e modelo a ser seguido pelos novos ingressantes, deve ser entendido como exemplo de artefato da cultura organizacional.

36. (CESPE/ MINISTÉRIO COMUNICAÇÕES / ADMINISTRAÇÃO/ 2008) Na

tradicional classificação de três níveis da cultura organizacional, as pressuposições básicas constituem o terceiro nível, o mais íntimo, profundo e oculto.

37. (CESPE/ MINISTÉRIO COMUNICAÇÕES / ADMINISTRAÇÃO/ 2008) Na

tradicional classificação de três níveis da cultura organizacional, o primeiro nível corresponde aos valores compartilhados, que apresentam para as pessoas da organização as razões pelas quais elas desenvolvem as tarefas.

Aula 3

ADMINISTRAÇÃO GERAL - TEORIA E EXERCÍCIOS AUDITOR FISCAL DO TRABALHO PROFa. LILIAN LIMA QUINTÃO

Questões ESAF

38. (ESAF / MPOG / EPPGG / 2009) Ao lidar com o tema “departamentalização”, é correto pressupor que:

a) o gerenciamento de projetos é inviável em um ambiente matricialmente

estruturado.

b)

departamentalização.

c) formas tradicionais de departamentalização estimulam a comunicação

horizontal.

de

cada

nível

hierárquico

comporta

não

mais

que

um

tipo

d) no âmbito da administração pública, é inviável a adoção de estruturas

inovativas.

e) estruturas matriciais não se caracterizam pelo prestígio à unicidade de

comando.

39. (ESAF/ ENAP/ADMINISTRADOR /2006) Selecione a opção correta.

a) A

existência de uma estrutura funcional por produto.

b) A departamentalização por produto foca o desempenho técnico, financeiro e econômico dos nichos de mercado.

a

departamentalização

funcional

tem

como

principal

característica

c) A departamentalização por clientes concentra competências semelhantes do seu corpo de funcionários em uma mesma unidade.

d) A departamentalização geográfica pode apresentar a duplicação de

atividades funcionais e concentra a sua atenção em cada território de atuação

da organização.

e) A departamentalização por fases do processo produtivo facilita o

monitoramento das tendências do mercado e garante a verticalização da

organização

40. (ESAF/ CVM/ ANALISTA – RECURSOS HUMANOS/ 2010) Sobre a cultura e o clima organizacional, assinale a única opção falsa.

a) A cultura representa o ambiente de crenças e valores, costumes, tradições, conhecimentos e práticas de convívio social e relacionamento entre as pessoas.

b) O clima pode ser tocado e visualizado. Pode também ser percebido psicologicamente.

de

c) A

cultura

organizacional

condiciona

e

determina

as

normas

comportamento das pessoas dentro de cada empresa.

d) São elementos de avaliação do clima organizacional: processos de liderança, forças motivacionais, comunicações, processos de interação/influência, tomada de decisões, formulação de objetivos e controles.

Aula 3

ADMINISTRAÇÃO GERAL - TEORIA E EXERCÍCIOS AUDITOR FISCAL DO TRABALHO PROFa. LILIAN LIMA QUINTÃO

e)

O clima organizacional influencia a motivação, o desempenho humano e a satisfação no trabalho.

41.

(ESAF / CGU/ ANALSITA DE FINANÇAS E CONTROLE/ 2008) Suponhamos

duas organizações que atuam no mesmo negócio, têm características estruturais e tecnologias iguais e práticas semelhantes; no entanto, uma se

diferencia da outra assumindo uma identidade própria.

Questões OUTRAS BANCAS

42. (FCC / COPERGÁS / ANALISTA ADMINISTRADOR / 2011) A principal desvantagem da departamentalização por funções é

(A) promover a especialização de tarefas, visando um uso de recursos especializados mais concentrados.

(B) comprometer a flexibilidade de alguns ajustes necessários nos processos.

(C) afetar a visão de conjunto na organização, podendo gerar comunicação deficiente e insegurança quando ocorre o crescimento da organização.

(D) dificultar a coordenação geral dos resultados, gerando uma disparidade de

poder entre funcionários de mesma hierarquia.

(E) restringir a coordenação de pessoal devido às diferentes áreas de atuação

e, portanto, interferindo em uma comunicação mais rápida entre os gestores.

43.

(FCC/ TCE-SP/ 2010) Considere:

IV-

Capital intelectual.

V- Ativos intangíveis.

VI- Capital humano.

Quanto ao “rol” de termos aplicáveis à Gestão do Conhecimento, é correto o que consta em

a) I e II, apenas.

b) II, apenas.

c) II e III, apenas.

d) I, II e III.

e) I e III, apenas.

Aula 3

ADMINISTRAÇÃO GERAL - TEORIA E EXERCÍCIOS AUDITOR FISCAL DO TRABALHO PROFa. LILIAN LIMA QUINTÃO

GABARITO

1.

CERTO

CERTO

CERTO

ERRADO

CERTO

CERTO

LETRA B

ERRADO

CERTO

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

9.

10.

11. CERTO

12. ERRADO

13. CERTO

14. ERRADO

15. ERRADO

16. ERRADO

17. CERTO

18. CERTO

19. CERTO

20. ERRADO

21. ERRADO

22. ERRADO

23. CERTO

24. ERRADO

25. ERRADO

26. CERTO

27. ERRADO

28. CERTO

29. CERTO

30. CERTO

31. ERRADO

32. CERTO

33. CERTO

ERRADO

34.

35.

36.

37.

38.

39.

40.

41.

42.

43.

CERTO

CERTO

CERTO

ERRADO

LETRA E

LETRA D

LETRA B

CERTO

LETRA C

LETRA D