GESTO EFETIVA

APOSTILA

CONTINUADA

SERVIO SOCIAL DA INDSTRIA DEPARTAMENTO REGIONAL DE MATO GROSSO DO SUL /MS COORDENAO DE EDUCAO Campo Grande - MS

DEPARTAMENTO REGIONAL DE MATO GROSSO DO SUL

SRGIO MARCOLINO LONGEN Diretor Regional do SESI/DR-MS

MAURA CATHARINA GABNIO E SOUZA SUPERINTENDENTE DO SESI/DR-MS

ARNALDO LEITE GERNCIA TCNICA

SIMONE DE FIGUEIREDO CRUZ COORDENAO DE EDUCAO

LUCIANO FERRAZ SERVANTES ELABORAO E ORGANIZAO TCNICA

Prof.a Me. MARIA FERNANDA B. DE ALENCASTRO REVISO TCNICA

SIMONE DE FIGUEIREDO CRUZ SUPERVISO GERAL

CAMPO GRANDE/MS, ANO 2011

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MDULO I NATUREZA DA GESTO EFETIVA 1.1 Conceitos de gesto e princpios gerenciais Alguns tericos afirmam que administrao e gesto se diferem conceitualmente, mas na prtica que se nota essa diferena, pois: Gesto: todo o processo que o profissional exerce para conduzir uma empresa para atingir seus objetivos e metas, utilizando-se das ferramentas disponveis ao seu favor para melhor desempenho da organizao. Administrao: uma profisso que tem como objetivo principal desenvolver pessoas a saberem lhe dar no ambiente empresarial; desenvolver profissionais habilitados para planejar, dirigir, controlar e decidir pela empresa. Mesmo assim, na prtica, a utilizao destas duas palavras caracteriza a mesma finalidade, pois ambos os processos conduzem ao direcionamento da empresa. Portanto, administrar ou gerir uma organizao conduzem, na prtica, mesma condio. J o gerenciamento, assim como em qualquer jogo, tem a vantagem quem consegue considerar mais as boas jogadas e realizar a melhor estratgia se adaptando conforme o jogo se desenvolve. Se a contratao de um profissional com perfil diferente (ou melhor), reestruturao da equipe, desafios e reconhecimento aos demais membros da equipe, etc.., pode se configurar como um desafio para alguns gerentes, para outros, a sada do antigo profissional um grande contratempo. Depende como cada um encara a situao e, na medida certa, encontra as solues para um determinado problema. De acordo com Tom Gorman, existem cinco princpios mais importantes que todo gerente deve saber: 1. Valor para o cliente: Os clientes pagam pelo valor do produto ou servio, no possvel atender a todos os desejos dos clientes, portanto deve-se criar um
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tipo especfico de valor, ou seja, decidir o que a empresa vai entregar aos clientes e a partir da se organizar. 2. Organizao: Empresas menores tendem a ser menos estruturadas, com menos departamentos e recursos para organizar e empresas maiores, exatamente por terem muitos recursos para gerir, tendem a ser mais organizadas, porm determinado departamento pode ser organizado ou no independente do tamanho da empresa, e grande responsabilidade disso do gerente realizar seu trabalho corretamente. 3. Vantagem competitiva: o algo mais no produto ou servio oferecido e qual o seu pblico-alvo, porm isso deve estar bem claro a todo momento nas decises dos gerentes, muitos fracassos empresariais esto baseados no esquecimento desse princpio. 4. Controle: Os controles asseguram que o gerente possa saber o que est acontecendo. Os controles so baseados em autonomia e informaes. Porm, o que no medido no gerenciado. 5. Lucratividade: O negcio s existe para gerar lucros. Se por incompetncia do gerente a empresa perder dinheiro provavelmente no ficar com o emprego por muito tempo. Com certeza cada empresa possui suas metas, mas a principal obter lucro. Para voc refletir 1. Como voc administra a sua vida? 2. Voc encontra rpidas solues para os problemas que surgem no seu dia a dia? 3. De quantas atividades voc pode dar conta num mesmo tempo e garantir que todas elas tenham o mesmo sucesso?

MDULO II HABILIDADES NECESSRIA GESTO 2.1 Entendendo e elaborando o Planejamento

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Para elaborao e implementao de um bom planejamento estratgico necessria uma pesquisa para ter conhecimento, para uma melhor aplicao. O planejamento nasce a partir dos grandes objetivos que a organizao quer atingir. O objetivo maior do planejamento desenvolver estratgias para obter um melhor desempenho e um resultado final melhor. A misso dever ser definida em termos de satisfazer alguma necessidade do ambiente externo de acordo com que a empresa produz ou oferece. Uma das formas de definir a misso a empresa se autoavaliar sobre: qual o nosso negcio? Nosso cliente? O que ele realmente quer e quais necessidades ele deseja satisfazer? Definida a misso ou objetivo estratgico do planejamento, partimos para a anlise dos ambientes e objetivos estratgicos. A anlise dos ambientes o primeiro passo do processo de planejamento e apor meio dele que as informaes sero obtidas e nortearam os objetivos. A anlise capta e mantm atualizado o conhecimento da empresa em relao ao ambiente e a si prpria, identificando e monitorando seus concorrentes e o mercado. com base nesses dados que a empresa se antecipa s mudanas provocadas nos diversos ambientes. A anlise interna um diagnostico do potencial de recursos e de outros importantes componentes internos das empresas. Identificando seus pontos fortes e principalmente seus pontos fracos. Recursos tangveis e intangveis, estrutura organizacional, estrutura de poder, clima organizacional, estilo de administrao, grau de centralizao de poder e nveis de processualismo devero ser analisados e estudados antes de qualquer tomada de deciso em um planejamento. A anlise externa trata-se de uma anlise das condies que rodeiam a empresa proporcionando os mesmos desafios e oportunidades de negcios. Com isso a empresa possui a capacidade de adaptao s mudanas de ambiente e antecipao aos seus concorrentes. Os principais pontos a serem analisados so:

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fora dos concorrentes, variveis econmicas, polticas, culturais, sociais, tecnolgicas, ecolgicas e demogrficas. Aps todo esse processo de anlise, a gesto precisa estruturar suas aes por meio de elaborao de estratgias adequadas e pertinentes aos propsitos da organizao. E o melhor caminho para atingir suas estratgias , primeiramente, a elaborao de um Planejamento que contemple as metas a serem alcanadas, envolvendo todos os elementos organizacionais, as pessoas e as tecnologias viveis, tendo em vista o objetivo. Contudo, saber elaborar um Planejamento no basta. preciso que o gestor tenha as habilidades gerenciais necessrias para que o Planejamento seja eficaz, porque nele implicam processos, pessoas, conhecimento e tecnologias. 2.2 Habilidades gerenciais; comportamentais; crticas; morais e intelectuais No atual contexto em que se encontram os processos gerenciais, frente s demandas e exigncias cada vez maiores impostos pela competitividade, notam-se que no bastam mais apenas algumas competncias para dar conta do mercado de servios e produtos que so oferecidos. Pois, de nada adianta ter uma equipe muito produtiva, se sua produo no devidamente bem conduzida. Dessa forma, cada rea profissional tem, nos dias atuais, o importante desafio de formar pessoas com habilidades e potenciais alinhados s exigncias do mercado. Organizaes de sucesso possuem gestores e equipes equivalentes em processos operacionais e tticos. Nesse sentido, todos almejam atingir objetivos e metas por meio de estratgias, nas quais todos participam na sua elaborao e execuo. Mas, a conduo desse processo depende, sobretudo, de pessoas com habilidades condizentes proposta de sua organizao. A esse processo, chamaremos de planejamento empresarial, o qual para ser efetivado requer algumas habilidades que so complementares e no singulares. As habilidades necessrias para os gestores que trabalham com planejamento empresarial, so:
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 Habilidades Gerenciais formao, atualizao e informao. Para gerenciar um processo de produo se faz necessrio uma formao profissional pertinente, a atualizao constante e conhecimento aprofundado sobre as informaes que circundam a organizao. Isso implica em afirmar que ter habilidades gerenciais estar aprendendo diariamente no contexto do trabalho. Habilidades Comportamentais empatia, inteligncia emocional, capacidade de ensinar e aprender, liderana, princpios, generosidade, bom senso, carter, honestidade, viver com paixo, com amor e tica. Esse conjunto denota a grande importncia de saber e aprender a lidar com as relaes interpessoais no que diz respeito ao trato com as pessoas e no direcionamento dado a cada uma delas, considerando que toda equipe de trabalho composta por pessoas que se diferem em vrios aspectos particulares e profissionais, tais como cultura, conhecimentos, experincias e prticas. Por isso, a grande importncia de se aprender sobre o comportamento e o clima organizacional, no contexto do trabalho. Habilidades Crticas - insatisfao estabelecida (busca de melhores formas de realizar as coisas), formao poltica e social, formao humanista, indignao (sentimento de repulsa e averso injustia). As habilidades crticas requerem dos gestores uma viso diagnstica e prognstica constante e diria do ambiente de trabalho. Por que a viso diagnstica e prognstica? Porque aquela que d condies do gestor, no incio de um dia de trabalho, antever situaes e propor preventivamente condies de melhorar as aes. E a prognstica aquela que d ao gestor condies de se organizar com antecedncia frente s eventualidades, propondo solues em problemas que envolvam pessoas e o trabalho.

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 Habilidades Morais e Intelectuais inteligncia, criatividade, independncia e autonomia. Sem dvida, alguns aspectos so fundamentais para uma boa gesto, sobretudo, conhecimentos que promovem a inovao dos processos que qualificam as relaes de trabalho, de servios e dos produtos. Afinal, a capacidade de inovar provm da inteligncia, criatividade, independncia e autonomia, do contrrio, a organizao estar fadada a estagnao. Para voc se auto-avaliar Faa uma lista de suas habilidades e para cada uma delas d uma pontuao correspondente de 0 a 5 ou de 6 a 10, sendo que: De 0 a 5 significa que voc est em processo, ou seja, est sempre processando suas habilidades j existentes. De 6 a 10 significa que voc est em desenvolvimento de suas habilidades por meio de novas aprendizagens. Por ltimo, veja qual ou quais dessas habilidades voc aplica no seu trabalho.

MDULO III PLANEJAMENTO EMPRESARIAL De acordo com pesquisas recentes, 90% das pequenas empresas fecham as portas no primeiro ano de vida. Os empresrios se justificam dizendo que a carga tributaria alta, ou a economia est ruim. Mas o principal motivo a falta de planejamento. As empresas at planejam antes de abrir as portas, mas depois no o fazem mais. Ao contrrio das pequenas, as grandes empresas definem metas e objetivos. Traam planos estratgicos de longo prazo, e distribuem obrigaes para todos os departamentos da empresa, com nveis de responsabilidades diferentes. Alm disso, fazem uma anlise dos ambientes internos e externos para uma melhor aplicao do planejamento e fazem uma anlise de seus objetivos estratgicos. O tempo da aplicao do planejamento pode variar de empresa para empresa, em uma pode se alcanar um objetivo em cinco anos, em outras pode levar dcadas.
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Mas com um amplo conhecimento do gestor sobre sua equipe e seus objetivos, ambas podem alcanar o sucesso. O planejamento pode ser conceituado como um processo racional, sistemtico, e flexvel para a tomada de decises, o alcance de objetivos e a direo para um futuro desejado. Pode-se dizer que se trata de um processo racional, porque o mesmo constitudo por uma sequncia de etapas, organizadas para um determinado fim. sistemtico, pois as etapas formam um conjunto de aes interdependentes, interativas e holsticas. E por final flexvel, porque no decorrer do perodo, mudanas devem acontecer para que o objetivo final seja alcanado. Quando uma realidade muda, passa a ser regida por novas leis. No perceber isso faz a empresa perder a competitividade. Aperfeioar procedimentos e tcnicas anteriores intil pelo simples fato de que as leis que os legitimam no existem mais. Foram revogadas pela nova realidade. O desenvolvimento deste processo envolve uma srie de atividades que so desencadeadas em toda a organizao, desde a cpula administrativa, at os nveis inferiores, embora de forma diferenciada. Essa diferenciao ocorre em funo do fato de as organizaes apresentarem nveis distintos de responsabilidade e participao no processo. 3.1 Planejamento estratgico O planejamento uma ferramenta administrativa, que possibilita perceber a realidade, avaliar os caminhos, construir um referencial futuro, estruturando o trmite adequado e reavaliar todo o processo a que o planejamento se destina. Sendo, portanto, o lado racional da ao. Tratando-se de um processo de deliberao abstrato e explcito que escolhe e organiza aes, antecipando os resultados esperados. Esta deliberao busca alcanar, da melhor forma possvel, alguns objetivos pr-definidos.

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Algumas de nossas aes necessitam de planejamento, mas muitas no. Em nossas atividades dirias, estamos sempre agindo e antecipamos os resultados de nossas aes, mesmo que no estejamos completamente cientes dessa antecipao. Mas agimos com muito mais frequncia do que planejamos, explicitamente, nossas aes: poucas vezes temos conscincia de estarmos executando um processo de deliberao antes da ao. O planejamento tambm necessrio quando a adaptao das aes coagida, por exemplo, por um ambiente crtico envolvendo alto risco ou alto custo, por uma atividade em parceria com mais algum, ou por uma atividade que necessite estar sincronizada com um sistema dinmico. Uma vez que o planejamento um processo muito complicado, que consome muito tempo e dinheiro, recorremos ao planejamento apenas quando realmente necessrio ou quando a relao custo x benefcio nos obriga a planejar. Alm disso, geralmente, procuramos somente planos bons e viveis ao invs de planos timos. As empresas brasileiras, diante da complexidade no cenrio empresarial, esto buscando ferramentas e tcnicas para ajudarem no processo gerencial e o planejamento estratgico uma poderosa ferramenta para gerir os negcios das companhias. Os desafios e ameaas que as empresas se deparam, tambm so oportunidades para desenvolver solues e abrir novos mercados para seus produtos. O futuro de uma empresa depende do que est sendo executado agora. Portanto, o planejamento lanar a base para a construo de futuro promissor e a empresa estar preparada para os obstculos encontrados no caminho para o sucesso. Mas todo planejamento sempre eficiente? O planejamento no pode ser utpico, mas os objetivos devero ser ousados. O mais importante que toda a equipe da empresa esteja empenhada em conseguir um excelente resultado. Colaboradores, superiores e a gerncia devem estar familiarizados com a administrao estratgica tornando as atividades mais eficazes.

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3.1.1 Como fazer o Planejamento estratgico. Demonstrativos financeiros bsicos: * Demonstrativo de resultados: - a lucratividade de sua empresa? Subtrai custos de receita e calcula o lucro lquido. * Balano patrimonial: - um instantneo financeiro que mostra o que sua empresa tem, o que deve e quanto vale. * Demonstrativo do fluxo de caixa: - um monitor que controla o fluxo de caixa que entra e sai de sua empresa. * Oramento: - sua projeo financeira, que indica onde sua empresa planeja ganhar e gastar recursos. Sua empresa, seus clientes e concorrentes: * Trs perguntas sobre os clientes: - quem compra? - o que compra? - por que compra? * Trs perguntas sobre os concorrentes: - qual o porte da empresa? - que clientes eles esto buscando? - qual a sua estratgia? * Trs estratgias para vencer: - reduzir ao mximo os custos. - oferecer algo especial. - concentrar-se em um grupo de clientes. O que faz com que o Planejamento Estratgico funcione? - Planos: misso, viso, metas e objetivos da empresa, que atuam em conjunto. - Organizao: uma estrutura coerente para sua empresa.
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- Procedimentos:meios eficientes e eficazes de atuao. - Liderana: capacidade de influenciar e estimular os que esto sua volta. - Habilidades: talentos e ?expertise? necessrios para que seu pessoal tenha sucesso. - Cultura: crenas e atitudes que levam sua empresa a fazer o que convm. Principais componentes de um Planejamento Estratgico - Sumrio executivo. - Viso geral da empresa. - Ambiente do negcio. - Descrio da empresa. - Estratgia da empresa. - Anlise financeira. - Plano de ao. Check List dos elementos do P.E - Fazer com que todos participem da definio de metas e objetivos. - Obter todas as informaes possveis sobre seus clientes. - Compreender quem so seus concorrentes. - Identificar seus pontos fracos e fortes em relao s oportunidades e aos riscos. - Determinar as capacidades absolutamente necessrias ao sucesso. - Relacionar tudo o que sua empresa pode fazer para agregar valor para o cliente. - Certificar-se de que sua empresa fez seu dever de casa financeiro. - Pensar em vrias verses diferentes para o futuro de sua empresa. Razes para o fracasso das pequenas e mdias empresas: - Ausncia de uma viso a longo prazo. - Incapacidade de definir metas e objetivos claros. - Compreenso equivocada do que os clientes querem. - Viso subestimada da concorrncia. - Planejamento financeiro inadequado. - Falta de liderana forte.
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- Procedimentos e sistemas ineficazes. - Ausncia de habilidades crticas. - Incapacidade de mudar. - Incapacidade de comunicar o plano. Este roteiro de Planejamento Estratgico tem o objetivo de facilitar a: - avaliao de metas e objetivos de sua empresa; - criar uma declarao de misso que posicione nitidamente o seu negcio, identificando-o; - identificar e entender as necessidades de seus clientes; - definir o escopo da concorrncia e deferenciar seu negcio em meio todos no mercado; - entender o mundo financeiro ? de clculos numricos a projees financeiras; - desenvolver um planejamento que provocar mudanas e avanos no mercado em que sua empresa atua.

3.1.2 Caso Toyota Um dos casos mais longos de planejamento estratgico foi o da Toyota, segundo a revista Exame em reportagem feita por Correa (2007), uma revoluo silenciosa que levou 50 anos para atingir seu objetivo. A montadora japonesa viveu sua pior crise no perodo ps Segunda Guerra. A beira da falncia, o presidente da empresa, Eiji Toyoda (primo do fundador), pediu ao engenheiro Taiichi Ohno que reinventasse o processo produtivo da montadora. Ohno resolveu o problema passando um pente fino em cada etapa do processo de fabricao de automveis, reduzindo desperdcios e eliminando estoques altos, comum nas outras montadoras. Assim nascia o chamado Sistema Toyota de Produo. Durante cinco dcadas, a Toyota dedicou-se a aprimorar seu mtodo, tornando a produo enxuta e eficiente, mtodo que depois foi copiado pelas principais montadoras do mundo. Como dito anteriormente, esse processo demorou 50 anos para atingir seu objetivo. Pois no final de abril desse ano a montadora
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japonesa assumiu o posto de maior fabricante de carros do planeta, desbancando os 73 anos de liderana da americana General Motors. A Toyota chega nesse posto pensando no futuro. O planejamento a palavra chave na companhia. O departamento de pesquisa e desenvolvimento j est avaliando como sero os carros da montadora em 2030, e as pesquisas so para criar automveis que os clientes queiram (ou precisem) comprar. Para voc analisar 1. Como voc PLANEJA a sua vida? 2. Voc organiza o seu dia, a sua semana ou o seu ms? Como? 3. Como que voc sabe ao fim de um ms se tudo que fez est de acordo com o seu tempo, seu oramento, sua produtividade,? Tudo que fez, compensou seu esforo?

MDULO IV ASPECTOS DA GESTO 4.1 Negociao A arte de negociar ideias, projetos ou bens materiais tem sido buscado por todos aqueles que reconhecem que as pessoas so uma passagem obrigatria neste processo. Em grande parte do nosso tempo estamos envolvidos numa negociao. No nosso trabalho, nas relaes afetivas, nas amizades a necessidade de se chegar a um entendimento uma constante. Cada vez mais estamos em busca de dominar esta arte seja para alcanar produtividade e lucro, seja para conseguir relaes gratificantes e duradouras. Um dos mitos sobre os negociadores de sucesso que eles tm uma habilidade, um jeito especial e nato para a coisa, que os capacita a obterem os excelentes resultados que obtm. Na verdade, quando consultados, esses experts no sabem o que fazem e como fazem para obterem sucesso. Alguns, quando questionados, podem at responder que seu desempenho consequncia de muitos anos de experincia e de
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grande motivao para vencer. Eles no conseguem explicar por que a qualidade do seu servio to extraordinria. O que ocorre que eles utilizam tcnicas de negociao e vendas, das quais no tm conscincia. Cada um de ns um ser nico que pensa de uma maneira peculiar, diferente dos outros. Este modo de pensar tambm afeta sua deciso de fazer uma compra ou acatar uma ideia. Podemos honestamente desejar respeitar os princpios de algum, mas raramente eles se apresentaro de um modo claro que permita perceb-lo e consider-los. De modo geral, eles esto escondidos em meio a gestos, posturas e verbalizaes aparentemente neutras. Os grandes vendedores so capazes de diagnosticar a maneira de pensar de cada indivduo, descobrindo valores para serem utilizados e respeitados. Quem negocia com excelncia tambm capaz de estabelecer confiana entre si e o cliente. E quando h confiana, os clientes sentem mais vontade para se abrir, revelando suas necessidades e mostrando o que tem que estar presente na transao para que eles decidam comprar. Enquanto estamos nos relacionando com algum, estamos obtendo um grande nmero de informaes verbais e no verbais. E qualquer que seja o contexto de uma negociao, quem quer que seja o cliente, ele compra primeiro confiana e s depois o seu produto ou ideia. Mas como se estabelece confiana entre um cliente e um negociador? A maneira de conseguir isto estabelecendo uma comunicao inconsciente com o cliente de modo a lev-lo a se sentir vontade e a criar um sentimento de proximidade e compreenso. A negociao pode ser definida como a relao que estabelecem duas ou mais pessoas a respeito de um assunto determinado, visando encontrar posies comuns e chegar a um acordo que seja vantajoso para todos. A negociao inicia-se quando h diferenas entre as posies das partes. Se estas posies fossem coincidentes no

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seria preciso negociar. A negociao busca eliminar essas diferenas aproximando gradualmente as posies at chegar a um ponto aceitvel para todos. Para comear uma negociao deve existir, tambm, interesse da parte dos envolvidos para tentar chegar a um acordo. Seria suficiente se uma das partes no tivesse essa vontade de entendimento para que no se produzisse a negociao. Respeitar o outro uma regra que deve presidir qualquer negociao em que os participantes queiram chegar a um acordo. O oponente no deve ser considerado um inimigo que se deve vencer. Muito pelo contrrio, preciso v-lo como um colaborador com quem tentaremos trabalhar visando eliminar as diferenas existentes e chegar a um acordo aceitvel. preciso ter bem claro que quando se negocia no enfrentamos s pessoas e sim os problemas. preciso buscar um acordo que satisfaa as necessidades de todos os envolvidos. Contudo, esta regra fundamental frequentemente desrespeitada e a negociao vira uma luta encarniada em que cada parte tenta impor sua vontade para obter o maior lucro custa do oponente. Neste caso, as possibilidades de chegar a um acordo se reduzem significativamente e, caso se consiga, em geral, aparecem alguns riscos: Que a parte perdedora no cumpra depois o acordado. Que a parte perdedora cumpra o acordado, mas que no esteja disposta a negociar nunca mais com quem lhe venceu, o que faria impossvel o estabelecimento de relaes econmicas duradouras. Em definitivo, deve tentar-se chegar a uma soluo equitativa que inclua os pontos de vista e interesses de todos os envolvidos. Desta maneira, todos consideraro o acordo como algo prprio e no como uma soluo imposta. Alis, todos sairo satisfeitos da negociao e com a inteno de cumprir com o combinado e com interesse em manter essa relao profissional que tem resultados to vantajosos. possvel que esta maneira de entender a negociao baseada na cooperao no seja compartilhada pela outra parte e que ela tente impor seu estilo particular
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baseado na confrontao. Nesse caso, no devemos fazer o mesmo jogo do oponente. Muito pelo contrrio, devemos continuar buscando a colaborao e tentar convencer a outra parte das vantagens deste tipo de negociao. 4.2 Persistncia Persistncia a capacidade de uma pessoa de seguir em frente, rumo aos seus objetivos, por mais dificuldade que encontre no caminho. A persistncia um estado de mente. Portanto, pode ser cultivado. Como todos os estados mentais baseiam-se em causas definidas, entre elas as seguintes: Clareza de finalidade: Saber o que quer o primeiro e, talvez, o mais importante passo para desenvolver persistncia. Um motivo forte obriga o indivduo a superar muitas dificuldades. Desejo ardente: relativamente fcil desenvolver e manter persistncia na perseguio do objeto de um desejo intenso. Autoconfiana: F na prpria capacidade de executar um plano encoraja o indivduo a implement-lo com persistncia. Clareza de planos: Planos organizados, mesmo que sejam fracos e inteiramente impraticveis, estimulam a persistncia. Conhecimentos exatos: Saber que nossos planos so vlidos, baseando-nos na experincia ou na observao, refora a persistncia, que destruda quando recorremos a palpites, em vez de procurar saber. Cooperao: A simpatia, a compreenso e a cooperao harmoniosa com outras pessoas tendem a desenvolv-la. Fora de vontade: O hbito de concentrar os pensamentos na formulao de planos para atingir uma meta definida leva persistncia. Hbito: A persistncia resultado direto de hbito. A mente absorve e tornase parte da experincia diria de que se alimenta. O medo, o pior de todos os inimigos, pode ser efetivamente eliminado pela repetio forada de atos de coragem.

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Um caminho bem definido o primeiro passo para atingirmos o objetivo desejado. De nada adianta termos determinao se no estamos na direo correta. As pessoas que continuaram tentando quando parecia que no havia mais esperana, que tiveram a humildade e a sensibilidade para corrigir a direo, medindo e verificando com prudncia as falhas do caminho, as pessoas que tiveram a coragem de continuar aplicando incessantemente suas energias fsica e mental, sem se cansar, em busca de seu ideal, com certeza chegaram ao sucesso. 4.3 Liderana e Estilo de liderana A convivncia com os outros, especialmente no ambiente de trabalho, no tarefa fcil, e o desafio transformar essa dificuldade em uma oportunidade de contato interpessoal que promova o crescimento e o amadurecimento emocional. As pessoas comunicam-se, aproximam-se, afastam-se, sentem averses, carinho, medo, sentimento de ameaa, de segurana, etc. Existe uma infinidade de reaes e sentimentos, conscientes ou inconscientes, que derivam da mente humana e constituem o complexo processo de interao entre os homens. Gerenciar pessoas vai muito alm do direcionamento de competncias tcnicas, pois devem levar em considerao aspectos comportamentais,

personalidade e emoes que formam os talentos humanos. Lderes so diferentes de gerentes, os lderes possuem carisma e conseguem influenciar os grupos, proporcionando um sentimento de segurana e diminuindo as incertezas, educando e orientando as pessoas para a busca de seus resultados. A liderana nem sempre tem uma conotao positiva, pois liderar o fenmeno de influenciar pessoas, e essa ao, s vezes, pode at mesmo diminuir o senso crtico do homem e, s vezes, pode at mesmo diminuir o senso crtico do homem e, em casos mais extremos, ter consequncias desastrosas, como podemos observar em algumas seitas que induzem pessoas ao suicdio com promessas de uma vida mais feliz aps a morte.
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Nos grupos de trabalho, tambm comum encontrar, mesmo em nvel operacional, colaboradores com forte liderana, mas que focam objetivos pessoais e no as metas organizacionais. Enquanto a liderana supe relao interpessoal, o poder est relacionado com o processo de influncia social. O poder consiste em conseguir que uma pessoa ou grupo aja da forma desejada ou em manipular e modificar o comportamento dos outros, influenciando seus pontos de vista e suas aes. A psicologia social classifica o poder como tendo diferentes bases de influncia, dentre as quais cinco principais so as seguintes: Poder Legtimo (autoridade): atribudo formalmente a uma pessoa que recebe a incumbncia de dirigir os outros e de exigir as condutas de comportamento e as aes que achar mais adequadas.

Poder de Coero: consiste em punies ou ameaas de punies para se conseguir o objetivo desejado.

Poder de Recompensa: consiste em oferecer recompensas ou promessas de recompensas para se conseguir o que se deseja. Essas recompensas podem ser afetivas, fsicas ou verbais, como elogios, olhares, sorrisos, abraos.

Poder de Referncia: consiste em uma identificao com um modelo social; uma liderana fortemente carregada de carisma, a pessoa torna-se um dolo ou modelo a ser seguido.

Poder de Experincia: consiste em conhecimento, informaes e habilidades que so reconhecidos pelo grupo, um exemplo a influncia de especialistas ou peritos que so respeitados pelo seu conhecimento e tm suas opinies acatadas.

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Independentemente das bases de influncia utilizada pelo lder, a motivao o objetivo principal para se alcanar os resultados esperados pelo grupo e nesse aspecto importante salientar que a motivao especfica dentro de um determinado contexto, ou seja, uma pessoa pode estar motivada para desempenhar alguma tarefa, como pintar um quadro, e nada motivado para ir a uma festa ou praticar esporte por exemplo. Com base nisso, podemos dizer que o papel do lder dentro das organizaes o de influenciar positivamente seus colaboradores, para que se sintam motivados para o trabalho. Se analisarmos a motivao para o trabalho, podemos dizer que uma pessoa est motivada para o trabalho quando ela apresenta disposio favorvel ou positiva para tanto. A motivao para o trabalho pode decorrer de motivos internos e externos: Motivos Internos: so individuais ou pessoais. Eles dizem respeito s nossas aptides, habilidades, gostos ou necessidades. Os motivos internos podem nos fazer ter facilidade para realizar determinadas tarefa e dificuldade para a realizao de outra. Motivos Externos: so os motivos resultantes do ambiente, como promoes, gratificaes, reconhecimento, ou seja, todo ato de recompensa ou punio pode ser considerado motivo externo. Nesse sentido, fundamental que o lder conhea a fundo cada um de seus colaboradores, pois assim podero analisar quais so os motivos internos e externos capazes de incentiv-los, de modo que sua equipe, alm de alcanar um grau maior de satisfao no ambiente de trabalho, poder conseguir melhores resultados; e para isso fatores como comunicao, interao, amizade, harmonia e empatia fazem toda a diferena. Estilo de liderana: tipos mais comuns Liderana orientada para a tarefa

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J no Estilo de Liderana, o foco est voltado para a tarefa, neste estilo de liderana o poder est centralizado no lder; ou seja, ele possui autoridade para decidir sozinho, ele o responsvel por tomar decises. Em geral, no discute a execuo das tarefas, o grupo, portanto, no tem poder de deciso. Sabemos que o grau de satisfao deve ser dado equipe de trabalho e no apenas ao lder, e as experincias nos demonstra que a liderana autoritria no capaz de suprir as expectativas do grupo, portanto um tipo de liderana ultrapassada. Liderana orientada para as pessoas O foco est voltado para as pessoas, esse estilo de liderana possibilita a consolidao de um relacionamento interpessoal entre lder e liderados muito mais aberto e participativo, por isso, sua utilizao bastante indicada, considerando o contexto a ser aplicado e a natureza da tarefa a ser realizada. Liderana bidimensional ou situacional A abordagem situacional enfatiza a importncia de fatores contextuais, tais como a autoridade e o discernimento do lder, a natureza do trabalho realizado, as atitudes dos liderados e a natureza do ambiente externo. Este tipo de liderana baseia-se na ideia de que, para ser eficaz, o estilo de liderana tem de ser apropriado situao, ou seja, de acordo com essa teoria, em momentos que o lder julgue necessrio, poder ser utilizada a liderana orientada tarefa ou para pessoas. Essa escolha depender, basicamente, do tipo de conflito a ser resolvido, do desempenho da equipe ou do prazo para que determinada meta seja alcanada. Por fim Liderana uma influncia interpessoal e, ao mesmo tempo, um fenmeno social, uma capacidade de influenciar as pessoas por meio de ideias, exemplos e aes e fazer com que atinjam metas propostas ou passem a acreditar em crenas ou conceitos. Um lder bem sucedido aquele que cativa seus colaboradores, que capaz de compartilhar, de ouvir, de fazer crticas construtivas quando necessrio e de elogiar o processo e os resultados de um trabalho proveitoso.
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Para voc pensar

Perto de Tquio vivia um grande samurai, j idoso, que se dedicava a ensinar o zenbudismo aos jovens. Apesar de sua idade, corria a lenda de que ainda era capaz de derrotar qualquer adversrio. Certa tarde, um guerreiro conhecido por sua total falta de escrpulos, apareceu por ali. Era famoso por utilizar a tcnica da provocao: esperava que seu adversrio fizesse o primeiro movimento e, dotado de uma inteligncia privilegiada para reparar os erros cometidos, contraatacava com velocidade fulminante. O jovem e impaciente guerreiro jamais havia perdido uma luta. Conhecendo a reputao do samurai, queria derrot-lo e aumentar sua fama. Todos os estudantes se manifestaram contra a ideia, mas o velho aceitou o desafio. Foram todos para a praa da cidade, e o jovem comeou a insultar o velho. Chutou algumas pedras em sua direo, cuspiu em seu rosto, gritou todos os insultos conhecidos, ofendendo, inclusive, seus ancestrais. Durante horas fez tudo para provoc-lo, mas o velho permaneceu impassvel. No final da tarde, sentindo-se j exausto e humilhado, o impetuoso guerreiro retirou-se. Um tanto desapontados por no terem visto seu mestre lutar contra o insolente, os estudantes aproximaram-se e lhe perguntaram: - Como o senhor pde suportar tantos insultos e indignidades? Como conseguiu derrot-lo sem ao menos se mover? - Se algum chega at voc com um presente, e voc no o aceita, a quem pertence o presente? perguntou o samurai. - A quem tentou entreg-lo, respondeu um dos discpulos. - O mesmo vale para a inveja, a raiva e os insultos. - disse o mestre - Quando no so aceitos, continuam pertencendo a quem os carregava consigo. (Conto Zen)

Lendo este texto, voc percebeu qual relao h com os aspectos da gesto e com os tipos de liderana?

MDULO V A GESTO EFETIVA NA ORGANIZAO 5.1 Importncia de conhecer a legislao da empresa, o controle de qualidade e avaliao do custo-benefcio Toda organizao para se estabelecer formalmente no mercado precisa, para sua abertura e funcionamento, de um conjunto de documentos que a oficializa capaz.
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Essas documentaes tanto lhe permitem funcionar publicamente, perante as leis de comercializao ou industrializao, quanto lhe regulam na admisso de pessoas e aquisio de tecnologias. Seus produtos tambm so regulados documentalmente para que os rgos competentes saibam como eles estaro sendo inseridos no mercado. (documentos contbeis e fiscais) Cada empresa, de acordo, com seus propsitos e atividades comerciais, possui uma documentao prpria e que lhe empresta uma especificidade ou natureza. Os documentos tornam seus proprietrios pessoas jurdicas e a empresa passa a ser identificada por sua razo seguida do CNPJ (Cadastro Nacional de Pessoa Jurdica). Essa documentao tem prazo de validade, num perodo varivel conforme a natureza da empresa e as exigncias legais que pousam sobre ela. A importncia de se conhecer essa legislao se d em razo de que esta se articula com todos os segmentos da empresa, inclusive diz respeito aos seus trabalhadores. O controle de qualidade tambm tem uma gesto reguladora e precisa ser conhecida por quem lida com a produo. A qualidade de um produto ou servio est em funo de muitas variveis, tais como: o ambiente de produo, a matria-prima e as tecnologias empregadas, as pessoas envolvidas e sua forma de trabalhar para a produo. preciso no s se envolver no processo de produo, mas avaliar com conhecimento de causa, qual a qualidade que se exige num dado produto, considerando sua razo primeira: ele s existe porque h uma necessidade e uma demanda no mercado, do contrrio, no seria produzido. Evidentemente, no contexto da produo h duas vias empenhadas: seu custo e o benefcio. Se h investimento num dado produto, h explicitamente uma inteno de lucro sobre ele e disso, outros investimentos a ser aplicados. Dessa forma, sobre um produto h um interjogo da sua oferta: ganhar, aplicar, aumentar e ampliar sobre os lucros. No h nada de errado nisso, mas notrio que se uma
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empresa lucra, ela cresce, amplia e valoriza seu material humano porque, para o empresrio atento, o material humano sua maior fora. 5.2 A tomada de deciso e motivao da equipe Fatores tais como a globalizao, o avano tecnolgico, o desenvolvimento das telecomunicaes e a diminuio do tempo de processamento das informaes fazem com que o ambiente organizacional fique cada vez mais complexo, levando os lderes a reavaliarem constantemente o processo decisrio. Deles exigida viso sistmica e cautela nas tomadas de deciso. Deste modo, pode-se afirmar que o processo de tomada de deciso envolve riscos para os lderes. O processo decisrio nas organizaes se converte na essncia da habilidade gerencial, em que a responsabilidade do gestor decidir a melhor alternativa para cada momento em que se encontra a organizao, de modo a garantir os resultados esperados. Constantemente, os gestores deparam-se com um determinado nmero de opes de deciso e, dentre estas, devem ser escolhidas aquelas que levem a organizao a atingir seus resultados. Vejamos a viso de alguns autores para este processo de tomada de deciso. De acordo com Stoner e Freeman, o processo decisrio envolve a identificao de um problema especfico e a escolha de uma ao para resolv-lo ou aproveitar uma oportunidade. Drucker defende a necessidade da ateno por parte do gestor em relao a sua percepo do que ocorre no mundo. Segundo o autor, este procedimento influenciar a forma como a organizao poder ser vista e ser determinante para a tomada de deciso. J para Oliveira, a converso das informaes analisadas em ao. Os desafios impostos levam os gestores a buscar informaes que espelhem fielmente a real situao das organizaes, para que o processo decisrio seja efetuado de forma eficaz, para alcanar os resultados pretendidos.
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Neste sentido, entende-se que as decises precisam ser tomadas de forma gil e corretas, pois o desempenho das organizaes depende da qualidade de seu gerenciamento. Assim sendo, as tomadas de deciso decorrem da capacidade dos lderes em escolher a alternativa que melhor satisfaz s necessidades organizacionais, em funo das circunstncias temporais para assegurar os resultados desejados. Existem fatores que influenciam direta ou indiretamente no processo decisrio. Um desses fatores a incerteza, bem como a quantidade insuficiente de informaes necessrias ao processo decisrio. Existem autores que afirmam que a tomada de deciso sob condies de incerteza, constitui-se em uma das habilidades mais importantes para um gerente. Assim sendo, o tomador de deciso assume um papel fundamental nas organizaes, pois o processo decisrio deve levar a organizao otimizao de seus recursos, reduo dos custos, elevao de desempenho e ganhos de resultados. As medidas adotadas pelo gestor adquirem relevncia em todas as etapas do processo decisrio, para que possa haver sintonia entre os objetivos pretendidos e os resultados alcanados pela organizao. O processo de tomada de deciso, portanto, no se constitui em tarefa fcil para o lder que tem que levar em conta as vrias nuances do complexo ambiente organizacional. As decises podem ser classificadas por decises programadas e decises noprogramadas. Decises programadas so caracterizadas por serem repetitivas, rotineiras e estruturadas decises automatizadas por uma sequncia de procedimentos, no necessitando da interveno do decisor alm de serem permanentes, servindo de norteamento para a definio das metas, objetivos, polticas e procedimentos organizacionais. Decises no-programadas so caracterizadas pela novidade, alm de serem desestruturadas decises no automatizadas, que dependem de
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soluo do decisor. A caracterstica da novidade apresenta-se porque no existem referenciais anteriores para a resoluo do problema ou em razo de sua complexidade, ou porque, para sua resoluo, torna-se necessria implementao de medidas especficas. Essas classificaes evidenciam as caractersticas do processo de tomada de deciso e permitem a programao do que dever ser feito durante esse processo. No processo decisrio, a qualidade da deciso fator fundamental, porque afeta o futuro da organizao, pois a racionalidade do gestor necessria nas tomadas de deciso, mas dever estar em consonncia com as informaes advindas do diagnstico do problema, bem como da anlise e avaliao das alternativas, para evitar problemas superiores aos que deram origem ao processo decisrio. Desta maneira, a capacidade de compreenso e de escolha do lder so desafiadas a todo instante a tornarem-se objetivas, pela necessidade da deciso racional diante do cenrio de incertezas no qual esto inseridas as organizaes. No processo decisrio estabelecida orientao em relao alternativa escolhida, exigindo dos lderes uma racionalidade objetiva. Este processo decisrio pode ser classificado em fases: Identificao do problema: consiste em identificar o cenrio em que a organizao se encontra. Anlise do problema a partir da consolidao das informaes sobre o problema: devendo o mesmo ser tratado como um sistema, considerando as ameaas e oportunidades. Estabelecimento de solues e alternativas para a resoluo do problema. Anlise e comparao das solues alternativas atravs do levantamento das vantagens e desvantagens de cada alternativa. Seleo de alternativas mais adequadas, conforme critrios preestabelecidos, mediante o conhecimento das vantagens e desvantagens dessas alternativas.

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 Implantao da alternativa selecionada, incluindo o devido treinamento das pessoas envolvidas. Avaliao da alternativa selecionada: atravs de critrios aceitos pela organizao, em que a tal alternativa dever fornecer resultados a serem avaliados. O sucesso do processo decisrio depende da escolha correta durante essas fases. Deste modo, evidencia-se a importncia da teoria da deciso, que define o modo pelo qual dever passar o processo decisrio na busca da deciso adequada para a resoluo do problema, bem como a definio do futuro da organizao. 5.3 Mediao de conflitos e Construo de Consensos Conflitos fazem parte da vida pessoal e profissional. Mesmo que no ocorram diariamente, eles podem surgir com frequncia e, por esse motivo, preciso descobrir a melhor maneira de lidar com eles, em vez de simplesmente esperar que desapaream. O grande desafio das pessoas envolvidas no processo de conflitos e principalmente para os lideres aprender a conviver com o caos e a tirar proveito da instabilidade que definitivamente vieram para ficar. Antigamente o conflito nas organizaes era interpretado como algo negativo, por isso era evitado a todo custo. Entretanto, em pleno sculo XXI, o conflito interpretado de forma diferenciada. Ele deve ser encarado como algo normal e natural e que, quando bem administrado, pode trazer benefcios organizao. Eles possibilitam a dinmica interpessoal, quando mediado e, muitas vezes, poder ser resolvido com resultado bastante criativo. No meio administrativo, podemos definir conflito como uma situao de desacordo, que pode ocorrer em diversos setores da organizao, assim como pode ter diferentes origens. preciso saber que os conflitos iro ocorrer, pois se trata de

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uma dinmica inerente s relaes humanas. A questo, ento, o que fazer quando isso acontecer. Devemos observar que a maioria dos conflitos pode ser administrada. Para tanto, existem determinadas estratgias que podero ser utilizadas. H pelo menos cinco opes de mediao de conflitos disposio: Competio o objetivo vencer o conflito a qualquer custo, assim para obter o resultado esperado, lana-se mo de todo o poder a que se tem alcance, como capacidade de argumentao, cargo ocupado, sanes econmicas, coero e autoridade. Acomodao nesse caso quando se abre mo do prprio ponto de vista para aceitar a posio do outro, geralmente utilizada com o objetivo de evitar o conflito. Afastamento nesse tipo de mediao, na maioria das vezes, nenhuma das partes consegue lidar com a questo, quanto mais medi-la ou resolv-la. Acordo o acordo, em geral, utilizado em conflitos que envolvem negociaes, revezamentos ou trocas, enfim, em conflitos que permitam certa flexibilidade. Colaborao pode ser considerada a melhor estratgia de mediao de conflitos, mas pode ser o mtodo mais difcil no que se refere s diferenas das duas partes. Um dos aspectos positivos do conflito possibilitar um maior envolvimento relacional entre os elementos do grupo, pois, ao buscar estratgias para solucion-lo, geralmente h maior aproximao entre a equipe e o lder, o que acaba fortalecendo esse relacionamento. No raro que, em certas situaes, aps diversas discusses entre a liderana e a equipe, o conflito passe a ser interpretado de outra forma, deixando, muitas vezes, de ser algo negativo. Nessas situaes, ele pode motivar alguma mudana,
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tanto na postura dos elementos que fazem parte da organizao como na criao de novas estratgias. A capacidade de mediar conflitos concebida como uma atividade interpessoal extremamente importante e com objetivos bastante definidos e precisa ser altamente desenvolvida, principalmente para gerenciar mudanas, compreender as diferenas culturais e garantir estratgias para fazer parte de equipes eficientes. Sendo que em algumas situaes, pode estar presente na personalidade do lder, porm, quando isso no ocorre, essa capacidade poder ser desenvolvida por experincias prticas e uma boa dose de dedicao. Para voc analisar

1. Que tipo de gestor se percebe notar na charge acima? 2. Voc acha que esse tipo de gestor tem a capacidade para motivar uma equipe e mediar os conflitos de trabalho? Por qu? 3. Se fosse voc esse gestor, quais aspectos de motivao e de mediao de conflitos precisaria desenvolver?

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