UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL ESCOLA DE ADMINISTRAO (EA) PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ADMINISTRAO

VARIVEIS QUE INFLUENCIAM NOS PROCESSOS DE TROCAS RELACIONAIS UM ESTUDO NAS GRANDES INDSTRIAS DE TRANSFORMAO DE COUROS

LEANDRA BOARO

Porto Alegre, 2006.

UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL ESCOLA DE ADMINISTRAO (EA) PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ADMINISTRAO DISSERTAO DE MESTRADO

Leandra Boaro

VARIVEIS QUE INFLUENCIAM NOS PROCESSOS DE TROCAS RELACIONAIS UM ESTUDO NAS GRANDES INDSTRIAS DE TRANSFORMAO DE COUROS

Dissertao de Mestrado apresentada ao Programa de Ps-Graduao em Administrao da Universidade Federal do Rio Grande do Sul como requisito parcial para a obteno do ttulo de Mestre em Administrao.

Orientador: Prof. Luiz Antonio Slongo, Dr.

Porto Alegre, 2006.

AGRADECIMENTOS

Agradeo a todos que, de uma forma ou de outra, participaram deste percurso incentivando, compreendendo e contribuindo para que este trabalho se realizasse.

Agradeo, sobretudo, ao Alexandre, a minha famlia e aos meus amigos pelo carinho a mim dispensado.

Silvateam, pela compreenso pelos momentos dedicados a esta pesquisa.

E a todos os professores, especialmente ao Dr. Luiz Antnio Slongo, Dr. Carlos Alberto Vargas Rossi, Dr. Fernando Luce Bins e Dr. Vincius Sittoni Brasil, colegas, especialmente Fernanda Zilles, e dirigentes das empresas que, gentilmente, contriburam para progredir alguns passos em direo construo do conhecimento.

Muito obrigada a todos.

RESUMO

Com base em pesquisas anteriores, este trabalho buscou analisar o relacionamento das indstrias de transformao do couro, com os seus clientes e fornecedores, descrevendo as principais variveis que influenciam nos processos de trocas relacionais no contexto das grandes organizaes. A presente pesquisa caracteriza-se como um estudo qualitativo, do tipo descritivo. A principal tcnica de coleta de dados ocorreu por meio da entrevista semi-estruturada, no perodo de agosto a dezembro de 2005. Estes dados foram submetidos anlise de contedo do tipo temtica, segundo Bardin (1977).

Os resultados da pesquisa foram analisados a partir de trs amplos temas, sendo que, no que concerne s variveis que podem estimular a prtica de relacionamentos de longo prazo surgiram aspectos como: confiana,

comprometimento, cooperao e troca de informaes, servios ao cliente, identificao e interesse mtuo, entre outros fatores que influenciam nos processos de trocas relacionais.

Diante destes resultados, parece ento fundamental para clientes e fornecedores que desejam construir e manter relacionamentos consistentes e duradouros com as empresas pesquisadas, que se mantenham alerta a estes fatores, e mais, parece necessrio perseguir, incansavelmente, a excelncia na conquista destes aspectos para alcanar a to desejada vantagem competitiva, e assim, alcanar os objetivos no longo prazo.

Palavras-chave: marketing de relacionamento, trocas relacionais, confiana, comprometimento, servios ao cliente.

ABSTRACT

Based on former researches, this report looked for analyzing the relationship among the leather manufacturing companies and their clients and suppliers, describing the most important points which may influence in the processes of relation exchanges in the context of large organizations. The present search is characterized as a qualitative study, descriptive type. The principal technique used in gathering information was semi-structured interview, from August to December 2005. These data were placed under analysis for theme content, according to Bardin (1977).

These search results were analyzed from three major themes and among the points which may stimulate long term relationships, it was possible to identify aspects such as confidence, commitment, cooperation and exchange of information, offer of services to clients, identification and mutual interest among other aspects which may influence to the relationship.

Facing these results, it seems fundamental for clients and suppliers which want to build up and keep strong and long term relationships with the researched companies that they need to make attention to these aspects and also it seems necessary to always look forward to the excellence in gathering these points to get the so-wished competitive advantage and so, getting long term objectives.

Key

words:

relationship

marketing,

relation

exchanges,

confidence,

commitment, service offered to the client.

SUMRIO

Lista das Figuras Lista dos Anexos INTRODUO..................................................... .....................................................10 1. 2. 2.1 2.2 3. 3.1 3.2 DELIMITAO DO TEMA E DEFINIO DO PROBLEMA.. ....... ..................12 OBJETIVOS............................................................................ ............ ............17 Objetivo Geral.............................................................................. .......... ........ 17 Objetivos Especficos................................................................... .................. .17 FUNDAMENTAO TERICA................................................................. ......18 Contextualizao da Indstria de Transformao do Couro. ......................... .18 A Influncia do Marketing de Relacionamento nas Compras Organizacionais ................................ ............................................................ .20 3.3 3.4 Caractersticas dos Mercados Organizacionais................. ........................ .....23 A Compra Organizacional................................................................ .......... .....25

3.4.1 Situaes de Compra.............................................................................. ..... ...26 3.5 3.6 O Processo Decisrio da Compra Organizacional.................................. ........27 Modelos de Comportamento de Compra Organizacional.. .......................... ...31

3.6.1 O Modelo de Webster e Wind (1972)............................................. ........... ......31 3.6.2 O Modelo de Sheth (1973)................................................................... ............34 3.7 3.8 3.9 3.10 3.11 3.12 3.13 Definies de Marketing de Relacionamento.......................... ........................37 Trocas Transacionais x Trocas Relacionais........ ....................... ....................40 Relacionamento Comprador e Vendedor..................................... ...................42 A Confiana e o Comprometimento no Relacionamento.. ....................... .......43 Servios ao Cliente.......................................................................... ......... ......45 Determinantes das Orientaes de Trocas............................................... ......46 Os Efeitos do Risco Percebido sobre o Comportamento de Compra das Empresas............................................................... .................................. .......48 4. 4.1 MTODO.................................................................................................. .......49 A Escolha do Mtodo de Pesquisa............................................. ............. .......50

4.2 4.3 4.4 4.5 4.6

Unidades de Anlise.......................................................................... ....... ......51 Elementos da Pesquisa.............................................................................. .....52 Instrumento de Coleta de Dados................................................................. ....53 Procedimentos de Coleta de Dados............................................................. ...55 Anlise e Interpretao dos Dados........................................... ................. .....56

4.6.1 A Codificao................................................................................ ........... .......58 4.6.2 A Categorizao........................................................................................... ...59 5. 5.1 RESULTADOS DA PESQUISA.............................................................. .........66 Aspectos Relacionados s Variveis de Relacionamento de Longo Prazo.....66

5.1.1 Confiana...................................................................................... ....... ...........66 5.1.2 Comprometimento................................................................................. ....... ...68 5.1.3 Cooperao e Troca de Informaes..................................................... .........69 5.1.4 Servios ao Cliente......................................................................... ...... ..........71 5.1.5 Identificao e Interesse Mtuo............................................................ ...... ....73 5.1.6 Relacionamento Comprador e Vendedor................................................. .......75 5.2 Aspectos Relacionados s Variveis que Podem Destruir ou Desestimular Relacionamentos de Longo Prazo.... ............................................. .................76 5.2.1 Falta ou Perda de Confiana...................................................................... .....76 5.2.2 Cliente ou Fornecedor Oportunista..................................................... ...... ......78 5.2.3 Falta de Identificao...................................................................... ...... ..........79 5.2.4 M Qualidade dos Servios Prestados.................................................. ...... ...80 5.3 Aspectos Relacionados ao Perfil das Organizaes Pesquisadas............ .... 82

5.3.1 Preocupao em Encontrar Identificao e Interesse Mtuo com os Parceiros Comerciais.................................................................................... ..83 5.3.2 Pr-disposio Troca de Informao................................................ ..... ......85 5.3.3 Preocupao com a Qualidade dos Servios.................................. ..... ..........86 5.3.4 Trabalho de Longo Prazo com Fornecedor e Cliente Preservando os Relacionamentos Existentes........ ...................................................................88 5.3.5 Trabalho Desenvolvido Sobre uma Base Reduzida de Fornecedores.... .... ...90 5.3.6 Trabalho Fundamentado na tica Profissional................ ........................ .......91 CONCLUSES......................................................................................... ............ .....93 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS...................................................................... ...100 Anexo I Roteiro da Entrevista em Profundidade............................................ .......113 Anexo II Ficha de Documentao...................................................................... ...114

Anexo III Ficha de Controle de Triangulao dos Dados................................... ...115 Anexo IV Verbalizao das Categorias............................................ .................. ..116

LISTA DAS FIGURAS

FIGURA 1. Mudana do Paradigma do Comportamento de Compra Organizacional...................................................................................... 21 FIGURA 2. Mudana Bidimensional no Comportamento de Compra Organizacional............................................................................... ...... 22 FIGURA 3. Processo de Troca no Mercado Organizacional....................................25 FIGURA 4. O Processo de Compra Organizacional.................................................28 FIGURA 5. Modelo Buygrid-Buyphase ......................... ........................................29 FIGURA 6. Modelo de Comportamento de Compra Organizacional, segundo Webster e Wind .................................................................................... 32 FIGURA 7. Modelo do Comportamento do Comprador Industrial de Sheth............. 34 FIGURA 8. O Modelo KMV de Marketing de Relacionamento.................................38 FIGURA 9. Variveis que Influenciam os Processos de Trocas Relacionais...........54 FIGURA 10: Categorias Preliminares Iniciais e Finais...............................................61 FIGURA 11: Categorias Finais e Intermedirias........................................................65

LISTA DOS ANEXOS

ANEXO I Roteiro da Entrevista em Profundidade....... ..........................................113 ANEXO II Ficha de Documentao.............................. .........................................114 ANEXO III Ficha de Controle de Triangulao dos Dados.... ..... ..........................115 ANEXO IV Verbalizao das Categorias...............................................................116

INTRODUO

Vive-se em uma sociedade onde cada vez mais as organizaes empresariais ganham destaque como um elo que sustenta e movimenta os setores econmicos e sociais. O contexto atual de acirrada concorrncia, lanamentos de novos produtos, reestruturao da indstria, mudana constante sobre o que os clientes valorizam e difuso da tecnologia, entre outras coisas, criaram um novo ambiente competitivo que indica que, a estratgia para o futuro precisa saber lidar com este mercado em mutao (McKENNA, 1999).

Na busca por vantagem competitiva as organizaes dos anos 70 estavam fortemente preocupadas com aspectos internos como gerenciamento da qualidade, reengenharia downsizing e restruturao (WOODRUFF,1997), entre outros. Desde meados dos anos 80, o contexto de marketing tem mudado drasticamente e a criao de vantagem competitiva, por meio de estratgias que agregam valor para o cliente de suma importncia (GRNROOS, 1996). Neste contexto, a busca constante de formas de atuao que diferenciem as organizaes de seus concorrentes, bem como, o desenvolvimento de relacionamentos duradouros e consistentes, sustentados por produtos e servios de qualidade so de suma importncia para a sobrevivncia e manuteno dos negcios no longo prazo (GANESAN, 1994).

Segundo Porter (1996), as vantagens competitivas advm de atividades de relevncia estratgica para potenciais de diferenciao, entre as quais destacam-se, a gesto de relacionamentos (GANESAN, 1994, PORTER, 1996, DWYER, SCHURR e OH, 1987) e a definio do negcio como oferta de servios ao cliente (INNIS e LA LONDE, 1994, GRNROOS, 1996, BOWEN, SIEHL e SCHNEIDER, 1989).

Em relao aos servios ao cliente, Grnroos (1995) afirma que eles so fundamentais na medida em que aumentam o valor ou diferenciam os servios

daqueles criados pelos concorrentes, e ainda, quando o produto visto como o total de servios oferecidos, ao invs de ser visto como o produto per se, ele torna-se um servio (GRNROOS, 1996). Servios ao cliente deve ser um processo que promove significante agregao de valor para a cadeia de suprimentos, com um custo eficaz (INNIS e LA LONDE, 1994). No entanto, cabe recordar que, embora a funo de servios como provedor de valor seja cada vez mais importante (QUINN, DOORLEY e PAQUETTE, apud MONTGOMERY e PORTER, 1998), as percepes de valor so situacionais e dependem inclusive, do contexto no qual ocorre o julgamento (ZEITHAML, 1988).

No que diz respeito a relacionamentos, Sheth (1996) afirma que, dentre as mudanas ocorridas no cenrio industrial nos ltimos anos, a mudana de paradigmas do comportamento de compra organizacional pode ter resultado em uma mudana bidimensional onde a busca de recursos domsticos descentralizados deslocada para fontes globais de recursos centralizados e a orientao centrada em transaes transferida para a orientao centrada em relacionamentos (SHETH, 1996).

Esta filosofia centrada na construo de relacionamentos como um dos focos da estratgia de marketing - para gerar vantagem competitiva - culminou com o surgimento de uma nova rea de interesse dentro da disciplina de marketing, chamada por Berry (in BERRY, SHOSTACK e UPAH, 1983), Marketing de Relacionamento. Berry (1995) prope que o marketing de relacionamento compreendido como a criao, manuteno e promoo do relacionamento com o cliente, numa perspectiva de longo prazo.

Alm desses fatores, a emergncia de novos canais e tecnologias tem alterado significantemente a maneira como as organizaes interagem com seus clientes proporcionando um maior nvel de integrao entre marketing, vendas e servios para o cliente (PARVATIYAR e SHETH, 2001). Neste contexto, segundo estes mesmos autores, o gerenciamento do relacionamento com o cliente (CRM) est atraindo e ampliando a ateno entre acadmicos e prticos.

Os acadmicos esto estudando a natureza e o escopo do CRM e desenvolvendo conceitos considerando o valor e os processos de relacionamentos baseados em cooperao e colaborao. Entre os prticos o CRM representa possibilidades para: 1) desenvolver pleno conhecimento sobre o comportamento do cliente e suas preferncias e 2) desenvolver programas e estratgias que estimulem o cliente a ampliar continuamente seu relacionamento de negcios com a organizao.

Considerando este contexto, o presente estudo visa descrever as principais variveis que influenciam nas trocas relacionais, em um determinado setor de atividade. Est estruturado em quatro partes principais: a primeira parte, introdutria, aborda a delimitao do tema, a definio do problema e os objetivos, a segunda parte apresenta as caractersticas da indstria brasileira de transformao do couro e o referencial terico relevante ao tema, a terceira parte discorre sobre a definio do mtodo utilizado para o desenvolvimento desta pesquisa e a quarta apresenta os resultados da pesquisa, com as concluses, a indicao das limitaes do estudo e sugestes para futuras pesquisas.

DELIMITAO DO TEMA E DEFINIO DO PROBLEMA

A orientao das empresas para a construo e manuteno de relacionamentos duradouros tem sido uma tendncia (KOTLER, 1998, GRNROOS, 2000). Isso ocorre, principalmente, em funo da alta competitividade gerada a partir da enorme quantidade de novos produtos com tecnologias e preos muito parecidos que so introduzidos no mercado a cada ano (GORDON, 2000) e pela maturidade de muitos mercados, caracterizados pelo excesso de ofertas e clientes cada vez mais difceis de serem encontrados tornando-se, por conseguinte, cada vez mais importante ret-los (GRNROOS, 2000).

Neste contexto, alguns autores defendem que as organizaes precisam ter estratgias de marketing que contemplem programas, ferramentas e tecnologias de gerenciamento do relacionamento de clientes (PARVATIYAR E SHETH, 2001) e que

representem um conjunto de esforos para manter um relacionamento comercial duradouro e estvel com seus clientes (McKENNA, 1991).

Contudo, fazendo uma pesquisa na literatura, notvel que os estudiosos desta rea ainda no chegaram a um consenso sobre diversos aspectos que dizem respeito a estratgias de marketing de relacionamento, nem mesmo chegaram a um consenso sobre a definio de marketing de relacionamento e gerenciamento do relacionamento com o cliente (GRNROOS, 1996). Parvatiyar e Sheth (2001) registram que os termos gerenciamento do relacionamento de clientes (CRM) e marketing de relacionamento tm sido utilizados permutavelmente na literatura de marketing e, estes termos, tm sido utilizados para indicar a variedade de temas e perspectivas. Entre eles, um dos temas apresenta o marketing sob perspectiva funcional, enquanto outros o apresentam sob uma perspectiva ampla e, por vezes, paradigmtica (NEVIN, 1995).

A primeira das perspectivas do CRM referente base de dados do marketing, enfatizando aspectos promocionais do marketing unidos aos esforos da base de dados (BICKERT, 1992). Sob a outra perspectiva, CRM visto como o empenho na reteno do cliente utilizando uma variedade de tticas after marketing que induzem a manter o contato com o cliente ou comprador aps a venda (VAVRA, 1993). A proposio de Berry (1995) aproxima os dois conceitos e se assemelha s proposies de Grnroos (1990), Gummesson (1987) e Levitt (1983) onde cada um expe, sob uma ampla perspectiva, que o relacionamento com clientes o paradigma dominante do marketing.

Embora existam diferenas em termos de escopo na definio de marketing de relacionamento, a que consideraremos para a presente pesquisa a que determina que marketing de relacionamento identificar, estabelecer, manter e aumentar relacionamentos com clientes e outros stakeholders para o benefcio do alcance dos objetivos de todas as partes envolvidas (BERRY, 1995, GRNROOS, 1996, DWYER, SCHURR e OH, 1987 e SHANI e CHALASANI, 1992). Grnroos (1990), Morgan e Hunt (1994) e Sheth e Parvatiyar (1993) ressaltam que isso acontece, sobretudo, quando existe cooperao e cumprimento de promessas entre as partes envolvidas.

McKenna (1991) preconiza uma viso estratgica colocando o cliente em primeiro lugar e mudando a funo do marketing de manipulador do cliente para propagador do genuno envolvimento com o cliente, exercido por meio da comunicao e do compartilhamento do conhecimento.

Ganesan (1994) e Wilson e Vlosky (1997) ressaltam que relacionamentos de troca tendem a abranger outras variveis de longo prazo, entre as quais, confiana e comprometimento, sustentados por produtos e servios de qualidade. Sheth e Parvatiyar (2000) reforam a importncia de se considerar o marketing de relacionamento como um pressuposto para relacionamentos de longo prazo e complementam afirmando que processos de troca transcendem as transaes puras e simples.

O interesse das empresas em formar parcerias reside no propsito de alcanar objetivos que sozinhas dificilmente conseguiriam (VLOSKY e WILSON, 1997). Entre as principais vantagens da implementao de estratgias de marketing de relacionamento est a facilitao cada vez maior dos processos de troca, reduo de riscos comuns, maior condio de previsibilidade em ambientes adversos e a conseqente reteno e lealdade dos clientes (GRNROOS, 1994).

A partir da dcada de 80, quando Berry cunhou o termo marketing de relacionamento (apud BERRY, SHOSTACK e UPAH, 1983), muitas contribuies surgiram de diversos pensadores, especialmente pesquisadores advindos da rea do comportamento do consumidor (PARVATIYAR E SHETH, 2001).

Mais recentemente, estudiosos da rea preocuparam-se com a mensurao da performance em marketing. Surgiram ento, as marketing metrics, que contriburam para a mensurao, por meio de escalas, que podem indicar uma maior ou menor orientao empresarial com filosofia de ganhos mtuos e relaes de troca, vislumbrando o longo prazo (FONTENOT et al, 1998).

Outra abordagem de Marketing do Relacionamento parte do princpio de que a manuteno do cliente no longo prazo uma das estratgias mais vantajosas considerando que: o custo de obteno de um novo cliente maior que o de

manuteno dos clientes atuais (VAVRA, 1993, BERRY, 1995 e ZEITHAML e BITNER, 2000).

Contudo, considerando que o valor dos clientes no igual, no seria prudente para a organizao alocar os mesmos recursos para todos. Neste momento, oportuno ressaltar uma importante faceta do CRM que a seletividade do cliente (PARVATIYAR e SHETH, 2001). Storbacka (apud SHETH e PARVATIYAR, 2000) afirma que o objetivo de uma organizao deve ser identificar programas e mtodos mais proveitosos para a criao de valor para a empresa e para os clientes. Dois importantes processos de CRM incluem desenvolvimento prativo nos negcios dos clientes e criao de relacionamentos de parceria com os mais importantes clientes induzindo para uma criao mtua de valor (PARVATIYAR e SHETH, 2001)

Embora diversos trabalhos j tenham sido desenvolvidos acerca do marketing de relacionamento no contexto das organizaes (business-to-business), ainda h um bom espao para a pesquisa. Sua importncia e amplitude motivam, portanto, para a continuidade do desenvolvimento de pesquisas nesta rea buscando contribuir para sua edificao terica.

Diante

da

variedade

de

perspectivas

abordadas

em

marketing

de

relacionamento, a presente pesquisa visa descrever as principais variveis que influenciam nos processos de trocas relacionais, em um determinado setor de atividade. A pesquisa de campo possibilitou verificar se o que existe na prtica se ajusta (ou no) teoria (CAMPOMAR, 2005).

As grandes indstrias transformadoras de couros, no Brasil, constituem o locus desta pesquisa porque, alm de permitir comparaes por meio da reaplicao da pesquisa para outros setores, o referido segmento personifica algumas caractersticas comuns consideradas importantes no mercado B2B, entre elas, a proporo de fornecedor/comprador que pode ser considerada elevada, a concentrao de um grande volume de vendas em poucos grandes compradores, e ainda por se tratarem de compras que atendam s especificaes tcnicas e amplo predomnio da venda pessoal. Estas caractersticas, entre outras, favorecem

antecedentes para orientao relacional, citados no estudo de Sheth e Shah (2003), que ser devidamente exposto na fundamentao terica da presente pesquisa.

Segundo dados do Centro das Indstrias de Curtumes do Brasil, a indstria de couro brasileira um dos setores que mais gera emprego no Brasil, cerca de 65.000 empregos diretos e, gera um faturamento de US$ 2 bilhes por ano, sem considerar os resultados positivos de toda a cadeia produtiva, sendo que o Brasil possui o maior rebanho comercial do mundo (ANLISE SETORIAL CICB, 2005 e SANTOS, 2004).

A principal motivao para o desenvolvimento desta pesquisa ento identificar as principais variveis que influenciam nos processos de trocas relacionais, em um determinado setor de atividade.

Apresenta-se, assim, a definio do problema da presente pesquisa:

Quais so as principais variveis que influenciam nos processos de trocas relacionais, em um determinado setor de atividade?

2. OBJETIVOS

Os objetivos do trabalho so divididos em geral, que decorre da questo ampla do problema, e em especficos, que por sua vez, definem itens que devero ser abordados para que o objetivo geral possa ser atingido.

2.1 Objetivo Geral

- Identificar e analisar as principais variveis que influenciam nos processos de trocas relacionais, em um determinado setor de atividade.

2.2 Objetivos Especficos

- Descrever as variveis que podem estimular a prtica de relacionamentos de longo prazo, no mbito das grandes indstrias de transformao de couros, no Brasil;

Descrever

as

variveis

que

podem

destruir

ou

desestimular

desenvolvimento de relacionamentos orientados ao longo prazo, neste setor;

- Investigar o perfil das organizaes pesquisadas observando a orientao predominante das negociaes.

3. FUNDAMENTAO TERICA
Este captulo apresenta uma base terica respaldada em pesquisas de renomados estudiosos da rea de marketing de relacionamento que fundamentaro este trabalho.

Ele inicia com uma breve contextualizao da indstria brasileira de transformao do couro, seguindo com a exposio da influncia do marketing de relacionamento nas compras organizacionais, caractersticas dos mercados organizacionais, a compra organizacional, o processo decisrio da compra organizacional, a apresentao dos modelos de compra organizacional de Webster e Wind (1972) e de Sheth (1973). Segue-se apresentando alguns conceitos de marketing do relacionamento, trocas transacionais versus trocas relacionais, relacionamento comprador e vendedor, confiana e comprometimento e servios ao cliente. Finaliza-se este captulo descrevendo os determinantes das orientaes de troca e os efeitos do risco percebido sobre o comportamento de compras.

3.1 Contextualizao da Indstria de Transformao do Couro

importante registrar que o couro advm do perodo que o homem habitava as cavernas e at hoje no perdeu sua nobreza. fator determinante de classe social por estar nos carros mais luxuosos, assim como em jias, vesturios, relgios e artigos para residncia (ANLISE SETORIAL CICB, 2005). Segundo esta mesma revista, a cadeia de couros e calados mundial, nos ltimos anos, movimentou uma mdia de US$ 44 bilhes anuais. Esta cadeia produtiva um dos motores da economia brasileira, sendo que o complexo industrial formado pelas indstrias de curtumes, de calados, componentes, mquinas e artefatos (SACCELLI, 2006).

A indstria do couro possui projetos para gerar mais empregos e receita incorporando maior valor agregado aos produtos. Hoje a maior parte dos produtos exportados de baixo valor agregado, como a maioria das cadeias produtivas do

agro-negcio brasileiro. O potencial adicional de agregao de valor ao couro nas exportaes de manufaturados de US$ 4 a 6 bilhes (ANLISE SETORIAL CICB, 2005).

A aplicao do uso do couro atende principalmente a quatro setores, que segundo a Anlise Setorial do CICB (2005), compreende: calados (55%), vesturio (15%), mobilirio (13%), automotivo (7%) e um quinto segmento, mais fragmentado, que o de artefatos (10%).

A indstria do couro brasileira uma das mais competitivas do pas. Possui excelente potencial para crescimento, tanto sob a tica de mercado interno como do mercado externo, volumes de produo e, de forma significativa, na agregao de valores, na criao de novos produtos e na gerao de novos postos de trabalho, contribuindo de forma direta na gerao de riquezas e divisas.

Este segmento constitudo por aproximadamente 800 indstrias (curtumes), que gera 65.000 empregos diretos e faturamento estimado em US$ 2 bilhes por ano, sem considerar os resultados positivos de toda a cadeia produtiva, que contribuem muito para o valor agregado nacional (ANLISE SETORIAL CICB, 205 e SANTOS, 2004).

Estas indstrias esto concentradas nas regies Sul e Sudeste, com crescimento para regio Centro-Oeste e Norte

acompanhando a movimentao das novas fronteiras da pecuria que busca em reas novas custos mais baixos, otimizao de qualidade, alm da pecuria intensiva, fator de competitividade internacional. (ANLISE SETORIAL CICB, 2005, p.15)

A indstria fornecedora de produtos qumicos est concentrada em dois estados, Rio grande do Sul e So Paulo, e juntas somam 93% das indstrias. Embora o Brasil possua tambm indstrias nacionais em desenvolvimento, ainda predominam as multinacionais (ANLISE SETORIAL CICB, 2005).

Os principais destinos do couro brasileiros so a Itlia, China, Hong Kong, Estados Unidos, Malsia, Taiwan e Coria do Sul. Juntos, estes pases representaram 82% do couro exportado pelo Brasil no perodo que compreende janeiro a outubro de 2005 (BRAZILIAN LEATHER, 2006).

3.2 A Influncia do Marketing de Relacionamento nas Compras Organizacionais

Muitas mudanas ocorreram no cenrio industrial nos ltimos anos. Fornecedores e clientes passaram a ver-se como parceiros, membros de uma estreita e duradoura relao de cooperao e dependncia mtua (SILVEIRA, 2000). Alguns autores propagam que empresas que adotam a orientao de longo prazo com clientes percebem impacto positivo sobre a performance dos negcios (ANDERSON e NARUS, 1991, DWYER, SCHURR e OH, 1987, SHETH e PARVATIYAR, 1993).

Sheth (1996) afirma que o comportamento de compras mudou drasticamente por, pelo menos, quatro razes: 1) a competitividade global principalmente no setor de manufatura, criando vantagem competitiva por meio do melhor gerenciamento da cadeia de suprimentos, 2) a emergncia da filosofia do gerenciamento da qualidade total, que incentivou o marketing reverso que inicia a partir das necessidades de clientes externos e move-se para trs ao encontro de processos e prticas que reduzem ciclos e buscam nveis mnimos de inventrio, 3) a reestruturao da indstria por meio da fuso, aquisio e alianas sobre uma base global que tm reorganizado a funo de compras, de uma funo administrativa descentralizada para uma funo estratgica centralizada, intensificado ainda pela terceirizao e 4) a difuso de tecnologias da informao, incluindo ferramentas como EDI (Eletronic Data Interchange), redes computadorizadas, entre outras, que tm reestruturado a filosofia, processos e plataformas de compra. Esta mudana de paradigma do comportamento de compra organizacional representada pelo autor, na figura 1.

Figura organizacional.

1:

Mudana

do

paradigma

do

comportamento

de

compra

Competitividade Global

Uso de Tecnologias de

Mudana do Paradigma de Compras

Filosofia TQM

Reestruturao da Indstria

Fonte: Sheth (1996, p.11)

Sheth (1996) salienta que, essa mudana de paradigma em comportamento de compra organizacional resulta em uma mudana bidimensional, ilustrada na figura 2. Nesta mudana de paradigma, a funo centrada em transaes muda para uma filosofia centrada em relacionamento, assim como, a busca de recurso domstico descentralizado transferida para a busca de processo com recurso global centralizado.

Figura organizacional.

2:

Mudana

bidimensional

no

comportamento

de

compra

Recursos Globais Prticas de Compras Futuras

Transao

Relacionamento

Prticas de Compras Passadas

Recursos Domsticos

Fonte: Sheth (1996, p.11)

O autor acredita que, nestes tempos de drsticas mudanas nas relaes entre clientes e fornecedores so necessrios novos conceitos, mtodos e teorias, apropriados para o novo mundo do comportamento de compras organizacionais. O fato de os clientes alterarem o comportamento atravs do tempo enfatiza a importncia da considerao do longo prazo nos relacionamentos entre

fornecedores e seus clientes (JACKSON, 1985). Arndt (1979) ratifica afirmando que existe uma forte tendncia de que as trocas organizacionais transformem-se em relaes de longo prazo.

Dion e Banting (1988) descobriram, em um estudo realizado entre compradores ligados s empresas americanas, que questes de preo no eram o principal elemento visado na administrao de compras e que variveis como a predisposio cooperao entre as partes de troca, entre outras, deslocava a ateno para outros aspectos.

Quando as decises de compra so altamente baseadas em especificaes tcnicas e reputao do vendedor, usualmente a responsabilidade pela escolha de fornecedores recai sobre o staff tcnico ou de engenheiros (SHETH e SHAH, 2003). Nesses casos, onde o objetivo do centro de compras obter produto com alta especificao tcnica, as decises em relao a fornecedores so tipicamente baseadas sobre uma pesquisa muito precisa acerca de potenciais fornecedores (JACKSON, 1985).

No tipo de relao, onde as trocas deixam de encaradas como eventos isolados e passam a ser entendidas no mbito do relacionamento de longo prazo, Slongo (1992) menciona que: O objeto ampliado, deixando-se de trocar, simplesmente, produto fsico por dinheiro, passando-se a trocar tambm servios agregados por maior satisfao do cliente, credibilidade, continuidade do relacionamento e, provavelmente, ampliao do volume de negcios e maior fidelidade dos clientes. (p. 102)

3.3 Caractersticas dos Mercados Organizacionais

A incluso de alguns conceitos advindos da rea de compras organizacionais tratados nos itens 3.3 a 3.6.2 desta pesquisa, justifica-se para explicar algumas caractersticas peculiares ao processo de tomada de deciso dos clientes organizacionais.

Os mercados organizacionais, caracterizados pela realizao de transaes entre empresas (WILKIE, 1994) variam enormemente. No entanto, existem algumas caractersticas bsicas que lhes so peculiares, a saber: este mercado composto por menos compradores que o mercado de consumo, e o mesmo, possui um canal mais curto ou at mesmo direto de distribuio, o que possibilita desenvolvimento de relacionamentos de longo prazo (CHURCHILL, 2000). Este fato acontece porque existem muito mais indivduos consumidores do que organizaes e tambm pela tendncia a se encontrar compradores geograficamente mais concentrados, facilitando um relacionamento mais estreito entre clientes e fornecedores (SHETH, MITTAL E NEWMAN, 2001).

Compradores organizacionais tendem a fazer pedidos maiores do que os consumidores, e, em troca, esperam preos unitrios mais baixos e nveis mais altos de servio do que estariam disponveis para os consumidores. Normalmente as compras organizacionais podem envolver um grupo maior de pessoas (centro de compras) com interesses e necessidades diferentes, de acordo com a rea em que cada um atua, o que no ocorre nas decises de compra dos consumidores individuais (MOWEN, 1995, CHURCHILL, 2000 e WILKIE, 1994).

As compras organizacionais, usualmente, envolvem uma interdependncia maior entre comprador e vendedor neste tipo de troca, normalmente, o relacionamento muito valorizado. Bunn (1993) afirma que a chave para o sucesso nos mercados business-to-business o entendimento do comportamento da compra organizacional. Entretanto, tal entendimento difcil de ser alcanado porque o processo de compra organizacional freqentemente dinmico e complicado. Compradores participam de um complexo conjunto de proposies e seus comportamentos so confundidos por muitos fatores situacionais.

Freqentemente o processo de tomada de deciso em organizaes mais estruturadas envolve a participao de um centro de compras e de um centro de vendas. A inter-relao entre esses dois centros vendas e compras - mostrada na figura 3, a seguir:

Vendedor CENTRO DE VENDAS

Processo de

Comprador CENTRO DE COMPRA S

Informao Marketing Produo P&D Engenharia Soluo Problemas Negociao Amizade/Confian a Engenhari a P&D Supriment os Produo

Figura 3: Processo de Troca no Mercado Organizacional

Fonte: Adaptado de Hutt & Speh (1995, apud VIANA, 1999)

Os tipos de trocas entre os centros iro depender da orientao de cada um dos envolvidos no processo, podendo ser de longo ou de curto prazo. Spekman e Johnston (1986) ressaltam o papel do profissional de marketing industrial como elo importante na ligao entre centros de compra e venda e como catalisador para uma administrao eficaz do relacionamento.

3.4 A Compra Organizacional

A compra organizacional refere-se aos processos e decises de compra que ocorrem dentro das organizaes visando satisfazer as necessidades relativas aos produtos e servios (SILVEIRA, 2000). Consideram-se as organizaes industriais, governamentais, comerciais, de servios, entre outras (WILKIE, 1994). Estas

decises de compra podem ser tomadas por um indivduo, tambm chamadas de decises autnomas ou por vrios indivduos (deciso conjunta). As compras organizacionais, em alguns momentos, podem se aproximar das caractersticas das compras de consumidores, porm em outros momentos, elas se diferenciam (CHURCHILL, 2000, WILKIE, 1994, SHETH, MITTAL e NEWMAN, 2001).

A principal semelhana, segundo Wilkie (1994), que consumidores e organizaes usam o mesmo processo bsico decisrio, ou seja, surge uma necessidade, buscam-se informaes sobre as alternativas, a deciso de compra tomada e ocorre a avaliao da performance do produto. As principais diferenas destacadas so: 1) o comprador organizacional normalmente no o usurio final; 2) a funo do indivduo pode ter influncia neste processo; 3) a quantidade fsica e monetria envolvida num processo de compra organizacional normalmente muito maior e 4) o processo de compra organizacional , com freqncia, altamente estruturado incidindo uma maior responsabilidade formal pelas decises de compras.

Sheth, Mittal e Newman (2001) ressaltam o carter estratgico da rea de compras para as organizaes descrevendo-o como uma funo estratgica e gerencial, cujo objetivo agregar valor a seus clientes. Eles argumentam que, como funo estratgica, a rea de compras deve participar de atividades importantes como: a) avaliar decises sobre fabricar versus comprar, b) encontrar continuamente melhores produtos, materiais e tecnologias e c) desenvolver fontes de suprimentos de longo prazo e estabelecer relacionamentos com fornecedores.

3.4.1 Situaes de Compras

Churchill (2000), Wilkie (1994), Sheth, Mittal e Newman (2001) classificam trs situaes de compra organizacional: a recompra direta, a recompra modificada e a nova compra, que podem ser assim definidas: Recompra direta o processo de compra de itens constantemente necessrio e que j foi comprado antes pela organizao. No necessita maiores buscas de informaes e especificaes. Em geral so definidos procedimentos para a aquisio destes itens, cabendo ao comprador apenas os seguir.

Recompra modificada tambm uma compra rotineira, porm, com algumas alteraes como troca de especificao do produto, ou de fornecedor ou de condies de pagamento e preo. Geralmente mais pessoas do centro de compras envolvem-se neste tipo de deciso. Nova compra Relaciona-se quelas necessidades que so novas para a organizao. Existe a necessidade de muita informao a respeito das especificaes e desenvolvimento porque o comprador adquire o determinado produto pela primeira vez. Geralmente o nmero de participantes na deciso aumenta, medida que aumenta o valor ou o risco. Usualmente novos fornecedores so considerados.

Sheth, Mittal e Newman (2001) salientam a importncia do conceito das classes de compras porque o processo de compra difere nos trs casos. Webster (1993) relaciona os nveis de envolvimento do comprador industrial de acordo com as situaes de compra.

3.5 O Processo Decisrio da Compra Organizacional

A compra organizacional resultado de processos, pelos quais, as empresas satisfazem a suas necessidades de produtos e servios. Esses processos so desempenhados por diferentes pessoas na organizao, apresentam vrios estgios, ocorrem dentro de diferentes situaes e sofrem a influncia de diversas variveis (SILVEIRA, 2000). As decises de compra em organizaes,

freqentemente, acontecem por meio de centros de compras onde os membros representam diferentes departamentos com interesses e motivaes diversas (ROBINSON, FARRIS e WIND, 1967, SHETH, 1973). Conseqentemente, o processo de deciso de compras envolve considervel complexidade (ANDERSON, WUJIN e WEITZ, 1987, WEBSTER, 1978, ZALTMAN e BONOMA, 1977).

Para Churchill (2000), Sheth, Mittal e Newman (2001), as decises de compra organizacional, em geral, seguem o processo mostrado na figura 4, a seguir. Esses passos so semelhantes aos do processo decisrio individual, porm, existe mais anlise formal e procedimentos mais estruturados.

Figura 4: O Processo de Compra Organizacional Reconhec imento de uma Necessi dade ou Problema Atribuio de Responsabi li dade pela Tomada da D i d Busca de Alter nativa s Avalia oe Seleo de uma Alternati Realiza o da Compra Avaliao do Desempenh odo Produto e

Fonte: Churchill (2000, p.186)

Inicialmente, algum na organizao reconhece uma necessidade ou um problema a ser resolvido. Em seguida, a pessoa ou o grupo responsvel toma uma deciso de compra a fim de satisfazer a necessidade ou o problema a resolver. Inicia-se o procedimento de busca para identificar alternativa. Posteriormente, so estabelecidos critrios de seleo que incluem procedimento de escolha, avaliao das alternativas e seleo de uma delas. Por fim, a compra efetuada e avalia-se o desempenho do produto e do fornecedor para que compradores e usurios fiquem satisfeitos.

Robinson, Farris e Wind (1967) apresentam o modelo Buygrid-Buyphase onde os autores apresentam os estgios de compra e as situaes de compras. Os estgios de compras propostos pelos autores, mostrados na figura 5, so similares aos sugeridos por Churchill, porm, ao invs de seis, so apresentados oito estgios.

Figura 5: Modelo Buygrid-Buyphase Situaes de Compra Estgios de Compra Nova Compra 1. Reconhecimento do problema Recompra Modificada Recompra Direta

(necessidade) 2. Determinao das caractersticas e quantidades necessrias dos itens 3. Descrio das necessidades para fornecedores potenciais 4. Qualificao das fontes potenciais 5. Aquisio de propostas 6. Avaliao das propostas e seleo do(s) fornecedor(es) 7. Colocao de uma ordem de compra 8. Feedback de performance e avaliao

Fonte: Robinson, Farris e Wind (1967)

No modelo Buygrid-Buyphase o processo comea com a identificao da necessidade de um item. A identificao desta necessidade normalmente ocorre dentro do departamento do usurio que, por sua vez, aciona o departamento de compras informando a descrio das necessidades e quantidades que o centro de compras deve providenciar. Este faz uma busca externa por fornecedores potenciais, qualifica as possveis fontes, recebe as propostas e no estgio seis, avalia-as e toma a deciso final. No estgio sete, coloca uma ordem de compra para o fornecedor selecionado e no estgio oito, finalmente, o centro de compra organizacional avalia a performance do item comprado. Servios e outras atividades de acompanhamento ps-compra tambm so avaliados neste momento e a satisfao neste estgio, determina futuras oportunidades para este fornecedor. Wilkie (1994) salienta que situaes de recompras modificadas e diretas normalmente favorecem os fornecedores atuais.

Webster e Wind (1972) complementam estes modelos salientando a complexidade das interaes inter-pessoal neste processo e as influncias ambientais incluindo fatores econmicos, tecnolgicos, fsicos, polticos, legais e culturais. Essas influncias estaro representadas posteriormente no modelo geral do comportamento de compra organizacional destes autores.

A literatura tem garantido esforos direcionados a explicar porque algumas pessoas exercem maior influncia que outras em um centro de compras (SPEKMAN e STERN, 1979, JACKSON, KEITH e BURDICK, 1984). Uma corrente salienta a influncia de certas posies e departamentos, alm de outros fatores como, o tipo de produto comprado (JACKSON, KEITH e BURDICK, 1984), o estgio do processo de deciso (BELLIZZI e WALTER, 1980, NAUMANN, LINCOLN e McWILLIANS, 1984), situaes de compra (NAUMANN, LINCOLN e McWILLIANS, 1984), o tipo de deciso (COOLEY, JACKSON e OSTROM, 1977, JACKSON, KEITH e BURDICK, 1984), o tamanho da organizao (BELLIZZI, 1981) e a estrutura organizacional (WIND, 1971). A segunda corrente de pesquisa compreende um nmero ainda no expressivo de estudos que investiga as razes implcitas que levam algumas pessoas a influenciarem diferentemente de outras no centro de compras. Estes estudos indicam que a influncia individual pode estar relacionada com a habilidade pessoal (SPEKMAN e STERN, 1979, THOMAS, 1982), controle e acesso informacional (PETTIGREW, 1972), poder (SPEKMAN e STERN, 1979), autoridade formal (THOMAS, 1982), crena ou aposta na deciso (PATCHEN, 1974), entre outros. Em razo do nmero limitado de estudos nesta segunda corrente, tem-se pouco conhecimento sobre os vrios antecedentes que podem determinar esta influncia (KOHLI, 1989).

Devido complexidade do processo de compra organizacional, profissionais da rea de marketing tm confiado em modelos que auxiliam na identificao de papis, estgios e influncias do processo de compra organizacional (WILKIE, 1994).

3.6 Modelos de Comportamento de Compra Organizacional

Vrios autores (WEBSTER e WIND, 1972, SHETH, 1973, BONOMA, ZALTMAN e JOHNSTON, 1977 e SHETH, MITTAL e NEWMAN, 2001) apresentaram modelos de comportamento de compra organizacional com o intuito de melhor entender a complexidade deste processo.

Como esta pesquisa no tem o objetivo de entrar profundamente na rea do comportamento de compras organizacional, sero apresentados, a seguir, apenas os modelos de Webster e Wind (1972) e Sheth (1973). Cabe ressaltar que nenhum destes autores se preocupa com situaes especficas, eles apenas se detm em apresentar os principais mecanismos e dimenses envolvidas neste complexo processo de compras organizacionais.

oportuno ressaltar que trs destes quatro modelos datam de antes da dcada de 80, portanto, antes desta nova rea de interesse (tratada como marketing de relacionamento) surgir dentro da disciplina de marketing.

3.6.1 O Modelo de Webster e Wind (1972)

O modelo aqui apresentado por Webster e Wind (1972) um modelo geral que no descreve situaes de compras especficas (Fig. 6). No entanto, ele possibilita avaliar a relevncia de variveis especficas que podero ser estudadas e consideradas para decidir sobre estratgias de marketing e permite aumentar insights do processo bsico do comportamento de compra industrial.

Webster e Wind (1972) fazem uma crtica s vises tradicionais do comportamento de compra organizacional que enfatizam demasiadamente os fatores econmicos e a racionalidade (buying task), ou em oposio a esta direo, enfatizam demasiadamente variveis como emoo, objetivos pessoais e polticas internas (nontask) que so envolvidas no processo de deciso de marketing e no relatam os objetivos da atividade de compra. Segundo eles, todos estes modelos contribuem para entender o processo de compra, porm, nenhum deles completo por ressaltar algumas variveis e ignorar outras.

Figura 6: Modelo de Comportamento de Compra Organizacional, segundo Webster e Wind.

1. O Ambiente ( Determinantes Ambientais do Comportamento de Compra
Amb Fsico Amb Tecnolgico Amb Econmico Amb Poltico Amb Legal Amb Cultural

Fornecedores

Clientes

Governo

Associaes Laborais

Associaes Comerciais

Grupos Profissionais

Outros Negcios Firmas

Outras Instituies Sociais

Informao sobre Fornecedores (Comunicaes de Marketing)

Disponibilidade de Condies Gerais do Mercadorias e Servios Negcio

Valores e Normas

II. A ORGANIZAO (Determinantes Organizacionais do Comportamento de Compra) O CLIMA ORGANIZACIONAL FSICO, TECNOLGICO, ECONMICO, CULTURAL TECNOLOGIA ORGANIZACIONAL
TECNOLOGIA RELEVANTE PARA A COMPRA

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
ORGANIZAO DO CENTRO DE COMPRA E A FUNO DE COMPRA

METAS E TAREFAS ORGANIZACIONAIS TAREFAS DE COMPRA

ATORES ORGANIZACIONAIS MEMBROS DO CENTRO DE COMPRA

Reservas Tecnolgicas & III. O CENTRO DE Technologia Disponvel COMPRA para o Grupo (Determinantes
Interpessoais do Comportamento de Compra)

Estrutura do Grupo

Grupo de Tarefas

Caractersticas Dos Membros & Metas, Liderana

TAREFA ATIVIDADES INTERAES SENTIMENTOS

NO TAREFA ATIVIDADES INTERAES SENTIMENTOS

PROCESSOS DE GRUPO

IV OS PARTICIPANTES INDIVIDUAIS Motivao, Estrutura Cognitiva, Personalidade, Processo Aprendizagem, Papis Observados

DECISES DE COMPRA

PROCESSO DE DECISO DE COMPRA

1. Deciso Individual

2. Deciso Conjunta

Fonte: Webster e Wind (1972, p. 15)

O modelo apresentado por Webster e Wind (1972) representa o processo de compra organizacional utilizado por indivduos, pela interao com outras pessoas, pelo contexto formal da organizao e pela variedade de foras do ambiente que

influenciam a tomada de deciso das organizaes. Segundo estes autores, quatro classes de variveis determinam o comportamento de compra organizacional, a individual, a social, a organizacional e a ambiental.

No modelo de Webster e Wind (1972), os fatores ambientais tm seus impactos de diversas maneiras. Eles definem a disponibilidade de produtos e servios, as condies gerais de negcios, determinam valores e normas que guiam as relaes entre compradores e vendedores e influenciam o fluxo de informaes sobre fornecedores dentro do centro de compras.

Em relao aos fatores organizacionais, este modelo enfatiza o entendimento entre quatro inter-relacionados conjuntos de variveis que devem ser

cuidadosamente considerados no desenvolvimento de estratgias de marketing. Este conjunto de variveis compreende: a) atividade de compras, que deve realizar os objetivos da organizao e se caracteriza por receber a influncia de diferentes membros do centro de compras, diferentes critrios de deciso e diferentes fontes de informao, b) estrutura organizacional, que consiste de subsistemas de comunicao, autoridade, status, recompensa e fluxo de atividade, c) tecnologia, que influencia a maneira como comprado e a prpria natureza do processo de compra e, d) centro de compras, onde o comportamento dos membros reflete a influncia das trs variveis vistas anteriormente.

Na anlise final deste modelo, os autores abordam a influncia do comportamento individual no processo de compra organizacional. Eles ponderam que o indivduo motivado por uma complexa combinao de objetivos pessoais e organizacionais, restritos s leis e informaes filtradas pela organizao formal, e influenciadas por outros membros do centro de compras, que por outro lado, recebem igualmente a influncia do ambiente onde a organizao est inserida.

Segundo

os

autores,

os

compradores

organizacionais

podem

ser

influenciados pelas dimenses task e nontask. A primeira dimenso refere-se a um problema de compra especfico, resolvido pelo critrio geral de compra (racionalidade) a qualidade certa na quantidade certa pelo preo certo para entrega

no tempo certo de uma fonte certa. A segunda dimenso nontask enfatiza o interesse do agente de compras em obter favores pessoais aumentando as suas realizaes ou reduzindo o risco percebido.

3.6.2 O Modelo de Sheth (1973)

O modelo do comportamento do comprador industrial sumarizado por Sheth, na figura 7. Este modelo ilustra a ampla quantidade de variveis e a complexa relao entre elas por representar um modelo genrico que ilustra todos os tipos de deciso de compra industrial.

Sheth (1973) afirma que o comportamento do comprador organizacional consiste em trs aspectos distintos: 1) o mundo psicolgico dos indivduos envolvidos nas decises, 2) as condies que resultam em decises conjuntas entre estes indivduos e 3) o processo de articulao de decises feito sob conflito.

Figura 7: Modelo do Comportamento do Comprador Industrial de Sheth.

(1b) Fontes De Informao Vendedor
Exibies e Promoes Educao especializada Orientao p/ Funo Estilo de Vida (4) Fatores Situacionais

(1c) Busca Ativa

(1a) (1e) Blackground Satisfao com Dos Indivduos Compra

Mala Direta
(1) Expectativas de: 1. Agentes de Compra 2. Engenheiros 3. Usurios 4. Outros (2) Comprador Industrial Decises Conjuntas (2a) Fatores Especficos do Produto (1d) Distoro Perceptual Presso de Tempo Risco Percebido Tipo de Compra Orientao da Organizao Tamanho da Organizao (2b) Fatores Especficos Da Organizao (3) Resoluo de Conflitos 1. Soluo Problema 2. Persuaso 3. Barganha 4. Poltica Decises Autonmas Escolha fornecedor ou Marca

Boletins Anncios Jornais Conferncias Tcnicas Novos Negcios

Word-of-Mouth

Outras

Grau de Centralizao

Fonte: Sheth (1973, p.51)

O mundo psicolgico dos indivduos, neste modelo, fica evidenciado nas (1) expectativas dos diversos agentes de deciso em relao a fornecedores e marcas que so influenciados: (1a) pelo background dos indivduos - que considera o nvel de instruo, orientao para a funo e estilo de vida; (1d) pela distoro perceptual de cada indivduo obtida junto s (1b) fontes de informao e (1c) por meio da pesquisa ativa.

As condies que resultam em decises entre os indivduos esto representadas no (2) processo de compra industrial, que comumente considera (2a) os fatores especficos do produto como presso de tempo, risco percebido e tipo de compra e (2b) os fatores especficos da organizao como: tamanho, orientao e grau de centralizao.

O presente modelo mostra que processo de deciso da escolha do fornecedor ou marca o resultado de uma deciso autnoma ou conjunta, neste caso, implicando na resoluo de conflitos entre as partes. As decises de compra podem ser influenciadas tambm por fatores situacionais e satisfao com compras passadas.

Segundo Sheth (1973) deve-se ter em mente que nem todas as decises so tomadas por todos os envolvidos no processo, algumas empresas delegam esta tarefa a um grupo somente. Dessa forma, importante para o fornecedor saber se a deciso feita por todos os envolvidos ou se autnoma.

Em funo disso, deve-se analisar os trs fatores especficos de produtos: risco percebido quanto maior a incerteza em relao a uma compra, maior a probabilidade de ocorrer o processo decisrio em conjunto, tipo de compra se for a primeira compra ou envolver um valor elevado novamente a possibilidade de deciso conjunta a mais provvel e a presso do tempo se a deciso precisa ser tomada em curto espao de tempo provvel que seja delegada a uma parte do grupo, ao invs de se optar pela deciso conjunta.

Alm disso, existem fatores especficos da empresa como: orientao empresas orientadas para a tecnologia provavelmente tero a predominncia de engenheiros nos processos decisrios e empresas orientadas para a produo, por sua vez, tero a influncia de pessoas de produo, tamanho da empresa - grandes empresas tendem tomar decises conjuntas e grau de centralizao quanto maior o grau de centralizao menor a possibilidade de deciso conjunta.

Deve-se destacar que uma das chaves mais importantes do modelo apresentado o processo de tomada de decises em grupos. Esse processo envolve o incio da deciso de compra, coleta de informaes, avaliao de fornecedores e soluo de conflitos entre as partes envolvidas no processo de deciso. O aspecto mais importante, entretanto, a assimilao de informaes, deliberaes e o conseqente conflito que tais decises acarretam.

Sheth (1973) chama a ateno para o fato, de que assim como comportamento de consumidores, os compradores industriais tomam suas decises no s atravs do modelo apresentado, mas muitas vezes, baseando-se em outros fatores que no racionais ou com critrios.

Aps analisar estes modelos tericos percebe-se que comportamento do comprador industrial e o processo de tomada de deciso um assunto to complexo que, provavelmente, nenhum modelo terico completo e apropriado para todas as situaes, embora todos, de alguma forma, contribuem para a compreenso dos fatores que atuam sobre a compra organizacional.

Outro fator importante a ser observado que a maioria destes modelos da dcada de 70. importante ressaltar que depois da dcada de 80, em funo de uma srie de fatores gerados pela alta competitividade, o desenvolvimento e a manuteno de relacionamentos estveis e duradouros tornou-se muito importante como fonte de estratgias competitivas (GRNROOS, 2000). Seguindo esta tendncia, a pesquisa na literatura tem nos mostrado que o tema referente s compras organizacionais passou, nos dias atuais, a ser tratado na rea do marketing de relacionamento.

3.7 Definies de Marketing de Relacionamento

Cabe relembrar, como citado anteriormente, que o termo Marketing de Relacionamento no possui ainda uma definio comum e que a literatura no apresenta distines claras entre os termos Marketing de Relacionamentos e Gerenciamento do Relacionamento com o Cliente CRM - (PARVATIYAR e SHETH, 2001). Grnroos (1996), Nevin (1995) e Vavra (1993) afirmam que o emprego dos dois termos reflete as variaes dos temas de acordo com perspectivas e escopo.

Jackson (1985) define CRM como marketing orientado para a realizao de relacionamentos fortes e contnuos com clientes individuais. Doyle e Roth (1992), Paul (1988) e ONeal (1989) compartilham desta mesma viso sobre o gerenciamento do relacionamento com clientes.

Berry (1995) possui uma viso estratgica ampla sobre CRM, ele ressalta que a atrao de novos clientes deve ser vista como um passo intermedirio no processo de marketing e que o desenvolvimento de um relacionamento prximo com estes clientes, considerando a lealdade, deve ter importantes aspectos de marketing. Ento, ele prope que o Marketing de Relacionamento pode ser compreendido como a atrao, manuteno e ampliao do relacionamento com cliente.

Dwyer, Schurr e Oh (1987) caracterizaram estas relaes considerando a orientao para a interdependncia e o longo prazo ao invs de considerar transaes discretas e de curto prazo. Ganesan (1994) enfatiza que a nfase na orientao de longo prazo est amparada na cooperao e nos ganhos mtuos ao invs de encorajar comportamentos oportunistas.

Grnroos (1996) acrescenta que, embora existam diferenas em termos de escopo na definio de Marketing de Relacionamento, a mais apropriada poderia ser a que define que Marketing de Relacionamento identificar e estabelecer, manter e aumentar relacionamentos com clientes e outros stakeholders para o benefcio do alcance dos objetivos de todas as partes envolvidas.

Parvatiyar e Sheth (2001) complementam Grnroos (1996) afirmando que CRM uma estratgia e processo de aquisio, manuteno e parceria com clientes seletivos para criar valor superior para a organizao e para o cliente. Isso envolve a integrao de marketing, vendas, servio ao cliente e funes da cadeia de suprimentos da organizao para adquirir maior eficincia e efetividade na entrega de valor para o cliente. (p. 5)

A literatura aponta para um consenso no aspecto em que diversos autores (GRNROOS, 1995, BERRY e PARASURAMAN, 1991) consideram que o relacionamento com o cliente envolve um processo contnuo de interaes e que resultam no desenvolvimento de ligaes mais fortes medida que o gerenciamento do relacionamento feito com esse propsito.

Morgan e Hunt (1994) apresentam o Modelo KMV (Key Mediating Variable) de marketing de relacionamento, no qual o comprometimento e a confiana so posicionados como variveis mediadoras, entre cinco antecedentes e cinco resultados, conforme mostra a figura 8.

Figura 8. O Modelo KMV de Marketing de Relacionamento

Custos do trmino d

Aquiescncia

Benefcios do relacionamento

Comprometimento

Propenso sada

Valores compartilhados

Cooperao

Comunicao

Confiana

Conflito funcional

Comportamento oportunista

Incerteza

Fonte: Morgan e Hunt (1994, p.22)

O Modelo KMV de Morgan e Hunt (1994) identifica cinco precursores da confiana e do comprometimento do relacionamento e prope que: 1) os custos do trmino do relacionamento e os benefcios do relacionamento influenciam diretamente o comprometimento, 2) os valores compartilhados influenciam o comprometimento e a confiana e 3) a comunicao e o comportamento oportunista influenciam diretamente a confiana (e atravs da confiana, indiretamente o comprometimento). No que diz respeito aos resultados da confiana e do comprometimento de um relacionamento, o modelo, ilustra que: 1) a aquiescncia e propenso sada procedem diretamente do comprometimento do relacionamento, 2) conflitos funcionais e incertezas so resultados diretos da confiana, 3) a cooperao advm, diretamente, da confiana e do comprometimento do relacionamento. Morgan e Hunt (1994) propem que estes resultados e, especialmente a cooperao, promovem o marketing de relacionamento de sucesso.

Dwyer, Schurr e Oh (1987) aprofundaram a investigao sobre o processo de desenvolvimento de relacionamentos e sugerem que este, envolve cinco fases gerais, construdas sobre as seguintes fundaes conceituais: Fase I Conscincia Se refere fase em que uma determinada parte reconhece a outra como uma parceira possvel de troca. A interao entre as partes ainda no esto presentes na fase de conscincia. Algum tipo de interao bilateral comea a caracterizar a prxima fase do desenvolvimento do relacionamento. Fase II - Explorao Esta fase pode ser muito breve ou pode incluir e compreender um perodo de avaliao em que os parceiros potenciais consideram as obrigaes, os benefcios e os custos e a efetiva possibilidade de trocas. A fase de explorao entendida em cinco sub-processos: 1) atrao, 2) comunicao e barganha, 3) desenvolvimento do exerccio do poder, 4) desenvolvimento de norma e 5) desenvolvimento de expectativas. Fase III Expanso Se refere ao crescimento contnuo dos benefcios obtidos pelos parceiros de troca e sua crescente interdependncia. Fase IV Comprometimento Consiste na consolidao do compromisso entre as partes e compreende a fase mais avanada de interdependncia entre os parceiros de troca. Fase V Dissoluo Refere-se ao processo de afastamento ou rompimento da relao comercial. O modelo prope que a dissoluo comea com o estgio

intra-psquico onde cada parte avalia a sua insatisfao com a outra parte, segue para o estgio interativo onde as partes questionam o relacionamento.

Subseqentemente ocorre a fase social onde a dissoluo torna-se pblica e, concluindo o processo, ocorre o restabelecimento social e psicolgico provenientes da separao.

As etapas apresentadas por Dwyer, Schurr e Oh (1987) reforam a idia de que a construo do marketing de relacionamento um processo de

reconhecimento, aceitao e comprometimento.

3.8 Trocas Transacionais x Trocas Relacionais

Vrios autores convergem ao considerarem que marketing de relacionamento se distancia do marketing de transao (McKENNA, 1991, GRNROOS, 1995, DWYER, SCHURR e OH, 1987). Para entender as definies de marketing de relacionamento preciso distinguir os conceitos de trocas transacionais e trocas relacionais. A partir dos estudos de Macneil (1980), pesquisadores de marketing propagaram distines entre troca transacional discreta versus troca relacional. Dwyer, Schurr e Oh (1987) descrevem transaes discretas como uma situao onde a transao separada de qualquer outra relao entre os participantes caracterizada por pouca comunicao entre as partes.

As trocas transacionais so caracterizadas por Sheth e Shah (2003) pela sua natureza de curto prazo ou de nica troca, associadas ao no comprometimento pelos clientes per se, alm da limitada interao. Mowen (1995) afirma serem as transaes nos quais cada evento considerado nico, onde trocas anteriores no so consideradas relevantes para o novo processo.

As trocas transacionais so caracterizadas por incio distinto, curta durao e finalizao precisa de desempenho, enquanto que as trocas relacionais se caracterizam por traos de concordncia, longa durao e refletem um processo contnuo (MORGAN e HUNT, 1994 e DWYER, SCHURR e OH, 1987). Alm disso, trocas transacionais so caracterizadas por investimentos irrisrios de ambas as

partes, compradores e vendedores, menores custos em relao ao tempo e ao comprometimento e, por vezes, marcadas por conflitos entre objetivos de compradores e vendedores (DWYER, SCHURR e OH, 1987).

Por

outro

lado,

as

trocas

relacionais

ocorrem

quando:

1)

existe

comprometimento do fornecedor para com o cliente e o desejo pela colaborao mtua no processo de troca (SHETH e SHAH 2003), 2) transcendem um perodo de tempo e 3) as trocas entre os participantes so consideradas complexas, pessoais, com ganhos no econmicos e comunicadas por meio da troca social (DWYER, SCHURR e OH, 1987).

Trocas relacionais so caracterizadas por investimentos significativos de ambas as partes, compradores e vendedores, maiores gastos em relao ao comprometimento e longa durao. A proposta deste tipo de troca ampla, contempla um mix de elementos social e econmico e uma forte nfase estratgica (SHETH e SHAH, 2003).

O relacionamento de longo prazo estabelecido entre compradores e vendedores ressalta os vnculos estruturais e sociais ou integrao entre as partes que resulta em barreiras substancias para competidores externos (SHETH e SHAH, 2003). Visto desta maneira, troca relacional tem um significado atravs do qual o comportamento de escolha do comprador e vendedor construdo por meio da confiana e do comprometimento desenvolvido entre as partes (MORGAN e HUNT, 1994).

Inicialmente as propostas de desenvolvimento de relacionamento de longo prazo foram amplamente aceitas pelos clientes. Contudo, como estas proposies intensificam os aumentos de gastos, o mercado organizacional est tornando-se reticente em ingressar em relacionamentos de longo prazo com todos os fornecedores de uma mesma forma (SHETH e SHAH, 2003).

3.9 Relacionamento Comprador e Vendedor

Diante da premissa que nem todos os clientes desejam ou necessitam desenvolver relacionamentos de longo prazo com todos os clientes (PETERSON e LUCAS, 2001 e SHETH e SHAH, 2003) Peterson e Lucas (2001) desenvolveram uma pesquisa de natureza qualitativa onde foi identificado que, caractersticas como habilidade por parte do vendedor na identificao e soluo de problemas, contribuio e comprometimento com os interesses do cliente, confiana e compatibilidade mtua, entre outras, podem assumir importante dimenso na performance dos negcios.

Ganesan (1994) afirma que a confiana e a dependncia mtua so pontos determinantes para a orientao de longo prazo no relacionamento comprador e vendedor. E complementa que dependncia e confiana esto relacionadas a ambientes incertos, transaes especficas de investimentos, reputao e satisfao do relacionamento comprador e vendedor.

Dwyer, Schurr e Oh (1987) e Levitt (1985) fazem analogia do relacionamento comprador e vendedor com o casamento. A venda ou o namoro consiste numa etapa inicial de um processo que, aps contnua satisfao e reciprocidade, se consolidar no casamento. As duas partes so responsveis pela manuteno de uma relao consistente e duradoura ao longo do tempo, a qual deve trazer benefcios que motivem a consolidao do mesmo. Dwyer, Schurr e Oh (1987) complementam afirmando que, esta analogia do relacionamento comprador e vendedor com o casamento compreende similar analogia no que diz respeito aos benefcios e custos.

Enquanto vrios estudos tm examinado o papel da confiana nos canais de distribuio (DONEY e CANNON, 1997, MORGAN e HUNT, 1994), pouca ateno tem sido dada sobre o desenvolvimento da confiana na interao comprador vendedor, embora existindo um forte link entre ambos (NICHOLSON, COMPEAU e SETHI, 2001).

Nicholson, Compeau e Sethi (2001) defendem a importncia da afeio pessoal no desenvolvimento da confiana entre o comprador e o vendedor e propem que, a afeio pessoal pode ser um antecedente da confiana. Complementam dizendo que pouca ateno tem sido dada para os fatores mais pessoais e emocionais na relao da preferncia do comprador pelo agente de vendas e que, a afeio pessoal cria uma aproximao pessoal que pode reforar os vnculos econmicos.

Quando so observados interesses comuns entre indivduos ou organizaes o desenvolvimento de um vnculo emocional de preferncia e confiana mutuamente facilitado (NICHOLSON, COMPEAU e SETHI, 2001). Esses fatores, segundo os mesmos autores, podem constituir um poderoso motivador humano para o desenvolvimento e manuteno de um relacionamento duradouro.

Nicholson, Compeau e Sethi (2001) sugerem ainda que, a confiana, fundamentada na cognio, pode existir numa recente relao entre comprador e vendedor, contudo, com o passar do tempo, em relaes mais maduras, a preferncia pessoal e a confiana tornam-se afetiva, reforando-se ainda mais, os vnculos entre os indivduos.

So conhecidos diversos estudos relacionados influncia da afetividade nas relaes individuais de consumo (OLIVER e WESTBROOK, 1991, JANISZEWSKI e WARLOP, 1993, HOLBROOK e GARDNER, 1998), porm, quando buscam-se estudos desta natureza, baseados em relaes de afetividade em comportamento do comprador industrial, percebe-se que o tema permanece relativamente inexplorado.

3.10 A Confiana e o Comprometimento no Relacionamento

A presena do comprometimento e da confiana nos relacionamentos fundamental para o sucesso das trocas relacionais e do marketing de relacionamento (MORGAN e HUNT, 1994). Diferenas nos nveis de confiana e comprometimento so caractersticas que mais distinguem clientes parceiros de clientes com uma orientao para transaes nicas ou transaes repetidas

(BERRY, 1985, WEBSTER, 1992). Com base nessa premissa de Morgan e Hunt (1994), que confiana e comprometimento so fundamentais para o xito do marketing de relacionamento, acompanharemos alguns conceitos pertinentes aos construtos confiana e comprometimento, encontrados na literatura.

Na literatura so encontradas definies variadas sobre o construto confiana, no entanto, encontra-se uma convergncia sobre as condies que devem existir para que a confiana seja desenvolvida (BREI e ROSSI, 2002). A primeira o risco, ou seja, a probabilidade de no obter resultado satisfatrio; a segunda interdependncia, onde os interesses de uma parte no podem ser atingidos sem a colaborao de outra (ROUSSEAU et al, 1998, apud BREI e ROSSI, 2002)

Moorman, Deshpand e Zaltman (1993) afirmam que a definio de confiana inclui um componente psicolgico, que se refere convico (crena) na confiabilidade e integridade de um parceiro de troca e um componente sociolgico, que diz respeito inteno comportamental com este parceiro. Eles argumentam que esta crena e inteno comportamental devem estar presentes para a confiana existir. Consideraremos para esta pesquisa as definies de Morgan e Hunt (1994), Moorman, Deshpand e Zaltman (1993) onde a confiana converge para um sentimento de certeza e segurana de uma parte na integridade da outra.

No que concerne ao comprometimento foram encontradas diversas convergncias e a definio aqui adotada a que ressalta que o comprometimento no relacionamento um desejo de manter um relacionamento (valioso) com a outra parte, a ponto de garantir esforos para tal (SCANZONI, 1979, GUNDLACK et al, 1995, MORGAN e HUNT, 1994). Esta definio corresponde crena de que o comprometimento existe somente quando o relacionamento considerado importante (MORGAN e HUNT, 1994). Berry e Parasuraman (1991) contribuem afirmando que relacionamentos so construdos sobre a fundao do

comprometimento mtuo e o tema comum que emerge dentre estas definies que o comprometimento entre parceiros visto por eles prprios como primordial para adquirir resultados valiosos para ambas as partes, a ponto de garantir esforos para desenvolver e manter este atributo precioso existente neste relacionamento.

3.11 Servios ao Cliente

Servio ao cliente freqentemente um dos mais importantes fatores a serem considerados quando um fornecedor est sendo avaliado (SHETH, 1973, JACKSON, KEITH e BURDICK, 1984) podendo constituir uma fonte potencial para o estabelecimento de vantagens competitivas duradouras e estveis.

Ainda que o marketing de relacionamento esteja baseado tambm em aspectos como a construo de redes e o estabelecimento de acordos de parcerias estratgicas, gerenciar servios est no centro da construo e manuteno de relacionamentos (GRNROOS, 1995).

La Londe e Zinszer (1976) definem servio ao cliente como um conjunto de atividades ou elementos que compem a interface entre uma empresa e seus clientes e que facilitam a venda ou utilizao de servios. Levitt (1985), Grnroos (1995) e Bowen, Siehl e Schneider (1989) promovem a idia de produto ampliado ou produto aumentado, que vo alm da oferta essencial. Contudo, Levitt (1985) ressalta que para a obteno da diferenciao no basta dar ao cliente o que ele espera, mas oferecer mais do que ele pensa que necessita ou do que se acostumou a esperar. Bowen, Siehl e Schneider (1989) complementam que somente ir alm da oferta essencial, no necessariamente, diferenciar a empresa dos concorrentes. Para esses autores, os servios ao cliente incluem tanto componentes tcnicos quanto de relacionamento.

Innis e La Londe (1994) aproximam o conceito de servio ao cliente com o conceito de marketing e complementam afirmando que a oferta de servios deve prover valores adicionais significativos cadeia de suprimentos e eficincia em custos.

O servio caracteriza-se por ser um acontecimento dependente de experincias passadas, contingncias de cada momento e traos pessoais de cada cliente provocando diferentes reaes ao que parece ser a mesma oferta. Com isso a empresa deve manter sempre um contato muito prximo, atendendo s

necessidades especficas e dando respostas rpidas, o que s possvel mediante o desenvolvimento de laos de relacionamento com os clientes. (McKENNA, 1991).

3.12 Determinantes das Orientaes de Trocas

Sheth e Shah (2003) afirmam que as propostas de desenvolvimento de relacionamento de longo prazo, inicialmente, foram amplamente acolhidas pelos clientes. Contudo, como j citado anteriormente, os clientes esto tornando-se reticentes em ingressar em relacionamentos de longo prazo com todos os fornecedores de uma mesma forma (SHETH e SHAH, 2003). Considerando a formao do relacionamento a partir desta perspectiva do cliente, Sheth e Shah (2003) examinam os antecedentes que influenciam na deciso dos clientes em adotar uma orientao relacional ou transacional com seus fornecedores, a saber: 1) Estrutura da Indstria quando um cliente concentra seus volumes de compra em poucos fornecedores normalmente ele prefere optar pelo relacionamento de longo prazo. 2) Cultura do processo de tomada de deciso a cultura do processo de tomada de deciso dentro da organizao pode influenciar a escolha da orientao com fornecedores (WEBSTER e WIND, 1972). Quando as decises esto amplamente baseadas sobre especificaes tcnicas e reputao do vendedor, as decises normalmente se baseiam em pesquisa precisa sobre fornecedores potenciais (JACKSON, 1985), existindo a tendncia em preponderar trocas relacionais (SHETH e SHAH, 2003). Quando as decises de compras so orientadas pelo preo, como ocorre em compras de commodities, o desejo pela orientao relacional com o fornecedor diminui. 3) Estrutura do processo de tomada de deciso a estrutura do processo de tomada de deciso por fornecedores-chave poder, tambm, determinar o grau em que os clientes preferem a troca relacional versus transacional com seus fornecedores (SHETH, 1976). Empresas onde as decises normalmente envolvem um grupo de pessoas ao invs de um nico indivduo, as decises tornam-se mais difusas, demandam mais tempo e requerem maior colaborao entre cliente e fornecedor (SHETH e SHAH, 2003). Neste caso, a preferncia pela orientao relacional prevalecer (RUEKERT e WALKER, 1987).

4) Tolerncia por riscos organizaes, assim como indivduos, variam na sua propenso para assumir riscos (SHETH e SHAH, 2003). Incertezas em relao performance do fornecedor ou em relao performance do produto (risco) podem ocasionar custo fsico ou social para o tomador de deciso (JACKSON, 1985). Ao assumir riscos que tenham conseqncias diretamente econmicas, os clientes so motivados a desenvolver relacionamento de longo prazo com seus fornecedores porque eles percebem que podem aumentar sua prpria posio de legitimidade e de competitividade por meio da associao com fornecedores lderes (SHETH e SHAH, 2003). 5) Natureza das compras o tipo de produto e a situao de compra so importantes fatores a serem considerados (SHETH, 1973) e o grau de planejamento e deliberao pr-compra requeridos associados ao suporte e servios necessrios ps-venda constituem determinantes crticos na orientao da preferncia por fornecedores (SHETH e SHAH, 2003). Nestas situaes, onde fatores como deliberao pr-compra, instalao, manuteno e suporte ao resultado operacional so requeridos antes e depois da venda, a probabilidade dos clientes optarem pela orientao relacional considerada elevada. 6) Custos de transao para minimizar custos de transao, organizaes podem terceirizar atividades que no so essenciais para seu negcio e focar-se eficientemente em suas core competncias. Esta situao de terceirizao, freqentemente, ocorre com um conjunto limitado de fornecedores ou com um nico fornecedor (OLIVER, 1990). Neste caso, os clientes podem tornar-se fechados a estes restritos fornecedores devido necessidade de uma tecnologia especfica ou a infra-estrutura integrada entre compradores e vendedores. Os custos para este tipo de relacionamentos so muito elevados, e neste caso, tambm predominar a opo pela orientao relacional com estes fornecedores-chaves (SHETH e SHAH, 2003).

Sob certas condies e situaes especficas, a literatura nos sugere que clientes esto mais propensos a se engajar em relacionamentos de longo prazo com certos fornecedores do que com outros. Neste sentido, Sheth e Shah (2003) atentam para o fato de que os fornecedores devem investir em relacionamentos de longo prazo quando eles esto seguros que o interesse e comprometimento so recprocos e devem evitar desperdiar tempo e dinheiro tentando se engajar em atividades que no so justificadas.

3.13 Os Efeitos do Risco Percebido sobre o Comportamento de Compras

Johnston e Lewin (1996) afirmam que nos ltimos anos, os pesquisadores estudaram extensivamente o impacto do risco percebido sobre o comportamento de compra das empresas. Estes estudos tm verificado que, quando os clientes industriais percebem um alto risco ajustam seus comportamentos de compra para protegerem a si mesmos e as suas organizaes. Ou seja, mais pessoas participam nas decises em todo o processo de compra e os participantes do centro de compras tm um status organizacional mais elevado e mais autoridade.

O risco percebido refere-se expectativa de que a compra no produza um resultado satisfatrio. o produto de dois fatores: (1) o grau de incerteza quanto a uma escolha ser errada e (2) o valor monetrio que est em jogo, caso ocorra escolha errada (SHETH, MITTAL e NEWMAN, 2001).

Ainda segundo Johnston e Lewin (1996), as decises de alto risco favorecem os vendedores que oferecem solues e produtos j testados e aprovados. A qualidade do produto e o atendimento ps-venda tornam-se de extrema importncia. O preo ser considerado somente aps os critrios referentes ao produto e ao atendimento serem completamente satisfeitos. Caso dois ou mais vendedores parecerem capazes de satisfazer s exigncias de compra, ento o preo ter um papel importante na deciso de escolha. Cannon e Narayandas (2000) concordam que uma das maneiras de reduzir riscos assumir negcios com fornecedores conhecidos e de boa reputao.

Puto, Patton e King (1985) registram que a existncia de lealdade ao fornecedor, s caractersticas das situaes de compra e percepo do comprador em relao soluo do problema constituem potenciais mediadores da estratgia de manejo do risco nos processos de deciso de compras organizacionais, e que as mesmas devem ser consideradas. Eles argumentam que, sob certas condies de risco, o desenvolvimento da confiana tem sido favorecido estreitando dessa forma o relacionamento entre as partes.

4. MTODO
Para um trabalho de pesquisa, o mtodo um dos pontos fundamentais para a correta formulao e interpretao do problema a ser investigado. Partindo do pressuposto que no h metodologias boas ou ms em si, e sim metodologias adequadas ou inadequadas (ALVES-MAZZOTTI e GEWANDSZNAJDER, 1998) para tratar um determinado problema, optou-se para o desenvolvimento da presente pesquisa pelo paradigma qualitativo. Esta abordagem, por meio de seus diferentes subtipos de pesquisa, tem lugar assegurado como uma forma vivel e promissora de trabalhar em cincias sociais (GODOY, 1995 e FLICK, 2004).

Na presente pesquisa esta escolha justifica-se, fundamentalmente, porque o objeto em estudo o fator determinante para a escolha de um mtodo (FLICK, 2004). Embora haja diversidade entre os trabalhos denominados qualitativos, alguns aspectos essenciais convergem identificando os estudos desse tipo, entre eles: o ambiente e as pessoas nele inseridas no so reduzidos a variveis nicas, mas estudado em sua complexidade e totalidade em seu contexto dirio (GODOY, 1995 e FLICK, 2004) e a pesquisa qualitativa tem o ambiente natural como fonte direta de dados e o pesquisador como instrumento fundamental (GODOY, 1995).

As idias centrais que conduzem pesquisa qualitativa diferem daquelas empregadas na pesquisa quantitativa. Os aspectos essenciais da pesquisa qualitativa, segundo Flick (2004), consistem na escolha correta de mtodos e teorias, no reconhecimento e na anlise de diferentes perspectivas, nas reflexes dos pesquisadores a respeito de sua pesquisa como parte do processo de produo do conhecimento e, na variedade de abordagens e mtodos, que sero perseguidos durante todo o desenvolvimento deste trabalho.

4.1 Escolha do Mtodo de Pesquisa

Os aspectos acima citados conduziram escolha pelo paradigma qualitativo, fundamentado, entre outros, em Trivios (1987), Alves-Mazzotti e Gewandsznajder (1998), Vieira e Zouain (2004) e Flick (2004).

A pesquisa qualitativa, diferentemente da pesquisa quantitativa, usa mtodos de pesquisa no estruturados e que se fundamenta em anlises caracterizadas pela no-utilizao de instrumental estatstico (WILKIE, 1994). Vieira e Zouain (2004) salientam, entretanto, que a no-utilizao de tcnicas estatsticas no significa que as anlises qualitativas sejam especulaes subjetivas e argumentam que este tipo de anlise tem por base conhecimentos terico-empricos que lhe conferem cientificidade.

O controle da qualidade dos dados muito importante na pesquisa qualitativa, pois a influncia da subjetividade do pesquisador e daqueles que esto sendo estudados so considerados parte do processo de pesquisa (FLICK, 2004). Miles e Hubermam (apud FREIRE et al, 2004) afirmam que para um padro de qualidade de dados qualitativos, o qual depende da combinao dos significados, da interpretao dos informantes e do pesquisador e das operaes confirmatrias relacionadas com a teoria, deve-se levar em conta: Objetividade com vieses mnimos, onde as concluses dependem dos sujeitos e condies da pesquisa, no do pesquisador. Confiabilidade diz respeito ao processo do estudo consistente e razoavelmente estvel no tempo e entre pesquisadores e mtodos. Validade Interna diz respeito triangulao entre mtodos e fontes de dados que produziram de uma forma geral, concluses convergentes, passa a idia que eventos estudados no foram modificados ou influenciados pela presena e aes do pesquisador. Validade Externa - os resultados so transferveis para outros contextos e at onde podem ser generalizados, havendo conexes com redes nomolgicas. Utilizao e Aplicao deve ressaltar a importncia de julgamentos a respeito da legitimidade e valor dos resultados e de seus significados e repercusses.

Dentre esses fatores que mantm a qualidade de pesquisas qualitativas, a confiabilidade e a validade recebem muita ateno. A confiabilidade se refere consistncia da pesquisa e depende se os dados foram coletados de maneira coerente (tempo, respondentes, questes de pesquisa), se houve verificao da qualidade dos dados (MILES e HUBERMAN, 1994 apud FREIRE et al, 2004) e para garanti-la necessrio estabelecer uma conexo entre o construto terico, o mtodo e os resultados (VIEIRA e ZOUAIN, 2004). A validade, por sua vez, considera o fato da explanao se adequar ou no descrio, o que no significa que exista apenas uma interpretao correta. Ela composta por dois elementos, a plausibilidade (se os resultados provavelmente sejam verdadeiros, dado o conhecimento existente) e credibilidade (apresentao de evidncias) (DENZIN e LINCOLN, 2000).

Na validade, um dos pontos que merece ateno a triangulao, ou seja, diferentes tipos de medidas que forneam verificaes repetidas. Pode-se pensar em triangulao de fontes de dados (pessoas, locais, tempos), de mtodos, de pesquisador, de tipos de dados (qualitativos, quantitativos, gravaes) e de teoria. Esse estudo, buscando garantir qualidade aos seus dados, utilizou a ficha de controle de triangulao dos dados (Anexo III) buscando, sempre que possvel, a triangulao de pessoas, de dados secundrios e do conhecimento existente na literatura. Alm disso, todas as entrevistas foram gravadas e transcritas com fidelidade - garantindo os tpicos gerais de cientificidade da pesquisa.

A pesquisa qualitativa, orientada para a anlise de casos concretos em sua particularidade temporal e local, partindo das expresses e atividades das pessoas em seus contextos locais (FLICK, 2004), torna-se apropriada considerando, a natureza do fenmeno estudado, questo de pesquisa e a proposio da mesma.

4.2 Unidades de Anlise

As indstrias transformadoras de couros no Brasil constituem o locus desta pesquisa porque, como justificado anteriormente, alm de permitir comparaes por meio da reaplicao da pesquisa para outros setores, o referido segmento representa um mercado altamente competitivo e personifica algumas caractersticas

comuns consideradas importantes no mercado B2B, entre elas, a proporo de fornecedor/comprador que pode ser considerada elevada, a concentrao de um grande volume de vendas em poucos grandes compradores, e ainda por se tratarem de compras que atendam s especificaes tcnicas e amplo predomnio da venda pessoal. Estas caractersticas associadas estrutura da indstria, a cultura e estrutura do processo de tomada de deciso, a tolerncia por riscos, natureza das compras e aos custos de transao podem constituir antecedentes para o desenvolvimento de orientao relacional (SHETH e SHAH, 2003).

A pesquisa foi realizada pela prpria autora da dissertao, no mbito das grandes empresas de transformao do couro, relacionadas no Guia Brasileiro do Couro, 2005. A coleta de dados ocorreu por meio de entrevistas em profundidade aplicadas junto ao diretor geral, comercial ou gerente do alto escalo de cada organizao, e compreendeu o perodo de agosto a dezembro de 2005. As decises relativas amostragem foram definidas pelo critrio de convenincia, sendo que, a definio em relao quantidade de unidades analisadas (11) ocorreu durante a fase de coleta de dados, medida que foi constatada a repetio das respostas das variveis investigadas.

4.3 Elementos da pesquisa

Para a pesquisa foram entrevistados 10 diretores (geral ou comercial) e 1 gerente geral destas importantes empresas do Brasil. Todos os participantes eram do sexo masculino e com idade entre 36 a 55 anos. A durao mdia das entrevistas foi de 45 minutos, onde se buscou conhecer a orientao das negociaes dessas organizaes.

Por ocasio do primeiro contato, onde foram expostos os objetivos e a importncia da pesquisa, foi prometido aos participantes, os resultados das anlises aos que tiveram interesse em receb-los.

4.4 Instrumento de Coleta de Dados

As pesquisas qualitativas, como citado, so tipicamente multi-metodolgicas e podem utilizar uma grande variedade de procedimentos e instrumentos de coleta de dados (ALVES-MAZZOTTI e GEWANDSZNAJDER, 1998 e FLICK, 2004). Os mais utilizados segundo os autores so: observao (participante ou no), entrevistas em profundidade e anlise de documentos. Flick (2004) argumenta que A pesquisa qualitativa no se baseia em um conceito terico e metodolgico unificado. Vrias abordagens tericas e seus mtodos caracterizam as discusses e a prtica da pesquisa (p. 22).

Este estudo utilizou entrevistas em profundidade como principal instrumento de coleta de dados (roteiro apresentado no Anexo I), anlise de documentos das prprias organizaes estudadas, quando possvel, bem como, artigos, livros e publicaes vinculadas ao tema e/ou ao setor.

Alves-Mazzotti e Gewandsznajder (1998) confirmam que a entrevista pode ser a principal tcnica de coleta de dados e complementam explicando que as mesmas, de modo geral, so muito pouco estruturadas, sem uma ordem rigidamente estabelecida para as perguntas, assemelhando-se muito a uma conversa. Desta forma, o Anexo I, constitui-se apenas de um guia para que a pesquisadora no esquecesse alguma pergunta importante, sem, no entanto, representar nenhum tipo de rigidez.

As perguntas que constam no roteiro de entrevista (Anexo I) visam abranger as principais variveis que influenciam os processos de trocas relacionais, encontradas na literatura, entre elas: confiana, comprometimento, servios ao cliente, relacionamento comprador e vendedor, cooperao mtua, troca de informaes, e podem ser vistas na Figura 9, a seguir.

Figura 9: Variveis que Influenciam os Processos de Trocas Relacionais

Varivel Confiana Definio Sentimento de certeza e segurana de uma parte na integridade da outra. Desejo de manter o relacionamento com a outra parte, a ponto de garantir esforos para tal. Dizem respeito ao aumento de valor ou benefcios extras ofertados, transcendendo a oferta essencial. Confiana e a dependncia mtua com orientao de longo prazo. Relacionamento baseado na cooperao ao invs de uma situao de competio. Quando numa negociao ambas as partes privilegiam a situao vencedor-vencedor. Quando no relacionamento existe o compartilhamento de informaes. Quando seria difcil substituir o atual fornecedor sem causar impactos que pudessem ser originados do decrscimo de valor de uma transao. Questes 2, 6, 9 Referncia Morgan e Hunt (1994)

Comprometimento

2, 6, 9

Scanzoni (1979), Gundlach et al (1995) Morgan e Hunt (1994) Grnroos (1995)

Servios oferecidos ao cliente

2, 6, 7, 9

Relacionamento comprador e vendedor Cooperao mtua, parceria

6, 8, 9

Porter (1996) e Ganesan (1994) Grnroos (1996)

2, 6, 9

Troca de informaes Dependncia mtua entre as partes

2, 6, 9

Mohr e Spekman (1994) Wilson e Vlosky (1997)

4, 5, 6, 9

Fonte: Elaborado pela autora Considerando que o processo da pesquisa qualitativa no permite vises isoladas ou estanques (TRIVIOS, 1987) importante ressaltar que, medida que os dados foram sendo coletados - permitindo a identificao de temas e relaes -, o roteiro foi se modificando, inserindo-se algumas novas questes que demonstraram ter relevncia ou, aperfeioando-se as anteriores.

Alves-Mazzotti e Gewandsznajder (1998) fazem aluso aos tipos de entrevistas livre, semi-estruturada ou focalizada, estruturada e mista. Nas entrevistas no-estruturadas, geralmente, utilizadas no incio da coleta de dados, o entrevistador introduz o tema da pesquisa, pedindo que o entrevistado fale sobre ele eventualmente o entrevistador insere alguns tpicos de interesse no fluxo da conversa. Freqentemente o decorrer da pesquisa complementado por entrevistas

semi-estruturadas. Neste caso o entrevistador faz perguntas especficas, mas deixa que o entrevistado responda com seus prprios termos. Nas entrevistas semiestruturadas, utilizada para a presente pesquisa, questes mais ou menos abertas so levadas situao de entrevista na forma de um guia de entrevista e espera-se que essas questes sejam livremente respondidas pelo entrevistado (FLICK, 2004).

Ao final de cada entrevista a pesquisadora abriu um espao para colocaes fora do roteiro estabelecido, deixando o entrevistado livre para acrescentar observaes que ele considerava relevantes. Optou-se por este tipo de entrevista visando garantir um rol de informaes importantes, sem esquecer a flexibilidade da entrevista.

Foi utilizada uma ficha de documentao (ver Anexo II) para cada entrevista. A mesma til para registrar a data, o contexto e a situao da coleta de dados (FLICK, 2004), alm de incluir dados pertinentes formao e rea proveniente dos entrevistados. Incluiu-se a esta ficha uma sntese da entrevista, com destaque aos aspectos mais relevantes da mesma. Este procedimento facilitou a busca rpida de algumas informaes durante a fase de anlise dos resultados.

4.5 Procedimento de Coleta de Dados

Essa fase de coleta seguiu os seguintes procedimentos: - Apresentao da questo de pesquisa, mtodo, tempo necessrio e importncia da pesquisa, ao diretor participante. Esse primeiro contato geralmente ocorreu por telefone sendo que, em alguns casos, antes da entrevista, foram marcados encontros pessoais para esclarecer algumas dvidas aos potenciais entrevistados. Nos casos de concordncia em participar da pesquisa agendava-se um horrio para a consecuo das mesmas. - A pesquisadora se preparou para realizar a coleta dos dados no dia e horrio previamente combinado com os entrevistados. - Na ocasio da coleta, houve sempre a preocupao em criar um clima favorvel para o entrevistado ficar vontade para responder livremente e, sua maneira, as questes propostas no roteiro de entrevista. As intervenes aconteceram somente quando necessrias para induzir o entrevistado a ampliar,

esclarecer ou explicar suas respostas e ajud-lo a focalizar o contedo especfico da entrevista. - Todas as entrevistas foram gravadas, o que permitiu que a pesquisadora se liberasse para observar os entrevistados no decorrer do processo, registrando (na ficha de documentao Anexo II) informaes relevantes, como postura, comportamento, expresso corporal. - Posteriormente, estas entrevistas foram transcritas com fidelidade respeitando os tpicos gerais de cientificidade como a validade e a confiabilidade.

Desta forma pretendeu-se respeitar o aspecto essencial na construo da realidade no processo de pesquisa que, segundo Flick (2004), no processo de documentao dos dados compreende, essencialmente, estas trs etapas: gravao dos dados, edio dos dados (transcrio) e construo de uma nova realidade no texto produzido e atravs deste.

4.6 Anlise e Interpretao dos Dados

A interpretao dos dados o cerne da pesquisa qualitativa (FLICK, 2004, p.188). Nesta pesquisa, a anlise e interpretao dos dados esto fundamentadas na anlise de contedo, segundo preconizada por Bardin (1977).

A escolha por esta tcnica se justifica, principalmente, porque uma das caractersticas da anlise de contedo a inferncia tipo de interpretao controlada que permite conhecer aquilo que est por trs das palavras e buscar outras realidades atravs das mensagens (BARDIN, 1977). Esta caracterstica permite analisar em profundidade cada expresso especfica de uma pessoa ou de um grupo envolvido num debate tornando possvel analisar as entrelinhas e o que est subentendido nas opinies das pessoas. Por outro lado, no que concerne escolha da autora, embora existam outras(os) que discorrem sobre a tcnica de Anlise de Contedos, verificou-se a freqente aluso Laurence Bardin, indicando claramente a influncia da autora nesta rea. Alm disso, seguiu-se a indicao de alguns renomados doutores da rea de marketing da prpria instituio de ensino.

Bardin (1977) explica que na primeira metade do sculo XX o que marcava a especificidade da anlise de contedo era o rigor e, portanto, a quantificao, contudo, seguidamente compreendeu-se que a caracterstica da anlise de contedo a inferncia - termo para designar a induo a partir dos fatos, ou, um tipo de interpretao controlada -, quer estas modalidades se baseiem ou no em indicadores quantitativos. Em sntese, pode-se dizer que o que caracteriza a anlise qualitativa de contedo o fato de a inferncia ser fundada na presena ou ausncia do ndice (tema, palavra, frase, etc) e no sobre a freqncia da sua apario em cada comunicao.

O campo de aplicao das tcnicas de anlise de contedo bastante amplo sendo que tudo o que dito ou escrito pode ser submetido a elas (BARDIN,1977). tambm um dos procedimentos clssicos para analisar o material textual, no importando qual a origem deste material desde produtos da mdia at dados de entrevista (FLICK, 2004). A finalidade da anlise de contedo a inferncia de conhecimentos relativos s condies de produo (ou,

eventualmente, de recepo) que recorre a indicadores (quantitativos ou no).

Flick (2004) propaga que a interpretao de textos pode buscar duas metas opostas. Uma a revelao, exposio ou contextualizao de enunciados no texto, levando normalmente a um aumento do material textual. Outra, a adotada para a presente pesquisa, visa reduo do texto original por meio da utilizao de parfrase, resumo ou categorizao.

A Anlise de Contedo utilizada para a anlise e interpretao dos dados desta pesquisa observou as etapas de organizao do material, de codificao, de categorizao, de inferncia e de interpretao, as quais foram aplicadas sobre a totalidade das entrevistas em profundidade produzidas durante a fase de coleta de dados no campo.

A etapa de organizao da presente pesquisa compreendeu a pr-anlise, a explorao do material e o tratamento dos resultados, sendo que, a pr-anlise consiste na escolha dos documentos a serem submetidos anlise na formulao

ou reviso dos pressupostos e dos objetivos e na elaborao de indicadores que fundamentem a interpretao final.

Esta primeira etapa de anlise contemplou a leitura atenciosa s transcries de todas as entrevistas. Retirou-se das mesmas, as verbalizaes pertinentes aos objetivos do estudo, por meio do desmembramento do texto em unidades de significao. Neste momento criou-se uma primeira tabela de anlise, visando um tratamento preliminar dos registros para facilitar a etapa de codificao.

4.6.1 A Codificao

A codificao, segundo entendida por Strauss e Corbin, (1990, apud FLICK, 2004) uma representao das operaes pelas quais os dados so fragmentados, conceitualizados e, em conjunto, reintegrados de novas maneiras. o processo central atravs do qual, teorias so construdas a partir dos dados. De acordo com esse entendimento Flick (2004) complementa afirmando que a partir dos dados, o processo de codificao conduz ao desenvolvimento de teorias por meio de um processo de abstrao.

Para Bardin (1977), a codificao corresponde a uma transformao efetuada segundo regras precisas dos dados brutos do texto que, por recorte, agregao e enumerao, permite atingir uma representao do contedo, ou da sua expresso, suscetvel de esclarecer o analista acerca das caractersticas do texto.

Para esta pesquisa a codificao compreendeu o recorte (unidade de registro e unidade de contexto), a enumerao (neste caso, anlise qualitativa, o modo de contagem caracterizou-se somente pela presena ou ausncia do tema), e a classificao e agregao por analogia (escolha das categorias). Ver Anexo IV.

Embora havendo certa ambigidade em relao aos critrios de recorte - que podem acontecer a nvel semntico utilizando o tema, ou a um nvel lingstico utilizando a palavra ou frase - e, considerando que a escolha do recorte das unidades de registro (o que se conta) e unidades de contexto deve responder de

maneira pertinente em relao s caractersticas do material e face aos objetivos da anlise, optou-se pelo recorte do tema, que justificado logo aps algumas definies pertinentes.

Unidade de Registro a unidade de significao a codificar e corresponde ao segmento do contedo a considerar como unidade de base, visando a categorizao. Os recortes podem ocorrer a nvel semntico (tema), ou a nvel aparentemente lingstico (palavra ou frase). (BARDIN, 1977)

Unidade de Contexto Esta serve de unidade de compreenso para codificar a unidade de registro e corresponde ao segmento da mensagem, cujas dimenses (superiores s da unidade de registro) so timas para que se possa compreender a significao exata da unidade de registro. Pode ser a frase para a palavra e o pargrafo para o tema. (BARDIN, 1977)

A escolha do tema como recorte se justifica para a presente pesquisa por ser amplamente utilizada para estudar motivaes de opinies, de atitudes, de valores, de crenas, de tendncias, etc..., e por ser adequado para entrevistas individuais ou de grupo, entre outros. (BARDIN, 1977)

Na codificao dos registros das entrevistas em profundidade foram destacadas as verbalizaes que, por sua vez, comearam a originar as categorias. A partir do momento que a anlise de contedo decide codificar o seu material, deve produzir um sistema de categorias. (BARDIN, 1977, p.119)

4.6.2 A Categorizao

Pode-se dizer, de um modo simplificado, que o primeiro objetivo da categorizao fornecer, por condensao, uma representao simplificada dos dados brutos (BARDIN, 1977).

Dentre o conjunto de tcnicas da anlise de contedo a anlise temtica ou categorial, escolhida para a anlise desta pesquisa, a mais antiga e, na prtica, a mais utilizada. Funciona por operaes de desmembramento do texto em unidades

de significao, em categorias segundo reagrupamentos analgicos. Entre as diferentes possibilidades de categorizao, a investigao dos temas, ou anlise temtica (anlise dos significados) eficaz na condio de se aplicar aos discursos diretos (significaes manifestas) e simples. (BARDIN, 1977, p.153)

Nesta pesquisa, as categorias, submetidas, dimenso de anlise temtica ou categorial seguem os critrios de qualidade sugeridos pelo autor e so criadas a partir da reviso da literatura, das entrevistas de campo e da codificao. Foi respeitado o conjunto de qualidades que Bardin (1977) estipula para um conjunto de categorias boas, a saber: - A excluso mtua que consiste em garantir que cada elemento no exista em mais de uma categoria; - A homogeneidade, onde um nico princpio de classificao deve governar a sua organizao. Num mesmo conjunto categorial s se pode funcionar com um registro e com uma dimenso de anlise; - A pertinncia, que consiste em uma categoria estar adaptada ao material de anlise escolhido (objetivo) e pertencer ao quadro terico definido (contedo); - A objetividade e a fidelidade, codificadores diferentes devem chegar a resultados iguais; - A produtividade, quando um conjunto de categorias fornece resultados frteis quanto a ndices de inferncias, em hipteses novas e em dados exatos.

O mtodo das categorias permite a classificao dos elementos de significao constitutivas da mensagem e, um mtodo cientfico bem concebido para satisfazer pesquisadores preocupados em introduzir uma ordem, segundo certos critrios, na desordem aparente. (BARDIN, 1977)

Conforme citado anteriormente, a anlise de contedo pode ser definida segundo o carter qualitativo ou quantitativo (BARDIN, 1977). Este autor defende que a abordagem qualitativa, adotada para a presente pesquisa, recorre a indicadores no freqenciais suscetveis de permitir inferncias, ou seja, o que caracteriza a anlise qualitativa o fato de a inferncia ser fundamentada na presena do ndice (tema, palavra, personagem, etc), e no sobre a freqncia da sua apario, em cada comunicao. Bardin (1977) complementa que a abordagem

qualitativa pode constituir um ndice tanto (ou mais) frutfero que a freqncia de apario. (p. 114)

Nesta etapa de anlise foram destacadas 47 categorias iniciais relacionadas s variveis de relacionamento de longo prazo, 18 relacionadas s variveis que podem destruir o relacionamento de longo prazo e 53 relacionadas ao perfil das empresas pesquisadas (Fig. 10).

Figura 10: Categorias Preliminares Iniciais e Finais

CATEGORIAS FINAIS 1. Aspectos relacionados s variveis de relacionamento de longo prazo - Confiana/Confiabilidade - Transparncia - Seriedade - Padronizao - Jogo aberto - Honestidade - Comprometimento - No jogar para tirar vantagem - Comprometimento em manter os preos - Comprometimento em entregas - Responsabilidade pelo produto - Possibilidade de chegar a um acordo - Comprometimento e fidelidade associados ao risco - Absoro de certas instabilidades do mercado - Compromisso de entregar o mesmo volume, ao mesmo preo e entregar a mesma coisa - Parceria - Analogia com o casamento (boa relao, honestidade, jogo aberto) - Saber interagir com o cliente ou fornecedor - Troca mtua de informaes - Conhecer o cliente - Informaes com antecedncia/ Melhor planejamento do negcio - Acompanhamento ps-venda - Proximidade com o cliente/Intimidade - Dar suporte ao cliente - Estar de ouvidos atentos e abertos s reclamaes - Entender as necessidades do cliente - Clareza na informao - Apoio tcnico - Garantia de fornecimento do material - Constncia do material e volume - Pronta resposta resoluo de problemas e no desenvolvimento de novos artigos - Oferecer o produto, o preo, a entrega e mais alguma coisa - Disponibilidade (de recursos humanos) rpida e objetiva para o CATEGORIAS INICIAIS

cliente - Morar na aldeia do cliente - Disponibilidade de matria-prima em qualidade e quantidade - Disponibilidade em termos de volume e principalmente assistncia tcnica - Sentimento de segurana em relao a fornecimento, prazos e padronizao de processos - Conhecer o parceiro (parceiro srio) - Identificao com clientes - Preocupaes similares no que dizem respeito a clientes e fornecedores - Relacionamento com empresas do mesmo perfil (seriedade e profissionalismo) - Identidade e conhecimento muito estreito - Identidade e interesse mtuo - Envolve praticamente toda a empresa (relacionamento comprador x vendedor) - Constroem-se belas amizades/convvio - Comprador, vendedor, rea tcnica e alta direo devem se conhecer. - Fechamento de acordos com principais clientes e fornecedores feito pela direo

2 Aspectos relacionados s variveis que podem destruir relacionamentos de longo prazo

- Falta de confiana - Falta de seriedade - Falta de transparncia - Perda de confiana - Cliente que sempre quer tirar vantagem - Cliente que sempre quer te sugar alguma coisa - Comprar aproveitando uma dificuldade do fornecedor/aproveitar uma oportunidade pontual - Cliente de oportunidade - Cliente que joga - Clientes e fornecedores oportunistas/mal intencionados - Forma de trabalho que no condiz com a nossa vontade - Orientao para preo unicamente - Outro perfil, no um cara fiel, busca oportunidade - Problema tcnico mal resolvido - Falta de responsabilidade sobre o produto - Abandonar o cliente no momento de um problema - Aquele fornecedor que no est presente/no est disponvel rapidamente ou efetivamente - Repetio de problemas de diversas naturezas (abastecimento, qualidade, cumprimento de prazo....)

3 Aspectos relacionados ao perfil das organizaes pesquisadas

- Melhor relacionamento / entendimento/ comunicao/ afinidade - Filosofia de trabalho parecida/ Identificao - Estabilidade / seriedade - Conhecer os detalhes da operao dele (quais so os produtos, pases, clientes com quem ele se relaciona) - Construir uma carteira de cliente e fornecedor com este perfil para ter xito - Interesse mtuo/ profissionalismo/ melhor entendimento

- Estar frente frente com o cliente - Contato pessoal absolutamente fundamental - Deixar claro que o negcio de oportunidade quando no h identificao com o cliente - Usar o oportunista de maneira profissional quando h interesse comum - Analisar se a viso a viso de negcio se amplia para o meioambiente e sociedade /Identificao - Conhecimento do fornecedor e cliente - Quem que ele ? Ele tem fundamento? Ele tem mercado na mo? - Eles tm a mesma fora que ns temos? - So eles os produtores da matria-prima? - Ele domina a matria-prima que trabalha? - Eles tm um bom relacionamento com os prprios fornecedores? - Relao de mtua confiana - Troca de informaes de maneira profissional - Cooperao/ Dar a ele o que ele precisa para desenvolver o seu trabalho - Ter condies de venda de volume - Garantia de qualidade - Garantia de auxlio tcnico - Ter preos competitivos - Tecnologia - Assistncia tcnica - Logstica - Bom atendimento - Produto padro - Preo condizente com o mercado - Apresentar novidades - Pontualidade de entrega - Entregar tudo o que foi combinado - Fazer algo a mais - Fornecedores de primeira linha - Perfil profissional - Filosofia de trabalho, na compra e na venda, similar/orientada ao LP - Negociaes orientadas ao longo prazo e de grandes volumes - Relacionamentos contnuos, duradouros/profissionais e srios - Tratar estrategicamente os principais fornecedores - Fortalecer o relacionamento - Busca de um outro somente quando o parceiro no conseguir solucionar o problema - Manuteno do relacionamento - No ficar pipocando demais/ Tentar manter aquilo ali e seguir - Ficar com o fornecedor tradicional/Manter o fornecedor e o cliente - Poucos fornecedores com grandes volumes - Unificar as compras - Concentrar em poucos fornecedores/ Base reduzida de fornecedores - Difcil entrar/ difcil o contato - Relacionamento prximo somente com os principais fornecedores - Corpo tcnico bem relacionado - tica profissional/Servio profissional/ Postura sria - Pessoas que produzem e honram seus compromissos

Fonte: Elaborado pela autora

Estas categorias, como j citado, emergiram do desmembramento das entrevistas que estavam alinhadas s perguntas que constam no roteiro de entrevista (Anexo I). Deste desmembramento surgiram as 118 categorias iniciais. Posteriormente foi feito uma nova leitura com foco nas categorias finais, buscando analisar as relaes existentes entre as categorias e identificar temas mais amplos que estivessem ligados a um conjunto de categorias. Nesta etapa de anlise percebeu-se que, por muitas vezes, os aspectos identificados se sobrepunham. Ento, buscou-se reagrupar em aspectos mais profundos que englobariam estas sobreposies. Emergiram ento as categorias intermedirias (19) que podem ser vistas no Anexo IV, juntamente com as verbalizaes e codificaes pertinentes para cada categoria. O resumo destas categorias finais e intermedirias mostrado sucintamente na figura 11 a seguir, sem as verbalizaes.

Figura 11: Categorias Finais e Intermedirias

CATEGORIAS FINAIS CATEGORIAS INTERMEDIRIAS

1. Variveis de Relacionamento de Longo Prazo

1.1 Confiana 1.2 Comprometimento 1.3 Cooperao e troca de informaes 1.4 Servios ao cliente 1.5 Identificao e interesse mtuo 1.6 Relacionamento comprador e vendedor

2. Variveis que podem destruir os relacionamentos de Longo Prazo

2.1 Falta ou perda de confiana 2.2 Cliente ou fornecedor oportunista 2.3 Falta de identificao 2.4 M qualidade dos servios prestados (Fornecedor no disponvel, problemas mal resolvidos, repetio de problemas)

3. Perfil das organizaes pesquisadas

3.1 Preocupao em buscar identificao e interesse mtuo 3.2 Pr-disposio troca mtua de informaes 3.3 Preocupao com a qualidade dos servios 3.4 Trabalho de LP com fornecedor e cliente preservando os relacionamentos existentes 3.5 Trabalho desenvolvido sobre uma base reduzida de fornecedores 3.6 Trabalho fundamentado na tica profissional

Fonte: Elaborado pela autora.

A inferncia, caracterizada como a induo a partir dos fatos e dados - cujos registros constam no prximo captulo - uma caracterstica importante da anlise de contedo que permite conhecer aquilo que est por trs das palavras e buscar outras realidades atravs das mensagens. Um dos objetivos da anlise de contedo o conhecimento de variveis de ordem psicolgica, sociolgica, histrica, etc..., por meio de um mecanismo de deduo com base em indicadores reconstitudos a partir de uma amostra de mensagens particulares.

5 RESULTADOS DA PESQUISA

Neste captulo apresentar-se-o os resultados consolidados da pesquisa realizada no contexto das grandes indstrias brasileiras de transformao do couro. Para facilitar a apresentao, a anlise temtica delineia-se sob a perspectiva de trs amplas categorias, a saber: 1) variveis de relacionamento de longo prazo, 2) variveis que podem destruir ou desestimular relacionamentos de longo prazo e 3) aspectos relacionados ao perfil das organizaes pesquisadas. Essa ampla diviso, contudo, no representa nenhuma desarticulao entre elas, e sim, uma maneira de apresentao, mesmo porque, em vrios momentos estas categorias esto associadas e se interpenetram.

5.1 Aspectos relacionados s variveis de relacionamento de longo prazo.

Nesta

categoria

foram

destacados

aspectos

como

confiana,

comprometimento, cooperao e troca de informaes, servios ao cliente e relacionamento comprador e vendedor.

5.1.1 Confiana

A confiana, associada ao comprometimento, foi um dos aspectos intensamente ressaltados pelos entrevistados como uma das variveis presentes em relacionamentos orientados ao longo prazo. Existe um forte consenso na literatura que a confiana e o comprometimento so construtos centrais em trocas relacionais (WEITZ e BRADFORD, 1999, MORGAN e HUNT, 1994). Nas verbalizaes dos entrevistados o termo confiana aparece sempre muito prximo a outros termos como transparncia, jogo aberto, honestidade, seriedade. Entre os exemplos que ilustram esta situao est a verbalizao e a transparncia. A gente muito aberto no que a gente faz. Ns convidamos ele (cliente) para vir conhecer a nossa realidade e ns vamos l conhecer a realidade deles. (E21101.1)

Essa aproximao encontra suporte em Morgan e Hunt (1994) que afirmam que confiana um sentimento de certeza e de segurana de uma parte na integridade da outra. E uma empresa que confia no seu fornecedor , provavelmente, mais comprometida e tem mais intenes de prosseguir no relacionamento.
voc saber que aquilo realmente verdade, que est acontecendo, que uma estratgia que vocs dois podem montar em conjunto, para ver em conjunto uma vantagem para o futuro, isso com certeza constri um relacionamento mais duradouro e mais interessante do ponto de vista de ganho para ambas as partes.(24111.3)

Nesta elocuo o entrevistado afirma que as alianas estratgicas, criadas com o intuito de obter vantagem para ambas as partes, so sustentadas pela confiana que, por sua vez, desencadeia um sentimento de certeza da construo de um relacionamento mais duradouro e interessante.

E08081.1 ressalta que:

Primeira coisa que eu considero, jogo aberto. A gente sabe das necessidades do cliente, ele diz para ns com todas as letras, ento fica muito mais fcil tu oferecer e manter uma relao sria com um cliente. Ele no tenta te passar para trs e tu no tenta passar ele para trs tambm. Honestidade e um jogo bem claro.(E08081.1)

Outro entrevistado afirma que eu acho que o negcio da transparncia, da seriedade, de procurar ter um padro. s vezes difcil e leva mais tempo, tem que ter pacincia. (E21101.1) Mas recorda que, considerando o longo prazo, este tipo de negociao proporciona uma tranqilidade e estabilidade muito maior que

minimiza o sofrimento com os fatores externos.

Morgan e Hunt (1994) tratam confiana e comprometimento como variveischave para encorajar os profissionais de marketing a trabalhar para preservar os investimentos em relacionamento por meio da cooperao com os parceiros de troca, resistir a alternativas atraentes de curto prazo em favor de benefcios esperados para o longo prazo e visualizar aes potenciais de alto risco como prudentes, dado a crena de que os parceiros no agiro de forma oportunista.

5.1.2 Comprometimento

O comprometimento significa que uma parte envolvida no relacionamento se sente motivada, de alguma forma, a fazer negcios com a outra parte (GRNROOS, 2000). A necessidade do comprometimento para relacionamentos orientados ao longo prazo foi abordada por todos os entrevistados. O comprometimento aparece em diversas dimenses, indo alm do comprometimento em relao aos preos, entregas e responsabilidade pelo produto. Como citado anteriormente, o comprometimento freqentemente associado confiana (MORGAN e HUNT, 1994 e WEITZ e BRADFORD, 1999) como confirma um dos entrevistados:
O preo se conversa depois, mas j existe um comprometimento em entrega, em desenvolvimento final dos produtos. Tudo isso que a gente vai levando e porque o cliente confia que a gente possa fazer e que ns faremos o melhor preo possvel, mesmo que eu no feche os pedidos, por mais de trs, quatro meses,...(E08081.2)

Percebe-se

que

existe

um

comprometimento

em

relao

ao

desenvolvimento do produto e da entrega, mesmo antes de ser discutido o preo. Pode-se ponderar que este comprometimento est fortemente sustentado pela confiana na integridade da outra parte e na crena do parceiro de que o relacionamento to importante que a outra parte far esforo para mant-lo (MORGAN e HUNT, 1994). Este aspecto pode ser confirmado com a verbalizao de outro entrevistado: o meu cliente, por exemplo, surge um problema como a aftosa agora, se tiver um aumento de preo, ele est junto comigo, ele realmente entende porque aquilo aconteceu, no uma jogada minha para tirar alguma coisa dele. (E21101.2)

Outro

aspecto

destacado

ainda

como

muito

importante

comprometimento em relao ao volume e a entrega do material combinado sem o repasse de eventuais custos por perda cambial, por exemplo:
...ns vamos conseguir absorver certas instabilidades de mercado como, por exemplo, todos os aumentos que ns tivemos esse ano, aumentos em reais com toda a queda do dlar, ns conseguimos no repassar nada disso

para o nosso cliente, e mesmo assim ns no diminumos nosso volume de produo. Ns continuamos com o mesmo volume de produo, ns pagamos, s vezes, mais caro por alguma matria-prima, porque ns temos compromisso com aquela matria-prima, e ela tem que ser entregue, ns no vamos trocar, entregar alguma coisa diferente no lugar do nosso fornecedor.(E21101.2)

Embora, nesta pesquisa, nenhum entrevistado tenha abordado diretamente o custo do trmino do relacionamento, a literatura tem mostrado vnculos entre o comprometimento e o custo de troca (MORGAN e HUNT, 1994, DWYER, SCHURR e OH, 1987 e JACKSON, 1985). Aspectos como o tempo, esforo e dinheiro necessrios identificao de um fornecedor ou cliente alternativo ilustram os custos de trmino do relacionamento (BENDAPUDI e BERRY, 1997). Este conceito no simples, pois no envolve apenas custos objetivos e econmicos, mas sim impedimentos, como custos de busca de informao, custos de transao, custos de aprendizado com um novo processo, custos de perda de descontos e custos emocionais, entre outros (GOSLING, DINIZ e MATOS, 2005). Por isso, quanto maiores estes custos na percepo das partes envolvidas, existe um maior comprometimento entre as partes no relacionamento. Morgan e Hunt (1994) complementam que a expectativa dos custos totais que produzem o comprometimento.

Morgan e Hunt (1994) sintetizam afirmando que o comprometimento e a confiana induzem para comportamentos cooperativos que conduzem ao marketing de relacionamento bem sucedido e complementam que a presena de ambos, e no de um ou de outro, a chave para o sucesso.

5.1.3 Cooperao e Troca de Informaes

Nesta categoria foi amplamente abordada a questo da troca de informaes associada ao sentimento de confiana, ambas consideradas relevantes para a melhor organizao e planejamento do negcio. oportuno registrar que, alguns entrevistados ressaltaram a importncia do relacionamento de longo prazo estar fundamentado na confiana e seriedade, como condio para se estabelecer este tipo de relao, baseada na troca de informaes e cooperao

E se tu no tem um relacionamento, que seja de longo prazo, de confiana e tal, de estabelecer essa relao sria durante alguns anos, ele no tem porque te dar essas informaes e provavelmente nem vai te dar. Eu diria, para ns, que trabalhamos com muita matria-prima importada, se a gente no tiver um relacionamento desse tipo, onde se possa trocar esse tipo de informao e tal...., porque tu tambm termina sendo importante para eles, da mesma forma que ele te d informaes, tu tambm passa informaes para ele.(E24111.3)

Esta locuo pode dar vigor ao Modelo KWV (Key Mediating Variable) de marketing de relacionamento, de Morgan e Hunt (1994) que ilustra, entre outros fatores, que a cooperao e a troca de informaes so resultados de um relacionamento fundamentado na confiana. Lewin e Johnston (1997) e Mohr e Spekman (1994) posicionam a troca de informaes como fator-chave para a anlise de tendncias de mercado e otimizao da relao custos/benefcios. Alm disso, a troca de informaes pode facilitar as previses gerais sobre flutuaes de estoques e futuras compras. Outro ponto ressaltado por estes autores e que parece estar presente no discurso do entrevistado em relao percepo da necessidade da importncia mtua entre cliente e fornecedor que permite, de certa forma, perceber a vitalidade de interao entre os parceiros.

Outros aspectos, como honestidade e jogo aberto, emergiram como condies necessrias para se estabelecer uma relao baseada na cooperao e no conhecimento das necessidades do parceiro, pois a no existncia de uma relao aberta e honesta pode recair em diversos problemas decorrentes da falta de parceria. (E08081.3)
Acho que parceria de longo prazo que nem um casamento, tem que haver uma boa relao. Como eu falei antes, honestidade em primeiro lugar, sempre jogo aberto, saber das dificuldades, tem que tambm interagir com teu fornecedor ou teu cliente, tem que saber realmente o que eles esto precisando porque em certos momentos daqui a pouco se a relao no for muito aberta, pode ter problema de produto, pode ter problema de entrega, pode ter diversos problemas que surgem a partir de uma relao que no est realmente como deveria ser. (E08081.3)

O risco das empresas envolvidas em um relacionamento de longo prazo pode ser substancialmente reduzido por meio da troca de informaes e cooperao com conseqente gerao de inteligncia de mercado (KOHLI e JAWORSKI, 1990).

Para o entrevistado E08081.3, o relacionamento com vistas ao longo prazo baseado em uma relao similar ao casamento onde aparecem diversos atributos que, possivelmente, conduziriam cooperao e troca de informaes. Estes atributos poderiam aproximar as partes proporcionando um conhecimento das reais necessidades do parceiro, tanto para as condies atuais de troca quanto para o planejamento de atividades futuras. Ainda nesta locuo denota-se que a presena da cooperao associada honestidade com o parceiro, muito provavelmente, instigaro a continuidade do relacionamento, evitando o surgimento de certos problemas que poderiam provir da falta de entendimento entre as partes.

Dessa intimidade que se cria ao longo do tempo, um entrevistado acredita que advm informaes com antecedncia permitindo planejar o negcio com pelo menos um pouco de antecedncia a, isso muito importante, ter informao. (07121.5)

5.1.4 Servios ao cliente

Nas entrevistas o tema servios ao cliente apresentou-se amplamente associado ao acompanhamento ps-venda. Vavra (1993) considera servios ao cliente como uma ateno e assistncia ps-compra no esperada pelos clientes/consumidores que os ajuda a obter maior satisfao de um produto ou servio. (p.299)

Vrios entrevistados ressaltaram que um dos diferenciais no que diz respeito a servios ao cliente a garantia de fornecimento de material em quantidade e qualidade, outros ressaltaram a disponibilidade de volume e principalmente de assistncia tcnica nos lugares onde eles precisam. Este afirmou que a assistncia tcnica uma das maiores dificuldades em lugares onde o acesso no to fcil.

Um entrevistado ratifica a necessidade de apoio tcnico, com resposta imediata ao cliente, comentando que A gente tem que dar uma pronta resposta quando se tem uma pergunta, ou problema. Se deu problema no adianta resolver daqui a pouco ou muito tempo depois. (E08081.4) E usou a metfora da mo para boca referindo-se a eficincia no desenvolvimento de novos produtos para clientes. Se eles querem desenvolver um produto novo... da mo para boca, de um dia para outro, ainda mais estando do outro lado do mundo e complementou ressaltando a necessidade de oferecer alguma coisa a mais, alm daquilo que todo mundo oferece.
Ento hoje a gente at tem uma base no extremo oriente, onde a gente fica mais prximo do cliente, uma resposta mais rpida, um atendimento, um desenvolvimento mais rpido, como eu falei... so tudo coisas assim, que passam a ser importantes no momento em que todo mundo oferece a mesma coisa, sabe, ou s o produto, todo mundo quer oferecer s o produto e s o preo, ento j est no estgio que tem que oferecer o produto, o preo, a entrega e mais alguma coisa. Ns estamos no estgio de querer oferecer mais alguma coisa.(E08081.4)

O aspecto da proximidade do cliente destacado acima pelo entrevistado encontra suporte no estudo de Slongo (1992) que afirma que - Os relacionamentos com clientes, principalmente operacionalizados atravs da oferta de servios diferenciados, so influenciados pela proximidade fsica entre as partes da troca. (p.113) Ainda neste contexto de disponibilidade para o cliente de uma maneira rpida e objetiva um entrevistado enfatiza que
por exemplo, temos uma estratgia de trabalho nossa, que em um linguajar bem popular eu chamo de representante ndio da aldeia. Quer dizer, o representante tem que morar na aldeia do cliente, se no for assim, no funciona. Por qu? Porque esse sujeito ele est imediatamente disponvel quando o cliente precisa dele. (E24111.4)

Este aspecto de proximidade parece ganhar relevncia, na medida em que esta prtica favorece o conhecimento das necessidades do cliente, resultando possivelmente, em um atendimento sincronizado e eficiente, de acordo com as demandas especficas de cada cliente.

Outro ponto destacado no que concerne a servios ao cliente o sentimento de segurana em relao ao fornecimento, prazos de entrega e padronizao como se referiu um entrevistado:
acho que segurana um que pesa bastante.... Ento se eu tenho um volume maior, eu tenho que dar segurana para meu cliente, que eu tenho fornecimento de matria prima para suportar esse atendimento de entrega. Se eu tenho volume maior, eu tenho que ter estrutura para produzir esse volume maior, para isso eu vou garantir os prazos de entrega nos termos acordados. E se tenho uma estrutura maior, eu tenho que ter internamente uma boa estrutura que garanta a padronizao de processos, que garanta...(E15111.4)

Este mesmo entrevistado resumiu servios ao cliente desta forma:

acho que est muito ligado ao acompanhamento ps venda, chegar junto ao cliente e poder verificar como est, o que tem, dar suporte para o cliente no sentido de melhoria quando solicitado, estar de ouvidos atentos e abertos s reclamaes para entender, procurar entender a realidade da necessidade do cliente, basicamente isso. Clareza no sistema de informao tambm, o servio prestado pela rea comercial durante o processo de produo Ah, temos algum problema de atendimento, informar antecipadamente, basicamente respeitar as entregas mais ou menos por esse lado, muita informao e bastante clareza na informao e depois apoio tcnico, depois que foram entregues as mercadorias.(E15111.4)

Considerando essas elocues pode-se depreender que, na medida em que os mercados tornam-se mais competitivos, os servios assumem particular importncia na conquista e manuteno de clientes industriais como um elemento diferenciador nos processos competitivos (SLONGO, 1992) e o valor pode ter origem em outros atributos que somente os servios podem criar. (QUINN, DOORLEY e PAQUETTE, apud MONTGOMERY e PORTER, 1998)

5.1.5 Identificao e interesse mtuo

Muitos entrevistados ressaltaram a necessidade de identificao e interesse mtuo como variveis importantes para desenvolver relacionamentos orientados ao

longo prazo. Um deles utilizou a metfora malhando em ferro frio, ao se referir s parcerias com clientes que no tenham o mesmo interesse:
... no adianta tu querer construir relaes de longo prazo se teu cliente no quer isso. Ento ele tambm tem que buscar parceria de longo prazo e tudo mais. Vamos dizer que tu tem que buscar uma identidade com algum que veja em ti aquilo que ele busca, se no tu vai estar malhando em ferro frio e no vai chegar a lugar nenhum.(E07121.5)

Outro acrescentou que a empresa faz um estudo para conhecer se a mentalidade do cliente parecida com a da empresa. E21101.5 destacou que a mesma preocupao que ns temos com os nossos clientes, ns temos com os nossos fornecedores.
Interessa um relacionamento da nossa empresa, que ns consideramos ser uma empresa sria, empresa profissional, que est aqui para ficar com outra empresa que tenha esse mesmo perfil, e se a empresa no tiver esse mesmo perfil, j no vai dar certo, porque no a nossa maneira de atuar. (E24111.5)

Este mesmo entrevistado refora que primeiro ns temos que conhecer o nosso parceiro, seja ele fornecedor, ou seja cliente, tem que ser um parceiro serio. (E24111.5) E ratifica a necessidade de mais que uma identidade muito estreita sobrepondo para um nvel que, possivelmente, ele julgue superior que o de um conhecimento muito estreito: Uma identidade muito estreita, e eu diria at mais que uma identidade, um conhecimento muito estreito. (E24111.5)

Percebeu-se tambm, pelas afirmaes de vrios entrevistados, a necessidade de negociar e interagir com empresas que conseguem chegar a um bom termo onde todos ganham(E24111.5) em relacionamentos de longo prazo. Foi destacada tambm a importncia de se relacionar com empresas similares, ou seja, que sejam dirigidas por pessoas que acreditem que o negcio deve ser interessante para os dois lados.
Ao mesmo tempo, uma outra coisa que ns acreditamos, o melhor ser interessante para os dois lados, no acredito em negcio que seja

interessante s para um. Seja fornecedor, ou seja, cliente. Ento ns buscamos, sobretudo, empresas que so dirigidas ou so presididas por pessoas que pensem assim, isso acho que o mais importante de tudo.(E24111.5)

Denota-se uma aluso parceria no sentido de ambas as partes privilegiarem a situao vencedor-vencedor em uma negociao (GRNROOS, 1996). Esta parceria buscaria encontrar em fornecedores e clientes, sobretudo, empresas que pensem assim, ou seja, que acreditem que o melhor do negcio ser interessante para os dois lados (E24111.5).

5.1.6 Relacionamento comprador e vendedor

Esta

categoria

revelou-se

importante

numa

ampla

dimenso

de

relacionamento, a dimenso que envolveria toda a empresa. Percebeu-se uma sensvel reduo da relevncia quando se refere estritamente ao relacionamento entre compradores e vendedores. Possivelmente pode-se atribuir a diminuio da importncia dessa varivel, devido ao fato do locus deste estudo ter sido as grandes organizaes, as quais normalmente, tendem a ter uma estrutura de deciso conjunta (SHETH, 1973, WEBSTER E WIND,1972). A resposta de um entrevistado contribui para entender como isso acontece:
os principais clientes e os principais fornecedores, os acordos ou todo fechamento, feito pela direo da empresa, no feito nem pelo comprador, nem pelo tcnico, feito em cima de trabalho, a nossa direo que fecha.(E15111.6)

Outro entrevistado ressalta que embora vendedor e comprador o primeiro contato (24111.6)
as vias superiores so muito importantes tambm. Eu acho que comprador ou vendedor, rea tcnica e alta direo das empresas devem se conhecer no nosso meio, meio do couro, seja com fornecedor, seja com cliente. Muitas vezes o vendedor algum da alta direo, do nosso meio, outras vezes no, so pessoas da rea de vendas ou da rea de compras, ento, que essas pessoas se conheam, que as reas tcnicas se conheam, seja

de produo, seja de desenvolvimento, que as altas direes se conheam, eu acho muito importante.(E24111.6)

Reforando esta idia outro entrevistado salienta que no simplesmente com uma relao comercial que se conseguir desenvolver essas parcerias de longo prazo, mas que consiste, tambm, em trocar idias entre outras reas e envolver praticamente todas as pessoas da empresa. O mesmo entrevistado complementa que alm de negcios, est se construindo belas amizades. (E21101.6)

O estudo de Daronco (2001, p. 9) sugere que o marketing de relacionamento envolve o desenvolvimento de fortes relaes de amizade e confiana entre empresas, clientes, fornecedores e distribuidores.

A estrutura do processo de tomada de deciso por fornecedores-chaves poder tambm determinar o grau em que os clientes preferem a troca relacional versus a troca transacional com seus fornecedores (SHETH, 1976). Em empresas grandes, onde as decises normalmente envolvem um grupo de pessoas, as negociaes normalmente demandam mais tempo e requerem maior colaborao entre cliente e fornecedor. Neste caso, provavelmente, prevalecer a preferncia pela orientao relacional. (SHETH e SHAH, 2003)

5.2 Aspectos relacionados s variveis que podem destruir ou desestimular relacionamentos de longo prazo.

Nesta categoria foram destacados aspectos como a falta ou perda de confiana, cliente ou fornecedor oportunista, falta de identificao e a m qualidade dos servios prestados.

5.2.1 Falta ou Perda de Confiana

A falta ou perda de confiana foi ressaltada como uma das variveis com potencial para destruir ou, no mnimo, desestimular a continuidade dos relacionamentos.

Um entrevistado fez emergir a analogia com o casamento afirmando que, podem existir desentendimentos e diferenas, contudo, o que realmente acaba com o casamento ou com o negcio, entre outros fatores, a falta ou perda de confiana.

Analisando a unidade de contexto em que est inserida esta analogia, fica subentendido que para este entrevistado, a confiana pode ser at uma questo muito simples de se estabelecer e depende, fundamentalmente, de transparncia e seriedade.
mais ou menos igual casamento entendeu? Tu tem briga, tu tem desentendimento, tu tem diferenas, mas o que acaba casamento falta de paixo, ou traio ou falta de confiana. Eu acho que ali... perdeu a confiana, o negcio, eu acho que as duas coisas, isso muito simples, por isso que a gente tem que ser muito transparente, muito srio e com o cliente nosso, muito correto.(E21102.1)

Nesta locuo as provveis diferenas, desentendimentos e at mesmo as brigas que podem fazer parte de um casamento, parecem ser concebidas como normais. Contudo, o surgimento de outros fatores, entre eles, a traio e falta de confiana tenderiam a por fim a um relacionamento mais srio.

Esta analogia com o casamento encontrada na literatura em Dwyer, Schurr e Oh (1987) e Levitt (1983) para descrever a evoluo da relao entre compradores e vendedores. A literatura sugere que as duas partes so responsveis pela contnua satisfao e reciprocidade que motivem a consolidao do mesmo ao longo do tempo, sendo que o namoro ou a venda consiste apenas numa etapa inicial de um processo.

Ainda neste aspecto relacionado a perda ou falta de confiana foi ressaltado que o surgimento de problemas de qualquer natureza, principalmente em se tratando de empresas que possuem certificaes de qualidade tipo ISO, a confiana ficaria seriamente abalada sendo que o cliente passaria a duvidar, inclusive, dos sistemas de controle de uma ISO (E09092.1).

Pelas elocues acima depreende-se que a falta de confiana pode influenciar negativamente em diversos aspectos de uma negociao. Enquanto que a existncia da confiana mtua entre as partes, poderia conduzir a vrios caminhos para trabalhar as dificuldades que, porventura, surgirem nas relaes de troca (DWYER, SCHURR e OH, 1987).

5.2.2 Cliente ou fornecedor oportunista

Muitos entrevistados referiram-se aos clientes e fornecedores, aos quais, segundo E24112.2, interessam somente negcios pontuais, como oportunistas, sendo que, organizaes ou pessoas que possuem esta orientao em suas negociaes ficariam claramente margem das negociaes, com vistas ao longo prazo.

Percebeu-se, pelo depoimento de alguns entrevistados, que estes clientes ou fornecedores, ocasionalmente, podem ser usados para se vender descartes ou estoques que no seria interessante vender ao cliente habitual (o qual se mantm um relacionamento orientado ao longo prazo), ento usamos esse oportunista de uma maneira, de novo, profissional. Aberta e clara exatamente. (E24112.2)

Um entrevistado afirma que:

O cliente que sempre tenta tirar vantagem o cliente que a gente no mantm, n. Ento o negcio com ele sempre por convenincia ou por ocasio. Por exemplo: conveniente para ns vendermos aquele couro que um descarte, ento tu vai vender para aquele cara ali, tu vai manter com ele simplesmente um momento de negociao para aquele produto, mas no que tu venha a tratar ou manifestar alguma vontade de manter uma continuidade, porque a gente sabe exatamente que aquele cliente, ele o cliente que sempre quer te sugar alguma coisa.(E08082.2)

Outro entrevistado, complementando o anterior, referiu-se a outro estilo de relacionamento que absolutamente no interessa, que o que:

quer aproveitar uma oportunidade pontual que se apresenta, agora est barato ento vou comprar. O fornecedor est com alguma dificuldade vou aproveitar. Isso, absolutamente, esse tipo de relacionamento no nos interessa.(E24112.2)

Pode-se ter em considerao pelas locues acima que, para os clientes e empresas que possuem orientao para negcios de oportunidade, estaria muito distante a possibilidade de desenvolver relacionamentos mais consistentes. Contudo, os mesmos, podem ser considerados convenientes quando se trata, por exemplo, de ocorrer uma necessidade circunstancial, como a de vender um descarte.

Outro tipo abordado como indesejvel aquele fornecedor ou cliente que aparece muito esporadicamente e fica o tempo inteiro jogando um fornecedor contra o outro e fazendo um jogo de interesses (E24112.2). No entanto, este mesmo entrevistado conclui que, pouco tempo depois da instalao da primeira e nova unidade no Brasil, subentendendo um posicionamento firme da empresa, essa quantidade de fornecedores ou clientes mal intencionados deixou de existir. As pessoas que tinham intenes desse tipo viram que no teriam um parceiro aberto para esse tipo de prtica e muito rapidamente sumiram. Sejam fornecedores, ou, sejam clientes. (E24112.2)

Esta elocuo pode denotar, por outro lado, que o cliente ou fornecedor que est constantemente em busca de oportunidades, possivelmente, tambm est em busca de clientes ou fornecedores que possuam uma identificao com este mesmo tipo de prtica nas negociaes, orientada para simples transaes.

5.2.3 Falta de identificao

A falta de identificao com o cliente e fornecedor foi um tema ampla e intensamente abordado pelos entrevistados. Esta percepo nos leva novamente s afirmaes de Sheth e Shah (2003) que atentam para o fato de se investir em relacionamentos de longo prazo somente quando se est seguro que o interesse e comprometimento so recprocos, devendo-se evitar desperdiar tempo e dinheiro

tentando se engajar em atividades que no so justificadas. E tambm nos recorda de uma importante faceta do CRM que a seletividade do cliente (PARVATIYAR e SHETH, 2001).

Ento existem casos onde o produto do fornecedor o mais barato, e no deixa de ser bom, at ele bom, s que trabalha de uma forma que no condiz com a nossa vontade de trabalho (E08082.3)

tem clientes que at tu gostaria de manter um relacionamento de longo prazo, mas o prprio perfil do cliente no esse, entende ele no um cara fiel, um cara que busca muita oportunidade (E07122.3)

Nas duas locues pode-se ponderar que, em determinados casos, percebido alguma vontade de manter um relacionamento em funo de vantagens como preo, por exemplo. Contudo, a percepo da falta de identificao e de confiana associados busca constante por negcios de oportunidade, parece desestimular qualquer tipo de relacionamento mais consistente e duradouro.

Outro fator destacado e que pode ter uma nuance, com a falta de identificao , em relao ao cliente ou fornecedor que possui orientao unicamente para preo, tem cara que a gente chama assim: price-oriented o cara que preo, preo, preo, e ele no est nem a,... ento tu tem que ter em mente que o negcio dele preo. preo.(E07122.3)

O entrevistado, possivelmente, esteja querendo chamar a ateno para o fato de que para esse cara que s busca preo, (indicando forte evidncia para trocas transacionais), no seria necessrio, nem adequado, investir tempo ou recursos normalmente demandados pelos relacionamentos que visam o longo prazo.

5.2.4 M qualidade dos servios prestados

As verbalizaes de alguns entrevistados denotam a necessidade de existir parceiros que ofertem uma gama de servios ao cliente diferenciada, qual deveria

estar includa tambm, a co-responsabilidade sobre o desenvolvimento do produto final:

s vezes uma troca de um gerente, ou um problema tcnico mal resolvido, um problema que a gente tem, s vezes em um processo, porque ocorre, ns tivemos problema de empresas com ISO 9000, nos fornecendo produtos que deu problema tcnico foi detectado problema tcnico e se negaram a indenizar o custo que ns tivemos para arrumar esse produto. Essa empresa foi cortada do relacionamento. No tem mais como voltar. Porque tu conhece que aquela empresa tem aquele tipo de pensamento, ento no serve como fornecedor para ns.(E09092.4)

A tomada de conscincia da falta de responsabilidade sobre o produto desenvolvido, tida como fundamental para este entrevistado, demonstra a indisposio para retomar qualquer relacionamento com este fornecedor visto como um fornecedor que abandona o cliente e complementa que, se a linha de pensamento dessa empresa essa, quando tem problema, abandona o cliente, no serve como fornecedor. (09092.4)

Outra prtica que pode desestimular relacionamentos, com vistas ao longo prazo, diz respeito repetio de problemas. Entre eles, foram ressaltados os aspectos de repetio de problemas que dizem respeito falta de abastecimento, problemas com o cumprimento de prazos de entrega e qualidade.
Normalmente grave a repetio de problemas, pode ser repetio de problemas de abastecimento, falta de cumprimento de prazo, repetio de problemas de qualidade, sejam eles tcnicos, especficos, de especificaes tcnicas no claras ou pode ser s vezes alguma coisa um pouco subjetiva, mas se repetir muito... (E15112.4)

Pode-se ponderar que a ocorrncia de problemas suportvel e que somente este fator no seria suficiente para destruir relacionamentos, contudo, a constatao da no tomada de atitude para solucionar e evitar a repetio destes mesmos problemas considerado grave e, poderia se constituir num potencial ameaador deste relacionamento.

Outro aspecto intensamente ressaltado por diversos entrevistados, no que diz respeito falta de disponibilidade do fornecedor O que no interessa, o que no tem esse tipo de prtica, quer dizer, aquele fornecedor que no est presente, disponvel, rapidamente ou efetivamente, no nos interessa. (E24112.4)

Esta locuo pode indicar que o objetivo do ps-marketing, vai alm de, simplesmente, assegurar-se que o cliente est satisfeito com os produtos e servios prestados, e sim, deve certificar-se, tambm, que o cliente est sendo atendido de acordo com as suas expectativas e, fundamentalmente, estar disponvel sempre que este necessitar.

A nfase dada pelo entrevistado, ao fornecedor que no est presente, pode indicar um fator potencial para destruir o relacionamento e pode ser explicada, em parte, por Sheth e Shah (2003) que afirmam que, o tipo de produto, a situao de compra, o grau de planejamento e deciso pr-compra associados ao suporte e servios necessrios ps-venda, constituem determinantes crticos na orientao da preferncia por fornecedores.

Outra fundamentao que aponta para a necessidade de proximidade ao cliente pode ser explicada por Vavra (1983) que afirma que, conhecer bem o parceiro pode trazer benefcios como, o reconhecimento, que evidenciado quando se estabelece um conhecimento das necessidades e desejos especficos e, a relevncia, que ser resultado da aplicao do reconhecimento. Neste caso, os clientes, possivelmente, sentiro o interesse da empresa por eles ao observar a forma como seus produtos e servios atendem s suas necessidades especficas.

5.3 Aspectos relacionados ao perfil das organizaes pesquisadas.

Nesta categoria relacionada ao perfil das organizaes pesquisadas foram destacados aspectos relacionados preocupao em encontrar identificao e interesse mtuo com os parceiros comerciais, pr-disposio troca de informaes, preocupao com a qualidade dos servios, trabalho de longo prazo com fornecedor e cliente preservando os relacionamentos existentes, trabalho

desenvolvido sobre uma base reduzida de fornecedores e trabalhos fundamentados na tica profissional.

5.3.1 Preocupao em encontrar identificao e interesse mtuo com os parceiros comerciais

Sob certas condies e situaes especficas, a literatura nos sugere que as organizaes esto mais propensas a se engajar em relacionamentos de longo prazo com certos fornecedores e clientes do que com outros. Como j descrito anteriormente, Sheth e Shah (2003) atentam para o fato de que convm investir em relacionamentos de longo prazo quando se est seguro que o interesse e comprometimento so recprocos e deve-se evitar desperdiar tempo e dinheiro, tentando se engajar em atividades que no so justificadas.

Todos entrevistados ressaltaram que a organizao busca encontrar identificao e interesse mtuo com cliente e fornecedor, como condies bsicas para se estabelecer relacionamentos estveis e duradouros. Um entrevistado associa o xito da empresa ao fato de possurem uma carteira de cliente e fornecedor que se identifique com a organizao afirmando que: se neste tempo todo no tivssemos construdo uma carteira de fornecedor, uma carteira de clientes que se encaixa nesse perfil a gente no teria tido xito. (E24113.1)

E vai alm, afirmando que o interesse da empresa em conhecer o parceiro busca saber detalhes da operao dele, que inclui conhecer o pas ou pases onde trabalha, quem so seus clientes, quais so os produtos, com quem ele se relaciona. (E24113.1) Ao que outro complementa: A gente busca assim, como cliente, a gente busca muito assim estrategicamente. Quem que ele ? Ele uma pessoa que tem fundamento? Ele tem mercado na mo? (E21103.1)

O entrevistado E21103.1 afirma que a organizao est constantemente buscando em seus fornecedores se eles tm essa mesma fora que ns temos. E prossegue com uma seqncia de questionamentos pertinentes a esta anlise: Quer dizer, so eles os produtores da matria-prima? Eles tm um bom relacionamento com os fornecedores dele? Ele domina a matria-prima que tem e

trabalha? Nesta seqncia de questionamentos onde o entrevistado afirma que eles analisam se o fornecedor tem a mesma fora que ns temos, percebe-se, novamente subentendida, a busca de uma identificao com a organizao.

Outro destaque considerado fundamental, apesar do mundo virtual e da internet, o contato pessoal. Ento, ir ao mercado e mostrar sua cara, estar frente a frente com o cliente, isso uma prtica, no meu modo de entender insubstituvel. (E24113.1) Esta locuo nos remete natureza das compras que, no segmento estudado, caracteriza-se pela necessidade de atender s especificaes tcnicas e amplamente caracterizado pelo predomnio da venda pessoal, denotando-se a, imprescindibilidade, de um acompanhamento muito prximo.

A necessidade de estreitar laos comerciais com empresas que tm interesses mtuos explicada, por um entrevistado, pelo fato de as coisas se tornarem mais fceis e mais entendveis caindo fora o lado subjetivo onde qualquer coisinha afeta uma relao cliente/fornecedor (E15113.1)
Ento, obviamente se eu tenho dois fornecedores e um deles te oferece um servio melhor, um atendimento melhor, ou uma assistncia tcnica melhor ou, independente do que possa existir ou tu te relaciona melhor com aquela pessoa, tu te d melhor, tu te entende, tua comunicao melhor com ela, mais fcil, tu sempre vai optar por aquele que tu tem mais

afinidade.(E08083.1)

Nesta locuo percebe-se que a presena do melhor servio associado maior afinidade entre as partes pode atuar como fator determinante na preferncia pela escolha de um fornecedor. Este mesmo entrevistado acrescenta que Muitos deles so nossos fornecedores, porque eles so muito parecidos com ns n, ento assim, possuem uma filosofia de trabalho muito parecida com a nossa, eu acho que isso o principal. A identificao ela importante, n. (E08083.1)

possvel ter em considerao que esta caracterstica de buscar parceiros com identificao e interesse mtuo faz parte do perfil destas organizaes estudadas, pois, segundo afirmao de E24113.1, Interessa aquele cliente que

realmente est buscando em ns um fornecedor que tambm seja estvel, seja srio...

Vrios entrevistados assumiram a existncia de negcio de oportunidade com clientes especficos, onde no foi possvel estabelecer nenhum tipo de identificao e cuja orientao de troca permanece num nvel apenas transacional.
Ns temos alguns clientes que desde quando ns comeamos com eles, ns j deixamos claro, tudo bem, s que eu vejo, tua mentalidade essa, ns podemos trabalhar juntos, mas vai ser como negcio de oportunidade e tambm funciona muito, bem. (E21103.1)

Neste momento percebe-se que uma empresa que possui orientao para relacionamentos de longo prazo pode, em alguns momentos e em certas condies, executar trocas transacionais. s vezes um mal necessrio, argumenta E24113.1, referindo-se a estoques ou produto fora de especificao. Contudo, este entrevistado salienta a maneira aberta e clara ao fazer este tipo de transao.

Outro aspecto ressaltado pelo entrevistado (E24113.1) em relao a identificao quanto a viso de negcio da empresa. observado se ela no se limita somente ao produto, aos clientes e fornecedores e sim se ela tem a viso ampliada, quer seja para o meio-ambiente, quer seja para a sociedade. Embora este aspecto no tenha se mostrado crucial, a organizao analisa como clientes e fornecedores atuam nessas reas.

5.3.2 Pr-disposio troca de informao

Nesta categoria emergiu a pr-disposio das organizaes troca de informaes importantes, e mais uma vez foi reforada a relao clara desta, com o estabelecimento de relao de mtua confiana
Isso que me vem mente, ento receber um telefonema de um cliente te pedindo uma opinio, te pedindo um conselho, querendo saber o que est acontecendo e te dando em troca as informaes que ele tem, eu acho que isso o mais importante, isso mostra claramente que j se estabeleceu uma

relao de mtua confiana, sempre baseada no profissionalismo, quer dizer, no uma troca de favores por amizade ou por privilgios, uma troca de informaes de maneira profissional, de maneira, cada um defendendo o seu interesse, o interesse da sua empresa, mas de uma maneira muito profissional.(E24113.2)

Esta relao entre troca de informaes e confiana mtua foi abordada no estudo realizado por Mssnich (2002), que afirma: A quantidade e qualidade do fluxo de informaes entre duas companhias so antecedentes do desenvolvimento de confiana mtua, e assim, culminam no aprimoramento da qualidade do prprio relacionamento. (p.98). A locuo de E24113.2 confirma a existncia de uma relao, contudo, contraria na medida em que destaca claramente que a troca de informaes mtua ocorre somente aps ter sido estabelecido uma relao de confiana entre as partes. A mesma locuo ressalta que, a troca de informaes deve estar baseada, sobretudo, no profissionalismo, podendo defender o interesse prprio e o da empresa.

5.3.3 Preocupao com a qualidade dos servios

Todos os entrevistados ressaltaram a importncia que as organizaes atribuem aos melhores servios. Embora, Innis e La Londe (1994) argumentam que ainda se fazem necessrias definies claras a respeito de servios ao cliente, alguns autores (SHETH, 1973, JACKSON, KEITH e BURDICK, 1984) afirmam que servios ao cliente freqentemente um dos mais importantes fatores considerados quando um fornecedor avaliado.

Pela verbalizao de um entrevistado, presume-se que para a organizao estabelecer relacionamentos de longo prazo, condio primordial que o fornecedor tenha:
condies de vendas de volumes considerveis, tem que ter garantia de uma excelente qualidade, tem que ter garantia de um bom auxlio tcnico para dar suporte e, no menos importante, mas importante, ter preos competitivos. (E15113.3)

Embora a necessidade de ter preos competitivos seja importante, percebese que aspectos relacionados; s entregas de grandes volumes, garantia de excelente qualidade e de um bom suporte tcnico, se sobressaem ao mesmo. Esta locuo nos remete aos estudos de Dion e Banting (1988) e Vavra (1993) que constataram que questes como o preo, embora seja importante, pode no ser o principal elemento visado quando existe orientao para o longo prazo. Jonhston e Lewin (1996) argumentam que, a qualidade do produto e o atendimento ps-venda se tornam de extrema importncia, principalmente, em decises de alto risco.

Outras locues que se enquadram nesta categoria, revelando o perfil das organizaes estudadas, podem ser vistos na seqncia:

fornecedores tem que ter tecnologia, tem que ter assistncia tcnica, logstica, qualidade e preo.(E15113.3) E ainda:
a gente precisa ter um bom atendimento, ns precisamos ter um produto padro, um preo condizente com o mercado, que no haja uma variao muito grande, que sejam pessoas tambm que estejam dispostas a trabalhar em cima de desenvolvimento, nos apresentar as novidades, sempre em primeira mo n, e criar um relacionamento importante com eles.(E15113.3)

Um outro ponto de vista que demonstra a preocupao com a qualidade dos servios:
Dos fornecedores de insumos, eu vou te falar, padro. A padronizao com que eles entregam, pontualidade da entrega; na verdade tudo a mesma coisa, o que todos os clientes pedem pontualidade, seriedade, entregar tudo o que foi combinado eee, e depois tem coisas que a gente est procurando muito com nossos clientes, em algumas coisas fazer aquele algo a mais (E21103.3)

E15113.3 ressalta a importncia para a organizao de desenvolver trabalho com fornecedores que tenham tecnologia e assistncia tcnica, com pessoal capacitado e disposto a apresentar novidades. A presena desses fatores

associados a uma boa logstica, qualidade e preo condizente com o mercado, pressupe a criao de um relacionamento importante para ambas as partes.

O segundo entrevistado faz uma aproximao no sentido que a organizao busca em seus fornecedores o mesmo que os clientes buscam neles. Neste ponto enfatizada a padronizao, pontualidade da entrega e seriedade. Pondera-se que esses fatores sejam essenciais para manter o relacionamento. Contudo, percebe-se implcito o desejo de ir alm desses fatores e fazer aquele algo a mais.

Essas locues nos remetem a Levitt (1985), Grnroos (1995) e Bowen, Siehl e Schneider (1989) que promovem a idia de produto ampliado ou produto aumentado que vo alm da oferta essencial.

Outro aspecto ressaltado, tanto para cliente como para fornecedor, em relao solidez de marca, solidez financeira e tradio no mercado, podendo estar subentendida, de alguma forma, a necessidade de segurana. Eu diria, um deles volume, outra a solidez, solidez de marca, solidez financeira, tradio de mercado, isso tanto no lado do fornecedor, como para cliente (E15113.3)

5.3.4 Trabalho de longo prazo com fornecedor e cliente preservando os relacionamentos existentes.

Entre as empresas pesquisadas a maioria dos entrevistados afirmou que a orientao nas negociaes de longo prazo, tanto para fornecedores, como para clientes. Um entrevistado salientou que:
a filosofia de trabalho, tanto na venda quanto na compra, ela similar. Ns tambm procuramos um relacionamento dos nossos fornecedores tambm ao longo prazo na venda. Porque se tu quiser trabalhar ao longo prazo na venda, tu precisa trabalhar ao LP na compra, da mesma forma. (E08083.4)

Ao que outro entrevistado complementa: Como a nossa organizao, uma organizao grande, de grandes volumes, as negociaes so de longo prazo. Ela procura ter um relacionamento de longo prazo e de volumes grandes

tambm.(E15113.4) Possivelmente esteja implcito nesta verbalizao que, uma grande estrutura, que movimenta grandes volumes teria certa necessidade de diminuir a sensibilidade ao risco e, uma das formas para se fazer isso, seria investindo nas negociaes respaldadas em relacionamentos de longo prazo. Pressupe-se que o desenvolvimento de relacionamentos de longo prazo conduz reduo da percepo dos riscos envolvidos nestas volumosas negociaes. Puto, Patton e King (1985) afirmam que, sob certas condies de risco, o desenvolvimento da confiana, aspecto marcadamente presente nas trocas relacionais, tem favorecido o relacionamento entre as partes.

Outro entrevistado ressalta a necessidade da organizao de desenvolver relacionamentos srios, profissionais, duradouros e contnuos. Acrescenta ainda que eles acreditam que estas caractersticas do relacionamento so necessrias para cumprir com o objetivo da empresa que ter resultados.

Uma importante dimenso destacada por um dos entrevistados, diz respeito ao tratamento estratgico nas negociaes com os principais fornecedores de matria-prima ou insumos. A referida locuo sugere no comprar esse tipo de produto como oportunidade, e sim, com a importncia que estes itens merecem serem tratados.

A maioria dos entrevistados evidenciou a importncia de manter e fortalecer as relaes comerciais com o parceiro e acrescentaram que a busca por solues de problema primeiro seria neles (referindo-se aos parceiros). Muitos vo alm, afirmando que somente se houvesse problemas de atendimento ou, a no resoluo de um problema, os faria buscar ajuda de um terceiro.
com quem a gente tem um relacionamento a gente procura fortalecer aquilo, se esse teu parceiro, no consegue te dar uma soluo para aquele problema, ai a gente vai em busca de um terceiro, mas com quem a gente tem relacionamento comercial, primeiro lugar para buscar ali.(E21104.4)

Outro entrevistado complementa esta idia de se manter com o mesmo fornecedor ou cliente utilizando a metfora para no ficar pipocando demais

Porque os produtos... eles se assemelham, e a gente depois cria um pilar com aquele fornecedor ou cliente, a gente tenta manter aquilo ali e seguir naquela estrutura n, para no ficar pipocando demais, que no interessante para a empresa.(E08083.4)

Neste sentido outro entrevistado complementa:

se a gente trocar de fornecedor toda hora, de cliente toda hora, ns no saberemos quais so os perodos bons e ruins, se quando a lucratividade aumentou realmente por uma razo de mercado ou se um mrito nosso, ou como ns vamos fazer uma estratgia futura.(E21103.4)

Se tu no conhece, vamos dizer, se tu est mudando a toda hora, no conhece o teu cliente, no conhece o teu fornecedor, e no sabe das dificuldades dele, dos pontos fortes dele, das debilidades dele e tudo mais, fica muito difcil tu querer construir um negcio que tu no conhece o cara.(E07123.4)

E21103.4 defende a manuteno dos mesmos fornecedores e clientes deixando implcita esta condio para medir a performance da organizao. O segundo entrevistado (E07123.4) destaca a dificuldade que a organizao teria ao se construir um negcio quando no se conhece bem o cliente ou o fornecedor.

5.3.5 Trabalho desenvolvido sobre uma base reduzida de fornecedores

Todos os entrevistados afirmaram que a organizao busca trabalhar com uma base reduzida de fornecedores, como explica E07123.5 Mas a gente procura ficar em poucos, com grandes volumes, ficar em poucos. Outro entrevistado complementa afirmando que o excesso de oferta no permite manter um relacionamento prximo ou complexo com todo mundo que te fornece (E08083.5) e acrescenta que esta caracterstica conduz para um relacionamento prximo somente com os principais fornecedores.

Outro entrevistado vai alm, afirmando que difcil outros fornecedores entrarem: At para falar no fcil. At o contato no fcil. Ns no atendemos.

(E07123.5) Esta locuo pode denotar um nvel elevado de comprometimento com os fornecedores tradicionais.

O mesmo entrevistado acrescenta que hoje um dos objetivos da organizao de unificar as compras de todas as unidades (incluindo as que esto em outros dois continentes) buscando ser mais atrativo em volumes e conquistando tambm algumas vantagens financeiras. No entanto, essa tentativa de unificao no est mudando os fornecedores e sim fortalecendo os poucos existentes:

Ento isso tem mudado um pouco, mas basicamente os fornecedores no tm mudado, at porque so cada vez menos, so poucos fornecedores, no tem tantos fornecedores. (E07123.5)

Sheth e Shah (2003) afirmam que organizaes que preferem concentrar seus volumes de compra em poucos fornecedores, normalmente, preferem optar pelo relacionamento de longo prazo e que a estrutura da indstria pode influenciar na orientao das negociaes.

5.3.6 Trabalho fundamentado na tica profissional

Este aspecto emergiu com muita intensidade por parte de trs entrevistados, embora no tenha sido amplamente ressaltado pelos demais. Provavelmente devido a necessidade de muita proximidade e apoio tcnico, caractersticas claramente perceptveis neste segmento estudado, foram destacadas a importncia da tica profissional - ressaltando a necessidade de no levar para fora o que se aprende dentro das organizaes - e do profissionalismo entendido aqui como empresas que trabalham com profissionais que tenham postura sria, que tenha pessoas que realmente esto a para produzir, para trabalhar, no para especular. (E24113.6)
importante, hoje eu acho assim, na rea, nesse nosso setor, o corpo tcnico da empresa do fornecedor, um corpo tcnico bem relacionado, que seja tico porque alguns produtos que desenvolve aqui.... Porque existe uma relao de negcios onde o tcnico que vem de fora, ele vem aqui fazer um trabalho, ele traz novidades, mas ele aprende muito sempre. Ento essa tica no relacionamento muito importante tambm.(E09093.6)

Primeiro, realmente uma empresa que no faz um servio profissional, essa palavra profissional uma palavra muito ampla, no conceito que a gente usa aqui, profissional que tem uma postura sria, que tenha pessoas que realmente esto a para produzir, para trabalhar, no para especular. Que paguem seus compromissos, que honre seus pedidos ou que honre seus compromissos seja com o fornecedor ou com o cliente, que tambm tenham, estou falando at para rea ambiental, que sejam srios tambm nessa rea, ento muito complexo esse termo profissional no sentido em que ns, aqui da nossa empresa, usamos.(E24113.6)

CONCLUSES

Este trabalho buscou investigar as variveis que influenciam nos processos de trocas relacionais nas grandes indstrias de transformao de couros, estabelecidas no Brasil. Por se tratar de um estudo qualitativo, de carter descritivo, onde se busca o entendimento do fenmeno como um todo, na sua complexidade (GODOY, 1995), este no se prope, de forma alguma, a uma concluso definitiva sobre os fenmenos pesquisados, e sim, apontar algumas consideraes sobre as caractersticas destes relacionamentos, limitadas ao setor e casos pesquisados.

Para tanto, buscou-se na teoria, os principais construtos do marketing de relacionamento que foram de grande utilidade para a identificao de aspectos relevantes e relaes significativas nos eventos observados durante a pesquisa de campo. As afinidades e conexes entre marketing de relacionamento e comportamento de compras foram sendo evidenciadas desde a parte inicial do trabalho, verificados na literatura, at a apresentao de seus resultados decorrentes da coleta de dados, no campo.

Os resultados da pesquisa mostraram que a construo do relacionamento entre cliente e fornecedor, no setor estudado, deu sinal de firmes evidncias da existncia de elementos como confiana, comprometimento, cooperao e troca de informaes, servios ao cliente, identificao e interesse mtuo, entre outros.

A partir do conceito de Marketing de Relacionamento como um processo de criao de valor, cooperao, troca de informaes, interesse mtuo,

comprometimento, confiana, entre outros (MORGAN e HUNT, 1994, GRNROOS, 2000, PARVATYIAR e SHETH, 2001) identificou-se que as grandes indstrias de transformao do couro pesquisadas fazem uso da maioria desses elementos e que estas, valorizam e buscam relacionamentos estveis e duradouros com os seus principais clientes e fornecedores.

A pesquisa inclusive, chamou a ateno pela presena de alguns elementos tericos do Modelo KMV (Key Mediating Variable) de Morgan e Hunt (1994). Nos resultados da pesquisa possvel perceber que os valores compartilhados influenciam a confiana e o comprometimento, presente nos importantes relacionamentos entre clientes e fornecedores, manifestando-se pelo aumento da cooperao e troca de informaes e forte propenso a permanecer no relacionamento.

Alm de identificar alguns aspectos presentes em relacionamentos de longo prazo que confirmaram estudos anteriores de renomados autores (MORGAN e HUNT, 1994, GRNROOS, 1996, DWYER, SCHURR e OH, 1987, LEVITT, 1983), este trabalho tambm investigou as principais variveis que podem destruir ou desestimular o desenvolvimento de relacionamentos orientados ao longo prazo, neste setor. Entre eles, foi destacada a perda de confiana com o parceiro comercial indicando que sem a presena desta, as possibilidades de construir ou desenvolver relacionamentos de valor so pouco provveis de ocorrer (VAVRA, 1993, MORGAN e HUNT, 1994). Inclusive houve indcios claros de que, os caminhos para trabalhar as diferentes expectativas entre as partes, sem a presena da confiana, provavelmente, seriam escassos (VAVRA, 1993).

Merece ser ressaltado tambm que, a falta de identificao associada constante procura por negcios de convenincia parece desestimular qualquer tipo de relacionamento mais consistente. Provavelmente aqui, abre-se o espao para uma parcela bem menos significativa de negcios (como no caso da venda de descartes ou estoques) que tendem a ocorrer pela troca transacional. Um dos fatores que provavelmente no estimule estas organizaes estudadas a optarem por um amplo volume de negociaes orientadas para a simples troca, se deve possivelmente, presena da confiana, do comprometimento e da proximidade com os clientes, fatores existentes em relacionamentos de longo prazo (MORGAN e HUNT, 1994, WEITZ e BRADFORD, 1999, SLONGO, 1992). A presena destes fatores pode proporcionar uma diminuio da percepo do risco e da incerteza que normalmente envolvem as negociaes de altos valores monetrios (JOHNSTON e LEWIN, 1996 e CANNON e NARAYANDAS, 2000).

Johnston e Lewin (1996) afirmam que quando os clientes industriais percebem um alto risco, ajustam seus comportamentos de compra para protegerem a si mesmos e as suas organizaes. Neste caso a presena da confiana associada qualidade do produto e o atendimento ps-venda torna-se substancial, favorecendo, dessa forma, o relacionamento entre as partes (VAVRA, 1993).

Os cuidados e o interesse direcionados para as empresas no perodo pscompra parecem, notadamente, agregar valor s atividades e aos servios. Este estudo mostrou evidncias que estes fatores podem influenciar positivamente na reteno do cliente. Vavra (1993) defende que o objetivo do ps-marketing no deve se restringir a disparar uma nova compra, mas, entre outras coisas, assegurar-se que o cliente adquiriu o produto correto, que ele est satisfeito com os produtos e servios prestados, certificar-se que o cliente est sendo atendido de acordo com as suas expectativas.

Tambm surgiram algumas evidncias nos resultados da pesquisa que, a qualidade, produtividade, e tecnologia so consideradas muito importante. Contudo, se a organizao estiver focada, individualmente, nestes fatores, provavelmente no garantir sobrevivncia e crescimento rentveis no longo prazo. A pesquisa demonstrou que necessrio ir alm, oferecendo tambm servios diferenciados aos clientes, destacando-se entre eles, a proximidade ao cliente, a disponibilidade imediata e a tomada de atitude buscando reduzir a repetio de problemas que dizem respeito, principalmente, falta de abastecimento e cumprimento de prazos de entrega. A percepo dos clientes, em relao forma como produtos e servios prestados, atendem as suas necessidades especficas, tambm pode ser um determinante para a fixao ou destruio de relacionamentos de longo prazo (Vavra, 1993).

A pesquisa possibilitou entender que as organizaes pesquisadas possuem uma tendncia clara para a orientao ao desenvolvimento de relacionamentos de longo prazo. Estas, por sua vez, demonstraram haver alguns pontos comuns em seus perfis, entre eles, foram destacados: a considervel preocupao em encontrar identificao e interesse mtuo com o parceiro comercial e a pr-disposio troca de informaes. Nicholson, Compeau e Sethi (2001) defendem que quando so

observados interesses comuns entre indivduos ou organizaes, o desenvolvimento de um vnculo emocional de afeio pessoal e confiana mutuamente facilitado. Depreende-se da que estes fatores podem constituir mais um potencial motivador humano para o desenvolvimento e manuteno de um relacionamento duradouro.

Outro ponto comum entre as organizaes pesquisadas em relao ao desenvolvimento dos trabalhos serem desenvolvidos claramente sobre uma base reduzida de fornecedores primando-se pela preservao dos relacionamentos j existentes. Os resultados desta pesquisa demonstram que clientes e fornecedores com foco no longo prazo, no mudam com freqncia ou facilidade de fornecedores, e a gesto destes relacionamentos pode constituir uma vantagem competitiva por meio do aumento do valor da transao (SPEKMAN e JOHNSTON, 1986 e GANESAN, 1994). Esta orientao, perceptvel nestas empresas, pode denotar o entendimento que a manuteno do cliente (e fornecedor) mais importante do que a atrao de novos clientes (e fornecedores) (VAVRA, 1993, BERRY, 1995 e ZEITHAML e BITNER, 2000).

A preocupao com a qualidade dos servios demonstrou ter marcada relevncia para estas empresas, sendo que: a prestao de servios, a tecnologia agregada e o atendimento diferenciado, entre outros, so percebidos pelas organizaes pesquisadas como fatores preponderantes que valorizam o

relacionamento.

tica profissional tambm foi um aspecto destacado pelas organizaes. Se por um lado, a proximidade ficou evidentemente valorizada pela maioria das empresas pesquisadas no que concerne s relaes cliente e fornecedor, por outro, algumas organizaes ressaltaram a firme necessidade de desenvolver trabalhos fundamentados na tica profissional. Depreende-se daqui que a presena deste fator pode ter a funo de tranqilizar o parceiro comercial no sentido de que esta proximidade, que parece ser to necessria, no induzir s especulaes e ao repasse de informaes importantes aos concorrentes.

Voltando aos objetivos da dissertao, vale ressaltar a importncia do mtodo que permitiu, pela inferncia, conhecer o que est por trs das palavras e buscar

outras realidades atravs das mensagens. Esta caracterstica proporcionou analisar em profundidade cada expresso especfica tornando possvel analisar as entrelinhas e o que est subentendido nas opinies das pessoas.

Os benefcios da experincia de ter-se desenvolvido este estudo em um setor altamente competitivo e que personifica algumas caractersticas comuns,

consideradas importantes no mercado B2B, permite destacar algumas contribuies tanto para os prticos das empresas quanto para os acadmicos.

A primeira contribuio diz respeito ao desenvolvimento do conhecimento sobre o comportamento do cliente e suas preferncias e, com base neste conhecimento, edifica-se a possibilidade de desenvolver programas e estratgias que estimulem fornecedor e cliente a ampliar continuamente seu relacionamento de negcios.

A segunda contribuio diz respeito falta de uma definio clara com relao natureza e o escopo do CRM. Este estudo possibilitou entender que os resultados da presente pesquisa apontaram para a ampla perspectiva (VAVRA,1993 e BERRY, 1995) de empenho na reteno de clientes em que se mostrou notvel, entre outros, a importncia da presena de fatores como: confiana,

comprometimento, cooperao e troca de informaes, identificao e interesse mtuo e servios ao cliente que induzem a manter um contato muito prximo com o cliente ou comprador aps a venda. Estes fatores confirmam pesquisas anteriores (MORGAN e HUNT, 1994, GRNROOS, 1996, DWYER, SCHURR e OH, 1987, LEVITT, 1983) que identificaram estas variveis em relacionamentos de valor.

As implicaes gerenciais do estudo apontam para uma oportunidade de crescimento substancial dos fornecedores que j possuem um relacionamento consistente nessas grandes empresas pesquisadas. Estas organizaes possuem, notadamente, a tendncia de concentrar compras em poucos fornecedores indicando que a expanso de seus negcios, possivelmente, favorecer os fornecedores atuais (que provavelmente j estejam ofertando essas variveis que agregam valor aos processos de troca). Ao mesmo tempo apresentado o desafio, para os clientes e fornecedores que desejam construir e manter relacionamentos

consistentes e duradouros com as empresas pesquisadas, de perseguir, incansavelmente, excelncia nos atributos destacados nesta pesquisa para a conquista da to desejada vantagem competitiva.

Considerando os benefcios potenciais que o marketing de relacionamento pode proporcionar para a sobrevivncia da empresa, em mercados em que predomina a incerteza, pode ser recomendvel tambm que os gestores examinem no planejamento estratgico, a possibilidade de relacionamentos cooperativos com outras organizaes como fonte de vantagem competitiva.

As pesquisas qualitativas permitem uma riqueza maior dos dados obtidos, contudo, as limitaes, caractersticas de pesquisas desta natureza, advm do reduzido nmero de entrevistados que impossibilita a quantificao e generalizao dos resultados. Alm disso, importante ressaltar que, os resultados se referem realidade das grandes organizaes de transformao de couros, no contexto brasileiro e que, a coleta de dados foi feita em apenas um momento sendo que os resultados descrevem a percepo momentnea dos dirigentes das organizaes e no ao longo do tempo.

A partir dos resultados e concluses deste estudo, limitados aos casos e setor investigado, possvel indicar algumas sugestes para a continuidade da pesquisa, na rea de relacionamento entre fornecedores e clientes.

Uma linha de pesquisa sugerida a de reaplicar esta pesquisa para outros setores investigando outras possibilidades como: novas variveis, variveis que so comuns, ou at mesmo, variveis que possam ser contraditrias. Esses elementos podem ajudar a melhor entender os componentes, mecanismos e chaves lgicas da construo e manuteno de relacionamentos corporativos, em suas

particularidades, de acordo com o tipo de indstria, fornecedor e cliente envolvido. Estas possibilidades instigam o pesquisador a avanar no processo de construo da teoria (reaplicando esta pesquisa para outros setores) e permite aprofundar o entendimento do escopo do marketing de relacionamento fortalecendo esta importante teoria, neste contexto em constante mutao.

Poderiam

ser

aplicadas

outras

tcnicas

de

anlise

de

contedo

complementando a anlise temtica utilizada para o desenvolvimento deste trabalho. Tambm poderia ser utilizado o estudo de caso, que focaliza os eventos contemporneos e guia-se pelas questes como e por qu nos procedimentos de investigao (YIN, 2001). Este mtodo de pesquisa (estudo de casos) permitiria responder por qu as empresas buscam (ou no) desenvolver relacionamentos de longo prazo e como elas percebem se existe (ou no) alguma vantagem neste tipo de relacionamento orientado ao longo prazo, fatores estes, que no foram investigados profundamente nesta pesquisa.

Finalmente, cabe ressaltar que esta pesquisa no tem o propsito de ser definitivo e sim, constitui apenas mais um passo no sentido de trazer contribuies para as relaes de trocas entre grandes organizaes de um determinado setor. O aprofundamento destas, e de outras questes, e as determinaes de novas formas de relaes em futuras investigaes podero ser de extrema valia, no somente para o segmento aqui tratado, mas para muitas outras relaes de troca no mercado B2B.

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UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL ESCOLA DE ADMINISTRAO PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ADMINISTRAO ANEXO I - ROTEIRO DA ENTREVISTA EM PROFUNDIDADE

Considerando que as trocas organizacionais podem ter orientao de relacionamento de longo prazo ou podem ter orientao de nica troca onde as negociaes anteriores no so relevantes para o processo. 1) Qual a orientao desta organizao diante das negociaes? 2) Quais so as variveis que voc considera fundamentais para que as empresas desenvolvam relacionamentos de longo prazo? 3) Quais so as variveis que, segundo a sua opinio, podem desestimular as prticas de relacionamentos com vistas ao longo prazo? 4) A empresa trabalha sobre uma base ampla ou reduzida de fornecedores e clientes? Quais as razes e resultados esperados? 5) Interessa organizao desenvolver relacionamentos orientados ao longo prazo com todos os fornecedores e clientes? 6) Qual o perfil dos fornecedores e clientes que a sua organizao deseja desenvolver e ou manter relacionamentos de longo prazo? 7) Considerando servios ao cliente: quais so os servios mais relevantes para a criao de valor para a organizao e para os clientes? 8) Qual a importncia atribuda ao relacionamento comprador e vendedor? 9) Relacionar todas as palavras, opinies, caractersticas, smbolos ou imagens que vem a sua mente ao pensar em fornecedores e clientes favoritos. 10) Relacionar todas as palavras, opinies, caractersticas, smbolos ou imagens que vem a sua mente ao pensar em fornecedores e clientes menos apreciados. Sempre que possvel foram explorados aspectos relacionados s razes, conseqncias, resultados esperados, analogias de situaes e comparaes entre empresas.

UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL ESCOLA DE ADMINISTRAO PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ADMINISTRAO ANEXO II FICHA DE DOCUMENTAO

Data da entrevista:................................Cdigo do Entrevistado:................................ Local da entrevista:..................................................................................................... Comeo da entrevista:..........................Trmino:....................... Durao:................. Entrevistador:.............................................................................................................. Cargo do Entrevistado:............................................................................................... Sexo do entrevistado:...........................Idade do entrevistado:.................................. Profisso do entrevistado:........................................................................................... rea profissional proveniente:..................................................................................... Trabalha nesta profisso desde:................................................................................. Formao (rea/cidade):............................................................................................. Peculiaridades da entrevista (postura, comportamento, expresso corporal):..................................................................................................................... ..................................................................................................................................... ..................................................................................................................................... Sntese da entrevista: ..................................................................................................................................... ..................................................................................................................................... ..................................................................................................................................... ..................................................................................................................................... ..................................................................................................................................... ..................................................................................................................................... ..................................................................................................................................... ..................................................................................................................................... ..................................................................................................................................... .....................................................................................................................................

Fonte: Adaptado de Flick (2004, p. 185)

UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL ESCOLA DE ADMINISTRAO PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ADMINISTRAO ANEXO III - FICHA DE CONTROLE DE TRIANGULAO DOS DADOS Varivel/Aspectos Entrevistado/Empresa Fonte Secundria Fonte Literria

Fonte: Criado pela autora

Anexo IV Verbalizao das Categorias

Codificao Presena do tema Categorias Iniciais Categorias Intermedirias Categorias Finais 1. Variveis de relacionamento de longo prazo

1.1 Confiana E15111.1 - confiana em que voc vai manter os preos em qualquer situao, de risco, qualquer situao de mercado, os preos no vo oscilar muito. O relacionamento ao longo prazo te d esse tipo de relao mais confivel... - E a transparncia. A gente muito aberto no que a gente faz. Ns convidamos ele (cliente) para vir conhecer a nossa realidade e ns vamos l conhecer a realidade deles. - eu acho que o negcio da transparncia, da seriedade, de procurar ter um padro. s vezes difcil e leva mais tempo, tem que ter pacincia. Mas a gente est vendo que no longo prazo, realmente , realmente te d uma tranqilidade, te d uma estabilidade muito maior. -Primeira coisa que eu considero, jogo aberto. A gente sabe das necessidades do cliente, ele diz para ns com todas as letras ento fica muito mais fcil tu oferecer e manter uma relao sria com um cliente. Ele no tenta te passar para trs e tu no tenta passar ele para trs tambm . Honestidade e um jogo bem claro. - confiana

E21101.1

- transparncia

E21101.1

- transparncia - seriedade - padronizao - pacincia

E08081.1

- jogo aberto - honestidade

E07121.1

- Eu diria que a principal, eu acho que a confiabilidade. Acho que a confiabilidade, no fornecimento. - voc saber que aquilo realmente verdade, que est acontecendo, que uma estratgia que vocs dois podem montar em conjunto, para ver em conjunto uma vantagem para o futuro, isso com certeza constri um relacionamento mais duradouro e mais interessante do ponto de vista de ganho para ambas as partes.

- confiabilidade

E24111.3

- parceria estratgica

1.2 Comprometimento E21101.2 E21101.2 - Comprometimento. ...Muito. - o meu cliente, por exemplo, surge um problema como a aftosa agora, se tiver um aumento de preo, ele est junto comigo, ele realmente entende porque aquilo aconteceu, no uma jogada minha para tirar alguma coisa dele. - J tive casos que eu trabalhei com o mesmo preo, mesmo que o mercado tenha mudado e a gente pudesse baixar em certos momentos e tivesse que aumentar em outros, preo ns mantivemos o mesmo. - Muitas vezes a gente se compromete em produo, em entregas e muitas vezes no se compromete ao preo. O preo se conversa depois, mas j existe um comprometimento em entrega, em desenvolvimento final dos produtos. Tudo isso que a gente vai levando e porque o cliente confia que a gente possa fazer e que ns faremos o melhor preo possvel, mesmo que eu no feche os pedidos, por mais de trs, quatro meses,.... - comprometimento - no jogar para tirar vantagem do cliente

E08081.2

- comprometimento em manter os preos

E08081.2

- comprometimento com preos e entregas

E09091.2

- Ento tu precisa ter aquele elo de relacionamento para resolver esses problemas, para no arcar com o prejuzo. O teu fornecedor tem que se responsabilizar por aquele produto, como ns, por exemplo, sempre nos responsabilizamos por nosso produto pra frente para o nosso cliente. - O comprometimento vale, acho que vale para os dois lados, porque, vamos dizer, tu vai at um certo ponto, tambm tu no vai sacrificar o teu negcio todo em funo disso, eu acho que muito mais fcil tu conversar com o teu cliente, conversar com o teu fornecedor, explicar as tuas necessidades, vamos dizer, o momento que tu est vivendo e tal e tentar chegar a um acordo....Sendo que num relacionamento de curto prazo muito difcil de fazer isso. - Ele trocar um zper ou uma linha de costura, isso representa muito pouco. Agora trocar o couro que um produto nobre, caso no d certo, uma devoluo de um cliente, o tamanho do tombo muito grande. Ento, eu acho que a relao que existe, nossa com o nosso cliente, se por um lado ela difcil, por outro lado ela mais comprometida. - ... porque ns vamos conseguir absorver certas instabilidades de mercado como, por exemplo, todos os aumentos que ns tivemos esse ano, aumentos em reais com toda a queda do dlar, ns conseguimos repassar nada disso para o nosso cliente, e mesmo assim ns no diminumos nosso volume de produo, ns continuamos com o mesmo volume de produo, ns pagamos as vezes mais caro por alguma matria-prima, porque ns temos compromisso com aquela matria-prima, e ela tem

- responsabilidade pelo produto

E07121.2

- possibilidade de chegar a um acordo

E22091.2

- comprometimento e fidelidade associados ao risco

E21101.2

- absoro de certas instabilidades do mercado - compromisso de entregar o mesmo volume, ao mesmo preo e entregar a mesma coisa.

que ser entregue, ns no vamos trocar, entregar alguma coisa diferente no lugar do nosso fornecedor.

1.3 Cooperao e troca de informaes E08081.3 - Acho que parceria de longo prazo que nem um casamento, tem que haver uma boa relao. Como eu falei antes, honestidade em primeiro lugar, sempre jogo aberto, saber das dificuldades, tem que tambm interagir com teu fornecedor ou teu cliente, tem que saber realmente o que eles esto precisando porque em certos momentos daqui a pouco se a relao no for muito aberta, pode ter problema de produto, pode ter problema de entrega, pode ter diversos problemas que surgem a partir de uma relao que no est realmente como deveria ser. - parceria - analogia com o casamento - honestidade - jogo aberto - saber interagir com o cliente e fornecedor

E24111.3

- E se tu no tem um relacionamento, que seja de longo prazo, de confiana e tal de estabelecer essa relao sria durante alguns anos, ele no tem porque te dar essas informaes e provavelmente nem vai te dar. Eu diria para ns, que trabalhamos com muita matria-prima importada, se a gente no tiver um relacionamento desse tipo, onde se possa trocar esse tipo de informao e tal...., porque tu tambm termina sendo importante para eles, a mesma forma, que ele te da informaes, tu tambm passa informaes para ele
- A vantagem que tu consegue, tu termina, vamos dizer, conhecendo o teu cliente ou o teu fornecedor, tu conhece, tu sabe das necessidades dele com antecipao, normalmente tu tem essa, vamos dizer, pela intimidade, que se cria ao longo do tempo, um

- troca mtua de informaes

E07121.5

- conhecer o cliente e fornecedor - intimidade - informaes com

relacionamento que tu consegue formar, tu tem as informaes com antecedncia e outra para poder planejar o teu negcio, pelo menos com um pouco de antecedncia a, isso muito importante, ter informao.

antecedncia - melhor planejamento do negcio

1.4 Servios ao Cliente E15111.4 - , servio, acho que est muito ligado ao acompanhamento ps venda, chegar junto ao cliente e poder verificar como est, o que tem, dar suporte para o cliente no sentido de melhoria quando solicitado, estar de ouvidos atentos e abertos s reclamaes para entender, procurar entender a realidade da necessidade do cliente, basicamente isso. Clareza no sistema de informao tambm, o servio prestado pela rea comercial durante o processo de produo Ah, temos algum problema de atendimento, informar antecipadamente, basicamente respeitar as entregas mais ou menos por esse lado, muita informao e bastante clareza na informao e depois apoio tcnico, depois que foram entregues as mercadorias. - acompanhamento psvenda - proximidade com o cliente - dar suporte ao cliente - estar de ouvidos atentos e abertos s reclamaes para entender -entender a necessidade do cliente - clareza no sistema de informao -informar antecipadamente - respeitar os prazos de entrega - apoio tcnico

E21101.4

- A gente d uma garantia muito grande de fornecimento de material. - Se tu preza trabalhar com algum que os 12 meses do ano, sempre vai ter aquela constncia de material, aquela quantidade, e vai te dar um volume para trabalhar, pode vir buscar com a gente....

- garantia de fornecimento do material - constncia de material e volume

21101.4

E08081.4

- Outra varivel importante, em termos de entrega. Hoje - prazos de entrega ns trabalhamos e o nosso mercado principal extremo oriente. Ento, de nada adianta a gente ter tambm um belo produto e ser honesto, trabalhar corretamente, se ns vamos demorar noventa dias para embarcar e vai demorar mais trinta para chegar l. Isso a j trs, quatro meses. J no serve para o cliente. - A gente tem que dar uma pronta resposta quando se tem uma pergunta, ou problema. Se deu problema no adianta resolver daqui a pouco ou muito tempo depois. Se eles querem desenvolver um produto novo... da mo para boca, de um dia para outro, ainda mais estando do outro lado do mundo, como para ns. Ento hoje a gente at tem uma base no extremo oriente, onde a gente fica mais prximo do cliente, uma resposta mais rpida, um atendimento, um desenvolvimento mais rpido, como eu falei... daqui a pouco a colocar um tcnico l onde ele possa instruir, ensinar, como acabar o couro, como manter o nosso couro, sabe ento... so tudo coisas assim, que passam a ser importantes no momento em que todo mundo oferece a mesma coisa, sabe, ou s o produto, todo mundo quer oferecer s o produto e s o preo, ento j est no estgio que tem que oferecer o produto, o preo, a entrega e mais alguma coisa. Ns estamos no estgio de querer oferecer mais alguma coisa. - Bom, a primeira coisa estar disponvel para o cliente para o que der e vier. Em qualquer necessidade que o cliente tenha estar disponvel para o cliente de uma maneira rpida e objetiva. Essa a nossa orientao. Ento, por isso ns, por exemplo, temos uma estratgia de trabalho nossa, que em um linguajar bem popular eu chamo de representante ndio da aldeia. Quer dizer, o - pronta resposta resoluo de problemas e desenvolvimento de novos artigos - oferecer o produto, o preo, a entrega e mais alguma coisa.

E08081.4

E24111.4

- disponibilidade rpida e objetiva para o cliente (RH) -morar na aldeia do cliente

representante tem que morar na aldeia do cliente, se no for assim, no funciona. Por que? Porque esse sujeito ele est imediatamente disponvel quando o cliente precisa dele.Em qualquer necessidade que o cliente tenha estar disponvel para o cliente de uma maneira rpida e objetiva. E07121.4 - , eu diria que um dos diferenciais, seria, eu diria que o servio. Eu diria que o maior diferencial, que a gente oferece, para o cliente, disponibilidade de pele, em quantidade e qualidade que eles precisam. - Eu diria assim, poder ter principalmente disponibilidade em termos de volume e principalmente assistncia tcnica nos lugares que a gente precisa, essa a maior dificuldade que ns temos. Pelas plantas serem..., na Espanha no, mas no Brasil e na Nigria, vamos dizer, serem em lugares que o acesso no to fcil, tu tem dificuldade de assistncia tcnica. - acho que segurana um que pesa bastante.... Ento se eu tenho um volume maior, eu tenho que dar segurana para meu cliente, que eu tenho fornecimento de matria prima para suportar esse atendimento de entrega. Se eu tenho volume maior, eu tenho que ter estrutura para produzir esse volume maior, para isso eu vou garantir os prazos de entrega nos termos acordados. E se tenho uma estrutura maior, eu tenho que ter internamente uma boa estrutura que garanta a padronizao de processos, que garanta... - disponibilidade de MP em quantidade e em qualidade

E07121.4

- disponibilidade em termos de volume e principalmente assistncia tcnica

E15111.4

- sentimento de segurana em relao ao fornecimento, prazos e padronizao de processos.

1.5 Identificao e interesse mtuo E24111.5 - Bom, primeiro ns temos que conhecer o nosso parceiro, - conhecer o parceiro (srio) seja ele fornecedor, ou seja cliente tem que ser um parceiro serio. - A gente procura quando comea um relacionamento, quando faz um estudo de vrios clientes que ns vamos, ns vemos que a mentalidade que eles tm, mais ou menos a mesma mentalidade nossa, por que? Ele vai abrir as portas para ns, vai ser mais fcil entrar ali, e ele vai entender certas oscilaes que ns vamos ter, quer dizer, ele vai entender melhor aquilo. - mas a mesma preocupao que ns temos com os nossos clientes, ns temos com os nossos fornecedores. - identificao com clientes

E21101.5

E21101.5

- preocupaes similares no que concerne a clientes e fornecedores. - relacionamento com empresas do mesmo perfil (seriedade e profissionalismo)

E24111.5

- Interessa um relacionamento da nossa empresa, que ns consideramos ser uma empresa sria, empresa profissional, que est aqui para ficar com outra empresa que tenha esse mesmo perfil, e se a empresa no tiver esse mesmo perfil, j no vai dar certo, porque no a nossa maneira de atuar - Uma identidade muito estreita, e eu diria at mais que uma identidade, um conhecimento muito estreito. - ... no adianta tu querer construir relaes de longo prazo se teu cliente no quer isso. Ento ele tambm tem que buscar parceria de longo prazo e tudo mais. Vamos dizer, que tu tem que buscar uma identidade com algum, que veja em ti aquilo que ele busca, se no tu vai estar

E24111.5

- identidade e conhecimento muito estreito - identidade - interesse mtuo

E07121.5

malhando em ferro frio e no vai chegar a lugar nenhum. E24111.5 - Ao mesmo tempo uma outra coisa que ns acreditamos, o melhor ser interessante para os dois lados, no acredito em negcio que seja interessante s para um. Seja fornecedor ou seja cliente. Ento ns buscamos, sobretudo, empresas que so dirigidas ou so presididas por pessoas que pensem assim, isso acho que o mais importante de tudo. - Mas afinal entre profissionais sempre se consegue chegar a um bom termo onde todos ganham. - parceria - identificao

E24111.5

- parceria

1.6 Relacionamento comprador e vendedor E21101.6 - Ns tentamos envolver no s o comprador e vendedor, mas praticamente toda a empresa. - toda empresa. Os tcnicos da empresa l conhecem os nossos tcnicos ou o que a gente procura fazer, est se organizando para fazer isso, o comprador com o vendedor, tudo, a gente troca idias com Recursos Humanos, no simplesmente uma relao comercial para conseguir fazer essas parcerias de longo prazo. O que a gente tenta realmente envolver todas as pessoas. - praticamente toda a empresa - toda empresa

E21101.6

E21101.6

- o dono da empresa, conhece a famlia do dono da - amizade empresa l, e alm de negcios, est se construindo belas - convvio amizades, realmente convvio isso. - Bom claro, vendedor e comprador sempre o primeiro contato. As vias superiores so muito importantes - comprador, vendedor, rea tcnica e alta direo

E24111.6

tambm, eu acho que comprador ou vendedor, rea devem se conhecer. tcnica e alta direo das empresas devem se conhecer. No nosso meio, meio do couro, seja com fornecedor, seja com cliente. Muitas vezes o vendedor algum da alta direo, do nosso meio, outras vezes no, so pessoas da rea de vendas ou da rea de compras, ento, que essas pessoas se conheam, que as reas tcnicas se conheam, seja de produo, seja de desenvolvimento, que as altas direes se conheam, eu acho muito importante. E15111.6 - os principais clientes e os principais fornecedores, os acordos ou todo fechamento feito pela direo da empresa, no feito nem pelo comprador, nem pelo tcnico, feito em cima de trabalho, a nossa direo que fecha. - fechamento de acordos com principais clientes e fornecedores feito pela direo.

2.Variveis que podem destruir relacionamentos de longo prazo 2.1 Perda ou falta de confiana E21102.1 - mais ou menos igual casamento entendeu? Tu tem briga, tu tem desentendimento, tu tem diferenas, mas o que acaba casamento falta de paixo, ou traio ou falta de confiana. Eu acho que ali...perdeu a confiana, o negcio, eu acho que as duas coisas, isso muito simples, por isso que a gente tem que ser muito transparente, muito srio e com o cliente nosso, muito correto. - principalmente assim, uma empresa com ISO 9000, ou 9001 no importa, todo o esquema, todos os controles de - falta de confiana - falta de seriedade - falta de transparncia

E09092.1

- perda da confiana

qualidade, te criam um problema, eu passo primeiro a duvidar dos sistemas de controle de uma ISO .... 2.2 Cliente ou fornecedor oportunista E08082.2 - O cliente que sempre tenta tirar vantagem o cliente que a gente no mantm, n. Ento o negcio com ele sempre por convenincia ou por ocasio. Por exemplo: conveniente para ns vendermos aquele couro que um descarte, ento tu vai vender para aquele cara ali, tu vai manter com ele simplesmente um momento de negociao para aquele produto, mas no que tu venha a tratar ou manifestar alguma vontade de manter uma continuidade, porque a gente sabe exatamente que aquele cliente, ele o cliente que sempre quer te sugar alguma coisa. - que quer aproveitar uma oportunidade pontual que se apresenta, agora est barato ento vou comprar. O fornecedor est com alguma dificuldade vou aproveitar. Isso, absolutamente, esse tipo de relacionamento no nos interessa. - que de vez em quando quer comprar, s quando realmente a porcentagem interessante e depois fica um ano sem aparecer e fica o tempo inteiro jogando um fornecedor contra o outro e fazendo um jogo de interesses, esse tipo de cliente tambm no nos interessa - cliente que sempre quer tirar vantagem - cliente que sempre quer te sugar alguma coisa

E24112.2

- aproveitar oportunidade pontual - comprar aproveitando uma dificuldade do fornecedor

E24112.2

- cliente de oportunidade - cliente que joga

E24112.2

- clientes e fornecedores - e ento no incio, claro opa tem um novo fornecedor no mercado, ento surge um monte de cliente, um monte de oportunistas fornecedores querendo aproveitar essa nova oportunidade - mal intencionados que surgiu, opa, tem uma nova empresa que produz

couro no Brasil. Ento apareceu um monte de cliente mal intencionado e isso realmente desestimula completamente a nossa relao comercial. Ento, isso em muito pouco tempo deixou de existir. As pessoas que tinham intenes desse tipo viram que no teriam um parceiro aberto para esse tipo de prtica e muito rapidamente sumiram. Sejam fornecedores, ou sejam clientes. 2.3 Falta de identificao E08082.3 - Ento existem casos onde o produto do fornecedor o mais barato, e no deixa de ser bom, at ele bom, s que trabalha de uma forma que no condiz com a nossa vontade de trabalho. - ... Ou que a prpria viso dele de fornecedor ela , no como fornecedor, vamos dizer, que possa te oferecer qualidade, tem cara que a gente chama assim: priceoriented o cara que preo, preo, preo, e ele no est nem a,... ento tu tem que ter em mente que o negcio dele preo. preo. - tem clientes que at tu gostaria de manter um relacionamento de longo prazo, mas o prprio perfil do cliente no esse, entende ele no um cara fiel, um cara que busca muita oportunidade - forma de trabalho que no condiz

E07122.3

- orientao para preo unicamente

E07122.3

- outro perfil - no um cara fiel - busca oportunidade

2.4 M qualidade dos servios prestados E09092.4 - s vezes uma troca de um gerente, ou um problema tcnico mal resolvido, um problema que a gente tem, s vezes em um processo, porque ocorre, ns tivemos problema de empresas com ISO 9000, nos fornecendo - problema tcnico mal resolvido - falta de responsabilidade

produtos que deu problema tcnico foi detectado problema tcnico e se negaram a indenizar o custo que ns tivemos para arrumar esse produto. Essa empresa foi cortada do relacionamento. No tem mais como voltar. Porque tu conhece que aquela empresa tem aquele tipo de pensamento, ento no serve como fornecedor para ns. E09092.4 - .... e segundo, se a linha de pensamento dessa empresa essa, quando tem problema, abandona o cliente, no serve como fornecedor. - O que no interessa, o que no tem esse tipo de prtica, quer dizer, aquele fornecedor que no est presente, disponvel, rapidamente ou efetivamente, no nos interessa (falando de fornecedor)

sobre o produto

- abandonar o cliente no momento do problema

E24112.4

- fornecedor no est presente - no est disponvel rapidamente ou efetivamente - repetio de problemas de diversas naturezas (prazos, qualidade)

E15112.4

- Normalmente grave a repetio de problemas, pode ser repetio de problemas de abastecimento, falta de cumprimento de prazo, repetio de problemas de qualidade, sejam eles tcnicos, especficos, de especificaes tcnicas no claras ou pode ser s vezes alguma coisa um pouco subjetiva mas se repetir muito

3. Perfil das organizaes estudadas 3.1 Preocupao em encontrar identificao e interesse mtuo com os parceiros comerciais

E08083.1

- Ento, obviamente se eu tenho dois fornecedores e um deles te oferece um servio melhor, um atendimento melhor, ou uma assistncia tcnica melhor ou , independente do que possa existir ou tu te relaciona melhor com aquela pessoa, tu te da melhor, tu te entende, tua comunicao melhor com ela, mais fcil, tu sempre vai optar por aquele que tu da mais afinidade. - Muitos deles so nossos fornecedores, porque eles so muito parecidos com ns n, ento assim, possuem uma filosofia de trabalho muito parecida com a nossa, eu acho que isso o principal. A identificao ela importante, n. - Interessa aquele cliente que realmente est buscando em ns um fornecedor que tambm seja estvel, seja srio... - a gente busca saber quem , busca saber detalhes da operao dele, do pas ou dos pases onde trabalha, quem so os clientes, quais so os produtos, com quem ele se relaciona. - se neste tempo todo no tivssemos construdo uma carteira de fornecedor, uma carteira de clientes que se encaixa nesse perfil a gente no teria tido xito.

- melhor relacionamento - melhor comunicao - melhor entendimento - afinidade

E08083.1

- filosofia de trabalho parecida - identificao

E24113.1

- identificao - estabilidade - seriedade - conhecer os detalhes da operao dele (quais so os produtos, pases, clientes com quem ele se relaciona) - construir uma carteira de cliente e fornecedor com este perfil

E24113.1

E24113.1

E15113.1

- interesse mtuo - Uma vez que ambas as empresas tem interesse de fazer, as coisas so mais fceis e mais entendveis, e uma - profissionalismo - mais entendimento vez que isso feito com clareza e profissionalismo, uma coisa bem elaborada, cai fora todo o lado subjetivo que qualquer coisinha afeta uma relao cliente/ fornecedor, - Ento, ir ao mercado e mostrar sua cara, estar frente a frente com o cliente, isso uma prtica, no meu modo de - estar frente frente com o cliente

E24113.1

entender insubstituvel. Contato pessoal, apesar de internet, mundo virtual, eu acho que no mundo do couro, absolutamente fundamental. E21103.1 - Ns temos alguns clientes que desde quando ns comeamos com eles, ns j deixamos claro, tudo bem, s que eu vejo, tua mentalidade essa, ns podemos trabalhar juntos, mas vai ser como negcio de oportunidade e tambm funciona muito, bem.

- contato pessoal fundamental

- deixar claro que o negcio de oportunidade quando no h identificao com o cliente.

E24113.1

- s vezes um mal necessrio, a gente tem um estoque, - usar o oportunista de maneira profissional quando tem um couro que saiu com algum problema ou com h interesse comum. alguma coisa, ento assim, a gente busca esse oportunista, olha tenho uma oferta especial eu no vou colocar para meus clientes, eu quero que algum leve isso a e assuma, fazemos um preo especial, ento usamos esse oportunista de uma maneira, de novo, profissional. Aberta e clara exatamente. - Ento a nossa viso de negcio, ela no se limita somente ao produto, aos clientes, aos fornecedores, ela se amplia tambm aquilo tudo que nos cerca, quer seja meio ambiente, quer seja a sociedade que nos cerca aqui na cidade onde ns produzimos e como tal a gente tambm, querendo ou no, acaba analisando tantos clientes quanto fornecedores, o que eles fazem nessas reas, como eles atuam - A gente busca assim, como cliente, a gente busca muito assim estrategicamente, quem que ele ? Ele uma pessoa que tem fundamento? Ele tem mercado na mo? - analisar se a viso de negcio do cliente e fornecedor se amplia para o meio-ambiente e sociedade (identificao

E24113.1

E21103.1

- quem o fornecedor? - ele tem fundamento? - ele tem mercado na mo?

E21103.1

- os fornecedores tm a - E isso que ns buscamos, dos nossos fornecedores. Se eles tm essa mesma fora que ns temos. Quer dizer, mesma fora que ns

so eles os produtores da matria-prima, eles tm um bom relacionamento com os fornecedores dele, ele domina a matria-prima que tem e trabalha?

temos? - so eles os produtores de MP? - eles tm um bom relacionamento com os prprios fornecedores? - ele domina a MP que trabalha? 3.2 Pr-disposio troca de informaes

E24113.2

- Isso que me vem mente, ento receber um telefonema de um cliente te pedindo uma opinio, te pedindo um conselho, querendo saber o que est acontecendo e te dando em troca as informaes que ele tem, eu acho que isso o mais importante, isso mostra claramente que j se estabeleceu uma relao de mtua confiana, sempre baseada no profissionalismo, quer dizer, no uma troca de favores por amizade ou por privilgios, uma troca de informaes de maneira profissional, de maneira, cada um defendendo o seu interesse, o interesse da sua empresa, mas de uma maneira muito profissional. - possa ser profissional, possa dar a ele aquilo que ele precisa para desenvolver o seu trabalho

- relao de mtua confiana - troca de informaes de maneira profissional

E24113.2

- cooperao

3.3 Preocupao com a qualidade dos servios E15113.3 - Tem que ter condies de vendas de volumes considerveis, tm que ter garantia de uma excelente qualidade, tem que ter garantia de um bom auxlio tcnico para dar suporte e, no menos importante, mas importante, ter preos competitivos - Pra mim fornecedores tem que ter tecnologia, tem que ter assistncia tcnica, logstica, qualidade e preo. - a gente precisa ter um bom atendimento, ns precisamos ter um produto padro, um preo condizente com o mercado, que no haja uma variao muito grande, que sejam pessoas tambm que estejam dispostas a trabalhar em cima de desenvolvimento, nos apresentar as novidades, sempre em primeira mo n, e criar um relacionamento importante com eles. - Dos fornecedores de insumos, eu vou te falar, padro. A padronizao com que eles entregam, pontualidade da entrega; na verdade tudo a mesma coisa, o que todos os clientes pedem pontualidade, seriedade, entregar tudo o que foi combinado eee e depois tem coisas que a gente est procurando muito com nossos clientes, em algumas coisas fazer aquele algo a mais - ns escolhemos fornecedores de primeira linha, quer seja pelo lado tcnico, ou quer seja pelo lado no tcnico, seria comercial ou financeiro, enfim, que tenha esse perfil profissional a qual me referi pouco - condies de venda de volumes - garantia de qualidade - garantia de auxlio tcnico - ter preos competitivos - tecnologia - assistncia tcnica - logstica - qualidade - bom atendimento -produto padro - preo condizente com o mercado - apresentar novidades

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- padronizao - pontualidade de entrega - seriedade - entregar tudo o que foi combinado - fazer algo a mais

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- fornecedores de primeira linha - perfil profissional

3.4 Trabalho de LP com fornecedor e cliente preservando os relacionamentos existentes E21103.4 - ns buscamos tanto nos nossos fornecedores nosso, como clientes, sempre o trabalho de longo prazo. - A filosofia de trabalho tanto na venda quanto na compra ela similar. Ns tambm procuramos um relacionamento dos nossos fornecedores tambm ao longo prazo na venda. Porque se tu quiser trabalhar ao longo prazo na venda tu precisa trabalhar ao LP na compra da mesma forma. - Como a nossa organizao, uma organizao grande, de grandes volumes, as negociaes so de longo prazo. Ela procura ter um relacionamento de longo prazo e de volumes grandes tambm - Nos interessam relacionamentos srios, profissionais, duradouros e contnuos. - fornecedor e cliente sempre o trabalho de LP - filosofia de trabalho similar na compra e na venda (orientada ao LP)

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- orientao de LP (volumes)

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- relacionamentos duradouros, contnuos (profissionais e srios)

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- Primeiro, a necessidade, ela est baseada em ter resultados, quer dizer uma empresa existe para que? Para - relaes duradouras, ter resultado. Ns acreditamos que para ter resultados ns estveis e profissionais temos que ter relaes duradouras, estveis e profissionais. - Porque as pessoas que tambm compravam esse tipo de produto como oportunidade e nunca trataram aquilo ali como uma coisa estratgica. E assim ns trabalhamos com o nosso principal fornecedor de matria-prima e de insumos. - tratar estrategicamente os principais fornecedores

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21104.4

- com quem a gente tem um relacionamento a gente procura fortalecer aquilo, se esse teu parceiro, no consegue te dar uma soluo para aquele problema, ai a gente vai em busca de um terceiro, mas com quem a gente tem relacionamento comercial, primeiro lugar para buscar ali. - uma das coisas que a gente sempre levou como orientao nos negcios , principalmente no lado dos fornecedores, no mbito de fornecedores, a gente sempre procurou uma relao de longo prazo, uma certa fidelidade com os fornecedores, e isto tem baseado os nossos negcios ao longo da vida, da histria da empresa. Ento a gente, dificilmente, ao menos que ocorra problemas de atendimento, este tipo de coisa, a medida que a relao vai se firmando a gente procura manter essa relao com os fornecedores. -- Porque os produtos... eles se assemelham, e a gente depois cria um pilar com aquele fornecedor ou cliente, a gente tenta manter aquilo ali e seguir naquela estrutura n, para no ficar pipocando demais, que no interessante para a empresa. - a parceria, um trabalho ao longo prazo, produto por produto, qualidade por qualidade, preo por preo, ns vamos ficar com o nosso fornecedor tradicional. - se a gente trocar de fornecedor toda hora, de cliente toda hora, ns no saberemos - quais so os perodos bons e ruins, se quando a lucratividade aumentou realmente por uma razo de mercado ou se um mrito nosso, ou como ns vamos fazer uma estratgia futura.

- fortalecer o relacionamento - busca de um outro somente quando o parceiro no consegue solucionar o problema - relao de LP - manuteno do relacionamento (a menos que ocorra problemas de atendimento)

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- no ficar pipocando - tenta manter aquilo ali e seguir

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- ficar com o fornecedor tradicional

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- manter o fornecedor

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- Se tu no conhece, vamos dizer, se tu est mudando a - manter o cliente para toda hora, no conhece o teu cliente, no conhece o teu conhece-lo fornecedor, e no sabe das dificuldades dele, dos pontos fortes dele, das debilidades dele e tudo mais, fica muito difcil tu querer construir um negcio que tu no conhece o cara.

3.5 Trabalho desenvolvido sobre uma base reduzida de fornecedores E07123.5 - Mas a gente procura ficar em poucos com grandes volumes ficar em poucos. - poucos com grandes volumes

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- tentar unificar, tu poder oferecer para o teu fornecedor, tu - unificar as compras - concentrar em poucos ter um atrativo a mais que o volume, em vez de tu fornecedores comprar na Espanha tu compra de um fornecedor, na Nigria compra de outro, no Brasil compra de outro, compra de muitos fornecedores, tu passa ser mais atrativos para eles por volume, em contra partida, tu tem tambm algumas vantagens financeiras, Ento isso tem mudado um pouco, mas basicamente os fornecedores no tem mudado, at porque so cada vez menos, so poucos fornecedores, no tem tantos fornecedores. - Reduzida de fornecedores. Tanto que difcil entrar. Eu acho que tu tem experincia, e tu sabe que difcil entrar, no fcil entrar. At para falar no fcil. At o contato no fcil. Ns no atendemos. - At porque hoje como eu te falei muita oferta e no teria - base reduzida de fornecedores - difcil entrar - difcil o contato

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- relacionamento prximo

como manter um relacionamento prximo ou mais complexo com todo mundo que te fornece.

somente com os principais fornecedores 3.6 Trabalho fundamentado na tica profissional

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- importante, hoje eu acho assim, na rea, nesse nosso setor, o corpo tcnico da empresa do fornecedor, um corpo tcnico bem relacionado, que seja tico porque alguns produtos que desenvolve aqui.... Porque existe uma relao de negcios onde o tcnico que vem de fora, ele vem aqui fazer um trabalho, ele traz novidades, mas ele aprende muito sempre. Ento essa tica no relacionamento muito importante tambm. - a confiabilidade, o relacionamento, a tica profissional, vrias coisas. - Primeiro realmente, uma empresa que no faz um servio profissional, essa palavra profissional uma palavra muito ampla, no conceito que a gente usa aqui, profissional que tem uma postura sria, que tenha pessoas que realmente esto a para produzir, para trabalhar, no para especular, que paguem seus compromissos, que honre seus pedidos ou que honre seus compromissos seja com o fornecedor ou com o cliente, que tambm tenham, estou falando at para rea ambiental, que sejam srios tambm nessa rea, ento muito complexo esse termo profissional no sentido em que ns, aqui da nossa empresa, usamos.

- corpo tcnico bem relacionado - tico

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- tica profissional - confiabilidade - servio profissional - postura sria - pessoas que produzam e honrem seus compromissos

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