CENTRO UNIVERSITRIO NILTON LINS CURSO DE ENGENHARIA DE PRODUO

MUDANA DE TECNOLOGIA DA SISTEMTICA DE PRODUO DE UMA EMPRESA DO RAMO DE METALURGIA DO PIM

Manaus - AM 2009

VALTER ROCHA MORAIS

MUDANA DE TECNOLOGIA DA SISTEMTICA DE PRODUO DE UMA EMPRESA DO RAMO DE METALURGIA DO PIM

Monografia apresentada como exigncia parcial para obteno do ttulo de Bacharel em Engenharia de Produo ao Centro Universitrio Nilton Lins sob orientao do professor Srgio de Jesus Vieira, Esp.

Manaus - AM 2009

FICHA CATALOGRFICA
M825m Morais, Valter Rocha. Mudanas de tecnologia da sistemtica de produo de uma empresa do ramo de metalrgica do PIM. Valter Rocha Morais. Manaus [s,n], 2009. 72/f il.; 30 cm. Monografia de Concluso de Curso (Graduao em Engenharia da Produo). Centro Universitrio Nilton Lins. 1 Inovao Tecnolgica. 2 Automao Industrial. 3 Competitividade I. Ttulo II. Centro Universitrio Nilton Lins CDU 658.5:681.5(811.3)

VALTER ROCHA MORAIS

MUDANA DE TECNOLOGIA DA SISTEMTICA DE PRODUO DE UMA EMPRESA DO RAMO DE METALURGIA DO PIM

Monografia apresentada e defendida ao Curso de Engenharia da Produo do Centro Universitrio Nilton Lins como um dos pr-requisitos para obteno do grau de Bacharel em Engenharia da Produo.

Aprovada em ____ / _____ / _____ .

BANCA EXAMINADORA

_________________________________________ Prof. Srgio de Jesus Vieira, Esp.

__________________________________________ Prof xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx

__________________________________________ Prof xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx

DEDICATRIA A Deus o realizador de todos os desejos e anseios daqueles que crem e acreditam que Ele existe. Dedico este trabalho aos meus pais em especial, e a todos que de uma maneira bastante sutil colaboraram para minha conquista nessa jornada.

AGRADECIMENTOS A Deus, Senhor de todos os seres deste universo, a quem humildemente agradeo pela concluso deste trabalho. Agradeo em especial ao quadro docente da instituio pela forma gentil e atenciosa que transmitem o conhecimento. Aos colegas a eterna gratido, pelo apoio, fora e energia a mim direcionada, sem os quais no teria realizado com xito, este trabalho. A todos de minha famlia que encheram meu corao, compreendendo-me e incentivando-me a difcil caminhada para a conquista de meus ideais. A todos que, de alguma forma, prestaram o apoio e solidariedade no decorrer desta jornada fica registrado o meu eterno agradecimento.

Existem quatro finalidades nas melhorias: mais fcil, melhor, mais rpido e mais barato. Estas quatro metas aparecem em ordem de prioridade. Assim, a primeira tornar o trabalho mais fcil para os trabalhadores, melhorando, ao mesmo tempo, o resultado do seu trabalho. Shigeo Shingo (1996b, p.97)

RESUMO

As transformaes nas inovaes tecnolgicas e organizacionais desempenham papel preponderante nesta atmosfera de constantes evolues. A busca do processo inovador est diretamente relacionada com a capacidade de assimilao e resposta adequada por parte de seus administradores, no que se refere s oportunidades e ameaas encontradas no cotidiano de uma organizao. Assim, se est diante de uma atividade setorial muito relevante para a economia. Frente ao advento da globalizao decorrente do intenso processo de reestruturao produtiva ocorrido nas economias, marcadamente depois da crise do modelo fordista e do estabelecimento do novo padro flexvel de acumulao, exige-se que as empresas de todos os setores econmicos busquem constantes modernizaes para se manterem competitivas. O estudo apresentado buscou verificar a reestruturao do sistema produtivo adotado por uma empresa do ramo de metalurgia do Plo Industrial de Manaus atravs de mudana de tecnologia do sistema de produo atravs de implantao de automao industrial reduzindo o ndice de paradas programadas de mquinas e equipamentos aumentando o nvel de disponibilidade de mquinas para a linha de produo de peas em alumnio, gerando reduo de custos para a empresa. A pesquisa realizou-se atravs de um estudo de caso visando reestruturao de um sistema de produo ineficiente, onde a maiores perdas de eficincias nas suas atividades esto relacionadas aos altos tempos de setup, foi efetuado uma anlise no processo e aplicando noes de Engenharia de Produo, nesse estudo de forma a mostrar a reduo do tempo para tornar o sistema mais eficiente e eficaz usando uma nova tecnologia de processo, pela qual foi possvel entender dinmica de produo, salientando as caractersticas da empresa, dos produtos, o nvel tecnolgico e organizacional, condies da mo-deobra e influncia da terceirizao na produo, utilizando-se de dados fornecidos pela prpria empresa no setor de produo de mesas para produo duas rodas no perodo de 2007 em comparativa com dados de 2008, perodo aps a implantao de sistema de produo automatizada. PALAVRAS-CHAVE: Inovao tecnolgica; Automao Industrial; Competitividade; Engenharia de Produo; Reduo de Custos. Todavia, tambm se verificou que os empresrios esto se esforando para modernizar seu processo produtivo e tornar suas empresas mais competitivas.

Neste novo cenrio, as empresas devem estar atentas ao ambiente em que esto inseridas, apresentando competncia de responder s alteraes do mesmo.

ABSTRACT

The transformations in the technological innovations and organizational play preponderant part in this atmosphere of constant evolutions. The search of the innovative process is directly related with the assimilation capacity and appropriate answer on the part of your administrators, in what he/she refers to the opportunities and threats found in the daily of an organization. Like this, it is been due to a very important sectorial activity for the economy. Front to the coming of the globalizes due to the intense process of productive restructuring happened in the savings, remarkably after the crisis of the model fordista and of the establishment of the new flexible pattern of accumulation, it is demanded that the companies of all the economical sections look for constant modernizations for if they maintain competitive. The presented study looked for to verify the restructuring of the productive system adopted by a company of the branch of metallurgy of the Industrial Pole of Manaus through change of technology of the production system through implantation of industrial automation reducing the index of programmed stops of machines and equipments increasing the level of readiness of machines for the line of production of pieces in aluminum, generating reduction of costs for the company. The research took place through a case study seeking to the restructuring of a system of inefficient production, where to largest losses of efficiencies in your activities are related to the high times of setup, an analysis was made in the process and applying notions of Engineering of Production, in that form study to show the reduction of the time to turn the most efficient and effective system using a new process technology, for the which was possible to understand to the production dynamics, pointing out the characteristics of the company, of the products, the technological level and organizational, conditions of the labor and influence of the tracery in the production, being used of data supplied by the own company in the section of production of tables for production two wheels in the period of 2007 in comparative with data of 2008, period after the implantation of system of automated production. Word-Key: Technological Innovation; Industrial Automation; Competitiveness; Engineering Of Production; Reduction Of Costs.

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LISTA DE FIGURAS

Figura 1: Autonomao...................................................................................... Figura 2: Esquema bsico das mudanas propostas........................................ Figura 3: Fluxo de processo da linha do alumnio .............................................. Figura 4: Fluxo de processo da linha do alumnio ............................................. Figura 6: Tempo de espera e tempo de transporte de peas............................. Figura 7: Fluxo de processo 100% contnuo, sem contra fluxo ......................... Figura 8: Fluxo de processo da linha do alumnio com a aquisio de CNCS.. Figura 9: Modelo de transporte anterior, acumulando peas............................. Figura 10: Modelo atual usando esteiras para luxo contnuo em tempo de transporte..............................................................................................................

37 53 56 56 57 60 60 61 61

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LISTA DE GRFICOS

Grfico 1: Meta de produo pela engenharia e produo realizada Grfico 2: Anlise de perdas com set-up do processo Mdia diria Grfico 3: Anlise de aumento de capacidade do processo Mdia diria

5 5 5 8 6 3

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LISTA DE TABELAS

Tabela 1: Tabela do desperdcio de dinheiro........................................................ Tabela 2: Tabela do colaboradores de acordo com a diviso de turnos..............

5 5 5

5 Tabela 2: Tempo de engenharia calculado e tempo real de processo de 5 fabricao. ............................................................................................................. Tabela 3: Investimento adquirido para realizao da meta................................... Tabela 4: Retorno de investimento adquirido para realizao da meta .............. 8 6 2 6 2

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LISTA DE SIGLAS E ABREVIATURAS

BPM- Soluo de Gerenciamento de Processos de Negcios CLP- PLC Controlador Lgico Programavel Programable Logic Control CNC - Computer Numerical Control CEQ - Controle Estatstico de Qualidade EP - Engenharia de produo JIDOKA Autonomao JIT - Just-in-time KANBAN -Carto de produo LP - Lean Production Produo Enxuta MASP- Metodologia de Anlise e Solues de Problemas. NBR - Norma Brasileira de Registros NQA - Nvel de Qualidade Aceitvel PCP - Programao e controle da produo PDCA - Plan, Do, Check e Action PMP - Processo de Melhoria da Produtividade

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PIM - Plo Industrial de Manaus SQC- Statistical Quality Control SUFRAMA - Superintendncia da Zona Franca de Manaus SET-UP - Troca de produto e preparao de mquina TPM - Total Productive Maintenance TPS - Toyota Production System TQC - Total Quality Control TQM - Total Quality Management

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SUMRIO

INTRODUO.................................................................................................... CAPTULO 1 - REVISO DA LITERATURA..................................................... 1.1 DA SOCIEDADE PR-INDUSTRIAL AO PS-FORDISMO: REFLETINDO SOBRE AS TRANSFORMAES ORGANIZACIONAIS E A MUTAO DE VALORES ATRAVS DOS SCULOS..................................... 1.2 PROCESSO DE INOVAO....................................................................... 1.3 FATORES PARA DEFINIO DAS ESTRATGIAS DE USO DE TECNOLOGIA..................................................................................................... 1.4 INOVAO TECNOLGICA E ORGANIZACIONAL................................... 1.5 INTEGRAO DA QUALIDADE E MANUTENO..................................... 1.6 INTEGRAO DOS OBJETIVOS E PRODUO....................................... 1.6.1 A lgica das perdas ............................................................................. 1.6.2 Os Dois Pilares Do Sistema ................................................................ 1.6.3 Just-In-Time (JIT) ................................................................................ 1.7 JIDOKA- AUTONOMAO ......................................................................... 1.8 AUTOMAO............................................................................................... 1.9 SISTEMAS.................................................................................................... 1.9.1 Sistema de superviso........................................................................ 1.9.2 Controlador Lgico Programvel - CLP ou PLC.................................. CAPTULO 2 METODOLOGIA.......................................................................... 2.1 OBJETIVOS.................................................................................................... 2.1.1 Geral...................................................................................................... 2.1.2 Especficos............................................................................................. 2.2 JUSTIFICATIVA.............................................................................................. 2.3 INSTRUMENTOS DE COLETA DE DADOS..................................................

16 18

18 23 24 26 28 29 31 33 33 35 37 38 39 43 45 45 45 45 45 45

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2.4 NATUREZA DA PESQUISA........................................................................... 2.5 TECNICA DE COLETA DE DADOS............................................................... 2.6 MTODO DE INVESTIGAO UTILIZADO.................................................. 2.7 ESTRATGIA DE PESQUISA........................................................................ 2.8 APRESENTAO DA EMPRESA.................................................................. 2.8.1 Histrico e localizao.......................................................................... 2.8.2 Misso.................................................................................................. 2.8.3 Viso.................................................................................................... 2.8.4 Valores.................................................................................................. CAPTULO 3 - CONSTRUO DA ESTRUTURA DE MUDANAS E DO PROCESSO DE MUDANAS............................................................................ 3.1 A ESTRUTURA DE MUDANAS................................................................. 3.2 CARACTERIZAO DO PROBLEMA......................................................... 3.3 OBSERVAO DO PROCESSO................................................................. 3.3.1 Anlise de perdas no processo............................................................ 3.3.2 Plano e execuo de ao................................................................... 3.4 VERIFICAR EFICCIA DAS AES........................................................... 3.4 CONCLUSO DA IMPLEMENTAO......................................................... CONCLUSO....................................................................................................... REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS..................................................................... GLOSSRIO.........................................................................................................

46 47 47 48 49 51 51 51 52

53 53 54 56 57 59 62 63 65 67 70

INTRODUO

Segundo Davenport (1998), devido ao mercado competitivo crescente, presses da concorrncia e econmicas e principalmente, devido aos clientes, as empresas precisam reestruturar-se para manterem-se competitivas. Dentro deste contexto de reestruturao as empresas precisam introduzir processos de melhoria contnua em seu dia-a-dia. E a busca pela melhoria atualmente uma necessidade, e as empresas que no adotarem este princpio tendem a desaparecer, mais cedo ou mais tarde (MARTIN, 1996). Melhoria contnua significa o envolvimento de todas as pessoas da organizao no sentido de buscar,

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de forma constante e sistemtica, o aperfeioamento dos produtos e processos empresariais. Cabe salientar que quando a empresa evolui dentro de um processo de melhoria contnua, os ganhos associados s mudanas de origem tecnolgicas, sejam gerencias ou operacionais, so mais rpidos e mais facilmente incorparados ao processo. Como a organizao est mais acostumada a mudar, aprender, evoluir oferece menos restries s melhorias (SHIBA, 1997). O estudo exposto mostra a mudana de tecnologia do sistema de produo de uma empresa do ramo de metalurgia do plo industrial de Manaus. Tendo sua temtica norteada pelos baixos nveis de produo das mquinas e equipamentos na linha do alumnio podem estar sendo ocasionados devido ao alto ndice de ocorrncia de setup que geravam muitas paradas programadas. A melhoria contnua foi proposta pela mudanas como hbito da organizao e grandes mudanas com maior planejamento, buscando diminuir paradas programadas de mquinas e equipamentos, para resoluo de problemas que causam paradas programadas de forma definitiva, com reestruturao do sistema de produo com o foco no aumento da eficincia dos equipamentos e evitar prejuzos ocasionados pela paradas de equipamentos. O estudo possui como objetivo geral a reestruturao do sistema produtivo adotado por uma empresa do ramo de metalurgia do Plo Industrial de Manaus, tendo como especficos a reduo do ndice de paradas programadas de mquinas e equipamentos e aumento do nvel de disponibilidade de mquinas para a linha de produo do alumnio.

Justifica-se pela realizao de um estudo de caso visando reestruturao de um sistema de produo ineficiente, onde a maiores perdas de eficincias nas suas atividades esto relacionadas aos altos tempos de setup, foi efetuado uma anlise no processo e aplicando noes de Engenharia de Produo nesse estudo de

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forma a mostrar a reduo do tempo para tornar o sistema mais eficiente e eficaz usando uma nova tecnologia de processo. A obra estruturada em quatro sees, alm da introduo e concluso. A primeira seo composta pela introduo que mostra fatores que elevaram a relevncia do estudo e sua metodologia. A segunda trata do marco terico do estudo, abordando a relao existente entre competitividade e automao, a partir da qual pretende-se explicar a lgica da introduo do sistema de produo na referida empresa, bem como seus efeitos sobre a importncia de automao industrial. A terceira refere-se aos procedimentos metodolgicos (tcnicas de anlise de sries temporais) utilizados para se avaliar, empiricamente, a reestruturao de um sistema de produo ineficiente, onde a maiores perdas de eficincias nas suas atividades esto relacionadas aos altos tempos de setup, foi efetuado uma anlise no processo e aplicando noes de Engenharia de Produo. Por fim, a quarta seo compreende a anlise dos resultados obtidos a partir do instrumental economtrico obtido em planilhas demonstrativas.

CAPTULO 1 - REVISO DA LITERATURA

1.1 DA SOCIEDADE PR-INDUSTRIAL AO PS-FORDISMO: REFLETINDO SOBRE AS TRANSFORMAES ORGANIZACIONAIS E A MUTAO DE VALORES ATRAVS DOS SCULOS A histria da organizao do trabalho inicia-se no sculo XVIII, a partir da Revoluo Industrial. At meados daquele sculo, segundo o historiador Applebaum

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apud Sennett (1999, p. 36), na sociedade pr-industrial, a famlia atuava como centro da economia enquanto que:
No campo, as famlias faziam a maioria das coisas que consumiam; em cidades como Paris e Londres, os ofcios tambm eram praticados na morada familiar. Na casa de um padeiro, por exemplo, diaristas, aprendizes e a famlia biolgica do padeiro faziam as refeies juntos, e dava-se a comida a todos juntos, pois se esperava que todos dormissem e vivessem na mesma casa.

Assim, constituam o custo de fabricao elementos de custo como habitao, alimentao e vesturio de todas as pessoas que trabalhavam para o amo, enquanto o ganho em dinheiro era uma frao reduzida do custo. O antroplogo Daniel Defert caracterizou esse sistema de economia de domus em vez da escravido do salrio reinava uma combinao de abrigo e subordinao vontade do amo. Como forma de preservar o nvel de emprego, o sistema de corporaes europeu adotou uma postura de ineficincia, proibindo-se mudanas tecnolgicas e/ou produo a custos mais baixos. Alm disso, as demandas de mercado eram controladas e distribudas eqitativamente, evitando-se, por exemplo, o progresso de um mestre custa de outro, o que garantia a igualdade entre eles. (SALE, 1999). A fbrica que surgiu a partir da Revoluo Industrial implantou outra lgica e ritmo no mundo do trabalho no mais se oferecia habitao aos trabalhadores nos locais de trabalho, o salrio foi institudo e o trabalho ganhou um ritmo rotinizado. Alm disso, os instrumentos mecnicos e o uso da energia serviram tanto para multiplicar a produtividade do esforo humano quanto para criar novas relaes de trabalho. (SALE, 1999). Em A riqueza das naes, Smith (apud SENNETT, 1999, p. 42) alertou sobre os riscos inerentes livre circulao de moeda, bens e trabalho. Uma vez que o surgimento do livre mercado estaria acompanhado da diviso do trabalho na sociedade, as pessoas ficariam, como conseqncia, condenadas realizao de tarefas cada vez mais especializadas e, por isso, Smith equiparava o surgimento

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dos mercados e a diviso do trabalho com o progresso material da sociedade, mas no com o seu progresso moral. A conscincia relativa ao paradoxo progresso material e tecnolgico versus progresso moral e social foi compartilhada pela classe trabalhadora na Inglaterra do sculo XVIII durante a Revoluo Industrial. Conforme registra Sale (1999, p.15), os ludistas sentiram-se vtimas do progresso e resistiram s transformaes sociais trazidas pelas novas mquinas complexas. A sociedade industrial polua a paisagem de vales, rompia com a ordem social prevalecente baseada nos ofcios, no comrcio e na comunidade e estabelecia novos ajustes e controles, dando ao campo e s cidades uma nova configurao. A resistncia dos ludistas no se restringiu aos aspectos fsicos, mquinas ou, ainda, aos donos das indstrias. De natureza poltica, o movimento teve, sim, forte apelo (...) moral, trazendo baila questes de justia e equidade, bem como a legitimidade de princpios como lucro, competitividade e inovaes tecnolgicas ilimitadas, que ocupavam o centro das diretrizes governamentais. No obstante esta resistncia, a Revoluo Industrial alterou costumes e valores e implantou a modernidade administrativa. Para Sale (1999), histria da produo e de sua gesto: o aumento da especializao. Como conseqncia natural da diviso do trabalho, a especializao vai aparecer, no incio do sculo XX nos Estados Unidos, como elemento central em um outro momento histrico da organizao do trabalho, qual seja, a emergncia do taylorismo-fordismo. A centralizao do trabalho no interior das fbricas, resultante da Revoluo Industrial, culminou no aparecimento de posturas de trabalho que, na descrio de Taylor apud Chiavenato (1993), se constituam males geradores da crise das indstrias de sua poca: a) vadiagem sistemtica - os operrios reduziam propositadamente a produo acerca de um tero da que seria normal, para evitar a reduo das tarifas de salrios pela gerncia; aquele movimento alterou a vida das pessoas e implantou a diferena mais fundamental na

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b) desconhecimento, pela gerncia, das rotinas de trabalho e do tempo necessrio para a realizao; c) falta de uniformidade das tcnicas e mtodos de trabalho. A partir deste diagnstico, visando resolver os problemas identificados na organizao do trabalho das indstrias de sua poca, Taylor apud Morgan (1996) definiu cinco idias que passaram a se constituir nos princpios bsicos do paradigma taylorista: transferncia de toda a responsabilidade da organizao do trabalho do trabalhador para o gerente; utilizao de mtodos cientficos para se determinar a forma mais eficiente de fazer o trabalho; seleo da melhor pessoa para desempenhar o cargo, assim especificado; treinamento do trabalhador para que o mesmo possa fazer o trabalho eficientemente e fiscalizao do desempenho do trabalhador para assegurar que os procedimentos apropriados de trabalho sejam seguidos e que os resultados adequados sejam atingidos. s idias de Taylor uniram-se s propostas de Ford relativas linha de montagem de movimento contnuo que valorizaram a intensificao, a economicidade e a produtividade. O fordismo caracterizou-se, essencialmente, pela produo em massa e pela diviso do trabalho, a partir da criao de singularidades e da utilizao de mquinas dispendiosas e especializadas em uma nica tarefa. (SANTANA, 1990). O fordismo estabeleceu um equilbrio entre trs aspectos que compunham o seu modelo de desenvolvimento; forma de organizao do trabalho tcnicas e sistemas de trabalho do paradigma taylorista-fordista; regime de acumulao, mediante a produo e a viabilizao do consumo em massa; e, modo de regulao atravs do pagamento por pea. Visando aglutinar as foras que regiam as relaes de mercado, o modelo fordista de produo apoiava-se na crena dos progressos tcnico, social e do Estado. O progresso tcnico ocorria pelo desenvolvimento de novas tecnologias, perseguido pelos trabalhadores intelectuais. O progresso social seria expresso no aumento da potencialidade de consumo dos atores sociais. Por fim, o progresso do

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Estado aparecia como sendo o compromisso para a manuteno e preservao dos interesses individuais dos agentes sociais. A convulso econmica dos anos 30, gestada pela crise da superproduo, seguida de movimentos reinvidicatrios dos operrios e da busca do capital por maior produtividade e rentabilidade. Desta forma, os anos que se seguem, caracterizam-se pela inoperncia dos pressupostos do paradigma fordista, frente a uma realidade marcada pela popularizao da educao, complexificao das relaes sociais, crescimento das empresas, desenvolvimento de novas fontes de energia e pela internacionalizao do capital. A partir da dcada de 60, o modelo de desenvolvimento fordista entra em crise. Para Lipietz (1991, p. 57), o fator mais claro da crise do regime de acumulao consiste na desacelerao geral dos ganhos de produtividade, que comea no fim da dcada de 60 e afeta at os ramos mais tipicamente fordistas, como a indstria automobilstica. O movimento de maio de 68 marca a primeira revolta de massa contra o fordismo. A baixa rentabilidade do modelo, a internacionalizao dos mercados e da produo comprometendo a regulao nacional , a aspirao dos cidados por maior autonomia e as omisses crescentes diante da solidariedade administrativa, so alguns dos elementos que instararam a crise do modelo fordista. (LIPIETZ, 1991). A elevao do nvel de instruo geral e da conscincia dos trabalhadores, bem como a aspirao universal realizao pessoal e dignidade no trabalho, tambm aparecem como causas da crise. Para Leite (1994), o movimento operrio dos anos 60 vem demonstrar a vulnerabilidade do fordismo frente a resistncia turnover e retrabalho. A partir dos anos 70 a economia, anteriormente guiada pela demanda (caracterizada pela produo de grandes quantidades de produtos padronizados e, concomitante, consumo indiscriminado), tendenciosamente substituda por uma lgica norteada pela oferta (evidenciada pela produo de grandes quantidades de produtos diversificados e personalizados). Este perodo caracteriza-se por intensas operria, traduzida nos elevados ndices de absentesmo,

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inovaes tcnicas e organizacionais, bem como por mudanas nas relaes de trabalho. As empresas estabelecem novos padres e modelos de organizaes, objetivando fazer frente aos emergentes desafios de competitividade. As modificaes estruturais na produo, a especializao flexvel e a reestruturao do aparelho produtivo so algumas das novas tendncias no mundo do trabalho e da produo, impostas por um novo mercado de intensa produo e pouco consumo, alm da concorrncia global. A capacidade de inovar em produtos e processos passou, pois, a ser elemento de vantagem competitiva para as empresas. A sociedade industrial passa, desta forma, a valorizar o clculo, os fins, o xito, os resultados, o desempenho, a rentabilidade, a maximizao dos recursos e a estratgia interpessoal. Passa a predominar um modelo social assentado na racionalidade instrumental ou pragmtica. Tal racionalidade subjuga valores baseados na autorealizao, no entendimento, no julgamento tico, na autenticidade, na autonomia e na emancipao do ser humano, elementos que aparecem vinculados racionalidade substantiva (CARAN, 2003). Como conseqncia desta mudana, a racionalidade substantiva passou a ser tida como danosa aos propsitos da manuteno da coeso social, uma vez que o ser humano deveria ser valorizado, no por designaes a ele intrnsecas, e sim por medidas de desempenho institudas pela lgica do prprio sistema.

1.2 PROCESSO DE INOVAO O Progresso Tcnico refere-se aos avanos no conhecimento tecnolgico aplicado ou manipulado em sistemas produtivos, que resultam em mudanas parciais ou totais no modo de organizao e produo existente ou mesmo novos produtos ou indstrias (SANTANA, 1990, p. 4). No seu desenrolar acontecem modificaes nas relaes trabalhistas no campo da produo, mas tambm, o crescimento econmico favorecido, visto que, com progresso tcnico, h reduo

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de custos, transformao da estrutura de insumos, expanso e abertura de novos mercados. Por sua vez o progresso tcnico ou processo de mudanas tecnolgicas decorre do empenho das firmas em ampliar as atividades de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D), bem como do investimento feito posteriormente aos derivados destas, tais como: produtos, processos e formas organizacionais. Desta forma, sempre que uma empresa cria algo indito ou melhora algo que j existe, ela est contribuindo para o processo de mudanas tecnolgicas (FERREIRA & HASENCLEVER, 2002).

A globalizao e a necessidade de se ter uma planta produtiva, cada vez mais enxuta e competitiva tem levado um grande numero de gestores a considerar o uso de novas tecnologias como uma funo estratgica dentro da organizao. Nos ltimos 20 anos a atividade de produo tem passado por mais mudanas de tecnologia do que qualquer outra atividade [...] em consequncia de: Aumento da divesidade dos itens fsicos (mquinas, equipamentos e instalaes), projetos mais complexos e novas tcnicas de produo. Essa gama de mudanas tem levado os gestores a visualizar a tecnologia como uma funo estratgica dentro da organizao, pois esse enfoque tem reflexo direto nos resultados empresariais, tais como: aumento da disponibilidade; aumento do faturamento e do lucro; maior flexibilidade de produo; e, reduao de custos; O uso da mudana de tecnologia, precisa ser voltada para os resultados empresariais da organizao. preciso, sobre tudo, deixar apenas de ser eficiente e eficaz; [...] preciso, principalmente, manter a funo do equipamento disponvel para a operao reduzindo a quantidade paradas programadas de produo. O gerenciamento estratgico da atividade de produo consiste em ter a equipe atuando para evitar que ocorram falhas, e no manter essa equipe atuando, apenas, na correo rpida destas falhas. A complexidade de uma organizao

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depende de vrios sistemas que se interligam atravs de relaes extremamente fortes e interdependentes. Nesse contexto o uso da tecnologia tem um papel muito importante pois, para cumprir a sua misso, ela precisa atuar como elo de ligao das aes dos subsistemas de engenharia, suprimentos, inspeo de equipamentos, dentre outros, para atender ao cliente interno, que a operao.

1.3 FATORES PARA DEFINIO DAS ESTRATGIAS DE USO DE TECNOLOGIA. As revolues tecnolgicas recentes provocaram a transformao do modelo de produo taylorista-fordista, baseado na produo em massa e na rigidez dos processos, para um modelo mais flexvel, incorporando com mais facilidade e rapidez as invenes e inovaes. Por ser mais flexvel em termos de mquinas, produtos e trabalhadores, responde com maior eficincia e eficcia as constantes mudanas das tcnicas e processos de produo e as novas exigncias dos consumidores (CARON, 2003). Segundo Viana (2002) a determinao de que estratgia, ou estratgias de produo, a serem aplicados no processo produtivo, e seus subprocessos, a base da poltica da empresa. Claro que o termo poltica de manuteno envolve um leque bem maior de variveis do que apenas a escolha da forma de se fazer melhorias em mquinas. As ferramentas organizacionais que tornam possvel o perfeito execcio do uso da tecnologia, as tcnicas de planejamento, o perfil formativo do militante da rea, os ndices de qualidade e o sistema de gerenciamento formam as bases da estruturao da produo industrial de uma empresa.

O primeiro passo na formao da poltica de produo escolher que estratgias de vantagens das tecnologias sero usadas para escolha dos novos equipamentos e para isso devem ser levados em considerao alguns fatores como: aumento de tecnologia, produtividade, segurana no trabalho e meio ambiente, caracteristicas do equipamento, legislao e fator econmico.

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Aps anlise desses podemos escolher uma ou mais estratgias de produo atravs de um modelo bastante abrangente para os vrios requisitos de comunicao no ambiente industrial o de trs nveis diferentes de requisito: - Nvel de informao: caracterizado por grandes volumes de troca de dados com constantes de tempo da ordem de grandeza de segundos (tempo no crtico). Essencialmente de domnio da informtica; - Nvel de automao e controle: caracterizado por volumes moderados de dados com constantes de tempo da ordem de grandeza de centenas de milisegundos. Orientado para integrao entre unidades inteligentes, de natureza diversa. Aplicaes de caracterstica contnua, de baixa velocidade e alta segurana. Mensagens complexas, com razovel nvel de informaes de diferentes propsitos; - Nvel de dispositivos de campo: caracterizado por volumes menores de dados com constantes de tempo da ordem de grandeza de dezenas de milisegundos (tempos de resposta muito curtos). Orientada a sensores e atuadores, tipicamente de natureza discreta. Aes executadas no nvel dos dispositivos, sem necessidade de interao com nveis superiores;

1.4 INOVAO TECNOLGICA E ORGANIZACIONAL

Outro importante mtodo de manuteno a melhoria - ou kaizen1 - dos equipamentos. A palavra kaizen de origem japonesa e significa fazer melhorias. No uso desta palavra, est implcita a natureza gradativa e contnua das melhorias. No contexto da manuteno, praticar o kaizen dos equipamentos significa melhorlos gradativamente e Continuamente para alm de suas especificaes originais.
1

O conceito de aperfeioamento contnuo desenvolvido pela Toyota e difundido em todas as indstrias modernas.

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Tauile (2001) faz uma retrospectiva das inovaes tecnolgicas ocorridas no mbito da produo capitalista desde meados do sculo XX. Segundo ele, o desenvolvimento na virada dos anos 50 das Mquinas-Ferramentas com Controle Numrico (MFCN) foi considerado a inovao com maior relevncia na manufatura desde o ingresso da linha de montagem. Quando, o que predominava como inovao na produo eram as linhas de transfers (seqncia de mquinas automticas que transferem peas de uma mquina para outra). Somente com a utilizao da eletrnica e depois da microeletrnica que se teve um rompimento no campo da produo, mudando qualitativamente o seu carter, ou seja, tornou-se flexvel. Com isso, a difuso de uma nova base tcnica microeletrnica foi progressivamente rompendo os diversos limites automao estabelecidos anteriormente pela base tcnica eletromecnica (TAUILE, 2001). Por exemplo, ao invs de simplesmente retornar os equipamentos s suas condies originais aps a ocorrncia das falhas, preciso melhorar continuamente os equipamentos, alterando, conforme necessrio, seu projeto, seus padres de operao e manuteno. Para isso, muito importante investigar exaustivamente as causas fundamentais das falhas. Este um dos pontos fracos da manuteno nas empresas brasileiras. Geralmente, a manuteno se d por satisfeita somente consertando o que quebrou, removendo o sintoma da falha e devolvendo o equipamento para a produo, at que ele falhe novamente. Com o desenvolvimento da automao flexvel a noo de economia de escopo conquista uma nova e crescente importncia, pois a facilidade de reprogramao faz com que um mesmo equipamento ou conjunto de equipamentos possam ser utilizados na produo de diferentes produtos ou de produtos similares, mas com diferentes especificaes (TAUILE, 2001). Tauile (2001) salienta ainda que a economia de escala no se torna desprezvel, os equipamentos de produo continuam tendo de se beneficiar de uma elevada escala de produo. Portanto, medida que a evoluo tecnolgica continue a ser caracterizada por reduo de custos e miniaturizaes advindas das

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tecnologias da microeletrnica, a presso competitiva sobre as empresas ser a de torn-las mais flexveis. Pois, com automao flexvel as empresas tm capacidade de expandir sua pauta de produtos, atendendo melhor as preferncias individuais dos consumidores, e reduzir o tempo de produo, contribuindo para o cumprimento de menores prazos de entrega. O quesito qualidade tambm deve ser mencionado, uma vez que, com um sistema dotado de tecnologias flexveis as empresas se beneficiam pelo incremento qualitativo que seus produtos passam a apresentar, fator de alta relevncia entre as vantagens competitivas que uma firma deve dispor.

1.5 INTEGRAO DA QUALIDADE E MANUTENO

De acordo com Xenus (2004) O sistema de qualidade de uma organizao formado por vrios subsistemas que interagem atravs de relaes extremamente fortes e interdependentes. Nesse contexto, a manuteno tem um papel preponderante pois a sua misso garantir a disponibilidade dos equipamentos e instalaes de modo a atender a um programa de produo ou de servios como preservao do meio ambiente, confiabilidade, segurana e custos. Seguindo este pressuposto de Tauile (2001), os robs criaram e mantm-se criando uma ruptura nos limites da resistncia fsica do trabalho desqualificado, que viabilizava o uso de automao apenas na produo em massa. As MFCN possibilitam que a automao tambm seja utilizada na produo em pequena escala, dispensando o trabalho manual qualificado que antes era empregado nela. Por sua vez, os computadores e terminais de processamento de dados aumentam os limites automao daquele trabalho intelectual executado em rotinas prprogramadas que envolve o tratamento de informaes padronizadas. Os computadores mais sofisticados, que incorporam recursos de realidade virtual e de inteligncia artificial, automatizam todas as tarefas repetitivas atreladas ao trabalho intelectual envolvido com projetos e atividades de concepo criativa. Enfim, a

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difuso da base tcnica microeletrnica, na viso de Tauile (2001), o que permite um novo espectro de possibilidades de articulao dos agentes produtivos na produo. Kardec (2001) afirma que os mesmos princpios que se aplicam a Gesto da Qualidade Total em toda a organizao tambm se aplicam atividade de manuteno; e preciso ter sempre em mente que cada atividade de uma empresa faz parte de um conjunto e que precisa se constituir num verdadeiro time na busca dos resultados empresariais. A razo de ser de uma organizao o cliente; do mesmo modo, a razo de ser da atividade de manuteno a operao. Dai se faz muito importante conhecer bem as suas necessidades; o que se precisa fazer para atend-lo bem e superar suas expectativas. Porm, devido flexibilizao, a grande diferena que os produtos no precisam ser exatamente os mesmos, podem ser razoavelmente diferentes ou ter especificaes diversas entre si. O importante que as mquinas e equipamentos sejam utilizados de forma intensa, seja na produo de produtos padronizados, seja na de diferenciados.

1.6 INTEGRAO DOS OBJETIVOS E PRODUO

Uma empresa busca a satisfazer as necessidades de seus consumidores, por meio da qualidade; empregados, atravs do crescimento do ser humano; acionistas, induzindo a produtividade; e, vizinhos pela contribuio social. O objetivo da empresa o lucro. A busca do aumento do lucro pode se dar pelo aumento do faturamento ou pela reduo de custos. Com o esgotamento do modelo de produo fordista, passou-se a recorrer de forma crescente aos processos flexveis referentes s novas tecnologias de gesto

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da produo. Estas mudanas em termos organizacionais nas empresas devem trazer para o ambiente industrial agilidade nas adaptaes do mercado e nas relaes com clientes, fornecedores e mo-de-obra. Dentre as inovaes organizacionais desenvolvidas, as tcnicas de Controle Total de Qualidade (TQC), Just in Time (JIT) e Kanban2 so as mais relevantes e mais implantadas nas empresas.

O Just in Time foi difundido no Japo, no final dos anos 50, quando a Toyota Motor Company procurava um sistema de gesto que pudesse coordenar a produo com a procura especfica de diferentes modelos de veculos com o mnimo de atraso, rompendo com a produo em massa do fordismo. Desta forma, o JIT tornou-se muito mais que uma tcnica de gesto da produo, sendo considerado como uma completa filosofia a qual inclui aspectos de gesto de materiais, gesto da qualidade, organizao fsica dos meios produtivos, engenharia de produto, organizao do trabalho e gesto de recursos humanos (CEV, 2006). A Toyota adota uma estratgia agressiva de marketing, lanando novos produtos conforme necessidades detectadas em pesquisas de mercado. Na fase de planejamento e projeto destes novos produtos, procura-se adequar o custo margem de lucro desejada, j que os preos geralmente so impostos pelo prprio mercado concorrencial. Em termos de produo, o foco recai na reduo de custos. Para isso, no STP, busca-se ferrenhamente a eliminao das perdas. A identificao das perdas exige um estudo detalhado da estrutura de produo. No STP, dois conceitos bsicos so o Mecanismo da Funo Produo e a lgica das Perdas. O kanban um sistema simples, de fcil compreenso, de controle visual dos estoques, que garante a eficincia do sistema de puxar a produo a partir da procura. Isto , o ritmo de produo determinado pelo ritmo de consumo dos

Kanban uma palavra japonesa que significa "etiqueta" ou "carto". Assim o Kanban um carto retangular de dimenses reduzidas, e normalmente plastificado, que colocado num contentor. Num Kanban encontra-se inscrito um certo nmero de informaes que variam conforme as empresas, existindo, contudo, informaes minimamente indispensveis que se encontram em todos os kanbans, tais como: a referncia da pea fabricada e da operao, a capacidade do contentor, a indicao do posto de trabalho a montante, a indicao do posto de trabalho a jusante, nmero de cartes Kanban em circulao da respectiva referncia.

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produtos, acompanhando o fluxo dos materiais no sentido de jusante e voltando sozinho para a montante, logo que os materiais so consumidos (CEV, 2006). No conceito de Tubino (1994):

Kanban um sistema de controle de fluxo de materiais, usando cartes, que tem como meta a produtividade e qualidade, interligando em um fluxo uniforme e ininterrupto todas as operaes, [...] tem como caracterstica puxar a produo, e tem como funes, acionar o processo de fabricao apenas quando necessrio; minimizar a formao de estoques; parar a linha para solucionar problemas; permitindo controle visual do processo; entregar peas de acordo com o consumo e descobrir as fraquezas do processo.

Conota-se que diversas decises so tomadas no processo de produo, como por exemplo: o que produzir, quando produzir e com que recursos produzir, levando em considerao os insumos disponveis. necessrio definir que planta ir atender a que mercado ou produto. As atividades envolvidas neste processo incluem: produzir o que est planejado, gesto de recursos disponveis e das instalaes fabris, cumprir os prazos planejados, realizar a gesto de tempo de produo, assim como fazer a gesto de horas trabalhadas e horas extras.

1.6.1 A lgica das perdas

Os princpios de produo defendidos por Ohno e Shingo, mentores do Sistema Toyota de Produo, esto fortemente vinculados com o conceito de perdas. A noo de perdas entre os industriais no incio do sculo estava ligada basicamente com o desperdcio de materiais. Taylor 3 (Taylor, 1992) associava a viso de perdas diretamente problemtica da eficincia industrial nos EUA e
3

Frederick Winslow Taylor (1856-1915) Iniciador da eficincia industrial pai da organizao cientfica do trabalho.

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mantinha uma posio pragmtica frente postura hegemnica na poca, contestando-a:

Vemos e sentimos o desperdcio das coisas materiais. Entretanto, as aes desastradas, ineficientes e mal orientadas dos homens no deixam indcios visveis e palpveis. Por isso, ainda que o prejuzo dirio da resultante seja maior que o desastre das coisas materiais, estas ltimas nos abalam profundamente, enquanto aquele apenas levemente nos impressiona (TAYLOR, 1992).

Taylor associava, enfim, as perdas a algumas causas fundamentais, entre elas: a) a falta de uma viso gerencial por parte do capital, relativamente questo do treinamento e da formao das pessoas e da forma de organiz-las segundo a tica do capital; b) a deficiente viso sistmica da organizao da produo na poca. Ford, na mesma linha de pensamento, questiona o que seria necessrio colocar no centro da problemtica do desperdcio e, como proposta, sugere que seja o trabalho humano. Ford parte do princpio de que os materiais nada valem, adquirindo importncia na medida em que chegam s mos dos trabalhadores. Ou seja, dentro da lgica de agregao de valor, os materiais eram visualizados meramente como objetos da produo. As perdas de materiais implicariam diretamente na utilizao desnecessria do trabalho humano. Ohno (1988) diz que o pensamento de Henry Ford 4 universal e ortodoxo no que concerne anlise das perdas no negcio. Da a importncia histrica do pensamento de Ford para o desenvolvimento do conceito de perdas. Segundo o

Henry Ford (1863-1947) Industrial norte-americano considerado o precursor da indstria moderna, Inventou e implementou o conceito de Linha de Montagem .

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mesmo autor, para implantar o STP, deve haver uma total compreenso do conceito das perdas, para poder-se detect-las e buscar-se sua eliminao. Ohno prope que os analistas industriais tenham uma viso dinmica dos sistemas produtivos que, no longo prazo, aponte para a perda-zero. Ohno (1988) observa que necessrio dividir o movimento dos trabalhadores em duas diferentes dimenses: trabalho e perdas. O trabalho pode ainda ser subdividido em dois grupos: trabalho efetivo - que adiciona valor (value added work) e trabalho adicional que no adiciona valor (non value added work). O trabalho efetivo significa algum tipo de processamento, como definido anteriormente. Trabalho adicional necessrio para suportar o trabalho que adiciona valor. So atividades que devem ser feitas diante das presentes condies de trabalho. Perda constitui-se, conceitualmente, de trabalho desnecessrio, ou aes que geram custos, porm no adicionam valor ao produto/servio. O objetivo exposto por Ohno (1988), no STP, consiste em aumentar a taxa de trabalho que adiciona valor - eliminando perdas, minimizando trabalho adicional e maximizando trabalho efetivo. Segundo Ohno (1988), so sete as grandes perdas a serem perseguidas no STP: 1 - Perdas por superproduo; 2 - Perdas por transporte; 3 - Perdas no processamento em si; 4 - Perdas por fabricar produtos defeituosos; 5 - Perdas no movimento; 6 - Perdas por espera; 7 - Perdas por estoque A proposta de Shingo que estas sete perdas devam ser atacadas de forma simultnea e articulada e visualizadas e compreendidas a partir do MFP, apresentado anteriormente. Porm, voltando ao foco de discusso deste trabalho, alguns questionamentos se fazem pertinentes: Como so quantificadas estas perdas? Num programa de melhorias, qual perda atacar primeiro? Como prioriz-las? Pode haver casos em que uma parcela de perda por estoque seja economicamente justificada? O que se tenta alertar para a necessidade de mensurao destas perdas. E um sistema de controle e custeio deve suprir esta demanda. No Japo, a

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deficincia no controle de custos talvez no seja to grave, pois sua nfase forte em planejamento reduz, de certa forma, a necessidade de um controle rigoroso.

1.6.2 OS DOIS PILARES DO SISTEMA

O conceito-base inicial do STP era, e ainda o , a total eliminao de perdas e a reduo do trabalho adicional. Os dois pilares necessrios para suportar o sistema so: Just-in-Time e Autonomao, ou automao com toque humano.

1.6.3 JUST-IN-TIME (JIT)

O Sistema Toyota tem como primeiro princpio a minimizao dos custos. A origem dos lucros estabelecida pela frmula Preo - Custo = Lucro. Como o preo estabelecido pelo mercado, a nica maneira de aumentar o lucro reduzir constantemente os custos. Para reduzir custos, deve-se perseguir ardorosamente a eliminaco de perdas. Segundo o sistema, podemos dividir as operaes em dois tipos: a) as operaes que no agregam valor, como: caminhar para obter peas, desembalar peas vindas de fornecedores, movimentar materiais etc.; e b) as operaes que agregam valor, ou seja, aquelas que transformam realmente a matria-prima, modificando a forma ou a qualidade. Agregar valor transformar um material em estado bruto em um produto final com maior valor econmico. Toyoda Kiichiro disse, certa vez, a seu primo Toyoda Eiji que o melhor meio de trabalhar seria ter todas as partes necessrias para a montagem, ao lado da linha, exatamente na hora (just in time) de seu uso. Assim surgiu a idia deste

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primeiro pilar do STP. Just-in-time significa que, num fluxo de processo, as partes necessrias so alimentadas no tempo certo, no local certo e na quantidade necessria. Uma empresa que consegue estabalecer este fluxo, pode buscar uma situao de inventrio-zero. Just-in-time mais que um sistema de reduo de estoque, mais que reduo de tempo de preparao, mais que usar kanban, mais que modernizar a fbrica. fazer a fbrica operar para a empresa, assim como o corpo humano opera para o indivduo. O sistema nervoso autnomo responde quando surge um problema no corpo. O mesmo ocorre numa fbrica: deve haver um sistema que responde automaticamente quando problemas ocorrem. Essa funo cumprida pelo Just-intime (OHNO,1988). Outra definio de just-in-time a seguinte:

A filosofia JIT constitui-se em uma estratgia de competio industrial, desenvolvida inicialmente no Japo, e que objetiva fundamentalmente dar uma resposta rpida e flexvel s flutuaes do mercado (orientado para o Toyoda Eiji foi presidente da Toyota Motor Company de 1967 a 1982) consumidor), e isto associado a um elevado nvel de qualidade e custos reduzidos para os produtos. Ou seja, trata-se de uma estratgia que d nfase reduo da quantidade de produtos em processo, de matriasprimas e de produtos acabados, o que acaba proporcionando uma maior circulao do capital. (SHINGO, 1996).

A perda qualquer atividade que no contribui para as operaes que agregam valor. Dentro desta tica, a gerao de estoques considerada uma grande fonte de desperdcio, sendo classificada como uma perda por superproduo. A superproduo pode ser de dois tipos: a) quantitativa - quando, por exemplo, so produzidas mais peas do que o necessrio para suprir a taxa histrica de rejeio por defeitos; neste caso, numa produo com poucos defeitos as peas excedentes sero desperdiadas. b) antecipada - quando o produto feito antes que ele seja necessrio; assim, se 100 peas foram encomendadas para o dia 30, mas foram produzidas antecipadamente no dia 15, est caracterizada a superproduo.

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Na Toyota Motors, o mtodo utilizado para eliminar a perda por superproduo o Just-in-time. Significa produo com estoque zero, onde cada processo deve ser abastecido com os itens necessrios, na quantidade exatamente necessria e no momento necessrio. Just-in-time pode ser traduzido literalmente como no tempo certo, ou seja, sem a gerao de estoques.

1.7 JIDOKA- AUTONOMAO

O outro pilar do STP chamado autonomao, que no deve ser confundida com automao. A autonomao5 consiste em facultar ao operador (ou mquina) a autonomia de interromper a operao sempre que ocorrer alguma situao anormal ou quando a quantidade planejada de produo for atingida. Pode ser aplicada em operaes manuais, mecanizadas ou automatizadas. A Toyota utiliza autonomao, ou automao com um toque humano, ao invs de simples automao. A expresso interface homem-mquina, tambm empregada por alguns autores. O conceito originou-se do tear auto-ativado de Toyoda Sakichi, cuja inveno era equipada com um dispositivo que parava a mquina automtica e imediatamente se os fios verticais ou laterais se rompessem ou sassem do lugar. Assim sendo, um dispositivo de julgar foi embutido na mquina. (OHNO, 1997). A origem histrica do conceito de autonomao vem de um questionamento de Ohno acerca da razo por que uma pessoa na Toyota Motor Company operava apenas uma mquina, enquanto na Toyota Spinning & Weaving uma mulher era capaz de cuidar de 40 a 50 teares automatizados. Surgiu, ento, a idia de elaborar teoricamente a prtica iniciada por Toyoda Sakichi na Toyota txtil. No STP, autonomao busca Qualidade Assegurada, pois permite que a linha seja parada no caso de deteco de peas defeituosas, gerando ao imediata de correo da
5

Autonomao significa a transferncia da inteligncia humana para uma mquina. (OHNO, 1997)

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anormalidade. Essa interveno, segundo Monden (1984), valoriza a atuao do operrio e estimula a aplicao de melhorias O Poka-Yoke uma ferramenta til para implantao da autonomao (Jidoka). Um sistema de controle visual que indique as paradas essencial para a orientao das aes corretivas. Utiliza-se, para isso, um painel luminoso em cada linha, fixado em posio de visibilidade total, com lmpadas de indicao da condio da linha e de chamada de assitncia, acionado por qualquer operador da linha. Este sistema de controle visual da linha chamado de Andon. Como resultado da autonomao, tem-se mudanas no gerenciamento do cho-de-fbrica. O operador no necessrio enquanto a mquina trabalha normalmente. Apenas quando a mquina pra por uma situao anormal, requerida a ateno humana. Desta forma, um operador pode atender vrias mquinas (operador multifuncional), flexibilizando a mo-de-obra nas clulas de trabalho ( Shojinka), tornando possvel reduzir o quadro (Shoninka), melhorar a qualidade (menor produo de defeitos), e da aumentando a eficincia da produo. A chave da autonomao dar mquina a inteligncia humana e, ao mesmo tempo, adaptar o movimento humano s mquinas autnomas.

A autonomao impede a fabricao de produtos defeituosos, eliminando a superproduo, permitindo a investigao das causas do problema, conforme ilustra a Figura 1, a seguir:

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Figura 1 Autonomao Fonte: OHNO (1997).

Ohno (1988) faz uma analogia com um time de baseball para definir a relao entre os dois pilares do STP, colocando a autonomao como a habilidade e o talento individual dos jogadores e o JIT como o time que joga bem, jogando junto. O time est envolvido pelos mesmos objetivos comuns (JIT) e a autonomao elimina perdas importantes: superproduo, espera e fabricao de produtos defeituosos. Um time campeo, entenda-se Toyota, combina o jogo de equipe com a habilidade individual, e a est a fora da sinergia destes dois fatores.

1.8 AUTOMAO Automao a tecnologia pela qual um processo completado sem a participao do ser humano. Para a sua implementao, utiliza-se um programa de instrues, combinado com um sistema de controles que executa as instrues (GROOVER, 2001). O termo automao, no ambiente da manufatura, tem maior aderncia com as mudanas promovidas nas atividades ou tarefas executadas manualmente. A automao da manufatura encaminhou as mudanas sociais mundiais, desde o seu nascimento em Yorkshire, Inglaterra. Assim, a estrutura social foi drasticamente

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alterada. A automao da manufatura tornou possvel que um nmero crescente de commodities fossem produzidas em massa. A produo em massa trouxe vendas em massa.

1.9 SISTEMAS

Atualmente muito comum ao se falar em sistema as pessoas imediatamente associarem este termo a rea de computao. Na verdade, o termo sistema muito mais antigo e amplo do que se imagina, sendo utilizado em todas as reas do conhecimento j h muitas dcadas. Na conceituao de Oliveira (2004, p.23), sistema um conjunto de partes interagentes e interdependentes que, conjuntamente, forma um todo unitrio com determinado objetivo e efetuam determinada funo. Seguindo esta linha de pensamento, pode-se entender que todo sistema pode ser um conjunto de outros subsistemas, onde cada subsistema tambm pode possuir seus prprios subsistemas. Assim sendo, pode-se afirmar que um sistema s existir quando houver algum relacionamento entre todas as suas partes, no podendo haver, ento, parte alguma que no se relacione de alguma forma com outra. Desta forma, ficam desvinculados os conceitos de sistema, sistemas de informao e sistemas de informao informatizados, pois se pode afirmar que para que a organizao exera suas atividades, ela deve possuir um sistema, ou seja, um conjunto de partes, (processos internos, por exemplo) sendo que estas podem ser subdivididas em outras. Uma empresa de manufatura, por exemplo, deve ter um sistema de produo, onde se tem um conjunto de processos de produo de seus produtos. O controle deste sistema de produo pode-se afirmar que seria um sistema de informao

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para controle da produo, ainda assim no precisaria necessariamente ser um sistema de informaes baseados em computadores. Como afirma Sale (1999, p. 28):
O conceito geral de sistema passou a exercer significativa influncia na administrao, sob a tica da cincia, favorecendo a abordagem sistmica, que representa a organizao em sua totalidade com seus recursos e seu meio ambiente interno e externo.

Com base na afirmao de que a administrao sofre a influncia dos sistemas, seria correto afirmar que o funcionamento da empresa estar intimamente ligado ao funcionamento dos seus sistemas, conforme a afirmao do mesmo autor (1999, p. 29), de que a empresa um sistema e dentro dela existem diversos sistemas, independentemente do uso ou no da tecnologia da informao e de seus recursos, pois tambm de conhecimento geral de que as empresas j existiam constitudas muito antes mesmo dos computadores.

1.9.1 Sistema de superviso O software de superviso, localizado no nvel de controle do processo das redes de comunicao, o responsvel pela aquisio de dados diretamente dos controladores lgico programveis - CLP para o computador, pela sua organizao, utilizao e gerenciamento dos dados. Poder ser configurado para taxas de varredura diferentes entre CLP's e inclusive, entre pontos de um mesmo CLP. Os dados adquiridos devem ser condicionados e convertidos em unidades de engenharia adequadas, em formato simples ou de ponto flutuante, armazenando-os em um banco de dados operacional. A configurao individual de cada ponto supervisionado ou controlado permite ao usurio definir limites para alarmes, condies e textos para cada estado diferente de um ponto, valores para converso em unidade de engenharia, etc..(XENUS, 2004).

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O software deve permitir que estratgias de controle possam ser desenvolvidas utilizando-se de funes avanadas, atravs de mdulos dedicados para implementao de funes matemticas e booleanas, por exemplo. Atravs destes mdulos, poder ser feito no software aplicativo de superviso, o controle das funes do processo. Os dados adquiridos podem ser manipulados de modo a gerar valores para parmetros de controle como set-point's. Os dados so armazenados em arquivos de dados padronizados. Estes arquivos podero ser acessados por programas de usurios para realizao de clculos, alterao de parmetros e dos seus prprios valores (CARVALHO, 2002) O software supervisrio visto como o conjunto de programas gerado e configurado no software bsico de superviso, implementando as estratgias de controle e superviso, as telas grficas de interfaceamento homem-mquina, a aquisio e tratamento de dados do processo, a gerncia de relatrios e alarmes. Este software deve ter entrada de dados manual, atravs de teclado. Os dados sero requisitados atravs de telas com campos pr-formatados que o operador dever preencher. Estes dados devero ser auto-explicativos e possurem limites para as faixas vlidas. A entrada dos dados deve ser realizada por telas individuais, seqencialmente, com seleo automtica da prxima entrada. Aps todos os dados de um grupo serem inseridos, esses podero ser alterados ou adicionados pelo operador, que ser o responsvel pela validao das alteraes. A estratgia de superviso e controle desenvolvida com o software bsico de superviso que cria um banco de dados operacional com todos os dados de configurao do sistema. Os dados podem ser referentes a configurao da prpria estratgia ou referentes aos pontos supervisionados (ou controlados). Em ambos os casos, o mtodo e recursos utilizados para entrada de dados deve ser composta por ferramentas do tipo Windows, com menus dirigidos, preenchimento de campos prformatados e mltiplas janelas.

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Os dados da estratgia so gerais, afetando todo o banco, como por exemplo, a configurao de impressoras, os tipos de equipamentos conectados, as senhas, etc.. Os dados referentes aos pontos so individuais e abrangem os TAG (variveis de entrada/sada - I/O - ou internas), as descries, os limites de alarme, a taxa de varredura, etc.. Alteraes podem ser realizadas com o sistema on-line (ligado ou quente). Aps a estratgia configurada, o software bsico deve executar, gerenciar e armazenar o resultado de clculos e operaes realizadas, o estado dos pontos e todas as informaes necessrias neste banco de dados (ROSRIO, 2005). O conjunto de telas do software de superviso deve permitir os operadores, controlar e supervisionar completamente toda a planta. As telas devero ser organizadas em estrutura hierrquica do tipo rvore, permitindo um acesso seqencial e rpido. A seguir, descrito as principais telas que o aplicativo deve conter: - Telas de viso geral: so telas que apresentaro ao operador uma viso global de um processo, sob visualizao imediata na operao da planta. Nestas telas so apresentados os dados mais significantes operao e objetos que representam o processo. Os objetivos devem ser dotados de caractersticas dinmicas, representando o estado de grupos de equipamentos e reas do processos apresentado. Os dados devem procurar resumir de forma significativa os principais parmetros a serem controlados (ou monitorados) do processo especfico; - Telas de grupo: so telas representativas de cada processo ou unidade, apresentando objetos e dados de uma determinada rea de modo a relacionar funes estanques dos processos. Os objetos devem ser dotados de caractersticas dinmicas representado o estado e/ou condio dos equipamentos da rea apresentada. Os dados apresentados devem representar valores quantitativos dos parmetros supervisionados (ou controlados). As telas de grupo tambm possibilita ao operador, acionar os equipamentos da rea atravs de comandos do tipo abrir/fechar ou ligar/desligar. Alm disso, o operador poder alterar os parmetros de controle ou superviso, tais como set-point's, limites de alarme, modos de controle, etc.;

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- Telas de detalhe: so telas que atendem a pontos e equipamentos controlados (ou monitorados) individualmente. Sero compostas, quando possvel, por objetos com caractersticas dinmicas, representando o estado do equipamento. Os dados apresentam todos os parmetros do ponto supervisionado (ou monitorado). As telas devem possibilitar ao operador alterar os parmetros do equipamento, seus limites, os seus dados de configurao, etc.; - Telas de malhas: so telas que apresentam o estado das malhas de controle. Todas as telas devem apresentar os dados das variveis controladas exibidas, como set-point's, limites e condio dos alarmes, valor atual e valor calculado, etc., em forma de grfico de barras e em valores numricos; - Telas de tendncia - histrica e real: so telas normalmente padro do software bsico de superviso. Estas telas apresentam vrias ( em mdia seis) variveis simultaneamente, na forma grfica, com valores coletados em tempo real (on-line), na forma de tendncia real e na forma histrica off-line - valores de arquivos pr armazenados em disco. Estas tendncias podem ser apresentadas em forma de grficos ou em forma tabular, com os ltimos valores coletados para cada varivel; - Telas de manuteno: so compostas por informaes de problemas, alarmes, defeitos e dados de manuteno das diversas reas referentes ao processo e equipamentos destes, incluindo o prprio sistema de controle. As informaes so do tipo histrico de falhas, programa de manuteno dos equipamentos (corretiva e preventiva), e informaes gerais dos equipamentos (comerciais, assistncias tcnica, etc.). O histrico de falhas por equipamento ou rea fica armazenado em arquivos no banco de dados do software de superviso, possibilitando o tratamento destas informaes atravs de telas orientativas manuteno, ou atravs de programas de usurio para estatsticas de utilizao e defeitos ..(XENUS, 2004). O software bsico de superviso possui um mdulo para desenvolvimento de relatrios. Criados em formatos padro, para os relatrios do tipo histricos, permitem ao operador a escolha de quais variveis deseja visualizar. Os dados podem ser apresentados nas telas das estaes com campos de identificao para

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TAG, data, hora e descrio do ponto. Os relatrios podero ser solicitados manualmente pelo operador e destinados para impressoras ou terminais de vdeo. Os dados histricos so armazenados em arquivos de modo que podem ser acessados pelos programas de relatrios, para serem trabalhados e apresentados operao. Deste modo, os arquivos podem ser armazenados em meios magnticos para utilizao futura (ROSRIO, 2005).

1.9.2 Controlador Lgico Programvel - CLP ou PLC

O Controlador Lgico Programvel CLP nasceu dentro da General Motors, em 1968, devido a grande dificuldade de mudar a lgica de controle dos painis de comando a cada mudana na linha de montagem. Tais mudanas implicavam em altos gastos de tempo e dinheiro. Os Controladores Lgicos Programveis CLP so um

microcomputador de propsito especfico dedicado para o controle de processos. Os CLP's foram desenvolvidos para o controle de sistemas com entradas e sadas binrias (de dois estados apenas: ligado - desligado, alto - baixo, etc.); porm, hoje tm adquirido muitas outras funes com alta confiabilidade, como o caso de tratamento de sinais analgicos, controle contnuo multivariveis, controle de posio de alta preciso, etc. Os CLP's nasceram para substituir reles na implementao de intertravamentos e controle seqencial se especializando no tratamento de variveis digitais. Algumas caractersticas mais relevantes dos CLP's so: Carter modular dos CLP's: permite adequar o controlador

para qualquer aplicao, j que o projetista especifica s o nmero e tipos de mdulos que precisa de acordo com o nmero de entradas, sadas e outras funes, que requer o processo a ser controlado, se adequando o controlador aplicao;

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Flexibilidade dada pela programao: pode ser aplicado a

qualquer tipo de processo e facilmente mudadas as funes atravs do programa, sem mexer na instalao; Comunicao: cada fabricante possui redes de comunicao como inversores de freqncia, o que possibilita a

proprietrias e possibilidades para comunicao com outros CLP's ou componentes distribuio de tarefas de controle e a centralizao das informaes atravs de computadores onde rodam aplicativos de superviso. Diversos meios fsicos so possveis: fios tranados, fibras pticas ou ondas de rdio; Redundncia: quando o sistema assim o requer, so fornecidos

mdulos e CPU's (Unidade Central de Processamento) redundantes (com mais de uma CPU) que garantem uma altssima confiabilidade de operao at nos processos mais exigentes. As linguagens de programao desenvolvidos para eles so

fundamentalmente representados de trs formas: Redes de contatos: similar aos esquemas eltricos de rels e contatores; Blocos funcionais: similares aos esquemas eltricos de circuitos digitais (AND, OR, XOR, etc.); Lista de instruo mnemnicas: similares aos programas escritos em assembler.

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CAPTULO 2 - METODOLOGIA

2.1 OBJETIVOS 2.1.1 Objetivo Geral Este projeto tem como objetivo geral a reestruturao do sistema produtivo adotado por uma empresa do ramo de metalurgia do Plo Industrial de Manaus. 2.1.2 Objetivos Especficos Reduzir o ndice de paradas programadas de mquinas e

equipamentos; Aumentar o nvel de disponibilidade de mquinas para a linha de

produo do alumnio.

2.2 JUSTIFICATIVA O presente projeto tem como justificativa a realizao de um estudo de caso visando reestruturao de um sistema de produo ineficiente, onde a maiores perdas de eficincias nas suas atividades esto relacionadas aos altos tempos de setup, foi efetuado uma anlise no processo e aplicando noes de Engenharia de Produo nesse estudo de forma a mostrar a reduo do tempo para tornar o sistema mais eficiente e eficaz usando uma nova tecnologia de processo.

2.3 INSTRUMENTOS DE COLETA DE DADOS

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Tratando-se de uma pesquisa documental e bibliogrfica, constitui-se, portanto, de tcnica de observao direta intensiva com tcnicas de observao dos fatos estudados. Segundo Lakatos (2002):

O instrumental necessrio implantao de uma pesquisa de campo, no pode ser confundida com a simples coleta de dados, algo mais que isso, pois exige contar com controles adequados e com objetivos preestabelecidos que discriminam suficientemente o que deve ser coletado.

Utilizando uma pesquisa bibliogrfica como primeiro passo e determinar as tcnicas de coleta de dados e da amostra e por ltimo estabelecer as tcnicas de registro.

2.4 NATUREZA DA PESQUISA

Trata-se de uma pesquisa de natureza quantitativa e qualitativa, pois sero coletados dados de performance de qualidade dos produtos, ndices da qualidade analise de caso e entrevistas no processo e produto da empresa lotada no Plo Industrial de Manaus no seguimento metalrgico em alumnio. A informao quantitativa se pode atribuir um nmero. Esta pode ser classificada como contnua, que pode assumir qualquer valor, ou discreta quando a ela s se pode atribuir um nmero inteiro. Segundo Gil (2003, p.134), a pesquisa quantitativa representa a caracterizao de atributos e que esto relacionados aspectos no somente mensurveis, mas tambm definidos descritivamente. A pesquisa de natureza da pesquisa qualitativa, tratando-se da obteno de dados por observao, entrevistas e os elementos disponibilizados em mapas e histogramas. Vergara (2003) define que:

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Mediante o uso do mtodo escolhido, so caracterizados os dados de delimitao da pesquisa e so feitas as anlises dos dados. Deve-se descrever a metodologia desenvolvida, os passos seguidos, bem como os recursos metodolgicos utilizados. (VERGARA, 2003)

Contudo, isso no que dizer que a quantificao no possa ser aplicada para determin-los. Para Vergara (2003), os dados podem ser tratados de forma quantitativa, isto , utilizando procedimentos estatsticos e qualitativa so menos estruturados, proporcionam um relacionamento mais longo e flexvel entre o pesquisador e os entrevistados, e lidam com informaes mais subjetivas.

2.5 TCNICA DE COLETA E TRATAMENTO DE DADOS Quanto aos fins ser descritiva e exploratria, pois descreve as estruturas da empresa e sua produo no perodo de 2007 e 2008, que para Gil (2003), tm como preocupao central investigar os fatores que determinam ou que contribuem para ocorrncia do fenmeno pesquisado. Esse o tipo de pesquisa que mais aprofunda o conhecimento da realidade, porque explica razo, o porqu das coisas, a investigao descritiva tem como principal objetivo tornar inteligvel, justificar-lhe os motivos. Segundo Vergara (2003):
Que fundamentalmente motivada pela necessidade de resolver problemas concretos mais imediatos, ou no, tem, portanto, finalidade prtica, ao contrrio da pesquisa pura, motivada basicamente pela curiosidade intelectual do pesquisador e situada, sobretudo no nvel da especulao.

A pesquisa visa na empresa, portanto, esclarecer atravs da implantao de sistema de produo quais os fatores que contribuem, de alguma forma, para a ocorrncia e a correlao entre as variveis e definir sua natureza.

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2.6 MTODO DE INVESTIGAO UTILIZADO

Trata-se de uma pesquisa de estudo de caso, pois ser realizada uma investigao junto empresa do Plo Industrial de Manaus no seguimento metalrgico em alumnio, para obter dados sobre os aspectos gerais para elaborao do trabalho no setor envolvido. A pesquisa tambm ser bibliogrfica por utilizar livros e outros tipos de documento sobre o assunto abordado. Ela consiste na coleta, classificao, seleo difusa e utilizao de toda espcie de informaes, compreendendo tambm as tcnicas e os mtodos que facilitam a sua busca e sua identificao. Enquanto para Vergara (2003), este tipo de pesquisa o realizado em documentos conservados no interior de rgos pblicos e privado de qualquer natureza, ou com pessoas: registros, anais, regulamentos, ofcios, memorandos, balancetes, comunicaes informais, filmes, microfilme, fotografias, videoteipe, informaes em disquete, dirios, cartas pessoais e outros. A literatura consultada do Sistema de Produo e de Autonomao, no mbito da Gesto da Produo, comprova que a utilizao de meios automatizados na inovao tecnolgica parte integrante do processo. Esta constatao recomenda que se utilize um modelo que permita a implementao e seleo de meios automatizados, que integrem as operaes de produo e a mo-de-obra utilizada, tambm monitorando os resultados obtidos e metas planejadas. O modelo de Shingo (1996) apresenta as principais dimenses e critrios para a integrao da automao no sistema de produo, tanto na dimenso tecnolgica como humana dos processos de produo.

2.7 ESTRATGIA DA PESQUISA Ser realizada no processo produtivo da empresa do Plo Industrial de Manaus no seguimento metalrgico em alumnio, que corresponde a 100% do

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universo existente, apenas dados quantitativos do setor de produo de mesa, no existindo, portanto universo delimitado.

2.8 APRESENTAO DA EMPRESA

2.8.1 Histrico e localizao

A empresa localizada no Plo Industrial de Manaus, iniciou atividade no PIM em 16 de Novembro de 1981 para atender a demanda da indstria de duas rodas brasileira. A empresa aplica em Manaus a mesma tecnologia da utilizada por sua matriz, no Japo, para fabricao de amortecedores especiais para motocicletas, peas de reposio para amortecedores e peas para motocicletas, cilindro amortecedor para veculo de duas rodas, coluna do amortecedor, carcaa do amortecedor, mesa superior e inferior para veculo de duas rodas e tubo da coluna. Os principais clientes da empresa lotada no PIM so a Moto Honda e a Yamaha. A empresa do PIM emprega 600 funcionrios no PIM. Atualmente, a empresa possui uma rea de 71.318,54 m2, sendo 36.000m2 de rea construda, dividida em: Administrao e rea Produtiva da Fbrica I. Na fbrica I existem os setores de Montagem, Pintura I, Manuteno, Galvanoplastia, Usinagem Interna, Polimento, PCM, Depsito de Produtos Qumicos, Almoxarifado Tcnico, Expedio e Refeitrio I, uma pracinha para descanso e uma rea especfica para a agncia do Banco Bradesco. Administrao e rea Produtiva da fbrica II. Na fbrica II existem os setores de ETE (Tratamento de Efluentes), Fundio, Usinagem Externa, Usinagem da Mesa, o Refeitrio II, rea de descanso e uma rea destinada para o estacionamento de carretas.

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Fabricante de Amortecedores Dianteiro (FF), Traseiro e Traseiro a Gs (RC), Mesa Superior (UPPER BKT), Coluna de Direo (BKT), Travessa do Garfo Traseiro (CM), para motocicletas de duas empresas no segmento de duas rodas, que so nossos clientes. Com sua matriz no Japo a mesma passou a iniciar seu trabalho de instalao no Brasil a partir do convite de quem hoje seu maior cliente e pelo fato do mesmo j estar atuando neste pas e at ento estarem fabricando de forma limitada suas peas para a concluso do processo de fabricao como um todo. Em 1981 deu-se o inicio do processo de terraplenagem para a construo da planta de Manaus, enquanto que administrativamente j atuava em So Paulo a parte comercial. Os primeiros funcionrios assim como parte do maquinrio (alguns presentes at hoje em perfeito funcionamento na organizao) vieram do seu cliente, possibilitando assim o funcionamento desta como empresa atuante e geradora de seu prprio produto. Inicialmente sua produo girava em torno de dois modelos, com um corpo de aproximadamente 60 funcionrios atuando em um nico turno. Com o passar dos anos e o crescimento grandioso desse plo em Manaus, a tendncia natural foi o aumento desses modelos o que gerou um crescimento natural muito das vezes desproporcional, fosse quanto aos aspectos fsicos, tecnolgicos e humanos. Hoje com mais de trinta modelos (incluindo atendimento de Assistncia Tcnica) a empresa pesquisada procura se manter dentro das exigncias dos seus clientes buscando sempre a satisfao dos mesmos bem como seu crescimento contnuo. A empresa dispe de tecnologia para testar nossos produtos, tais como: mquinas de Damping, Autogrfico, Mquina de frico, Mquina de teste de vibrao (Kashin Test), dentre outras, todas voltadas para testar a funcionalidade de

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amortecimento, visando a satisfao e o conforto dos nossos clientes e usurios em geral. A mo-de-obra recebe treinamentos diversos, apropriados e voltados para cada seo desde o mais simples como matemtica bsica, metrologia, ao mais sofisticado e tecnolgico como estgio na matriz (Japo) pelo perodo de 06 meses. 2.8.2 Misso Ser a primeira no mercado mundial, com o menor custo de acordo com as demandas dos clientes, para Chiavenato (1996) no exato momento em que desejam comprar, ao menor investimento possvel, as organizaes no so criadas a esmo. Elas existem para fazer alguma coisa. Todas as organizaes tm uma misso a cumprir. Misso significa uma incumbncia que se recebe. A misso representa a razo da existncia da organizao. Significa a finalidade ou o motivo pelo qual a organizao foi criada e para o que ela deve servir. Nas misses empresariais so traados os objetivos e metas a serem alcanadas em determinado perodo pela empresa, com mudanas ou inovaes tecnolgicas, gestes de custos, organizacionais ou estratgicas, conforme anlise do ambiente. 2.8.3 Viso De acordo com Chiavenato (1996), viso a imagem que a organizao tem a respeito de si mesma e do seu futuro. o ato de ver a si prpria projetada no espao e no tempo. Geralmente a viso est mais voltada para aquilo que a organizao pretende ser do que para aquilo que ela realmente . A empresa do PIM, como empresa de viso futursticas tem o dever e obrigao de visualizar de forma abrangente e emprica sua permanncia no mercado empresarial, buscando nesta viso focalizar com nfase seu crescimento, buscando eliminar riscos de percas, reduo de custos, inovaes tecnolgicas, inovaes de produtos da atualidade e tecnologias futursticas para as mesmas.

53

2.8.4 Valores aes; RESPONSABILIDADE aceitar responsabilidades e desafios INTEGRIDADE relacionamento aberto e transparente com

empregados, clientes, fornecedores e parceiros financeiros como base para todas as

essencial para a cultura corporativa da empresa do PIM. Acreditam que so responsveis por 100% de suas aes; COMPROMISSO ter o compromisso de utilizar o melhor do potencial

de cada um, todos os dias, para exceder s expectativas dos clientes.

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CAPTULO 3 - CONSTRUO DA ESTRUTURA DE MUDANAS E DO PROCESSO DE MUDANAS

A partir de um cenrio inicial, correspondente ao ano de 2007, a empresa do PIm, deu incio a um processo de mudanas desenvolvendo um modelo de gesto com o objetivo de implementar os princpios e tcnicas do STP em seu processo produtivo, como forma de manter sua competitividade no mercado. Neste captulo so apresentados a estrutura de mudanas, correspondendo ao contedo de mudanas para a implementao dos princpios e tcnicas do STP, e o planejamento das aes analisando as situaes atuais para o no atendimento da produo planejada da empresa com vistas este objetivo, correspondendo ao processo de mudanas propriamente dito, ambos objetos desta pesquisa, apresentados esquematicamente na Figura 2.

Cenri Cenri o o Inicial Inicial

Estrutura de Estrutura de mudanas mudanas

Process Process o de o de mudan mudan as as Como realizar a mudana ?

O que mudar ?

Para o que mudar ?

Figura 2: Esquema bsico das mudanas propostas Fonte: Ghinato (1996).

3.1 A ESTRUTURA DE MUDANAS

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A estrutura de mudanas apresentada nesta dissertao, correspondendo ao contedo das mudanas, tem por objetivo estabelecer como as mesmas sero implementadas na organizao para que o objetivo de reduo dos custos da matria-prima (alumnio) na cadeia produtiva de usinagem da mesa pela eliminao de perdas reduzindo o ndice de paradas programadas de mquinas e equipamentos e aumentando o nvel de disponibilidade de mquinas para a linha de produo do alumnio, sejam atingidos. A estrutura de mudanas proposta para a empresa do PIM, corresponde a uma adaptao da estrutura do STP proposta por Ghinato (1996, p. 132), que tem por objetivo proporcionar uma idia mais clara do STP para fins de pesquisa acadmica, servindo tambm como um instrumento de orientao s iniciativas de implantao do sistema (GHINATO, 1996, p. 127). Atuando diretamente na eliminao de perdas por fabricao de produtos defeituosos e, ainda, na eliminao das perdas por espera e por superproduo, paralizando o equipamento aps o processamento, a proposta de Ghinato relaciona a Autonomao com a reduo de custos pela eliminao de perdas. Segundo Ghinato, os dois pilares que sustentam o STP so a Autonomao e o Just-in-Time. Tanto um como o outro esto presentes na estrutura apresentada nesta amostragem que, no entanto, considera como pilares de sustentao da implementao do STP na indstria do PIM.

3.2 CARACTERIZAO DO PROBLEMA Nesta etapa metodolgica, buscou-se levantar informaes para evidenciar os problemas de processos j identificados, como sendo os baixos nveis de produo das mquinas e equipamentos na linha do alumnio podem estar sendo ocasionados devido ao alto ndice de ocorrncia de setup que geram muitas paradas programadas. Conseqentemente muitos setups representam desperdio financeiro para a empresa.

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A empresa estimulava uma mdia de produo de 1.379 peas de alumnio ao ms no setor de furao de mesas, sendo realizadas a confeco de apenas 1.131 peas ao ms, basicamente uma perca financeira de R$ 323,25 ao dia juntamente com o valor de R$ 1.506,83 para manuteno de equipamento no setup gerando um montante de R$ 36.601,60, conforme pode ser observado no grfico 1 e tabela 1.
CAPACIDADE CALCULADA PELA ENGENHARIA

1600 1400 1200 PEAS 1000 800 600 400 200 0 ENG REAL PERDAS

DIFERENA DE PRODUTIVIDADE (ENG. X REAL)

248

1.379

1.131

CAPACIDADE PRODUTIVA REAL DA LINHA

Grfico 1: Meta de produo pela engenharia e produo realizada Fonte: Estudo de caso, 2009.

PERDAS

DESPERDICO

VEZES-MS
20 20

TOTAL
R$ 6.465,00 R$ 36.601,60 R$ 36.601,60

Rejeio R$ 323,25 Setup R$ 1.506,83 Total Tabela 1: Tabela do desperdcio de dinheiro Fonte: Estudo de caso, 2009.

A empresa do PIM contava com uma infra-estrutura de 1.429 funcionrios distribudos nas atividades operacionais em 3 (trs) turnos at dezembro de 2007, contando ainda com as extras de sbados, domingos e feriados, data de incio dos trabalhos de melhorias na produo de furao de mesas (peas em aluminio).

2007

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TOTAL
1266 JAN 1269 FEV 375 331 254 960 76% 1260 MAR 369 324 273 966 77% 1330 ABR 400 339 284 1.023 77% 1366 MAI 411 355 291 1.057 77% 1314 JUN 394 343 279 1.016 77% 1349 JUL 402 362 287 1.051 78% 1508 AGO 444 363 341 1.148 76% 360 1538 SET 451 399 333 1.183 77% 355 1559 OUT 459 644 0 1.103 71% 457 1477 NOV 419 374 322 1.115 75% 362 1429 DEZ 432 374 316 1.122 79% 307

1 TURNO 2 TURNO 3 TURNO

374 326 270 970 77%

309 298 298 HORA EXTRA SABADO 296 309 294 307 Tabela 2: Tabela do colaboradores de acordo com a diviso de turnos Fonte: Estudo de caso, 2009.

3.3 OBSERVAO DO PROCESSO A identificao das operaes que compem o processo de produo de furos nas mesas confeccionadas em alumnio, desde a rea de mandril, foi realizada de acordo com a tica do mecanismo da funo produo proposto por Shingo sobre o fenmeno da produo: a observao do ponto de vista do objeto do trabalho na linha absorvendo 4 modelos faz com que apenas 1 modelo siga o fluxo contnuo, onde 3 modelos ficam nos carrinhos esperando, perdendo capacidade. Vrios modelos acumulam nas mquinas esperando ser processados

MODELOS PROCESSANDO

REA DE MANDRIL COM 4 MODELOS PROCESSANDO

MODELOS EM ESPERA

Figura 3: Fluxo de processo da linha do alumnio Fonte: Pesquisa de campo, 2009.

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MODELO PROCESSANDO

N
MODELOS EM ESPERA

VRIOS MODELOS ACUMULAM NAS MQUINAS ESPERANDO SER PROCESSADOS

Figura 4: Fluxo de processo da linha do alumnio Fonte: Pesquisa de campo, 2009.

O processo de produo eram necessrios muitos operadores na linha, total 46 em 3 turnos Nestas condies tornava-se impossvel manter fluxo de processo contnuo para todos os modelos.

3.3.1 Anlise de perdas no processo Uma vez determinadas as diversas operaes que compem o mecanismo da produo da furao de mesas confeccionadas em alumnio e considerando os quatro fenmenos identificados por Shingo (1996a, p. 39) processamento, inspeo, transporte e espera e analisando-os sob a tica de melhorias do processo, possvel identificar os tipos de perdas, tanto de tempo de espera quanto financeiro, existentes no mesmo. Na anlise realizada na empresa, alm dos tipos de perdas identificadas por Shingo (perdas ergonmicas, perdas ambientais, perdas energticas e perdas por falta de padronizao). Na figura 5, observa-se que o mecanismo utilizado na empresa era defasado, gerando um tempo de espera de at 58 minutos sendo o estimado pela engenharia de no mximo 39 minutos, gerando um perca de 152 minutos ao dia, como pode ser observado na figura 6 e tabela 2.

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Figura 6: Tempo de espera e tempo de transporte de peas Fonte: Pesquisa de campo, 2009.

Conforme Shingo (1996b, p.97), Existem quatro finalidades nas melhorias: mais fcil, melhor, mais rpido e mais barato. Estas quatro metas aparecem em ordem de prioridade. Assim, a primeira tornar o trabalho mais fcil para os trabalhadores, melhorando, ao mesmo tempo, o resultado do seu trabalho.

ANALISE DAS PERDAS DE CAPACIDADE DOS PROCESSOS - ANALISE DA LINHA ALUMINIO

2007 FURO / ROSCA MODELOS KRE KRE-H KPE KBB S KBB I KPF MCG KPS KPT Y1C6 TOTAL LINHA MAQ CT 1 TURNO 2 TURNO 3 TURNO TOTAL EFIC CAP CT 32 36 38 35 37 38 38 34 34 39 361 1 51,00 1 LINHA 51,00 7 7 7 21 75,77% 1.123 6 7 7 7 7 7 8 5 5 8 67 2 25,50 2 LINHA 25,50 7 7 7 21 75,77% 2.246 5 5 8 9 9 10 11 9 8 11 85 3 17,00 2 LINHA 25,50 8,5 7,83 0 16,33 75,77% 1.747 LINHA MAQ CT 1 TURNO 2 TURNO 3 TURNO TOTAL EFIC CAP TRANSPORTE ESPERA REAL CT TOTAL 43 48 53 51 53 55 57 48 47 58 513 2007 PLANO 74 446 53 22 22 392 71 84 43 30 1.237 CT MEDIO 2,6 17,3 2,3 0,9 0,9 17,4 3,3 3,3 1,6 1,4 51,00 REAL CT 43 48 53 51 53 55 57 48 47 58 513 2008 2008 PLANO 76 525 158 39 39 433 81 98 70 36 1.555 1 64,20 1 LINHA 64,20 7 7 7 21 75,77% 892 CT MEDIO 2,6 20,4 6,8 1,6 1,7 19,3 3,7 3,8 2,7 1,7 64,20 2 32,10 2 LINHA 32,10 7 7 7 21 75,77% 1.785 2 LINHA 32,10 8,5 7,83 0 16,33 75,77% 1.388

Tabela 3: Tempo de engenharia calculado e tempo real de processo de fabricao. Fonte: Pesquisa de campo, 2009.

Neste caso, apesar de normalmente no haver um tempo de setup para troca de ferramental no fluxo de produo para a produo de um novo produto, as paralisaes para a realizao de manuteno preventiva de equipamentos, por

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exemplo, podem ser programadas reduzindo-se o tempo de paralisao do equipamento.

SETUP EM MINUTOS
300 250 149 115 129 72 93 JM22 104 IM33 58 IM09 85 IM36 120 51 IM29 IM32 106 63 37 30 IM04

MINUTOS

200 150 100 50 0

MAQUINAS

Grfico 2: Anlise de perdas com set-up do processo Mdia diria Fonte: Pesquisa de campo, 2009.

A elaborao destes padres possibilita que as operaes seja efetuadas de forma correta e da mesma maneira por todos os trabalhadores. Considerando a tica do Custo-Kaizen, estes padres se tornam o ponto de partida para que novas melhorias sejam implementadas nas operaes, com a eliminao das perdas e a conseqente reduo dos custos de produo. A implementao da padronizao implica em uma mudana comportamental por parte dos funcionrios, da mesma forma que a implementao de melhorias, transformando a empresa em uma organizao de aprendizagem.

3.3.2 Plano e execuo de ao O plano de ao, sendo uma ferramenta utilizada para atribuir a responsabilidade pessoa de acordo com a atividade desempenhada, tratando os problemas da empresa. Neste caos, torna-se necessrio otimizar e centralizar os processos de furao, reduzindo o despedicio da linha no valor de R$ 20.000 mensais, at setembro de 2008. Com reduo de desperdcios com transporte e setup na linha, otimizao dos processos de furao, compactando a linha e eliminando contrada no conformidade do respectivo assunto mencionado na contramedida e o procedimento que sero tomados subseqente nas demais rea

61

fluxos colocando os processos das furadeiras dentro das CNCS, confeccionando um novo dispositivo utilizando o 4 eixo, eliminando os contra-fluxos de processos da linha. O objetivo principal deste trabalho, conforme comentado, foi desenvolver um mtodo de gesto do ponto de vista da Engenharia de Produo para a aplicao dos princpios e das tcnicas do STP na indstria metalrgica no seguimento de peas em alumnio, atravs da formulao de uma estrutura de mudanas compreendendo o contedo destas mudanas e da construo de um processo de mudanas compreendendo as aes gerais a serem realizadas que minimizasse as perdas na produo.

Figura 7: Fluxo de processo 100% contnuo, sem contra fluxo Fonte: Pesquisa de campo, 2009.

A implementao dos princpios e tcnicas do STP vm sendo realizada na empresa de forma gradual, sendo atualmente restrita ao processo de produo. Como se observa, houve uma reduo dos gastos totais a partir do incio desta implementao.Utilizando o 4 eixo foi possvel usinar toda pea reduzindo o tempo de processo e garantindo a qualidade atravs da excluso de 9 mquinas com aquisio das CNCS, a linha foi compactada, onde foi reduzido o nmero mquinas e de colaboradores.

62
35

M E S A

M E SA

6,40

M ES A

M E S A

25 de CNCS Figura 8: Fluxo de processo da linha do alumnio com a aquisio Fonte: Pesquisa de campo, 2009.

Figura 9: Modelo de transporte anterior, acumulando peas Fonte: Pesquisa de campo, 2009.

Atravs da implantao de esteiras fixas na linha foi possvel zerar o tempo de transporte das peas. Nas instalaes de beneficiamento, a mudana no layout das instalaes de preparao, com a instalao de um circuito adicional para a implantao do dispositivo nas CNCS da linha foi possvel melhorar o balanceamento das horas trabalhadas, reduzindo desperdcios transporte e contrafluxo em 16,38% e a instalao de dispositivos poka-yoke para normalizao e regulagem da taxa de alimentao foram responsveis pela reduo de um turno de produo.

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Figura 10: Modelo atual usando esteiras para fluxo contnuo sem tempo de transporte Fonte: Pesquisa de campo, 2009.

Como forma de agregar conhecimento, o sistema gerencial deste subsistema estimulando a participao dos colaboradores em eventos externos, tais como cursos, seminrios, visitas tcnicas, entre outros. O input inicial para o processo de mudanas na empresa foi a participao do autor desta obra em um Curso de Graduao em Engenharia da Produo.

3.4 VERIFICAR EFICCIA DAS AES

A deciso de realizar um processo de mudanas na empresa implica necessariamente na aceitao de riscos. Obviamente so riscos calculados, uma vez que ele vem sendo realizado de forma parcial e gradativa, concentrando-se atualmente apenas no fluxo de produo. Implantar um banco de idias: um processo de mudanas em uma organizao no tem possibilidade de sucesso se a viso sistmica no for uma realidade para os seus funcionrios. No caso da industrializao exposta houve um investimento de R$ 81.200,00 na aquisio de CNCS, para reduo de R$ 35.379,80 ao ms com disperdicios gerados anteriormente.

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INVESTIMENTO Dispositivo 1 Dispositivo 2

DESPERDICIO R$ 4.200,00 R$ 2.800,00

QUANTIDADE 18 2

TOTAL R$ 75.600,00 R$ 5.600,00

Total Tabela 3: Investimento adquirido para realizao da meta Fonte: Pesquisa de campo, 2009.

R$ 81.200,00

METAS PERDAS DESPERDCIO VEZES-MS TOTAL REAL REJEIO R$ 25,06 20 R$ 501,20 R$ 6.465,00 SETUP R$ 36,03 20 R$ 720,60 R$ 30.136,60 TOTAL R$ 1.221,80 R$ 36.601,60 Tabela 4: Retorno de investimento adquirido para realizao da meta Fonte: Pesquisa de campo, 2009.

MERITO R$ 5.963,80 R$ 29.416,00 R$ 35,379,80

Este investimernto gerou lucros para a empresa em um montante de R$ 424.557,60 ao ano. Este mesmo processo, otimizando os processos das furadeiras nas CNCS foi possvel aumentar a capacidade de 1.379 para 2.012 de produo de peas com a implantao das CNCS, com um aumento de capacidade de 633.

2500 2000
PEAS

1500 1000 500 0 ATAUL ATUAL ENG

633 2.012 1.379

GANHO

Grfico 3: Anlise de aumento de capacidade do processo Mdia diria Fonte: Pesquisa de campo, 2009.

Decorridos vrios meses aps o incio deste processo, muitos colaboradores j possuem esta viso. Os seminrios internos realizados estimulam o surgimento de idias que, aps registradas, so analisadas e implementadas ou no, conforme a sua validade.

65

De qualquer forma, o retorno sempre dado ao funcionrio, de maneira a estimul-lo constantemente esta prtica. No existe um banco formal de idias, mas a sugesto de idias estimulada de que otimizando os processos de furao tem-se uma reduo para 10% no desperdcio atual atendendo a meta e tendo um retorno significativo para a empresa do PIM.

3.4 CONCLUSO DA IMPLEMENTAO O plano de ao, sendo uma ferramenta utilizada para atribuir a responsabilidade pessoa de acordo com a atividade desempenhada, tratando os problemas da no conformidade do respectivo assunto mencionado na contramedida e o procedimento que sero tomados O objetivo desejado da empresa do PIM a reduo do ndice de paradas programadas de mquinas e equipamentos e aumento do nvel de disponibilidade de mquinas para a linha de produo do alumnio atravs da execuo das tarefas com pleno conhecimento e domnio, aps uma anlise prvia sobre a melhor maneira de execut-las. o caso, por exemplo, da atividade de furao: antes de simplesmente iniciar a execuo dos furos, deseja-se que o furador analise a situao, minimizando a quantidade de furos a executar, de tal forma a tornar o seu trabalho mais fcil, com menor custo, porm com a mesma eficincia. Para isto necessrio informao: com ela o funcionrio adquire maior conhecimento, trabalha melhor e elimina as perdas na sua atividade. O processo de transferncia deste conhecimento vem sendo realizado no sentido de utilizar a pesquisa e o desenvolvimento gerados durante a construo do STP, adaptando este conhecimento s caractersticas particulares da empresa. A proposio de uma estrutura de mudanas e de um processo de mudanas teve como ponto de partida a identificao e a eliminao de perdas no processo produtivo constituindo-se este num princpio bsico para a reduo dos custos de produo em todos os ramos industriais.

66

Nenhum processo de mudanas na amplitude do proposto neste trabalho tem possibilidade de sucesso se no contar com a efetiva participao de todos os seus funcionrios. Esta participao somente obtida com a existncia de um clima organizacional construdo atravs de um bom relacionamento humano em todos os nveis hierrquicos, que motive o envolvimento, a criatividade e o compromisso para com os objetivos da organizao. Esta preocupao inerente ao prprio STP: afirma Shingo (1996b, p.176) que no importa quo bom seja um sistema de administrao, ele no funcionar apropriadamente a no ser que seja permeado por boas relaes humanas.

CONCLUSO

O estudo possibilitou, atravs da implementao de um processo de mudanas como o discorrido nessa obra que necessrio que as pessoas sejam devidamente preparadas e treinadas para que elas se sintam motivadas a solucionar problemas, ter criatividade e realizar inovaes, atravs da busca de conhecimento interno e externo, transformando a organizao em uma organizao de aprendizagem. O marco terico abordado neste trabalho pressupe que a lgica da introduo e difuso da autonomao est relacionada nova abordagem sobre o conceito de competitividade, com isso, pretendeu-se enfatizar que a busca pela competitividade tem levado a indstria metalrgica brasileira a automatizar suas plantas produtivas a partir de tecnologias poupadoras de mo-de-obra, sendo este um processo crescente e irreversvel, dado que reflete uma tendncia mundial. Em dcadas anteriores, o conceito tradicional de competitividade envolvia questes de preos, custos (especialmente salrios) e taxas de cmbio. No

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passado, essa viso gerou polticas de desvalorizao cambial, de controle de custos unitrios de mo-de-obra e de produtividade do trabalho. Essa nova viso demonstra que a competitividade de uma economia determinada pela competitividade das empresas que operam dentro do pas e exportam para alm de suas fronteiras. Neste contexto, a competitividade tida como um fenmeno diretamente relacionado s caractersticas apresentadas por um produto ou uma firma, no que se refere ao desempenho no mercado ou eficincia tcnica dos processos produtivos adotados pela empresa. O novo conceito tambm revela que a competitividade das economias nacionais vai alm da simples agregao do desempenho de suas empresas, uma vez que as estratgias empresariais seguem padres especficos de acordo com cada pas. Isso significa que as caractersticas do sistema econmico afetam os fatores de competitividade e, portanto, influenciam o desempenho das empresas.

introduo

difuso

de

equipamentos

automatizados

de

base

microeletrnica, bem como de novas formas organizacionais da produo na indstria metalrgica, tm sido determinadas mais por fatores tcnicos e econmicos do que sociais. Isso porque as principais vantagens dessa tecnologia residem no aumento de flexibilidade, qualidade e reduo de custos, o que, em suma, representa ampliao da competitividade. Tambm, a introduo de novas tecnologias de base CNCs se deu como necessidade para a indstria recuperar seu ritmo de crescimento, mais recentemente, sua importncia deve tornar-se cada vez maior, no sentido de garantir competitividade indstria e, conseqentemente, a sobrevivncia no mercado nacional e mundial.

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GLOSSRIO

Benchmarking: metodologia de identificao oportunidades de melhorias por comparao com modelos pr-conceituados. Best practice: melhores prticas, geralmente inseridas em banco de dados para consultas futuras. Bill of material: lista de materiais. Carroceria: denominao de objeto (conjunto) montado na rea de armao da carroceria. Cross-docking: recebimento de materias diretamente no ponto de uso. Design: desenho, projeto, esboo.

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Dolly / dollies: plataforma mvel para transporte de cargas. Empowerment: autonomia. Feedback: informao de retorno, avaliao. Fourth party logistics: provedor de servios logsticos de integrao de toda a cadeia de suprimentos, incluindo tambm outros provedores, por meio de organizao e gerenciamento de recursos e tecnologia. Heijunka: termo japons para nivelamento da produo. In loco: termo em latim para designar a expresso no local. Kit: conjunto de peas, componentes, ou materiais. Kaizen: filosofia japonesa sobre o processo de melhoria contnua. Jidoka: termo japons que designa a autonomao, ou seja, a automao com toque humano. Just-in-time: filosofia desenvolvida pela Toyota para o fluxo unitrio de material, que significa o material adequado, no tempo certo, no local correto e na quantidade exata. Layout: desenho esquemtico de um local, processo ou instalao. Lead time: tempo de durao do processo. Lean: enxuto Lean Manufacturing: produo enxuta Marketing: mercadologia enriquecimento da atividade com responsabilidade e

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Mix: mistura, distribuio, uniforme ou no, de produtos diferentes numa linha de montagem. Muda: perda em japons; identifica as atividades que no agregam valor ao produto. Mura: significa denivelamento em japons e o resultados de perdas que causam irregularidades na produo. Muri: termo japons para sobrecarga de trabalho, tanto em pessoas, quanto em mquinas e, respectivamente, causa falta de segurana e/ou quebra de qualidade e quebra de mquinas e defeitos. Outsourcing: termo em ingls que designa a terceirizao de atividades. Packing list: lista de embalagens com materiais recebidos. Picking: separao de pedido no depsito para entrega e consumo no posto de trabalho. Plan, Do, Check e Act: fases da metodologia do PDCA desenvolvida por E. Deming; em portugus, as aes so planejar, executar, controlar e agir. Racks: dispositivos de armazenagem para manuseio de materiais em paletes, geralmente horizontais. Seiri, seiton, seiso, seiketsu e shitsuke: termos japoneses que designam os cincos sensos (utilizao, ordenao, arrumao, padronizao e autodisciplina) Set pallet system: uma das desinaes do transporte de materiais seqenciados para posto de trabalho. Set up: tempo de troca de ferramentas.

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Stakeholder: usurio, interessado ou cliente interno na organizao. Takt time: templo ciclo padro, ou ritmo. Workshop: reunio de trabalho estruturada entre uma equipe multifuncional para desenvolvimento de projetos.