GRADUAO EM CINCIAS ATUARIAIS 1 PERODO - NOITE

UNIVERSIDADE ESTCIO DE S

LIDERANA

Disciplina: Introduo Administrao Prof : Cssia Donner

Novembro, 2001

NDICE
PGINA Introduo......................................................................................... A relao entre liderana e administrao........................................ O uso do poder e da autoridade pela liderana................................. Estilos de Liderana........................................................................... Caractersticas de um Lder................................................................ O Lder Transformacional................................................................... Superliderana.................................................................................... O papel do Lder na gesto de conflitos............................................. Consideraes Finais......................................................................... Bibliografia.......................................................................................... Anexos 1............................................................................................. Anexos 2............................................................................................. 02 04 06 11 16 20 23 24 28 29

Componentes do Grupo de Trabalho : Adriana Vanzillotta Antonio Carlos dos Santos Bruno de S. Costa Fabiana Silva Arajo Lane Rose Soares

INTRODUO

Uma olhada nas prateleiras das livrarias mais prximas confirmar rapidamente que liderana o processo de inspirar os outros a trabalhar duro para realizar tarefas importantes um dos tpicos gerenciais mais populares. Como podemos verificar na figura que se segue, tambm uma das quatro funes que constituem o processo gerencial. O planejamento d o rumo e os objetivos; a organizao congrega os recursos para transformar os planos em aes; a liderana cria os compromissos e o entusiasmo necessrios para as pessoas aplicarem todo o seu talento na ajuda para a realizao dos planos; e o controle assegura que essas coisas dem certo. Grandes lderes, diz-se, conseguem que coisas extraordinrias sejam feitas nas organizaes inspirando e motivando os outros na direo de um propsito comum. Para dar certo como lder, portanto, um gerente precisa ser bom no lidar com todos os aspectos da motivao, comunicao, relaes interpessoais, trabalho em equipe e dinmica de grupo. No local de trabalho, com suas caractersticas de rpida mudana tecnolgica, intensa competio global e diversidade da fora de trabalho, a gerncia eficaz requer que os gerentes cumpram suas responsabilidades de liderana a cada dia e ao mximo. A natureza de nosso tempo no aceita menos que isso. Mais e mais freqentemente, a viso identificada como um ingrediente essencial da liderana eficaz. O termo geralmente usado para descrever algum que tem um sentido claro do futuro e uma compreenso das aes necessrias para chegar l com sucesso. Mais uma vez a figura que se segue nos oferece cinco princpios para atender aos desafios da liderana visionria. Podemos verificar que as sugestes vo alm das responsabilidades do gerente de fazer planos de longo prazo e rascunhar oramentos. Elas vo alm criando as estruturas e atribuindo funes s pessoas. E vo alm assegurando que os resultados sejam coerentes com o plano original. Liderana com viso, significa fazer todas essas coisas e mais. Significa comear com uma viso clara; requer comunicar essa viso a todas as pessoas envolvidas; e depende de conseguir pessoas motivadas e inspiradas para perseguir a viso no seu trabalho dirio. Este o teste final para Max DePree na Herman Miller e outros gerentes nos cenrios de liderana dinmica em todo o mundo. Descrita da maneira mais simples, liderana envolve ter viso e ser capaz de transforma-la em realidade.

Liderana
Planejamento Organizao Inspirar os outros a trabalhar duro Dirigir os esforos na direo de um objetivo comum Controle

A liderana, vista em relao s outras funes gerenciais.

A relao entre liderana e administrao Segundo John P. Kotter, os administradores de hoje precisam saber como liderar e como administrar, ou suas empresas fecharam as portas. Aps pesquisar sobre o assunto ele verificou as seguintes distines entre administrao e liderana: A administrao mais formal e cientfica do que a liderana. Ela se baseia em habilidades universais, como o planejamento, a elaborao de oramentos e o controle. A administrao um conjunto de ferramentas e tcnicas explcitas, baseadas no raciocnio e na experincia, que podem ser usadas em uma grande variedade de situaes. A liderana, ao contrrio, implica ter uma viso do que a organizao pode vir a se tornar. A liderana requer trazer tona a cooperao e o trabalho em equipe de uma ampla rede de pessoas e manter motivadas as pessoaschave da rede, utilizando todos os tipos de persuaso. O quadro 1 apresenta um esteretipo das diferenas entre a liderana e a administrao. Tanto a liderana eficaz quanto a administrao so necessrias no moderno ambiente de trabalho. Os administradores precisam ser lderes, mas os lderes precisam ser tambm bons administradores. Os trabalhadores precisam ser estimulados e persuadidos, mas ele tambm precisam de assistncia no desenvolvimento de um ambiente de trabalho que flua sem sobressaltos. J no quadro 2 apresenta a viso geral da relao entre a liderana e a administrao. Podemos verificar que, para trazer tona aumentos de produtividades e do moral, os administradores precisam fazer duas coisas. Primeiro, eles usam poder, autoridade, influncia e caractersticas individuais de personalidade. Segundo, aplicam comportamentos e prticas de liderana.

LDER

ADMINISTRADOR

Visionrio Apaixonado Criativo Flexvel Inspirador Inovador Corajoso Imaginativo Experimental Independente

Racional Consultivo Persistente Solucionador de problemas Obstinado Analtico Estruturado Deliberativo Autoritrio

Quadro 1 Lderes versus Administradores

usa

O administrador

As Ferramentas da Administrao Poder Autoridade Influncia Traos e Caractersticas da Personalidade

e aplica

Comportamentos e Prticas da Liderana

para facilitar

Moral e Produtividade melhorados

Quadro 2 As ligaes entre a administrao e a liderana

O USO DO PODER E DA AUTORIDADE PELA LIDERANA Os lderes influenciam as pessoas a fazer coisas atravs do uso do poder e da autoridade. O poder a habilidade ou potencial de influenciar decises e controlar recursos. Pessoas poderosas tm o potencial de exercer influncia, e o exercitam freqentemente. Por exemplo, um executivo poderoso pode influenciar um executivo de outra empresa a fazer negcios com a sua empresa. A autoridade o direito formal para conseguir que as pessoas faam coisas ou o direito formal de controlar recursos. Os fatores internos da personalidade, como o talento ou o charme, podem ajudar a obter poder. Apenas a organizao, no entanto, pode conceder a autoridade. Para compreender como os lderes usam o poder e a autoridade, examinamos os vrios tipos de poder, tticas de influncia, e como os lderes compartilham o poder com os membros da equipe. Compreender estas diferentes abordagens para o exerccio da influncia pode auxiliar um administrador a se tornar um lder mais eficaz. TIPOS DE PODER Os lderes usam vrios tipos de poder para influenciar outras pessoas. No entanto, o poder exercido pelos membros da equipe, ou por subordinados, atua como um limitador de quanto poder os lderes podem exercer. A lista seguinte descreve os tipos de poder exercidos por lderes e, s vezes, pelos membros do grupo. Poder legtimo o autntico direito de um lder de fazer certos tipos de exigncias. Estas exigncias baseiam-se nos valores sociais e culturais internalizados em certa organizao. o tipo mais fcil de influncia que a maioria dos subordinados aceita. Por exemplo, virtualmente todos os empregados aceitam a autoridade do gerente para avaliar o desempenho. O poder legtimo tem seus limites, no entanto, conforme verificaremos adiante sob o ttulo poder subordinado. O poder de premiar o controle de um lder sobre os prmios de avaliao dos membros do grupo. O exerccio deste poder inclui dar aumentos salariais e recomendar empregados para promoo. O poder coercitivo o controle de um lder sobre as punies. As punies organizacionais incluem designaes para horas de trabalho indesejveis, remoo de cargo e demisso. Os lderes eficazes, em geral, evitam apoiar-se fortemente no poder coercitivo porque ele cria ressentimentos e, s vezes, retaliaes. O poder de especializao deriva do conhecimento de um lder relacionado ao cargo, conforme percebido pelos membros do grupo. Este tipo de poder deriva da posse de habilidade especializadas, talentos ou conhecimentos. O poder especializado pode ser exercido mesmo quando uma pessoa no ocupa uma posio de liderana formal. Um redator publicitrio que j criou slogans de campanhas de propagandas premiadas tem um poder especializado, uma forma amplamente difundida de poder especializado o controle da informao vital. Se

algum controla informaes de que as outras pessoas necessitam, o poder ir fluir para ela. Possuir contatos valiosos, como de novas empresas, uma forma de controlar informaes vitais. O poder de referncia baseia-se no desejo dos seguidores de identificar-se com seus lderes e de serem aceitos por eles. A identificao ocorre quando o lder possui caractersticas que os demais julgam desejveis. Dizer que um lder possui carisma significa que ou ele tem charme no-usual, ou poder de referncia. Um lder inspirador possui alto grau de carisma. O poder subordinado qualquer tipo de poder que os empregados podem exercer de baixo para cima em uma organizao, com base em consideraes de justia ou de lei. Por exemplo, certas categorias de trabalhadores no podem ser chamadas para fazer horas extras sem remunerao. Os membros do grupo podem, ento, exercer poder, mas o poder dos subordinados restringe o alcance em que o poder pode ser usado para controla-los. Como vamos verificar no quadro abaixo, os subordinados se rebelam quando percebem uma ordem como sendo usurpadora dos limites da autoridade legtima.

O poder flui para baixo

Zona da indiferena As ordens so aceitveis; os empregados no exercem o poder subordinado, mas cumprem as requisies e ordens.

Zona de Recusa As ordens so inaceitveis; os empregados exercem o poder subordinado e recusam-se a obedecer.

O poder flui para cima

Poder subordinado e a zona de indiferena.

As ordens legtimas situam-se dentro de uma gama de comportamentos que os membros do grupo consideram aceitveis. Uma ordem legtima de cima aceitvel aos empregados e cai dentro da zona de indiferena. Essa regio abrange aqueles comportamentos em relao aos quais os empregados sentem indiferena (no se importam em seguir). Se o administrador empurra para alm da zona de indiferena, o lder perde poder. Por exemplo, poucos membros do grupo iriam aceitar uma ordem de realizar regularmente aes que prejudicariam o meio ambiente, como despejar produtos txicos. Atravs do poder subordinado, os membros do grupo controlam e restringem o poder dos lderes. Os direitos legais contribuem para o poder subordinado. Por exemplo, um empregado tem direito legal de recusar assdios sexuais do superior.

TIPOS DE INFLUNCIA

Coao

Presso

Persuaso

Sugesto

Emulao

Forar a fazer algo sem aceitao Imposio Mando

Coero Ameaa Forar a aceitao

Prevalecer com conselho ou induo Mudar a cabea

Propor algo sem forar para a aceitao

Imitar com vigor para igualar ou ultrapassar Espontneo

TTICAS DE INFLUNCIAS Alm dos diversos tipos de poder, os lderes usam muitas outras tticas de influncia para conseguir que as coisas aconteam. A seguir veremos algumas tticas freqentemente usadas: Liderana pelo exemplo significa que o lder influencia os membros do grupo servindo como um modelo positivo de comportamento desejvel. Um gerente que lidere pelo exemplo mostra coerncia entre as aes e as palavras. Por exemplo, suponha que uma empresa tem uma poltica estrita sobre pontualidade. O gerente explica a poltica e sempre pontual. As palavras e as aes do gerente proporcionam um modelo coerente. A assertividade se refere a ser franco em suas ordens. Isso significa que um gerente exprime o que deseja que seja feito e como ele se sente sobre o assunto. Um lder pode dizer, por exemplo: Seu relatrio est atrasado, e isso me deixa furioso. Eu gostaria que voc o fizesse at amanh tarde. A assertividade, como este exemplo mostra, tambm se refere a tornar as ordens claras. Racionalidade significa apelar para a razo e a lgica. Lderes fortes usam freqentemente esta ttica de influncia. Mostrar os fatos de uma situao aos membros do grupo para conseguir que algo seja feito um exemplo de racionalidade. Um gerente mdio pode dizer a um supervisor, por exemplo: Se nosso departamento ultrapassar o oramento este ano, provavelmente o departamento sofrer maiores cortes no ano que vem. Sabendo disso, provvel que o supervisor se torne mais consciente.

A insinuao se refere a fazer algum gostar de voc, quase sempre atravs do uso de habilidades polticas. Uma tpica ttica de insinuao seria atuar de modo amigvel exatamente antes de fazer um pedido. Os gerentes eficazes tratam as pessoas sempre bem, de modo a obter cooperao delas quando necessrio. A troca um mtodo de influenciar os outros, oferecendo reciprocidade se suas demandas forem atendidas. Os lderes com pequeno nvel de poder de referncia, poder de especialidades e poder legtimo, provavelmente usaro de troca e faro barganhas com os subordinados. Um gerente pode dizer a um membro do grupo: Se voc me ajudar desta vez, farei tudo ao meu alcance para retribuir o favor. Usar a troca como usar o poder de premiar. A nfase na troca, no entanto, quando o gerente ultrapassa os limites para fazer uma barganha que agrada ao membro da equipe. Formao de coalizo um modo de ganhar tanto poder quanto influncia. A coalizo um arranjo especfico de partes trabalhando em conjunto para combinar seu poder, exercendo assim uma influncia sobre outro indivduo ou grupo. As coalizes nas empresas so um jogo de nmeros quanto mais pessoas voc tiver do seu lado, melhor. Por exemplo, um gerente pode aliar-se a diversos outros gerentes para ganhar apoio para uma importante iniciativa, como fuso com outra empresa. Brincadeiras e indiretas, de acordo com uma pesquisa, so amplamente adotadas para influenciar os demais no trabalho. Brincadeiras bem-humoradas so especialmente eficazes quando uma afirmao extremamente franca poderia ser interpretada como uma crtica pesada. Na tentativa de fazer um empregado usar o sistema de correio eletrnico, um gerente disse: No queremos que voc sofra de estresse tecnolgico. Ainda que voc seja o nico supervisor aqui que s pode ser contactado por telefone, memorando, ou pombo correio. O Supervisor sorriu e procurou ajuda para aprender a usar o correio eletrnico. EMPOWERMENT DOS EMPREGADOS Uma importante tendncia no uso do poder os gerentes sistematicamente compartilharem poder e controle com os membros do grupo. Quando compartilham poder, os empregados experimentam um sentido maior de eficcia pessoal e de propriedade sobre as tarefas do cargo. Compartilhar poder com os membros do grupo capacita os membros a se sentirem melhor em relao a si mesmos e a desempenharem suas funes de um modo superior. Os empregados realizam melhor as tarefas porque se tornam mais motivados. A motivao extra deriva de um sentimento de responsabilidade. Um uso importante do empowerment incrementar o atendimento ao cliente. medida que o empregado adquire maior autoridade para cuidar dos problemas do cliente, esses problemas podem ser prontamente tratados s vezes at na mesma hora. Um componente bsico do empowerment o lder aceitar o empregado como scio na tomada de deciso. Como a experincia e a informao dos membros da equipe so consideradas iguais s do lder, ele compartilha o controle. Tanto o lder quanto os membros da equipe precisam concordar sobre o que se deve ser

alcanado. A abordagem de parceria do empowerment constri relaes de confiana entre o empregado e o lder. ESTILOS DE LIDERANA Kurt Lewin, R. Lippitt e R.K. White fizeram um estudo para verificar o impacto causado por trs diferentes estilos de liderana em grupos de meninos orientados para a execuo de tarefas. Os meninos foram divididos em quatro grupos e, de seis em seis semanas, a direo de cada grupo era desenvolvida por lderes que utilizavam trs estilos diferentes: a liderana autocrtica, a liderana liberal (laissez-faire) e a liderana democrtica. Os resultados dessa experincia mostraram que os meninos se comportaram das seguintes formas aos diferentes tipos de liderana a que foram submetidos: Liderana autocrtica O lder duro e impositivo. O comportamento dos grupos mostrou forte tenso, frustrao e, sobretudo, agressividade de um lado; de outro, nenhuma espontaneidade, nem iniciativa, nem formao de grupos de amizade. Embora aparentemente gostassem das tarefas, no demonstravam satisfao com relao situao. O trabalho somente se desenvolvia com a presena fsica do lder. Quando este saa ou se ausentava, as atividades paravam e os grupos expandiam seus sentimentos reprimidos, chegando a exploses de indisciplina e de agressividade. Liderana liberal O lder deixa todos vontade. Embora a atividade dos grupos fosse intensa, a produo foi medocre. As tarefas se desenvolviam ao acaso, com muitas oscilaes, perdendo-se muito tempo com discusses mais voltadas para motivos pessoais do que relacionadas com o trabalho em si. Notou-se forte individualismo agressivo e pouco respeito com relao ao lder. Liderana democrtica O lder atuante, consultivo e orientador, houve formao de grupos de amizade e de relacionamentos cordiais entre os meninos. Lder e subordinados passaram a desenvolver comunicaes espontneas, francas e cordiais. O trabalho mostrou um ritmo suave e seguro, sem alteraes, mesmo quando o lder se ausentava. Houve um ntido sentido de responsabilidade e comprometimento pessoal, alm de uma impressionante integrao grupal, dentro de um clima de satisfao. A partir dessa experincia, passou-se a defender o papel da liderana democrtica perfeitamente compatvel com o esprito americano da poca , extremamente comunicativa, que encoraja a participao do empregado, que justa e noarbitrria e que se preocupa no somente com os problemas do trabalho, mas tambm com os problemas das pessoas.

Autocrtica

Democrtica

Liberal (Laissez-faire) H liberdade completa para as decises grupais ou individuais, com participao mnima do lder. A participao do lder no debate limitada, apresentando apenas materiais variados ao grupo, esclarecendo que poderia fornecer informaes desde que as pedissem.

O lder fixa as diretrizes, sem qualquer participao do grupo.

As diretrizes so debatidas e decididas pelo grupo, estimulado e assistido pelo lder.

O lder determina as providncias e as tcnicas para a execuo das tarefas, cada uma por vez, medida que se tornam necessrias e de modo imprevisvel para o grupo.

O grupo esboa as providncias e as tcnicas para atingir o alvo, solicitando aconselhamento tcnico ao lder quando necessrio, passando este a sugerir alternativas para o grupo escolher, surgindo novas perspectivas com os debates. A diviso das tarefas fica a critrio o prprio grupo e cada membro tem liberdade de escolher os seus companheiros de trabalho.

O lder determina a tarefa que cada um deve executar e qual o seu companheiro de trabalho.

Tanto a diviso das tarefas como a escolha dos companheiros ficam totalmente a cargo do grupo. Absoluta falta de participao do lder. O lder no tenta avaliar ou regular o curso dos acontecimentos. O lder somente comenta sobre as atividades dos membros quando perguntado.

O lder dominador e pessoal nos elogios e nas crticas ao trabalho de cada membro.

O lder procura ser um membro normal do grupo. O lder objetivo e limita-se aos fatos em suas crticas e elogios.

Na vida prtica, o lder utiliza os trs estilos de liderana de acordo com a situao, com as pessoas e com a tarefa a ser executada. O lder tanto manda cumprir ordens, como consulta os subordinados antes de tomar uma deciso e sugere a algum subordinado realizar determinadas tarefas: ele utiliza a liderana autocrtica, a democrtica e a liberal. A principal problemtica da liderana saber quando aplicar qual estilo, com quem e dentro de que circunstncias e atividades a serem desenvolvidas.

Estilo Autocrtico

Estilo Democrtico

Estilo Liberal

Lder

Lder

Lder

Subordinad

Subordinad

Subordinad

nfase no lder

nfase no lder e subordinados

nfase nos subordinados

CONTINUUM DE LIDERANA A abordagem situacional da liderana sugere uma gama bastante ampla de padres de comportamento de liderana que o administrador pode escolher para as suas relaes com os subordinados. Cada tipo de comportamento est relacionado com o grau de autoridade utilizado pelo lder e o grau de liberdade concedido aos subordinados na tomada de decises, dentro de um continuum de padres de liderana. O comportamento do administrador pode manter um alto grau de controle sobre os subordinados em um extremo ou permitir uma ampla liberdade de ao para os subordinados, no outro.

Liderana centrada no chefe

Liderana centrada no subordinado

Uso de autoridade pelo administrador rea de liberdade dos subordinados

O Lder toma a deciso ea anuncia.

O Lder vende a deciso.

O Lder apresenta idias e pede questionam entos.

O Lder apresenta uma deciso provisria sujeita mudana.

O Lder apresenta o problema, recebe sugestes e toma a deciso.

O Lder define os limites: pede ao grupo que tome a deciso.

O Lder permite que os subordinados atuem dentro dos limites definidos pelos superiores.

Nenhum dos extremos absoluto, pois autoridade e liberdade nunca so ilimitadas. Para que o administrador escolha qual o padro de liderana que desenvolver em relao aos seus subordinados, ele deve considerar e avaliar conjuntamente trs foras: Foras no administrador (suas caractersticas de personalidade, suas convices), Foras nos subordinados (suas caractersticas de personalidade, seus conhecimentos e experincias) e. Foras na situao (tipo de empresa, tipo de tarefa ou problema). Da abordagem situacional pode-se inferir as seguintes proposies: a) Quando as tarefas so rotineiras e repetitivas, a liderana geralmente limitada e sujeita a controles pelo chefe, que passa a se situar num padro de liderana autocrtico. b) Um lder pode assumir diferentes padres de liderana para cada um de seus subordinados, de acordo com as foras acima.

c) Para um mesmo subordinado, o lder tambm pode assumir diferentes padres de liderana, conforme a situao envolvida. Em situaes em que o subordinado apresenta alto nvel de eficincia, o lder pode dar-lhe maior liberdade nas decises; se o subordinado apresenta erros seguidos e imperdoveis, o lder pode impor-lhe maior autoridade pessoal e menor liberdade de trabalho.

CARACTERSTICAS DE UM LDER Compreender a liderana implica compreender os lderes. A seguir vamos apresentar as descobertas sobre os atributos pessoais e os comportamentos dos lderes administrativos eficazes. Eficaz, neste contexto, significa que o lder consegue tanto uma alta produtividade quanto um moral elevado, como j vimos no quadro 2. CARACTERSTICAS E TRAOS DA PERSONALIDADE Possuir certas caractersticas e traos da personalidade por si s no garante o sucesso. Dezenas de estudos demonstram que os lderes eficazes diferem um dos outros em certos aspectos. A justificativa para o estudo dos traos de personalidade da liderana que esses traos dos lderes esto intimamente relacionados ao grau em que eles so percebidos como tal. Por exemplo, os gerentes que so considerados bons solucionadores de problemas mais provavelmente sero aceitos como lderes do que os que no o so. Centenas de qualidades humanas podem aperfeioar a eficcia da liderana em algumas situaes. A lista de traos e caractersticas da personalidade a seguir baseia-se em diversos estudos de pesquisa. Ela apresenta os fatores que acreditamos serem os mais relevantes para um nmero mais amplo de situaes. Impulso e motivao de realizao Os lderes so notados pelo grande esforo que investem na consecuo de metas de trabalho. O impulso se refere a comportamentos como ambio, energia, tenacidade e iniciativa. Acima de tudo, ele se refere motivao para a realizao, encontrar gosto na realizao em si mesma. Os grandes realizadores encontram satisfao em completar tarefas desafiadoras, atingir padres elevados e desenvolver melhores modos de realizar coisas. Motivao de poder Os lderes de sucesso tm uma forte necessidade de controlar os outros e os recursos. Motivao de poder um forte desejo de controlar as outras pessoas ou de faz-las realizar coisas no seu prprio interesse. Um lder com forte necessidade de poder gosta de exercitar esse poder gosta de exercitar esse poder e de usar tticas de influncia. Apenas um lder que use o poder construtivamente pode ser promovido rapidamente em uma corporao moderna e bemadministrada. Autoconfiana A autoconfiana contribui para a liderana eficaz de diversos modos. Acima de tudo, os lderes autoconfiantes projetam uma imagem que incentiva os subordinados a terem f neles. A autoconfiana tambm ajuda os lderes a tomar algumas das duras decises de negcios que eles enfrentam regularmente.

Honestidade, integridade e abertura A liderana minada sem honestidade e integridade. A coerncia entre as palavras e os fatos cria uma reputao de integridade. A honestidade simplesmente significa ser confivel ou evitar qualquer trapaa. Um estudo mostrou que, comparados aos gerentes de menor nvel, aqueles que chegaram ao alto da hierarquia eram os que mais provavelmente endossariam esta afirmao: Farei exatamente o que disse que faria quando eu disse que faria. Se mudar de idia, direi a voc antes que voc seja prejudicado pelas minhas aes. Boa habilidade intelectual e competncia tcnica A inteligncia contribui para a eficcia da liderana. A inteligncia, ou habilidade para resolver problemas, est se tornando cada vez mais importante porque os cargos gerenciais esto se tornando mais complexos. Os lderes inteligentes e competentes fazem planos, decises e aes estratgicas mais eficazes do que os que tm menos inteligncia e competncia. A habilidade intelectual est intimamente relacionada competncia tcnica, ou a ter conhecimento do negcio. Sensibilidade para com as pessoas Ter sensibilidade para com as pessoas significa levar em conta suas necessidades e sentimentos quando se lida com elas. Um lder eficaz tenta no ferir os sentimentos das pessoas ou frustrar suas necessidades. Um lder sensvel encoraja os subordinados que precisam dele e no humilha ou insulta as pessoas com desempenho mais fraco. A insensibilidade no sentido de ser custico e rude, pode acabar com a carreira de um gerente. Senso de humor O uso eficaz do humor agora considerado parte importante do cargo de um lder. No ambiente de trabalho, o humor alivia a tenso e o tdio, e diminui a hostilidade. Como o humor ajuda um lder a dissolver a tenso e a afastar os conflitos, ele pode ajudar a exercer poder sobre o grupo. COMPORTAMENTOS E HABILIDADES DOS LDERES EFICAZES Os traos de personalidade sozinhos no so suficientes para uma liderana eficaz. Um lder precisa tambm comportar-se de certas maneiras e ter habilidades bsicas. As aes ou comportamentos a seguir esto ligados eficcia da liderana. Reconhea, no entanto, que os comportamentos esto relacionados s habilidades.

Um lder eficaz: adaptvel situao A adaptabilidade reflete o ponto de vista contingencial: uma estratgia escolhida com base nas nicas circunstncias. Por exemplo, se um lder estiver lidando com subordinados psicologicamente imaturos, ele precisa supervisiona-los mais de perto. Subordinados maduros e autoconfiantes exigem menos superviso. Da mesma maneira, o lder adaptativo seleciona uma estrutura organizacional mais bem talhada situao. As circunstncias deter minam, por exemplo, se o gerente escolhe um grupo de brainstorming ou um comit. A habilidade de formar opinies sobre as pessoas e situaes e de, conseqentemente, adaptar as tticas um comportamento vital de liderana. Ele deriva de uma qualidade inata chamada intuio, percepo direta de uma situao, capacidade que no parece estar relacionada a qualquer processo especfico de raciocnio. Proporciona performance estvel A estabilidade de um gerente pressionado por pesadas cargas de trabalho e condies incertas ajuda os subordinados a enfrentar a situao. A maioria das pessoas fica ansiosa quando os resultados do que est realizando so incertos. Quanto o lder permanece calmo, os empregados se tranqilizam de que as coisas funcionaro satisfatoriamente. A estabilidade tambm ajuda o lder a atender expectativa de que o gerente deve manter-se calmo sob presso. Exige dos membros do grupo elevados padres de performance Os lderes eficazes mantm constantemente os membros do grupo em alto padro de performance, o que eleva a produtividade. Colocar altas expectativas se torna uma profecia auto-realizvel. As pessoas tendem a estar altura das expectativas que seus superiores fixam para elas. Fixar padres elevados pode significar encorajar os membros da equipe a estabelecer objetivos difceis. Proporciona apoio emocional aos membros da equipe O comportamento de apoio aos subordinados usualmente aumenta a eficcia da liderana. Um lder prestativo aquele que freqentemente incentiva e elogia. O apoio emocional geralmente eleva o moral e s vezes melhora a produtividade. Apoiar emocionalmente uma caracterstica natural do lder que tem empatia para pessoas e que caloroso. Proporciona feedback freqente Dar sempre feedback aos membros do grupo sobre sua performance outro comportamento vital da liderana. O administrador raramente pode influenciar o comportamento dos subordinados sem dar feedback apropriado da performance. O feedback ajuda de duas maneiras. Primeiro, informa os empregados se esto indo bem ou no de modo que possam corrigir, se necessrio. Segundo, quando o feedback positivo, encoraja os subordinados a manter um bom ritmo de trabalho.

Tem marcada preocupao com o cliente Os lderes eficazes so exatamente interessados na satisfao das necessidades dos clientes. Sua forte orientao para o cliente ajuda a estimular os empregados no sentido de satisfazer os clientes. Recupera-se se rapidamente dos baques Os lderes eficazes so resilientes: Eles se refazem rapidamente dos baques como cortes no oramento, rebaixamento de funo e demisso. A resilincia da liderana serve como um modelo positivo para os empregados em todos os nveis quando a organizao enfrenta tempos difceis. Durante essas fases, os lderes eficazes colocam em suas falas clichs como: Os tempos difceis no duram para sempre, mas as pessoas fortes sim, ou Quando a poca dura, o forte segue em frente. Ditas com sinceridade, essas mensagens estimulam muitos empregados.

O LDER TRANSFORMACIONAL Uma nfase nova importante no estudo da liderana o lder transformacional o que ajuda as organizaes e pessoas a fazer mudanas positivas no modo como realizam as coisas. A liderana transformacional uma combinao de carisma, liderana inspiradora, e estmulo intelectual. Ela especialmente crtica para a revitalizao de empresas existentes. O lder transformacional desenvolve novas vises para a organizao e mobiliza os empregados para aceitar e trabalhar no sentido de realizar essas vises. Pesquisas recentes indicam que o estilo transformacional de liderana, ao contrrio do lder mais tradicional, realmente aumenta a performance de uma unidade de negcios de uma empresa. Esta seo ir descrever como as transformaes ocorrem, o papel do carisma, como tornar-se um lder carismtico e o perigo da liderana carismtica. COMO OCORREM AS TRANSFORMAES O lder transformacional se preocupa em revisar a cultura ou subcultura organizacional. Para pr em execuo essa reviso, as transformaes ocorrem de uma ou de mais de trs maneiras. Primeiro, o lder transformacional aumenta a conscincia das pessoas de importncia e do valor de certos prmios, e de como atingi-los. O lder pode destacar o orgulho que os trabalhadores experimentam se a empresa se torna a nmero um em seu campo. Ele tambm pode ressaltar os conseqentes prmios financeiros. Segundo, o lder transformacional faz as pessoas olharem alm de seus prprios interesses, em benefcio do grupo de trabalho e da empresa como um todo. Um lder assim pode dizer: Eu sei que voc gostaria de mais trabalhadores de apoio. Mas, se no cortarmos as despesas, ficaremos fora do negcio. Terceiro, o lder transformacional ajuda as pessoas a ir alm do foco em satisfaes de menor porte, partindo em busca da auto-realizao. Ele pode explicar: Sei que um tempo maior para o almoo fantstico. Mas, se conseguirmos que esse projeto seja feito no prazo, toda a empresa sentir inveja de ns. A RELAO ENTRE O CARISMA E O LDER TRANSFORMACINAL Os lderes transformacionais possuem carisma e, portanto, poder de referncia. Dizer que um lder carismtico no significa que todos o percebam dessa maneira. Mesmo o mais popular e inspirador dos lderes visto negativamente por alguns membros de suas organizaes.

A seguir apresentaremos as qualidades e aes dos lderes transformacionais que se relacionam especificamente com o carisma. 1. Viso. Um lder carismtico oferece uma imagem estimulante de para onde a organizao orientada e como chegar l. A viso mais do que uma previso, porque ele descreve a verso ideal do futuro de uma organizao ou departamento. 2. Estilo hbil de comunicao. Para estimular as pessoas, os lderes transformacionais e carismticos fazem uso de uma linguagem colorida, alm de metforas estimulantes e analogias. O presidente da Coca-Cola diz s pessoas: Ns damos s pessoas do mundo todo um momento de prazer em suas vidas cotidianas. 3. Inspirar confiana. As pessoas acreditam to fortemente na integridade dos lderes carismticos que arriscariam suas carreiras para persistir na viso do lder. 4. Ajudar os membros do grupo a se sentirem capazes. Uma tcnica que os lderes carismticos freqentemente usam para aumentar a auto-imagem de seus seguidores faz-los ter sucesso em projetos relativamente fceis. Os membros do grupo ficam ento satisfeitos e recebem designaes cada vez mais exigentes. 5. Energia e orientao para ao. Da mesma forma que os empreendedores, a maior parte dos lderes carismticos enrgica e serve como modelo para fazer com que as coisas se realizem no seu tempo. 6. Estmulo intelectual aos demais. Os lderes transformacionais encorajam ativamente os membros do grupo a olhar de uma nova forma para antigos problemas ou mtodos. Eles do nfase a que as pessoas repensem os problemas e reexaminem velhos pressupostos. DESENVOLVENDO CARISMA Os administradores podem desenvolver suas chances de serem percebidos como carismticos quando se envolvem em interaes favorveis com membros do grupo, usando uma variedade de tcnicas. Usar a viso um ponto de partida. Desenvolver um sonho sobre o futuro de sua unidade e discutir com os demais. Fazer uso freqente de metforas. Desenvolver metforas para incentivar as pessoas sua volta. Uma metfora comumente usada aps o grupo ter experimentado um revs significativo : Como a fnix, ns tambm nos ergueremos das cinzas da derrota. importante inspirar confiana e segurana. Fazer as pessoas acreditarem em sua competncia tornando as suas realizaes conhecidas por elas, de um modo educado e diplomtico.

SUPERLIDERANA

CONDUZIR OS OUTROS PARA QUE LIDEREM A SI PRPRIOS Uma meta importante para os lderes tornar-se um Superlder, uma pessoa que conduz os outros a liderar a si mesmos. Quando as pessoas so autodirigidas, elas exigem um mnimo de controle externo. Um Superlder conduz os outros a liderar a si mesmos atuando como professor e treinador, no como diretor. O aspecto-chave da Superliderana lida com o aprendizado dos padres corretos do pensamento. Os formuladores da teoria da Superliderana, Charles Manz e Henry Sims, afirmam que o lder precisa ensinar os membros da equipe como desenvolver o pensamento produtivo. Ele deve premiar os empregados quando estes pensam construtivamente. O propsito do pensamento produtivo, ou construtivo, capacitar os trabalhadores a ter controle sobre seu prprio comportamento. O Superlder atua como um modelo de construo de padres de pensamento. Por exemplo, o lder pode minimizar a expresso de pensamentos pessimistas e autocrticos dos membros da equipe. Charles Manz recomenda diversos caminhos aconselhveis para estabelecer e alterar padres de pensamentos de modo a praticar a autoliderana. 1. Identificar crenas e pressupostos destrutivos. Depois de identificar pensamentos negativos, substitu-los por outros mais construtivos e positivos. Por exemplo, um empregado pode considerar as crticas do gerente um indicador de que h algo pessoal. Um pensamento mais produtivo considerar que o gerente est apenas tentando ajud-lo a atingir um nvel mais elevado. 2. Ter o hbito de conversar consigo mesmo positiva e construtivamente. Converter os pensamentos negativos em positivos. Evitar afirmaes do tipo: Minhas habilidades em matemtica so insuficientes para preparar um oramento. Dizer, em vez disso: Para preparar um oramento, terei que aperfeioar minhas habilidades em matemtica. Vou comear hoje noite. 3. Visualizar mtodos para uma performance eficaz. Imagine-se trabalhando facilmente com uma tarefa desafiadora, usando mtodos que funcionaram no passado. Por exemplo, visualize-se fazendo uma apresentao difcil para a direo, uma apresentao semelhante outra com menos dificuldade que voc tenha no passado. Em suma, o Superlder ajuda a criar condies nas quais os membros da equipe exigem bem pouca liderana. importante atingir essa meta porque as organizaes reduziram o nmero de gerentes. Alm disso, ajustes do trabalho, como as equipes e as estruturas horizontais, exigem a auto-administrao.

O PAPEL DO LDER NA GESTO DE CONFLITOS O conflito o despertar simultneo de dois ou mais motivos incompatveis. Freqentemente acompanhado de tenso e frustrao. Ocorrem conflitos onde duas ou mais pessoas num ambiente de trabalho disputam os mesmos recursos. Por exemplo, quando dois empregados querem o nico aparelho de fax em suas mesas. O conflito pode tambm ser considerado um relacionamento hostil ou antagnico entre as pessoas. O conflito tambm acontece no relacionamento entre gerentes e membros do grupo. Certa dose de hostilidade e ressentimento dos subordinados parte inevitvel nos relacionamentos de trabalho, especialmente aqueles com desigualdade de poder. Como os recursos em qualquer organizao so limitados, nem todos os desejos e motivaes dos empregados podem ser satisfeitos. O lder precisa ajudar as pessoas a lidar com o conflito, de modo a manter a unidade organizacional funcionando sem sobressaltos. A gerente precisa, portanto, agir como mediador e amenizar as disputas entre os subordinados. H dois aspectos do conflito particular para o lder: so suas conseqncias e os mtodos para resolve-los. CONSEQUNCIAS DO CONFLITO O conflito uma fonte de estresse. A dose certa de conflito pode aumentar a performance do trabalho, mas uma dose muito grande ou muito pequena diminui a performance. Se o gerente observa que o conflito est interferindo no desempenho do trabalho, ele precisa reduzi-lo. Se a performance baixa porque os empregados so muitos plcidos, o administrador pode, de maneira lucrativa, aumentar o conflito. Por exemplo, o gerente pode estabelecer um prmio para quem tiver a melhor performance no grupo. CONSEQUNCIAS POSITIVAS DO CONFLITO Muitos administradores e estudiosos acreditam que o conflito no trabalho pode ter conseqncias positivas. Quando a dose correta de conflito se faz presente no ambiente de trabalho podem ser previstos. 1. Aumento da criatividade Os talentos e habilidades vm tona em resposta ao conflito. As pessoas se tornam inventivas quando enfrentam uma intensa competio com outros. 2. Aumento do empenho Doses construtivas de conflito estimulam as pessoas a novos nveis de performance. As pessoas se tornam to motivadas a vencer o conflito que elas podem surpreender a si mesmas e seus superiores com os resultados do seu trabalho.

3. Aumenta a informao diagnstica O conflito pode proporcionar valiosas informaes sobre reas problemticas no departamento ou na organizao. Quando os lderes tomam cincia de um conflito, eles podem conduzir investigaes no sentido de evitar problemas similares. 4. Aumenta a coeso do grupo Quando um grupo em uma empresa est em conflito com outro, os membros do grupo podem se tornar mais coesos. Eles se sentem como que enfrentando um inimigo comum. CONSEQUNCIAS NEGATIVAS DO CONFLITO Quando existe uma dose errada ou um tipo errado de conflito, a performance do trabalho pode ser afetada. Alguns tipos de conflitos tm conseqncias piores do que outros. Uma forma particularmente negativa de conflito aquele que fora uma pessoa a escolher entre duas alternativas indesejveis. As conseqncias negativas do conflito incluem: 1. Sade fsica e mental abaladas O conflito intenso uma fonte de estresse. Uma pessoa numa situao de conflito prolongado e intenso pode sofrer desordens relacionadas ao estresse. 2. Desperdcio de recursos Os empregados e grupos em conflito freqentemente desperdiam tempo, dinheiro e outros recursos enquanto esto brigando entre si. Um executivo tinha uma antipatia pessoal com um de seus gerentes e ignorou completamente suas recomendaes sobre conteno de custos. 3. As metas so deixadas de lado Em formas extremas de conflito, as partes envolvidas podem negligenciar a perseguio de metas importantes. Em vez disso, seu objetivo ganhar as batalhas. Ocorreu um deslocamento de metas desse tipo em uma equipe de sistemas de informao. As faces rivais gastaram tanto tempo altercando sobre que hardwares e software adquirir que negligenciaram algumas de suas outras tarefas. 4. Aumento de egosmo Os conflitos freqentemente resultam em demonstraes extremas de egosmos, custa da empresa como um todo. Os indivduos ou departamentos colocam seus interesses pessoais acima dos do resto da empresa ou dos clientes. O resultado comum desse tipo de egosmo a construo de imprios. Os gerentes utilizam esta ttica quando gastam esforos considerveis para aumentar o tamanho de

suas unidades organizacionais, independente dessa expanso servir ou no aos interesses da empresa. MTODOS DE RESOLUO DE CONFLITO Os administradores gastam at cerca de 20% de seu tempo lidando com o conflito, Um lder que aprenda a gerenciar o conflito eficazmente pode aumentar sua produtividade. Alm disso, ser capaz de resolver conflitos aumenta a prpria estatura como lder. Os empregados esperam que o chefe seja capaz de dirimir os conflitos. Descreveremos abaixo cinco estilos bsicos ou mtodos de resoluo de conflitos. Um lder eficaz escolher a melhor abordagem para a situao. Coao O estilo que usa a coao, ou a competio, baseia-se no desejo de vencer as prprias preocupaes custa da outra parte: em outras palavras, dominar. Conciliao O estilo conciliatrio favorece o apaziguamento, ou a satisfao das preocupaes dos outros sem cuidar das prprias. As pessoas com essa tendncia podem ser generosas ou saber se sacrificar apenas para manter um relacionamento. Um cliente enfurecido pode ser apaziguado com a devoluo integral do que pagou, apenas para calar a boca. O objetivo de uma conciliao desse tipo pode tambm ser para manter a lealdade desse cliente. Compartilhamento O estilo compartilhador um meio-termo entre a dominao e o apaziguamento. Aqueles que compartilham preferem uma satisfao moderada, mas incompleta, para ambas as partes. O resultado um compromisso. O termo acertar nossas diferenas reflete essa tendncia. Esse estilo de resoluo de conflitos comumente usada em atividades como comprar uma casa ou um automvel. Colaborao Em contraste com o estilo compartilhador, a colaborao reflete um interesse em satisfazer completamente os desejos de ambos os lados. Baseia-se em uma filosofia subjacente do tipo ganha-ganha, isto , acredita-se que aps o conflito ter sido resolvido ambos os lados ganhem algo valioso. Por exemplo, o presidente de uma empresa pode oferecer aos empregados aes da companhia, em troca de reduo dos salrios para ajudar a empresa em poca de crise. Se a firma se sair bem, as duas partes tero obtido uma vitria. Todos as partes se beneficiam da colaborao ou de uma abordagem ganhaganha para resolver conflitos. Alm disso, a soluo aceita rapidamente, e o relacionamento entre as partes em conflito melhora.

Neutralidade Quem neutro combina a falta de cooperao e a imparcialidade, ou indiferena em relao s preocupaes de qualquer uma das partes. A pessoa pode na verdade retirar-se do conflito ou deixar os acontecimento flurem. O estilo neutro s vezes usado por um gerente que se mantm fora de um conflito entre membros da equipe. Deixa-se que os membros resolvam sozinhos suas diferenas.

CONSIDERAES FINAIS

Com base nessas observaes que julgamos interessante anexar ao trabalho texto publicado na revista Mercado de Capitais n 74 sob o ttulo Os bons mandamentos da arte de administrar, de Luiz Almeida Marins Filho, alm de 2 matrias da revista Voc S. e 1 matria da revista HSM Management que tratam sobre essa questo de liderana.

BIBLIOGRAFIA

CHIAVENATO, Idalberto. Administrao: Teoria, Processo e Prtica. 3 ed., So Paulo: Makron Books, 2000. STONER, James Arthur Finch; FREEMAN, R. Edward. Administrao. 5 ed., Rio de Janeiro, LTC, 1999. SCHERMERHORN, John R. Administrao. Rio de Janeiro: LTC, c1999. DUBRIN, Andrew J. Princpios de Administrao. Rio de Janeiro, LTC. 1998. Revista VOC S. A. Revista HMS Management