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Qualidade e Produtividade

Claudio Weissheimer Roth

Santa Maria - RS 2011

Presidncia da Repblica Federativa do Brasil Ministrio da Educao Secretaria de Educao a Distncia Colgio Tcnico Industrial de Santa Maria Este material didtico foi elaborado em parceria, entre o Colgio Tcnico Industrial de Santa Maria e a Universidade Federal de Santa Catarina para o Sistema Escola Tcnica Aberta do Brasil e-Tec Brasil.
Comisso de Acompanhamento e Validao Universidade Federal de Santa Catarina/UFSC Coordenao Institucional Araci Hack Catapan/UFSC Coordenao do Projeto Silvia Modesto Nassar/UFSC Cordenao de Design Instrucional Beatriz Helena Dal Molin/UNIOESTE Designers Intrucionais Helena Maria Maullmann/UFSC Jorge Luiz Silva Hermenegildo/CEFET-SC WEB Designers Beatriz Helena Dal Molin/UNIOESTE Mrcia Freire Rocha Cordeiro Machado/ETUFPR Superviso de Projeto Grco Ana Carine Garca Montero/UFSC Diagramao Joo Ricardo Zattar/UFSC Lus Henrique Lindler/UFSC Reviso Lcia Locatelli Flres/UFSC Comisso de Acompanhamento e Validao Colgio Tcnico Industrial de Santa Maria/CTISM Coordenador Institucional Paulo Roberto Colusso/CTISM Professor-autor Claudio Weissheimer Roth/CTISM Coordenao Tcnica Iza Neuza Teixeira Bohrer/CTISM Coordenao de Design Erika Goellner/CTISM Reviso Pedaggica Andressa Rosemrie de Menezes Costa/CTISM Francine Netto Martins Tadielo/CTISM Marcia Migliore Freo/CTISM Reviso Textual Lourdes Maria Grotto de Moura/CTISM Vera Maria Oliveira/CTISM Reviso Tcnica Eduardo Lehnhart Vargas/CTISM Ilustrao e Diagramao Leandro Felipe Aguilar Freitas/CTISM Marcel Santos Jacques/CTISM Rafael Cavalli Viapiana/CTISM Ricardo Antunes Machado/CTISM

Ficha catalogrca elaborada por Josiane S. da Silva CRB 10/1858 Biblioteca Central UFSM
R845c Roth, Claudio Weissheimer Curso tcnico em automao industrial : Qualidade e Produtividade / Claudio Weissheimer Roth. 3. ed. Santa Maria : Colgio Tcnico Industrial de Santa Maria, 2011. 74 p. : il. ; 21 cm.
INSTITUTO FEDERAL
RIO GRANDE DO SUL

1. Administrao 2. Controle de qualidade 3. Gesto de qualidade 4. Produtividade I. Ttulo. CDU 658.56

Apresentao e-Tec Brasil


Prezado estudante, Bem-vindo ao e-Tec Brasil! Voc faz parte de uma rede nacional pblica de ensino, a Escola Tcnica Aberta do Brasil, instituda pelo Decreto n 6.301, de 12 de dezembro 2007, com o objetivo de democratizar o acesso ao ensino tcnico pblico, na modalidade a distncia. O programa resultado de uma parceria entre o Ministrio da Educao, por meio das Secretarias de Educao a Distncia (SEED) e de Educao Prossional e Tecnolgica (SETEC), as universidades e escolas tcnicas estaduais e federais. A educao a distncia no nosso pas, de dimenses continentais e grande diversidade regional e cultural, longe de distanciar, aproxima as pessoas ao garantir acesso educao de qualidade, e ao promover o fortalecimento da formao de jovens moradores de regies distantes dos grandes centros, geogracamente ou economicamente. O e-Tec Brasil leva os cursos tcnicos a locais distantes das instituies de ensino e para a periferia das grandes cidades, incentivando os jovens a concluir o ensino mdio. Os cursos so ofertados pelas instituies pblicas de ensino e o atendimento ao estudante realizado em escolas-polo integrantes das redes pblicas municipais e estaduais. O Ministrio da Educao, as instituies pblicas de ensino tcnico, seus servidores tcnicos e professores acreditam que uma educao prossional qualicada integradora do ensino mdio e educao tcnica, capaz de promover o cidado com capacidades para produzir, mas tambm com autonomia diante das diferentes dimenses da realidade: cultural, social, familiar, esportiva, poltica e tica. Ns acreditamos em voc! Desejamos sucesso na sua formao prossional! Ministrio da Educao Janeiro de 2010
Nosso contato etecbrasil@mec.gov.br

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Indicao de cones
Os cones so elementos grcos utilizados para ampliar as formas de linguagem e facilitar a organizao e a leitura hipertextual. Ateno: indica pontos de maior relevncia no texto.

Saiba mais: oferece novas informaes que enriquecem o assunto ou curiosidades e notcias recentes relacionadas ao tema estudado. Glossrio: indica a denio de um termo, palavra ou expresso utilizada no texto. Mdias integradas: sempre que se desejar que os estudantes desenvolvam atividades empregando diferentes mdias: vdeos, lmes, jornais, ambiente AVEA e outras. Atividades de aprendizagem: apresenta atividades em diferentes nveis de aprendizagem para que o estudante possa realiz-las e conferir o seu domnio do tema estudado.

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Sumrio
Palavra do professor-autor Apresentao da disciplina Projeto institucional Aula 1 Qualidade 1.1 Histrico 1.2 Conceitos 1.3 Gurus da qualidade 1.4 Orientaes da qualidade 1.5 Enfoques da qualidade 1.6 Dimenses da qualidade 1.7 Ferramentas da qualidade 1.8 Gesto da qualidade Aula 2 Produtividade 2.1 Histrico 2.2 Conceitos 2.3 Organizao do trabalho 2.4 Layout ou arranjo fsico 2.5 CEP PERT/CPM MRP 2.6 Planejamento e Controle de Produo PCP 2.7 Just-in-Time 2.8 Kanban 2.9 Kaisen Referncias Currculo do professor-autor 9 11 13 15 15 17 18 19 21 21 23 29 37 37 47 49 51 57 61 64 66 69 72 73

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Palavra do professor-autor
O ambiente empresarial contemporneo tem-se caracterizado por constantes mudanas e novos desaos, provocando nas empresas momentos de inexo decisivos para a sobrevivncia delas no mercado e profundas alteraes nas formas de gesto destas organizaes. O modelo de organizao industrial tradicional, baseado em referenciais como os princpios da hierarquia, da especializao por funes, das unidades de comando e da amplitude de controle, no tem atendido mais s necessidades das organizaes. Esse modelo no resiste mais s mudanas produzidas, tanto nos processos de produo quanto na organizao do trabalho em si, tornando-se insuciente para responder s novas demandas, consequncias diretas de aspectos mais amplos como a globalizao dos mercados, a reestruturao produtiva, as questes culturais e, principalmente, os avanos da tecnologia. Nesse contexto, as organizaes tm procurado um reposicionamento frente ao modelo tradicional de gesto industrial. Pela tendncia atual fundamentada em novos princpios como a busca contnua da melhoria da qualidade, o engajamento das empresas na orientao para assegurar a qualidade dos seus produtos, processos e servios, beneciar-se da melhoria obtida na produtividade e do aumento da competitividade. Oportunizar aos alunos do Curso Tcnico em Automao os conhecimentos tericos e conceituais sobre esta nova viso da gesto da qualidade e da produtividade nas empresas o principal desao desta disciplina, que denida como bsica e essencial por causa das mudanas fundamentais ocorridas nos ltimos anos, no mundo dos negcios.

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Apresentao da disciplina
No incio da era industrial, a grande preocupao dos gestores das organizaes industriais se focou no aumento dos volumes de produo, sendo a produtividade de uma empresa, naquele momento, percebida mais como uma medida da ecincia do processo de produo do que do processo produtivo da empresa. Esta viso restrita do processo produtivo de uma empresa no capta a realidade de que esse processo apenas uma das diversas etapas da transformao produtiva, que muito mais complexa, referindo-se capacidade da organizao de gerar um produto ou de agregar valor. Outra percepo equivocada entender que a organizao possa buscar a alta produtividade sem levar em conta a qualidade do produto que est sendo industrializado, sem se preocupar com o aumento de produtos defeituosos, o aumento da reclamao dos clientes e dos custos de assistncia tcnica, decorrentes do aumento da produo com baixa qualidade. O aumento da produtividade deve ser buscado, ento, atravs do aumento da qualidade dos produtos ao longo de todo seu ciclo de vida, comeando desde a deciso pela introduo de um novo produto ou processo, passando pela engenharia, pelo estudo dos processos necessrios fabricao desses produtos, sem esquecer a seleo e qualicao dos fornecedores e o cuidado com a entrega, o ps-venda e a assistncia tcnica. O aumento da produtividade muito maior que o simples aumento dos nveis de produo, devendo estar totalmente integrado ao conceito de qualidade total, oferecendo organizao industrial possibilidade de alcanar ganhos em todos os aspectos de suas operaes.

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Projeto instrucional
Disciplina: Qualidade e Produtividade (carga horria: 60h). Ementa: Abordagem histrica da qualidade. Conceituando qualidade total. Benchmarking. Reengineering. Gesto da qualidade. Controle da qualidade. Custos da qualidade. Programa da qualidade. Mtodos, processos e ferramentas de qualidade (PDCA, MASP, 5W e 2H, Diagrama causa-efeito, Brainstorming, 6 Sigma, etc.). ISO 9001 2000. Tcnicas da qualidade (CEP, CCQ, BPM, JIT, 5S, TPM, etc.). Melhoria contnia.
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
Reconhecer os diferentes conceitos da qualidade. Identicar a evoluo temporal dos enfoques da qualidade. Relacionar as diversas dimenses da qualidade. Reconhecer os diferentes conceitos da produtividade. Identicar a evoluo temporal do histrico da produtividade. Reconhecer as ferramentas da gesto da produtividade.

AULA

MATERIAIS
Ambiente virtual: plataforma moodle. Apostila didtica. Recursos de apoio: links de leitura complementar indicados. Ambiente virtual: plataforma moodle. Apostila didtica. Recursos de apoio: links de leitura complementar indicados.

CARGA HORRIA (horas)

1. Qualidade

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2. Produtividade

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Aula 1 Qualidade

Objetivos
Reconhecer os diferentes conceitos da qualidade. Identicar a evoluo temporal dos enfoques da qualidade. Relacionar as diversas dimenses da qualidade.

A palavra qualidade deriva do latim qualitas. O seu signicado nem sempre apresenta uma denio clara e objetiva, possuindo um conceito altamente subjetivo, ligado diretamente percepo individual das pessoas e inuenciado por fatores culturais, modelos mentais e necessidades e expectativas pessoais. Embora o termo qualidade seja normalmente empregado para signicar excelncia de um produto ou servio, a qualidade de um produto pode ser olhada por duas pticas: a do produtor e a do cliente. Do ponto de vista da produo, a qualidade associa-se concepo e produo de um produto, na busca do atendimento da satisfao das necessidades do cliente e, do ponto de vista do cliente, a qualidade est associada ao valor e utilidade que ele reconhece no produto.

1.1 Histrico
O conceito de qualidade mudou muito ao longo do sculo XX. Primeiramente, a qualidade era praticada somente como uma forma de conferir o trabalho dos artesos. Ultimamente, motivado pela intensa saturao de produtos nos mercados, a crescente competitividade entre as empresas e pela globalizao econmica, esse conceito evoluiu e tornou-se uma exigncia dos clientes e no mais uma oferta dos fabricantes.

Aula 1 - Qualidade

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Histrico da qualidade http://www.infoescola.com/ administracao_/historia-daqualidade

O histrico da qualidade demonstra que diferentes enfoques foram adotados ao longo do tempo, tornando-se questo primordial no sucesso das empresas, o seu perfeito entendimento, devido ao acirramento da competitividade em virtude da globalizao da economia. A fase da produo artesanal caracterizou-se pela total interao entre o produtor e o consumidor, propiciando que este passasse diretamente quele suas expectativas. Posteriormente, a Revoluo Industrial provocou uma grande mudana na abordagem da qualidade, pois, com o aumento da escala da produo, foi introduzido o conceito de controle da qualidade. Na abordagem anterior, o foco era na inspeo do produto nal; com a introduo do controle da qualidade, a inspeo passa a ser nas diferentes etapas do processo produtivo, pelo controle estatstico da qualidade, com nfase na deteco de defeitos. A constatao de que muitos problemas de qualidade tinham origem em falhas gerenciais e no tcnicas, juntamente com o desenvolvimento de novas tecnologias que propiciaram maior conabilidade s ferramentas de controle utilizadas, permitiu que uma nova e importante mudana na abordagem da questo da qualidade nas empresas fosse introduzida. Os chamados Sistemas de Gesto da Qualidade trocaram aes de controle da qualidade, com o foco voltado deteco de defeitos, por aes de administrao da qualidade, focando na preveno de defeitos. Recentemente, o conceito de qualidade evoluiu formalmente para a funo de gerenciamento, deixando a funo original de somente ter relao com as funes de inspeo, passando a ser tratada, dentro das empresas, como essencial para o sucesso de um produto. Dentro das organizaes, a qualidade incorpora agora, alm dos aspectos de inspeo dos produtos, funes que vo da engenharia ao marketing, deixando de ser somente corretiva para ser sistmica e holstica.

holstica Referente a holismo, doutrina que considera o organismo vivo como um todo indivisvel, onde a compreenso da realidade em sua totalidade integrada considera que a parte est no todo, assim como o todo est na parte, numa interrelao constante, dinmica e paradoxal.

A ordem cronolgica, apresentada a seguir, recapitula os principais eventos do desenvolvimento da qualidade:

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Quadro 1.1: Principais eventos do desenvolvimento da qualidade


1917 1922 1924 1943 1946 1961 1962 1968 1972 1986 1987 1994 1996 2000 RADFORD, G. S. The Control of Quality (O Controle de Qualidade) RADFORD, G. S. The Control of Quality in Manufacturing (O controle de Qualidade em Manufatura) SHEWHART, W. A. Statistical Quality Control (Controle de Qualidade Estatstica) ISHIKAWA. Diagrama de Causa-Efeito (Espinha de Peixe) A. S. Q. American Society for Quality (Sociedade Americana para a Qualidade) Programa Zero Defeito (EUA) Programa Crculos de Qualidade (Japo) C. W. Q. C. Company-Wide Quality Control (Japo) (Controle de Qualidade de Toda Empresa) Q. F. D. Quality Function Deployment (Japo) (Implantao da Funo da Qualidade) T. Q. M. Total Quality Management (Gerenciamento Total da Qualidade) Normas de srie ISO 9000 (Publicao) Normas de srie QS 9000 (Indstria Automobilstica) Normas de srie ISO 14000 (Publicao) Normas de srie ISO 9000 (Reviso)

1.2 Conceitos
O conceito de qualidade, em um primeiro momento, cou associado denio de conformidade do produto com as suas especicaes, tendo posteriormente evoludo para uma viso de satisfao do cliente. Paralelamente, com a evoluo do conceito de qualidade, cresceu a percepo da sua importncia e de quanto ela fundamental para o posicionamento estratgico da empresa perante o mercado, sendo estendida para todas as atividades da empresa. O termo qualidade total representa a busca da satisfao no s do cliente, mas de todos os setores signicativos da empresa, denotando, tambm, a excelncia organizacional da empresa.

Qualidade total: http://br.monograas. com/trabalhos909/gestaoqualidade-humano/gestaoqualidade-humano.shtml

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1.3 Gurus da qualidade


WALTER SHEWHART lecionou e trabalhou com W. E. Deming durante os anos 1950 e se tornou conhecido pelo desenvolvimento do P.D.C.A Plan, Do, Check, Act (Planejar, Executar, Vericar, Agir), que utiliza um checklist de quatro passos para alcanar o estado de soluo de um problema e para julgar quando este estado foi alcanado.

ARMAND V. FEIGENBAUM deniu, nos anos 1950, o conceito de controle da qualidade total: um sistema eciente para a integrao do desenvolvimento da qualidade da manuteno da qualidade e dos esforos de melhoramento da qualidade dos diversos grupos numa organizao, para permitir produtos e servios mais econmicos que levem em conta a satisfao total do consumidor.

W. EDWARDS DEMING estabeleceu 14 Princpios que fundamentaram os ensinamentos ministrados aos altos executivos no Japo, em 1950. Esses princpios constituem a essncia de sua losoa e se aplicam tanto s organizaes pequenas como grandes, tanto na indstria de transformao como na de servios, bem como a qualquer unidade ou diviso de uma empresa.

Gesto da qualidade: http://www.ead.fea.usp.br/cadpesq/arquivos/C02-art04.pdf

JOSEPH M. JURAN props que a gesto da qualidade se baseia em trs pontos fundamentais: O planejamento da qualidade: identicar os clientes; determinar as suas necessidades; criar produtos e implementar processos que satisfaam as necessidades dos clientes e transferir a liderana desses processos para o nvel operacional. A melhoria da qualidade: reconhecer as necessidades de melhoria; transformar as oportunidades desta em uma tarefa de todos; criar um conselho de qualidade que selecione projetos de melhoria; promover a formao da qualidade; premiar as equipes vencedoras; divulgar os resultados; rever os sistemas de recompensa para aumentar o nvel de melhorias e incluir seus objetivos nos planos de negcio da empresa. O controle da qualidade: avaliar o nvel de desempenho atual; comparar com os objetivos xados; tomar medidas para reduzir a diferena entre o desempenho atual e o previsto.

14 degraus da qualidade de Crosby: http://www.esac.pt/noronha/ G.Q/aulas%202004/..%5C apontamentos%5COs%20 14%20passos%20de%20 Crosby.doc Mximas da qualidade de Crosby: http://www.esac.pt/noronha/ G.Q/apontamentos/ A%20qualidade%20 segundo%20Crosby1.doc

PHILIP B. CROSBY deniu uma abordagem de qualidade baseada na preveno, entendendo que seja falsa a ideia de que os erros so inevitveis. competncia dos gestores da qualidade, atravs das suas atitudes e prticas, desenvolver o compromisso de atingir o objetivo principal: zero defeitos.

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KAORU ISHIKAWA foi o responsvel pela sistematizao dos instrumentos para o controle da qualidade, denominados As Sete Ferramentas da Qualidade: Diagramas de Causa-Efeito; Histogramas e Grcos de Barras; Diagramas (Grco) de Pareto; Diagramas de Correlao (Disperso); Cartas (Grco) de Controle; Folhas (Listas) de Vericao e Fluxogramas de Processos, com referncia especial ao Crculo de Controle da Qualidade e o Programa 5S.

GENICHI TAGUCHI dene que, em termos gerais, existem quatro conceitos de qualidade: 1. A qualidade deve ser incorporada no produto desde o incio, e no pelas das inspees. 2. O produto deve ser desenhado de forma robusta e imune aos fatores ambientais no controlveis. 3. A qualidade no deve ser baseada no desempenho ou caractersticas do produto. 4. O desempenho e as caractersticas do produto podem estar relacionados com a qualidade, mas no so a base da qualidade.

TOM PETERS introduziu o conceito de Excelncia pelo qual as empresas devem ter oito caractersticas distintivas: Inclinao para a ao; Proximidade do cliente; Autonomia individual; Produtividade das pessoas; Criao de valores concretos; Centrar-se no essencial; Simplicidade formal; Existncia simultnea de rigidez e exibilidade.

SHIGEO SHINGO deniu a estratgia para a melhoria contnua pelo envolvimento criativo de todos os trabalhadores. No perodo de 1961-1964 estendeu as ideias de controle de qualidade e desenvolveu o conceito de zero defeito, que no signica que o produto tenha de ser perfeito, mas que todos os indivduos, na organizao, esto comprometidos em fazer certo primeira vez. O dia zero defeitos permite empresa rearmar o seu compromisso com a qualidade.

POKA-YOKE: http://www.ocinadanet.com. br/artigo/546/poka-yoke

1.4 Orientaes da qualidade


Aps a II Guerra Mundial, a qualidade era vista mais como uma funo defensiva e no como uma estratgia competitiva no desenvolvimento de novos mercados e aumento de participao em mercados j desenvolvidos. A identicao dos produtos defeituosos e seu retrabalho ou refugo, devido a uma exigncia de maior qualidade, acarretavam aumento de custos. O controle da qualidade, quando realizado paralelamente ao processo de manufatura (controle do processo), ao contrrio da inspeo aps a produo em que so separados os produtos bons dos defeituosos (controle do

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produto), mudou a orientao da qualidade para a preveno de defeitos e erros, levando ao envolvimento de toda a empresa no processo de assegurar a qualidade do produto.
Quadro 1.2: Inspeo da qualidade
Orientao: Inspeo de Qualidade Viso Foco nfase Mtodo Prossionais Responsvel Fonte: Autor Controle de um problema a ser resolvido Produto Uniformidade do produto Instrumentos de mediao Inspeo, classicao e avaliao Departamento de inspeo

Quadro 1.3: Controle da qualidade


Orientao: Controle de Qualidade Viso Foco nfase Mtodo Prossionais Responsvel Fonte: Autor Vericao de um problema a ser resolvido Processo Uniformidade do produto com menos inspeo Instrumentos e tcnicas estatsticas Soluo de problemas e aplicao de mtodos estatsticos Departamento de controle de qualidade

Quadro 1.4: Assegurar a qualidade


Orientao: Assegurar a Qualidade Viso Foco nfase Mtodo Prossionais Responsvel Fonte: Autor Coordenao de um problema a ser resolvido Meio ambiente interno e externo Toda cadeia produtiva (projeto at venda) Programas e sistemas Mensurao e planejamento da qualidade Todos os departamentos

Quadro 1.5: Gerenciamento da qualidade


Orientao: Gerenciamento de Qualidade Viso Foco nfase Mtodo Prossionais Responsvel Fonte: Autor Impacto estratgico como oportunidade Global da empresa Necessidades do mercado e do consumidor Planejamento estratgico Objetivos, educao e treinamento Todos da empresa

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1.5 Enfoques da qualidade


Enfoque no cliente
A qualidade consiste nas caractersticas do produto que vo ao encontro do cliente, proporcionando a satisfao em relao ao produto.
Joseph M. Juran

A qualidade a perseguio s necessidades dos clientes e homogeneidade dos resultados do processo. A qualidade deve visar s necessidades do usurio, presentes e futuras.
W. Edwards Deming

Qualidade a combinao das caractersticas de produtos e servios referentes a marketing, engenharia, fabricao e manuteno, atravs da qual o produto ou servio em uso, correspondero expectativa do cliente.
Armand V. Feigenbaum

Enfoque na conformidade
Qualidade quer dizer conformidade com as exigncias, ou seja, cumprimento dos requisitos.
Philip B. Crosby

Enfoque no produto
As diferenas de qualidade correspondem a diferenas na quantidade de atributos desejados em um produto.
Abbott

1.6 Dimenses da qualidade


Para a melhor compreenso da qualidade, tendo em vista a subjetividade dos seus mltiplos pontos de vista, ela representada em sete dimenses distintas, apresentadas como forma da sua avaliao. Quanto maior o nmero de dimenses adotadas na avaliao da qualidade, maior ser a complexidade em relao a sua obteno. Levando em conta esta diversidade de facetas da denio de qualidade, no impossvel supor que em diferentes departamentos de uma mesma organizao existam diferentes interpretaes do seu conceito.

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1. Primeira dimenso: Caractersticas/especicaes Atributos dos produtos referem-se s especicaes (caractersticas complementares), que diferenciam um produto em relao aos seus concorrentes. 2. Segunda dimenso: Desempenho Caractersticas operacionais bsicas relaciona-se ao aspecto operacional bsico (testes comparativos feitos dentro de uma mesma categoria), de qualquer produto. 3. Terceira dimenso: Conformidade Grau de concordncia com especicaes reete a viso mais tradicional (padres) da qualidade, o quanto um produto est de acordo com as especicaes. 4. Quarta dimenso: Conabilidade Probabilidade de ocorrncia de falhas est associada ao grau de iseno de falhas do produto (bens durveis), probabilidade de que um item desempenhe sem falhas sua funo. 5. Quinta dimenso: Durabilidade Medida da vida til do produto consiste em uma medida da vida til (substituio) de um produto, analisada tanto por aspectos tcnicos quanto econmicos. 6. Sexta dimenso: Imagem Percepo inicial do cliente sobre o produto deriva das qualidades (esttica e observada) que reetem a imagem positiva ou negativa, imediata e ao longo do tempo. 7. Stima dimenso: Atendimento ao cliente Apoio ao cliente objetiva assegurar a continuidade dos servios (assistncia tcnica, Servio de Atendimento ao Cliente - SAC, pelo telefone 0800) oferecidos pelo produto aps sua venda.

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1.7 Ferramentas da qualidade


As ferramentas da qualidade so instrumentos facilitadores para a execuo do mtodo, lidando com a informao, sua coleta e processamento. Atravs da anlise dos resultados e determinao de suas causas, podem-se identicar aes de controle e melhoria e sua prioridade, auxiliando nos processos de tomada de deciso e de soluo de problemas. O Controle Estatstico de Processo (CEP) , sem dvida, uma das mais poderosas metodologias desenvolvidas para auxiliar no controle ecaz da qualidade. O CEP cria condies para que o controle da qualidade seja conduzido paralelamente manufatura (controle do processo), ao contrrio da inspeo feita aps a produo, onde os produtos bons so separados daqueles defeituosos (controle do produto). O enfoque muda para a preveno de defeitos e erros, pois muito mais fcil e barato produzir corretamente na primeira vez, do que depender de uma seleo nal e um posterior (re)trabalho dos itens que no estejam conformes. As ferramentas utilizadas no Controle Estatstico do Processo no so todas estatsticas, optando-se, ento, denomin-las Ferramentas Tradicionais da Qualidade.
Pesquise sobre o CEP: www.gepeq.dep. ufscar.br/arquivos/CEPApostilaIntroducaoCEP2006. pdf

1.7.1 Diagrama de causa-efeito


Denominado Diagrama de Ishikawa, devido ao seu criador, ou Espinha de Peixe, devido ao seu formato, consiste em uma forma grca usada como metodologia para a anlise e representao dos fatores de inuncia (causas) sobre um determinado problema (efeito). Um diagrama causa-efeito pode ser elaborado seguindo os seguintes passos:

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Quadro 1.6: Passos para elaborao do diagrama


01 02 Determinar o problema e identicar o defeito Estabelecer e registrar a relao de possveis causas Construir o diagrama causa-efeito e agrupar as causas em 4M: Mo de obra Mquina Mtodo Matria-prima Construir o Diagrama causa-efeito e agrupar as causas em 6M: Mo de obra Mquina Mtodo Matria-prima Meio ambiente Medidas Analisar o diagrama causa-efeito a m de identicar as causas verdadeiras Corrigir o problema

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brainstorming Palavra inglesa que signica tempestade de idias e dene uma ferramenta de gesto utilizada para solucionar problemas por meio das diversas idias provenientes dos responsveis pelos diferentes setores da empresa.

A correo do defeito (problema) resulta, basicamente, de um brainstorming, servindo de registro e representao de dados e informaes.

Figura 1.1: Diagrama de causaefeito


Fonte: CTISM, adaptado de www.eel.usp.br

1.7.2 Histograma
O histograma uma forma de descrio grca com barras que representam dados quantitativos, verticais (frequncia da ocorrncia) e horizontais (intervalos de classe da varivel), que fornecem a frequncia que determinado valor ou classe de valores ocorre em um grupo de dados. A sua utilizao se d, principalmente, em razo da necessidade de se obter uma anlise descritiva dos dados e/ou determinar a natureza da sua distribuio.

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Quadro 1.7: Passos para construo do histograma


01 02 03 04 05 06 07 Coletar os dados, ordenar e registrar sequencialmente Calcular a amplitude R (diferena entre o valor mximo e mnimo) Escolher o nmero de classes ou intervalos Determinar o tamanho da classe ou intervalo L (R/c) Determinar os valores extremos de cada classe Contar e registrar o nmero de elementos em cada classe Construir o diagrama de classes histograma

Figura 1.2: Histograma


Fonte: CTISM, adaptado de http://www.eel.usp.br

1.7.3 Grco de Pareto


O grco ou anlise de Pareto consiste em organizar dados, por ordem de importncia, de modo a determinar as prioridades para a resoluo dos problemas. Utilizado para classicar as causas dos defeitos ou no conformidades por ordem de frequncia, composto por colunas onde os dados so relacionados em percentuais e distribudos em ordem decrescente, podendo ser utilizada uma curva cumulativa. O grco de Pareto usado sempre que se quer conhecer a importncia relativa entre condies, no sentido de:

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a) Escolher o ponto de partida para a soluo de problemas. b) Avaliar o progresso de um processo. c) Identicar a causa bsica de um problema.
Quadro 1.8: Sequncia para a construo do grco
01 02 03 04 05 06 Listar os elementos que inuenciam no problema Medir a frequncia de ocorrncia de defeitos Colocar, em ordem decrescente, segundo a frequncia de ocorrncia do problema Construir a distribuio acumulada Interpretar o grco Priorizar a ao sobre os problemas Dividir o grco em regies denominadas A, B e C Regio A: Problemas mais crticos (aproximadamente 20%) Regio B: Delimita problemas com anlise vivel (em torno de 50%) Regio C: Determina os problemas menos graves (maior gama)

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Figura 1.3: Grco de Pareto


Fonte: CTISM, adaptado de http://www.eel.usp.br

1.7.4 Diagrama de correlao


O diagrama de correlao ou de disperso consiste em um grco utilizado para investigar a possvel correlao entre duas variveis, uma de entrada e outra de sada (estmulo causa-efeito), tornando possvel a visualizao da relao entre estas variveis e, posteriormente, permitindo a aplicao de tcnicas de regresso. A ferramenta do diagrama de correlao a melhor maneira de examinar uma srie de dados, no que se refere ocorrncia de tendncias ou de pontos fora da linha.

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Quadro 1.9: Passos para elaborao do diagrama de correlao


01 02 03 04 05 Identicar a varivel de entrada (causa) Identicar a varivel de sada (efeito) Construir a distribuio das variveis no grco Interpretar o grco com visualizao da relao Aplicar tcnicas de regresso para soluo dos problemas

absentesmo Hbito de se ausentar do emprego.

Figura 1.4: Diagrama de correlao


Fonte: CTISM, adaptado de http://www.eel.usp.br

1.7.5 Grco de controle


O grco ou carta de controle consiste em um grco para representar e registrar tendncias de desempenho sequencial ou temporal de um processo, permitindo monitorar o comportamento do processo ao longo do tempo. Se os pontos obtidos neste monitoramento estiverem na regio de dentro dos limites de controle superior ou inferior, o processo est sob controle e, por consequncia, nenhuma medida corretiva dever ser tomada. Por outro lado, caso algum ponto monitorado estiver acima ou abaixo dos limites estabelecidos, o processo se encontra fora de controle e as correes devem ser providenciadas.

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Figura 1.5: Grco de controle


Fonte: CTISM, adaptado de http://www.eel.usp.br

1.7.6 Folha de vericao


A folha de vericao (check sheet) consiste em uma planilha na qual o conjunto de dados pode ser sistematicamente coletado e registrado de maneira ordenada e uniforme, permitindo rpida interpretao dos resultados, o que possibilita a vericao do comportamento de uma varivel a ser controlada. A seguir, mostra-se um exemplo da folha de vericao.

Figura 1.6: Folha de vericao


Fonte: CTISM, adaptado de http://www.eel.usp.br

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1.7.7 Fluxograma de processos


Os uxogramas ou diagramas de processos apresentam cada um dos passos requeridos para produzir um produto ou servio. As aes so, geralmente, representadas por retngulos; as esperas ou inventrios so representados por tringulos invertidos; e os pontos de deciso, por losangos. Acompanhe a seguir a ilustrao do uxograma de processos:
Leia mais sobre uxogramas de processos em: http://www.geranegocio.com. br/html/geral/ql4h.html

Figura 1.7: Fluxograma de processo


Fonte: CTISM, adaptado de http://www.eel.usp.br

1.8 Gesto da qualidade


A alta competitividade presente nos mercados atualmente, tanto nacionais como internacionais, determina que as empresas de todos os setores e tamanhos necessitam procurar meios para, alm de manter negcios existentes,

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gerar novos, de modo a tornar suas atividades e operaes mais ecientes a menor custo. A implantao de um Sistema de Gesto da Qualidade o mtodo que tem sido crescentemente utilizado para atingir estes objetivos.
Quadro 1.10: Sistema de gesto da qualidade
a estrutura organizacional que determina os processos, as responsabilidades, os procedimentos e os recursos para gerenciar a qualidade. A implantao de um sistema da qualidade consiste no somente da introduo de tcnicas da qualidade, mas tambm do estabelecimento de uma nova atitude cultural em relao qualidade em toda a organizao.

Um sistema de qualidade pode ser visto de duas maneiras: A primeira como uma regra imposta por organismos como o governo, com suas agncias regulatrias, departamentos, normas, regras e leis, ou, ainda, o mercado impondo alto nvel de concorrncia ou de exigncia dos clientes. Outra forma ver como uma poderosa ferramenta capaz de efetivamente diferenciar empresas, colocando cada uma em um determinado tipo de nicho. A diferena entre as duas formas de ver a qualidade a possibilidade de ampliar o escopo de estratgia da empresa. Alm da melhoria da ecincia nas operaes das empresas como um todo, a implementao de um sistema de gesto de qualidade tambm proporciona um aumento da conana e da credibilidade da empresa junto aos seus clientes. A implantao do sistema de gesto da qualidade em uma empresa necessita considerar os seguintes passos essenciais:

1.8.1 Adquirir a norma


Ao iniciar a preparao da empresa para a aplicao do sistema de gesto da qualidade ser exigida uma cpia da norma para a familiarizao dos responsveis com a sua implementao, a reviso do suporte software e o registro a um sistema de gesto da qualidade.

software Palavra inglesa que signica qualquer programa ou grupo de programas que instrui sobre a maneira como executar uma tarefa, inclusive sistemas operacionais, processadores de texto e programas de aplicao.

1.8.2 Montar a equipe de implementao


O processo de implementao do sistema de gesto da qualidade necessita do preparo da estratgia organizacional com a alta direo da empresa. Desse modo, a responsabilidade pelo sistema de gesto da qualidade assumida pela gerncia superior, sendo vital que esta gerncia esteja envolvida com o processo desde o incio.

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1.8.3 Realizar treinamento da equipe


Ao procurar implementar um sistema de gesto da qualidade, necessrio aumentar a conscincia de todos na empresa, sobre a importncia da adoo da norma ISO que busca, com a formalizao dos procedimentos da empresa, padronizar, monitorar e medir todos os processos para assegurar a qualidade do produto, implementar e manter registros adequados e necessrios para garantir a rastreabilidade dos processos, realizar inspees de qualidade e adotar meios apropriados de aes corretivas e reviso sistemtica do sistema da qualidade, para garantir sua eccia atravs da realizao de workshops, seminrios e treinamento. ISO a sigla da Organizao Internacional de Normalizao (International Organization for Standardization), com sede em Genebra, Sua e que cuida da normatizao em nvel mundial. A ISO cria normas nos mais diferentes segmentos, variando de normas e especicaes de produtos, matrias-primas em todas as reas. A ISO cou popularizada pela srie 9000, ou seja, as normas que tratam de sistemas para gesto e garantia da qualidade nas empresas.

workshops Palavra inglesa que signica uma reunio de pessoas, na qual os participantes exercem atividades relacionadas a um tema especco.

1.8.4 Realizar consultoria


As observaes de consultores independentes sobre a melhor forma de implementar o sistema de gesto da qualidade pode evitar erros na sua introduo.

1.8.5 Escolher empresa certicadora


A vericao da efetividade do sistema de gesto da qualidade implementado pela empresa terceirizada e realizada por uma empresa certicadora, que emite um certicado conrmando se a empresa se encontra dentro das exigncias da norma. A escolha de um certicado, emitido por uma empresa certicadora, deve considerar fatores que incluem experincia de indstria, nvel geogrco, preo e nvel de servio oferecido.

1.8.6 Desenvolver manual de qualidade


O manual da qualidade o documento de alto nvel que dever esquematizar a inteno da empresa em operar de uma maneira qualicada. O manual coloca as razes para a empresa atuar neste setor de negcios, os objetivos que persegue, como devero ser atingidos e como sero as operaes.

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1.8.7 Desenvolver documentao de suporte


Esta documentao , tipicamente, um manual de processos para apoiar o manual da qualidade, devendo ser simples, esboando o que deve ser feito para completar as tarefas, descrevendo quem deve fazer qual tarefa, com qual nalidade deve ser realizada a tarefa e sob qual norma.

1.8.8 Implementar o sistema de gesto


O fator mais importante para a implementao do sistema de gesto da qualidade a comunicao e o treinamento. Durante toda a fase de implementao, todos adotam os procedimentos e coletam registros que possibilitam o controle do que cada um est fazendo. Para que uma empresa aplique o sistema de gesto da qualidade, necessrio o envolvimento de seus dirigentes, para que dediquem tempo para a elaborao, aplicao e acompanhamento do sistema na empresa. Levantam-se os problemas tcnicos, pessoais e gerenciais da empresa, com o trabalho a ser desenvolvido pela prpria organizao e com aplicao de ferramentas e mtodos adequados. Da implantao devem participar tambm tcnicos da empresa que trazem uma viso operacional da organizao.

1.8.9 Realizar pr-auditoria


A realizao de pr-auditoria para a obteno da certicao da empresa, que normalmente dura seis meses, tem o propsito de identicar as reas onde no se deve operar a norma e permitir que se denam as que so de interesse para realizar a auditoria inicial.

1.8.10 Obter o certicado de qualidade


A realizao da auditoria inicial, pela organizao, permitir que a certicadora revise o sistema de gesto da qualidade, determinando a recomendao para certicao.

1.8.11 Realizar auditoria contnua


Aps o recebimento da certicao pela empresa e a obteno do Certicado de Qualidade emitido pela empresa certicadora, a empresa pode anunciar o sucesso do processo de obteno da qualidade. Para a manuteno do Certicado de Qualidade necessrio continuar a utilizar o sistema de gesto da qualidade, o que ser, periodicamente, vericado pela empresa certicadora, visando assegurar que o sistema de gesto da qualidade continue adequado s exigncias da norma.

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1.8.12 Obter certicao


A gesto da qualidade , atualmente, uma das maiores preocupaes das organizaes. A crescente conscientizao da sua importncia pelas empresas tornou imprescindvel a certicao dos sistemas de gesto da qualidade, que o mecanismo de avaliao da conformidade mais comumente utilizado e conhecido. A certicao do sistema de gesto da qualidade procura, alm de aumentar a satisfao e a conana dos clientes nos produtos da empresa, reduzir os custos internos, aumentar a produtividade e melhorar os processos continuamente, pois permite avaliar as conformidades e desconformidades observadas pela organizao nos seus processos internos, obtendo um produto concebido conforme padres, procedimentos e normas preestabelecidas. Certicao signica a obteno de um certicado com uma auditoria no sistema de gesto da qualidade da organizao, caso ela esteja em conformidade com as normas de garantia de qualidade.

1.8.13 Obter certicado S.G.Q.


A obteno do certicado do sistema de gesto da qualidade caracteriza-se pela existncia de uma terceira parte independente entre o produtor e o consumidor. A certicao de uma empresa ocorre quando uma parte terceirizada creditada visita a organizao, acessa o seu sistema de gesto da qualidade e emite um certicado, reconhecido como sinal de aceitabilidade do acatamento aos princpios propostos pela norma, para demonstrar a clientes discriminados o compromisso da empresa com a qualidade. A vericao destes requisitos fundamentais, exigidos atravs de auditorias internas e externas, garante empresa a continuidade e a melhoria do seu sistema de gesto da qualidade, auxiliando na maior capacitao dos colaboradores, na melhoria dos processos internos, no monitoramento do ambiente de trabalho, na vericao da satisfao dos clientes, dos colaboradores e dos fornecedores, proporcionando maior organizao e produtividade. A obteno da certicao do sistema de gesto da qualidade proporcionar organizao expandir-se localmente ou operar internacionalmente, prospectar novos negcios e, por meio de um processo regular de avaliao, assegurar, pela continuidade do seu uso, monitorao e melhoria no processo, retirar incertezas e ampliar as oportunidades de mercado.

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Muitas empresas relutam em iniciar a implantao de um sistema de gesto da qualidade, por no acreditarem que as exigncias da norma e controles necessrios para a garantia do sistema possam, de fato, se reverter em benefcios para as organizaes. No entanto, no possvel ignorar os benefcios resultantes de um sistema bem implementado, por, obrigatoriamente, pertencer ao mundo das empresas que se destacam no mercado, e que se tornam mais atraentes, no somente pelo certicado obtido, mas por saberem extrair do sistema os benefcios que lhes garantam maior qualidade a um menor custo, aumentando assim sua competitividade. Entre as principais motivaes para a busca da certicao de seu sistema de gesto de qualidade, relacionamos:
Quadro 1.11: Motivao de qualicao
01 02 03 Presso exercida pelos clientes, devido globalizao e ao desenvolvimento da terceirizao Busca de uma perspectiva mais global, com as vantagens estratgicas obtidas pela Qualidade Total Utilizao como instrumento de comunicao, visto como bnus

Entre os diversos modelos de certicao dos sistemas de qualidade, o mais destacado o que contm as normas da ISO 9000:2000, que possuem os requisitos fundamentais para a obteno da qualidade dos processos empresariais. ISO 9000:2000 o nome genrico dado a um conjunto de normas desenvolvidas que formam um modelo de gesto da qualidade, destinadas a fornecer uma estrutura para organizaes que desejam certicar seus sistemas de gesto pelos organismos de certicao, tendo o grupo de normas sido revisado em dezembro de 2000, referentemente verso anterior, ISO 9000:1994. A norma foi elaborada por consenso internacional sobre as prticas que uma empresa deve adotar, visando atender plenamente aos requisitos de qualidade do cliente e no xa metas a serem atingidas pelas empresas a serem certicadas, mas a prpria empresa quem estabelece as metas a serem atingidas. A sigla ISO signica International Organization for Standardization (Organizao Internacional de Normalizao) e representa uma organizao no

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governamental, presente em cerca de 120 pases, cuja funo promover a normalizao de produtos e servios, utilizando determinadas normas, para que a qualidade dos produtos seja sempre melhorada. No Brasil, o rgo que representa a ISO a ABNT (Associao Brasileira de Normas Tcnicas). A ISO 9000 um modelo de padronizao, sendo que o selo de certicao que as empresas recebem se inicia a partir da ISO 9001.
Quadro 1.12: Srie ISO 9000
Srie ISO 9001 a mais completa de todas, pois garante a qualidade do produto desde o projeto inicial, passando pela fase de desenho industrial, acompanhando a manufatura e o desenvolvimento, at a venda para o consumidor nal. Nesta srie, existem 20 testes a que os produtos devem ser submetidos, para poderem ser aprovados. Apenas a ISO 9001 exige que todos os 20 elementos estejam presentes no sistema de qualidade. Srie ISO 9002 uma srie menos completa, exigindo ser aprovada em 18 testes de qualidade. As empresas que buscam este selo, so aquelas empresas que comercializam produtos que no necessitam de um desenho tcnico ou projeto inicial. A ISO 9002 faz uso de 18 destes elementos, no fazendo parte desta norma o controle de projeto e a assistncia tcnica. Srie ISO 9003 a mais compacta de todas, necessitando de aprovao em apenas 12 testes de qualidade. Nesta srie da ISO, os produtos comercializados sero analisados apenas em relao qualidade na venda aos clientes e no ps-venda. A ISO 9003 engloba somente 12 destes elementos. Srie ISO 9004 fornece material e subsdeos para as empresas que desejam melhorar a qualidade de seus produtos e servios para uma melhor gesto. O Sistema de Gesto de Qualidade amplamente estudado e considerado nesta srie.

ABNT Histrico: http://www.abnt.org.br/ downloads/conheca_abnt/ historicoabnt.pdf

9001

9002

9003

9004

Fonte: adaptada de www.iso.org

Encarada como uma necessidade essencial na conquista de mercado, a qualidade tornou-se grande diferencial das organizaes que buscam ampliar sua competitividade. Para avaliar seu sistema de gesto da qualidade e alavancar a excelncia de seus produtos, as empresas esto, cada vez mais, aplicando critrios que visam organizao como um todo. Ao denir suas estratgias e processos de gesto da qualidade, as empresas encontram na norma ISO 9001:2000 os critrios para a busca da excelncia, como referencial do seu sistema de gesto da qualidade. Isso permite s organizaes que faam uma autoavaliao e meam seu desempenho em relao aos clientes, pessoas, fornecedores, produtos e processos, possibilitando a identicao dos seus pontos fortes e das principais oportunidades de melhorias.

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Resumo
Nesta aula abordamos, em primeiro lugar, a qualidade, suas origens e seu histrico, assim como tomamos conhecimento dos pesquisadores que foram importantes para a evoluo dos seus conceitos, denindo suas orientaes, enfoques e dimenses. Uma segunda abordagem tratou das ferramentas da qualidade, utilizadas como instrumentos facilitadores dos processos de soluo dos problemas. Por m, apresentamos o sistema de gesto da qualidade e os passos necessrios para a sua implementao, nalizando com as atividades de aprendizagem.

Atividades de aprendizagem
1. Conceitualmente a qualidade mudou ao longo dos tempos. Que fator voc destacaria como primordial nesta evoluo? Como voc conceituaria qualidade, nos dias atuais? 2. Descreva os diagramas de causa-efeito e de Pareto. 3. Qual o objetivo da norma ISO 9000 e quais os requisitos pertinentes a ela? 4. O que uma certicao e qual sua preocupao bsica? Qual o maior benefcio da sua aplicao? 5. A qualidade possui uma srie de dimenses que so caracterticas que diferenciam os produtos. Relacione-as e as descreva. 6. O que SGQ? 7. Voc concorda que trabalhar pela qualidade total implica em compromisso com a mudana cultural dentro da organizao? Que aspectos as empresas deveriam se preparar para enfrentar? 8. A qualidade de uma empresa pode ser avaliada interna e externamente. Quais so as classicaes da qualidade e quais as motivaes para serem realizadas?

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Aula 2 Produtividade

Objetivos
Reconhecer os diferentes conceitos da produtividade. Identicar a evoluo temporal do histrico da produtividade. Reconhecer as ferramentas da gesto da produtividade.

Os ltimos anos tm se constitudo em uma poca de profundas alteraes nos modelos de gesto e organizao do sistema produtivo das indstrias no mundo todo; dois grandes movimentos de mudanas marcaram este perodo. A primeira grande mudana observada foi o exponencial desenvolvimento tecnolgico ocorrido, tanto em termos de mquinas e equipamentos, como nas tecnologias de informao, que permitiram o planejamento e controle mais eciente das operaes industriais. A segunda grande alterao est relacionada com as transformaes derivadas de novas losoas, conceitos e metodologias de gesto de recursos humanos, que passaram a ser vistos como principal fonte de vantagem competitiva das empresas. O conhecimento da dinmica dessas mudanas e diferentes metodologias de gesto industrial impactaram as indstrias, permitindo o melhor entendimento do processo produtivo industrial atual.

2.1 Histrico

2.1.1 Origens antes de 1900


As grandes obras realizadas em pocas remotas da histria, como a Grande Muralha da China, as Pirmides do Egito, as estradas do Imprio Romano e as Grandes Catedrais na Idade Mdia foram os primeiros tipos de processos produtivos a requererem tcnicas gerenciais para suas operaes.

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American System of Manufacture: http://professor.ucg. br/siteDocente/admin/ arquivosUpload/13080/ material/linha_do_tempo_ historia_operacoes.pdf

O padro de desenvolvimento industrial que conhecemos at hoje, em termos de prticas de produo e estrutura de fora de trabalho, foi desenvolvido pelos americanos e se cristalizou ao longo dos anos de 1800. Criou-se um modelo sem precedentes ou rivais na gesto industrial de produtos complexos com base tecnolgica, tendo sido denominado American System of Manufacture. Este tipo de gesto industrial baseou-se em, primeiramente, adaptar as fbricas para produzirem produtos leves, repetitivos, simples e no intensivos em capital; e, em uma segunda fase, quebrar estes produtos e o processo produtivo associado a eles em subunidades produtivas menores, mais administrveis que produziram famlias de componentes padronizados. O trabalhador americano, com um perl mais exvel que o europeu e mais afeito adoo de novas formas de trabalho, permitiu um desenvolvimento industrial mais rpido na Amrica do Norte que na Europa. A ampliao da sosticao deste tipo de produo reduziu a variedade de produtos que os fornecedores eram capazes de produzir, dando incio a um processo de terceirizao.

terceirizao Ato ou efeito de transferir parte da produo do produto de uma indstria para fornecedores.

Este processo resultou no aumento do nmero de fornecedores com que cada fabricante tinha que se relacionar, aliando maiores benefcios advindos do trabalho com mais fornecedores, e tambm associando um maior risco devido maior dependncia desses fabricantes. Trs setores tiveram papel importante na evoluo da Gesto Industrial: O grande varejo As grandes organizaes varejistas foram responsveis pelo desenvolvimento das modernas prticas de gesto de operaes. No nal do sculo XIX, elas criaram sistemas para a distribuio de enormes volumes de produtos industrializados, atravs de um rgido processo de programao desses pedidos. As grandes ferrovias As grandes ferrovias deram grande impulso indstria americana devido grande quantidade de capital requerida para sua construo.

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Alm de impulsionarem a criao de inmeras fbricas dedicadas produo macia de componentes para a ferrovia, permitiu, tambm, o estabelecimento de economias de escala, pela possibilidade da distribuio de produtos em um uxo ininterrupto de extensas regies dos Estados Unidos. As usinas de produo de ao A combinao entre a inovao tecnolgica no processo de produo, pelo desenvolvimento do mtodo Bessemer, e a adoo de novas tcnicas de organizao, levaram a indstria de ao americana a nveis de produtividade nunca antes atingidos. At a metade do sculo XIX, os EUA produziam apenas 8.500 toneladas de ao, para uma produo global estimada em 110.000 toneladas. Como efeito desse novo uxo produtivo, a produo se ampliou para 9.138.000 toneladas, frente a uma produo mundial total de 10.964.000 toneladas de ao.

2.1.2 Anos 1900 1910


Nesse perodo, as maiores contribuies para uma gesto fabril mais sistematizada continuaram vindas da indstria da produo do ao, sendo que diversos propostas buscaram responder a essa necessidade de sistematizao do trabalho advinda da Primeira Revoluo Industrial. Como exemplo disso, Frederick Taylor desenvolveu, em 1901, a Teoria da Administrao Cientca, estudo pioneiro da anlise do trabalho atravs da determinao de tempos e movimentos, o que inuenciou enormemente a rea de gesto de operaes. Outros estudos tambm foram desenvolvidos nessa poca, como os de Henry L. Gantt, que criou o Grco de Gantt. O grco de barras horizontais, que relaciona atividades de um projeto em uma base de tempo, de Frank Gilbreth. Concluiu que todo trabalho manual pode ser reduzido a 17 movimentos elementares que englobam todos os movimentos necessrios para se fazer qualquer tarefa. Henry Ford inovou na Ford Motor Company, com o processo de organizar a linha de montagem da fbrica para produzir mais, controlando melhor as fontes de matrias-primas, de energia, os transportes e a formao da mo de obra.

2.2.3 Anos 1910 1920


A idia de padronizar os produtos e de faz-los se moverem por meio de estaes de trabalho que cavam estticas criou a linha de montagem do automvel e revolucionou-se a gesto fabril.

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Alm disso, novas formas revolucionrias de remunerao surgiram, com a adoo da participao dos operrios nos lucros das empresas. Isso duplicou o valor recebido por dia pelo trabalhador, elevando para um patamar de US$ 5,00 e diminuiu a jornada de trabalho diria em uma hora, passando para oito horas. Nesse perodo foi desenvolvido, tambm, o sistema de lotes econmicos de produo, com a determinao da quantidade de produtos a ser produzida. Essa medida foi tomada como uma forma de minimizar os custos de set-up, que o tempo de preparao das mquinas.

2.1.4 Anos 1920 1930


Assista ao vdeo Fordismo e Taylorismo: http://www.youtube.com/ watch?v=k0p81Ol7njE

Na metade da dcada de 1920, a Ford dominava, h mais de dez anos, o mercado norte-americano de automveis, com uma participao de 50%. A produo de veculos da Ford era de aproximadamente 2 milhes por ano e se baseava em somente dois modelos, frente a mais de vinte de fabricantes concorrentes. Esta situao somente se alterou quando a GM (General Motors) props, atravs do seu presidente Alfred Sloan Jr., a diversicao da sua produo, com a introduo de uma linha de carros para cada segmento de consumidores, do mais baixo ao mais alto poder aquisitivo. Desenvolvido em 1920, por Walter Shewart, o CEP (Controle Estatstico do Processo) logo se tornou importante ferramenta da rea de gesto, pela crescente e premente preocupao da indstria com a qualidade. O CEP tem relao com a concepo tradicional de qualidade, dessa forma, por meio da inspeo nal e separao dos produtos bons dos ruins, busca-se evitar a chegada de produtos no conformes ao consumidor.

2.1.5 Anos 1930 1940


At esse momento, dominava as relaes de trabalho o pressuposto taylorista de que para produzirem mais, os trabalhadores deveriam receber um pagamento maior. A partir de determinado momento, porm, essa norma no se manifestou de forma to geral, quando se passou a buscar no componente social do trabalho respostas para os problemas relativos procura pelo aumento da produtividade.

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Atravs dos estudos de Elton Mayo desenvolvidos em Hawthorn, entre 1924 e 1933, pesquisaram-se, primeiramente, as relaes entre produtividade e as condies fsicas e ambientais do local de trabalho, que geravam conitos entre gestores e trabalhadores como a apatia, o tdio, o absentesmo e o alcoolismo no ambiente de trabalho. Nessa dcada, comeou-se a utilizar, intensivamente, uma modelagem mais sistemtica e matemtica para a previso de demanda e a gesto de estoques, com a evoluo da frmula do lote econmico. Em 1939, explode a II Guerra Mundial.

Para complementar seus estudos assista ao vdeo A 2 Guerra Mundial: http://www.youtube.com/ watch?v=cvenC-Q9BYM

2.1.6 Anos 1940 1950


Com o advento da guerra, toda a capacidade das indstrias foi direcionada para o apoio de seus respectivos pases nos esforos blicos, voltando sua maior preocupao para as operaes do que para o projeto dos produtos. A logstica evoluiu muito com a guerra em escala mundial, pela necessidade da distribuio macia de munies, alimentos e suprimentos para os combatentes. O nal da II Grande Guerra, em 1945, precipitou por toda indstria e sociedade o sentido da urgncia da reconstruo e da retomada da atividade industrial, com a necessidade de aumentar a produtividade de oito a dez vezes. Nesse quadro de necessidade de ampliao da produtividade desenvolvido o JIT (Just in Time), uma abordagem inovadora, destinada a reduzir continuamente os estoques, ao mesmo tempo em que melhora a qualidade. composto por um conjunto de atividades projetadas para atingir a produo em alto volume, utilizando estoques mnimos de matrias-primas, de produtos semiacabados e de bens acabados. No processo convencional de produo at ento utilizado, baseado no conceitos fordistas, o envio de produtos para as estaes de trabalho independente das necessidades de produo, e os estoques tendem a se acumular. Na metodologia JIT, o processo a jusante manda um sinal (carto, Kahn-bahn) para o processo a montante, apenas quando de fato necessita de peas para executar a sua etapa de produo, puxando a produo, no permitindo o acmulo indesejvel de peas em estoque.

blicos Referente ou prprio da guerra.

Just in Time http://libdigi.unicamp.br/ document/?down=32

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A reduo sistemtica das perdas, a procura pelo melhoramento contnuo, a criao de contineres e a adoo de clulas de produo que buscam diminuir a movimentao de materiais pela fbrica, de mquina para mquina, foram algumas das aes desenvolvidas que obedeceram lgica de descobrir novos mtodos de produo que eliminassem desperdcios. No JIT, nada ser produzido at que seja necessrio, com as peas chegando estao de trabalho seguinte no justo tempo, sendo concludas e atravessando a operao rapidamente. Outro estudo importante desenvolvido neste perodo, referiu-se motivao para o trabalho. Abraham Maslow desenvolveu a teoria da hierarquia de necessidades, segundo a qual uma pirmide representa uma diviso hierrquica a respeito das necessidades humanas. Na base da pirmide esto as necessidades de nvel mais baixo, e apenas quando essas esto satisfeitas, avana-se em direo s hierarquias mais altas para atingir a autorrealizao, que o nvel mais alto. A pirmide das necessidades de Maslow constituda por cinco nveis, conforme exposto a seguir:

Figura 2.1: Hierarquia das necessidades de Maslow


Fonte: CTISM

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Paralelamente ao desenvolvimento do JIT, W. Edwards Deming, juntamente com seu colega J. M. Juran, introduziu a losoa da qualidade total TQM, na indstria japonesa do ps-guerra, os chamados 14 princpios da qualidade que se constituram na essncia de como atingir a qualidade total.

2.1.7 Anos 1950 1960


Durante a dcada de 50, a partir da reconstruo do Japo, J. M. Juran ampliou especialmente a gesto da qualidade, tornando o planejamento estratgico da qualidade o responsvel pela retomada da competitividade dos produtos japoneses nos mercados mundiais. Neste perodo, desenvolveu-se, tambm, o conceito de custos da no qualidade, alm de passar a considerar os custos de inspeo e preveno, explicitando-se os custos de falha externa e de falha interna. Kaoru Ishikawa, introduziu o CWQC (Company-wide Quality Control), que passa pela participao ampla da empresa, em todos os nveis de gerenciamento, no processo de controle da qualidade, pois a busca da qualidade um processo contnuo, sendo obtida a cada momento. A partir disso, so formados os CCQ (Crculos de Controle da Qualidade), nos quais grupos de trabalhadores envolvidos com a produo se reuniam para discutir os problemas da qualidade e suas causas, adotando tcnicas estatsticas bsicas e ferramentas de resoluo de problemas, denominadas Sete Ferramentas da Qualidade. A ampliao do conceito de qualidade, que buscava apenas consertar um problema durante e aps a produo de um produto, foi conseguida graas ao desenvolvimento, por Yoji Akao e Shigeru Mizuno, em 1966, do QFD (Quality Function Deployment). Esse mtodo de garantia da qualidade projeta a satisfao do cliente antes do produto ser manufaturado, pela utilizao de matrizes que expressam pontos crticos da qualidade, do ponto de vista do cliente que deveriam ser transferidos pelas etapas de projeto e manufatura. As tcnicas PERT (Program Evaluation e Review Technique) e CPM (Crithical Path Method) foram desenvolvidas, em 1950, para o planejamento e controle de projetos e utilizam, principalmente, os conceitos de grafos (redes) para visualizar a coordenao de um projeto.

Crculos de Controle da Qualidade: http://www.sato.adm.br/rh/ circulos_de_controle_de_ qualidad.htm

Quality Function Deployment: http://www.numa.org.br/ conhecimentos/conhecimentos_ port/pag_conhec/qfdv4.html

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2.1.8 Anos 1960 1970


A partir da dcada de 60, a capacidade de produo mundial se encontrou recuperada, e a bolha de consumo reprimida durante a II Grande Guerra estava sendo atendida. A competitividade passa a ser a palavra mais constante no vocabulrio do gestor de operaes e, por meio do desenvolvimento das tcnicas do MRP (Materials Requirements Planning) iniciou-se a busca pela melhoria da coordenao entre as necessidades por componentes e as necessidades dadas pelo plano de produo de produtos acabados. Ao propor uma resposta forte ao assdio competitivo que vinham sofrendo em escala global, as empresas americanas apostaram fortemente nos recm-desenvolvidos sistemas MRP I. A rpida escalada de evoluo dos computadores foi acompanhada pelas solues de CRP (Capacity Requirements Planning), somando-se a soluo original de mdulos de apoio ao planejamento de capacidade produtiva com cadastros dos produtos e componentes com os centros produtivos.

Materials Requirements Planning: http://www.casadosite.com.br/ mrp.htm

2.1.9 Anos 1970 1980


A contnua perda da competitividade da indstria americana neste perodo, conforme B. Frederik Skinner, deveu-se ao fato de o setor industrial ser excessivamente reativo e operacional, quando a manufatura deveria ter, pela natureza das decises envolvidas, um tratamento estratgico ou uma estratgia de manufatura. O foco na manufatura, com a ampliao da argumentao e aprofundamento das discusses sobre os trade-offs, indicou que as indstrias no poderiam ser tudo para todos, pois no seria possvel maximizar todos os objetivos de desempenho em um s produto.

trade-off Palavra inglesa que dene uma situao de escolha conitante, isto , quando uma ao econmica que visa resoluo de determinado problema acarreta, inevitavelmente, outros.

2.1.10 Anos 1980 1990


Os anos 80 foram de predominncia, dentro da gesto de operaes, da qualidade. Surge a TQM (Total Quality Management) que, contrariamente s prticas ocidentais em que a responsabilidade sobre a qualidade era somente do departamento de qualidade, passou a considerar como requerimento bsico a forte liderana da alta direo para fazer do processo de busca da qualidade algo contnuo.

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O desenvolvimento por Genichi Taguchi, de um mtodo que passa a tratar da preocupao das empresas com a otimizao dos produtos e processos, antes da produo efetiva, busca levar a soluo dos problemas da qualidade para o estgio de projeto, onde, segundo o autor, tudo se origina. Outra tcnica largamente utilizada nos anos 80, o Benchmarking, originou-se no perodo ps-guerra, para acelerar o aprendizado de tcnicas de gesto de operaes. A abordagem do Benchmarking que foi utilizada por algumas empresas tratou da sistematizao do aprendizado pela comparao com padres de classe mundial. Na tentativa de fazer um resumo dos desenvolvimentos surgidos at ento e de tentar antecipar as tendncias da indstria automobilstica (crescentemente dominada pelos japoneses), os pesquisadores James Womack, Daniel T. Jones e Daniel Roos desenvolveram uma pesquisa que mudou o modelo de gesto de produo para os anos 90. O resultado deste estudo gerou a lean production ou lean manufacturing (manufatura enxuta). Embora um pouco diferente do modelo JIT de produo, auxiliou a quebrar certas resistncias dos gestores da indstria ocidental a adotar tcnicas, inicialmente propostas pela Toyota, como a manufatura celular, ou celularizao. O objetivo da manufatura celular formar pequenas organizaes capazes de completar um conjunto (grupo) de produtos ou de componentes que ela fabrica, por estgios de processamento. O desenvolvimento das prticas japonesas de produo, alm de apresentarem melhorias em custo e qualidade, provoca, tambm, desempenhos substancialmente melhores em tempo, como a reduo do tempo de introduo de novos produtos no mercado a 1/3 do tempo tradicionalmente obtido pela indstria ocidental.

2.1.11 Anos 1990 2000


O prximo passo do desenvolvimento da gesto industrial, a partir das novas presses por bons desempenhos em um mercado cada vez mais mutvel pelos movimentos de globalizao, foi a chamada agile manufacturing (manufatura gil). Esta denida como habilidade de sobreviver e prosperar em ambiente competitivo de mudanas contnuas e imprevisveis, por reao rpida e ecaz aos mercados mutantes, direcionada por produtos e servios projetados especicamente para o cliente.

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mass customization Customizar produtos uma coisa comum, mas produo em massa customizada uma coisa recente. Produo em massa customizada so produtos que se adaptam s circunstncias, necessidades e desejos particulares dos seus clientes. Dessa forma, marcas de luxo poderiam atender a certos nichos customizando seus produtos.

Uma variao deste modelo o mass customization (produo em massa customizada), termo usado para designar um novo paradigma de produo em massa, mas com nveis de personalizao do produto e do servio. Outra novidade adicional dos anos 90 refere-se a uma mudana substancial na plataforma dos computadores, na qual os grandes computadores (mainframes) foram substitudos por redes de microcomputadores, numa clara evidncia de transferir maior responsabilidade para o usurio nal. O desenvolvimento do supply chain management (gerenciamento da cadeia de suprimento), que so novas tcnicas de gesto de operaes voltadas a melhorias de desempenho dentro dos ns das redes de suprimentos, fez com que os custos marginais das melhorias incrementais de desempenho das empresas atingissem patamares bem elevados. Os anos 90 tambm testemunharam o aparecimento de uma evoluo acelerada de ferramentas de telecomunicaes, que passam a permitir uma gesto com uidez sem precedentes entre empresas. O desenvolvimento do programa de qualidade Seis Sigma, inspirado nas idias de Genichi Taguchi, coloca esforos em iniciativas que reduzam a variabilidade. Mesmo que estejam ocorrendo dentro de limites de tolerncia, remete a gesto industrial a um nvel de desempenho quanto variabilidade de processos produtivos que resulta na gerao de apenas 3,4 defeitos por milho de produtos produzidos.

Seis Sigma: http://www.companyweb. com.br/lista_artigos.cfm?id_ artigo=62

2.1.12 Presente
e-business: http://webinsider.uol.com. br/index.php/2007/02/08/ primeiras-licoes-de-e-businesspara-empreendedores/

Surgem os operadores de e-business, as chamadas VANs (Value Added Networks), que so portais de internet que buscam ampliar seu escopo de atuao para aqueles fornecedores de servios que facilitem a uidez de informaes ao longo de redes de suprimentos. As foras que determinaram o surgimento da chamada Nova Economia (termo utilizado para reetir a nova realidade a ser encarada, baseada na globalizao acelerada, em novssimas tecnologias, onde os principais ativos so, principalmente, mais intelectuais do que fsicos, tm mudado substancialmente a forma com que a economia e os negcios operam. A indstria do entretenimento oresce e tende a crescer no futuro, motivada por aumento de produtividade, o que pode se traduzir em reduo das jornadas de trabalho.

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Outra economia que tem se renovado continuamente a de educao e treinamento. Isso tem ocorrido tanto pelo lado da oferta, novas tecnologias para ensino a distncia, como pelo lado da demanda, com a crescente necessidade de cursos continuados.

2.1.13 Diferenas entre nova e velha economia


As abordagens gerenciais da produo no podem restringir-se somente aos limites da organizao, pois as tecnologias envolvidas evoluem to rapidamente, e se situam em patamar to alto, que as empresas no conseguem, internamente, domin-las. Na gesto da produo, da denominada nova economia, o desenvolvimento dos processos est intimamente ligado aos produtos que o processo vai produzir, contrariamente ao proposto anteriormente, quando se preocupava com os sistemas estveis atravs dos quais passam clientes, materiais e informaes. Na nova economia o gestor deixa de centrar sua preocupao somente na reduo dos custos variveis, indo para o escopo da reduo dos custos do projeto, estabelecendo um misto de competio e cooperao, a coopetio (coopetition), em que os concorrentes cooperam entre si naquilo que no seja essencial para a competio. Na nova economia os setores mais afetados so aqueles cuja tecnologia evolui a taxas mais rpidas e o pacote de produtos mais intensivo em informao.

2.2 Conceitos
Novos conceitos de produo, que vo alm das tradicionais prticas fordistas e tayloristas, podem ser conceitualizados como as novas formas de organizao da produo industrial, que surgiram em virtude do aumento da concorrncia em nvel global. Esses novos conceitos podem ser agrupados em:

2.2.1 Produo
Ato ou efeito de produzir, criar, gerar, elaborar ou realizar, em uma organizao fabril. Produo a fabricao de um objeto material, mediante a utilizao de mo de obra, materiais e equipamentos.

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Um sistema de produo um processo planejado pelo qual elementos so transformados em produtos teis, ou seja, um procedimento organizado para conseguir a converso de insumos em produtos acabados. Os sistemas de produo so processos organizados que transformam insumos em produtos de maior valor, devendo se apresentarem dentro de padres de qualidade e preo e terem procura efetiva. A produo industrial tem uma classicao que dependente das suas caractersticas operacionais: contnua (ou em linha) e intermitente (repetitiva ou no).

2.2.2 Produo contnua ou em linha


Por produo contnua, entende-se a produo que trata de quantidades importantes de um determinado produto, sendo sua implantao feita em linha de produo. Nesse tipo de produo, as mquinas esto dedicadas a fabricar o produto, no permitindo grande exibilidade.
Quadro 2.1: Caractersticas da produo contnua
1 2 3 4 5 6 7 Tempo de preparao e de operao longos Grande quantidade de produtos iguais Mquinas arrumadas em linha, bem calibradas Mquinas especializadas com operadores no qualicados Capacidade ociosa pequena Fluxo rpido com baixo estoque de material em processamento Exige poucas instrues de servio

2.2.3 Produo intermitente ou descontnua


A produo intermitente trata da produo de quantidades relativamente pequenas de vrios produtos diferentes, utilizando mquinas universais, agrupadas em funo do tipo de tarefas que executam. Nesse tipo de produo, as mquinas so capazes de realizar mltiplas operaes, que no so especcas de determinado tipo de produto, o que possibilita uma grande exibilidade, ocasionando, entretanto grandes nveis de estoque.

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Quadro 2.2: Caractersticas da produo intermitente ou descontnua


1 2 3 4 5 6 7 Tempos de preparao e de operao reduzidos Pequena quantidade de produtos iguais que pode ser repetida Mquinas arrumadas por processo de fabricao de difcil calibragem Mquinas universais com operadores qualicados e versteis Capacidade ociosa grande Fluxo lento com grande estoque de material em processamento Existem muitas instrues para o uso

2.3 Organizao do trabalho


Conforme Vidal (1997), a organizao do trabalho determina a atividade das pessoas e cuida de vrios aspectos interdependentes na repartio de tarefas, no tempo (estrutura temporal, horrios, cadncias de produo), no espao (arranjo fsico) e nos sistemas de comunicao, cooperao e interligao entre atividades, aes e operaes. Ainda segundo Vidal (1997), a organizao do trabalho proporciona s organizaes o estabelecimento das formas de rotinas e procedimentos de produo; a formulao e negociao de exigncias e padres de desempenho produtivo, includos os sistemas de superviso e controle; os mecanismos de recrutamento e seleo de pessoas e os mtodos de formao, capacitao e treinamento para o trabalho. A organizao do trabalho cuida, ainda, das questes relativas s condies de trabalho, quais sejam:
Quadro 2.3: Condio de trabalho
1 2 3 4 5 Ambiente fsico (temperatura, presso, rudo, vibrao, altitude) Ambiente qumico (vapores e gases txicos, poeiras, fumaas) Ambiente biolgico (vrus, bactrias, parasitas, fungos) As condies de higiene, de segurana As caractersticas antropomtricas do posto de trabalho

atravs do trabalho e da sua organizao que os seres humanos participam do processo de produo das riquezas materiais da sociedade e, por meio dele, tambm participam da produo da cultura e da produo da sade e da doena. As formas de organizao e as relaes que se estabelecem aprofundam o controle sobre o trabalho, impondo a utilizao social do trabalho automatizado, cuja propriedade restrita e que exclui a participao social da maioria dos trabalhadores.

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A organizao cientca do trabalho proposta por Taylor no incio do sculo XX contraps a administrao tradicional de ento, que funcionava com os mecanismos de iniciativa e incentivo, pois defendia que a persuaso ou incentivo ao operrio s poderia ter efeito quando se tivesse o controle do trabalho. Taylor apresentou na sua proposta trs princpios que visavam obter o controle do ritmo e a possibilidade de intensicar o trabalho.

Assista ao lme sobre Taylor Administrao Cientca: http://www.youtube. com/watch?v=JZq9a_ r4C3M&feature=related

2.3.1 Primeiro princpio taylorista


De acordo com esse princpio, a gerncia tem a atribuio de reunir os conhecimentos tradicionais que os trabalhadores possuam no passado e, ento, classic-los e reduzi-los a normas que sero grandemente teis ao operrio para execuo do seu trabalho dirio. A anlise cientca do trabalho se deu atravs do estudo do movimento elementar de cada operrio, determinando os teis para eliminar os inteis, e assim, aumentar a intensicao do trabalho. Tal anlise era acompanhada do registro dos tempos, com o intuito de identicar o tempo timo para realizar a tarefa, tendo como consequncias: a) Padronizao, pela eliminao da iniciativa do operrio na escolha do melhor mtodo com a imposio do mtodo a ser utilizado com o respectivo tempo-padro. b) Projeo de um trabalho simplicado.

2.3.2 Segundo princpio taylorista


O segundo princpio taylorista prope seleo e treinamento, pois diante do trabalho simplicado e j planejado, o trabalhador adequado pode ser escolhido mais facilmente, procurando-se no um homem que conhea o ofcio, mas que tenha vrias habilidades para desenvolver determinado trabalho. A par da escolha do trabalhador certo para o trabalho certo, estava a necessidade de treinar o indivduo, no em uma prosso, mas de modo que executasse uma tarefa conforme a gerncia indicasse.

2.3.3 Terceiro princpio taylorista


O elemento central deste terceiro princpio que a programao do trabalho passa a ser a tarefa ou a ordem de produo.

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A idia de tarefa , qui, o mais importante elemento na administrao cientca.


Henry Ford

O taylorismo-fordismo constituiu a principal estratgia de aprofundamento do controle sobre os trabalhadores, fragmentando as tarefas, propondo pagamento por produo, diluindo a organizao social para o trabalho. Alm disso, preparou a produo para excluso do trabalho humano, atravs de tecnologias automatizadas e informatizadas, com consequente sujeio maior dos trabalhadores.

2.4 Layout ou arranjo fsico


O layout ou arranjo fsico preocupa-se com a localizao fsica dos recursos de transformao. Denir o arranjo fsico , portanto, decidir sobre onde colocar todas as instalaes, mquinas, equipamentos e pessoal da produo, determinando tambm a maneira segundo a qual os recursos transformados, materiais, informao e clientes, uem atravs da operao. O planejamento do arranjo fsico do setor produtivo fator importante e envolve decises sobre a forma como os recursos sero dispostos e como devero ser distribudos nos centros de trabalho, com a preocupao bsica de melhorar a movimentao do trabalho atravs do sistema, quer seja relacionada ao uxo de pessoas, quer de materiais.

2.4.1 Denio do arranjo fsico


A denio do arranjo fsico na planta industrial depende do tipo de processo produtivo a ser utilizado. Existem alguns tipos bsicos de arranjo fsico dos equipamentos de produo no cho de fbrica, e cada um deles ser discutido a seguir: a) Processo por projeto Estes processos produtivos lidam com produtos discretos, usualmente bastante customizados, que apresentam um baixo volume e alta variedade. Cada atividade tem comeo e m bem denidos, e o perodo para fazer o produto longo; os recursos transformadores que compem o produto devem ser organizados de forma especial para cada um deles.

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Figura 2.2: Exemplo de construo naval


Fonte: http://www.exkola.com.br/site/les/carreira/carreira-299.jpg

b) Processo em lotes ou bateladas O processo de produo de um produto em lotes produz no somente um produto, mas diversos, que podem ser repetitivos e ter elevado nvel de volume e variedade em comparao a outros tipos de processo.

Figura 2.3: Exemplo de produo de automveis e remdios


Fonte: http://brasil.melhores.com.br/bens-dur%C3%A1veis/ http://www.ocruz.br/ccscgicgilua.exesysstart.htm/infoid=2145&sid=9&tpl=printerview

c) Processo em massa O processo de produo em massa um sistema caracterizado pela produo de grandes quantidades de produtos padronizados, com o objetivo de obter economia de escala. Esse tipo de processo possui altos volumes e baixa variedade, e as diferentes variantes do produto no afetam o processo bsico de produo.

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A grande vantagem oferecida por esse processo a manuteno de baixos custos mdios de produo, com a desvantagem de no permitir a adaptao a exigncias de consumidores individuais.

Figura 2.4: Exemplo de produo de cerveja


Fonte: http://duocoffeeshop.les.wordpress.com/2009/03/hein14.jpg

A partir dos ltimos anos da dcada de oitenta, inicia-se a morte dos mercados de massa para bens padronizados e a crescente valorizao da segmentao de produtos, a qual est evoluindo em direo customizao em massa. d) Processo por uxo ininterrupto Processo caracterizado por volumes muito grandes, superando os projetos de produo em massa e com variedade muito baixa. As diferentes variantes do produto no afetam o processo bsico de produo. O processo por uxo ininterrupto uma operao industrial que tem de suprir os produtos sem uma parada.

Figura 2.5: Exemplo de produo em renarias petroqumicas e siderrgicas


Fonte: http://www.canvascomunicacao.com.br/poland/index.php? http://www.sxc.hu

Quanto ao tipo de arranjo fsico o processo produtivo pode ser posicional (de posio xa) ou por processo.

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a) Posicional (de posio xa) Os recursos fsicos utilizados no se movem entre os recursos transformadores, pois quem sofre o processamento ca estacionrio, enquanto equipamentos, maquinrios e pessoas movem-se na cena do processamento na medida do necessrio.

Figura 2.6: Exemplo de construo de estradas


Fonte: http://www.camposgeraisemais.com.br/2009/01/20/pedagio

b) Por processo As necessidades e convenincias dos recursos transformadores que constituem o processo na operao dominam a deciso sobre o arranjo fsico. Processos similares, ou processos com necessidades similares so localizados juntos um do outro.

Figura 2.7: Exemplo de hospitais e supermercados


Fonte: http://www.pantai.com/myhospital_details.phpbranch=bp&id=123 http://bbnews.com.br/p=2863

Os principais objetivos da melhoria do arranjo fsico do-se pela eliminao ou reduo do transporte, pois este no agrega valor ao produto; do excesso de locomoo de pessoas; da movimentao de matrias-primas; de produtos semiacabados e produtos acabados. A melhor forma de reduzir o transporte entre dois postos de trabalho a de aproximar os dois postos o mximo possvel. A distncia mnima entre eles deve seguir uma norma de segurana do Ministrio do Trabalho chamada Norma Regulamentadora NR 12.

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Quando uma mquina possuir partes mveis, a distncia dessa mquina a qualquer outro posto de trabalho deve estar contida numa faixa varivel entre 0,70 m e 1,30 m, como mostra a Figura 2.8 a seguir:

Norma Regulamentadora NR 12: http://www.guiatrabalhista. com.br/legislacao/nr/nr12.htm

Figura 2.8: Distncia normatizada entre mquinas


Fonte: CTISM, adaptado de Norma Regulamentadora NR 12

Se, no entanto, a mquina no possuir partes mveis, essa distncia mnima entre ela e outro posto de trabalho deve estar entre 0,60 m e 0,80 m.

Figura 2.9: Distncia normatizada entre mquinas


Fonte: http://www.scorpio.ind.br/Images/fabrica2.JPG

A Figura 2.10 mostra que as vias principais de circulao para pessoas e materiais devem possuir largura mnima de 1,20 m, de acordo com a norma.

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Figura 2.10: Distncia normatizada para via de circulao


Fonte: CTISM, adaptado de Norma Regulamentadora NR 12

2.4.2 Elaborao do layout


Para a proposta da elaborao de um novo layout necessrio a observao de diversos aspectos: materiais produto semiacabado, acabado ou matria-prima, postos de trabalho; equipamentos pontes rolantes, esteiras transportadoras; pessoal posio de trabalho; transportes circulao de pessoas, materiais e equipamentos, armazenamento de materiais; caractersticas da edicao nmero de andares, dimenses; instalaes eltrica, pneumtica, vapor e hidrulica e uxo de circulao sequncia ordenada da movimentao do produto.

2.4.3 Anlise e rearranjo do layout


Depois da anlise das condies atuais da gesto do processo produtivo na empresa, deve-se abordar os problemas e procurar solues como: Eliminao ou reduo de transportes. Aproximao ao mximo possvel dos postos de trabalho. Vericao da possibilidade de movimentao de mquinas que exigem fundaes especiais, como prensas de grande tonelagem ou forno. Vericao da posio do posto de trabalho com relao posio do trabalhador. Vericao da necessidade de espao adicional para manipulao de peas. Aps se denirem as possveis solues para os problemas encontrados, reorganizar o layout, utilizando recortes em cartolina ou desenho em CAD.

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2.5 CEP PERT/CPM MRP


As ferramentas CEP PERT/CPM MRP so tcnicas de planejamento e controle de projetos, a partir do escalonamento das diversas atividades, com a possibilidade da montagem de grcos e de estudo do planejamento do projeto.

2.5.1 Controle Estatstico do Processo (CEP)


O Controle Estatstico do Processo (CEP) foi desenvolvido para estabelecer padres de qualidade para os produtos produzidos pela indstria. Seu objetivo vericar se os produtos esto conforme os padres denidos para a produo e determinar onde e em quais processos, se a averiguao ser realizada em cada produto ou por amostra e como ela ser feita. Na denio de onde fazer a checagem, para o CEP imprescindvel identicar os pontos de controle crticos no incio, durante e depois do processo.
Quadro 2.4: Pontos crticos
No incio do processo Onde h o recebimento da matria-prima. Antes de uma tarefa cara ou trabalhosa; antes de uma srie de processos de checagem difcil; depois de processo com alta taxa de falhas; antes de processo que possa esconder defeitos; antes de um ponto sem volta; antes de um dano em potencial; antes de uma mudana de responsabilidade funcional. Aps determinados os locais onde devero ser feitas as checagens para o controle de qualidade, atravs do CEP, necessrio denir se ser feita a vericao de cada produto ou se dever ser usada uma amostra.

Durante o processo

Depois do processo

A checagem de 100% dos produtos no garante que haver a identicao de todos os problemas, pois pode no haver certeza do diagnstico pela fadiga, por inspeo de itens repetitivos, por no se saber o que procurar, por informao errada, alm de poder interferir no servio com um consumo excessivo de tempo para a checagem total. As checagens atravs do CEP ou Statistical Process Control (SPC) devem ser feitas pela checagem do produto ou servio durante o processo, evitando a eliminao de lotes defeituosos e corrigindo desvios antes que haja problema. Atravs de grcos de controle, possvel a investigao de tendncias.

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2.5.2 PERT/CPM planejamento da produo


O Program Evaluation and Review Technique (PERT), que signica programa de avaliao e reviso tcnica, um conjunto de tcnicas utilizadas para planejamento e controle de projetos ou empreendimentos, para o gerenciamento do tempo e dos custos dos projetos e para a avaliao dos nveis de recursos necessrios para desenvolvimento destes. Para este planejamento e controle de projetos, adotada a metodologia Critical Path Method (CPM), ou mtodo do caminho crtico, que utiliza o algoritmo do caminho crtico para a determinao do melhor nvel de tempo e recursos necessrio para o empreendimento, indicando trs duraes distintas que cada atividade pode apresentar. Durao otimista. Durao mais provvel. Durao pessimista. Cada atividade desenvolvida apresenta uma durao nica. O caminho crtico a sequncia de atividades entre o incio e o trmino de um projeto que leva mais tempo para ser completada. As atividades crticas, aquelas que compem o caminho crtico, determinam o tempo de durao do projeto. Se uma atividade tiver um atraso, todo o projeto car atrasado. Com a elaborao de um diagrama de rede se considera o projeto como um conjunto de atividades interrelacionadas que podem ser mostradas visualmente atravs de ns (crculos) e linhas (setas) que indicam a relao entre as atividades. Esta visualizao pode ser obtida pelo MS Project, software para gerenciamento de projetos, que realiza as atividades de determinao do caminho crtico, clculo de recursos e custos, data nal de projeto, anlises estatsticas e PERT, entre outras. Conforme a evoluo do projeto, ou seja, os atrasos que ocorrem, as atividades que encerram previamente e outros eventos no previstos na elaborao do mesmo, possvel, com a utilizao do software, gerenci-las para que se tenha o menor comprometimento do prazo nal.

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2.5.3 Planejamento das necessidades de materiais


A importncia da logstica est cada vez mais crescente dentro das empresas, em razo da necessidade de forte diminuio do valor do inventrio, pela ampliao da terceirizao das operaes, desde a estocagem at a entrega do produto. A logstica ganhou status de prioridade a ponto de suas estratgias serem discutidas diretamente com a presidncia das empresas. Todas as decises levam em conta a logstica. O desenho de uma pea poder ser modicado se for possvel aproveitar uma j existente, permitindo ao fornecedor negociar uma escala maior, a preos mais reduzidos. Neste contexto o Material Requirement Planning (MRP), que signica planejamento das necessidades de materiais, surge como uma grande questo a ser entendida, desenvolvida, adaptada e implementada na empresa. O conceito do MRP I obter o material certo, no ponto certo e no momento certo, na tentativa de minimizar o investimento em estoque, atravs do planejamento das prioridades e da programao de produo. O sistema MRP I um sistema computadorizado de controle de estoque e produo que se tornou popular a partir dos anos 60 e 70, e que ajuda na otimizao da gesto industrial, minimizando os custos e mantendo os nveis de materiais adequados. De modo geral, a implantao de um sistema MRP I visa: Reduzir custos de aquisio de materiais e estocagem e de movimentao e transporte. Diminuir a improdutividade devido falta de materiais, tempo de preparao, quebra de mquina e horas extras. Ampliar o tempo de vida e validade de produtos perecveis. Aumentar a capacidade da instalao e de atendimento ao cliente. Aumentar a previsibilidade de compras, de manuteno dos equipamentos e de produo.
MRP: http://www.salaviva.com.br/ livro/ppcp/arquivos/transp/ Cap%2003%20MRP%20 planejamento%20das%20 necessidades%20de%20 materiais.ppt

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Os sistemas MRP I so usualmente implementados e usados quando a utilizao de materiais descontnua ou altamente instvel durante o ciclo normal de operao de uma empresa, devido produo intermitente ou depende diretamente da produo de produtos acabados. Dessa forma, o MRP I pode ser visto como componente primrio do planejamento da produo ou como o departamento de compras, e os seus fornecedores possuem a exibilidade capaz de satisfazer encomendas e entregas semanalmente. Entre as diversas vantagens destacadas para a adoo de um sistema de gesto industrial MRP I, destaca-se: Melhoramento dos resultados de desempenho da produo. Controle mais exato sobre a produo, atravs da obteno de informao exata, precisa e rpida. Menor quantidade de material obsoleto. Maiores conabilidade e resposta procura de mercado e s suas utuaes. Redues de estoques e dos custos de produo. Apesar das inmeras vantagens encontradas que indicam a aplicao do sistema, o MRP I apresenta algumas desvantagens que devem ser examinadas minuciosamente pela empresa. Neste contexto, citamos alguns pontos: No ter tendncia a otimizar os custos de aquisio dos materiais, pois como os nveis de estoque so estabelecidos ao mnimo possvel, com compras em quantidades pequenas e mais frequentes, resultam em incremento dos custos de aquisio. Maiores custos de transporte pelo fato de a empresa estar menos apta a descontos de encomendas de grandes quantidades, devendo a empresa comparar a reduo nos seus custos de estoque face ao aumento nos custos associados a encomendas frequentes e de pequenas quantidades. Potencial perigo de reduo ou parada da produo devido a fatores como problemas de entrega e escassez de material, que pode ser atenuado pela existncia de um estoque de segurana que fornea produo alguma proteo contra imprevistos.

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Utilizao de pacotes de software padro, que podem ser difceis de adaptar a situaes especcas de produo de uma determinada empresa.

As funes e atividades analisadas pelo MRP I so: a) Previso de vendas prever e antecipar as necessidades do cliente, visando com vistas previsibilidade, planejar a programao de compras e produo. Atravs de um plano-mestre, feito planejamento e replanejamento do quanto ser produzido durante determinado perodo. Nem sempre o que planejado indica a necessidade das vendas (sazonalidade). b) Liberao de ordens esta atividade envolve compra, produo e suas denies, alteraes ou revises, sendo decises tomadas a todo o instante, independentemente do nmero de itens envolvidos. A liberao das ordens est ligada ao plano-mestre, sendo ele o responsvel pelas decises tomadas para o produto nal. c) Follow-up ou planejamento de prioridade aps a liberao das ordens para compra ou produo, existem, normalmente, dois tipos de encaminhamentos: o de compras, com as ordens de compra, e o de controle de produo, com as ordens de produo. d) Planejamento da capacidade o planejamento da capacidade a funo do MRP I que consiste em constatar se existem altos e baixos ou ainda sobrecarga de capacidade, podendo-se tomar as decises necessrias. e) Manuteno dos registros alm do controle do estoque, importante manter atualizada a lista de material. Atravs da contagem cclica ou inventrio rotativo, podemos conseguir proximidade realidade do estoque.

2.6 Planejamento e Controle de Produo (PCP)


O Planejamento do Controle da Produo (PCP) a funo de apoio de coordenao das vrias atividades de acordo com os planos de produo, para atendimento nos prazos e quantidades, sendo meio para produo e compras cumprirem com suas nalidades de acordo com as vendas.

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Planejamento e Controle de Produo: http://www.eps.ufsc.br/ disserta96/armando/cap3/cap3. htm

No PCP feito o planejamento, a direo e o controle do suprimento de material e das atividades de processamento de uma indstria, de modo que os produtos especicados sejam produzidos por mtodos preestabelecidos para conseguir um programa de vendas aprovado. Essas atividades so desempenhadas de tal maneira que recursos humanos, facilidades industriais e de capital disponveis sejam usados com a mxima vantagem. O PCP envolve, geralmente, a organizao e o planejamento dos processos de fabricao, constituindo-se no planejamento da sequncia de operaes, da programao da movimentao, da coordenao da inspeo e no controle de materiais, mtodos, ferramentas e tempos operacionais. O objetivo nal do PCP a organizao do suprimento e a movimentao dos recursos humanos, a utilizao de mquinas e atividades relacionadas, de modo a atingir os resultados de produo desejados, em termos de quantidade, qualidade, prazo e lugar. Dentro da organizao estabelecida pelo PCP, a Gerncia Industrial dever cumprir o programa de produo. A Gerncia de Vendas se preocupar com o consumidor (pronta entrega, atendimento pedidos recentes e variedade de produtos) e a Gerncia de Produo dedicar sua ateno produtividade (grandes lotes de produtos idnticos, menor nmero de modelos possveis, programao estvel e recebimento de pedidos com antecedncia).

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Figura 2.11: Controle da produo


Fonte: CTISM, adaptado de http://www.eps.ufsc.br/disserta96/armando/htm

Os pr-requisitos necessrios para o PCP so: a) Roteiro da produo tarefa da engenharia industrial que exige conhecimento detalhado do produto acabado e seu uxograma, a relao geral das peas, as sequncias de operaes e as folhas de matrias-primas e de mquinas.

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b) Planejamento da capacidade acerto do programa de produo para um determinado perodo, vericada a existncia de facilidades industriais e de recursos nanceiros compatveis com o programa de vendas proposto. Trabalha com as perspectivas de vendas, capacidade de produo e recursos nanceiros disponveis. Entre as vrias funes atribudas ao PCP, as principais so: Denio das quantidades a produzir. Gesto de estoques. Emisso de ordens de produo. Programao das ordens de fabricao. Acompanhamento da produo.

Figura 2.12: Funes do planejamento e controle da produo


Fonte: CTISM, adaptado de http://www.eps.ufsc.br/disserta96/armando/htm

2.7 Just-in-Time
O Just-in-Time (JIT) tem por objetivo aumentar o retorno sobre o investimento da empresa atravs do aumento da receita, da reduo dos custos e do imobilizado, bem como da participao dos empregados no processo produtivo.

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O JIT tem como proposta, produzir bens por meio de um conjunto integrado de atividades, projetado para obter uma produo de alto volume em um uxo balanceado e sincronizado, conforme as necessidades do consumidor, absorvendo o mnimo absoluto de matrias-primas, estoques em processos e produtos acabados. Tem como lgica de que nada ser produzido at que seja necessrio. O JIT se baseia em diversos preceitos que possibilitam sua execuo, tais como o preparo rpido das mquinas, a disposio fsica celular, a reduo de estoques, a produo puxada, os crculos de controle da qualidade, os lotes de produo pequenos, a qualidade absoluta e a manuteno preventiva. A losoa das operaes JIT apoiada por trs fatores bsicos: a) Eliminao de desperdcios a eliminao de desperdcios focada em sete tipos de perdas: Superproduo Tempo de espera Transporte Processo Estoque Movimentao Produtos defeituosos b) Envolvimento dos funcionrios na produo o envolvimento de todos se baseia na cultura organizacional; resoluo de problemas por equipes; incluso de tarefas de manuteno e set-up; rotao de cargos; multi-habilidades; responsabilidade pessoal e engajamento. c) Esforo de aprimoramento contnuo o aprimoramento contnuo (Kaizen) feito atravs da comparao do desempenho real x ideal, buscando uma aproximao com o tempo. o critrio da medida de desempenho vericado nos quesitos da qualidade, da conabilidade, da exibilidade e do custo.

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2.8 Kanban

Figura 2.13: Carto KanBan


Fonte: CTISM, adaptado de http://www.eps.ufsc.br/disserta96/armando/htm

KANBAN: http://www.sato.adm.br/rh/ kanban.htm

O programa KANBAN, palavra japonesa que signica carto ou etiqueta, tem seu funcionamento baseado na circulao de cartes entre os postos de trabalho, agindo como disparador da produo dos centros produtivos. O mtodo KANBAN foi desenvolvido na Toyota, por Ohno, para permitir a transmisso da informao das necessidades a jusante para montante no processo produtivo. Com a sua sistemtica de utilizao o cliente puxa, com seu pedido, todo o processo produtivo, mantendo-se, em cada etapa, uma quantidade mnima de componentes, suciente para atender aos diversos clientes dos processos. Os caminhos percorridos pelos uxos da linha de produo e dos cartes Kanban so representados a seguir.

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Figura 2.14: Linha de produo


Fonte: CTISM, adaptado de http://www.eps.ufsc.br/disserta96/armando/htm

O uxo de produo circula da esquerda para a direita, passando primeiro por um posto e depois por outro.

Figura 2.15: Fluxo de Kanban


Fonte: CTISM, adaptado de http://www.eps.ufsc.br/disserta96/armando/htm

O uxo dos cartes se sobrepe ao uxo fsico de produtos, um uxo inverso de informaes. O fundamento bsico da ferramenta Kanban est baseado na manuteno de um uxo contnuo dos produtos que esto sendo manufaturados, e traz como grande inovao o conceito de eliminar estoques (estoque zero). Para o clculo do nmero de cartes Kanban necessrios preciso observar dois aspectos: a) Tamanho do lote do item para cada contenedor e carto. b) Nmero total de contenedores e cartes por item, denindo o nvel total de estoques do item no sistema.

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Como pr-requisitos para adoo do sistema Kanban so exigidos: A estabilidade de projeto de produtos. A estabilidade no programa mestre de produo. ndices de qualidade altos. Fluxos produtivos bem denidos e lotes pequenos. Operrios treinados e motivados com os objetivos do melhoramento contnuo e equipamentos em perfeito estado de conservao. Como vantagens obtidas com o sistema Kanban, encontram-se: Execuo das atividades de programao, acompanhamento e controle da produo, de forma simples e direta. Funes de administrao de estoques contidas dentro do prprio sistema. Liberao das ordens pelo PCP em um nico momento e ao nvel de cho de fbrica. Sistema KANBAN permite, de forma simples, o acompanhamento e o controle visual e automtico do programa de produo. Facilitao dos trabalhos dos grupos de melhorias na identicao e eliminao de problemas. Identicao imediata de problemas atravs da reduo planejada do nmero de cartes KANBAN em circulao. Dispensa da necessidade de inventrios peridicos nos estoques. Estimulao do emprego do conceito de operador polivalente e facilitao do cumprimento dos padres de trabalho.

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2.9 Kaisen
Nos anos 50, os japoneses retomaram as idias da administrao clssica de Taylor e as crticas delas decorrentes para renovar sua indstria, criando o conceito de Kaizen, do japons mudana para melhor, que signica aprimoramento contnuo, gradual, na vida pessoal, familiar, social e laboral. Essa prtica, que exprime uma forte losoa de vida oriental, visa o bem no somente da empresa, como do homem que trabalha nela e a municia com ferramentas para se organizar e buscar sempre resultados melhores. Partindo do princpio de que hoje melhor do que ontem e amanh ser melhor do que hoje e denindo o tempo como o melhor indicador isolado de competitividade, a metodologia Kaizen atua de forma ampla para reconhecer e eliminar os desperdcios existentes na empresa, tanto em processos produtivos j existentes ou em fase de projeto, em produtos novos, na manuteno de mquinas como, ainda, nos processos administrativos. Ao adotar o mtodo Kaizen de aprimoramento contnuo como processo integrado de controle de qualidade e fomentar a idia do controle de qualidade total como um processo integrado, os japoneses enfatizaram a importncia da interao constante entre pesquisa, projeto, produo e vendas para a empresa chegar melhor qualidade, satisfazendo os consumidores, o que a essncia da administrao japonesa. A importncia da utilizao da melhoria contnua integrada ao resultado que se busca demonstrar que o meio to importante quanto o m, sendo to importante ter ecincia, fazendo bem feito quanto ter eccia, obtendo o resultado certo. A losoa kaizen encontra-se atrs de muitos conceitos da gerncia, como o controle de qualidade total, e seus elementos-chave so a equipe de trabalho, a disciplina pessoal, a moral elevada, os crculos de qualidade e as sugestes para melhoria. Alm desses elementos chave de sua fundao, outros trs fatores-chave destacam-se:

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Quadro 2.5: Fatores


1 2 3 Eliminao do desperdcio (mudana) e inecincia Estandardizao Programa 5 S (nome refere-se s iniciais de cinco palavras japonesas: Seiton, Seiri, Seiso, SeiketsU e SHitsUke)

O 5S o bom-senso que pode ser ensinado, aperfeioado e praticado para o crescimento humano e prossional. Convm que se torne hbito, costume e cultura. 1. SEITON signica providenciar a arrumao e deixar em ordem todos os materiais para que possam ser encontrados de imediato e que estejam prontos para uso sempre que necessrios. Deixar as coisas no lugar certo, para no se perder tempo e gastar energia desnecessria, procurando-as. 2. SEIRI signica evitar o desnecessrio, separar o desnecessrio do necessrio e guardar em lugar que lhe seja prprio, para que no atrapalhe a rotina de trabalho ou qualquer outra atividade, ou disponibilizar, porque aquilo que desnecessrio para um, pode ser til para outro. 3. SEISO signica manter sempre limpo o local de trabalho ou qualquer outro lugar, com tudo em ordem e somente com o necessrio, para que a sujeira no atrapalhe a produtividade nem provoque m qualidade na produo. 4. SEIKETSU signica manter a higiene, tornando o ambiente saudvel e agradvel para todos. 5. SHITSUKE signica disciplina, no s aprender e seguir os princpios anteriores como hbitos salutares e inviolveis, como tambm se educar com carter reto, rme e honrado, para vencer na vida. Geralmente, a utilizao do Kaizen deve ser feita em situaes de mudanas incrementais e graduais, que requerem mudanas a longo prazo e em culturas coletivas. O mtodo KAISEN produz resultados concretos, tanto qualitativa quanto quantitativamente, em um curto espao de tempo e a um baixo custo, apoiados na sinergia gerada por uma equipe reunida para alcanar metas estabelecidas pela alta direo da empresa.

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Resumo
Nesta aula abordamos, em primeiro lugar, as origens, o histrico dos modelos de gesto e organizao do sistema produtivo, assim como a organizao do trabalho das indstrias. Em outra abordagem, tratamos das Tcnicas de Planejamento e Controle (CEP/ PERT/COM/MRP) e das funes de apoio de coordenao contidas no PCP. Por m, apresentamos as ferramentas JIT, Kanban, Kaizen e 5 S, encerrando com uma atividade de aprendizagem.

Atividades de aprendizagem
1. Dena e descreva a abordagem Just-in-Time, resumindo sua lgica. 2. O que celularizao? 3. Relacione a hierarquia de necessidades a sua aplicao na gesto de operaes. 4. O que so crculos de controle da qualidade? 5. Cite trs diferenas entre nova e velha economia. 6. Quais os fatores que foram essenciais para que o desenvolvimento da indstria fosse mais rpido na Amrica do que na Europa? 7. At meados do Sculo XVII o desenvolvimento das empresas era extremamente lento. Qual fato determinou o incio da Revoluo Industrial e em quantas fases foi dividido para sua maior compreenso? Dentro dessas fases, quais as fontes de energia e matrias primas que impulsionaram seu alastramento pelo mundo todo? 8. Qual o principal desenvolvimento na rea de gesto que proporcionou a aproximao do setor de qualidade com o setor de produo, quebrando a concepo tradicional de qualidade? 9. Em ordem crescente de potencial de impacto, quais os setores a serem mais afetados pela Nova Economia? 10. Em que consiste a anlise cientca do trabalho e qual o seu objetivo?

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Referncias
BALLOU, R. H. Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos. So Paulo: Bookman, 1999. CORRA, H. L.; CORRA, C. A. Administrao de Produo e Operaes: manufatura e servios. Edio compacta. So Paulo: Atlas, 2005. OHNO, T. O Sistema Toyota de Produo: alm da produo em larga escala. Porto Alegre: Artmed, 1998. PAIVA, E. L.; CARVALHO JR., J. M.; FENSTERSEIFER, J. E. Estratgia de Produo e Operaes. Porto Alegre: Bookman, 2004. SHIBA, S.; GRAHAM, A.; WALDEN, D. TQM: quatro revolues da gesto da qualidade. Porto Alegre: Bookman, 1997. SHINGO, S. Sistemas de Produo com Estoque Zero. Porto Alegre: Bookman, 1996. SLACK, N.; et al. Administrao da Produo. 2. ed. So Paulo: Atlas, 2002. SLACK, N. Vantagem Competitiva em Manufatura. So Paulo: Atlas, 1993. STEVENSON, W. J. Administrao das Operaes de Produo. 6. ed. Rio de Janeiro: LTC, 2001. VIDAL, M. C. Abordagem da Engenharia de Segurana do Ponto de Vista dos Paradigmas em Ergonomia. Florianpolis: UFSC, 1997. WERKEMA, M. C. C. As Ferramentas da Qualidade no Gerenciamento de Processos. Belo Horizonte: Fundao Christiano Ottoni, 1995. WOMACK, J. P.; JONES, D. T. A Mentalidade Enxuta nas Empresas. Rio de Janeiro: Campus, 1998. WOMACK, J. P.; JONES, D. T.; ROOS, D. A Mquina que Mudou o Mundo. Rio de Janeiro: Campus, 1992.

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Currculo do professor-autor
Claudio Weissheimer Roth professor do Colgio Tcnico Industrial de Santa Maria, lotado no Departamento de Mecnica, onde ministra as disciplinas de Produo Mecnica e Gesto Industrial. Graduado em Engenharia Mecnica pela Universidade Federal de Santa Maria/UFSM (1979), diplomou-se Mestre em Administrao, UFSM (2007) e Doutor em Engenharia Agrcola, UFSM (2010).

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