Por que reduzir escopo na

Parada de Manuteno?
STONNER
GESTO DA MANUTENO
!"#$%#&$!'
" (OMENT)R*OS
Vmos h agum tempo como so dferentes as vses
da Parada, pea Operao e pea Manuteno. Vamos aqu mostrar com mas
detahes porque mportante reduzr escopo em uma Parada de
Manuteno, e como faz-o com Segurana.
RAZES PARA REDUZIR ESCOPO NA
PARADA DE MANUTENO:
Muto frequentemente, a Operao v a Parada como uma oportundade
para ntroduo de mehoras nas Undades. Com esta vso, o voume de
servos na Parada aumenta consderavemente. Na readade, este um
equvoco:
o O custo de manuteno na Parada maor que na Rotna (cerca de 2,5
vezes maor).
o A mo de obra de Rotna, de carter mas permanente, tem mehor
quafcao do que a mo de obra de Parada.
o Ouanto menos servos na Parada, menos gente, menor exposo ao
rsco.
o Reduzr servos de Parada permte um gerencamento mas focado
(menor dsperso), e otmzao da supervso da Contratante.
A dfcudade que habtuamente se tem para reduzr o escopo de uma
Parada defnr o que pode ser postergado para a prxma parada ou para
ser feto na Rotna, de forma segura.
Como defnr quas equpamentos devem sofrer manuteno na Parada,
quas servos em determnado equpamento podem dexar de ser fetos
(mtgao) e quando os demas servos devero ser executados.
Para faz-o com Segurana, necessro usar tcncas de Gerencamento
de Rscos.
o No podemos fazer tudo.
o Devemos decdr o que precsamos fazer.
o Vamos gerencar o rsco dos trabahos que no forem fetos.
o Como tomar as decses?
o Como saber se as decses so consstentes?
o Como defnr o que "rsco acetve"?
o 100% de dsponbdade s possve com undade reserva
o No gastar conduz nexoravemente baxa dsponbdade
o precso encontrar o ponto tmo para otmzar o retorno
AES PARA REDUZIR O ESCOPO NA
PARADA DE MANUTENO
MINIMIZAR AS CONSEQUNCIAS DOS RISCOS:
Equpamentos de segurana para proteger pessoas e equpamentos.

o Panos de contngnca e smuados de emergnca.
o Adequado pro|eto e ay-out das pantas.
o Tanques de carga e produtos acabados para o caso de paradas de
emergnca (ou estoques de produtos, no caso de outras ndstras).
o Equpamentos reserva para servos crtcos.

MINIMIZAR A PROBABILIDADE DE OCORRNCIA
DOS RISCOS:
o Programas de nspeo.
o Manuteno preventva e predtva.
o Operao nas condes de pro|eto.
o Procedmentos de Manuteno e Operao.
o Adequado sstema de montorao do processo e aarmes.
RISCOS ESPECFICOS EM PARADAS
PESSOAS:
o Lmtado nmero de detentores da "expertse", em paradas, processo,
conhecmento dos equpamentos, etc.
o Lmtado nmero de executantes certfcados.
o Excesso de horas extras.
o Dfcudades na passagem de servo.
o Perda de tempo entre turnos de execuo.
ESPAO FSICO:
o Congestonamento de reas com pessoas, gundastes, compressores,
etc.
o Nmero mtado de pessoas, andames e ferramentas dentro dos
equpamentos.
o Toda nterface pode potencamente comprometer o prazo da parada.
SEGURANA:
o Areas de trabaho congestonadas podem acarretar acdentes (queda
de ferramentas, tropees, etc.).
o Se h a ameaa de atraso e os servos so aceerados.acdentes
podem ocorrer.
o Entrada de pessoas em equpamentos so sempre um rsco potenca.
o Movmentao de cargas e manuseo de ferramentas pesadas tambm
so um rsco potenca.
OUTROS RISCOS:
o Se voc trabaha em ago, pode quebr-o.
o Remoo e recoocao de fexes tubuares de permutadores podem
provocar fahas.
o Revso de equpamentos rotatvos pode ntroduzr defetos.
o Todo fange que fo aberto pode ter um vazamento na partda.
o Capacetes, uvas, parafusos, braaderas tem msterosa atrao peos
ugares mas estranhos.
o Agua e ar dentro de sstemas de hdrocarbonetos so causa frequente
de probemas na partda.
MATRIZ DE RISCO
o Consdera Sade, Segurana e Meo Ambente, e consequncas
operaconas e fnanceras.
o "Tayor made" (feto sob medda)
o Trabaho em equpe: con|uga a "expertse" da Operao, Manuteno,
Engenhara e Inspeo.
o Auxa a dentfcar tens de ato rsco.
o Verfca se os trabahos stados agregam vaor e esto consstentes
com os ob|etvos do negco.
o Reduo em voume de servos e custo
MAS
Requer apoo forma, vsve e ostensvo da Admnstrao, reduzndo o "rsco
ndvdua" (no queremos que nngum "banque" a reduo, a reduo tem
que ser baseada em crtros tcncos, caramente defndos, com a
aprovao da Admnstrao).
Exempo de Matrz de Rsco, em Paradas
DESENVOLVIMENTO DA MATRIZ DE RISCO:
Descro dos cenros de rsco (dsponbdade, fatores SMS, etc.)
Atrbur "severdade" das consequncas
Decses fnanceras
Confrmar o que acetve / nacetve
Construr a matrz
A Matrz de Rsco, e a descro de suas varves
PROCESSO PARA REDUZIR ESCOPO DA
PARADA DE MANUTENO:
Ouestes a serem debatdas em um grupo mutdscpnar:
o O que faz o equpamento?
o Est operando atuamente?
o A undade opera sem o equpamento?
o Pode ser soado da Undade?
o Tem reserva?
o Oua o Nve requerdo de nspeo?
o Oua o Hstrco de reparos?
o Como so as Condes de processo? O equpamento operou nas
condes normas de processo?
o Oua a Categora de rsco?
o Ouas so as aternatvas de execuo?
Fuxograma decsro no processo de Reduzr Escopo na Parada de Manuteno
REDUZIR ESCOPO EM PARADA DE
MANUTENO EXEMPLO
O exempo a segur baseado em caso rea.
Em uma parada de manuteno, estava prevsto para um vaso (nstaado em
2004), nunca antes nspeconado nternamente, as seguntes atvdades:
Raquetear, abrr, mpar e nspeconar.
ANLISE:
PROBABILIDADE:
Em 2008, utrassom externo no evdencou corroso sgnfcatva.
Peas caracterstcas do fudo, do processo e do matera do vaso, o
mecansmo de corroso sera aveoar.
Os avoos provavemente no se tornaram passantes antes de 2014
(prxma parada).
Probabdade = extremamente mprovve
CONSEQUNCIAS:
Consequnca sera parada de dversas undades para sanar vazamento.
Fogo mprovve, pos o vazamento sera pequeno e comeara gote|ando,
pos o vaso no trabaha em ata presso, e o fudo sara abaxo da
temperatura de gno.
Consequnca = Muto sra (Acdente com afastamento / Parada de
di+ersas unidades / Ocorrnca ambenta com mpacto externo)
Categora de Rsco: B5
Sem esta anse, possvemente se consderara como categora de rsco B3.
Aps esta avaao, decdu-se no reazar a nterveno neste vaso nesta
Parada.
REDUZIR ESCOPO NA PARADA DE
MANUTENO EFEITOS NO CUSTO
Ao reduzr o escopo em uma parada de manuteno, aumenta-se o voume
de servos de manuteno de rotna. No entanto, como o custo da mo de
obra de rotna menor do que o custo da mo de obra de parada, temos o
segunte grfco, que evdenca que como um todo temos uma reduo de
custos, reduo que hstorcamente fca entre 10% e 30%.
Reduo de custo, aps reduzr escopo na Parada de Manuteno
Cabe embrar, como | destacado em artgo anteror, que a chave para a
reduo de escopo, transformar o crcuo vcoso abaxo,
Crcuo vcoso
em crcuo vrtuoso, atravs da confana da Operao na Manuteno de
Rotna!!!

Crcuo vrtuoso
Parada de Manuteno, a
+iso da Operao e da
Manuteno
Parada de Manuteno , em quaquer panta de processo, um evento de
grande magntude. Normamente, estas undades operam 24 h/da, de
domngo a domngo, mutas vezes por perodos de anos. Ouando param para
manuteno (a conhecda Parada de Manuteno), h um enorme voume de
servos a serem fetos, em um prazo bastante curto, premdo peo ucro
cessante da undade.
A VISO DA OPERAO:
A Operao convve no seu da-a-da com as pequenas e grandes mazeas:
os grandes probemas, os quas mutas vezes caracterzam Urgncas ou
Emergncas, so normamente resovdos pea equpe de Manuteno. No
entanto, os pequenos probemas, tas como cabrao de nstrumentos,
vvuas dando passagem, pequenos vazamentos, etc., so frequentemente
postergados devdo a maores prordades da equpe de manuteno,
naquea ou em outras undades.
Ento, a Operao v a Parada de Manuteno como um momento de
redeno. A undade no estr operando, estar entregue Manuteno, e
esta dever reazar TODOS aquees servos pendentes, am dos servos
caracterstcamente de Parada de Manuteno, aquees que no podem ser
fetos com a undade operando.
Esta a vso da Operao.
A VISO DA MANUTENO:
A Parada de Manuteno um evento de extrema compexdade para a
Manuteno. Em um perodo de tempo curto, usuamente de trs a cnco
semanas, trabahando 24 h/da, ter de fazer todos os reparos para que a
undade retorne a sua condo orgna, e possa operar de forma confve.
Inmeros so os fatores que tornam esta nterveno compexa e custosa:
o A mo de obra dsponve para a Parada de Manuteno, por ser mas
escassa, mas cara.
o Mutas vezes a mo de obra dsponve para a Parada de Manuteno
menos quafcada.
o Na Parada de Manuteno, h grande concentrao de pessoas,
executando servos com ato grau de exposo ao rsco: movmentao de
carga, andames, trabahos em atura, sodagem, etc.
o So tantas as atvdades desenvovdas em paraeo, que h uma
tendnca dsperso gerenca (no possve acompanhar tudo).
Portanto, a Manuteno v a Parada de Manuteno como um evento
compexo, durante o qua devem ser executados APENAS os servos no
berves com a Undade em Operao. Portanto, os servos de rotna
devem ser atenddos pea equpe de Manuteno de Rotna.
Esta a vso da Manuteno.
O IMPASSE:
Como se v, h caro antagonsmo entre as vses da Operao e da
Manuteno. Este mpasse mutas vezes provoca confto entre as equpes,
pre|udcando o atngmento de bons resutados na Parada de Manuteno. A
readade que ambas as partes tem razo, sendo necessro um
dstancamento gerenca para poder ver a souo.
O fato que reamente, durante a rotna, os servos de pequena monta
perdem prordade, e se acumuam mutas vezes por ongos perodos sem
serem resovdos, a Operao se acostuma a convver com os pequenos
defetos, e consequentemente a sta de servos a serem executados em
Parada de Manuteno cresce. Ao reazar a parada de manuteno, h
tantos servos que a equpe de Manuteno posterga aguns para serem
reazados pea rotna, nsttundo desta forma o "Cco Vcoso" ustrado a
segur.
Para reverter este Cco Vcoso, a souo no passa pea Parada de
Manuteno, mas sm pea Manuteno de Rotna. necessro estabeecer
um adequado Pano de Manuteno, prover recursos sufcentes para este
quadro, de forma a que as necessdades do da-a-da se|am atenddas, no
de medato quando no forem Urgnca ou Emergnca, mas dentro de um
prazo adequado que mantenha o backog (carga futura de trabahos da
Manuteno) em um patamar de cerca de 10 das, que um parmetro
razove no quadro da ndstra. Ter um backog nferor a dez das pode
parecer atraente, porm sgnfca que seu quadro de manuteno pode estar
super-dmensonado. necessra tambm uma ao gerenca con|unta,
Operao-Manuteno, de forma a emnar o desgaste e a descrena mtua,
enfm, reazar um "team budng", para se obter o segunte "Cco Vrtuoso":




Portanto, a Excenca na Parada de Manuteno, se obtm garantndo a
Ouadade na Manuteno de Rotna!
O P-ane.a/ento de u/a
Parada de Manuteno 0
Parte !
O que uma Parada de Manuteno? Nas
ndstras de processo, mutos dos equpamentos no podem ser retrados
da produo para fns de manuteno, enquanto a panta estver operando.
Portanto, aps um determnado perodo de tempo, denomnado "campanha
da undade", necessro parar a panta para poder fazer manuteno em
TODOS os equpamentos. sto que denomnamos Parada de Manuteno.
PARADA DE MANUTENO O
CONCEITO DE INDSTRIA DE
PROCESSO
Em oposo s Indstras de Fabrcao, as Indstras de Processo so
defndas pea APICS (Amercan Producton and Inventory Contro Socety
- http://www.apcs.org/dctonary/dctonary-nformaton?ID=3062) como:
Indstrias de processo so aquelas que adicionam valor aos materiais
atravs de mistura, separao, conformao ou reaes qumicas. O
processamento pode ser tanto contnuo como em bateladas (lotes) e
eralmente requerem rido controle do processo e alto investimento de
capital.
Processamento por bateadas:
!m processo industrial que prioritariamente prorama curtos ciclos de
produo de produtos.
Processamento contnuo:
"rocesso no qual as interrupes so mnimas em qualquer corrida de
produo ou entre corridas de produo de produtos que e#ibam
caractersticas de processo, tais como lquidos, fibras, pulveri$ados, ases.
Por vezes, o termo contnuo entenddo como ndstras que trabaham 24
h/da.
As Indstras de Fabrcao tem nmeras etapas, consstndo de sstemas
dscretos (enumerves), enquanto nas Indstras de Processo o sstema
contnuo e ntergado. As Indstras de Processo so ndstras da rea de
eo e gs, petroqumco, sderurga, pape e ceuose, bebdas e amentos, e
frmacos.
So |ustamente as Indstras de Processo, com processamento contnuo,
aqueas que demandam a Parada de Manuteno, a qua ocorre aps um
perodo varve, dependendo do tpo de ndstra. Mesmo dentro de uma
mesma ndstra, este perodo (tempo de campanha) vara. No refno de
petreo, undades de destao atmosfrca e a vcuo tem uma campanha
de cerca de 4 anos, undades de processamento de gs natura (UPGN) tem
campanhas em torno de 5 anos, e as caderas tem, por fora da NR-13,
campanhas de 12 meses (se a undade tver um Servo Prpro de Inspeo
de Equpamentos - SPIE - a campanha pode se estender para 18 meses). Na
sderurga as campanhas so sensvemente menores.
PARADA DE MANUTENO
CARACTERIZAO PMI
Segundo o PMI, "Pro|eto um con|unto de atvdades
temporras, reazadas em grupo, destnadas a produzr um produto, servo
ou resutado ncos".
Um pro|eto temporro no sentdo de que tem um nco e fm defndos no
tempo, e, por sso, um escopo e recursos defndos.
E um pro|eto nco no sentdo de que no se trata de uma operao de
rotna, mas um con|unto especfco de operaes destnadas a atngr um
ob|etvo em partcuar. Assm, uma equpe de pro|eto ncu pessoas que
geramente no trabaham |untas - agumas vezes vndas de dferentes
organzaes e de mtpas geografas.
Ento, percebemos caramente que uma Parada de Manuteno se enquadra
no conceto de Pro|eto:

o formado por atvdades temporras, ou se|a, a Parada de
Manuteno tem nco e trmno perfetamente caracterzados
o Tem um escopo muto bem defndo, usuamente denomnado Lsta de
Servos de Parada, e tem recursos dmensonados para reazar este escopo
o Anda que a Parada de Manuteno ocorra reguarmente em ccos de
aguns anos (campanhas), cada parada dferente das demas em termos de
escopo, prazo, recursos requerdos
o Na Parada de Manuteno trabaham equpes mtpas, tas como
Manuteno, Operao, Inspeo, Engenhara, Suprmentos, e frequentemente
so recrutados esforos em outros rgos e ocas da empresa
Anda que a Parada de Manuteno se enquadre na defno de Pro|etos
segundo PMI, este evento tem caracterstcas bem dstntas da maora dos
Pro|etos, prncpamente no que tange durao (tpcamente de 20 a 45
das, com varaes que dependem do tpo de ndstra) e na concentrao
do uso de recursos (mo de obra, equpamentos, materas).
o Evouo rpda dos servos em reao ao tempo.
o Prazos curtos para a reazao, comparados quantdade de
trabahos.
o Grande nmero de frentes de trabahos e de recursos envovdos e
sgnfcatva varedade de habdades e especadades.
Por estas razes, especa ateno deve ser dada ao Pane|amento da Parada
de Manuteno.
PARADA DE MANUTENO
PLANEAMENTO
DEFINIO DO ESCOPO:
Dversos eementos contrbuem para a defno do escopo de uma Parada
de Manuteno. Ao trmno de uma Parada de Manuteno, essenca ter-
se um Reatro de Parada, no qua devem ser descrtos os prncpas
servos executados, as dfcudades encontradas, as soues tcncas
utzadas, recursos demandados, condes dos equpamentos, reparos
executados, e eventuas reparos no executados. Este reatro o prmero
nput para a defno do Escopo.
Ao ongo da Campanha, a Operao va regstrando probemas
operaconas, dos quas aguns requerem medata nterveno da
Manuteno, e outros que no podem ser executados durante a campanha,
ro agregar o Escopo da prxma parada de manuteno.
Regstros da Manuteno ao ongo da campanha tambm formam o escopo
da prxma parada. Aguns reparos executados pea Manuteno podem ter
atenddo s necessdades da Operao, com a Undade votando a operar
normamente, porm a Manuteno pode vsuazar a necessdade de um
reparo mas efetvo e duradouro, a ser reazado na Parada de Manuteno.
Evdentemente, os regstros da *nspeo de Equpamentos so nput
fundamenta para a defno do escopo da prxma Parada de Manuteno:
medo de espessura de tubuaes e equpamentos, termografa de fornos,
caderas, pans e transformadores, anse metaogrfca do eo
ubrfcante, acompanhamento da vbrao de equpamentos rotatvos, etc.
A En1en2aria pode estar desenvovendo pro|etos de mehora a serem
mpementados na prxma Parada de Manuteno, o que tambm ser um
nput do Escopo da Parada de Manuteno.
As reaes entre dferentes departamentos na Parada de Manuteno
O Escopo de uma Parada de Manuteno usuamente denomnado Lsta de
Servos da Parada. Apesar de ser um documento dnmco, permtndo
modfcaes, h que se defnr um momento para o Congeamento do
Escopo, ou se|a, um momento a partr do qua novos servos no podero
ser ncudos. Isto porque a partr da Lsta de Servos que defnda a
Estratga de Contratao, Compra de Materas, Defno de Prazo da
Parada, e mudanas na Lsta de Servos podem mpactar severamente os
resutados.
A defno do momento dea de Congeamento do Escopo vta, face s
dferentes percepes que Manuteno e Operao tm da Parada (ver
artgo aqu no Bogtek). Usuamente tambm defnda uma nstnca
superor para a autorzao de novos servos na Parada, pos
eventuamente sto pode ser necessro, mas no pode ser rotnero.
ETAPAS DO PLANEAMENTO DA
PARADA DE MANUTENO
Aps o congeamento do Escopo, a Lsta de Servos consodada, ou se|a,
anasada por um grupo de preparao e pane|amento da parada,
buscando dentfcar nconsstncas. Por exempo, o hstrco da Inspeo
pode recomendar a manuteno em um determnado equpamento da
Undade, porm pode haver um pro|eto da Engenhara no qua este
equpamento no ser mas utzado, sendo substtudo por outro.
A Lsta de Servos consodada o referenca de partda para uma sre de
atvdades cu|os prazos em reao a esta data podem varar, em funo das
caracterstcas de cada ndstra, do prazo de campanha de cada undade.
o Estrat31ia de (ontratao: com o conhecmento dos prncpas
servos, pode-se defnr a estratga de contratao, etapa muto mportante em
um Pro|eto, conforme | vmos em artgo aqu no Bogtek.
o Aquisio dos principais /ateriais: aguns materas podem ter
ressuprmento automtco, sendo apenas necessro a|ustar parmetros para a
possbdade de consumo acma do esperado durante a parada. No entanto, h
materas que devem ser adqurdos especfcamente para a Parada.
o Prazos da Parada: com base no macro-pane|amento, ser defndo o
prazo da parada, a ser estabeecdo nos contratos a serem eaborados.
Usuamente, o Pane|amento Executvo dexado a cargo das empresas que ro
reazar os servos.
o Estrutura Or1anizaciona-: dependendo do porte da Parada, dos
recursos dsponves, das especadades envovdas, ser defnda a Estrutura
Organzacona da Parada, a qua poder ser Matrca, souo que dspende
menos recursos e permte mehor aporte tcnco a cada rea de trabaho, ou
Herrquca (tradcona), souo que prvega a rapdez no processo decsro e
mnmza conftos na utzao de recursos.
Estrutura Organzacona Tradcona em uma Parada de Manuteno
Estrutura Matrca em uma Parada de Manuteno
o 4a56out da Estrutura da Parada: ao contrro de empreendmentos
"Green fed" (construo de novas undades), a Parada ocorre em um ste onde
| h um Panta operando, e possvemente outras pantas prxmas estaro
operando durante a Parada de Manuteno, sendo portanto vta um adequado
estudo do ay-out da estrutura da parada, otmzando a utzao dos poucos
espaos vres exstentes, e evando em conta a necessdade do fuxo de
nformaes e trabaho, agzando o processo decsro.
o *nter7aces: havendo dferentes especadades trabahando em rtmo
ntenso, e comparthando espaos reduzdos, especa ateno deve ser dada ao
gerencamento de nterfaces, defnndo posconamento e rotas para mqunas de
eevao de cargas, detectando nterferncas entre servos, comparthamento
de recursos, etc. Seguem-se aguns exempos de nterfaces comuns em uma
Parada de Manuteno:
o Motores e bombas
o Bombas e tubuao
o Isoamento e pntura
o Tubuao e pntura
o Tubuao e soamento
o Caderara e refratro
o Operao e manuteno (parada e partda)
o Campo e ofcnas
A fgura a segur ustra o sequencamento de agumas destas prncpas
atvdades, sem consderaes de prazo. O prazo deve ser a|ustado s
caracterstcas de cada Parada, de cada ndstra:
Sequencamento das prncpas atvdades no Pane|amento de uma Parada de Manuteno

O P-ane.a/ento de u/a
Parada de Manuteno 0 Parte
&
Recentemente, vmos as caracterstcas geras de
uma Parada de Manuteno, naParte 1. Abordaremos aqu os cudados a
serem tomados na fase de pane|amento, os dversos nves de
pane|amento, para assegurar o sucesso de uma Parada de Manuteno.
FASES DO PLANEAMENTO DA
PARADA DE MANUTENO
Pane|amento uma atvdade permanente e
contnuada, que se desenvove de modo ordenado e racona, sstematzando
um processo de tomada de decses, com vstas ao acance de ob|etvos que
permtro otmzar a futura poso da nsttuo a respeto de mudanas
aeatras ou organzadas no meo ambente futuro.


o 8 UM PRO(ESSO (ONT9NUO
atvdade permanente e contnuada com constantes revses.
o 8 ORGAN*:ADO
se processa de modo ordenado e racona
o PREPARA DE(*S;ES
sstematza tomada de decses (escohe aternatvas)
o <*SA UM O=>ET*<O
exste para factar o acance de ob|etvos
o 8 4*GADO AO ?UTURO
caracterza-se por um prazo
o PREPARA PARA MUDANAS
d a conotao de estratga ao pane|amento
O Pane|amento uma atvdade nerente s atvdades humanas, e pode ser
caracterzado por fases, as quas correspondem ao nve de detahamento:
POLTICA
Estabeecmento dos ob|etvos.
A potca defne o que fa$er.
Ouando parar?
Oua(s) panta(s) parar?
Mnmo prazo ou mnmo custo?
Consderaes:
o Mercado
o Logstca
o Custos
o Sazonadade
o Consderaes de Segurana
Por exempo, em um cenro de exportao de gasona, a poca dea para
parar uma undade de destao atmosfrca e a vcuo, ou um
craqueamento catatco, undades que produzem gasona, quando o
mercado nternacona (USA e Europa) consome menos, ou se|a, durante o
nverno. Infezmente para quem trabaha em parada de manuteno aqu no
Bras, este perodo concde com o nosso vero aqu.
ESTRAT!GICA
Anse e escoha das aternatvas para acanar os ob|etvos.
A estratga estabeece o como fa$er@
Oua dever ser a estratga de contratao?
Reparar ou substtur?
Como ser a Equpe?
Consderaes:
o Voume de servos
o Logstca
o Custos
o Mercado prestador de servos
o Dsponbdade de recursos
Um equpamento que sofrer reparos de grande porte, vae a pena reparar,
ou mehor substtur? No caso de substtuo, que equpamentos de
eevao de carga sero requerdos? Oua a dsponbdade destes
equpamentos no mercado, poca da Parada de Manuteno? H espao
para aocao deste equpamentos (gundastes) no ste da Parada?
TTICA
Eaborao de panos detahados para a execuo das aternatvas
escohdas.
A ttca dz quando, quem e onde fa$er@
Como ser executada a Manuteno?
Oua o camnho crtco?
Ouas equpamentos, dspostvos e ferramentas especas requerdos?
Consderaes:
o Compexdade dos servos
o Detahamento do pane|amento
o Prazos
o Lay-out
o Segurana e efcca na execuo
Oue dspostvos podem ser crados para atender determnadas atvdades de
reparo em certos equpamentos? Facdades de acesso, vas de escape, etc.
E, fnamente, h anda o Mcro pane|amento, que o Pane|amento gado
execuo da tarefa (Pane|amento Executvo). Ouando se faa em
Pane|amento, usua assoc-o ao Cronograma, a uma rede de
precednca, enfm, a Ferramentas de Pane|amento. Porm o Pane|amento
tem que estar presente tambm na Execuo:
O mcro-pane|amento abrange o estudo e pane|amento das atvdades
nerentes a uma dada tarefa. (ferramentas, materas, procedmentos,
nstrues especfcas).
Deve contempar todas as aes fundamentas execuo do trabaho, no
devendo se restrngr s tarefas de manuteno, mas, tambm, as de apoo
ou acompanhamento (nspeo, segurana, acesso, etc).
O excessvo detahamento pode ser to pre|udca ao acompanhamento
quanto a fata do detahamento.
BOAS PRTICAS DE PLANEAMENTO
O pane|amento deve ser NICO, contempando
todos os RECURSOS (pessoa, servos, equpamentos, ferramentas,
materas, procedmentos especas, etc) e ATIVIDADES (operao, nspeo,
manuteno, nfraestrutura, recursos humanos, SMS, etc) envovdos no
processo Parada de Manuteno.
Deve consderar fatores de mpacto na produtvdade, buscando a sua
mtgao:
o Cma (chuva, vento, caor, etc)
o Acesso (atura, espao, etc)
o Absentesmo em perodos especas
Uma tarefa no deve ter durao maor que 8-10 horas (turno), nem
acumuar mas do que 20-40 hh de execuo.
Buscar o apoo de especastas, bancos de dados e hstrcos das
ntervenes para defnr sequncas, duraes, ferramentas, etc.
Avaar, crterosamente, as dependncas e restres.
Manter atuazados o banco de dados de equpamentos, formuros, grfcos
e reatros.
Anda que o Pane|amento Executvo se|a dexado a cargo das Contratadas,
deve haver um Pane|amento Centrazado para gerencar as Interfaces entre
frentes de servos.
BIBLIOGRAFIA:
Sucesso em Paradas de Manuteno - Luz Aberto Verr - Edtora
OuatyMark
Sua Exa., o Prazo - |ohn Moschn - OuatyMark
A Gesto Estrat31ico6
?inanceira da Manuteno 0
Parte '
4OUR*<A4 TA<ARES
GESTO DA MANUTENO
&A#$'#&$!'
(OMENTAR
Nos dos tmos posts, tvemos a Parte 1 e a Parte 2 deste artgo, gent
contrbuo do emrto Engenhero e Professor Lourva Tavares. Ho|e
concumos a pubcao de "A Gesto Estratgco-Fnancera da
Manuteno", peo qua agradecemos o Prof. Lourva, e aguardamos
ansosos nova oportundade de poder pubcar aguns de seus brhantes
textos. Para receber sempre as nformaes sobre novos posts, na rea de
Gerencamento de Pro|etos, Gesto da Manuteno, Atuadades, Lderana e
Gesto, cadastre seu e-ma em "Assne o Bogtek". Seu e-ma NO ser
usado por terceros. Ouem quser saber mas sobre o tema, sugro a
aquso do vro do Manteni/iento (entrado en e- Ne1ocio.
O ESTRAT8G*(O6
?*NAN(E*RO
O Cco de Vda dos Atvos, comea por sua aquso.
Neste momento a empresa busca recursos para vabzar seu negoco e
estes recursos so reconhecdos como (APEB ((apita- ECpenditure - que
so os gastos de Capta ou Investmentos em Bens de Capta) o qua
desgna o montante de dnhero gasto na aquso (ou ntroduo de
mehoras) de bens de capta de uma empresa.
Sob o ponto de vsta Estratgco, neste momento a Manuteno deve fazer a
dentfcao dos atvos adqurdos, ou se|a, Cadastrar os atvos, quando
am das nformaes geras (nome, ocazao, funo etc.) se destacam o
agrupamento por "Famas" (con|unto de atvos guas, ou se|a, de mesmo
Tpo, Fabrcante e Modeo); a dentfcao ndvdua do atvo (atravs de seu
nmero de sre, o numero defndo peo rgo de patrmno ou um nmero
atrbudo peo sstema de gesto); a dentfcao da poso operacona
atravs do cdgo de equpamento (tambm conhecdo como "Tag"); a
dentfcao de sua crtcdade (mportnca para o Processo); os Dados
Tcncos, os vaores de medo e refernca e a assocao con os
sobressaentes especfcos e no-especfcos.
Sob o aspecto fnancero, neste momento possve regstrar o custo de
aquso, sua deprecao ao ongo do tempo e o nco de seu vaor de
venda cu|a curva de tendnca ser determnada a cada ms atravs de
consuta aos fornecedores do atvo (por um perodo de, peo menos, um ano
para que se|a possve obter sua equao de tendnca com boa margem de
exatdo).
Uma vez nstaado, o atvo comea a operar, quando os vaores obtdos
passam a fazer parte doOPEB (Operationa- Enpenditure - Gastos
Operaconas) que est composto peo custo assocado manuteno, os
gastos de consumves e outros gastos operaconas necessros produo
e manuteno do negco ou do sstema.
Sob o ponto de vsta de manuteno se pode consderar que esta etapa do
cco de vda de os atvos fca bem representada peo cco PDCA posto que
dever ter um pane|amento das aes para as ntervenes programadas e
no-programadas, (P = pan), a execuo das ntervenes (D = Do), o
regstro das aes e a gerao de ndcadores (C = Check) e a anse e
gerao de recomendaes (A = Act).
P PLAN
Na prmera parte desta etapa de cco de vda dos atvos vamos encontrar o
Pane|amento (de atvdades programadas e no-programadas) e a
programao de atvdades programadas (partcuarmente a nspeo,
medo, ubrfcao e mpeza) as quas podem ser executadas por
nspectores e/ou operadores.
Estas atvdades devem estar conformes com o Pano Drector Operacona e
ro permtr estabeecer o oramento da manuteno para atvdades
programadas.
Sob o ponto de vsta estratgco o Pane|amento e Programao de
atvdades de manuteno responde aos "quatro D" (em Oua - Dhch, Oue
tpo de nterveno - Dhat; Oua setor ser o responsve peo servo
- Dhere; e Ouas recursos utzar - Dho (humanos, mqunas e
ferramentas) para as atvdades pane|adas) am do "E" (Como fazer - Eow
(nstrues de manuteno e recomendaes de segurana)).
Para as atvdades programadas am das anterores estar o
qunto D (Ouando fazer - Dhen, com as respectvas perodcdades,
toerncas e mtes para execuo)
Sob o ponto de vsta fnancero, nesta etapa do cco de vda se pro|eta a
curva do custo operacona e da manuteno programada.
D DO
Na segunda etapa do cco PDCA vamos encontrar a gerao e execuo das
Ordens de Trabaho de Rotna (atvdades rotneras); as OTs Programadas
de mda frequnca (manuteno preventva perdca ou sstemtca, a
qua est em fase de abandono), as OTs Programadas de baxa frequnca
(Grandes Reparos) e as OTs No-Programadas (manuteno sob condo =
predtva, detectva, reparos de defetos e corretva).
Neste momento se deve contempar uma boa gesto de recursos prpros ou
contratados (mo de obra, materas, mqunas e ferramentas) para otmzar
os custos.
Sob o ponto de vsta estratgco se deve cudar para que todas as
ntervenes de manuteno tenham um dos tpo de OTs para evtar a
chamada "manuteno nforma" (sem regstros).
Sob o ponto de vsta fnancero se comea a corrgr as curvas de tendnca
de custos operaconas com a ncuso das mutas peo no atendmento aos
compromssos assumdos pea empresa e as curvas de tendnca de custos
de manuteno con a ncuso dos gastos de atvdades no-programadas.
C C"EC#
Na etapa "C" de avaao se estabeecem os crtros para recoher e
armazenar as nformaes de forma smpes porm competas, com
consstnca e segurana am do regstro de medes (por processo
manua ou automtco).
Tambm nesta etapa se geram os ndcadores sob forma de tabeas e
grfcos para factar a anse.
Sob o ponto de vsta estratgco devem ser estabeecdos os padres para os
regstros hstrcos e buscar mtodos para garantr o regstro de recursos
humanos e materas utzados, as nterrupes dos servos (chamado
"horas de espera") em vaor e com o regstro do motvo e o vaor de perda
de produo orgnada pea nterveno.
Dentro dos mas de 60 ndcadores com os quas se trabaha na manuteno
se destacam os de gesto de atvos: Tempo Mdo entre Fahas que ndca a
perodcdade em que o atvo fca fora de servo por motvo de faha; o
Tempo Mdo para Reparos que ndca o vaor mdo do tempo de parada por
faha, a Dsponbdade Cacuada que ndca o tempo tota em que o atvo
operou em reao ao tempo tota, a Dsponbdade Inerente que ndca o
tempo que o equpamento podera operar evando em consderao somente
as faas e a Confabdade que pro|eta para o futuro a probabdade de que o
atvo poder funconar sem fahas.
A ACT
As nformaes geradas peo montoramento devem ser anasados para a
gerao de propostas e recomendaes com reao admnstrao dos
atvos.
Para sto podero ser utzadas metodoogas de anse e tomada de
decses como a Teora das Restres, o ABC e ABM; a Anse de Fahas, o
6 Sgma etc. Am do desenvovmento de habdades tcncas e estmuos
para mudanas (em assocao com Recursos Humanos).
Chega um momento em que o atvo | deve ser descartado porque os custos
operaconas so nconvenentes. A defno do momento dea para o
descarte se pode determnar atravs de uma boa Gesto Fnancera.
Para determnar este momento dea de descarte se |untam os vaores de
recetas (faturao, vaor resdua de venda e o que se dexa de pagar de
mpostos devdo deprecao) e os vaores de gastos (custo tota
acumuado de manuteno, custo tota acumuado de operao e custo de
aquso do novo atvo) e ogo se combnam os dos vaores (recetas e
gastos) para determnar o resutado econmco.
O mehor vaor ser obtdo peo maor vaor do resutado econmco e o
momento de venda ser aquee que corresponde a este maor vaor.
| tvemos a oportundade de apcar as tcncas aqu apresentadas de
gesto econmca para determnar o momento de venda de atvos e a
expernca mostra que muto mportante a partcpao dos nves
estratgco, executvo e operacona neste processo uma vez que a
expernca do pessoa da panta r defnr a mehor opo das curvas de
tendncas partcuarmente no que se refere a custos emprcos como o
custo de manuteno e operao am da estmatva de vaor de venda e da
quantdade de ntervenes (que nfuem nos custos operaconas devdo s
mutas).
AnF-ise Gua-itati+a de Riscos
STONNER
GEREN(*AMENTO DE PRO>ETOS
!%#$%#&$!'
A (OMENT)R*OS
Em artgos anterores, vmos os Concetos do Gerencamento de Rscos,
oPane|amento do Gerencamento de Rscos, e o processo Identfcar Rscos .
Prossegundo, ho|e remos abordar aAnF-ise Gua-itati+a de Riscos, e
como gerar o P-ano de Resposta aos Riscos. Anexo a este artgo, temos
uma Panha Exce com um modeo customzve de Pano de Resposta aos
Rscos. A Area de Conhecmento Gerencamento dos Rscos de pro|eto uma
das mas crtcas na Gernca de Pro|etos, merecendo ncusve uma
certfcao especfca (RMP - Rsk Management Professona).
ANLISE QUALITATIVA DE RISCOS
MATRIZ DE RISCOS
Eemento fundamenta para que se proceda Anse Ouatatva dos Rscos,
a Matrz de Rsco dentfca a severdade dos rscos, medda peo produto da
Probabdade de Ocorrnca peo Impacto das Consequncas. A Matrz de
Rsco pode ser personazada, conforme o Gerente de Pro|eto e/ou a
Organzao se|a Avessa ao Rsco, Propensa ao Rsco, ou este|a na mda. A
panha Exce anexa permte esta personazao.
Anse Ouatatva de Rscos: Matrz de Rscos
Uma das dfcudades neste processo quafcar a Probabdade e os
Impactos, pos os termos "Baxa" ou "Muto ata", por exempo, so muto
sub|etvos. Para factar o enquadramento, so crados modeos verbas
como se segue, os quas tambm podem ser adaptados:
Anse Ouatatva de Rscos: Modeos verbas para as Probabdades
Anse Ouatatva dos Rscos: Modeos verbas para os Impactos
ANLISE QUALITATIVA DE RISCOS
CATEGORIAS DE RISCOS
Para mehor dentfcar, quafcar e desenvover aes de resposta aos
rscos, estes costumam ser categorzados. Uma possve categorzao de
rscos os cassfcam como rscos de:
o Prazo
o Custo
o Escopo
o Ouadade
o SMS (Segurana, Meo Ambente e Sade)
o Outros
ANLISE QUALITATIVA DE RISCOS
PLANO DE RESPOSTA AOS RISCOS
Apesar de serem dos processos dstntos sob a tca do PMBOK Gude,
Anasar Ouatatvamente os Rscos e Pane|ar as Respostas aos Rscos so
muto frequentemente reazados smutaneamente. A mesma equpe que
executou o processo de Identfcar os Rscos, r se reunr para consensar e
defnr a probabdade de cada rsco, e seus mpactos. Desta forma, a
Severdade do Rsco obtda, e as aes reatvas aos rscos podem ser
adequadamente prorzadas. A panha anexa | gera automatcamente a
Severdade do Rsco, conforme o seu perf de Acetao do Rsco.
PLANO DE RESPOSTA AOS RISCOS
ESTRAT!GIAS
ESTRAT!GIAS PARA RISCOS NEGATIVOS
$AMEAAS%:
E+itar, sgnfca emnar o rsco, ou proteger totamente o pro|eto do
mpacto deste rsco. Exempo: em uma parada de manuteno, determnado
equpamento necessta de um grande voume de reparos, os quas podem vr
a comprometer o prazo da Parada. Para evtar este rsco, pode-se adotar a
estratga de substtuo do equpamento, comprando-o antecpadamente,
e apenas fazendo a sua nstaao na Parada.
Trans7erir, corresponde a transferr o mpacto da ameaa apra uma tercera
parte. Muto frequentemente, sto feto atravs de seguros, no entanto h
outras formas de transfernca. Por exempo, ao construr uma nova panta,
uma empresa pode fazer o contrato por preo goba, entregando
Contratada o Pro|eto Bsco. No entanto, se a empresa no tver quadros
dsponves para desenvover o Pro|eto Bsco, ou no detver tecnooga
para ta, pode optar por um contrato Turn-Key, onde apenas o Pro|eto
Concetua oferecdo Contratada, cabendo a esta o desenvovmento do
Pro|eto Bsco e Executvo.
Miti1ar, sgnfca dmnur os mpactos do rsco, ou a probabdade de
ocorrnca. Em uma Obra de Construo e Montagem, podem surgr
movmentos paredstas. Ter um contrato aternatvo de fornecmento de mo
de obra, estabeecer rotas aternatvas de acesso aos trabahadores que
dese|em trabahar, antecpar negocaes trabahstas so formas de mtgar
os rscos de uma parasao.
Aceitar, sgnfca que a equpe do pro|eto decde no reazar nada para
evtar, transferr ou mtgar o rsco, se|a por no ser possve, ou por no ter
efetvdade em termos de custo. Anda assm, pode-se aceitar ati+a/ente,
se|a estabeecendo reservas de contngnca, ou outras aternatvas. No caso
de uma Parada de Manuteno de uma refnara, pode haver o rsco de um
atraso na Parada gerar desabastecmento do mercado. Aceitar
ati+a/ente este fato antes da Parada aumentar a produo de dervados,
para ter um estoque capaz de suprr o mercado por um tempo
substancamente maor que o prazo da Parada, ou buscar aternatvas de
abastecmento va mportao. Aceitar passi+a/ente sgnfca dexar
acontecer, por no haver nenhuma estratga de mnmzao vve.
ESTRAT!GIAS PARA RISCOS POSITIVOS
$OPORTUNIDADES%:
ECp-orar, corresponde a garantr que aquea oportundade se|a
efetvamente aprovetada, por exempo, concentrando seus esforos e
mehores quadros nesta atvdade. Prorzar os esforos e recursos
fnanceros para a exporao do pr-sa uma forma de eCp-orar esta
oportundade de mehorar o fuxo de caxa, posto que o retorno deste
nvestmento maor e mas rpdo do que em outras reas.
(o/parti-2ar, sera o equvaente para rscos postvos ao transferr, para
rscos negatvos. Sgnfca co/parti-2ar com uma tercera parte as
vantagens de uma aternatva. Por exempo, uma empresa de mnerao
necessta de uma nha frrea para transportar o mnro para os portos, mas
no a utza fu tme. Uma outra empresa da rego pode co/parti-2ar o
uso desta nha para transporte de seus produtos, mnmzando os custos
para cada uma das empresas, e otmzando o retorno.
Me-2orar, o corresponde ao mtgar, para rscos negatvos. Aocar
recursos em uma atvdade que propce mehores resutados de medato
uma forma de /e-2orar a oportundade.
Aceitar, sgnfca aprovetar os benefcos da oportundade, caso ea ocorra,
mas sem dspender esforos adconas para ta.
PLANO DE RESPOSTA AOS RISCOS
AES E GATIL"OS
O Pano de Resposta aos Rscos deve ser um Pano de Ao, ou se|a,
dentfcado um rsco, deve ser caracterzado seu gatho (trgger), ou se|a,
qua o sna de que determnado rsco est em vas de se concretzar,
aes a serem tomadas, com prazos e responsves.
Por exempo, na compra de um equpamento mportado, dfcudades
afandegras um rsco que fo dentfcado pea equpe de pro|eto. Um
possve gatho para snazar a possbdade de ocorrnca deste rsco sera
a proxmdade do dssdo da categora de fscas da Receta, e uma possve
ao de mtgao sera buscar antecpar a chegada deste equpamento. Ou,
acetar atvamente sera buscar uma negocao com o sndcato da
categora, buscando expor a necessdade e o mpacto para a popuao
decorrente do atraso da Obra devdo a este fato, e buscar uma exceo para
este equpamento no caso de greve.
Ouem devera acompanhar este rsco? Por exempo, a equpe de
suprmentos. Ouando as aes devem ser tomadas? Um ms antes da
chegada do equpamento, ou, ogo aps comearem a ser pubcadas
notcas sobre a eventua parasao.
O Gerencia/ento de Riscos 0
(onceitos
STONNER
GEREN(*AMENTO DE PRO>ETOS
!$#$A#&$!'
!! (OMENT)R*OS
Todo pro|eto contm uma sre de rscos, que
potencamente afetam (postva ou negatvamente) os ob|etvos do Pro|eto,
tas como Escopo, Prazo, Custo e Ouadade. Apesar de habtuamente eu ter
muto cudado com termos superatvos (maor, menor, mehor, sempre,
nunca.), ouso afrmar que o Gerencamento de Rscos uma das prncpas
vertentes do Gerencamento de Pro|etos.
A IMPORT&NCIA DO GERENCIAMENTO
DE RISCOS
Segundo o PMI, as reas de conhecmento do Gerencamento de Pro|etos so
dez: Integrao, Escopo, Tempo (Prazo), Custo, Ouadade, Recursos
Humanos, Comuncao, Rsco, Aquses (bens e servos), Partes
Interessadas (stakehoders). Identfco o Rsco como uma das prncpas
reas devdo forte nterface com todas as demas reas de conhecmento e
aos efetos que os rscos podem ter sobre o resutado do pro|eto.
O prpro PMI reconhece esta mportnca, na medda em que, das
certfcaes especfcamente reaconadas com as reas de conhecmento,
s h duas: RMP (Rsk Management Professona) e SP (Schedung
Professona), e a procura peo credencamento como RMP
sgnfcatvamente maor do que para SP.
Os processos que compem esta Area de Conhecmento so:
o Pane|ar o Gerencamento de Rscos
o Identfcar rscos
o Reazar Anse Ouatatva dos Rscos
o Reazar Anse Ouanttatva dos Rscos
o Pane|ar as Respostas aos Rscos
o Controar os Rscos
Evdentemente no remos esgotar o assunto em apenas um artgo, porm
remos ao ongo das prxmas semanas abordar de forma mas abrangente
todos estes processos. Para ser notfcado das novas pubcaes, cadastre6
se no =-o1teHI aquiI no topo da pF1inaI J direita. Seu e-ma NO ser
utzado por terceros, e voc passar a ser notfcado a cada novo artgo.
GERENCIAMENTO DE RISCOS:
PLANEAR
PECULIARIDADES DOS RISCOS:
H que saber que exstem rscos conhecdos, e
desconhecdos, e acerca deste assunto podemos fazer uma refernca a uma
coocao do Secretro de Defesa dos Estados Undos, Donad Rumsfed,
durante o mandato do Presdente Gerad Ford, e depos no mandato do
Presdente George Bush. Nestas duas ocases ee fo, respectvamente, o
mas |ovem e o mas veho Secretro de Defesa norte-amercano.
%&ere are known knowns' t&ere are t&ins (e )no( t&at (e )no(.
%&ere are known unknowns' t&at is to sa*, t&ere are t&ins t&at (e no(
)no( (e don+t )no(.
,ut t&ere are also unknown unknowns - t&ere are t&ins (e do not )no(
(e don+t )no(.
Segue a traduo, onde mantenho no orgna apenas os termos destacados,
por serem assm usuamente empregados em Gerencamento de Rscos:
./ os known knowns' so as coisas que sabemos que sabemos.
./ os known unknowns' ou se0a, so as coisas que aora sabemos que
no sabemos.
1as &/ tambm os unknown unknowns - so coisas que n2s no sabemos
que no sabemos.
Esta ctao fcou to ntrnsecamente gada a Rumsfed que a sua
autobografa tem por ttuo: "Known and Unknown: A Memor" (Known e
Unknown: Memras).
Apesar de ho|e consagrada e tratada com maor seredade, na poca esta
ctao recebeu oPrmo Foot n Mouth (teramente "P na Boca") dado a
ctaes desconcertantes de ceebrdades. Outros contempados deste
prmo ao ongo dos anos foram Naom Campbe (Adoro a Ingaterra,
prncpamente a comda. No h nada mehor que um beo prato de
macarro) e, caro, George Bush (Eu se no que acredto. Vou contnuar
artcuando aquo em que acredto, e aquo em que acredto - eu acredto
que aquo em que acredto certo).
A ctao de Rumsfed fo proferda aps a guerra do Iraque, |ustfcando no
se haver encontrado as propaadas armas qumcas que motvaram a guerra.
Na ocaso, fo exempfcado:
KnoLn HnoLns: que o Iraque apoava aes terrorstas (sto ns sabemos
que sabemos).
KnoLn unHnoLns: a extenso do envovmento do Iraque (agora sabemos
que o Iraque no teve envovmento dreto com o 11/setembro; naquea
poca no sabamos)
UnHnoLn unHnoLns: a forma de guerrear ho|e, dentro da gca terrorsta,
busca se vaer daquo que o nmgo desconhece desconhecer (ou se|a,
sequer magna que possa exstr)
A estas, fo acrescentada posterormente, os UnHnoLn KnoLns: as cosas
que ns no sabemos (ou agmos como) que sabemos; por exempo, a Ata
Admnstrao amercana saba que no hava armas qumcas no Iraque.
Em um pro|eto na rea de petreo, por exempo, temos como rscos:
Known knowns: sabemos que haver mudanas no escopo, ateraes de
pro|eto, petos de contratadas. No sabemos quando, em que magntude,
mas so rscos que sabemos que ro ocorrer, e por sso, devemos avaar
quatatvamente, e possvemente quanttatvamente.
Known unknowns: o EVTE (Estudo de Vabdade Tcnca e Econmca) de
um pro|eto consdera uma pro|eo de preos de petreo e dervados ao
ongo dos prxmos 25 anos. Construmos dversos cenros, ncusve de
Robustez (condes desfavorves), mas a nossa curva de pro|eo pode ser
bruscamente aterada por uma guerra, por exempo. Devemos aumentar a
abrangnca de anse, envover outras reas de expertse para tentar
vsumbrar aguns destes rscos.
Unknown unknowns: magnemos, hpotetcamente, que uma super-bactra
assmadora de hdrocarbonetos encontre nos grandes reservatros de
petreo do mundo ambente propco para se desenvover, e se mutpcar
descontroadamente e destrur a possbdade de uso de combustves
fsses. Evdentemente, este um rsco que no pode ser gerencado, e
portanto, no deve ser consderado em nossa Anse de Rsco. Obvamente,
este um exempo extremo, mas serve para ustrar a necessdade de
estabeecer um mte na dentfcao de rscos.
GERENCIAMENTO DE RISCOS: A
SUBETIVIDADE DO RISCO
O tratamento de rscos tem em s uma boa dose de sub|etvdade, porque
nem todas as pessoas e organzaes reagem da mesma forma ao rsco. Um
conceto que | fo utzado aqu, em Arvore de Decso, o conceto de
Esperana Matemtca. Dentro deste conceto, vamos anasar a segunte
stuao:
Um nvestdor pode apcar R$ 1.000,00 em uma apcao segura, que r
he render certamente 7% em um determnado perodo de tempo (R$ 70,00);
Ou pode apcar em um mercado vot, como o de aes, onde tem 80% de
probabdade de renda de 15% no mesmo perodo de tempo, mas 20% de
probabdade de perder 10%, portanto a esperana matemtca de ganho
sera de 80% x R$150,00 - 20% x R$100 = R$120 - R$20 = R$100.
Baseado uncamente na esperana matemtca, a escoha bva sera a
segunda, de apcar no mercado de aes, porm se o nvestdor tver
profunda averso ao rsco, ee r preferr a prmera opo.
Uma mesma pessoa pode ter comportamentos dstntos frente ao rsco,
consderando os montantes envovdos. Muto possvemente, este nvestdor
tera escohas dferentes caso estvesse nvestndo apenas R$ 100,00, ou, R$
1.000.000,00.
O conceto que mehor expca este comportamento, ao nvs da Esperana
Matemtca, o de Utdade Esperada. Tavez mutos de ns, nas condes
de casse mda, fzssemos a segunda escoha (mercado de aes) em um
nvestmento da ordem de grandeza de R$1.000,00 (tpo, se eu perder, perco
R$ 100,00, s um |antar com a esposa), mas tavez no fzssemos a
mesma escoha em se tratando de um nvestmento de R$1.000.000,00
(tpo, se eu perder, perco R$ 100.000,00, uau, sto um carro de uxo do
ano!). | para Eke Batsta.
Pessoas e organzaes so cassfcadas conforme avessas ao rsco,
ndferentes ao rsco, e propensas ao rsco.
CLASSIFICAO DA AVERSO AO
RISCO:
Para esta cassfcao, evamos em conta no o vaor monetro, mas a
utdade deste vaor monetro para a pessoa ou organzao (o que
podemos fazer com este dnhero, |antar com a esposa, ou um carro
mportado). Os grfcos abaxo tem no exo-x o Rsco, e no exo-y a Utdade.
A+esso ao risco,
O aumento do rsco no tem um correspondente aumento da utdade (ou
se|a, meu medo de perder maor que o prazer de ganhar):
Gerencamento de Rscos: Avesso ao rsco
*ndi7erente ao risco,
A utdade do ganho proporcona ao rsco:
Grencamento de Rscos: Indferente ao rsco
Propenso ao risco,
Vae a pena correr o rsco, porque a utdade do que vou ganhar vae a pena
o rsco (com o que vou ganhar, fao mnha ndependnca fnancera, por
exempo):
Grencamento de Rscos: Propenso ao Rsco
Apresentadores de TV, tas como Svo Santos, Lucano Huk, e outros, so
exmos nterpretadores da funo Utdade para os partcpantes de seus
programas. Se voc assstr de forma anatca estes programas, ver que
para aquees para os quas uma determnada quanta a reazao de seus
sonhos, a superao das dfcudades, este se arrscam bem mas
(tpcamente, se voc sar agora, voc | eva R$5.000. Se voc tentar a
prxma etapa, se vencer eva R$10.000,00, mas perder eva s R$1.000.)
PARA INICIAR O GERENCIAMENTO DE
RISCOS
Voc consegue vsuazar os known knowns, e consegue magnar aguns
known unknowns? Certamente, voc no consegue ter toda a abrangnca
necessra, por sso, o Gerencamento de Rscos certamente envover uma
equpe mutfuncona
Voc conhece a sensbdade ao rsco de sua empresa, reatvamente ao seu
pro|eto?
M se1redos para o sucesso de
u/a Parada de Manuteno
STONNER
GESTO DA MANUTENO
$"#$%#&$!'
!N (OMENT)R*OS
Vmos em artgo recente, o Pane|amento de uma
Parada de Manuteno, que este evento um pro|eto, posto que tem todas
as caracterstcas de pro|eto segundo a defno do PMBoK Gude. Porm, a
Parada de Manuteno tem pecuardades prpras, dentre as quas se
destaca o curto prazo de execuo, e consequentemente, o pequeno prazo
dsponve para correes.
Por sto, destacamos aqu aguns segredos para a obteno do sucesso em
uma Parada de Manuteno, aprendzado de cerca de 20 anos trabahando
em Paradas, em mas de 36 eventos dstntos.
'( PLANEAMENTO INTEGRADO DA
PARADA DE MANUTENO
Raramente todas as atvdades de um contrato
esto concentradas em um nco Contrato. Cada contratada tem uma frente
especfca de servos, e faz o pane|amento dos SEUS servos. Ouando da
execuo, mutas nterfaces ndese|ves ocorrem, pre|udcando o
andamento dos servos, e cada contratada cupando a outra, e todas
cupando a Fscazao. Agumas destas nterfaces so mprevsves, porm
mutas podem ser prevstas, se os pane|amentos de todas as frentes de
servos forem executados em softwares compatves. Os prncpas
softwares de Gerencamento de Pro|etos, MS-Pro|ect, Prmavera e outros
permtem que se trabahe com mtpos pro|etos, ntegrando o
pane|amento.
)( COORDENADOR DE SERVIOS DE
APOIO
Os probemas mas tcncos, anda que possam
ser dfces, conqustam a todos. Todos engenheros e tcncos gostam de
dar sua parcea de contrbuo para a souo destes probemas. Porm, os
probemas mas prosacos.estes nngum quer se envover, no do
"status", mas do muta dor de cabea, e vo estourar geramente sobre o
coordenador da parada. Fatou gua geada.banheros entupdos.comda
atrasada ou estragada.fata de transporte.tudo motvo para os
trabahadores cruzarem os braos, ou no mnmo, dmnurem sua
produtvdade. E, evdentemente, a cobrana vem para cma do
coordenador, que tem que buscar as soues.a menos que ee tenha sdo
prevdente e tenha defndo um eemento para ser o Coordenador dos
Servos de Apoo! No se esquea de na prxma parada fazer o rodzo!
Nngum quer esta funo para sempre!
*( ESPAO FSICO NICO PARA A
PARADA DE MANUTENO
Apesar de paradas ocorrerem em undades com
as pantas | construdas, e portanto com espao fsco mtado, busque ao
mxmo coocar toda a equpe em um espao nco, um contaner ou gapo
de mdo porte. H tantas nterfaces, tantas pequenas questes a serem
resovdas no da-a-da, que mas prtco ter todos vsta, para que a
quaquer nstantes pessoas da Inspeo, Operao, Engenhara,
Suprmentos, Pane|amento, Segurana, possam rapdamente se reunr e
defnr rumos e estratgas. Cabe ao Coordenador saber e consegur mpor
dscpna para que o ambente no fque tumutuado.
+( REUNIES DIRIAS DE PARADA DE
MANUTENO
O curto prazo dsponve no permte
a|ustes tardos. Ouaquer desvo tem que ser corrgdo de medato, portanto
fundamenta que a Coordenao se rena com os deres das frentes de
servos, para checar a programao, dscutr pendncas e prordades. O
dea faz-o ogo no nco do da, aps verfcar o andamento dos servos
noturnos, e ao fna do da, para eventuas a|ustes na programao do turno
noturno, e do da segunte. Por favor, nada de ata! Reunes rpdas, uma
boa estratga, o bom faz-as de p.sentados, as cosas tendem a se
proongar.
,( TUBULAO
Os servos de tubuao (e atvdades
afns, pntura, soamento trmco) so crtcos em uma parada de
manuteno. Certfque-se de que voc tem todos os so-testes (croqus dos
trechos a serem testados hdrostatcamente, com os pontos de
raqueteamento, drenagem e avo), todas as raquetes separadas. Para este
tpo de servos, a estratga de abordagem pode mudar ao ongo da parada
de manuteno: no nco, para conferr maor produtvdade, a programao
dever contempar os servos por reas geogrfcas, garantndo que a
equpe no tenha que se desocar muto de um servo para outro (so
mhares de tens de tubuao); ao fna, conforme as prordades dos
sstemas (por exempo, sstema de vapor para teste das turbnas, com maor
prordade, segudo do sstema de gs combustve, para acendmento dos
fornos). Matematcamente ter 97 % de avano em todas as frentes possa ser
equvaente a ter 100% em uma frente prortra e 96% nas demas, para a
partda da undade fundamenta que os sstemas prortros se|am
concudos antes dos demas.
-( C"ECAR DESEN"OS
No se fe nos desenhos!!! extremamente
comum que tenham sdo fetas modfcaes de campo, e que estas no
tenham tdo "as but" (atuazaes dos desenhos). Por sto, fundamenta
que sua equpe tcnca, antes da parada, confra os desenhos com a
stuao do campo. A propsto, por que no pensar em aprovetar esta
oportundade para fazer uma atuazao dos desenhos atravs do
scaneamento em Laser 3D?
.( ATENO COM OS DETAL"ES
Costumo dzer que nngum tropea em uma
grande rocha, mas sm, nos pequenos pedreguhos. Ento, ateno com os
detahes. Carga etrca checada, pontos de amentao dsponves, todos
equpamentos operam na tenso dsponve? Ouantos gundastes, como est
o acesso, haver escavaes que mpeam trnsto de gundastes? Acessos
aos equpamentos, mpeza qumca, andames, etc., tudo tem que ser
pensado. No faa apenas o Pane|amento em nve de cronograma. Invsta
no Pane|amento Executvo, envova os deres das frentes de servo, o
pessoa com expernca de campo!
/( PENSE FORA DA CAIXA
No nba a cratvdade do pessoa. Incentve-os a
buscarem soues novadoras para acessos, movmentao de cargas em
espaos restrtos, dspostvos que factem os trabahos. Ser que uma
chamn ou uma torre trados da base e coocados na horzonta no
permtram maor produtvdade? Mutos pontos no poderam ser acessados
para nspeo atravs de apnstas ndustras? Ou mesmo, a pntura de
equpamentos atos, tas como chamns, no poderam ser fetos com
apnstas ndustras? Ao nvs da gamagrafa tradcona, porque no
radografa dgta, que permte raos de soamento menores? Horros
dferencados para atvdades de sodagem, refratamento, etc.?

0( C12345674281 4 94:;12345674281 91 4:;1<1=
Congelamento definir claramente a data limite para o congelamento do escopo e aps esta
data, s a Gerente Geral da Parada pode descongelar. A tcnica a ser usada na elaborao do
escopo fundamental, por exemplo- ma recomendao !ue solicita abrir o e!uipamento para
decidir o !ue fa"er no pode ser aceita. #la precisa ir muito alm disso.
$escongelamento %a &rea de tubulao, principalmente '&l'ulas, existe a necessidade de
um descongelamento, no in(cio da parada.
A Gesto Estrat31ico6?inanceira da Manuteno
0 Parte !
Pubcado por Lourva Tavares
Ho|e, tenho o prazer de postar um artgo do engenhero e professor Lourva
Tavares, pessoa reconhecda como de Notro Saber na rea de Engenhara de
Manuteno. Ao seu formdve cabeda de conhecmentos, aa extrema facdade
ddtca. O eng. Lourva Tavares me honra com sua amzade h anos. Para receber
os prxmos posts, cadastre seu e-ma no topo do Bogtek, dreta. O artgo fo a
paestra de abertura no 8 Congresso Uruguayo de Mantenmento, em
Setembro/2012.
O ?inanceiro
Todos sabemos que o ob|etvo de um negco (processo ou servo) gerar ucro.
Tambm sabemos que o ucro obtdo pea dferena entre o Faturamento e os
custos de produo (ou gerao do servo).
Mutas empresas defnem seus preos de venda a partr dos vaores pratcados pea
concorrnca sem saber se estes preos so sufcentes para cobrr seus custos
(1)
.
Conhecer os custos da empresa um eemento chave da correta gesto
empresara, para que o esforo e a energa que se nveste na empresa dem os
frutos esperados
(1)
.
As decses empresaras nfuem nos custos da empresa. Por sso mperatvo que
as decses a serem tomadas tenham a quadade sufcente, para garantr o bom
desenvovmento das mesmas
(1)
.
Portanto estas decses devem ser o resutado de uma anse das possves
consequncas respadadas por trs mportantes aspectos
(1)
:
- Conhecer quas so as consequncas tcncas da decso;
- Avaar as ncdncas nos custos da empresa.
- Cacuar o mpacto no mercado que atende a empresa.
Portanto, o ccuo de custo um dos nstrumentos mas mportantes para a
tomada de decses e deve consderar todas as possves ou eventuas
consequncas que possa gerar.
O ob|etvo empresara mas mportante a obter a "rentabdade", sem dexar de
reconhecer que exstem outros to reevantes como crescer, agregar vaor
empresa, etc.
Sem rentabdade "postva" no possve a permannca da empresa no mercado
a mdo e ongo prazo.
Rentabdade snnmo de utdade, benefco e ucro.
Segundo o "TPS - Toyota Producton System - Sstema Toyota de Produo"
desenvovdo peo Eng. Tach Ohno, a tradcona equao O(usto P 4ucro Q
PreoR deve ser substtuda por OPreo 0 (usto Q 4ucroR, ou se|a, segundo a
gca tradcona, o preo era mposto ao mercado como resutado de um dado
custo de fabrcao acrescdo de uma margem de ucro pretendda
(2)
.

O TPS a base do "Lean Manufacturng" que est suportado por dos pares: "|ust
n Tme" e "Emnao dos Desperdcos"
(2)
.
Por sua vez, o |ust n Tme se obtm atravs de Layouts efcazes, Fexbdade de
troca de produo, Fornecdores confves, Funconamento de mqunas confves
e Ouadad de produtos, enquanto a Emnao de Desperdcos se obtm atuando
no Excesso de produo, Excesso de Transporte, Excesso de movmentos,
Sobreprocesamento; Produtos defetuosos, Tempos de espera e Excesso de
estoque
(2)
.
Os Reatros Contbes avaam apenas aspectos fnanceros, meddos por moeda.
Ho|e em da o capta no apenas monetro, porm tambm Inteectua e de
Capacdades
(3)
.
No h meos reas de cacuar de forma monetra este novo modeo de Capta!
(3)
.
O Estrat31ico
Vemos, ao ongo da hstra, uma evouo contnua do processo de gesto
estratgca, especamente na poca atua, devdo a um aceerado rtmo de
transformaes na socedade e na veocdade com que a nformao se
desenvoveu.
Em cada etapa do desenvovmento do enfoque estratgco fo ncorporada a
prtca anteror com uma forma mehorada compementar, de modo que, durante a
evouo da teora admnstratva, aquees aspectos que poderam mtar ou
dstorcer seu con|unto foram sendo pouco a pouco corrgdos.
Durante o curso desta evouo se naugurou um novo paradgma: a era da
1esto estrat31ica e co/petiti+a
Na dcada de 70 a expresso "estratga" fo ncorporada nas aes e na
nguagem dos executvos.
As organzaes passaram a dvdr os nves herrqucos em trs grupos -
estratgco, ttco e operacona, os quas so bem representados peo trnguo de
Robert Anthony.
Assocadas aos subsstemas estratgco, ttco e operacona esto as quatro
varves chave: Decses, Dados (nformao); Attudes e Funconadade
(4)
.
Trian1u-o de RoSert Ant2on5
(3)
DE(*S;ES
(3)
No nve operacona, quase todas as decses so estruturadas, ou se|a, rotneras,
baseadas em normas e procedmentos.
Ouanto mas prxmo do nve estratgco, mas e mas as decses so baseadas
em stuaes novas e de ata ncerteza.



DADOS
(3)
Os sstemas de nformao transformam os dados, os quas se encontram em
grande voume no nve operacona, em nformaes, ou se|a, dados nterpretados,
que possuem sgnfcado e utdade, para o processo de decses


AT*TUDES
(3)
O nve operacona se desenvove com efcnca, ou se|a, utzando os recursos
dsponves no processo.
No nve estratgco o foco a conqusta da efcca que uma medda de acance
de resutado.
Segundo Peter Drucker, as dferenas entre Efcnca e Efcca so:
(4)
E?*(*TN(*A E?*()(*A
Fazer as cosas certas
Se antecpa aos probemas
Otmza a utzao de recursos
Obtem resutados
Aumenta os ucros
Sstema aberto
Vencedor
Longo prazo

Efcnca e Efcca no camnham necessaramente |untas, pos uma organzao
po de ser efcente sem ser efcaz ou ser efcaz sem ser efcente. No entanto o dea
que a organzao se|a efcente, efcaz e efetva obtendo assm a excenca no
desempenho.
A efetvdade a medda em que se verfca o mpacto de uma organzao
(postvo ou negatvo) em sua rea de atuao, o que se pode avaar pea
satsfao do cente:
(4)

?UN(*ONA4*DADE
(3)
As aes do nve operacona e ttco garantem a sobrevvnca da empresa.
A prncpa funo do executvo de nve estratgco de montorar o ambente
externo, captando os snas de mudanas, e acanando a evouo.
(adastre seu e6/ai- e/ =-o1teH@co/@Sr Uno topo da pF1inaV para receSer a
continuao deste arti1o@
(o/pre o -i+ro do En1en2eiro 4ouri+a- Ta+ares,
REFERENCIAS
(1) Ca|a de Herramentas - (((.infomip*me.com343custos.&tm - 5uatemala -
Consuta en 13 mar 2012
(2) Apcao de Lean Manufacturng a Manuteno - Ing. |orge Luz M. Fex - TCC
24 ENGEMAN - Mar 2012
(3) Ing. Rodofo Stonner - Curso Dpomado PEMEX 2007
(4) www.ferramentasgerencas.com - Hstrco da Admnstrao Estratgca -
Marcopoo Marnho - Acesso em 07 Sep 2012
A Gesto Estrat31ico6
?inanceira da Manuteno 0
Parte &
No tmo post, tvemos a honra de pubcar a prmera parte desta
contrbuo do Engenhero e Professor Lourva Tavares. Damos aqu
contnudade ao artgo Gesto Estratgco-Fnancera da Manuteno. Para
contnuar recebendo os artgos, cadastre seu e-ma aqu no topo do bog,
em Assne o Bogtek.
A MANUTENO NA ERA GLOBALIZADA
Para que a Manuteno possa ser efcente, efcaz e efetva e, desta forma
contrbur para a sobrevvnca das empresas, no atua mundo gobazado
deve buscar atender s seguntes condes:
!V Esco-2er a estrutura or1anizaciona- adequada U(entra-izadaI
Descentra-izadaI MistaV
Na estrutura centrazada o rgo de manuteno est ocazado no mesmo
nve dos nves operaconas e atende a todos ees com uma nca equpe.
Este tpo de estrutura est sendo adotado em 32% das empresas braseras
segundo a pesqusa da ABRAMAN (Assocao Brasera de Manuteno) no
ano de 2011.
Na estrutura descentrazada a manuteno fca dstrbuda sob cada rea
operacona. O grande nconvenente deste tpo de estrutura que ao
dstrbur o Pane|amento e Controe da Manuteno e a Engenhara de
Manuteno peas reas operaconas se geram dversos padres dferentes
de procedmento o que mpossbta a ntegrao corporatva da funo. De
acordo con a pesqusa da ABRAMAN de 2011, 27% das empresas braseras
adotam este tpo de estrutura.
Na estrutura msta cada rea operacona tem uma equpe para atender as
atvdades reguares da rea e exste um rgo de manuteno ao mesmo
nve dos operaconas onde se centraza o Pane|amento, Controe e Gesto
da Manuteno am de uma equpe chamada "Ofcna Centra" que est
quafcada para atender a quaquer das reas que necesstem de reforo em
seus efetvos. Este tpo de estrutura adotada por 41% de as empresas
braseras de acordo com a pesqusa da ABRAMAN de 2011.
&V EstaSe-ecer o +Wncu-o entre a estrutura se-ecionada e a e/presa@
Por suas caracterstcas de atuao, a manuteno se reacona com as reas
que atuam na reao externa da empresa, ou se|a, Operao, Vendas,
Marketng e Patrmono.
Por sua vez, manuteno tambm se reacona con as reas que provem os
recursos para que a empresa possa desenvover sua atvdade, ou se|a,
Materas, Compras, Contratos, Recursos Humanos, etc.
Portanto, manuteno , por sua natureza funcona uma funo corporatva
e, por consegunte, tem deveres e responsabdades nerentes ao xto ou
fracasso da empresa.
'V EstaSe-ecer a Misso e a <iso
Para cumprr as exgncas cada vez maores de atuao recomendve
que este|a defnda a Msso e a Vso da rea de manuteno e dentre as
dversas sugestes que encontramos em nossa nvestgao, as que nos
pareceram mas adequadas so:
MISSO - Oferecer a nossos centes soues efetvas baseadas em servo
Oportuno, Inovador, Confve, de Custo Compettvo em tudo reaconado
Manuteno e atvdades afns que psamos desenvover.
VISO - Ser consderada, pea empresa qua oferecemos e damos nosso
servo, como a mehor opo dentro de nossas atrbues.
A defno da Msso e Vso tem que estar bem cara e dfundda entre o
pessoa pos, se no, temos o rsco de nos transformarnos em um "rgo
pato"! (3)
O pato uma ave que faz de tudo - voa, nada sobre a gua, nada embaxo
da gua, anda, canta - porm faz tudo sto muto ma!!
(3)
(adastre seu e6/ai- no topo do S-o1 UAssine o =-o1teHXV para
receSer auto/atica/ente as atua-izaYes do S-o1@ Seu e6/ai- NO
serF usado para 7ins co/erciais@
(o/pre o -i+ro do En1en2eiro 4ouri+a- Ta+ares,
REFERENCIAS
(1) Ca|a de Herramentas - (((.infomip*me.com3
43custos.&tm - 5uatemala - Consuta en 13 mar 2012
(2) Apcao de Lean Manufacturng a Manuteno - Ing. |orge Luz M.
Fex - TCC 24 ENGEMAN - Mar 2012
(3) Ing. Rodofo Stonner - Curso Dpomado PEMEX 2007
(4) www.portagerencas.com.br - Hstrco da Admnstrao Estratgca -
Marcopoo Marnho - Acesso em 07 Sep 2012
Monta1e/ de (rono1ra/a
Saseando6se na AnF-ise das
*ncertezas e/ nW+e- de tare7a
>OEN MOS(E*N
GEREN(*AMENTO DE PRO>ETOS
&&#$N#&$!'
" (OMENT)R*OS
Normamente ouvmos que "Pane|ar" sgnfca
vsuazar o futuro. Como poucos tm o dom de vdente, entendemos ser
mas adequada a segunte defno: "Pane|ar" sgnfca modar o futuro. A
dfcudade surge porque usamos dados determnstcos do passado para
nferr o futuro e desta manera, pro|etamos um futuro determnstco em
nosso Cronograma. E nos pro|etos ocorrem poucos fatos de natureza
determnstca, pos na maora das vezes no temos absouta certeza do que
r ocorrer e, nestas condes de ncertezas, apcar tcncas determnstcas
e reduconstas para expcar fenmenos ncertos tem apresentado
resutados decepconantes.
CRONOGRAMA E PRAZOS
DETERMINSTICOS
A metodooga muto usada no pane|amento de atvdades o CPM - Mtodo
do Camnho Crtco, em que as duraes so dscretas. Como resutado do
cronograma tem-se um ponto dscreto do prazo fna e/ou prazos parcas.
Este ponto nco de prazo nos eva a comportamentos que geram baxa
produtvdade, pos as ncertezas exstentes so transformadas em fogas
e/ou reservas de contngnca.
E na readade do da a da dos trabahos, estes prazos determnstcos
tornam-se verdades absoutas para os executantes.
Essa rgdez contrbu para a acomodao da equpe. A busca pea excenca
dexada de ado. O sucesso cumprr o prazo determnstco e esquece-se
das fogas desnecessras embutdas.
Fgura 1 - Combnao de durao mas provves
Porque ento trabahar com duraes determnstcas, se a readade
apresenta enormes ncertezas, como exempfca parcamente a fgura 2.
Porque trabahar apenas com duraes dscretas?
Fgura 2 - Exempo de combnao de duraes
Essas ncertezas assocadas s atvdades mostram o prazo como uma curva
de dstrbuo de probabdade, como mostra a fgura 3.
Fgura 3 - Curva de dstrbuo de probabdade
A proposta usar metodoogas que atam a nossa mente a enxergar as
ncertezas e fazer deas uma aada na busca das oportundades de ganho e
consequentemente, da excenca.
Mas, nsstmos em pensar de manera determnstca, que nos evam para
cronogramas, com um prazo dscreto, normamente defndo como durao
do camnho crtco, como mostra a fgura 4.
Fgura 4 - Exempo de prazo dscreto
Na nossa mente a paavra rscos esta reaconada apenas a ago rum a ser
evtado, ao agrmos assm, enxergamos apenas parte das ncertezas e
dexamos de ado aqueas que podero trazer reas oportundades de
ganhos.
E para que todo esse esforo? Para trar as pessoas da rego de conforto,
nutr-as com novas nformaes e tentar fazer com que eas aterem seus
modeos mentas. Esta tarefa tremendamente dfc, pos o mundo
percebdo e o mundo dea so dferentes para cada pessoa.
CRONOGRAMA: INCERTEZAS E
TRATAMENTO DETERMINSTICO
Somos uma socedade tecncsta. O nosso pensamento mecancsta,
cartesano, determnstco. O modeo do rego mecnco ustra bem a
nossa forma de pensamento.
Como estamos envovdos neste sstema, a nossa percepo da readade
tambm deformada, mtada e tendencosa.
Vvemos o presente. O futuro est sempre dstante e o mxmo que
consegumos fazer para vsuaz-o, atravs de nferncas de dversos
fatos acontecdos, e como foram percebdos por ns. Ou se|a, tentamos
prever o futuro, com base em agumas percepes da readade que cramos
em nosso nteror.
E o passado. O passado verdadero nco, rea, mutve, pos |
aconteceu. Devera ser assm, mas no . O probema que percebemos o
presente de acordo com nossas crenas, meo em que vvemos, nformaes
dstorcdas, etc. Mas uma vez, o nosso passado est assocado nossa
capacdade de percepo da readade e assm, modamos o passado a nossa
manera. O passado exste conforme a nossa capacdade de nterpretao da
readade presente.
E como pro|etamos o futuro? Na maora das vezes, de acordo com o modeo
determnstco percebdo e nterorzado, ou se|a, pro|etamos um futuro
determnstco. Depos no futuro, como a readade que se apresenta no
determnstca, brgamos com ea no da a da, para que se mode e se
comporte conforme pro|etado. E na maora das vezes, no consegumos.
Somos modados por ea.
E como percebemos a readade? Como nos comportamos? Como tomamos
agumas attudes?
Desde pequenos, cramos os chamados Modeos Mentas. Sem esses
modeos mentas, a nossa capacdade de sobrevvnca sera dmnuta. Se
para cada nova stuao que se apresentar fosse necessro coocar nossos
bhes de neurnos para funconar e decdr o que fazer, no
conseguramos nem andar, comer, etc.
O probema surge por que cramos dversos modeos metas, padres de
comportamentos, que chamaremos de paradgmas, sempre baseados na
nossa capacdade de percepo e que pode nos evar para camnhos que
no gostaramos e dstantes dos camnhos da excenca..
E o mas nteressante dsso. Nngum consegue mudar esses modeos, a no
ser ns mesmos. O mxmo que consegumos fazer nutrr a pessoa de
nformaes, para que ea nternaze e atere seus padres.
O escrtor Rubens Aves dza: " muto fc evar uma gua para dentro do
ro, o dfc e faz-a beber gua".
Isso acontece na nossa vda cotdana e no nosso ambente de trabaho.
muto dfc trar as pessoas de sua rego de conforto se eas no
perceberem ganhos futuros ou as ameaas atuas.
O nosso foco mostrar como dar com esses paradgmas na ndstra e
apresentar aternatvas de mod-os em nves mas eevados. Ouebrar
vcos, comportamentos nadequados e no produtvos.
A vda um aprendzado constante. Est mas do que provado que no
exste uma dade mte, a partr da qua, dexamos de aprender. A
dfcudade est mas assocada a nossa pregua menta, conformsmo e
recusa em sar de nossa rego de conforto.
E como mostra a fgura ao ado, a nossa readade um sstema compexo,
em que as reas de aguma manera nterferem nas demas. O tratamento
de quaquer varve precsa ser hostco. Por exempo, se aterarmos o
escopo, provavemente haver nfunca no prazo, custos, recursos, etc
E devdo ao nosso pensamento determnstco, reduconsta e cartesano, na
maora das vezes apcamos tcncas ou soues de probemas usando-se
ferramentas ou modeos de Sstemas Smpes.
Fgura 5 - Interao entre as reas de conhecmento em pro|etos Fonte: Lvro S. Exa., O Prazo
(2012)
A pergunta a segunte: Porque trabahar com duraes determnstcas,
como mostram as fguras abaxo?
Fgura 6 - Duraes Determnstca em pro|etos Fonte: Lvro S. Exa., O Prazo (2012)
Pensamos e agmos como se sso fosse a verdade absouta. Vsuazamos
como se no exstssem ncertezas. E depos torcemos para que a tudo
acontea desta manera.
Fgura 7 - Exempo de Durao Determnstca em pro|etos
O probema que a readade, na maora das vezes, no determnstca.
Como exstem enormes ncertezas, o resutado esperado uma curva de
dstrbuo de probabdade, como mostra a fgura abaxo.
Fgura 8 - Curva de Dstrbuo de Probabdade - Durao Fonte: Lvro S. Exa., O Prazo (2012)
O resutado esperado para as reas de prazo, custo, desembosos, recursos,
etc, tambm uma curva de dstrbuo.
O ponto dscreto passa a ser apenas um ponto da curva.