NEGOCIAO AVANADA

J.B. Vilhena Presidente do Instituto MVC vilhena@institutomvc.com.br

www.institutomvc.com.br

UNIDADE I: CONTEXTO ATUAL DA NEGOCIAO

O trinmio negociao, influenciao e relacionamento; Uma breve reviso sobre a importncia do processo; Ganha / ganha: mito ou realidade? U Uma realidade lid d i indiscutvel: di t l O Os parceiros i /f fornecedores d esto mais bem preparados; Tempo como fator crtico de sucesso nas negociaes; Preparao de planos contingenciais.

NEGOCIAO, INFLUNCIA, RELACIONAMENTO

Negociao entendimento sobre tema polmico ou controverso poder de produzir um efeito sobre os seres ou sobre b as coisas, i sem aparente t uso d da fora ou de autoritarismo capacidade de conviver bem com seus semelhantes

Influncia

Relacionamento

ETAPAS ASPECTOS DINMICOS

PREPARAO

ABERTURA EXPLORAO APRESENTAO CLARIFICAO AO FINAL

CONTROLE/AVALIAO

EXERCCIO EM GRUPO

Negociao Ganha Ganha-Ganha: Mito ou Realidade?

TEMPO COMO FATOR CRTICO DE SUCESSO

OS DESAFIOS SO TANTOS QUE O RELGIO NO SOLUCIONA MAIS MAIS. A VEZ DA BSSOLA!

Pessoas que No Conquistaram o Bem Estar

Acha que sabe tudo Ambio cega (ter, ser, fazer) Arrogantes e alto pr-julgamento Continusmo Culpado o outro Desistem nas adversidades Fica na mdia / Faz por fazer Individualista / Egosta Passivo na Antropologia Negativa No se conhecem

Pessoas de Alto Bem Estar

Obsesso por aprender Ambio positiva (Fazer, ser, ter) Humildade Inovao e melhoria contnua Responsabilidade pessoal So persistentes Busca excelncia / Faz Diferena Cooperativo / Emptico Cria e segue valores prprios e engrandecedores Busca contnua do Autoconhecimento

Pessoas que No Conquistaram o Bem Estar

No tem projeto de vida Nem querem errar cio Negativo Querem ganhar Querem mais do que do Resultados a qualquer preo Rouba energia g dos outros Trabalham por obrigao V com crtica e inao Viso Imediatista Urgncia e Improviso

Pessoas de Alto Bem Estar

Tem e busca o significado para a vida Aprendem com os erros Qualidade de vida Querem triunfar Do mais do que recebem Resultados com tica Tem e distribui energia g Comprometimento com o trabalho e com causas V com positividade e ao Viso estratgica e ttica Planejamento, disciplina e organizao

WHAT IF?
UM FUTURO DE INCERTEZAS TECNOLGICAS
Quanto ser o percentual de vendas do comrcio varejista j via eletrnica em 2010? As pessoas vo ler livros eletrnicos em 2020? Em que volume? Videotecas Vid t acabaro? b ? Salas de aula existiro por muito tempo? Quanto tempo sobrevive a televiso aberta? A pobreza ser erradicada? Quando? Quando p passaremos nossa lua de mel em rbita ao redor de Marte? Quando ser o mega-ataque terrorista?
Eu sei que no vou acertar o futuro; alis, eu sei que eu vou errar sobre o futuro. Mas eu no quero ser eliminado pelo futuro. Peter L. L Berstein Peter

E o que nem sei que vai i acontecer t

ESTILOS: UMA REVISO

Como identific-los? H um estilo ideal? Como negociar respeitando as caractersticas do estilo do outro (e as prprias)?

NEGOCIADORES
CATALISADOR APOIADOR

Influenciador, Influenciador expressivo expressivo, indutor e socivel; Cordial, afvel e estvel; Metdico, complacente e escrupuloso; Diretivo e realizador.

ANALTICO

CONTROLADOR

ESTILO, EM MOMENTO DE TENSO

CATALISADOR: fala alto e rpido, agita-se ou explode; APOIADOR finge APOIADOR: fi concordar, d sabota, b t no se manifesta; if t ANALTICO: cala-se, cala-se retira-se retira-se, evita conflito; CONTROLADOR: ameaa, , impe, p , torna-se tirano.

PONTOS FRACOS
CATALISADOR

APOIADOR

NO IR FUNDO AO PROBLEMA EXCLUSIVISTA E INCONSTANTE IMPULSIVO, VENDE DEMAIS A SI MESMO POUCO SENSO DE REALIDADE AGRADA DEMASIADO DIFICULDADE EM DIZER NO LENTO NA DECISO, PERDE TEMPO LEVADO NA CONVERSA

ANALTICO

CONTROLADOR

ATENO DEMASIADA A DETALHES ADIA TUDO TUDO, PARA TENTAR FAZER MELHOR MINUCIOSO, TEIMOSO, MAANTE, INDECISO POSTURA EXTREMAMENTE CRTICA EGOSTA, S PENSA EM SI MESMO DOMINADOR TIRANO DOMINADOR, BAIXA COMPETNCIA INTERPESSOAL

ASPECTOS A EXPLORAR
CATALISADOR

APOIADOR

MAIOR RAPIDEZ E FACILIDADE EXCLUSIVIDADE INOVAO MACRO E NO MICRO DETALHES SINGULARIDADES ELIMINAO DE CONFLITOS COMPETNCIA INTERPESSOAL SATISFAO DOS OUTROS INTERESSE PELO GRUPO OBTER TODOS OS DADOS DISPONVEIS DECISES SEGURAS, PESQUISA, COLETA DE DADOS MAIOR ORGANIZAO E SISTEMATIZAO DECIDIDO A ATINGIR METAS E RESULTADOS OBJETIVO, A META CUMPRIR O DEVER SIMPLIFICAO E RACIONALIZAO RACIONALIZAO, TEMPO TEMPO, DINHEIRO TENDNCIA A ASSUMIR OS RISCOS DA DECISO

ANALTICO

CONTROLADOR

DETALHES...
CATALISADOR
TENDE A NO CUMPRIR O QUE PROMETEU

APOIADOR
O QUE DIZ, , NEM SEMPRE RETRATA O QUE

REALMENTE PENSA E SENTE

ANALTICO
ESCONDE O JOGO, NO DIVIDE COM OS OUTROS AS

INFORMAES QUE POSSUI

CONTROLADOR
TEM MUITA DIFICULDADE EM ACEITAR E CONVIVER

COM DIFERENAS INDIVIDUAIS, FAZ PRPR JULGAMENTOS.

MOTIVAO
CATALISADOR APOIADOR ANALTICO
SER RECONHECIDO PELOS OUTROS COMO TIMO , NICO

EM ALGUMA COISA.

SER AMIGO DE TODOS, SER ACEITO PELO GRUPO. AUMENTAR O GRAU DE SEGURANA, O NVEL DE CERTEZA,

CONTROLADOR
ETC...

MINIMIZAR ERROS.

CUMPRIR C O DEVER, ALCANAR C S SEUS SO OBJETIVOS, OS METAS, S

FLEXIBILIDADE COMO FATOR CRTICO DE SUCESSO NAS NEGOCIAES

Mtodo cede / cede; C Como anda d sua fl flexibilidade? ibilid d ? V Voc consegue ver o mundo com os olhos do outro? Fatores crticos para desenvolvimento da flexibilidade. flexibilidade

FLEXIBILIDADE
1 ABERTO NEGOCIAO 1. 2 DISPOSIO PARA MUDANAS 2. 3. CONSIDERA O ATENDIMENTO DE NECESSIDADES MTUAS (SUAS E DA OUTRA PARTE) 4 V OS COMPROMISSOS DE MODO CONSTRUTIVO 4. E NO COMO UM OBSTCULO 5. SABE COMO E QUANDO DIZER "SIM" E "NO" 6. MENOR SUJEIO AOS HBITOS (NO TER HBITOS ARRAIGADOS)

FLEXIBILIDADE
7 RECONHECE A IMPORTNCIA DE SE TRABALHAR 7. COM PESSOAS (RELACIONAMENTO), PREOCUPANDO SE COM A REALIZAO DE PREOCUPANDO-SE TAREFAS (RESULTADOS) - EQUILBRIO ENTRE DUAS COISAS 8. SABE LIDAR COM COMPORTAMENTOS DEFENSIVOS 9. TOLERNCIA PARA COM AS DIFERENAS INDIVIDUAIS 10 COMPORTA 10. COMPORTA-SE SE BASEADO NO PODER PESSOAL (NO NO PODER DO CARGO - USO DA HIERARQUIA)

EXERCCIO EM GRUPO

A troca de posies

NEGOCIAO E COMUNICAO Os pecados capitais no processo de comunicao; A importncia da comunicao na negociao; Os p princpios p da comunicao: escuta eficaz e escuta ativa. Saber S b ouvir, i perguntar t e processar i informaes; f Fatores de um processo eficaz de comunicao comunicao.

QUANTAS VEZES VEZES, EM MDIA, UMA NOVA IDIA PRECISA SER APRESENTADA AT CHEGAR A SER IMPLEMENTADA?

IMPORTANTE
PROMESSA CLARA Abordagem objetiva Fala clara e adequada ao target g Nome do produto claro e reforado Cuidado nas negociaes O que dito / como est dito CREDIBILIDADE Fatos Testemunhos Evitar exagero nos adjetivos Cuidado com as brincadeiras Educao bons modos Educao, Fotos x Ilustraes Ser honesto

MOTIVAO
Destacar o que pode interessar / identificar o consumidor Chamadas fortes Destacar o q que novo Destacar o que vantagem Cenas ou palavras emocionais Ser diferente, ser especial

NO ESQUECER:
O Conceito est sendo bem transmitido? A imagem transmitida a desejada? O posicionamento? O clima est adequado? Existe uma grande idia? (com filo)

APELOS CRIATIVOS

Recompensa p Racional Recompensa Sensorial Recompensa Social Recompensa de Satisfao do Ego

O PROCESSO DE SOLUO DE PROBLEMA E TOMADA DE DECISO NA NEGOCIAO

Negociao, processo decisrio, e soluo de problemas; As etapas do processo de soluo de problemas; Objetivos, alternativas e os critrios de deciso; Principais pecados do processo decisrio.

BASE PESSOAL DE DECISO RAZO

FUNDAMENTAO e LGICA

EMOO
SENTIMENTO

INTUIO
PERCEPO

INSTINTO

PR-DEFINE PR DEFINE O ESTILO DE AO

SENSO DE OPORTUNIDADE

 NEGCIO

VALOR

INTERCMBIO DE VALOR ENTRE AS DUAS PARTES PARTES, CAPAZ DE SATISFAZER SEUS RESPECTIVOS INTERESSES

KARL & STEVE ALBRECHT

INTERESSES

SUBSTNCIA OU MEIO DE TROCA UTILIZADO DURANTE UMA NEGOCIAO; SO DIVERSOS ELEMENTOS TANGVEIS E INTANGVEIS QUE PODEM SER INTERCAMBIADOS COMO FORMA DE SATISFAZER OS RESPECTIVOS INTERESSES NECESSIDADES, DESEJOS, ASPIRAES OU RESULTADOS ESPECFICOS QUE AS PARTES ENVOLVIDAS EM UMA DETERMINADA NEGOCIAO PROCURAM SATISFAZER. PROCESSO UTILIZADO PARA ALCANAR O INTERCMBIO DE VALOR CAPAZ DE SATISFAZER OS INTERESSES DE TODAS AS PARTES ENVOLVIDAS.

NEGOCIAO

OPES

DIVERSAS FORMAS DE CONSOLIDAR OS ELEMENTOS DE VALOR ENVOLVIDOS NUMA NEGOCIAO. AS OPES NO SO A MESMA COISA QUE OS INTERESSES; AS OPES CONSTITUEM FORMAS DE PODER SATISFAZER INTERESSES.

COMPETNCIA DE PARCERIA / SINERGIA / OTIMIZAO DE RESULTADOS

A escolha de parceiros/critrios; Ser que sou um bom parceiro? A construo de processos sinrgicos; Fatores determinantes do desempenho de uma equipe; A reunio de negociao.

S voc Se f fosse seu prprio i cliente, estaria encantado com o atendimento que recebe?

Quer voc acredite que pode, quer voc acredite dit que no pode, d voc est certo

FORMAO E DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES Q

TRANSFORMAO DE GRUPOS EM EQUIPES

Requisitos para o bom funcionamento da equipe: conscincia dos objetivos conhecimento das condies comunicao aberta aceitao das diferenas individuais capacidade de negociar e de fazer concesses propenso para aprender e compartilhar entusiasmo comportamento tico flexibilidade.

Reunies so trocas de idias e experincias i i sobre b um ou mais i ,p para q que haja j aceitao assuntos, pelos envolvidos e provocando uma deciso coletiva coletiva, onde todos p com o q que foi se comprometem decidido.
Fernando Henrique da Silveira Neto

REVENDO ESTRATGIAS, TTICAS E APRENDENDO A USAR MELHOR O PODER O que estratgia negocial? O que ttica negocial? O uso do poder de coero e da doao: vantagens e desvantagens; Quais seriam as fontes de poder na negociao? O impasse: ao espontnea ou ttica negocial sua superao e administrao na negociao; Usos e abusos do poder; Como evitar ser manipulado pela outra parte: Comportamentos ativos e defensivos face utilizao de tticas ganha X perde.

ESTRATGIAS NEGOCIAIS

Estratgias so opes de cursos de ao que exrcitos organizaes e mesmo pessoas exrcitos, avaliam e adotam para atingir seus objetivos. Para que se possa pensar em estratgia necessrio:
Que haja objetivos claros e definidos a serem ; alcanados; Que exista uma variedade mesmo que pequena de opes para alcanar esses objetivos.

TTICAS NEGOCIAIS

Na g guerra a ttica trata de como p proceder durante um combate ou batalha Nas negociaes pode ser entendida como mtodo ou habilidade para sair-se sair se bem em empreendimentos, disputas e outras t situaes it conflitantes flit t d da vida. id

NEGOCIAO

COERO

DOAO

 Coero basicamente forar o outro a fazer alguma coisa sem que ele tenha vontade; A coero, dif diferentemente t t d do conflito, flit significa i ifi i impor sua vontade sem a necessidade de ataques violentos; A coero exercida atravs da ameaa de violncia. De uso da fora, de ameaa de imputar ao outro uma situao indesejvel (no mnimo desagradvel); A coero est representada pelo poder (aceito, circunstancial, condigno, compensatrio e condicionado) pode p ser exercida sobre: concorrentes, , A coero fornecedores, revendedores, clientes e colaboradores

 Doar significa abrir mo daquilo que objeto da negociao em nome de melhores negcios futuros; Toda T d ad doao f feita it pelo l mesmo motivo: ti i interesse; t A doao pode ser orientada por mritos morais ou maquiavelismo; Doao gera, necessariamente, gratido ou dependncia; H duas correntes sobre a doao: a teosfica e a empresarial; S pode doar quem tem mais do que precisa; Pode-se utilizar a estratgia da doao junto a: concorrentes, clientes, fornecedores, revendedores e colaboradores.

 Negociao uma estratgia baseada na troca; No existe mtodo ganha-ganha. O processo de negociao i b baseado d em concesses ( (cede-cede); d d ) O fundamento da negociao determinar o que querem as partes t a fi fim d de encontrar t um ponto t d de satisfao ti f mtua; t Para haver negociao necessrio:
Que haja pelo menos duas partes envolvidas Que cada parte possua algo que possa ser de valor para a outra Que cada parte seja livre para aceitar ou rejeitar ofertas Que cada parte acredite que est em condies de lidar com a outra

NEGOCIAO Matriz: Interesses X Recursos em Disputa

Comuns Soluo de Problemas Cooperao

Negociao Competio Conflito Escassos > Mediao > Arbitragem

Barganha Ajustamento Acomodao Abundantes

Antagnicos g

PLANEJAMENTO ESTRATGICO DAS NEGOCIAES

1- Identificar os pontos fortes e fracos; 2- Identificar os pontos fortes e fracos da outra parte; 3- Determinar o poder de barganha 3 barganha, identificando que parte se encontra relativamente mais forte; 4- Identificar os aspectos principais e secundrios do objeto de negociao; 5- Estabelecer os limites mximo e mnimo e os resultados considerados satisfatrios relativamente ao objetivo da negociao;

PLANEJAMENTO ESTRATGICO DAS NEGOCIAES

6- Determinar a intensidade com que se buscar endurecer ou mostrar flexibilidade em relao aos diversos aspectos da negociao e em relao a esta como um todo; 7- Delinear a proposta inicial e sua justificativa; 8 Definir 8D fi i o que se t tem a conceder; d 9- Definir o q que se buscar obter atravs das concesses; 10- Definir o ritmo temporal das concesses;

PLANEJAMENTO ESTRATGICO DAS NEGOCIAES

11- Delinear propostas posteriores inicial; 12- Definir as informaes que se pretende prestar; 13 Identificar 13Id tifi as informaes i f que se pretende t d obter bt d de maneira direta ou indireta da outra parte; 14- Definir a ordem dos tpicos a abordar ou a omitir; 15 Prever alternativas de ao provveis da outra parte 15e que respostas dar a elas.

OBSERVAES FUNDAMENTAIS SOBRE CONCESSES Planeje a abertura abertura, as concesses e o mnimo aceitvel aceitvel. Informe-se ou procure antever a abertura e o mnimo da outra parte parte. Certifique-se de sua autonomia para fazer concesses. D a voc a oportunidade de negociar negociar. A primeira oferta sempre uma opo ttica, um sinal ou manifestao de controle controle. Evite aceitar a primeira oferta. No aceite provocaes provocaes, a menos que tenha um bom motivo. Tente buscar opes de ganhos mtuos mtuos. Diga no quando necessrio.

OBSERVAES FUNDAMENTAIS SOBRE CONCESSES Diga sim quando concordar concordar, a menos que tenha um bom motivo para omitir a concordncia. Deixe D i a outra parte ganhar h tambm. b Fazer concesses uma arte, exercite-a. Existem valores que permitem fazer concesses elegantes p g e psicolgicas. Os valores elegantes e psicolgicos podem ser de baixo custo para voc e ser significativos para a outra parte parte. Aceite as concesses sem muitas indagaes. Faa F com que a outra t parte t di dispenda d energia i para obter bt concesses, elas sero mais valorizadas.

OBSERVAES FUNDAMENTAIS SOBRE CONCESSES Evite conceder conceder, at que as demandas demandas, pedidos ou exigncias da outra parte sejam colocados na mesa. Faa F apenas as concesses que atendam d ad demandas, d pedidos e exigncias verbalizadas. No faa uma concesso sem obter uma concesso da outra parte. Um crdito futuro no verbalizado um valor de troca, um compromisso p tcito, uma concesso a ser p paga. g A amplitude das concesses deve diminuir na medida que a negociao evolui. Nunca faa grandes concesses pressionado pelo tempo, a menos que tenha um bom motivo motivo.

PLANEJAMENTO DE UMA NEGOCIAO - ELEMENTOS BSICOS

PARTES ELEMENTOS NECESSIDADES OBJETIVOS VALORES OU ARGUMENTOS AUTONOMIA

MEU(S)/MINHA(S)

DA OUTRA PARTE

NEGOCIAO

NECESSIDADES

- nunca so negociveis - abstratas - sentidas ou percebidas - gerais - vagas - imensurveis

OBJETIVOS

- sempre so negociveis - concretos - determinados ou fixados - especficos - claros - mensurveis

EIXO CONTNUO

Ttica nas Negociaes

TTICA NAS NEGOCIAES

D Durante t o processo d de negociao, i as partes t costumam t lanar mo de meios e modos de atingir os objetivos de forma indireta indireta. Estes meios e modos modos, que em geral tomam a forma de simulaes e de manobras, so utilizados com duas funes: A primeira funo atingir os processos de parte, fornecendo-lhes de conhecimento da outra p maneira indireta informaes sobre as suas possibilidades e necessidades. A segunda funo a de atingir o centro da deciso da outra parte, fazendo-a rever suas expectativas em relao s possibilidades de concluir a negociao em termos antecipadamente esperados.

TTICAS DE SIMULAO
H uma srie de tticas de simulao. Busca-se atravs delas encobrir:
a) o que se deseja; b) o que se pode dar; c) o que se pensa a respeito da outra parte; d) o que se pensa que a outra parte pensa de si e da primeira parte; e) a realidade interna das partes; f) ) a realidade externa ( (na medida do p possvel). )

TTICAS GANHA/PERDE

FALCATRUAS

PSICOLGICAS

POSICIONAIS

TTICAS GANHA/PERDE

FALCATRUAS

DADOS FALSOS AUTORIDADE AMBGUA INTENES DUVIDOSAS

PSICOLGICAS

SITUAES TENSIONANTES ATAQUES Q PESSOAIS PROVOCAR CULPA MOCINHO/BANDIDO AMEAAS

RECUSA A NEGOCIAR EXIGNCIAS EXTREMADAS ESCALADAS PERDE/PERDE SCIO IMPLACVEL ATRASO CALCULADO PEGAR OU LARGAR

POSICIONAIS

MANOBRAS NO TERRENO DAS NEGOCIAES A manobra a conduo dos termos da negociao sem se encaminhar por uma linha reta, mas cobrindo o terreno por diversos pontos Uma das manobras mais pontos. freqentemente utilizadas : 1 caminhar pelos pontos mais fceis 1. fceis, circundando os aspectos difceis; 2. quando encontrar um ponto difcil, dirigir-se a um ponto fcil.

IMPASSES
PAUSA SADA HONROSA MUDANA LOCAL PESSOA PROPOSTA MEDIADOR HUMOR RESPONDER AGRESSES COM FATOS ENFATIZAR CONCORDNCIAS ANTERIORES PASSAR PARA ASSUNTOS NO CONFLITANTES

UNIDADE XIX: AVALIANDO OS RESULTADOS DE UMA NEGOCIAO

Indicadores I di d d de resultado; lt d Indicadores I di d d de processo.

PARADIGMAS SOBRE MEDIO

A medio di ameaadora; d A preciso essencial medio til; Enfoque em um nico indicador; nfase excessiva em produtividade da mo de obra; mo-de-obra; As medidas subjetivas no so confiveis; Os padres funcionam como teto para a performance.

COMO MEDIR?

O melhor sistema de medio a combinao adequada de qualitativo e quantitativo, subjetivo e objetivo, objet o, intuitivo tu t o e e explcito, p c to, fsico s co e lgico, g co, conhecido e desconhecido, passvel de conhecimento e avaliao e nono-passvel de conhecimento, mente humana e ferramentas de suporte. Como medimos? Com os sentidos, nossa mente computadores mente, computadores, tcnicas tcnicas, guiados por modelos, teorias e assim por diante.

TIPOS DE SISTEMAS

Os sistemas p podem ser classificados em relao a seus resultados da seguinte forma: - sistemas de resultados diretos; ; - sistemas de resultados indiretos; - sistemas de resultados desconhecidos. desconhecidos

MATRIZ DE RESULTADOS

NE EGO OCIADOR R B

GANHA

PERDE PERDE GANHA

NEGOCIADOR A

UM PLANO NEGOCIAL

RICHARD SHELL

UM PLANO NEGOCIAL

DEFINA O PROBLEMA QUE EST TENTANDO SOLUCIONAR

UM PLANO NEGOCIAL

SUAS METAS ESPECFICAS ESPECFICAS: QUAL A META ESPECFICA E OTIMISTA; QUAL A SUA CONDIO BSICA; QUEM SER RESPONSVEL PELA DECISO? QUAL O ESTILO DE NEGOCIAO DO RESPONSVEL? QUAL O HISTRICO DE RELACIONAMENTO COM ESTE NEGOCIADOR?

UM PLANO NEGOCIAL

OS INTERESSES DA OUTRA PARTE:

COMO OS INTERESSES DA OUTRA PARTE SERIAM APLICADOS PARA AJUDAR VOC A ATINGIR SUA META NEGOCIAL? O QUE LEVARIA VOC A DIZER NO NA NEGOCIAO (INTERESSES CONFLITANTES E SECUNDRIOS)

UM PLANO NEGOCIAL

PROPOSTAS VIVEIS: QUAIS SO OS INTERESSES MTUOS? QUAIS SO OS INTERESSES CONFLITANTES?

UM PLANO NEGOCIAL

PODER DE INFLUNCIA AT O MOMENTO O QUE OS INTERLOCUTORES PERDERIAM, SE O ACORDO NO SE REALIZASSE? VOC PODE AFETAR AS ALTERNATIVAS DA OUTRA PARTE? COMO VOC PODE MELHORAR AS SUAS PRPRIAS ALTERNATIVAS?

UM PLANO NEGOCIAL

PADRES E NORMAS DOMINANTES MEUS PADRES PADRES DE MEUS INTERLOCUTORES MINHA LINHA DE CONTRARGUMENTAO

A PROPOSTA NEGOCIAL

INICIAL

REALISTA

INTERMEDIRIA

OTIMISTA

FINAL

PESSIMISTA

Como participante dessa atividade voc poder receber por Email uma assinatura gratuita do Insight MVC, publicao voltada gesto de talentos e aumento da performance organizacional. O Insight MVC trata de assuntos ligados ao desenvolvimento de pessoas e organizaes
N Nome; Funo; F Empresa Empresa E Nome; Funo; Enviar : Enviar: Endereo; Endereo; EE-mail -mail Nome do Evento que Participou Nome do Evento que Participou Para : costacurta@institutomvc.com.br costacurta@institutomvc com br ou Para: insight@institutomvc.com.br ou mariateresa@institutomvc.com.br
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