N. 35 Impacto Do Treinamento No Desenvolvimento de Competencias

UNIVERSIDADE FEDERAL DE MINAS GERAIS
FACULDADE DE CINCIAS ECONMICAS

DEPARTAMENTO DE CINCIAS ADMINISTRATIVAS
CENTRO DE PS-GRADUAO E PESQUISAS EM ADMINISTRAO

Ana Medeiros de Magalhes

IMPACTO DO TREINAMENTO NO DESENVOLVIMENTO DE
COMPETNCIAS

Ana Medeiros de Magalhes

IMPACTO DO TREINAMENTO NO DESENVOLVIMENTO DE
COMPETNCIAS: estudo de caso em uma empresa eletroeletrnica

Dissertao apresentada ao curso de
Mestrado em Administrao do Centro de
Ps-Graduao e Pesquisas em
Administrao da Universidade Federal de
Minas Gerais, como requisito parcial
obteno do ttulo de Mestre em
Administrao.

rea de Concentrao: Organizao e
Recursos Humanos.

Orientador: Prof. Antnio Luiz Marques
PhD

.
Belo Horizonte
Faculdade de Cincias Econmicas da UFMG
2004

M188i
2004

Magalhes, Ana Medeiros
Impacto do treinamento no desenvolvimento de competncias:
estudo de caso em uma empresa eletroeletrnica / Ana Medeiros
Magalhes. - 2004.
191 f. : il., enc.

Orientador: Antnio Luiz Marques

Dissertao (mestrado). Universidade Federal de Minas Gerais.
Centro de Ps-Graduao e Pesquisas em Administrao

1.Desenvolvimento gerencial - Teses 2.Executivos Treinamento
3.Administrao de pessoal Teses 4.Administrao - Teses
I.Marques, Antnio Luiz II.Universidade Federal de Minas Gerais.
Centro de Ps-Graduao e Pesquisas em Administrao III.Ttulo

CDD: 658.3

Jn02/05

Dedico Deus.

AGRADECIMENTOS

Aos meus pais, que tornaram possvel minha jornada nesta vida e, que, apesar da distncia
incentivaram-me a permanecer firme no meu objetivo.

Ao meu orientador, professor Dr. Antnio Luiz Marques, pelo apoio, compreenso e incentivo
durante toda realizao deste estudo.

Ao professor Dr. Jos Edson Lara, por acreditar em nossa capacidade de realizao e conquista
do objetivo almejado.

Renata Pinal, que muito ajudou com as cpias desta dissertao e indicao de artigos
cientficos.

Aos professores e colegas Gustavo de Carvalho e Felicien Vasquez, pelo suporte no tratamento
estatstico dos dados deste trabalho.

Aos colegas Eraldo, Paulo, Cesar, Carlos, Orlando, Flvia, rica, Idenilde, Anglica, Vera,
Malinlia, Jean, Carla, Ione Bea, Ivone e Luzia, pelo constante incentivo e apoio nos
momentos difceis dessa trajetria.

Pro-Reitora Isa Leal e Reitora Maria Herclia Tribuzy do Centro Universitrio do Norte-
UNINORTE, pelo apoio na liberao de algumas atividades acadmicas desta instituio.

colega e professora Iamara, pela contribuio na elaborao da metodologia deste estudo.

Ao professor Niomar Pimenta, Diretor do Instituto de Ensino Superior Fucapi, pelo apoio e
autorizao das cpias dos questionrios desta pesquisa.

empresa pesquisada e seus representantes, que permitiu a realizao desta pesquisa.

Se queres colher em trs anos,
planta trigo;
se queres colher em dez anos,
planta uma rvore,
mas, se queres colher para sempre,
desenvolve o homem.

Provrbio Chins

RESUMO

Esta dissertao teve como objetivo analisar o Impacto do Treinamento no Desenvolvimento de
Competncias das pessoas treinadas no programa de treinamento Insight, no perodo de maio
(2003) a abril (2004), de uma empresa eletroeletrnica, multinacional, sediada no Plo
Industrial de Manaus. Visou, tambm, descrever as caractersticas do programa de treinamento
e desenvolvimento; identificar as competncias relevantes das pessoas treinadas; averiguar a
relao entre suporte organizacional e transferncia de treinamento. A partir destes objetivos,
realizou-se uma pesquisa quantitativa, utilizando-se como instrumento de coleta de dados um
questionrio, submetido a tratamento estatstico, por meio de tcnica descritiva e teste Qui-
quadrado para relacionar variveis relevantes e diferenas significativas dos dados biogrficos
dos participantes com as trs principais caractersticas do curso, classificadas pelos treinandos.
Como referencial terico, vale ressaltar as foras para as mudanas e as transformaes
organizacionais citadas por Wood Jr (2002), Morgan (1996), Ulrich (1998) e Vergara (2000).
Mudanas essas que levaram as organizaes a reverem sua estrutura organizacional e modelos
de gesto. Para isso, o treinamento passa a ter uma nova abordagem, alinhando-se s estratgias
organizacionais propondo novos programas para que as empresas possam enfrentar profundas
e rpidas mudanas na tecnologia, na economia e na sociedade, conforme apontam, DeCenzo e
Robbins (2001), Spector (2002), Muchinscky (2004) e por fim, Baldwin e Ford (1998) os quais
propem um modelo de transferncia de treinamento, envolvendo as caractersticas do
programa, o projeto de treinamento, o ambiente e a aprendizagem. De acordo com este modelo,
tambm foram ressaltadas as caractersticas dos treinandos. Simultaneamente, foram
verificadas as questes de pesquisa, as quais permitiram a constatao de efeito positivo do
resultado de treinamento no desenvolvimento de competncias. Treinamento (varivel
independente) e competncia (varivel dependente). A partir da classificao feita pelos
treinandos das caratersticas do curso, o presente estudo identificou crescimento pessoal,
atitude firme diante dificuldades e facilidade no relacionamento interpessoal consideradas
competncias requeridas pela empresa, as quais demonstraram, atravs dos dados qualitativos
das entrevistas realizadas com alguns treinandos e observao direta no ambiente de trabalho,
que esto cada vez mais fortalecendo as relaes interpessoais entre os funcionrios tanto
profissionalmente quanto socialmente, estendendo-se famlia e comunidades.

Palavras-chave: Mudanas, Treinamento, Aprendizagem, Competncias

ABSTRACT

This dissertation had as its main objective to assess the training impact in the trainees
Competence from May (2003) to April (2004), in the insight Training program in a
eletroeletronic company located in the Manaus Industrial District. It scope also was to identify
trainees competence and research the relationship between organizational support and
trainings transfer. A quantitative research was done, based in a questionnaire based on statistic
treatment to collect the data and using the Quiquadre test to relate relevant variables and
significant differences about participants biography data with the three course main
characteristics as classified by the trainees. As a theoretical frame, its worth to stress both
the changes forces and organizational transformations pointed by Wood Jr (2002), Morgan
(1996), Ulrich (1998) and Vergara (2000).The pointed changes, lead the organizations to
review their organizational structure and management model. In this new context, the training
will have a new vision according to the new organization strategies, suggesting new programs
able to cope with the quick changes in the technology, economy and in the society as stated by
De Cenzo and Robbins (2001), Spector (2002), Muchinscky (2004), Baldwin and Ford (1998),
these two, proposes a training model that deal as a whole with the program characteristics, the
training project , the environment and the learning in itself. The trainees profiles are also lead
into account. Based in this model the outcome was measure devices to assess this studys
interest. Simultaneously the research questions were assessed which stated to the positive
training outcome in the competencies development. Training (independent variable) and
competence (dependent variable). Based on the classification done by trainees, this study has
identified personal growth , correct attitude toward difficulties and interpersonal flexibility,
which are required competencies by the company. Attitude and Flexibility were demonstrated
through the quantitative data qualitative interviews with some of the trainees and direct
observation in the work environment and pointed to the evidence that interpersonal
relationships between employees, from a professional and social view point are becoming
stronger, including its family and its community.

Key-words: Change, Training, Learning, Competence

SUMRIO

1. INTRODUO.................................................................................................................... 16

2. CONTEXTUALIZAO SOBRE O CENRIO DAS TRANSFORMAES
GLOBAIS................................................................................................................................. 24
2.1 FORAS PARA A MUDANA......................................................................................... 24
2.2 TRANSFORMAES NAS ORGANIZAES .............................................................. 29

3. O TREINAMENTO ............................................................................................................ 38
3.1 TREINAMENTO, CONCEITO E HISTRIA ................................................................... 38
3.2 PROJETO DE TREINAMENTO ........................................................................................ 43
3.3 O PROCESSO DE TREINAMENTO ................................................................................. 49
3.4 AVALIAO DE TREINAMENTO ................................................................................. 56
3.5 VARIVEIS DO IMPACTO DO TREINAMENTO NO TRABALHO ............................59
3.5.1 Impacto do treinamento nas mudanas organizacionais .................................................. 60
3.5.2 Treinamento e as diferenas individuais .......................................................................... 62
3.5.3 Treinamento e motivao ................................................................................................. 65
3.5.4 Treinamento e aprendizagem individual e organizacional ............................................... 71

4. COMPETNCIAS .............................................................................................................. 81
4.1 COMPETNCIA, CONCEITO E MODELOS ................................................................. 81
4.2 COMPETNCIAS INDIVIDUAIS E APRENDIZAGEM ................................................ 89

5. PROCEDIMENTOS METODOLGICOS ..................................................................... 94
5.1 TIPO DE PESQUISA .......................................................................................................... 94
5.2 UNIVERSO E AMOSTRA ................................................................................................ 97
5.3 COLETA E TRATAMENTO DOS DADOS .................................................................... 101
5.4 LIMITAES DA PESQUISA ....................................................................................... 106
5.5 DESCRIO DO PLO INDUSTRIAL DE MANAUS (PIM) E SETOR
ELETROELETRNICO ......................................................................................................... 107
8.6 CARACTERIZAO DA EMPRESA PESQUISADA .................................................. 111
5.7 CARACTERIZAO DO PROGRAMA INSIGHT ........................................................ 113

6. ANLISE E INTERPRETAO DOS DADOS DA PESQUISA ................................118
6.1 ANLISE DESCRITIVA DOS ASPECTOS BIOGRFICO E SOCIAL DOS
TREINANDOS ....................................................................................................................... 118
6.2 ANLISE DESCRITIVA DAS CARACTERSTICAS DO PROGRAMA DE
TREINAMENTO ....................................................................................................................122
6.3 ANLISE ENTRE VARIVEIS RELEVANTES DE ALGUNS ASPECTOS
BIOGRFICOS E CARACTERSTICAS DO PROGRAMA DE TREINAMENTO
...................................................................................................................................................145

7. CONSIDERAES FINAIS ........................................................................................... 152
7.1 IMPACTOS DA NOVA PROPOSTA DE TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO
ESTABELECIDA PELA EMPRESA PESQUISADA............................................................ 153
7.2 PROCESSO DE TRANSFERNCIA DE TREINAMENTO ........................................... 156
7.3 FACILIDADES E DIFICULDADES DO PROGRAMA INSIGHT NA EMPRESA ..... 158

8. REFERNCIAS .................................................................................................................161

9. APNDICE ....................................................................................................................... 169
APNDICE A Termo de confidencialidade ........................................................................... 170
APNDICE B Questionrio de pesquisa aplicado aos participantes do programa ................. 171
APNDICE C Roteiro de entrevista com os participantes do programa insight ................... 177
APNDICE D Roteiro de entrevista com os lderes/chefias .................................................. 178
APNDICE E Competncias requeridas (empresa pesquisada) ............................................ 179
APNDICE F Estratgias de desenvolvimento organizacional 2003 (empresa pesquisada)...184

LISTA DE QUADROS

QUADRO 1 - Sete fatores-chave para o sucesso em fazer com que a mudana acontea ........34
QUADRO 2 - Diferenas entre o treinamento como atividade e o treinamento para impacto...48
QUADRO 3 - Modelo diagnstico do processo de treinamento .............................................. 50
QUADRO 4 - Prticas desfavorveis de treinamento e desenvolvimento e novas tendncias...61
QUADRO 5 - As cinco diferentes competncias na organizao ............................................. 91
QUADRO 6 - Descrio dos entrevistados ............................................................................. 103
QUADRO 7 Dados do programa: Seminrio Insight ............................................................116

LISTA DE FIGURAS

FIGURA 1 - Modelo grfico da pesquisa .................................................................................20
FIGURA 2 - Importncia e alcance das mudanas organizacionais ......................................... 32
FIGURA 3 - Modelo de transferncia de treinamento ............................................................. 43
FIGURA 4 - Determinando as necessidades de treinamento ................................................... 51
FIGURA 5 - Esquema de aprendizagem no treinamento ......................................................... 55
FIGURA 6 - Competncias como fonte de valor para o indivduo e para a organizao ......... 86

LISTA DE TABELAS

TABELA 1 - Nvel hierrquico dos participantes...................................................................... 98
TABELA 2 - Faixa etria dos participantes .............................................................................. 99
TABELA 3 - Sexo dos participantes ........................................................................................ 99
TABELA 4 - Estado civil dos participantes ............................................................................ 118
TABELA 5 - Escolaridade dos participantes .......................................................................... 118
TABELA 6 - Naturalidade dos participantes ......................................................................... 120
TABELA 7 - Tempo de empresa dos participantes ................................................................ 121
TABELA 8 - Conhecimento dos objetivos do curso ..............................................................123
TABELA 9 - Primeira caracterstica do curso ........................................................................ 124
TABELA 10 - Segunda caracterstica do curso .................................................................... 126
TABELA 11 - Terceira caracterstica do curso ...................................................................... 128
TABELA 12 Adequao do contedo do programa com os objetivos da empresa ............. 131
TABELA 13 - Adequao da carga horria do curso ...............................................................132
TABELA 14 - Compatibilidade entre os objetivos estabelecidos e as reais necessidades ..... 132
TABELA 15 - Adequao dos recursos instrucionais ........................................................... 133
TABELA 16 - Adequao do nmero de participantes no curso ............................................ 134
TABELA 17 - Aplicao dos conhecimentos aprendidos ...................................................... 135
TABELA 18 - Clima no ambiente de trabalho ........................................................................ 137
TABELA 19 - Adequao na utilizao dos meios de comunicao no trabalho ................... 137
TABELA 20 - Capacidade de enfrentar os desafios do trabalho com tranqilidade ...............138
TABELA 21 - Receptividade s orientaes da chefia imediata .......................................... 139
TABELA 22 - Flexibilidade s mudanas organizacionais .................................................... 140
TABELA 23 - Apoio da chefia imediata ................................................................................. 141
TABELA 24 - Integrao com os colegas de trabalho ........................................................... 142
TABELA 25 - Compartilhamento dos ensinamentos do curso com a famlia ........................ 142
TABELA 26 - Equilbrio entre o trabalho e a vida pessoal .................................................... 143
TABELA 27 - Relao do sexo do participante com crescimento pessoal ............................ 145
TABELA 28 - Relao do sexo do participante com atitude firme diante dificuldades ......... 146
TABELA 29- Relao do sexo do participante com facilidade no relacionamento interpessoal
...................................................................................................................................................147
TABELA 30 - Relao da faixa etria do participante com crescimento pessoal ................. 148
TABELA 31 - Relao da faixa etria com atitude firme diante dificuldades ...................... 149
TABELA 32 - Relao da faixa etria com facilidade no relacionamento interpessoal ........ 150

LISTA DE GRFICOS

GRFICO 1 - Sexo dos participantes .................................................................................... 100
GRFICO 2 - Turmas do treinamento .................................................................................... 122
GRFICO 3 - Primeira caracterstica do curso ...................................................................... 125
GRFICO 4 - Segunda caracterstica do curso ...................................................................... 127
GRFICO 5 - Terceira caracterstica do curso ...................................................................... 129
GRFICO 6 - Apoio da empresa para participao no curso ................................................ 130

1 INTRODUO

No sculo passado, na dcada de 80, os programas de treinamento, em muitas
organizaes, eram vistos como fonte de despesas, e no como fonte de investimento que visa
aumentar o nvel de competncias nas organizaes.

Com a transio s novas exigncias do mercado derivadas das mudanas sociais,
econmicas, polticas e tecnolgicas, as organizaes buscaram adotar novos modelos
organizacionais para adaptarem-se a este novo cenrio e comearam a evoluir com maior
velocidade, intensificando e tornando mais complexa a competitividade entre as mesmas.
Diante deste contexto, vale ressaltar que essas mudanas, principalmente as tecnolgicas,
requerem novas habilidades e conhecimentos, exigindo, assim, que a fora de trabalho mude e
se atualize com freqncia, demonstrando agilidade e flexibilidade a essa nova demanda. Dessa
forma, o treinamento se torna uma experincia de aprendizagem que busca uma mudana
relativa na pessoa, a fim de melhorar sua adequao s novas exigncias.

Diante desse quadro, o treinamento no s envolve mudana de habilidades e
conhecimentos dos empregados para o adequado desempenho de suas tarefas, mas tambm
significa dar-lhes a formao bsica para que modifiquem antigos hbitos, desenvolvam novas
atitudes e capacitem-se para aprimorar seus conhecimentos, com vista a tornarem-se melhores
naquilo que fazem.

O funcionrio comea a perceber a necessidade constante em desenvolver-se e formular
um plano de treinamento envolvendo um conjunto de competncias requeridas pela
organizao, para tornar-se mais qualificado no ambiente interno e externo organizao.
Diante disso, o prprio funcionrio buscar alcanar, gradativamente, diferentes nveis do
saber, para aplic-lo em diferentes contextos e situaes.

Contudo as constantes mudanas, principalmente, as tecnolgicas, que apresentam
impactos abrangentes, vm se refletindo de vrias maneiras nas transformaes pelas quais
17
passam as organizaes, incidindo nas formas de trabalho, expressando novos fluxos de tarefas,
exigindo novas habilidades e conhecimentos, gerando nos cargos maior complexidade e
dinamismo, levando a organizao a perceber a importncia da educao dos empregados.
Sendo assim, o treinamento emerge com uma nova perspectiva, para promover a competncia
no cargo, alinhando-se s estratgias organizacionais.

Muitas empresas perceberam a necessidade de estabelecer um controle mais
sistemtico sobre o processo de aprendizagem, tornando-se necessrio um vnculo mais
estreito dos programas de treinamento s metas organizacionais. Dessa forma, o resultado
desejado no est centrado na concluso de um curso, e sim, na aquisio e desenvolvimento de
conhecimentos, bem como na apresentao de novos comportamentos e competncias que
comprovem o que foi apreendido.

O foco desta pesquisa est orientado para avaliar um programa de treinamento,
verificando as habilidades e novas atitudes adquiridas, mediante conhecimento apreendido,
bem como uma projeo para o futuro, orientado para o desenvolvimento de determinadas
competncias, relacionadas aos valores da empresa estudada. Tais conjuntos de competncias,
consideradas comuns a qualquer nvel hierrquico, podem ser formadas com base na educao
recebida, observada e relacionadas aos valores da organizao. Para adquirir essas
competncias, necessrio aprender o que essencial para sucesso do indivduo e acompanh-
lo em toda sua trajetria profissional e pessoal.

A escolha deste tema se deu pelo fato da observao emprica nas mudanas ocorridas
na rea de Recursos Humanos na ltima dcada, as quais tm proporcionado aos profissionais
da referida rea, constante busca em assumir o papel de agente de mudana na organizao,
especificamente, no Treinamento e Desenvolvimento. Essa nova postura, requer deste
profissional foco na necessidade da clientela e, assim adquirir maior flexibilidade e agilidade
em promover novos mtodos e tcnicas para aprimoramento e qualificao da fora de trabalho
na organizao.

18
Sendo assim, o estudo realizado sobre o impacto do treinamento no desenvolvimento de
competncias, convergiu para a autonomia de ao do indivduo que se engaja subjetiva e
voluntariamente, em virtude de suas iniciativas, na melhoria do valor agregado para o ambiente
organizacional e social.

Percebe-se a importncia das constantes mudanas, seja no ambiente organizacional ou
social, a qual leva a pessoa a criar uma nova forma de adaptao, ocasionando alterao no
comportamento e, consequentemente, na atitude, fato esse que incide no processo de
aprendizagem, causando, muitas vezes, impacto diante a nova postura a ser articulada.

A nova tendncia do treinamento est em uma perspectiva mais ampla, e tem como
objetivo contribuir para a realizao das metas gerais da empresa, bem como da vida pessoal.
Com base nessa perspectiva, os programas de treinamento necessitam acompanhar as mudanas
advindas do ambiente interno e externo organizao.

Esse engajamento pode manifestar-se em termos de sensibilidade s novas necessidades
emergentes do ambiente de convvio, seja organizacional ou social. Portanto o comportamento
no incide s no saber e na obteno de conhecimentos, mas tambm, no saber ser, que
direciona a um agir responsvel e reconhecido diante de qualquer contexto ou situao
enfrentados.

Assim, vale ressaltar que fatores como aprendizagem, competncia, motivao do
treinando e da empresa, diversidade dos participantes, caractersticas do grupo de treinandos e
do programa desenvolvido, suporte dado pela empresa material e social, so considerados
relevantes para que acontea o aprendizado no treinamento e sua aplicabilidade no contexto
profissional e pessoal, possibilitando oportunidades ao empregado e gerando melhor
desempenho e competitividade da empresa.

O estudo investigou o impacto do Treinamento no desenvolvimento de competncias
apresentadas pelo funcionrio treinado, para melhor adaptao s mudanas organizacionais
requeridas. Dessa forma, essa pesquisa teve como objeto de investigao o Programa Insight do
19
projeto Lidera Brasil, lanado em Maio de 2003, de uma empresa multinacional,
eletroeletrnica sediada no Plo Industrial de Manaus, desde 1996.

O Programa inicialmente tinha durao de trs dias consecutivos, sendo realizado no
perodo integral de trabalho. A partir de dezembro/2003, passou a ser realizado em seis dias
consecutivos, utilizando-se metade da jornada de trabalho diria.

A empresa, ao longo dos 6 anos de atuao no Plo Industrial de Manaus, iniciou suas
atividades no Amazonas em 1996 em parceria com a Gradiente e, em dois de janeiro de 1998,
foi aprovada a Joint Venture com a Gradiente, quando, no dia 20 de outubro de 2000 a mesma
comprou as aes da Gradiente.

Nos dois ltimos anos, a empresa veio assimilando o impacto destas mudanas no
mercado local e nacional, gerando desconforto para o ambiente organizacional. O indicador
deste cenrio foi demonstrado na Pesquisa de Clima Organizacional, realizada anualmente pela
empresa no ms de setembro. Os resultados apontados nos ltimos dois anos foram os
seguintes: em 2001 o ndice de satisfao foi 70,4% , j em 2002 seu ndice de satisfao caiu
para 67,5%. A empresa observou que as pessoas estavam acomodadas na chamada zona de
conforto, no reagindo efetivamente nova situao organizacional.

Com a preocupao em manter-se competitiva, bem como as pessoas que a compe,
lanou o projeto Lidera Brasil, em Maio de 2003, em nvel nacional, tendo como objetivo
principal propiciar uma mudana da cultura organizacional, de direito adquirido para a cultura
do ganho. Dessa forma, buscou focalizar o Treinamento como impulsionador para o
desenvolvimento de competncias dos profissionais que lideram grupos de pessoas e de
trabalho, bem como os demais funcionrios da organizao.

A empresa requer um processo de adaptao nova cultura e filosofia organizacional, o
qual a levou a preocupar-se com o treinamento e desenvolvimento dos seus colaboradores para
responder com agilidade, flexibilidade e competncia a esse novo modelo exigido. Dentro deste
contexto, surgiu a inteno de se investigar o problema: Qual o impacto do treinamento no
20
desenvolvimento de competncias das pessoas treinadas ? Para melhor operacionalizar a busca
de resposta, levou-se em considerao as variveis: a influncia das mudanas organizacionais
e da motivao, caractersticas do programa e dos participantes, suporte organizacional para
efetividade do treinamento, aprendizagem e o desenvolvimento das competncias requeridas
pela organizao. A partir deste contexto, foi criado um modelo pela autora, com base na
literatura pesquisada pelos autores Wood (2002), Morgan (1996), Ulrich (1998) e Vergara
(2000), ressaltando a importncia das mudanas nas organizaes, as quais geram necessidades
de treinamento (varivel independente) com base nos autores DeCenzo e Robbins (2001),
Spector (2002), Muchinscky (2004) e Baldwin e Ford (1998), o qual depende das variveis
explicativas com base nos autores Schermerhorn et al (1999), Robbins (2002), DuBrin (2003) e
Fleury e Fleury (2004), representadas pelas diferenas individuais dos treinandos, bem como a
motivao, processo de aprendizagem (transferncia do treinamento) e as caractersticas do
programa de treinamento utilizado pela empresa. Dessa forma, o contexto implica novas
referncias para aquisio de competncias (varivel dependente). Conforme a demonstra a
FIGURA 1:

Fonte: elaborado pela autora da dissertao
FIGURA 1 Modelo grfico da pesquisa

O presente estudo tem, como objetivo geral, analisar o impacto do treinamento no
desenvolvimento de competncias das pessoas treinadas para melhor adaptao s mudanas
organizacionais. Tendo como objetivos especficos: descrever as caractersticas do programa de
treinamento e desenvolvimento; identificar as competncias relevantes das pessoas treinadas;
Treinamento
Mudanas
Organizacionais
Diferenas
Individuais

Motivao

Aprendizagem
Competncias
Caractersticas
do Programa
21
averiguar a relao entre suporte organizacional e transferncia de treinamento. Para isso,
analisaram-se:

Apoio da chefia para possibilitar a transferncia dos conhecimentos aprendidos pelos
participantes para os seus cargos;
As competncias necessrias ao novo modelo organizacional da empresa;
As caractersticas individuais dos participantes do curso contribuindo para a efetividade do
treinamento;

Com base na demonstrao do modelo anterior, observa-se que as mudanas so
relevantes no atual cenrio, impulsionando a velocidade da informao, preocupao com
clientes, levando a organizao a adaptar-se a esse ritmo acelerado, obter vantagem competitiva
e conseguir um impacto real sobre as metas organizacionais. Para tanto, necessita passar por
um processo de repensar seus modelos estruturais e rever a capacidade para aprender o que
criativo e produtivo (SENGE, 1990).

Apoiando esta idia, Milkovich (2000) apresenta o treinamento como um diferencial
estratgico para as organizaes, revelando, atravs de pesquisas recentes nos Estados Unidos,
o crescente aumento nos investimentos em treinamento; associados ao aumento da
lucratividade no longo prazo, e as empresas que reorganizam suas operaes, com base em
programas como trabalhos em equipes e crculos de qualidade, conseguem maior
produtividade se estes programas estiverem em sintonia com a educao do empregado. O
autor informa, ainda, que, com mais freqncia, os altos executivos consideram como sendo
uma misso essencial da organizao ser uma empresa de criao de conhecimento. Ulrich
(2000) complementando este pensamento, afirma que as empresas investem em treinamento
como forma de se adaptarem s mudanas rpidas e significativas no ambiente globalizado.

Alm do treinamento, que visa ao aprimoramento e qualificao do indivduo tornando-
o capaz para realizar determinada tarefa ou atividade, entram em cena as competncias, que no
focam apenas a capacidade para realizar algo, rene um leque maior de qualidades e atributos
pessoais para responder s necessidades deste novo cenrio mundial.
22

Conforme acrescenta Brando (1999), as empresas lderes em diversos setores da
economia desenvolvem suas competncias na busca da sobrevivncia e perpetuao em seu
setor de atividade. Entretanto, para Le Boterf (1994), que segue a corrente de pensamento
construtivista, afirma que a competncia no um estado ou conhecimento que se tem nem
resultado de treinamento e, sim, colocar em prtica, em determinado contexto, o que se sabe.
Contexto esse marcado pela relaes de trabalho, cultura da empresa, imprevistos, limitaes
de recursos entre outros. Apesar de o estudo das competncias apresentar certa complexidade e
se encontrar em fase inicial, tem-se mostrado eficaz agregando valor econmico e social s
organizaes. Dutra (2002) conceitua competncia, como capacidade de a pessoa agregar valor
ao patrimnio de conhecimentos da organizao, complementando ainda, a organizao
transfere seu patrimnio de conhecimentos para as pessoas, enriquecendo-as e preparando-as
para enfrentar novas situaes profissionais e pessoais, quer dentro ou fora dela.

As pessoas, ao desenvolverem sua capacidade individual, transferem para a organizao
seu aprendizado, capacitando a organizao para enfrentar novos desafios (DUTRA, 2002).

A empresa pesquisada vem investindo nas pessoas, oferecendo oportunidade para que
elas tracem um plano de desenvolvimento pessoal, para assim adquirir autoconhecimento, bem
como construir relaes efetivas, proporcionando um ambiente de colaborao mtuo e de
compreenso dos processos empresariais. Por meio desse investimento, a empresa adotou
novas estratgias organizacionais, apoiadas na nova cultura do ganho, a qual estabelece o
fortalecimento da identidade corporativa atravs do equilbrio entre liderana, gerenciamento
de processos e crescimento pessoal. Desta forma, tornando-se uma organizao flexvel e gil
para enfrentar as mudanas advindas do mercado competitivo.

Levando em considerao que a empresa pesquisada invista no treinamento e apoie o
desenvolvimento contnuo de seus colaboradores, faz-se necessrio avaliar os efeitos desse
investimento e apoio para validar ou no essa prtica.

23
O plano de trabalho para atingir os objetivos propostos foi a pesquisa bibliogrfica,
pesquisa documental, bem como a pesquisa de campo e a formulao das concluses.

O presente trabalho foi distribudo em 7 captulos, representados por trs eixos
estruturantes, os quais so: mudanas, treinamento com suas variveis e competncias,
conforme segue: introduo, seguida de trs captulos, os quais, baseados na reviso literria,
descrevem a contextualizao sobre o cenrio das transformaes globais, apontando as foras
para mudanas e as transformaes nas organizaes. O terceiro captulo discorre sobre o
treinamento, a partir de seu conceito e breve histria, consequentemente apresentando o
projeto de treinamento, seu processo e avaliao, a influncia das mudanas organizacionais
para o treinamento, bem como a motivao, as diferenas individuais e a importncia da
aprendizagem individual e organizacional. O quarto captulo expe a competncia, conceito e
modelos, bem como as competncias individuais e aprendizagem. O quinto captulo apresenta
os procedimentos metodolgicos, com as questes de pesquisa, tipo de pesquisa, universo e
amostra, coleta e tratamento dos dados, limitao da pesquisa, incluindo tambm a descrio do
PIM Plo Industrial de Manaus e setor eletroeletrnico, a caracterizao da empresa
pesquisada e do programa de treinamento estudado. O sexto captulo descreve a anlise e
interpretao dos dados da pesquisa associados ao referencial terico pesquisado. Finalizando
o trabalho, com o stimo captulo, o qual apresenta as consideraes finais, baseadas na anlise
dos resultados obtidos e das contribuies dos treinandos e chefias.

24

2 CONTEXTUALIZAO SOBRE O CENRIO DAS TRANSFORMAES
GLOBAIS

Neste captulo, atravs da reviso de literatura, pretende-se fazer uma abordagem sobre
o atual cenrio global, evidenciando as transformaes ocorridas, delineando um breve
histrico sobre o termo mudana e seus impactos no ambiente social, organizacional, poltico e
econmico. Procura descrever as foras, as tendncias e as principais correntes administrativas
atuantes neste contexto, para que as organizaes compreendam melhor as transformaes e
busquem criar novos modelos para adaptarem-se s mudanas no ambiente em que esto
inseridas.

2.1 FORAS PARA AS MUDANAS

Ultimamente, as mudanas so citadas com nfase nos discursos acadmicos e no
mundo dos negcios. Sendo objeto de uma abundncia de livros e artigos com enfoques
diversos, cujas abordagens vo desde correntes filosficas e antropolgicas, at frmulas
prontas de interveno para que os gestores melhorem o desempenho de suas empresas.
Todavia a mudana no apenas abordada neste sculo. Na Grcia antiga, cinco sculos antes
de Cristo, o filsofo Herclito fazia inferncias sobre o constante fluxo das coisas. Observou
que tudo flui e nada permanece igual, e percebe-se que a mudana no caracterstica do
mundo contemporneo. Sempre esteve presente na evoluo da humanidade, porm o que a
diferencia atualmente a velocidade com que ocorrem (MORGAN, 1996).

Pode-se observar, diante deste cenrio, que a velocidade das mudanas considerada
uma dimenso relevante no mundo contemporneo e que a era da informao tida como
revolucionria que viola as fronteiras geogrficas e revela o movimento da globalizao. Fato
que, nos meados do sculo passado, as fronteiras nacionais podiam isolar as empresas das
presses competitivas estrangeiras, j atualmente, perderam de certa forma, o sentido de
definio dos limites de operao de uma organizao. Todavia a globalizao no significa
25
apenas fazer negcios alm das fronteiras nacionais, tambm leva ao aumento da competio
para quase todo tipo de organizao (ROBBINS, 2000).

A velocidade no mundo dos negcios passou a ser diferencial competitivo. No incio do
sculo XIX, na era da eletricidade e do vapor, o que ocorria em um sculo passou a ocorrer em
uma dcada. Atualmente, convive-se com a noo de que estamos trocando semanas por
minutos e dias por segundos (VERGARA , 2000). Contribuindo com este pensamento, Naisbitt
e Aburdene (1986) apresentam a eminncia de uma nova era corporativa, para qual a
sobrevivncia das organizaes depende de sua capacidade de adaptao. Os mesmos autores
afirmam, ainda, que, nessa nova era a sociedade de informaes substituir a sociedade
industrial, alterando as estruturas sociais; introduzidas novas tecnologias far dissipar a
burocracia, os controles e os nveis intermedirios das organizaes, levando as mesmas a
perceberem a valorizao do capital humano e o trabalho sendo encarado como forma de
desenvolvimento humano.

Wood Jr (2002) destaca que a organizao do futuro estar mais voltada para o cliente,
colocando como ponto central aspectos da qualidade dos produtos e servios oferecidos ao
consumidor, gerando uma relao mais prxima com o mesmo e assumindo uma postura de
maior responsabilidade para com a sociedade e o meio ambiente. Continuando, o mesmo autor
comenta que, internamente, a organizao buscar diminuir os nveis hierrquicos e estes
tendero a desaparecer dando espao figura do lder como treinador e motivador.

Seguindo o mesmo pensamento, Toffler (1984) afirma que a era da informao,
considerada a terceira onda, est eliminando cargos industriais de baixa qualificao e, ao
mesmo tempo, criando oportunidades de trabalho para especialistas tcnicos qualificados,
profissionais liberais e outros trabalhadores do conhecimento.

A Revoluo Industrial eliminou as carreiras de vrios artesos qualificados, mas criou
um grupo novo, os trabalhadores industriais. Em 1900, esse grupo representava 20% da mo-
de-obra. Nos meados dos anos 50, esses trabalhadores industriais haviam-se tornado o maior
grupo isolado em qualquer pas desenvolvido. Atualmente, os trabalhadores industriais,
26
correspondem a menos de 20% da mo-de-obra. A partir da Segunda Guerra Mundial, ocorreu
o desvio do trabalho industrial para os cargos no setor de servios. Por sua vez, os trabalhos so
projetados em torno da aquisio e aplicao de informaes (TOFFLER, 1984).

Voltando ao tema da globalizao, vale ressaltar as duas foras motrizes comentadas
por Robbins (2000), que constam na procura de novos mercados e os esforos para a reduo
de custos. Muitas organizaes foram motivadas a expandir-se alm de suas fronteiras
nacionais a fim de obterem vantagens de menor custo sobre as concorrentes. A Sony, ao tornar-
se global, pde comercializar seus produtos para bilhes de pessoas. Outros exemplos podem
ser considerados, a Fiat, empresa italiana constri carros em Minas Gerais.

Se uma empresa deseja aumentar as operaes para alm de suas fronteiras nacionais
considerada uma estratgia lgica. Nos ltimos anos, as barreiras polticas a essas estratgias
foram reduzidas pela criao de blocos comerciais de mltiplos pases, proporcionando
facilidades de comunicao no comrcio internacional. Robbins (2000) destaca: o
MERCOSUL (Mercado Comum do Cone Sul) entre Brasil, Argentina, Paraguai e Uruguai; o
Acordo de Livre Comrcio da Amrica do Norte NAFTA, envolvendo Canad, Estados
Unidos e Mxico; a Unio Europia EU, incluindo 15 pases da Europa Ocidental; e a
Cooperao Econmica sia-Pacfico APEC, que engloba um grupo de 18 naes da orla do
Pacfico e inclui os participantes da NAFTA, alm de pases como a China, Japo, Austrlia e
Coria de Sul. So exemplos de blocos comerciais que reduziram significativamente as tarifas e
outras barreiras ao comrcio transacional entre os pases participantes. Por outro lado,
ressalta-se certo desequilbrio na distribuio de renda de determinados pases. O Relatrio de
Desenvolvimento Humano publicado pela ONU, em 1992, revela a crescente concentrao de
renda entre pases. Em 1960, os pases mais ricos, representado 20%, possuam 70.2% da
renda mundial e os 20% mais pobres, 2,3%. Em 1989, esses percentuais j haviam passado
respectivamente, para 82,7% e 1,4%.

Com base neste cenrio, Cascio (1995) acrescenta que as principais guerras do sculo
XX Primeira e Segunda Guerras Mundiais, Coria, Vietn e Golfo Prsico, foram foras
propulsoras do desenvolvimento geopoltico e que, no sculo XXI, prevalecero as foras
27
econmicas. A concorrncia normal e inevitvel entre as naes ser exercida no comrcio.
Muchinsky (2004), complementando a afirmativa de Cascio (1995), informa que as
exportaes subiram para 50% desde 1986 e, a cada $ 1 bilho em mercadorias americanas
exportadas gera aproximadamente, 20 mil empregos. Ainda, o mesmo autor indica que a livre
iniciativa na antiga Unio Sovitica intensificar a concorrncia econmica e que a
concorrncia por negcios resultou na necessidade mundial por uma fora de trabalho
altamente qualificada. Afirma ainda que, em pesquisas econmicas as naes so julgadas pela
qualidade de sua educao, seu treinamento prtico e seus conhecimentos de informtica
(MUCHINSKY, 2004).

Percebe-se, nesse contexto, que as organizaes tornam-se mais complexas, bem como
acelera a competitividade entre as mesmas, as quais primam em gerar produtos e servios de
qualidade focando nas necessidades do cliente onde h uma necessidade global de uma fora de
trabalho com conhecimentos especializados e diferenciados. As mudanas na economia
mundial vm trazendo impactos profundos nos empregos de algumas naes desenvolvidas.
Cascio (1995) afirma que o mundo dos negcios est passando de uma economia em que
existem muitas pessoas trabalhando muito para outra em que existem menos pessoas
trabalhando mais inteligentemente.

Ulrich (1998) comenta que a amplitude necessria de uma resposta mudana deve se
expandir medida que aumenta o ritmo de mudana exterior a uma organizao. O mesmo
autor identifica trs tipos usuais de resposta da empresa mudana, a saber: iniciativas,
processos e adaptaes culturais. Mudanas de iniciativa se concentram na implementao de
novos programas, projetos ou procedimentos. Mediante o planejamento estratgico, iniciativas
especficas so identificadas como necessrias e implementadas como parte de um processo
evolutivo de gerenciamento e aperfeioamento. J nas mudanas de processo a empresa se
concentra na forma de execuo do trabalho, e as mudanas culturais ocorrem quando as
empresas reconceituam os mtodos fundamentais de negociar. A identidade da empresa
transformada tanto para os funcionrios quanto para os clientes (ULRICH, 1998).

28
No que se refere cultura, Morgan (1996) contribui afirmando que a organizao um
fenmeno cultural que varia de acordo com o estgio de desenvolvimento da sociedade. A
cultura, nos dias atuais, tida como diferentes grupos de pessoas que tm diferentes estilos de
vida. Alguns socilogos, cientistas poltico e antroplogos afirmam que somos membros de
uma sociedade organizacional. A vida diria em uma sociedade organizacional vista com
crenas peculiares, rotinas e rituais que a identificam como uma vida cultural distinta quando
comparada com sociedades tradicionais. Conforme Morgan (1996) aponta o pensamento do
socilogo francs Durkheim, que o desenvolvimento das sociedades organizacionais
acompanhando por uma desintegrao dos padres tradicionais de ordem social, em termos de
crenas, valores, ideais comuns, dando lugar a novos padres de crenas e prticas baseados na
estrutura ocupacional em que atua.

Percebe-se ento, que as pessoas que trabalham em fbricas ou escritrios comeam a
adotar nova forma de comportamento, e compartilham expectativas bsicas e habilidades que
permitem s organizaes operarem de maneira rotineira. Dessa forma, pode-se dizer que a
rotina nas organizaes baseia-se em realizaes que requerem habilidades por parte da fora
de trabalho. Todavia Morgan (1996) afirma que, devido a esse novo modelo de
comportamento nas organizaes, alguns cientistas sociais acreditam ser mais til falar sobre
cultura da sociedade industrial, em lugar de sociedades industriais, uma vez que, detalhadas
diferenas entre pases, de modo geral, mascaram traos comuns mais importantes. Ainda, o
mesmo autor comenta que as semelhanas e diferenas associadas ao fato de algum ser
operrio de fbrica, um trabalhador agrcola, operrio de manuteno, oficial do governo, um
banqueiro ou atendente de loja, so to significativas como aquelas que se associam
identidade nacional.

Morgan (1996) aborda a importncia da cultura organizacional, a qual considera as
organizaes como mini-sociedades que tm seus prprios padres distintos de cultura e
subcultura. Assim, a organizao pode ser vista como um grupo bem integrado ou famlia que
acredita no trabalho conjunto. O mesmo autor indica exemplos de que na organizao pode
estar incutida a idia ns somos os melhores da indstria e pretendemos continuar assim.
Tais padres de crenas ou significados compartilhados, fragmentados ou integrados, com
29
apoio de normas operacionais e rituais, podem exercer influncia decisiva na habilidade total da
organizao em lidar com desafios que enfrentam. Porm muitas organizaes tm culturas
fragmentadas em que as pessoas dizem uma coisa e fazem outra.

As caractersticas desta cultura podem ser observadas na organizao, pelos padres de
interao entre as pessoas, a linguagem utilizada, as imagens e temas explorados na conversa,
bem como os vrios rituais da rotina diria. medida que se observa e se explora os aspectos
desta cultura, pode-se descobrir que parecem existir explicaes histricas na maneira pela qual
as coisas so feitas (MORGAN, 1996) .

2.2 TRANSFORMAES NAS ORGANIZAES

Para melhor compreender essas transformaes no ambiente organizacional ao longo do
sculo, Wood Jr (2002) utiliza-se das metforas desenvolvidas por Morgan, que abordam as
organizaes como mquinas, organizaes como organismos e organizaes como crebro.
Essas metforas so relevantes para compreender as transformaes pelas quais as
organizaes passam e a importncia da contribuies das Escolas da Administrao em cada
momento das mudanas.

Wood Jr (2002), para melhor explicar essas metforas, utiliza-se dos casos prticos
como a Ford no incio do sculo XX, a Toyota e a Volvo nos dias atuais. Na abordagem da
organizao como mquina, o autor aponta para a observao de Max Weber que se faz entre a
mecanizao da indstria e a proliferao das formas burocrticas de organizao. Para Weber,
a burocracia rotiniza a administrao como as mquinas rotinizam a produo. Dessa forma, a
organizao burocrtica enfatiza a preciso, velocidade, clareza, confiabilidade e eficincia
atingidas atravs da diviso de tarefas, superviso hierrquica, regras e regulamentos
detalhados. No final do sculo XIX, a indstria comea a atingir o patamar cientfico e
tecnolgico e, a partir deste patamar, Ford introduz novos conceitos de produo, reduzindo
substancialmente os custos e melhorando a qualidade, a qual deu partida para uma nova era de
produo e consumo em massa. O paradigma taylorista-fordista influenciou rpida e
30
profundamente todo tipo de organizao, que repercute nos dias atuais e, tambm apontado
como responsvel pelo declnio industrial ocidental.

Nas organizaes como organismos, que esto ligadas Escola de Relaes Humanas,
Teoria dos Sistemas, Teoria da Contingncia e viso da Ecologia Organizacional, essas
correntes ajudam a esclarecer a compreenso das relaes entre a organizao e seu meio, a
importncia da inovao e a questo da sobrevivncia como objetivo central. Permitem
entender a necessidade da busca da harmonia entre estratgia, estrutura, tecnologia e as
dimenses humanas. Um bom exemplo para esse tipo de organizao foi o trabalho
desenvolvido por Eiji Toyoda e Taiichi Ohno, a partir dos anos 50, aplicado na Toyota. Eles
implementaram uma srie de mudanas na organizao da empresa: flexibilizaram a linha de
montagem, organizaram-se internamente e aos fornecedores como centros de lucro e passaram
a interagir com os consumidores num grau mais elevado.

s organizaes como crebros, Morgan (1996) referencia duas imagens para elas: a
primeira a das organizaes como sistema de processamento de informaes, que ajuda a
esclarecer o impacto da informao; a segunda imagem como holograma. Para o autor, ao
projeto organizacional hologrfico, devem ser adotados os seguintes princpios: fazer o todo em
cada parte, criar conectividade e redundncia, gerar simultaneamente especializao e
generalizao e criar capacidade de auto-organizao. A Volvo da Sucia pode ser considerada
como uma das empresas que mais pesquisa e desenvolve novas formas administrativas,
trilhando o caminho da flexibilidade criativa. Operando em um mercado de trabalho com
caractersticas especficas, a empresa buscou introduzir, gradativamente, inovaes
tecnolgicas e conceituais em suas fbricas.

Neste contexto onde ocorrem influncias internas e externas organizao,
naturalmente, vo surgindo foras propulsoras para as mudanas que, por sua vez, necessitam
de constantes transformaes. Do ponto de vista de Muchinsky (2004), a mudana pode
apresentar continuidade e descontinuidade, e que estamos vivendo uma mudana rpida de
natureza descontnua. O mesmo autor afirma que, na mudana descontnua, o passado j no
mais um guia para o futuro. Contribuindo com este pensamento, Drucker (1993) afirma que
31
estamos em meio a uma transformao que ainda no se completou e uma causa principal da
mudana descontnua o extraordinrio crescimento no conhecimento produzido por altos
nveis da educao, por novas tecnologias e novas pesquisas. Por sua vez, o fluxo ininterrupto
de mudana contnua leva busca do conhecimento fazendo com que os sistemas sociais se
adaptem rapidamente a essas transformaes emergentes.

Pode-se dizer que a tecnologia vem causando profundo impacto no ambiente de
negcios. Alm de ser considerada relevante para a cincia, expressa-se nas formas da
organizao do trabalho, no fluxo das tarefas e na exigncia de habilidades diferenciadas,
proporcionando facilidades a sociedade, a tecnologia est presente na forma de equipamentos e
processos que dispensam a presena do trabalhador para a execuo da tarefa, como pode ser
observado nos casos de projetos de automao e de informatizao (VERGARA,2000).

Alm das formas de trabalho, as mudanas de natureza tecnolgica viabilizam novos
tipos de produtos e servios, e passam a ter em comum elevado grau de diferenciao. Por
outro lado, postula-se que as novas tecnologias iro mudar a maneira como se pensa a respeito
do conhecimento, das atitudes e habilidades. Hesketh e Bochner (1994) acreditam que grandes
mudanas tecnolgicas esto levando os indivduos e as organizaes a se tornarem
multifacetados, aumentando sua flexibilidade em se adaptarem aos seus ambientes dinmicos.

Todavia Vergara(2000) comenta que, apesar do alto desenvolvimento tecnolgico,
existe um baixo desenvolvimento pessoal e interpessoal. Ainda, a mesma autora acrescenta
que (...) ao mesmo tempo em que se capaz de viajar aos planetas vizinhos e mergulhar no
universo microscpico dos tomos, pouco se conhece sobre si mesmo e, a todo tempo se mostra
a incapacidade de lidar com diferenas individuais.

Complementando o pensamento de Vergara (2000), Muchinscky (2004) comenta que a
adaptabilidade um constructo da personalidade e que diz respeito disposio de acolher
novas situaes. Complementa ainda que, a avaliao da personalidade est-se tornando
popular porque poder prever o componente far do comportamento, e os testes de
habilidade avaliam o componente saber fazer . A partir desta observao, alm da habilidade
32
de se adaptar a novas situaes, encontra-se a habilidade de se adaptar a outras pessoas de se
relacionar com elas. Com a crescente mudana para o uso de equipes de trabalho, est-se
tornando cada vez mais importante ter funcionrios com habilidade sociais eficazes.
Habilidades sociais incluem comunicao, relacionamento interpessoal, resoluo de conflitos
e capacidade de influenciar. As organizaes querem seus funcionrios responsveis,
conscientes, que se dem bem com seus colegas (MUCHINSKY, 2004).

Carvalho e Serafim (2002) comentam que as mudanas de mentalidade e de
comportamento passam a ser parmetros obrigatrios para que as pessoas e as organizaes se
adaptem s profundas alteraes pelas quais passa a humanidade neste incio de sculo.
Complementando o pensamento, Moura (1978) afirma que as mudanas de grande impacto
social influenciam e recebem influncia do ambiente, com repercusses inevitveis junto aos
recursos humanos da empresa, os quais desencadeiam as mudanas das prprias organizaes
com todo repertrio de desafios, conforme demonstra a FIGURA 2 a seguir.

Fonte: Moura (1978:24)
FIGURA 2. Importncia e alcance das mudanas organizacionais.

Mudanas de
grande impacto
social
Mudanas nos
valores e
processos de
trabalho

MEIO
MUDANAS NAS ORGANIZAES
EFICCIA DESAFIADA
1- Exploso de Conhecimento
2- Exploso de Tecnologia
3- Exploso de Comunicaes
4- Exploso Econmica
5- Exploso Populacional
6- Exploso Poltica e de Valores
1- Nvel de Aspirao
2- Desejo de Segurana
3- Desejo de Autonomia
4- Desejo de Realizao
5- Sentido de Identidade e Lealdade
6- Formas de Liderana

33
Complementando o pensamento de Moura (1978), Ulrich (1998) comenta que os
profissionais de recursos humanos, como agente de mudanas, elaboram a capacidade de uma
empresa operar com as mudanas de iniciativa, de processo e culturais, os quais garantem que
as iniciativas sejam definidas, desenvolvidas e liberadas de maneira oportuna; que os processos
sejam interrompidos, iniciados e simplificados e que valores fundamentais sejam debatidos e
devidamente adaptados transformao das condies do negcio. Ainda, no mesmo autor, o
sucesso do agente de recursos humanos depende de que consiga substituir resistncia por
resoluo, planejamento pelos resultados e medo de mudana pelo entusiasmo em relao s
suas possibilidades.

Ulrich (1998) comenta que existem desafios ao sucesso da mudana e que, embora
muitas pessoas ou organizaes admitam a necessidade de mudana, poucas no conseguem
sustentar os esforos bem-sucedidos para este fim. Os agentes de mudanas (profissionais de
recursos humanos) precisam converter o desejo em competncia mediante a identificao e
superao dos desafios responsveis pelo o sucesso da mudana.

Para que haja o sucesso da mudana, necessrio identificar fatores-chave que podem
ser classificados de acordo com o tipo de mudana almejado: individual (mudar hbitos
pessoais), na equipe, mudana organizacional e social. Ulrich (1998) comenta que, o Centro de
Desenvolvimento Gerencial da General Eletric direcionou uma equipe para examinar a
pesquisa e a teoria sobre mudana e resumi-la em fatores-chave para o sucesso da mudana, a
qual identificou sete fatores crticos a saber: conduo da mudana - deve dispor de um
patrocinador da mudana que possua e lidere essa iniciativa; criao de uma necessidade
comum garantir que as pessoas saibam por que precisam mudar e que a necessidade de
mudana maior que a resistncia mudana; modelagem de uma viso formular o resultado
desejado a partir da mudana; mobilizao do envolvimento identificar, envolver e
comprometer os apostadores-chave que devem estar envolvidos na realizao da mudana;
mudanas de sistemas e estruturas utilizar as ferramentas de recursos humanos e
administrao ( contratao, treinamento, avaliao, etc) para garantir que a mudana seja
disposta na infra-estrutura da organizao; monitorao do progresso definir o benchmarking,
marcos e experimentos com os quais medir e evidenciar o progresso; e manuteno da mudana
34
garantir que a mudana acontea mediante planos de implementao, acompanhamento e
compromissos em marcha. Por outro lado, estes fatores crticos apontados no fazem grandes
efeitos por si mesmos. Torna-se necessrio converter tais fatores em plano de ao para facilitar
o processo de mudana.

Ulrich (1998) prope uma lista de checagem, baseada na lista de conferncia de vo
utilizada por Dale Lake, presidente do Human Systems Development. Esta lista fornece uma
metfora para utilizar os sete fatores-chave para mudana . Ao revisar cada fator, a cada
momento, a probabilidade de alcanar o sucesso na mudana aumenta radicalmente. Vejamos
os sete fatores-chave para o sucesso, no QUADRO 1 a seguir:
Continua
Fatores-chave para o
sucesso da mudana
Questes para avaliar e realizar os fatores-chave para o sucesso da
mudana
Conduo da mudana
(quem responsvel)
Dispomos de um lder ...
que possui autoridade e defende a mudana?
que se compromete publicamente em faz-la acontecer?
que captar os recursos necessrios a sustent-la?
que investir o tempo e a ateno pessoais necessrios ao acompanhamento?
Criao de uma
necessidade comum
( por que realiza-la)
Os funcionrios....
percebem a razo para a mudana?
Compreendem por que a mudana importante?
percebem como ela os ajudar e/ou ajudar a empresa no curto e longo prazo?
Modelagem de uma viso (
como ser quando tivermos
realizado)
Os funcionrios....
percebem os resultados da mudana em termos comportamentais
(em termos daquilo que faro de modo diferente em decorrncia da mudana)?
ficam animados com os resultados da realizao da mudana?
Compreendem como a mudana ir beneficiar clientes e outros apostadores?
Mobilizao do
envolvimento ( quem mais
precisa ser envolvido)
Os patrocinadores da mudana....
identificam quem mais precisa estar envolvido com a mudana para fazer com
que ela acontea?
sabem como formar uma coalizo de apoio mudana?
possuem capacidade de arregimentar apoio de pessoas-chave da organizao?
possuem capacidade de elaborar uma matriz de responsabilidade para fazer a
mudana acontecer?
35
Modificao de sistemas e
estruturas (como ela ser
institucionalizada)
Compreendem como vincular a mudana a outros sistemas de RH, como, por
exemplo, contratao, treinamento, avaliao, recompensas, estrutura,
comunicaes, etc?
identificam as implicaes sistmicas da mudana?
Monitorao do progresso
(como ele ser medido)
dispem dos meios para medir o sucesso da mudana?
planejam com benchmarkings tanto o progresso nos resultados da mudana
quanto no processo de implementao da mudana?
Manuteno da mudana
(como fazer para que ela
seja iniciada e dure)
Os patrocinadores da mudana.....
identificam os primeiros passos para dar incio?
possuem um plano de curto e longo prazo para manter a ateno concentrada na
mudana?
Possuem um plano para adaptar a mudana ao longo do tempo?
Fonte: Ulrich (1998:200)
QUADRO 1. Sete fatores-chave para o sucesso em fazer com que a mudana acontea

Ao identificar e definir os fatores-chave para a mudana, os profissionais de RH
(recursos humanos) podem liderar as equipes atravs das etapas de aumento da capacidade para
mudana.

Morgan (1996) aborda a dialtica das mudanas nas organizaes e as considera como
um sistema aberto que interage com o ambiente, transformando entradas em sadas como meio
de criar condies necessrias sobrevivncia, Abordagem considerada pela teoria sistmica da
administrao. Ainda, Morgan (1996) cita a nova abordagem desenvolvida por dois cientistas
chilenos Humberto Maturana e Francisco Varela, os quais apresentam dicotomia em relao
abordagem sistmica, por apresentar caracterstica da corrente cognitivista, a qual importante
no processo de aprendizagem. Estes dois cientistas argumentam que todos os sistemas vivos
so organizacionalmente fechados. Defendem que a idia de que os sistemas vivos so abertos
em relao ao ambiente, partindo do ponto de vista do observador externo, o qual Morgan
(1996) acentua que, essa teoria desafia a validade das distines feitas entre um sistema e seu
ambiente, alm de oferecer uma nova perspectiva para compreender a lgica atravs da qual os
sistemas vivos mudam, conforme abordado anteriormente por alguns autores.
36

Ao informar que os sistemas vivos so autnomos e fechados, Maturana e Varela
afirmam que os sistemas no so totalmente isolados. O confinamento e autonomia a que se
referem so de ordem organizacional. Consideram o sistema um crculo fechado de interao.
interessante a observao que Morgan (1996) faz da teoria autopoiesis
1
, na qual o
entendimento das transformaes ou evoluo dos sistemas vivos se do como resultados de
mudanas geradas internamente. Usada como metfora, apresenta implicaes interessantes
para a compreenso das organizaes, porm, os cientistas chilenos fazem srias restries
aplicao da mesma no mundo social. A interpretao desta teoria permite verificar que as
organizaes esto tentando atingir uma forma de confinamento auto-referencial em relao
aos seus ambientes e que buscam interpretar esses ltimos como projees das suas prprias
identidades ou auto-imagem. Outra forma, seria a compreenso de que muitos dos problemas
que as organizaes encontram ao lidarem com seus ambientes se acham intimamente ligados
com o tipo de identidade que tentam manter. Por fim, ajuda a perceber que as explicaes da
evoluo, mudana e desenvolvimento das organizaes devem dar basicamente ateno aos
fatores que determinam a identidade de uma organizao e, consequentemente, suas relaes
com o mundo exterior (MORGAN, 1996).

Partindo desta interpretao, Morgan (1996) exemplifica a situao de uma empresa
que convoca uma reunio para discutir determinadas polticas e fazer um exame geral do seu
ambiente, utilizando-se das seguintes indagaes: onde nos situamos? O que est acontecendo
no ambiente? Por que o pessoal de vendas est com tantos problemas este ms? Que
oportunidades existem para a penetrao em novos mercados? Em que tipo de negcio
estamos? Estamos no tipo certo de negcio? Estas questes permitem fazer representaes de si
mesmos, das suas organizaes e do ambiente; representaes que os ajudam a orientar a ao
ou manter uma identidade desejvel. Em uma organizao que disponibiliza os grficos e
quadros com tendncias de mercado, disponibilidade de matria-prima, entre outros, so
projees de seus prprios interesses e preocupaes. atravs deste processo de auto-

1
O termo autopoiesis aparece traduzido em Estratgias Cognitivas de MATURANA, H (1974). Segundo o autor
, um sistema vivo pode ser definido como autopoitico por ser um sistema homeosttico, dotado de uma
organizao prpria, a qual constitui a varivel essencial por ele mantida constante em virtude de seu
37
referncia que os membros da organizao podem intervir no seu prprio funcionamento e,
assim, participar da criao e manuteno da sua identidade (MORGAN, 1996).

Para melhor atender s mudanas organizacionais na empresa pesquisada, tomou-se
como referncia a abordagem de Ulrich (1998), a qual apresenta os profissionais de Recursos
Humanos como agentes de mudanas. Observa-se que

a mudana uma constante em nossa empresa e em abril de 2003 a rea de RH estava
sendo reestruturada, ficando dividida nas seguintes reas: Servios ( restaurante,
segurana industrial, segurana patrimonial, assistncia social, folha de pagamento) e
Operacional (consultoria de RH, compensao e benefcios). O RH apresenta estrutura
de plataforma, a qual atende a Amrica Latina, assim como a estrutura organizacional
da empresa adota o modelo matricial de rede, com maior flexibilidade para atender
com rapidez s mudanas ocorridas (Entrevistado 2).

Diante do contexto abordado, compreende-se que o processo de mudana nas
organizaes uma constante, necessitando criar condies organizacionais para que as
pessoas adaptem-se com maior facilidade. Dessa forma, como aborda Oliveira (2003), o
treinamento e desenvolvimento tm sido elementos estratgicos para empresas enfrentarem
profundas e rpidas mudanas na tecnologia, na economia e na sociedade as quais requerem
aprimoramento e qualificao contnua das pessoas no ambiente de trabalho, conforme ser
descrito no captulo seguinte.

3 TREINAMENTO

Neste captulo, pretende-se descrever e analisar conceitos de treinamento sob a tica da
mudana, alm de fazer uma breve retrospectiva histrica de seus aspectos essenciais em
vrios momentos dos estudos das organizaes, bem como descrever o processo de
treinamento, seus objetivos, escolha dos critrios adequados para elaborao do projeto de
treinamento; a avaliao do treinamento, os efeitos proporcionado pela transferncia do
treinamento; as diferenas individuais, a motivao associada fixao de objetivos e metas
para o treinamento e aprendizagem individual e organizacional.

funcionamento. Auto = prefixo indicativo de prprio ( por si prprio, por si mesmo). Poiein = significa produzir,
ao de fazer, criar algo, criar pela imaginao (MORGAN, 1996:246).
38
3.1 CONCEITO E HISTRIA

O treinamento considerado uma das principais atividades na maioria das grandes
organizaes. Esta uma atividade necessria tanto para os funcionrios novos quanto para os
experientes. Os novos funcionrios devem aprender como realizar seu trabalho, e os
experientes devem aprender a se manterem atualizados com as mudanas que ocorrem
(SPECTOR, 2003).

Muchinsky (2004) comenta a importncia do treinamento e desenvolvimento, como
processos para se melhorar as habilidades do funcionrio, porm, historicamente, apresentam
um foco diferente. O termo desenvolvimento era reservado aos processos que melhoram as
habilidades do nvel gerencial, enquanto que o treinamento, de modo geral, era aplicado aos
processos de melhoramento das habilidades em cargos inferiores na hierarquia organizacional.
Nos dias atuais, essa distino no to significativa. A necessidade de aprimorar habilidades
tornou-se crucial para todos os nveis organizacionais.

A preocupao em desenvolver programas voltados para o treinamento de pessoal vem
ocorrendo graas a influncia da Escola Clssica de Administrao. O objetivo desses
programas era de preparar os indivduos para atingir o mais alto grau de produtividade possvel
(GIL,2001). Com base na concepo de Taylor, que considerava os aspectos extrnsecos das
necessidades do homem, que trabalhava essencialmente em troca de dinheiro, o treinamento
considerava os aspectos mecnicos do trabalho.

Segundo Fleury (1997), o treinamento era realizado no prprio local de trabalho, para
executar corretamente as tarefas demandadas, o qual era chamado treinamento on the job
(treinamento no trabalho).

As tarefas e atividades so definidas por setores especializados em planos e
programao, esperando-se do funcionrio o saber fazer aquilo que est prescrito e, que o
mesmo realize a tarefa em todas suas variaes, seguindo detalhadamente o manual. Para o
desempenho da funo, contava-se com a regulagem da competncia profissional que era
39
adquirida por meio de atividades programadas para a ensinar procedimentos ao funcionrio e
adestr-lo nas habilidades requeridas (FLEURY, 1997).

A partir da dcada de 30, as empresas comearam a desenvolver programas mais
estruturados de treinamento para supervisores, tendo como um dos mais utilizados o TWI
2

(Trainig Within Industry). Estes cursos tinham como objetivo capacitar os supervisores, na
maioria dos casos antigos operrios, para desempenharem seu papel de chefia e como deveriam
treinar seus subordinados e motiv-los a procurar novos mtodos de trabalho (FLEURY, 1997).
Dessa forma, Gil (2001) ressalta que os programas de treinamento, alm de capacitarem os
trabalhadores para o desempenho de tarefas, passaram a incluir, tambm, objetivos voltados
para o relacionamento e sua integrao organizao. Durante a Segunda Grande Guerra
Mundial, houve a preocupao com o desenvolvimento de programas destinados preparar
chefes e supervisores.

Ainda Gil (2001) informa que a partir do enfoque sistmico da Administrao de
Recursos Humanos, na dcada de 60, o treinamento passou a ser visto como um de seus
sistemas bsicos. Foi nessa poca, que passou a envolver atividades voltadas para suprimento
das necessidades do indivduo ou grupos em termos de conhecimentos, habilidades e atitudes,
com vista em desempenhar as tarefas necessrias para alcanar os objetivos da organizao.
Dessa forma, passou-se a visualizar o treinamento como um sistema abrangendo diversos
subsistemas, tais como: diagnstico, que visa identificar a necessidade de treinamento;
prescrio, que prope a elaborao de um plano eficaz para suprir as necessidades; execuo,
que procura aplicar o plano e avaliao, para verificar em que medidas os objetivos do
treinamento foram alcanados (GIL, 2001).

Para Bonfim (1995) o treinamento passou, durante sua histria, de adestramento para
execuo da tarefa, mudanas no comportamento, com a finalidade de atender a objetivos da
empresa. Goldstein e Ford (2002) definem treinamento como aquisio sistemtica de

2
Fonte: Fleury (1997: 69), TWI: Training Wthin Industry, era considerado um dos mais famosos treinamentos, o
qual envolvia: o ensino correto do trabalho, relaes humanas no trabalho, mtodos de trabalho e desenvolvimento
de programas de treinamento. Foi introduzido no Brasil na dcada de 50, por empresas multinacionais. Durante
dcadas o Senai assumiu a iniciativa de desenvolver este curso em empresas brasileiras.
40
habilidades, regras, conceitos ou atitudes que resultam no desempenho melhorado em outro
ambiente.

DeCenzo & Robbins (2001) afirmam que o treinamento projetado para promover a
competncia no novo cargo. Por outro, lado Gil (2001) acrescenta que se necessita de
processos capazes de desenvolver competncias nas pessoas, para que se tornem mais
produtivas e inovadoras para contribuir com a organizao. O mesmo autor aponta para um
novo enfoque, no qual, ao abordar os processos relacionados capacitao, a tendncia a de
se falar em desenvolvimento de pessoas e tambm em educao no trabalho.

O termo treinamento (treinar) vem do latim, que significa tornar apto, destro, capaz
para determinada tarefa ou atividade (FERREIRA, pg 1708). Rinke (1999) define
treinamento como um sistema que desenvolve as pessoas permitindo que aprendam pela
descoberta orientada e pela prtica. O mesmo autor considera que o elemento importante nesta
definio que o aprendizado acontece por meio da descoberta orientada. Treinar pressupe
que os membros da equipe aprendam fazendo. Ulrich (2000), apoiando a idia de Rinke (1999),
afirma que sempre ocorre algum aprendizado durante programas de treinamento formais,
porm o desenvolvimento de experincias no trabalho bem mais proveitoso. Entretanto
Marras (2000) afirma que o treinamento um processo cultural, com um nico objetivo de
passar adiante as habilidades ou o conhecimento, dentro de um contexto especfico e para um
determinado fim produtivo, prevendo mudanas de atitudes e novos conceitos individuais.

Todavia outros pesquisadores identificam o treinamento como sendo o somatrio de
atividades que vo desde a aquisio de habilidades motriz at o desenvolvimento de um
conhecimento tcnico complexo assimilao de novas atitudes administrativas e evoluo
de comportamento em funo de problemas sociais complexos. Deste modo, afirmam Carvalho
e Nascimento (2002) que o treinamento apresenta-se como um instrumento administrativo de
vital importncia para o aumento da produtividade do trabalho, ao mesmo tempo em que um
fator de auto-satisfao do treinado, constituindo-se um agente motivador comprovado.
Entretanto para Goldstein (1991) o treinamento definido como a aquisio sistemtica de
41
atitudes, conceitos, conhecimentos e habilidades que resultam como melhoria do desempenho
no trabalho.

Com as rpidas transformaes e transies que vm ocorrendo no ambiente
empresarial, tanto do ponto de vista tecnolgico quanto humano, alguns autores vm
ressaltando a importncia do processo da educao corporativa como questo central na busca
de novas formas e relaes para a aprendizagem.

Segundo Wexley (1984) o treinamento se caracteriza por um investimento
organizacional de extrema importncia, cujo objetivo est centrado na capacitao e no
aperfeioamento das pessoas para o alcance do desempenho competente. Seguindo este
pensamento, Meister (1999) ressalta a importncia do processo de educao corporativa como
complemento para que a funo treinamento e desenvolvimento atue como centro de resultados
e at de lucros.

Compartilhando com o ponto de vista desses dois autores, Milkovich (2000) apresenta
uma viso mais estratgica destes autores mencionados, sugerindo que o treinamento um
grande negcio, devido a ganhos quantificveis e qualificveis. Para tanto, este autor revela
experincia de empresas multinacionais, especificamente, a Motorola, na qual calcula que cada
dlar investido em treinamento traz um retorno de 30 dlares em ganho de produtividade
dentro de trs anos; entre 1987 e 1993, a empresa cortou custos de ordem de 3,3 bilhes de
dlares, na medida em que os empregados eram treinados para simplificar os processos e
reduzir desperdcios, e as vendas por empregado duplicaram e a lucratividade cresceu em 47%.

Faz-se necessrio distinguir treinamento de desenvolvimento; o primeiro considerado
um processo sistemtico para promover a aquisio de habilidades, regras, conceitos ou
atitudes que resultem em uma melhoria da adequao entre caractersticas dos empregados e as
exigncias dos papis funcionais; e o segundo o processo a longo prazo para aperfeioar as
capacidades e motivaes dos empregados a fim de torn-los futuros membros valiosos da
organizao. O desenvolvimento inclui no apenas o treinamento, mas tambm a carreira e
outras experincias (MILKOVICH, 2000).
42
Para Muchinsky (2004), o treinamento apresenta valor estratgico na organizao. O
autor considera como uma estratgia de rapidez, em que a prtica de treinamento que atende a
essa funo estratgica enfatiza o trabalho em equipe entre os funcionrios e os mtodos de
racionalizar a produo; j na estratgia de inovao, o treinamento usado para desenvolver
novos produtos, servios e tecnologias. A estratgia da melhoria da qualidade prima pelo
produto e servio de melhor qualidade que o da concorrncia e, para que este objetivo seja
alcanado, os funcionrios necessitam ser treinados a fornecer, constantemente, um servio
com alto nvel de qualidade, sem defeitos. Finalmente, a estratgia de reduo de custos, que
a de ganhar vantagem competitiva, sendo um provedor de servios de baixo custo. Nessa
estratgia, pouca nfase dada em aumentar as habilidades dos funcionrios por meio do
treinamento.

Complementando as abordagens acima, Goldstein (1993) afirma que importante
avaliar as necessidades de treinamento e, para isso, deve-se considerar trs nveis durante esse
processo, a saber, o nvel da organizao, do trabalho e da pessoa. O nvel da organizao se
refere aos objetivos da empresa e como estes so cumpridos com relao ao desempenho de
seus funcionrios. Pela anlise dos objetivos da organizao, pode-se fornecer o tipo de
treinamento necessrio. O nvel do trabalho diz respeito natureza das tarefas envolvidas em
cada atividade. Neste nvel, a anlise do trabalho pode ser utilizada para identificar as tarefas
principais e, respectivamente, os conhecimentos, habilidades e atitudes (CHAs) necessrias a
cada tarefa; com base nesta lista de CHAs, podem ser especificadas vrias necessidades de
treinamento. Em nvel de pessoa, busca-se identificar se os candidatos a um emprego ou atuais
funcionrios so capazes de desempenhar uma tarefa. Nesta etapa, avaliam-se os nveis de
conhecimentos, habilidades e atitudes das pessoas. Uma comparao dos CHAs das pessoas e
do trabalho, torna-se possvel identificar as reas que potencialmente tenham maiores
necessidades de treinamento (SPECTOR,2003).

Vale ressaltar que esta fase da anlise e avaliao das necessidades de treinamento
considerada relevante na identificao do projeto de treinamento, na definio dos objetivos e
dos critrios a serem utilizados, para o sucesso da pessoa treinada, correspondendo ao
desempenho desejado. No entanto muitas organizaes, freqentemente, no a utilizam
43
tornando, assim maior o desperdcio de recursos de treinamento e, ainda, mais esforos so
gastos na conduo do treinamento errado.

3.2 PROJETO E OBJETIVO DE TREINAMENTO

Para se projetar o treinamento, torna-se necessrio definir os objetivos, para ter certeza
sobre o propsito do treinamento. Faz parte desta etapa a definio dos critrios de treinamento
e deve-se incluir uma afirmao sobre o que o treinando deve ser capaz de fazer ou que deve
saber aps o treinamento. Os critrios servem como base para o projeto de treinamento e, pelo
conhecimento destes critrios torna-se possvel projetar o treinamento adequado para alcan-
lo. Spector (2003) comenta que, a maior parte do treinamento nas organizaes conduzida na
expectativa de que os funcionrios iro aplicar o que aprenderam nas atividades que realizam.
Isto chamado de transferncia do treinamento.

A transferncia afetada por uma srie de fatores relativos ao ambiente de trabalho e ao
treinamento em si. As diferenas individuais das caractersticas de cada treinando tambm so
consideradas fatores importantes na ocorrncia ou no da transferncia, conforme FIGURA 3 a
seguir.

Fonte: Spector (2003:175) Adaptado de Transfer of training: A review and Directions for future
Research, por T.T. Baldwin e J. K. Ford, 1988, Personnel Psychology, p. 63-105
FIGURA 3. Modelo de transferncia de treinamento.

Caractersticas do
treinando
Ambiente de
trabalho
Aprendizado Transferncia do treinamento
para o trabalho
Projeto de treinamento:

Feedback
Princpios gerais
Elementos idnticos
Excedente de
aprendizado
Seqncia
44
Balddwin e Ford (1998) desenvolveram este modelo de transferncia que descreve
como as caractersticas de um projeto de treinamento podem afetar a forma como os treinandos
aprendem e, consequentemente, como feita a transferncia para o trabalho. Os mesmos
autores notaram que as diferenas individuais entre os treinandos e as caractersticas do
ambiente de trabalho so influncias importantes.

Quanto s caractersticas dos treinandos, Spector (2003) afirma que as pessoas so
diferentes em muitas caractersticas consideradas importantes para o processo de treinamento,
e, talvez, a diferena mais importante seja quanto capacidade de aprender tarefas diversas.
Algumas pessoas podem aprender melhor tarefas cognitivas, enquanto outras podem ser mais
hbeis em tarefas motoras. O treinamento deve reconhecer essas diferenas e que nem todos
tm a mesma habilidade para aprender uma determinada tarefa. Atitudes e motivao podem
afetar o resultado no treinamento e no trabalho.

Dentro do modelo de Baldwin e Ford (1998) cinco fatores do projeto de treinamento
afetam a transferncia. Ignor-los pode resultar em um programa ineficiente para a mudana do
comportamento no trabalho. O primeiro o feedback, que deve ser inserido no treinamento de
forma adequada para que o treinando possa dizer se est aprendendo o contedo. O segundo
so os princpios gerais em que o treinamento deve ensinar por que e como uma tarefa deve ser
realizada. Muitos treinamentos incluem uma seo sobre os princpios bsicos do material que
est sendo ensinado. O terceiro so os elementos idnticos; as respostas em situaes de
treinamento so idnticas quelas em situao de trabalho. Isto quer dizer que os estmulos que
as pessoas percebem so idnticos em ambas situaes. O quarto o excedente de aprendizado,
que significa dar ao treinando prtica alm da necessria para se alcanar o critrio de sucesso
no treinamento. O excedente de aprendizado pode ser inserido no treinamento por meio de
prtica de repetio. Por ltimo, a seqncia das sesses de treinamento corresponde em dividir
uma tarefa em partes que sero aprendidas uma de cada vez. A seqncia depender do grau de
complexidade da atividade.

Ainda, em relao transferncia de aprendizagem, Spector (2003) ressalta a
importncia do treinamento intensivo, o qual apresenta as sesses de treinamento com longa
45
durao e acontecem em um perodo de tempo relativamente curto. J o treinamento espaado
significa que as sesses de treinamento so relativamente curtas e distribudas ao longo do
tempo. O mesmo autor afirma que intensivo e espaado so termos relativos que podem ser
utilizados como referncia a alguns programas de treinamento mais intensivos ou espaados
que os outros. Como exemplo, pode-se dizer que um programa de treinamento que tem sesses
de uma hora por dia durante 10 dias mais espaado do que um programa de 10 horas em um
nico dia. Por essa razo, o treinamento intensivo pode ser eficiente, por ser mais fcil e
permitir a uma pessoa se ausentar do trabalho para o treinamento de um dia do que permitir que
ela se ausente uma hora por dia durante oito dias seguidos.

Quanto ao ambiente de trabalho, Spector (2003) comenta que a utilizao ou no no
trabalho daquilo que foi aprendido no treinamento depende do ambiente de trabalho. Muitas
vezes supervisores diretos de funcionrios de nvel mais baixo informam aos seus subordinados
que a nova habilidade aprendida em um determinado treinamento no ser utilizada no seu
departamento. Um ambiente que proporcione apoio, no qual supervisores e outras pessoas
encorajam a aplicao dos princpios aprendidos, resulta na motivao dos funcionrios a
aprender e a transferir o que foi aprendido no treinamento.

Ainda, referente aos objetivos, todos precisam ser declarados de acordo com um
desempenho ou comportamento observvel, e no apenas descrever aquilo que os participantes
aprenderam ou com que se familiarizaram durante o tempo dedicado ao curso. Outro requisito
a necessidade de ser mensurvel para que se possa montar os testes de aproveitamento do
contedo programtico a partir dele. Pode-se perceber que os objetivos necessitam ser
observveis e mensurveis (KROEHNERT, 2001).

Marras (2000) defende a idia de que os objetivos sejam considerados como especficos
e genricos, sendo os especficos divididos em:

a) Formao profissional que tem como meta alcanar um grau ideal de capacidade
laboral para determinada profisso, repassando todos os conhecimentos e prticas
necessrias ao bom desempenho de uma funo;
46
b) Especializao que oferece ao treinando um campo de conhecimento ou prtica
especfica dentro de uma rea de trabalho para otimizao dos resultados;
c) Reciclagem que tem como finalidade bsica rever conceitos, conhecimentos ou
prticas de trabalho, renovando-os ou atualizando-os de acordo com as necessidades.

Os objetivos genricos que abrangem direcionamentos organizacionais, a saber:

a) Aumento direto da produtividade, o qual ocorre na medida que o treinamento
propicia possibilidade de realizar aes mais corretas e precisas;
b) Aumento direto da qualidade tende a ser otimizado de forma diretamente
proporcional ao conhecimento que o treinado tem sobre o grau de responsabilidade que
lhe cabe no processo produtivo;
c) Incentivo motivacional, em que o treinamento oferece possibilidade de ser eficiente e
eficaz, que pode ser considerado meta do ser humano;
d) Otimizao pessoal e organizacional, os objetivos anteriores, no seu conjunto, levam
otimizao pessoal e organizacional e,
e) Atendimento de exigncias das mudanas.

No entanto Gil (1994) acrescenta que os objetivos de treinamento devem estar
relacionados s habilidades ou atitudes. Os referentes ao conhecimento envolvem
desenvolvimento de capacidades intelectuais, tais como a memorizao de fatos ou princpios,
compreenso de mensagem, aplicao do que foi apreendido, anlise, sntese, avaliao e, para
que seja bem elaborado, existem uma srie de verbos que podem ser utilizados, tais como:
identificar, listar, apontar, definir, conceituar, ilustrar, exemplificar, aplicar, inferir, analisar,
distinguir, discriminar, compor, entre outros.

J os objetivos referentes s habilidades enfatizam as atividades de natureza
neuromuscular, podendo ser usados os seguintes verbos: sentar, levantar, digitar, sustentar,
empilhar, pressionar, entre outros, e, por fim os objetivos relacionados s atitudes que se
referem disposio para agir em relao a determinado objeto, pessoa ou situao, uma vez
que enfatizam aspectos emocionais e podem ser descritos pelos verbos: atender, aceitar,
47
concordar, responder, rejeitar, preferir e outros. Estes ltimos, por serem considerados mais
difceis em sua operacionalizao, costumam aparecer com menos freqncia nos planos de
treinamento, todavia so de relevante importncia nos cursos de Comunicao, Relaes
Interpessoais, Liderana, Desenvolvimento Gerencial e outros comportamentais. GIL (1994).

Entretanto, para Carvalho e Nascimento (2002), o planejamento das atividades de
treinamento envolve seleo e descrio de fatos ocorridos no mbito de RH (Recursos
Humanos) de uma organizao, fatos esses projetando aes futuras e formulando objetivos,
diretrizes, procedimentos e programas na atividade de desenvolvimento profissional. Para o
autor em evidncia, a fixao de metas consiste na determinao dos resultados organizacionais
a serem alcanados e evidencia que os objetivos de capacitao refletem as mudanas
econmicas, tecnolgicas e sociais do mercado onde a empresa atua, exigindo a efetivao de
planos na formao profissional que sejam flexveis, dinmicos e atualizados. As metas de
treinamento podem ser mensurveis, no entanto os objetivos de formao podem no ser
quantificados, tais como: modificao do comportamento profissional do treinado;
desenvolvimento do esprito de integrao por parte da equipe de trabalho e outros
(CARVALHO e NASCIMENTO, 2002).

A ligao entre treinamento e objetivos fundamental, mas, freqentemente, acaba
sendo esquecida na luta cotidiana pela implementao de programas e no enfrentamento de
crises, tornando-se o treinamento uma atividade e no uma estratgia. Existe uma grande
diferena entre o treinamento como atividade e o treinamento para impacto, como demonstra o
QUADRO 2, a seguir. O treinamento para impacto requer uma identificao cuidadosa dos
objetivos e dos critrios a serem adotados, uma avaliao sistemtica das alternativas e uma
mensurao precisa dos resultados obtidos. Em suma, uma abordagem diagnstica.
(MILKOVICH, 2000).

48
Treinamento como atividade Treinamento para impacto
Caracterizado por: Caracterizado por:
Ausncia de cliente Parceria com o cliente
Ausncia de necessidade negocial Vnculo com uma necessidade negocial
Ausncia de avaliao de eficcia de
desempenho ou das causas
Avaliao da eficcia do desempenho e
das causas
Ausncia de esforos para preparar o
ambiente de trabalho para dar apoio ao
treinamento
Preparao do ambiente de trabalho
para dar apoio ao treinamento
Ausncia de medio de resultados Medio dos resultados

Fonte: Mikolvich, 2000 (Reproduzido com autorizao de ROBINSON, Dana Gaines, ROBINSON,
James C. Training for impact.San Francisco: Jossey-Bass, 1992, pg. 28)

QUADRO 2 . Diferenas entre o treinamento como atividade e o treinamento para
impacto.

Neste contexto, a abordagem sistmica tem sido instrumental til para conceituar
treinamento, na medida em que se torna possvel a anlise desse processo quanto sua
dinmica de interao com o todo organizacional e com o indivduo, bem como o seu impacto
sobre estes. Baseado neste enfoque, o treinamento concebido como um sistema composto por
elementos ou subsistemas que mantm, entre si e com o ambiente externo, estreito
relacionamento de interdependncia ( BORGES-ANDRADE, LIMA e PANTOJA, 2001).

3.3 PROCESSO DO TREINAMENTO

Nesta etapa torna-se essencial estabelecer os mtodos a serem utilizados, sendo
necessrio realizar um diagnstico das necessidades de treinamento, o qual deve ser claro e ser
criado a partir de levantamentos e pesquisas internas capazes de localizar e identificar as
necessidades. Estas so consideradas carncias de preparo profissional e significam um
descompasso entre o que deveria ser e o que realmente (CARVALHO e NASCIMENTO,
2002).
49
Para tanto, Milkovich (2000) aponta que a vinculao entre o treinamento, as
necessidades identificadas e a avaliao de seus resultados em funo dessas mesmas
necessidades, parecem muito evidentes, porm nem sempre ocorrem. Como citado por este
autor o exemplo de um editorial do jornal Alaska Daily News que chamou a ateno para
uma observao mais rigorosa dos programas de treinamento depois que uma associao
religiosa usou dinheiro pblico para levar para o Arizona um consultor que afirmava que os
Smurfs (personagens de desenho animado) eram agentes do diabo! Reforando a questo da
necessidade de treinamento, pesquisas apontam que empresas slidas dos Estados Unidos e
Europa tm sido assessoradas, nesse processo, por um bom nmero de empresas internacionais
de treinamento (MILKOVICH, 2000).

Assim, importante apresentar os trs estgios do modelo de diagnstico do processo
de treinamento, conforme QUADRO 3, posterior. O levantamento das necessidades envolve o
exame das metas nos nveis da organizao, da funo/tarefa/CHC (conhecimento, habilidade e
capacidade) e do indivduo. Esse processo serve para identificar as lacunas que se tornam
objetivos instrucionais. Cada estgio tem sua importncia para que o treinamento tenha impacto
sobre as metas organizacionais e desenvolvimento das competncias dos empregados
(MILKOVICH, 2000).

50

Fonte: Milkovich (2000: 342)
QUADRO 3. Modelo diagnstico do processo de treinamento

Neste quadro, so identificadas as lacunas das habilidades que o indivduo ou grupo
precisam desenvolver para melhorar ou aumentar a sua eficincia, eficcia e produtividade no
trabalho. Veja a FIGURA 4 a seguir, mostrando uma das etapas mais importante do processo
de treinamento, que a determinao das necessidades de treinamento, apresentada por
DeCenzo & Robbins (2001).

a) Anlise da
Organizao
b) Anlise de tarefas e
CHC
c) Anlise da pessoa
Objetivos Instrucionais Desenvolvimento de critrios
Uso de modelos de avaliao
Seleo e
estruturao
dos
programas
de instruo
Treinamento
Levantamento das Necessidades
Treinamento e
Desenvolvimento
Avaliao
51

Fonte: DeCenzo & Robbins (2001:135)

FIGURA 4. Determinando as necessidades de treinamento.

Com base na determinao das necessidades da organizao, o tipo de trabalho a ser
realizado e tipo de habilidades necessrias para cumpri-lo, o programa de treinamento deve
derivar dessa etapa. Assim que se possam identificar as deficincias, tem-se noo da extenso
e da natureza das necessidades de treinamento. Vale ressaltar, nesta etapa do treinamento, a
qual envolve os objetivos da organizao, tarefas, comportamento do ocupante no cargo, que
convm conhecer as competncias necessrias para que a pessoa apresente realizao superior
no trabalho que desenvolve. Dessa forma, Parry (1996) resume o conceito de competncia
como um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes correlacionadas, que afetam a
maior parte de alguma tarefa, papel ou responsabilidade, a qual se reporta ao desempenho da
funo assumida, e que podem ser aferidos por parmetros estabelecidos. Estas caractersticas
so susceptveis de melhor capacitao pelo treinamento e desenvolvimento.

Neste contexto, Robbins (2002) comenta que funcionrios competentes no
permanecem assim para sempre; as habilidades adquiridas podem-se deteriorar e tornarem-se
obsoletas com o tempo, caso no sejam aprimoradas. Para isso, surge a necessidade de
enfatizar, de forma resumida, quatro categorias bsicas de habilidades linguagem, tcnica,
Que deficincias os
empregados tm nas
habilidades, conhecimentos
ou capacidades necessrios
para exibir os
comportamentos devidos
no cargo?

H
necessidade
de
treinamento?

Quais so os objetivos da
organizao?
Que tarefas devem ser
realizadas para se
alcanar os objetivos?
Que comportamentos so
necessrios para que o
ocupante de cada cargo
complete suas tarefas
determinadas?
52
interpessoal e soluo de problemas, para melhor identificar o tipo de treinamento a ser adotado
pela empresa. Veja a seguir:

a) Habilidade de Linguagem refere-se ao treinamento bsico do uso da linguagem e
matemtica;
b) Habilidade Tcnica vem-se tornando cada vez mais importante nas organizaes,
por duas razes: nova tecnologia e novos modelos de estruturas organizacionais. O
trabalho se modifica em funo de novas tecnologias e da melhoria dos mtodos.
Alm disso, o treinamento tcnico cresce em importncia por causa das mudanas
no modelo organizacional. medida que as organizaes se achatam, expandindo
a utilizao das equipes e derrubando as barreiras tradicionais dos departamentos, os
funcionrios precisam aprender uma ampla variedade de tarefas.
c) Habilidades Interpessoais habilidades de interagir eficazmente com os colegas e
chefes, as quais incluem, aprender a ouvir, a comunicar as idias de maneira mais
clara e a ser um membro mais eficaz na equipe.
d) Habilidade para Soluo de Problemas refere-se a atividades para desenvolver sua
lgica, raciocnio e habilidade de definio de problemas, alm de sua capacidade
de identificao de causas, desenvolvimento de alternativas, anlise de alternativas e
seleo de solues. Esse tipo de treinamento se tornou uma prtica bsica de quase
todos os esforos organizacionais para introduo das equipes autogerenciadas.

Todas essas habilidades tm uma particularidade que nica em cada indivduo, para
isso, importante o cuidado com a individualidade, como cada pessoa processa, internaliza e
memoriza as informaes novas. Esse fato significa que o treinamento formal efetivo precisa
ser individualizado para refletir o estilo do aprendizado de cada treinando. necessrio
observar e perceber esses diversos estilos para maximizar o aprendizado.

Partindo da compreenso do modelo do processo de treinamento, importante observar
que so necessrios o planejamento, aplicao e avaliao das aes necessrias ao
53
desenvolvimento das habilidades dos treinados. Ainda, Robbins (2002) complementa que
historicamente o treinamento era formal, planejado com antecedncia e com formato
estruturado. Contudo evidncias recentes indicam que organizaes tm usado cada vez mais o
treinamento informal no estruturado, no planejado e facilmente adaptvel s situaes e aos
indivduos para ensinar habilidades e manter os funcionrios atualizados. A maioria dos
treinamentos informais serve para os funcionrios ajudarem uns aos outros. Eles compartilham
informaes e solucionam problemas de trabalho em conjunto.

Outro mtodo o treinamento no trabalho, que inclui rodzio de tarefas, os programas
de aprendizagem, a preparao de substitutos eventuais e os programas formais com mentores,
nos quais so comuns as palestras, sesses de vdeo, seminrios, programas de auto-
aprendizado, cursos pela internet, aulas com televiso via satlite e atividades de grupos
(ROBBINS,2002).

Para Marras (2000), a escolha do mtodo de treinamento importante, devido
preocupao com a programao e na qualidade da aplicao dos mdulos, cujos fatores
influentes, podem ser citados:

a) Didtica dos instrutores/palestrantes o nvel de comunicao e a didtica so de
suma importncia para uma fcil e rpida assimilao das informaes por parte dos
treinados;
b) Preparo Tcnico extremamente importante, pois fundamental que o instrutor
tenha convivncia constante e prtica com a funo ou com as responsabilidades do
que trata o tema do aprendizado;
c) Lgica do mdulo - os treinados devem captar de forma transparente e logo no
incio das sesses de treinamento a praticidade da proposta. A todo momento e ao
longo das sesses, devem perceber solues viveis aos problemas que enfrentam no
dia-a-dia e entender a lgica da abordagem;
54
d) Qualidade dos recursos todo mdulo de treinamento est sustentado por um
planejamento prvio dos recursos a serem aplicados como subsdios s sesses de
aprendizado. A escolha do recurso reflexo da espcie do mdulo de treinamento.
Entre os recursos que podem ser utilizados nas sesses de treinamento, podemos
citar os seguintes: transparncias, slides, filmes de vdeo, computador, sistema de
udio, televiso, vdeo, CD-ROM, entre outros. Esses e outros recursos so
utilizados para complementar sesses de exposio oral, com intuito de facilitar o
entendimento e oferecer opes de assimilao diferenciadas para os treinados (cada
indivduo tem mais ou menos facilidade de assimilar informaes, dependendo da
forma como estas lhe so colocadas: por escrito, de forma visual, com prticas
diretas, etc ).

Entretanto Carvalho e Nascimento (2002) contribuem adotando o termo pedagogia do
treinamento que no se limita educao de crianas, adolescentes e jovens em idade escolar,
embora o vocbulo seja oriundo da educao infantil. Quando se afirma que o adulto j est
formado e capaz de decidir por si mesmo, no significa que ele tenha, igualmente, em cada
situao profissional ou mesmo vivencial, a experincia necessria para decidir corretamente e
com juzo seguro.

A pedagogia no se limita a utilizar as clssicas formas de ensino, palestras e
perguntas, j a Pedagogia do Trabalho na empresa tem a misso de aprender a prtica do
prprio trabalho, como Carvalho e Nascimento (2002, 186) cita a posio de Riedel:

(...) a atividade do indivduo que est aprendendo e o adulto , tambm, um
aprendiz uma das exigncias da moderna pedagogia. No s a pedagogia atribui
um valor atividade profissional como elemento de formao propriamente dito,
como considera um fator de instruo geral. Com sua atividade, o funcionrio da
empresa se apropria do mundo que o rodeia, adquirindo personalidade peculiar. A
atividade profissional envolve o indivduo, afirmando-se em sua vida (CARVALHO e
NASCIMENTO,2002 pg .186).

Contudo, para que haja esse aprendizado, importante evidenciar o processo de
aprendizagem no treinamento, que citado em Carvalho e Nascimento (2002) por Bleiken
como o (...) modo de ganhar uma habilidade ou ofcio para o qual se reconhece necessrio
55
possuir conhecimentos e tcnicas especficos para considerar-se qualificado
profissionalmente.

Quando se estabelecido e montado um programa de treinamento, espera-se que seus
participantes, com a experincia adquirida durante as sesses de aprendizado, manifestem
mudana de comportamento no exerccio de suas funes. Essa modificao resultado do
processo de aprendizagem, o qual, na perspectiva do treinamento, pode ser representado pela
FIGURA 5 a seguir:

Fonte: Carvalho e Nascimento (2002: 189)
FIGURA 5. Esquema de aprendizagem no treinamento.

Zarifian (2001) assevera que a responsabilidade por alguma coisa e em relao a
alguma coisa pode, por exemplo, recair em um objetivo: a confiabilidade de uma mquina, a
segurana de um equipamento. Infere-se que o treinando adquira, constantemente, novas
informaes, desenvolva novas habilidades e hbitos de natureza profissional. Assim, quer seja
um tcnico, operador de mquina, operador de produo, ou outros, por necessidade, manipula
tcnicas, relatrios e instrumentos. O mesmo autor, cita ainda:

Treinamento

Aprendizage
m

Modificaes
no
comportame
Melhor
execuo
das
tarefas
Somatrio
de
conheci-
mentos
Habilidades
Hbitos
Atitudes
56
(...) para um operador ou uma equipe, assumir responsabilidades aceitar assumir
suas responsabilidades, logo, aceitar ser julgado e avaliado pelos resultados obtidos
no campo dos desempenhos pelos quais responsvel. Assim, comprometer.
tornar-se, explicitamente, devedor dos resultados em sua atividade (ZARIFIAN,
2001).

A distncia entre o que se espera nas competncias inseridas no cargo e a real
capacidade apresentada por quem o exerce o que ir nortear a necessidade de treinamento.
Para tal, necessrio focar o que se deseja alcanar. Desta forma, devem ser considerados os
seguintes objetivos: Formao Profissional que visa atingir o grau de capacidade laboral para
determinada profisso, ou Especializao que oferece um campo de conhecimento ou prtica
especfica em uma determinada rea de trabalho a fim de otimizar resultados, ou ainda,
Reciclagem que tem por finalidade rever conceitos, conhecimentos ou prticas de trabalho,
renovando-os ou atualizando-os de acordo com as necessidades (CARVALHO e
NASCIMENTO, 2002).

O processo de capacitao envolve a assimilao de atividades motoras, cognitivas e
emocionais. Pode-se dizer que o treinando submetido, durante o processo de sua formao, a
uma verdadeira corrente da conscincia que age continuamente sobre seu mundo mental. As
novas tecnologias exigem do profissional de hoje, em qualquer rea onde tenha que atuar, uma
atualizao permanente de conhecimentos e atitudes acerca de novos mtodos e tcnicas de
trabalho para adaptar-se com maior facilidade s mudanas ocorridas.

3.4 AVALIAO DO TREINAMENTO

Falar sobre avaliao de treinamento requer cuidados essenciais desde o
estabelecimento dos objetivos e critrios para o projeto de treinamento. Conforme afirma
Goldstein (1991), nesta fase, a questo bsica a ser respondida se de alguma maneira ou sob
algum critrio o curso valeu a pena. A avaliao do treinamento consiste na coleta sistemtica
de informaes descritivas e valorativas sobre a eficincia e eficcia de decises relacionadas
seleo, adoo, valorao e modificao de vrias atividades instrucionais (GOLDSTEIN,
1991).

57
Segundo o ponto de vista de Hamblin citado por Carvalho e Nascimento (2002), a
avaliao de treinamento pode ser caracterizada como sendo (...) qualquer tentativa no sentido
de obter informaes (realimentao) sobre os efeitos de um programa de treinamento,
determinando seu valor luz dessas informaes. Este conceito envolve a realizao de uma
pesquisa cuidadosa antes, durante e aps o treinamento. Isso porque, para se determinar a
influncia do processo de formao sobre o treinando, preciso conhecer sua situao antes de
ser submetido ao treinamento propriamente dito.

Marras (2000) apoia a idia de que a finalidade da avaliao do treinamento aferir os
resultados conseguidos comparativamente quilo que foi planejado e esperado pela
organizao. Para que essa etapa cumpra sua finalidade, todo mdulo de treinamento deve ser
previamente planejado e programado para que, ao seu trmino, haja possibilidade de mensurar
os resultados conseguidos. Sem essa condio, cria-se uma dificuldade muito grande que
compromete a possibilidade de efetividade do trabalho realizado. Por existir essa dificuldade,
afirma-se que um dos grandes problemas enfrentados pela rea de treinamento. H ocasies
em que o treinamento um investimento de longo prazo, sem nenhuma possibilidade imediata
de computar resultados diretos sobre o trabalho.

Ao avaliar os resultados conseguidos aps a aplicao de um programa de treinamento,
as organizaes utilizam-se de um ou mais indicativos de resultados, que podem ser: aumento
da produtividade, melhoria na qualidade dos resultados, reduo dos custos, elevao do saber,
aumento das habilidades, modificaes percebidas das atitudes e comportamentos, reduo do
absentesmo, reduo do ndice de manuteno corretiva das mquinas, aumento da motivao
pessoal, entre outros.

Para facilitar a realizao das avaliaes de treinamento, Carvalho e Nascimento (2002)
propem a utilizao de nveis de avaliaes, conforme segue :

a) Avaliao do nvel de reaes procura aferir, principalmente, opinies e atitudes do
treinando, face ao treinamento que recebe. As reaes constituem o produto da
experincia pessoal do treinando, e muitas vezes, so realizadas informalmente.
58
b) Avaliao do nvel de aprendizagem neste campo que se fundamenta todo um
universo de aferio educacional com plena aplicao do treinamento, abrangendo
trs reas de nveis do aprendizado: Conhecimento, Habilidades e Atitudes. A
avaliao de conhecimentos est baseada em dados objetivos fornecidos pela
medio, em que so considerados: testes objetivos e testes de questes abertas ou
dissertao. J a avaliao de habilidades ocorre em duas situaes: a primeira
durante o treinamento, na transmisso de novos mtodos e tcnicas de trabalho, e a
segunda, na experincia do dia-a-dia. A avaliao de atitudes constitui-se de uma rea
na qual o componente psicolgico predominante, uma vez que as atitudes so
consideradas atributos subjetivos do indivduo.

A necessidade de aferir resultados de programas de treinamento provocou o surgimento
de vrios modelos de avaliao que ressaltam a importncia da anlise e da interpretao
integradas de seus componentes para melhor compreenso do funcionamento do sistema
treinamento ( BORGES-ANDRADE e LIMA, 2001). Dentro desta perspectiva, os mesmos
autores citam o modelo de anlise de resultados por Kirpatrick (1976) e posteriormente
ampliado por Hamblin (1978) que especifica os diversos tipos de efeitos dos programas
instrucionais nas organizaes, tais como: reaes, aprendizagem, comportamento no cargo,
organizao e valor final. O modelo postula que h relao entre esses diversos nveis,
formando uma corrente de causa e efeito. Entretanto estudos recentes apresentam dados que
mostram poucas evidncias quanto existncia de relacionamentos positivos entre estes nveis.
Os resultados encontrados sugerem que o nvel de reao parece no estar diretamente
relacionado aos demais nveis e, ainda, a aprendizagem parece ser uma condio necessria,
porm no suficiente, para a mudana de comportamento no cargo (BORGES-ANDRADE e
LIMA, 2001).

Neste contexto, torna-se necessrio apresentar a importncia das mudanas
organizacionais, a relao entre os nveis de aprendizagem e o impacto do treinamento no
trabalho, bem como a influncia deste impacto sobre as variveis individuais, instrucionais e
percepes acerca do suporte organizacional para a transferncia.

59
3.5 VARIVEIS DO IMPACTO DO TREINAMENTO NO TRABALHO

Busca-se descrever os principais efeitos gerados pelo treinamento, como se
estabelecem, levando-se em considerao comportamento e desempenho do participante no
cargo e as limitaes no ambiente de ps-treinamento. Dessa forma, um dos principais
objetivos no estudo desse impacto a transferncia do treinamento, que evidencia o quanto a
pessoa treinada aplicou efetivamente os conhecimentos, habilidades e atitudes assimilados no
contexto do treinamento projetado.

Segundo acrescenta Oliveira (2003), para que se atinjam os objetivos almejados, torna-
se essencial a adequada programao de treinamento, seus objetivos, metodologia,
instrumentos a serem usados, pessoal envolvido, poca, local e perspectivas de participao. Os
perfis dos participantes em termos de motivao, caractersticas pessoais, tipos de dificuldades
e expectativas pode tambm garantir, ou quando desconhecidos, comprometer os resultados de
treinamento.

Conforme aborda Oliveira (2003), entende-se impacto de treinamento no trabalho como
resultados dos efeitos do treinamento manifestados no desempenho dos treinandos, em sua
motivao e/ou atitudes. Para que estas alteraes ocorram necessria a transferncia de
aprendizagem do treinamento para o trabalho, o que implica que o funcionrio treinado utilize
freqentemente os conhecimentos adquiridos, melhore a qualidade do desempenho e diminua
os erros no trabalho. Dessa forma, para entender impacto do treinamento no trabalho
necessrio entender os conceitos: transferncia de treinamento e desempenho no trabalho
(OLIVEIRA, 2003).

Segundo comentam Abbad e Sallorenzo (2001), apesar da relevncia sobre
transferncia de treinamento, h pouca produo cientfica e tecnolgica acerca do impacto de
fatores organizacionais sobre a eficcia dos treinamentos. As autoras salientam certo consenso
entre alguns pesquisadores sobre a importncia de variveis de suporte na predio da eficcia
dos treinamentos. Observam ainda, a existncia de algumas evidncias da influncia exercida
por certos fatores organizacionais sobre a transferncia de treinamento, entre os quais: nvel de
60
estmulo e aprovao ao uso de novas tecnologias de trabalho e disposio para investir em
programas de capacitao de pessoal.

3.5.1 Impacto do treinamento nas mudanas organizacionais

Partindo-se da afirmativa de Senge (1990) sobre a organizao que aprende, a qual
valoriza e pensa que as vantagens competitivas derivam do aprendizado contnuo, busca
contestar a premissa de que o stauts quo muito bom. Assim sendo, promove um ambiente em
que vicejam os relacionamento de trabalhos abertos e confiantes, resultando na revitalizao da
organizao (DECENZO e ROBBINS, 2001). No entanto, Bohlander et al (2003) descrevem
esses fatores como processo de mudanas pelas quais passam as organizaes, as quais buscam
desenvolver programas voltados para aprimoramento contnuo; enfatizando a necessidade de
desenvolver o capital humano. A expresso capital humano refere-se ao valor econmico do
conhecimento, habilidades e das capacidades da empresa. Como Bohlander et al (2003) citam o
ponto de vista de Lews Plat, CEO da Hewlett-Packard as empresas de sucesso no sculo XXI
sero aquelas que conseguirem captar, armazenar e alavancar melhor o que seus funcionrios
sabem (BOHLANDER et al, 2003:9).

Dessa forma, os programas de treinamento devem complementar as prticas de
recrutamento e seleo, criar oportunidades para aprimoramento das qualificaes, para que os
funcionrios possam ter oportunidade para se desenvolverem no trabalho. Bohlander et al
(2003) ressaltam que a competncia mais valorizada tende a estar associada a capacidades
aprendidas com a experincia e no facilmente ensinadas.

Neste contexto, o treinamento est se tornando cada vez mais vital ao sucesso das
empresas modernas. Observa-se que as empresas procuram freqentemente obter
competncias, quer sejam organizacionais, profissionais e pessoais. Ao desempenhar papel
fundamental no desenvolvimento e fortalecimento dessas competncias, o treinamento se
tornou parte da coluna vertebral da implementao de estratgias nas organizaes. Os cargos
que exigem pouca habilidades esto sendo substitudos por aqueles que requerem habilidades
tcnicas, interpessoais e de soluo de problemas (BOHLANDER et al, 2003).
61
Contribuindo com esses pontos de vista, Gramigna (2002) enfatiza o posicionamento
da rea de Recursos Humanos, antes centralizadora e responsvel por todos os processos de
pessoal, que vem assumindo espao estratgico na organizao, descentralizando-se,
distribuindo as responsabilidades pelo desenvolvimento das pessoas aos gerentes diretos,
instrumentalizando uma nova ordem e partindo para uma gesto integrada e focada no negcio.
Diante desse processo de mudanas, a autora prope um modelo com novas tendncias na rea
de treinamento e desenvolvimento, conforme o QUADRO 4 a seguir:
Continua
Foras restritivas a uma gesto integrada de
Recursos Humanos
Tendncias
Oferta de lista de cursos e seminrios, resultantes de
levantamento de necessidades de treinamento;

Processo de levantamento de necessidades de
treinamento com base na deciso unilateral e na soma
de desejos dos gerentes.
Incremento dos projetos de identificao de talentos,
favorecendo o rastreamento e registro de colaboradores
em potencial e a identificao de necessidades de
desenvolvimento de competncias.
Programas de treinamento elaborados pela rea de
Recursos Humanos, sem a participao da rea cliente;

Oferta de programas de treinamento e desenvolvimento
a partir da consulta em diversas base de informaes
(avaliao de desempenho, resultados de avaliao de
potencial, observao no posto de trabalho, redes de
feedback, entre outros;
Eventos extensivos a todos os colaboradores de
determinado cargo ou funo (planejamento para todos
os gerentes, relacionamento interpessoal para todas as
equipes, atendimento para todas as secretrias)
Participao e influncia da rea-cliente na definio
de seus programas de treinamento e desenvolvimento.
Deciso quanto a quem ir participar dos treinamentos,
sob a responsabilidade do chefe imediato ou da rea de
Recursos Humanos
Programas de treinamento e desenvolvimento por
competncias ou habilidades, em participam aqueles
que realmente necessitam ampliar seus domnios, para
apresentar melhores resultados no trabalho
Ausncia de critrios objetivos para encaminhamento
de profissionais aos eventos oferecidos no mercado:
cursos, seminrios, palestras, congressos e similares
Critrios mais objetivos no encaminhamento de
profissionais para eventos abertos
Os colaboradores interpretam sua indicao para
treinamentos externos como instrumento de prmios ou
castigo. Acreditam que os mais prximos aos gerentes
Incremento do treinamento a distncia;
Estmulo e apoio da empresa queles profissionais que
buscam autodesenvolvimento
62
imediato tm maiores chances de ser indicados e os que
contrariam o interesse do chefe so castigados e
nunca participam
Ausncia de instrumentos que permitam informar aos
treinandos o seu estgio de competncias (o que a
empresa deseja versus como cada um visto naquele
momento pela organizao)
Estratgias que favorecem a gesto do conhecimento e
a formao de grupos de aprendizagem
Difuso da cultura paternalista, na qual os
colaboradores vem a empresa como responsvel pelo
seu desenvolvimento, com tendncia a se acomodar
quando este investimento no efetivado.
Momento de transio da cultura paternalista para a
participativa, em que a empresa e empregado so
responsveis pelo desenvolvimento profissional era
da empregabilidade

Fonte: Gramigna (2002: 7)
QUADRO 4 Prticas desfavorveis de treinamento e desenvolvimento e novas
tendncias

3.5.2 Treinamento e as diferenas individuais

As pessoas so diferentes em muitas caractersticas importantes para o processo de
treinamento. Muitas vezes, a diferena mais importante est relacionada capacidade de
aprender tarefas diversas. Algumas pessoas podem aprender com maior facilidade tarefas
cognitivas, enquanto outras podem ter mais habilidades em tarefas motoras. Essas diferenas
so importantes para o projeto de treinamento. Para melhor compreender e reconhecer estas
diferenas, ser descrita a importncia das diferenas individuais para o treinamento.

Schermerhorn et al (1999) comentam sobre a importncia das diferenas demogrficas
entre indivduos, considerando-as como caractersticas bsicas que ajudam a formar uma
pessoa sexo, idade, raa, etnia, capacitao fsica, estado civil e experincia. Afirmam, ainda,
que as caractersticas demogrficas so o corao e a alma da diversidade no local de
trabalho . Essa diversidade da fora de trabalho a presena de caractersticas humanas
individuais que tornam uma pessoa diferente da outra, considerada personalidade
(SCHERMERHORN et al, 1999). Entretanto, Robbins (2002) descreve estas caractersticas
como biogrficas, as quais so: sexo, idade, estado civil e tempo de servio na organizao.
63
Quanto idade, Robbins (2002) revela que pessoas mais amadurecidas demonstram algumas
qualidades, tais como: experincia, bom senso, compromisso com a qualidade e forte sentido de
tica. Por outro lado, Schermerhorn et al (1999) comentam: um esteretipo comum relaciona
a idade com aprendizado e flexibilidade ; afirma ainda, muitas pessoas associam os idosos
com senso de inrcia, mas na realidade isso depende de cada pessoa.

Quanto ao sexo, Robbins (2002), Schermerhorn et al (1999) e DuBrin (2003)
convergem no ponto de vista e apontam pouca diferena entre homens e mulheres no
desempenho do trabalho; acrescentam ainda, atravs de estudos psicolgicos, as mulheres
tendem a aceitar mais facilmente a autoridade e que, os homens tendem a ser mais agressivos e
terem maiores expectativas de sucesso. DuBrin (2003) comenta que os homens so mais
agressivos que as mulheres, e estas tendem a ser mais corteses e delicadas. A evidncia geral
sugere que existem poucas diferenas entre homens e mulheres relacionadas a fatores como
habilidade e motivao que afetam seu desempenho no trabalho; por outro lado, DuBrin (2003)
ressalta a diferena de gnero, referente percepo de papis masculinos e femininos.
Segundo este autor, outra diferena de gnero que os homens tm maior tendncia para
valorizar a equidade, ao passo que as mulheres valorizam a igualdade (DUBRIN, 2003:28).
A equidade diz respeito s pessoas tratadas com justia, como exemplo, receber um aumento de
salrio merecido; enquanto igualdade, refere-se a pessoas que compartilham igualmente,
podendo ser exemplificado como as pessoas de um departamento receberem um aumento de
salrio idntico (DUBRIN, 2003).

Com relao ao estado civil, Robbins (2002) comenta que no apresentam estudos
suficientes para embasar qualquer concluso sobre os efeitos na produtividade dos
trabalhadores, entretanto, algumas pesquisas indicam que funcionrios casados faltam menos,
apresentam baixa rotatividade e sentem-se mais satisfeitos com o trabalho que os solteiros
(ROBBINS, 2002).

Retomando o ponto de vista das caractersticas humanas individuais, a personalidade
uma caracterstica importante do indivduo a ser compreendida por quem lidera. H uma
diversidade de definio da personalidade, porm ser comentado o que se considera uma
64
definio mais dinmica, associada ao ajustamento, que muito importante nas organizaes,
conforme prope Allport (1973) como sendo a organizao dinmica no indivduo dos sistemas
psicofsicos que determinam o seu comportamento e pensamento caracterstico. Neste
conceito, entende-se, por organizao dinmica, a constante evoluo, na qual a personalidade
vai se modificando, sofrendo acrscimos a toda hora e, tambm, a toda hora elabora as suas
perdas, mas tem a capacidade de organizar-se constantemente. Por sistemas psicofsicos que a
determinam, ensina-nos que existem fatores determinantes da personalidade tais como: fsicos
biolgicos, genticos ou hereditrios que so transmitidos dos antepassados e os
psicolgicos mentais afetivos ou volitivos, em que encontramos a influncia do ambiente
(FERREIRA, 1989). Contribuindo com o conceito descrito por Allport (1973), Schermerhorn et
al (1999) consideram a personalidade uma combinao de caractersticas que capta a natureza
nica de uma pessoa, como ela age e reage em relao s outras. A personalidade combina uma
srie de caractersticas fsicas e mentais que refletem como algum olha, pensa, age e sente.

Vale observar a importncia do Querer Fazer e a Determinao de cada
indivduo. As aptides, que so consideradas coisas que o indivduo pode fazer, estas,
dividem-se em: Fsicas e Cognitivas. A primeira, apresenta trs dimenses: Fora Muscular,
Resistncia Cardiovascular e Qualidade do Movimento, e a segunda, quatro dimenses:
Compreenso Verbal, Habilidade Quantitativa, Capacidade de Raciocnio e Visualizao
Espacial, ambas inseridas nos cargos nas organizaes, dependendo do grau de complexidade
da atividade, uma mais exigida que a outra. Entretanto essas atitudes e aptides podem ser
natas ou desenvolvidas (treinadas) e da sugere-se um processo de treinamento das mesmas
(WAGNER III, 1999).

Para Schermerhorn et al (1999), a aptido a capacidade de aprender alguma coisa,
enquanto a habilidade reflete a capacidade existente de uma pessoa desempenhar vrias tarefas
necessrias para um dado cargo, e ambas incluem conhecimento relevante e habilidades
especficas. Resumindo, aptides so habilidades potenciais, enquanto habilidades so o
conhecimento e as habilidades especficas que um indivduo possui correntemente. Spector
(2003) complementa o ponto de vista do autor anterior, e comenta que, a habilidade no a
nica caracterstica individual que afeta o resultado do treinamento; atitude e motivao
65
podem afetar o resultado no treinamento e no trabalho. O mesmo autor afirma: pessoas que
no desejam aprender provavelmente no obtero grandes benefcios de um programa de
treinamento e, acrescenta um dos fatores mais importantes que devem ser considerados
como motivar os funcionrios a dar o melhor de si em uma situao de treinamento
(SPECTOR, 2003).

Alm das caractersticas demogrficas de aptido e habilidades e as de personalidade,
outras so consideradas importantes, tais como, os valores e as atitudes. Os valores so as
preferncias gerais relativas a aes e resultados apropriados. Refletem o senso de certo e
errado, tais como: as pessoas devem ser tratadas com respeito e dignidade. Os valores tendem
a influenciar atitudes e comportamento (SCHERMERHORN et al, 1999). Para o mesmo autor,
as atitudes so influenciadas pelos valores, mas enfocam pessoas ou objetos especficos. Uma
atitude uma predisposio de responder de forma positiva ou negativa a algum ou algo em
seu prprio ambiente. O comportamento afetivo de uma atitude um sentimento especfico
relacionado com o impacto pessoal dos antecedentes. Uma atitude resultado de um
comportamento pretendido; essa inteno pode ou no ser colocada em prtica numa
determinada circunstncia (SCHERMERHORN et al, 1999).

Fiorelli (2003) contribui com seu ponto de vista sobre as caractersticas de
personalidade, como sendo os comportamentos tpicos, estveis, persistentes que formam o
padro por meio do qual o indivduo se comporta em suas relaes, nas mais diversas situaes
do convvio social, de trabalho e familiar. Suas manifestaes possibilitam queles que se
relacionam com o indivduo, constituir uma imagem mental do comportamento provvel dessa
pessoa em cada tipo de circunstncia. Dessa forma, realiza-se o processo de convivncia com
as dificuldades e desafios da vida, podendo-se afirmar que o ser humano possui flexibilidade e
capacidade de adaptao (FIORELLI, 2003).

3.5.3 Treinamento e a motivao

Com base no contexto anterior sobre as atitudes das pessoas, outra varivel considerada
relevante sobre o resultado no treinamento e no trabalho a motivao. Para isso, um dos
66
fatores importantes que deve ser considerado como motivar o funcionrio a dar o melhor de si
em uma situao de treinamento.

Para melhor compreender a motivao, torna-se importante entender os conceitos:
comportamento, desempenho, habilidade e restries situacionais. O comportamento a ao
da qual infere a motivao. O desempenho acarreta necessariamente alguma avaliao do
comportamento. A unidade bsica de observao do desempenho o comportamento, porm,
aliado a este, est a avaliao do comportamento julgado a partir de algum padro. Assim,
pode ser exemplificado como: o comportamento digitar sessenta palavras por minuto, um
julgamento pode ser feito para verificar se esse nvel de desempenho adequado ou inadequado
para se conseguir um emprego. A habilidade considerada como razoavelmente estvel em
um indivduo e pode ser representada pela inteligncia ou coordenao fsica. As restries
situacionais so fatores e oportunidades ambientais que facilitam ou dificultam o
comportamento; incluem ferramentas, equipamentos, procedimentos e afins, os quais, estando
presentes, podem facilitar o comportamento e, se ausentes, podem dificulta-lo. Dessa forma, a
motivao considerada determinante do comportamento atravs do seguinte ponto de vista:
pense na habilidade como reflexo do que o funcionrio sabe fazer, da motivao do que este ir
fazer (dada a sua habilidade) e das restries situacionais do que o funcionrio tem permisso
para fazer (MUCHINSKY, 2004).

Para Muchinsky (2004), a motivao no diretamente observvel, precisa ser inferida.
Processos motivacionais podem ser inferidos a partir da anlise de um fluxo contnuo de
comportamentos que so determinados tanto pelo ambiente quanto pela hereditariedade e so
observados pelos seus efeitos na personalidade, nas convices, no conhecimento, nas
habilidades e aptides. Spector (2003) e Muchinsky (2004) compartilham o mesmo ponto de
vista sobre a motivao na perspectiva da direo, intensidade e persistncia de um
comportamento ao longo do tempo.

Muchinsky (2004) comenta que a motivao no trabalho se refere ao domnio dos
processos motivacionais direcionados ao campo do trabalho. Conforme este autor cita a
definio de Pinder (1998: 11) a motivao para o trabalho um conjunto de energias que se
67
originam tanto no interior quanto no exterior do indivduo, para iniciar o comportamento
relacionado ao trabalho e para determinar sua forma, direo, intensidade e durao. Para
tanto, existem trs componentes relevantes nesta definio. O primeiro, a direo, refere-se
escolha das atividades que o indivduo realiza no dispndio do esforo. O segundo, a
intensidade, implica o indivduo ter potencial para despender vrios nveis de esforo,
dependendo de quanto necessita. O terceiro, a durao, reflete a persistncia da motivao ao
longo do tempo (MUCHINSKY, 2004).

Contribuindo com o conceito acima, Robbins (2002) define a motivao como processo
responsvel pela intensidade, direo e persistncia dos esforos de uma pessoa para o alcance
de uma determinada meta. O mesmo autor complementa ainda, de maneira geral, a motivao
se relaciona com o esforo em relao a qualquer objetivo. Para melhor compreender a
abrangncia da motivao no trabalho, requer a integrao dos conceitos direo, intensidade e
persistncia.

Segundo Muchinsky (2004), cada uma destas dimenses apresentam suas respectivas
questes e preocupaes. O mesmo autor comenta que, no contexto do emprego, cada
dimenso relevante tanto para a organizao quanto para o indivduo. A direo pertence s
atividades da vida para as quais o indivduo direciona sua energia. As organizaes querem
funcionrios que se direcionem s suas responsabilidades de trabalho, e muitos funcionrios
querem emprego que inspirem sua motivao e seu comprometimento. A intensidade se refere
quantidade de motivao que despendida na procura de uma atividade. As organizaes
querem funcionrios com alto nvel de energia para o cargo. Da mesma forma, muitos
funcionrios esperam encontrar empregos que sejam atraentes a ponto de incentivar um alto
comprometimento de energia. A terceira dimenso, persistncia, refere-se energia sustentada
ao longo do tempo; sendo considerada foco das teorias motivacionais mais recentes
(MUCHINSKY, 2004). Spector (2003) complementa esta ultima dimenso, como engajamento
contnuo em um determinado tipo de comportamento ao longo do tempo; exemplifica: os
funcionrios podem fazer horas extras para concluir tarefas que eles estejam motivados a
completar . O mesmo autor comenta que a motivao resulta dos desejos, necessidades ou
vontades dos indivduos.
68
Segundo Soto (2002), os motivos so ocultos, no se vem, s se v o que a pessoa faz.
Para o mesmo autor, os motivos somente podem ser deduzidos, em parte, a partir das
mudanas observadas no comportamento. Complementa, ainda, afirmando que os motivos so
variveis tanto por sua intensidade (pulso) quanto pelo modo como so satisfeitos; bem como
sociais, os quais so orientados para a sobrevivncia do indivduo que interage com outros. Os
traos caractersticos dos motivos sociais se desenvolvem como conseqncia da necessidade
de vida em comunidade, manifestando-se de diversas maneiras como as necessidades de :
pertencer a um grupo, Ter contatos, vincular-se com outros ou relacionar-se, ser aceito,
segurana e estabilidade, identidade, estrutura ou marco de orientao, proteo, respeito, entre
outras (SOTO, 2002).

A esse respeito Bohlander et al (2003) afirmam que a prontido e a motivao afetam
o sucesso das pessoas que devem receber treinamento. A prontido do treinando se refere tanto
sua maturidade quanto sua experincia. Reconhecer diferenas individuais na prontido se
torna importante para o treinamento da empresa devido serem verificados as habilidades e
conhecimentos necessrios para absorver o que for apresentado. A outra precondio para o
aprendizado a motivao do treinando. Pessoas conscientes, orientadas para metas,
autodisciplinadas e perseverantes tm maior probabilidade de perceber a ligao entre o esforo
desprendido no treinamento e o melhor desempenho no trabalho. Torna-se importante o
treinando reconhecer a necessidade de novos conhecimentos e habilidades, devendo manter o
desejo de aprender medida que o treinamento progride (BOHLANDER et al, 2003).

Corroborando com a idia de Bohlander et al (2003), Herzberg (1987) argumenta que os
estmulos para as necessidades de crescimento so tarefas que induzem ao crescimento, as
quais, no contexto industrial so o contedo do trabalho. O mesmo autor considera fatores de
crescimento (motivadores) intrnsecos ao trabalho, como sendo: execues, reconhecimento
pelas execues, o trabalho em si, responsabilidade e progresso. Entretanto, os fatores que
evitam a insatisfao so considerados extrnsecos ao trabalho, representados pela poltica e
administrao da empresa, superviso, relacionamentos interpessoais, condies de trabalho,
salrio, status e segurana (HERZBERG, 1987).

69
Nesse ponto, Bohlander et al (2003) enfocam a importncia de o supervisor criar um
ambiente de treinamento que conduza o funcionrio ao aprendizado, atravs de seis estratgias
essenciais: reforo positivo, eliminao de ameaas e punies, ser flexvel, fazer os
funcionrios estabelecerem metas pessoais, planejar instrues interessante e remover
obstculos fsicos e psicolgicos ao aprendizado. O mesmo autor comenta sobre a importncia
dos objetivos de treinamento quando relacionados s necessidades individuais dos treinandos
iro aumnetar a motivao dos funcionrios para obter sucesso nos programas de treinamento.

Contribui com o ponto de vista de Bohlander et al (2003), Spector (2003) apresenta a
teoria da fixao de metas estudadas por Locke e Latham (1990). Segundo este autor, o
princpio bsico dessa teoria revela que o comportamento das pessoas motivado por suas
intenes e seus objetivos, que podem estar intimamente relacionados a comportamentos
especficos. Segundo essa teoria, a meta o que uma pessoa conscientemente deseja obter.
Spector (2003) cita como Locke e Henne (1986) perceberam quatro formas pelas quais as
metas afetam o comportamento. Na primeira forma, as metas geram comportamentos
especficos; na segunda, fazem com que as pessoas mobilizem maiores esforos; na terceira, as
metas aumentam a persistncia, resultando em mais tempo gasto com os tipos de
comportamento necessrios para a consecuo do objetivo; na quarta forma, as metas podem
motivar a busca de estratgias efetivas para a sua obteno. Esta teoria afirma que as pessoas
empenharo esforos na consecuo de seus objetivos e que o desempenho no trabalho uma
funo dos objetivos definidos (SPECTOR, 2003).

Alm dessas formas, Locke e Henne (1986) afirmam que vrios fatores so necessrios
para que a fixao de metas aumente o desempenho no trabalho. Os funcionrios devem estar
comprometidos com a meta, atravs da aceitao desta. O feedback necessrio porque permite
que as pessoas saibam se o seu comportamento est indo ou no na direo de seus objetivos.
Quanto mais difcil a meta, melhor deve ser o desempenho. Por fim, as metas especficas so
mais efetivas do que um desafio vago; objetivos vagos podem ser eficientes, mas so os
especficos que permitem pessoa saber quando elas esto dando o melhor de si (SPECTOR,
2003).

70
Neste contexto Davis e Newstrom (1992) contribuem com a importncia das foras
motivacionais, citando o ponto de vista de McClelland, que desenvolveu um esquema de
classificao destacando trs foras dominantes e demonstrando sua importncia para a
motivao. Os estudos do autor citado revelaram que as foras motivacionais das pessoas
refletem elementos da cultura na qual elas cresceram famlia, escola, religio e livros. Alm
dos impulsos para realizao, afiliao e poder, o referido autor destaca o motivo competncia
como um importante fator nas tentativas habituais para atingir alta qualidade de servios
(DAVIS e NEWSTROM, 1992).

A motivao para realizao, segundo comentrio de Davis e Newstrom (1992), uma
fora que algumas pessoas tm para vencer desafios e obstculos na busca de objetivos. Os
funcionrios orientados para a realizao apresentam um certo nmero de caractersticas.
Podendo serem demonstradas como: trabalho com mais afinco quando percebem que iro ter
um crdito pessoal por seus esforos, quando existe apenas um risco moderado de fracasso e
quando percebem um retorno especfico pelo desempenho passado. A motivao para a
afiliao um impulso para o relacionamento com as pessoas em bases sociais. Comparaes
entre empregados motivados para a realizao e empregados motivados para a afiliao
ilustram como os dois padres influenciam o comportamento. Pessoas orientadas para
realizao trabalham mais quando seus supervisores oferecem uma avaliao detalhada de seus
comportamentos no trabalho; entretanto pessoas motivadas para a afiliao trabalham melhor
quando elogiadas por atitudes favorveis e cooperao.

A motivao para a competncia um impulso para fazer um trabalho de alta qualidade.
Empregados motivados pela competncia procuram domnio do trabalho, desenvolvimento de
atividades de resoluo de problemas e esforam-se em ser inovadores. J a motivao para o
poder um impulso para influenciar pessoas e mudar situaes (DAVIS e NEWSTROM,
1992).

71
3.5.4 Treinamento e aprendizagem individual e organizacional

Ao se comentar sobre processo de treinamento, seu mtodo e avaliao, que tem como
objetivo mudar atitude e agregar novos conceitos e conhecimentos no treinado para melhor
desempenho e adaptao no cargo, vale ressaltar a importncia da aprendizagem. Tal
relevncia necessria, por estar onipresente na vida do ser humano, a qual est envolvida no
s no domnio de uma nova habilidade ou tema acadmico, mas tambm no desenvolvimento
emocional, interao social e, at mesmo, no desenvolvimento da personalidade. Porm, no
presente estudo, a aprendizagem ser dimensionada, primeiramente no seu aspecto biolgico e
posteriormente, na viso dos modelos de condicionamento (behaviorista) e cognitivo
(FLEURY, 1997).

Davidoff (1983) apresenta o conceito de aprendizagem como uma mudana relativamente
permanente no comportamento, induzida pela experincia. Os cientistas do comportamento
medem o que os organismos fazem para poder lidar com a aprendizagem; entretanto aprender
uma atividade que ocorre dentro de um organismo e que no pode ser diretamente observada,
porm os sujeitos da aprendizagem so modificados adquirindo novas associaes,
informaes, insights, aptides, hbitos entre outros.

Embora haja estas modificaes no comportamento, nem sempre so atribudas
experincia, pode ocorrer mudana temporria do comportamento devido ao cansao, fadiga,
motivao, as emoes e a maturao, sendo este ltimo relacionado ao crescimento do corpo e
do sistema nervoso, o qual facilita a mudana do comportamento e as reaes que dependem da
maturao geralmente aparecem em pocas previsveis do desenvolvimento e no demandam
treinamento especfico, tais como: andar e falar para os bebs, que necessitam das experincias
que so normalmente inevitveis, primeiramente a oportunidade de mover-se e, ouvir sua
prpria voz e a voz dos outros (DAVIDOFF, 1983).

Segundo Fleury e Fleury (2004), a aprendizagem um processo neural complexo que
leva construo de memrias.

72
Inmeras so as formas de aprender: aprende-se lendo, ouvindo, observando com os
outros, errando, aprende-se vivenciando a situao na cabea. Cada pessoa se v nica nesse
processo. Dessa forma, o ser humano predominantemente visual e verbal. A memria visual
humana maior que a auditiva e a memria verbo-visual maior que a oral. A quantidade de
informao que pode ser adquirida por meio da aprendizagem verbo-visual maior do que
pode ser retida por intermdio da comunicao oral. As emoes e o afeto regulam o
aprendizado e a formao de memrias; as emoes contribuem fortemente para a motivao
ao aprendizado. Dessa forma, pode dizer que a aprendizagem pode ser pensada como um
processo de mudana, provocada por estmulos diversos, mediado por emoes, que pode vir
ou no a manifestar-se em mudana no comportamento da pessoa (FLEURY e FLEURY,
2004).

Por outro lado, cientistas do comportamento, especialmente os etologistas, estudiosos
do comportamento animal em ambientes naturais, falam dos padres fixos de atuao,
evidenciados por aes, semelhante ao comportamento instintivo, que incluem reaes com as
seguintes caractersticas: espcies especficas (observadas entre todos os membros normais e do
mesmo sexo de uma mesma espcie); altamente esteriotipadas (semelhante cada vez que
executado); completadas, uma vez iniciada; amplamente inaprendidas (pelo menos
independentemente de treinamento especfico); resistncia modificao e desencadeada
freqentemente por um estmulo ambiental muito especfico (DAVIDOFF, 1983).

Estas reaes os levam a pensarem nos padres fixos de atuao nos seres humanos. Do
ponto de vista de Irenaus Eibl-Eibesfeldt, etologista, citado por Davidoff (1983) a qual especula
certas expresses emocionais humanas so padres fixos de atuao, tais como sorrir, rir,
chorar que observado em crianas surdas e cegas, as quais no podem ter aprendido essas
reaes vendo e ouvindo as de outras pessoas. Da mesma forma, em todos os povos do mundo,
curvar-se e abaixar a cabea significa submisso. Os padres bsicos dessas reaes, bem como
outros padres de comportamento relacionados com a maturao so provavelmente
programados pela herana gentica. Todavia a forma precisa destes atos certamente delineada
pela famlia e pela cultura. Essas reaes esto sob o controle da conscincia e podem ser
73
modificadas. Quanto mais complexo o ser, mais a aprendizagem (experincia) contribui para
sua formao (DAVIDOFF, 1983).

O impacto da experincia sobre o comportamento considerado relevante pelos
pesquisadores do comportamento, especificamente, quando se busca mensurar a
aprendizagem, a qual ocorre com a observao da mudana de comportamento, que nas
organizaes so consideradas pelo desempenho das atividades. Embora esta observao do
que as pessoas fazem e como fazem, no seja inteiramente satisfatria por vrias razes.
Primeiramente, muito da aprendizagem fica latente (existente de forma escondida), tornando-se
evidente apenas quando utilizada e, posteriormente, o desempenho considerado uma medida
problemtica da aprendizagem, devido a alguns fatores emocionais, fsicos e psicolgicos tais
como, ansiedade, cansao e a motivao (ATKINSON et al, 1995).

Dentro deste contexto, observa-se que nem todos os casos de aprendizagem so
considerados iguais. Segundo Atkinson et al (1995), existem quatro diferentes espcies de
aprendizagem que podem ser diferenciadas, conforme segue:

a) Habituao, a espcie mais simples de aprendizagem, que consiste em aprender a
ignorar um estmulo que se tornou familiar e no tem conseqncias srias por
exemplo, aprender a ignorar o tique-taque de um relgio;
b) Condicionamento clssico envolve a formao de associaes, o organismo aprende
que um evento segue-se a outro um beb aprende que a viso do seio ser sempre
seguida pelo gosto de leite;
c) Condicionamento operante, o organismo aprende que uma resposta dada ser seguida
por uma determinada conseqncia um funcionrio aprende que realizando seu
trabalho durante trinta dias espera seu pagamento;
d) Aprendizagem complexa envolve algo alm da formao de associaes como
exemplo a aplicao de uma estratgia para a soluo de problemas.

74
Todavia essas contribuies tericas de pesquisadores do comportamento e etologistas
identificam algumas convergncias e divergncias que sustentam os modelos behaviorista e
cognitivista. Observa-se que o modelo behaviorista tem como foco principal o comportamento,
caracterizado por ser observvel e mensurvel, partindo-se do princpio de que a anlise deste,
implica o estudo das relaes entre eventos estimuladores, respostas e conseqncias. Por outro
lado, o modelo cognitivista mais abrangente, definindo e explicando melhor os fenmenos
como mais complexos, reunindo aspectos conceituais e soluo de problema. Este modelo
procura utilizar dados objetivos/subjetivos e comportamentais, levando em considerao as
crenas e percepes dos indivduos, as quais influenciam seu processo de apreenso da
realidade, diferenciando do ponto de vista behaviorista, que mais sistemtico e prtico
(FLEURY, 1997).

Partindo do modelo cognitivista, pode-se dizer que a aprendizagem se constitui de um
evento interno, no observvel, inferindo atravs do desempenho das pessoas (LOMNACO,
1984). Este modelo trabalha com representaes e com o processamento de informaes pelo
indivduo. A teoria da Gestalt, considerada precursora do cognitivismo, pesquisa o processo de
aprendizagem por insights. Para Hill (1981), o indivduo que tem um insight v uma situao
de uma nova maneira, maneira esta que inclui compreenso das relaes lgicas, ou
percepo das concepes entre meios e fins. O insight se caracteriza como um processo que,
quando completado, d pessoa a impresso de ter subitamente compreendido alguma coisa ou
chegado a soluo de um problema (FLEURY, 1997).

Na abordagem da aprendizagem individual, vale ressaltar a importncia das diferenas
individuais para esse processo. As diferenas individuais revelam quem a pessoa , conhecida
como Personalidade, apresentada por traos, caractersticas e atitudes do indivduo que so
percebidas pelo comportamento. Sua avaliao sistemtica, pela prpria caracterstica,
subjetiva, mas com estudos e contribuio da Psicologia, torna-se possvel conhecer e entender
a estrutura dos traos de personalidade, conforme mencionados anteriormente.

No estudo das teorias das organizaes, o modelo behaviorista e o cognitivista so
bastante debatidos, visto que o processo de aprendizagem implica ou no mudanas
75
comportamentais visveis e mensurveis (FLEURY, 1997). Contudo pode-se dizer que o
processo de aprendizagem em uma organizao implica a elaborao de novos mapas
cognitivos, que possibilitam melhor compreenso do ambiente interno e externo mesma, bem
como a definio de novos comportamentos, que comprovam a efetividade do aprendizado.

Comenta Hedberg (1981) que as organizaes podem no ter crebro, mas tm sistemas
cognitivos e memria; desenvolvem rotinas, ou seja, procedimentos padronizados para lidar
com problemas internos e externos, de forma explcita ou inconsciente na memria
organizacional. Dessa forma, Garvin (1993) apresenta uma conceituao simples de
organizaes que aprendem, denominando como capacitadas em criar, adquirir e transferir
conhecimentos e em modificar seus comportamentos para refletir estes novos conhecimentos e
insights. Apesar de parecer uma conceituao simples, torna-se difcil operacionalizar esta
conceituao no cotidiano organizacional devido constante aprendizagem e mudana e
adaptao do indivduo s mesmas.

Peter Senge (1990) afirma que o ser humano vem ao mundo motivado a aprender,
explorar e experimentar; porm a maioria das Instituies em nossa sociedade orientada mais
com o controlar do que com o aprender, recompensando o desempenho das pessoas em funo
de obedincia a padres estabelecidos e no por seu desejo de aprender.

Para as organizaes que aprendem, importante assinalar a capacidade de adaptao s
taxas aceleradas de mudanas, que ocorrem no mundo. Todavia, para Senge (1990), essa
adaptabilidade crescente constitui o primeiro passo no processo de aprendizagem e o desejo de
aprender vai mais adiante: criativo e produtivo. Segundo este autor, para as organizaes
desenvolverem o processo de inovao e aprendizagem, so necessrias cinco disciplinas, a
saber:

1. Domnio pessoal, atravs do autoconhecimento, as pessoas aprendem a clarificar e
aprofundar seus prprios objetivos, a concentrar esforos e a ver a realidade de
forma objetiva;
76
2. Modelos mentais so idias profundas, generalizaes e imagens que influenciam o
modo como as pessoas vem o mundo e suas atitudes;
3. Vises partilhadas, quando um objetivo percebido como concreto e legtimo, as
pessoas se dedicam e aprendem, no como obrigao, mas vontade prpria,
construindo vises partilhadas;
4. Aprendizagem em grupo, nos grupos em que as habilidades coletivas so maiores
que as habilidades individuais, desenvolve-se a capacidade para a ao coordenada,
e a aprendizagem ir iniciar com o dilogo;
5. Pensamento sistmico se constitui num modelo conceitual composto de
conhecimentos e instrumentos desenvolvidos ao longo dos ltimos 50 anos, que
visam melhorar o processo de aprendizagem como um todo e apontar futuras
direes para o aperfeioamento.

Ainda, o mesmo autor foca, inicialmente, o indivduo, seu processo de
autoconhecimento, de clarificao de seus objetivos e projetos pessoais, posteriormente, este
foco se desloca para o coletivo, ou seja, o grupo e, finalmente, atravs do raciocnio sistmico,
foca a organizao. Sendo este ltimo raciocnio considerado a base da quinta disciplina,
integrando as demais disciplinas num conjunto coerente de teoria e prtica, evitando que cada
uma seja vista de forma isolada.

Aproveitando a idia dos modelos mentais de Senge (1990), Fleury (1997) cita a
proposta apresentada por Daniel Kim (1993) sobre o processo de aprendizagem, o qual procura
desenvolver uma passagem da aprendizagem individual para a coletiva, partindo da distino
clssica no processo de aprendizagem, diferenciando a aprendizagem operacional da conceitual
da seguinte forma: a aprendizagem operacional ocorre no processo de aquisio do
desenvolvimento de habilidades fsicas para produzir aes, enquanto a aprendizagem
conceitual ocorre pelo desenvolvimento da capacidade para articular conhecimentos
conceituais sobre uma experincia (FLEURY, 1997).

77
Para melhor entendimento, pode ser percebido que a aprendizagem operacional
constitui um processo cumulativo que envolve elaborao de rotinas, as quais esto
relacionadas ao conhecimento tcito, desenvolvido pelo indivduo em situaes especficas de
trabalho e difcil de ser articulado em linguagem formal.

A aprendizagem conceitual implica em perguntar o por qu de determinado
conhecimento. Com isto se contestam a natureza ou existncia de determinadas condies,
procedimentos ou concepes, conduzindo a elaborao de novos quadros de referncias. O
processo de aprendizagem refere-se aquisio de conhecimentos e habilidades e o de
memria ao de reteno desses conhecimentos. Embora este conhecimento seja essencial para o
funcionamento de qualquer organizao, cada vez mais se observa a necessidade de estar
associado ao conhecimento conceitual. Para que essa associao esteja alinhada ao
aprimoramento da organizao, torna-se necessrio superar alguns paradigmas da gesto
clssica entre chefes e subordinados, os que pensam e os que fazem (FLEURY, 1997).

Neste contexto, Garvin (1993) prope cinco caminhos atravs dos quais a aprendizagem
organizacional pode ocorrer:

resoluo de problemas apia-se na soluo de problemas que nos ltimos anos
ganhou grande destaque atravs dos princpios e mtodos dos movimentos de
qualidade. Suas idias principais so universalmente conhecidas : diagnstico feito
com mtodos cientficos, uso de dados para a tomada de deciso e uso de
ferramental estatstico para organizar informaes e proceder s inferncias;
experimentao - envolve procura sistemtica e o teste de novos conhecimentos;
para isto, o uso de mtodo cientfico essencial. Diferentemente da resoluo de
problema, a experimentao, usualmente, motivada por oportunidades de expandir
horizontes e no pelas dificuldades correntes;
experincias passadas - as organizaes precisam rever seus sucessos e fracassos,
avali-los sistematicamente e gravar as lies de forma acessvel a todos os
membros;
78
circulao de conhecimento - o conhecimento precisa circular de forma rpida e
eficientemente por toda a organizao, novas idias tm maior impacto quando so
compartilhadas coletivamente do que propriedade de uns poucos;
experincias realizadas por outros - a observao das experincias realizadas por
outras organizaes pode constituir importante caminho para a aprendizagem ( o
benchmarking tem sido realizado como uma estratgia importante para se repensar a
prpria organizao).

Entretanto, da mesma forma que acontece no processo de aprendizagem individual, a
percepo das crenas e dos valores da pessoa precisa ser levada em considerao no processo
de aprendizagem organizacional. O conceito de modelo mental mencionado anteriormente por
Senge (1990) relevante para a compreenso deste processo. Os modelos mentais influem
diretamente sobre as pessoas que fazem, pois afetam o que as pessoas vem e, contudo, no a
realidade, mas o que a pessoa percebe como realidade e so derivados da forma como so
vistas e interpretadas novas situaes e determinam em que medida as informaes
armazenadas so relevantes para se enfrentar uma situao (FLEURY, 1997).

No contexto da questo do grupo, visando criar formas prprias de resolver problemas
comuns, vale ressaltar a importncia da cultura organizacional neste processo de aprendizagem.
Fleury (1997) cita o ponto de vista de Shein (1986) referente a importncia da cultura
organizacional na elaborao de uma cultura de aprendizagem, afirmando que:

a cultura formada pelo conjunto de pressupostos bsicos que um grupo inventou,
descobriu ou desenvolveu, ao aprender a lidar com problemas de adaptao externa e
integrao interna e que funcionaram bem o suficiente para serem considerados
vlidos e ensinados a novos membros como a forma correta de perceber, pensar e
sentir com relao a esses problemas (SHEIN, 1986 In: FLEURY, 1997: 24).

Para tanto, observa-se na origem do conceito de cultura, o processo de aprendizagem
acontece tanto no momento de criao, quanto no momento de transmisso de valores aos
novos membros.

79
Todavia, para Motta (1997), a variao cultural se refere primordialmente aos hbitos e
comportamentos de um grupo ou sociedade para outros, porm o estudo das formas que essas
diferenas assumem no mundo do trabalho, recente. Entretanto, a grande questo que
permanece se refere ao modo pelo qual o comportamento das organizaes varia culturalmente.

Pesquisas recentes tm esse objeto, e considerveis diferenas tm sido encontradas nos
valores, atitudes e comportamento dos indivduos no ambiente de trabalho. Observa-se que
comportamentos de executivos e trabalhadores baseiam-se em crenas, atitudes e valores e, em
certa medida, verdadeiros ciclos viciosos de comportamento causados pelos mesmos elementos
(MOTTA, 1997). Isto bem exemplificado pelo terico clssico McGregor (1992) na
formulao das Teoria X e Y. Os executivos que se figuram na Teoria X deixavam de confiar
em seus subordinados, acreditando que os mesmos no faziam um bom trabalho, a no ser se
fossem controlados de forma rgida.

Para o mesmo autor, a crena do executivo, segundo a qual no possvel confiar nos
empregados, a causa do comportamento irresponsvel, e este, portanto, vem reforar a crena
do administrador de que os trabalhadores no merecem confiana e torna-se um ciclo vicioso.
No entanto, a Teoria Y descreve um ciclo mais benevolente. A confiana dos executivos em
seus trabalhadores a grande responsvel pelas metas e tarefas mais globais sem sistemas de
controle e superviso cerrados. Dessa forma, os empregados, acreditando na confiana
depositada, dedicam o melhor de si mesmos ao trabalho, independentemente de estarem sendo
observados ou no. A presena e o trabalho constatado pelo administrador levam-no a tornar-se
cada vez mais convencido de que pode confiar neles. As atitudes do executivo exercem
influncia sobre seu prprio comportamento que, por sua vez, repercute sobre as atitudes e o
comportamento dos trabalhadores, os quais vo reforar as atitudes e os comportamentos
iniciais do administrador (McGREGOR, 1992).

Ainda referente aos valores bsicos da organizao, Fleury (1997) destaca o processo de
como chegar at eles. Sendo necessria a anlise das prticas organizacionais, como foram
desenvolvidas formas prprias de lidar com os problemas de adaptao externa e integrao
interna, os quais so representados por este autor como comportamento aparente das pessoas,
80
formas de comunicao e rituais organizacionais
3
. Este processo apresenta a histria da
organizao, as formas de organizar e o significado atribudo ao trabalho, s relaes de poder
e s relaes com o ambiente. Dessa forma, este autor cita M. T. Fleury (1989) com proposta
de enriquecer o conceito de cultura, anteriormente citado por Schein (1986) com a seguinte
contribuio
cultura organizacional um conjunto de valores, expressos em elementos
simblicos e em prticas organizacionais, que em sua capacidade de ordenar, atribuir
significaes, construir a identidade organizacional, tanto agem como elementos de
comunicao e consenso, como expressam e instrumentalizam relaes de dominao
(FLEURY, M. T., 1989 In: FLEURY,1997:27).

Para a autora citada, torna-se importante compreender as relaes de poder no interior
das organizaes e sua expresso atravs de smbolos e prticas organizacionais para discusso
de como acontece o processo de aprendizagem na organizao. Conforme mencionado
anteriormente por Motta (1997) e McGregor (1992) observa o comportamento dos chefes e
subordinados, os quais se baseiam em crenas, atitudes e valores.

Continuando o ponto de vista de Fleury (1997), o qual destaca a permanncia e
estabilidade do grupo ao construir a organizao, como condio necessria para a formao da
cultura e a origem de suas dificuldades para a mudana. Uma vez definidos certos padres
culturais, frutos do processo de aprendizagem do grupo ao enfrentar os problemas de interao
interna e externa, estes so agregados a um nvel quase inconsciente da vida organizacional, e a
forma de lidar com os problemas torna-se um molde, passando a sinalizar para os membros da
organizao, como a maneira correta de sentir e agir em relao s diversas situaes. Partindo
deste ponto de vista, observa-se que as organizaes apresentam uma tendncia natural a
preservar os padres culturais do que a mudana (FLEURY, 1997).

Para melhor compreenso do processo de treinamento na transferncia de aprendizagem
e o desempenho e atitudes do indivduo na organizao, ressalta-se as competncias, vinculadas
aos aspectos descritivos do perfil do trabalhador requerido pela organizao, os quais sero
expostos no captulo seguinte.

3
Processo elaborado por M. T. Fleury, a partir dos trabalhos desenvolvidos por Schein e Hofsted (FLEURY,
1997:27).
81
4 COMPETNCIA

Neste captulo, inicialmente, busca-se fazer um alinhamento conceitual de competncia
associada s reas educacional, do trabalho, economia e formao profissional. Posteriormente,
os modelos apresentados por correntes terico-filosficas para melhor compreenso de
determinados modelos usados nas organizaes. Concluindo com a relao deste termo e a
aprendizagem.

4.1 COMPETNCIA, CONCEITO E MODELOS

Para discorrer sobre este termo, necessria a compreenso de seu significado, que de
considervel abrangncia, afirma Zarifian (2001). Dessa forma, torna-se relevante fazer uma
breve referncia histrica sobre a evoluo de seu conceito e apresentar alguns modelos. Este
termo freqentemente utilizado na Lngua Portuguesa para designar: aptido, habilidade,
saber, conhecimento e idoneidade.

Complementando este conceito, tem-se a abordagem de Durand (1998) que, seguindo o
aprendizado individual de Pestalozzi, construiu o conceito de competncia baseado em trs
dimenses: Conhecimentos, Habilidades e Atitudes, que englobam tanto questes tcnicas,
quanto a cognio e as atitudes relacionadas ao trabalho. Validando as afirmaes anteriores,
Magalhes et al (1997) afirmam que competncia o conjunto de conhecimentos,
habilidades e experincias que credenciam um profissional a exercer determinada funo.
Este pensamento, porm apresenta limites s questes relacionadas ao trabalho, confirmando a
idia de Bloom et al (1979) os quais distinguem capacidade como sendo a combinao de
conhecimento e habilidades, com a inteno de alcanar determinado fim.

Contudo vale ressaltar as diversas abordagens tericas proposta por autores de diversas
correntes filosficas: representadas pelos modelos comportamentalista caractersticos dos
sistemas dos Estados Unidos, com foco nos trabalhadores mais capacitados e empresas de alto
desempenho, para a construo das competncias (DURAND, McCLELLAND); funcionalista
originado na Inglaterra, com foco nas funes que so compostas por elementos de
82
competncias, com critrios de avaliao que indicam os nveis de desempenho requerido
(SENGE) e o modelo construtivista desenvolvido na Frana, com foco na populao menos
competente que, submetida a um processo de aprendizagem, vai melhorando suas
competncias profissionais (LE BOTERF, ZARIFIAN), porm estes modelos so apresentados
a ttulo de ilustrao, no tendo intuito de particularizar cada um deles neste trabalho.

Percebe-se que o termo apresenta uma diversidade de interpretao ao longo dos
ltimos trinta anos, apresentado por vrias correntes tericofilosficas; conforme comenta
Antonello (2002) (...) sua apropriao no meio empresarial, assim como no meio acadmico,
tem sido marcada por diferentes conceitos e diferentes dimenses. O tema competncia, na
dcada de 70 era pesquisado por profissionais principalmente da rea de psicologia e educao,
entre eles, McClelland (1973), Boyatzis (1982) e Spencer (1993) quando tomou impulso e
entrou para a pauta das discusses acadmicas e empresariais, associado a diferentes instncias
de compreenso (ANTONELLO, 2002).

Complementando a contribuio de Antonello (2002), Fleury e Fleury (2004) comentam
que o conceito de competncia no contexto organizacional teve incio com os estudos de
McClelland, na dcada de 70, o qual publicou artigo Testing for competences rather than
intelligence, iniciando debate sobre o termo, entre psiclogos e administradores nos Estados
Unidos. Para McClelland, citado por estes autores, a competncia uma caracterstica
subjacente a uma pessoa que pode ser relacionada ao desempenho superior na realizao de
uma tarefa ou em determinada situao; diferenciando competncia de aptides, que seria um
talento natural de uma pessoa, e que pode vir a ser aprimorado de habilidades, que seriam a
demonstrao de um talento particular na prtica.

Conforme aponta Santanna (2002), quando cita o ponto de vista de McClelland e
Dailey (1973), que a competncia pode ser sintetizada como um conjunto de caractersticas
individuais que podem ser observadas, tais como: habilidades, conhecimentos, objetivos e
valores capazes de predizer e/ou causar um desempenho efetivo ou superior no trabalho ou em
outras situaes de vida.
83
Baseados nesta perspectiva, Fleury e Fleury (2004) consideram a competncia como um
estoque de recursos que o indivduo detm. A avaliao dessa competncia individual feita
em relao ao conjunto de tarefas do cargo ou posio ocupada pela pessoa. Dessa forma,
definir um estoque de recursos individuais necessrios ao bom desempenho em cada cargo ou
posio no condio suficiente para atender demanda por inovao e flexibilidade que se
coloca s empresas (FLEURY e FLEURY, 2004).

Esta expresso, no s usada na rea organizacional, mas tambm na rea jurdica na
qual, no final da idade mdia, a palavra competncia pertencia linguagem jurdica. Era
utilizada para designar algum ou uma instituio para apreciar e julgar certas questes,
consequentemente, a amplitude do termo foi reconhecida socialmente sobre a capacidade do
indivduo pronunciar-se a respeito de alguma coisa especfica. Entretanto, no decorrer do
tempo, sua utilizao foi adquirindo conotao genrica, principalmente, nas organizaes para
qualificar o indivduo capaz de realizar e articular-se com habilidade determinada tarefa
(HARB, 2001).

Alguns autores explicam a competncia, no s como um somatrio de qualidades de
uma pessoa, mas tambm como o resultado ou efeito multiplicador dessas qualidades no
trabalho. Durand (1999) sugere um conceito de competncia baseado em trs dimenses, a
saber: conhecimento, habilidades e atitudes, associando aspectos cognitivos, tcnicos, sociais e
afetivos vinculados ao trabalho. Diante desses pensamentos e conceitos, pode dizer que
competncia o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes interdependentes e
necessrios ao desenvolvimento de um objetivo especfico. Vale ressaltar que o conhecimento
indica uma quantidade de informaes adquiridas e estruturadas pelo indivduo que lhe
favorece entender o mundo.

Ao validar o conhecimento, Gagn et al (1988) o fazem como estrutura de informaes
ou proposies guardadas na memria da pessoa. Na dimenso de habilidade, Durand (1999)
define como a capacidade de aplicar e fazer uso produtivo do conhecimento aprendido, por
outro lado, para Gagn et al (1988) est relacionada ao saber como fazer algo. Na viso de
Bloom et al (1973) apud Harb (2001) a definio mais simples a de que o indivduo possa
84
obter, em suas experincias passadas, informaes baseadas em fatos ou princpios e tcnicas
pertinentes para analisar ou resolver um problema qualquer.

A atitude, ltima dimenso da competncia, segundo Durand (1997), refere-se s
questes sociais e afetivas relativas ao trabalho. Explicam Gagn et al (1988) que as atitudes
so condies complexas do ser humano que afetam o estado comportamental das pessoas e
eventos, estabelecendo a escolha de um curso de ao pessoal. Explanam esses autores que as
pessoas possuem preferncias por certos tipos de atividades e demonstram interesses por
determinados eventos mais que outros.

Durand (1999) compartilha com Bloom et al (1973) na classificao de objetivos
educacionais, os quais denominaram domnio afetivo, ou seja, aquela relao de sentimento,
emoo ou grau de aceitao ou rejeio do indivduo em referncia aos demais, a objetos ou a
situaes. Conforme pensamento de Morris & Feldman (1996) citado por Harb (2001), a
atitude se refere ao trabalho emocional, uma vez que se conota como uma condicionante do
esforo e do controle exigidos da pessoas para, em uma relao interpessoal, manifestar ou
assumir um procedimento esperado pela organizao.

Fleury e Fleury (2004) consideram competncia, como palavra de senso comum,
utilizada para designar pessoa qualificada para realizar algo. Os mesmo autores citam definio
proposta pelo dicionrio Webster (1981:63) que define competncia na lngua inglesa, como
qualidade ou estado de ser funcionalmente adequado ou ter suficiente conhecimento,
julgamento, habilidades ou fora para determinada atividade. No mundo do trabalho, este
termo vem assumindo diversos significados, alguns ligados s caractersticas da pessoa, tais
como conhecimentos, habilidades, atitudes e outros, tarefa, aos resultados ( FLEURY e
FLEURY, 2004).

Neste sentido, Zarifian (2001) estabelece uma definio focada na transformao de
atitude social do indivduo em convivncia com o trabalho e a organizao na qual est
inserido. Portanto a competncia no se restringe a um acervo de conhecimentos adquiridos,
mas refere-se capacidade da pessoa assumir iniciativa, ir alm das tarefas estabelecidas, ser
85
hbil em entender e dominar novas situaes no trabalho, ser responsvel e reconhecido por
suas atitudes.

Brando (1999) ressalta que existem autores que definem competncias no apenas
como um conjunto de qualificaes que o indivduo detm, mas tambm, como resultado ou
efeito da aplicao dessas qualificaes no trabalho. Segundo Parry (1996) os profissionais
de Recursos Humanos apresentam uma definio de competncia como um conjunto de
conhecimentos, habilidades, atitudes que afetam a maior parte do trabalho de uma pessoa e que
se relacionam com o desempenho no trabalho; a qual pode ser mensurada, quando comparada
com padres estabelecidos e desenvolvida por meio de treinamento. Entretanto Fleury e
Fleury (2004) criticam a operacionalizao desta definio por parte dos responsveis de
Recursos Humanos nas organizaes, por limitar-se ao conjunto de tarefas prescritas a um
cargo, considerando uma administrao fundada, ainda, nos princpios do taylorismo-fordismo.
Neste contexto, os autores enfatizam a compreenso da evoluo histrica do conceito, para
melhor entendimento, conforme citado anteriormente por Antonello (2002) e Harb (2001)
ligado ao fator desempenho no cargo.

A partir desta breve descrio da evoluo do conceito de competncia, Fleury e Fleury
(2004) afirmam que a competncia vai alm do conceito de qualificao. Entende-se por
qualificao os requisitos associados posio, ou ao cargo, ou pelos saberes ou estoque de
conhecimentos da pessoa, os quais podem ser classificados e certificados pelo sistema
educacional; enquanto a competncia, como conceituado por Zarifian (2001) anteriormente, a
capacidade de a pessoa assumir iniciativas, ir alm das atividades prescritas, ser capaz de
compreender e dominar novas situaes no trabalho, ser responsvel e reconhecida por isso.

Diante deste contexto, ressalta-se o modelo adotado por Fleury e Fleury (2004) os quais
afirmam as competncias devem agregar valor econmico para a organizao e valor social
para o indivduo, conforme ilustra a FIGURA 6, a seguir.

86

Fonte: Fleury e Fleury (2004).
FIGURA 6. Competncias como fonte de valor para o indivduo e para a organizao.

Com base neste modelo, Dutra (2001) ressalta a organizao e as pessoas, lado a lado,
propiciando um processo contnuo de troca de competncias. Para este autor, a empresa
transfere seu patrimnio para as pessoas, enriquecendo-as e preparando-as para enfrentar novas
situaes profissionais e pessoais, dentro ou fora da organizao. As pessoas, por sua vez, ao
desenvolver sua capacidade individual, transferem para a organizao seu aprendizado, dando-
lhes condies para enfrentar novos desafios.

So as pessoas que, ao colocarem em prtica o patrimnio de conhecimentos da
organizao, concretizam as competncias organizacionais e fazem sua adequao ao contexto.
As pessoas, utilizando de maneira consciente o patrimnio de conhecimento da organizao,
implementam modificaes necessrias para seu aprimoramento. Dessa forma, a agregao de
valor do indivduo considerada contribuio efetiva ao patrimnio de conhecimento da
organizao, o que lhe permite manter suas vantagens competitivas ao longo do tempo
(DUTRA , 2001).
87
Contribuindo com a abordagem acima, Fleury e Fleury (2004) comentam que o trabalho
no mais um conjunto de tarefas associadas descritivamente ao cargo, mas torna-se o
prolongamento direto da competncia que o indivduo mobiliza em face de uma situao
profissional cada vez mais mutvel e complexa. Essa complexidade de situaes torna o
imprevisto cada vez mais rotineiro.

Segundo ponto de vista de Le Boterf (1994) citado por Fleury e Fleury (2004) o qual
coloca a competncia como resultado do cruzamento de trs eixos, a saber: a formao da
pessoa (sua biografia e socializao), sua formao educacional e sua experincia profissional.
Para estes autores, a competncia um conjunto de aprendizagens sociais e comunicacionais,
nutridas a montante pela aprendizagem e pela formao e a jusante pelo sistema de
avaliaes. A rede de conhecimento em que se insere o indivduo fundamental para que a
comunicao seja eficiente e gere competncia (FLEURY e FLEURY, 2004).

Dutra (2001) afirma que o indivduo avaliado e analisado para efeito de admisso,
demisso, promoo, aumento salarial, entre outros, levando-se em considerao sua
capacidade de entregar-se empresa. O autor explica que, ao escolher uma pessoa para
trabalhar, alm de verificar sua formao e experincia, observa-se tambm, seu modo de atuar,
a maneira de realizar o trabalho solicitado, as realizaes, para assegurar-se de que a pessoa
escolhida ter condies de obter os resultados que a organizao espera e exige. Esta
entrega, conforme Dutra (2001) cita, refere-se ao indivduo saber agir de maneira
responsvel e ser reconhecido por isso; de acordo com a definio de Fleury e Fleury (2004).
Dutra (2001) complementa ainda, na prtica organizacional as decises sobre o indivduo so
tomadas em razo do que eles entregam para a organizao, enquanto o sistema forma,
geralmente, concebido a partir do conceito de cargos, privilegia apenas o que as pessoas
fazem, conforme colocao de Durand (1999). Muitas vezes caracterizado como um
descompasso entre a realidade e o sistema formal de gesto.

Muitas vezes, as pessoas so valorizadas por seus atos e realizaes, de forma intuitiva
e no pela descrio formal de suas funes ou atividades. Comenta Dutra (2001: 28) na
realidade empresarial, somos pressionados pelo sistema formal e pela cultura de gesto a
88
observar a descrio formal, o que gera distores em nossa percepo da realidade. O
mesmo autor afirma que, ao olhar as pessoas por sua capacidade de entrega, tem-se uma
perspectiva mais adequada (mais individualizada) para avali-las, orient-las em seu
desenvolvimento e para estabelecer recompensas (DUTRA, 2001).

O processo de valorizao dos indivduos pelo mercado e pela empresa est vinculado
ao nvel de agregao de valor para a empresa ou negcio. Nos ltimos vinte anos, essa
agregao de valor podia ser medida pelo cargo e pelo nvel hierrquico da pessoa, na empresa,
no entanto, atualmente, esta realidade comea a mudar. No passado, o supervisor de produo
agregava mais valor que um ajudante de produo, porm, atualmente, as empresas tm o
operrio multifuncional e polivalente (DUTRA, 2001). A complexidade sempre esteve presente
nos critrios de diferenciao dos cargos, mas hoje ocupa primeiro plano. Este conceito permite
avaliar o nvel de entrega e da agregao de valor das pessoas s organizaes, que difere da
dcada de 80, que tratavam apenas das descries das funes e das atividades exercidas pelas
pessoas. Para tanto, existe uma preocupao em traduzir as expectativas de entrega desses
cargos, levando-se em considerao uma escala crescente de complexidade, o que demonstra
adequao das empresas realidade, mesmo de maneira intuitiva. Assim sendo, pode-se
afirmar que, se atuarem de modo mais consciente, tornaro seus sistemas de gesto ainda, mais
eficientes (DUTRA, 2001).

Validando as abordagens dos autores acima, Leite (1996) apud Santanna (2002), a
partir de reviso de estudos sobre perfil do trabalhador requerido no novo ambiente de
negcios, constata similaridade entre atributos de competncia valorizados pelas organizaes
modernas, destacando os traos relevantes do perfil de qualificao ideal, a seguir:

1. saber-fazer, que recobre dimenses prticas, tcnicas e cientficas,
adquiridas formalmente atravs de cursos, treinamentos e/ou por meio de
experincia profissional;
2. saber-ser, incluindo traos de personalidade e carter, que ditam os
comportamentos nas relaes sociais de trabalho, considerados como
capacidade intuitiva, comunicao, disponibilidade para inovao e
89
mudana, assimilao de novos valores de qualidade, produtividade e
competividade;
3. saber-agir, subjacente exigncia de interveno ou deciso diante de
eventos tais como saber trabalhar em equipe, ser capaz de resolver problemas
e realizar trabalhos novos e diversificados.

Diante do exposto, Le Boterf (1994) afirma que a competncia no reside nos recursos
dos saberes, conhecimentos, habilidades e capacidades a serem mobilizados, mas na prpria
mobilizao desse recurso, bem como integrar recursos e transferir conhecimentos os quais
Fleury e Fleury (2004) contemplam como:

a) saber agir saber o que e por que faz; julgar, escolher e decidir;
b) saber mobilizar saber mobilizar recursos de pessoas, financeiros,
materiais, criando sinergia entre eles;
c) saber comunicar compreender, processar, transmitir informaes,
assegurando o entendimento da mensagem pelos outros;
d) saber aprender trabalhar o conhecimento e a experincia, rever modelos
mentais, saber desenvolver-se e propiciar o desenvolvimento dos outros;
e) saber comprometer-se saber engajar-se e comprometer-se com os
objetivos da organizao;
f) saber assumir responsabilidades ser responsvel, assumindo os riscos e as
conseqncias de suas situaes, e ser , por isso, reconhecido;
g) ter viso estratgica conhecer e entender o negcio da organizao, seu
ambiente, identificando oportunidades, alternativas.

4.3 COMPETNCIAS INDIVIDUAIS E APRENDIZAGEM

Diante da amplitude abordada pelo termo, ser dado foco para as competncias
individuais, as quais so consideradas relevantes, de maior contribuio e significado para a
vida profissional e scio-cultural das pessoas. Principalmente, referente s competncias
mencionadas anteriormente. Conforme abordagens sobre competncia, citadas anteriormente,
90
observa-se a relevncia na capacidade de algum para realizar determinada coisa (Grifo
nosso), este termo chama ateno para o indivduo, o qual vale ressaltar que este o elemento
essencial para maximizar o ajuste entre aptides e as caractersticas requeridas pelo cargo
(WAGNER III, 1999).

A evidncia de um cenrio cada vez mais turbulento, pleno de incertezas, no qual as
vantagens competitivas precisam ser, permanentemente, reinventadas e em setores de alto grau
em tecnologia, ganham participao econmica, o desafio de produzir mais e melhor, bem
como criar novos processos e sistemas de gerenciamento revolucionrios. A velocidade das
transformaes e a complexidade crescente dos desafios no permitem mais concentrar os
esforos em alguns indivduos ou reas da organizao. O prprio funcionrio vem
demonstrando crescente interesse na educao, desenvolvendo a capacidade criativa,
inovadora e aprendendo continuamente.

O aprendizado e criao individual incluem a capacidade de combinar diferentes
conhecimentos, conceitos e perspectivas; j o aprendizado organizacional demanda uma viso
sistmica do ambiente e a confrontao de modelos mentais distintos. Dessa forma, o processo
de inovao requer combinao crescente de diferentes habilidades, conhecimentos e
tecnologias de campos distintos do conhecimento (FLEURY, 1997).

As competncias organizacionais esto formadas pelo conjunto de conhecimentos,
habilidades, tecnologias e comportamentos que uma organizao possui e consegue manifestar
de forma integrada na sua atuao, causando impacto no seu desempenho e contribuindo para
os resultados (HARB, 2001).

Prahalad e Hamel (1995) apresentam uma perspectiva para identificao das
competncias essenciais. Afirmam que a empresa no pode administrar ativamente as
competncias essenciais se os gerentes no compartilharem de uma viso dessas competncias.
Os mesmos autores afirmam que, muitas vezes, quando as empresas esto tentando definir suas
competncias essenciais, percebe-se que o processo tende a ser casual e poltico e, podem cair
em armadilhas, tendo como uma das mais freqentes a de delegar a competncia essencial ao
91
corpo tcnico, causando falta de integrao do processo administrativo como um todo. Para que
isso no acontea, recomendado que vrias equipes trabalhem juntas na definio destas
competncias. Eles tambm, comentam que uma empresa deve ser vista no s como um
portflio de produtos ou servios, mas tambm, como um portflio de competncia.

Zarifian (2001), compartilhando as idias de outros autores, sustenta que no se deve
desprezar a dimenso de equipe no processo produtivo. Le Boterf (1999) expe que a
competncia junta de uma equipe de trabalho uma propriedade que emerge da articulao e
da sinergia entre as competncias individuais de seus membros. Apoiando a mesma idia,
Durand (1999) afirma que as crenas e valores compartilhados no mbito do grupo influenciam
a conduta e o desempenho de seus integrantes.

Fleury e Fleury (2004) observam que, para ser considerada uma competncia essencial,
esse conhecimento deve estar associado a um sistemtico processo de aprendizagem, que
envolve descobrimento/inovao e capacitao de recursos humanos. Existem cinco
diferentes na organizao, conforme descreve Zarifian (2001) no QUADRO 5 a seguir:

1. Competncias sobre processo conhecimentos sobre o processo de trabalho
2. Competncias tcnicas conhecimentos especficos sobre o trabalho que deve ser realizado
3. Competncias sobre a organizao saber organizar os fluxos de trabalho
4. Competncias de servio - aliar a competncia tcnica pergunta: qual o impacto que este
servio/produto ter sobre o consumidor final?
5. Competncias sociais saber ser, incluindo atitudes que sustentem os comportamentos das
pessoas. O autor identifica trs domnios desta competncia: autonomia, responsabilizao e
comunicao.

Fonte: Fleury e Fleury (2004: 35).
QUADRO 5. As cinco diferentes competncias na organizao.

Segundo Fleury e Fleury (2004), Zarifian classifica essas competncias baseadas no
processo de trabalho de operaes industriais. Entretanto Nisembaum (2000) classifica as
92
competncias organizacionais em: competncias bsicas consideradas pr-requisitos que a
empresa precisa ter para administrar com eficcia o negcio, e competncias essenciais,
consideradas as que possuem valor percebido pelo cliente, no podem ser facilmente imitadas
pelos concorrentes e contribui para a capacidade de expanso da organizao.

A grande vantagem de se trabalhar o conceito de competncias que permite direcionar
a ateno, concentrar foras no que fundamental para que a organizao consiga os seus
objetivos operacionais e estratgicos.

No processo de treinamento, ser utilizado o modelo para impacto, o qual requer a
identificao cuidadosa dos objetivos a serem alcanados pelos treinandos, bem como adotando
avaliao dos resultados obtidos pelos mesmos em sua atuao no ambiente organizacional.
Para isto, a empresa estudada utiliza no processo de aprendizagem, tanto o modelo
comportamentalista associado ao desempenho no cargo, quanto o cognitivista para resoluo
de problemas citados por Fleury (1997), para atender s novas exigncias organizacionais.

A partir da anlise das diversas caractersticas de competncias propostas por diversos
autores estrangeiros e nacionais, citados anteriormente neste captulo, ressaltando Zarifian
(2001), Le Boterf (1994), Fleury e Fleury (2004), Dutra (2001) e Leite (1996), foram
selecionadas algumas competncias consideradas chaves para o enfrentamento da nova
configurao do ambiente de negcio e baseadas nos valores da empresa pesquisada, tais como:
tomada de deciso, relacionamento interpessoal, integridade, agilidade para aprendizagem,
abertura da comunicao, trabalho em equipe, autogerenciamento e confiana, mobilizando
pessoas, colaborao e outros desenvolvimentos. O elenco dessas dez competncias constitui
a varivel dependente desta pesquisa, a qual buscou investigar a ao do treinamento sobre a
competncia, baseada em um programa especfico de treinamento.

Portanto torna-se relevante observar que, para desenvolver as competncias das pessoas
na organizao, necessrio percorrer o caminho que vai do treinamento para a aprendizagem
individual, aprendizagem em grupo, e a aprendizagem na organizao. No processo de
transferncia de aprendizagem e desenvolvimento de competncias, no basta utilizar o
93
treinamento em si mesmo, importante compreender e considerar as variveis das mudanas
organizacionais, a diversidade da fora de trabalho, a motivao das pessoas, suporte da
empresa, caractersticas do programa, para melhor qualificar e aprimorar as pessoas na
organizao.

94
5 PROCEDIMENTOS METODOLGICOS

Neste captulo ser descrito o mtodo utilizado para o desenvolvimento do estudo.
Escolheram-se procedimentos adequados ao estudo em questo, que melhor nortearam a
pesquisa, a partir das questes de pesquisa formuladas.

A partir do problema formulado, foram elaboradas as seguintes questes de pesquisa:

Quais os impactos da nova proposta de treinamento e desenvolvimento estabelecida
pela empresa pesquisada?
Quais as facilidades e dificuldades dos profissionais envolvidos no programa Insight
do projeto Lidera Brasil da empresa?
Como ocorre o processo de transferncia de treinamento das pessoas treinadas ?

A estrutura deste captulo foi organizada visando justificar a escolha do mtodo de
investigao da pesquisa como estudo de caso e pesquisa de campo, trabalhando seus
conceitos, tendo sua natureza quantitativa e qualitativa.

Sendo caraterizada como descritiva, demonstrando o universo e amostra da pesquisa,
bem como descrevendo o acesso empresa pesquisada.

Em seguida, descreve-se o processo de coleta e tratamento dos dados, o Plo Industrial
de Manaus PIM, enfatizando o setor eletroeletrnico, a empresa pesquisada e o programa de
treinamento que serviram de objeto de investigao.

5.1 TIPO DE PESQUISA

Segundo a taxionomia de Vergara (2003), caracteriza-se como um estudo de caso e
pesquisa de campo.

95
O Estudo de Caso foi o mtodo escolhido. Nas Cincias Sociais aplicadas, este tipo de
pesquisa visar definir o problema, deline-lo, coletar dados, analis-los, compor e apresentar
seus resultados. estratgia adequada para tentar-se responder perguntas como e por que ,
quando se tem pouco controle sobre o evento, bem como, quando no se pode manipular
comportamentos relevantes e focaliza uma situao real, num estudo em um ambiente
organizacional (YIN, 2001). Para Vergara (2003), o estudo de caso restringido a uma
pessoa, famlia, empresa, produto, comunidade, com carter de profundidade e detalhamento
podendo ou no ser realizada no campo. Mattar (2001) complementa: o estudo de caso muito
produtivo para estimular a compreenso e sugerir questes para pesquisa. Este mtodo pode
envolver estudo de registros existentes, a observao da ocorrncia do fato, entrevistas
estruturadas e no estruturadas, entre outros.

Para Goldenberg (2003) o estudo de caso uma anlise holstica , a mais completa
possvel, que considera a unidade social estudada como um todo, seja um indivduo, uma
instituio ou uma comunidade, com objetivo de apreender a totalidade de uma situao e
descrever a complexidade de um caso concreto.

Quanto pesquisa de campo, buscou a avaliao de um programa especfico da empresa
pesquisada, a qual Marconi e Lakatos (1991) propem, que consiste no estudo quantitativo-
descritivo que diz respeito procura dos efeitos e resultados do programa ou mtodo especfico
de atividades, os quais podem dizer respeito grande variedade de objetivos relativos
educao. Muitas vezes no havendo necessidade de hipteses serem explicitamente declaradas
e com freqncia derivam dos objetivos do programa ou mtodo que est sendo avaliado.

O referido mtodo facilitou a escolha do programa Insight por ser considerado pela
nova gesto de Recursos Humanos da empresa pesquisada, um treinamento diferenciado em
utilizar uma metodologia educativa, participativa e vivencial, envolvendo participantes para
adaptarem-se rapidamente s mudanas na empresa. Existem os valores na empresa, os quais
seus fundadores dizem: voc competente ou no ( Entrevistado 1). O programa foi
escolhido por apresentar caractersticas que atendem a estes valores. Para Vergara (2003), a
pesquisa de campo considerada uma investigao emprica realizada no local onde ocorre ou
96
ocorreu um fenmeno, incluindo entrevistas, aplicao de questionrios, teste e observao
participante ou no. Dessa forma, por meio do dados primrios coletados, possibilitou-se a
observao informal dirigida no ambiente pesquisado e identificao das condies ambientais
durante e ps-treinamento que foram consideradas favorecedoras ou dificultadoras para a
transferncia da aprendizagem do treinado no desempenho do cargo.

A pesquisa se caraterizou como descritiva, por descrever as caractersticas de
determinado grupo de profissionais, tais como: percepo, aprendizagem, interao, interesse,
motivao, flexibilidade, entre outras, as quais esto inseridas na estratgia de desenvolvimento
da empresa pesquisada. Para Vergara (2003), este tipo de pesquisa expe caractersticas de
determinada populao ou de determinado fenmeno. Gil (1999) complementa, ainda, que
neste tipo de pesquisa pode ser estabelecida relao entre variveis podendo determinar a
natureza dessa relao. Os pesquisadores que a utilizam, demonstram preocupao com a
atuao prtica. Segundo Mattar (2001) so caracterizadas por possurem objetivos definidos,
procedimentos formais, dirigidas para soluo de problemas. Para o mesmo autor, a elaborao
das questes de pesquisa pressupe profundo conhecimento do problema a ser estudado. Os
mtodos da pesquisa descritiva compreendem: questionrios pessoais e observao, entrevistas
pessoais ou por telefone e questionrios pelo correio (MATTAR, 2001).

Com base no exposto, foram utilizados, nesta pesquisa, entrevistas, questionrios e
coleta de dados documental para estabelecimento de relaes entre variveis propostas,
ajustando-se ao propsito deste estudo.

Quanto natureza, a pesquisa considerada qualitativa e quantitativa. Para Chizzotti
(2003), a pesquisa qualitativa se fundamenta em dados coligidos nas investigaes
interpessoais, na co-participao das situaes dos informantes, analisadas a partir da
significao que estes do aos seus atos. O pesquisador participa, compreende e interpreta. O
mesmo autor descreve a pesquisa de natureza quantitativa como a mensurao de variveis
preestabelecidas, procurando verificar sua influncia sobre outras variveis, mediante anlise
da freqncia de incidncias e correlaes estatsticas. Neste mtodo, o pesquisador descreve,
explica e prediz (CHIZZOTTI, 2003).
97
5.2 UNIVERSO E AMOSTRA

Para Gil (1999) e Anderson (2002), universo ou populao um conjunto definido de
elementos que possuem determinadas caractersticas, e a amostra o subconjunto do universo
ou populao, por meio do qual se estabelecem ou se estimam caractersticas desse universo ou
populao.

O universo pesquisado foi composto por 300 profissionais de diversos cargos da
empresa, compondo trs nveis da estrutura hierrquica inseridos na abrangncia da direo,
distribudos em estratgico, que est relacionado a amplitude de comando da empresa (diretoria
e gerncia), ttico, que lideram grupo de pessoas que envolve cada unidade da empresa
(consultor interno e chefia) e operacional, que envolve grupo especfico de pessoas e aqueles
que executam as tarefas (supervisor de linha, tcnico eletrnico, produo, analista,
comprador, engenheiro, operador) os quais participaram do programa de treinamento no
perodo de maio/2003 a abril/2004.

A amostra dessa populao, cujo clculo foi de natureza probabilstica aleatria simples,
foi caracterizada pelo fato de cada elemento da populao ter probabilidade conhecida, e de ser
selecionado para fazer parte da amostra (MATTAR, 2001). A amostra se constituiu de 172
participantes do seminrio Insight, ( n = 171,67), porm foram aplicados 180 questionrios.
Baseou-se na preciso de 5% e confiana de 95% ; para este clculo foi realizado uso de
amostra dicotmica. A frmula utilizada para amostra de populao finita (GIL, 1999)
descrita a seguir:

2
p. q . N
n = _________________
e
2
(N-1) +
2
p.q

n = tamanho da amostra
2
= nvel de confiana escolhido, expresso em nmero de desvio padro
p = percentagem com a qual o fenmeno se verifica
q = percentagem complementar
N = tamanho da populao (300)
e
2
= erro mximo permitido (5%)
98

2
2
x 50 x 50 x 300
n = _______________________ = 171,67
5
2
x (300-1) + 2
2
x 50 x 50

Para melhor demonstrar a distribuio da amostra, quanto aos nveis hierrquico dos
participantes, apresenta-se detalhamento na TABELA 1, a seguir. Observa-se que, do total de
180 participantes da pesquisa, houve maior participao do nvel operacional, representado por
82,8% representados por analistas, operadores e tcnicos de produo; enquanto o nvel
estratgico foi 10%, considerado gerncia e chefia, sendo superior ao nvel ttico, que
representou 6,7% os quais so representados por supervisores, consultores, engenheiros; do
total de participantes, apenas 0,6% no respondeu.

TABELA 1 Nvel hierrquico dos participantes

Nvel Hierrquico

Freqncia

%
Estratgico 18 10,0
Ttico 12 6,7
Operacional 149 82,8
No respondeu 1 0,6
Total 180 100,0
Fonte: Dados da pesquisa 2004

Em relao faixa etria dos participantes, os dados so apresentados na TABELA 2, a
seguir. Verificou-se que a predominncia foi de pessoas abaixo de 30 anos representando
38,9% seguido da faixa de 31 a 35 anos, representando 33,9%, havendo certo equilbrio entre
estas faixas etria. Os respondentes de 36 a 40 anos, representando 19,4%, que representa um
nmero significativo na idade dos funcionrios, de 41 a 50 anos, representando 6,7% enquanto
que acima de 50 anos foi representado por 1,1%. Atravs da anlise estatstica descritiva,
observa-se que a faixa etria dos funcionrios da empresa apresenta para nmero significativo
de pessoas jovens e de idade mdia no ambiente de trabalho. Dessa forma, ressalta-se o ponto
de vista de Robbins (2002) o qual revela que pessoas mais amadurecidas, demonstram algumas
99
a idade com aprendizado e flexibilidade , acrescenta ainda, muitas pessoas associam os
idosos com senso de inrcia, mas na realidade isso depende de cada pessoa.

TABELA 2 Faixa etria dos participantes

Faixa etria

Freqncia

%
Abaixo de 30 anos 70 38,9
De 31 a 35 anos 61 33,9
De 36 a 40 anos 35 19,4
De 41 a 50 anos 12 6,7
Acima de 50 anos 2 1,1
Total 180 100,0


Quanto ao sexo dos participantes do questionrio da pesquisa, os dados so
apresentados na TABELA 3, a seguir.

TABELA 3- Sexo dos participantes

Sexo

Frequncia

%
Masculino 74 41,1
Feminino 106 58,9
Total 180 100,0

Observa-se que, do total de 180 participantes, houve predominncia de pessoas do sexo
feminino, representando 58,9% em relao participao do sexo masculino, representado por
41,1%. uma caracterstica importante para a empresa o contigente significativo do sexo
feminino, principalmente pela representao do nvel hierrquico, que foi o operacional, o qual,
na atividade de produo, relevante devido atividade exercida no manuseio de pequenos
componentes eletrnicos.

Para melhor apresentar esta participao, observe o GRFICO 1 a seguir. Alm da
participao feminina nas atividades produtivas da empresa, aponta-se esta caracterstica
biogrfica, conforme Robbins (2002), Schermerhorn et al (1999) e DuBrin (2003) convergem
100
no ponto de vista e apontam pouca diferena entre homens e mulheres no desempenho do
trabalho; acrescentam, ainda, atravs de estudos psicolgicos, que as mulheres tendem a aceitar
mais facilmente a autoridade e que os homens tendem a ser mais agressivos e terem maiores
expectativas de sucesso. Para DuBrin (2003), a evidncia geral sugere que existem poucas
diferenas entre homens e mulheres relacionadas a fatores como habilidade e motivao que
afetam seu desempenho no trabalho; por outro lado, este autor ressalta a diferena de gnero,
referente percepo de papis masculinos e femininos, os quais sero comentados
posteriormente na anlise dos dados coletados.

GRFICO 1- Sexo dos participantes

O acesso empresa foi realizado pela prpria pesquisadora, tendo sido favorecido por
seu conhecimento com o representante do setor de Recursos Humanos, especificamente, da
rea de Treinamento e Desenvolvimento, o qual, inicialmente, demonstrou certa resistncia
devido pesquisadora trabalhar em empresa concorrente da pesquisada.

Entretanto quando a pesquisadora se desvinculou da empresa concorrente e informou ao
representante da empresa pesquisada, este apresentou interesse pela pesquisa, por considerar
uma forma de retorno sobre o programa de treinamento pesquisado. Para tanto, no ms de
agosto de 2003, convidou a pesquisadora para participar do encerramento da quarta turma do
Insight, realizado em hotel quatro estrelas na cidade de Manaus, para que a mesma observasse
as reaes, percepes e comportamentos manifestados pelos participantes.
Feminino
58,9%
Masculino
41,1%
101
Posteriormente, houve algumas dificuldades de acesso por parte da pesquisadora,
devido o representante da empresa no estar disponvel no momento da procura, por encontrar-
se ocupado em reunies e/ou treinamentos na empresa e at, em outro estado. O treinamento no
outro estado (sudeste do pas) foi realizado nos meses de dezembro de 2003 e janeiro de 2004.

A empresa em questo, liberou a pesquisa no ms de maio do ano corrente, desde que
fosse respeitada a poltica de tica da empresa, no divulgando o nome da mesma. Para isso, foi
elaborado pelo pesquisadora o termo de confidencialidade dos dados coletados pela pesquisa
(APNDICE A) encaminhado a empresa pesquisada. A pesquisa foi realizada nos dias 19, 20 e
21 desse ms.

5.3 COLETA E TRATAMENTO DOS DADOS

Para coletar as informaes, Mattar (2001) prope dois grupos, dados primrios e dados
secundrios. Os dados primrios so os que no foram coletados antes, esto em posse dos
pesquisados e so coletados com o propsito de atender s necessidades especficas da
pesquisa em andamento. As fontes para os dados primrios so: pesquisado e pessoas que
tenham informaes sobre o pesquisado. Os dados secundrios so aqueles que j foram
coletados, tabulados, ordenados e que esto catalogados disposio dos interessados. As
fontes bsicas de dados secundrios so: a prpria empresa, publicaes, governos, instituies
no governamentais entre outras.

Laville e Dionne (1999) abordam que, ao se coletar informaes acerca de fenmenos
humanos, segundo a natureza do fenmeno, o pesquisador pode consultar documentos sobre a
questo, ou encontrar essas informaes observando o prprio fenmeno, ou ainda, interrogar
pessoas que conhecem. Ainda, os autores indicam as fontes impressas de documentos,
distinguindo-os de vrios tipos, desde publicaes de organismos que definem orientaes,
enunciam polticas, expem projetos, prestam conta de realizaes, at documentos pessoais,
tais como dirios ntimos, correspondncia e outros escritos nos quais as pessoas contam suas
experincias, descrevem emoes e expresso a percepo que tm de si mesmas. Alm
destes, tm-se dossis que apresentam dados sobre educao, justia, relaes de trabalho,
102
condies econmicas entre outros, bem como peridicos, artigos de jornais e publicaes
cientficas - revistas, ata de congressos e colquios (LAVILLE e DIONNE, 1999).

Como fonte primria da pesquisa, a pesquisadora foi a campo utilizando-se de
questionrio, adaptado do modelo usado por Oliveira (2003), composto por vinte e sete
perguntas fechadas e uma aberta, totalizando vinte e oito questes (APNDICE B). Sendo
divido em trs partes da seguinte forma: primeira parte contendo os dados pessoais e funcionais
dos participantes, distribudos em sete questes fechadas, com escolha mltipla; a segunda
parte contendo os dados da percepo do programa de treinamento, a qual apresenta uma
questo aberta, oito questes dicotmicas, uma com escolha nica e uma com dados para
classificar da primeira terceira ordem, e a terceira parte contendo dez perguntas fechadas
formadas pela escala do modelo de Likert, qual foram atribudos graus de
concordncia/discordncia para indicar a direo da atitude do respondente, representando a
pontuao de 1 a 5 pontos, assim distribudos: 1 correspondente a "discordo totalmente", 2
"discordo parcialmente", 3 "nem concordo, nem discordo", 4 "concordo parcialmente" e 5
concordo totalmente".

A aplicao dos questionrios pela pesquisadora foi autorizada pela empresa na ltima
semana do ms de maio do ano corrente, a qual foi realizada no prprio ambiente de trabalho,
sendo disponibilizada na portaria da empresa uma urna, identificando o nome da pesquisa, para
facilitar o acesso dos participantes na devoluo dos questionrios respondidos. Dessa forma,
no momento da entrega do questionrio, o participante no respondia imediatamente,
depositava-o posteriormente na urna.

No primeiro dia, foram distribudos trezentos questionrios no intervalo do almoo, na
entrada do segundo turno e sada do primeiro turno de trabalho. No segundo dia foram
distribudos duzentos questionrios, no mesmo intervalo e, tambm, na sada do segundo turno
e entrada do terceiro turno. O motivo da grande quantidade de questionrio entregue, foi para
assegurar um retorno correspondente amostra selecionada. Foi observado que nem todos
funcionrios tinham disponibilidade para responder pesquisa.

103
A outra fonte primria usada na pesquisa foi entrevista no estruturada e semi-
estruturada. A entrevista semi-estruturada foi aplicada em dois funcionrios aps treinamento e
em dois chefes; o roteiro das mesmas se encontra no APNDICE C e D. Esta amostra foi de
natureza no probabilstica, intencional, representando os trs nveis hierrquicos da empresa
pesquisada. Segundo Marconi e Lakatos (2002), a amostra no probabilstica tem por principal
caracterstica a no utilizao de frmulas estatsticas para o clculo e a escolha intencional,
conforme Gil (1999) foi usada para testar ou obter idias sobre a participao dos respondentes
no programa de treinamento estudado.

No primeiro momento, a entrevista foi realizada de forma no-estruturada com seis
treinados da quarta turma, em agosto/2003 no local da realizao do programa de treinamento.
Na escolha deste tipo de entrevista, conforme afirmam Laville e Dionne (1999), o entrevistador
apoia-se em um ou vrios temas e em algumas perguntas iniciais elaboradas antecipadamente,
para improvisar em seguida suas outras perguntas e das respostas obtidas do entrevistado. No
segundo momento, foi usada entrevista semi-estruturada com dois treinandos de outras turmas,
um chefe e um supervisor (somando um total de quatro entrevistados), em maio/2004; devido
os funcionrios e chefes no disporem de tempo para receber a pesquisadora. De acordo com
Laville e Dionne (1999), o pesquisador faz uma srie de perguntas abertas, verbalmente,
seguindo a ordem prevista, mas podendo acrescentar perguntas de esclarecimentos. Os
entrevistados so apresentados no QUADRO 6 a seguir:

Continua
Entrevistado Cargo Nvel Hierrquico
Entrevistado 1 Consultora RH Ttico
Entrevistado 2 Consultora RH Ttico
Entrevistado 3 Eng de Projeto Operacional
Entrevistado 4 Compradora Internacional Operacional
Entrevistado 5 Analista Materiais Operacional
Entrevistado 6 Compradora Nacional Operacional
Entrevistado 7 Inspetora de qualidade Operacional
Entrevistado 8 Analista qualidade Operacional
Entrevistado 9 Supervisor de produo Ttico
104
Entrevistado 10 Chefe de RH Estratgico
Fonte: elaborado pela autora da dissertao.
QUADRO 6 Descrio dos entrevistados.

Ainda, outra fonte primria usada foi a observao participante. De acordo com
Chizzotti (2003), a observao direta ou participante obtida por meio do contato direto do
pesquisador com o fenmeno observado, para recolher as aes dos atores em seu contexto
natural, a partir de suas perspectivas e seus ponto de vista. Foi realizada observao direta do
evento seminrio Insight, no encerramento da terceira turma, em agosto/2003, quando a
pesquisadora pde observar os treinandos em seus aspectos pessoais e particulares, as
circunstncias do local, a sintonia das relaes interpessoais entre treinandos, instrutor, chefias,
familiares presentes, as atitudes e os comportamentos diante da realidade vivenciada. A partir
da observao da pesquisadora, pde-se melhor compreender a dinmica dos atos dos
participantes no local de treinamento. Foi observado que o treinamento em questo se trata de
um programa de integrao entre os funcionrios, os quais assumiam compromissos entre si,
fortalecendo as relaes inter e intragrupais.

Este resumo revela as circunstncias de participao e as anotaes de campo e
favoreceu o registro das percepes, hesitaes, empatias observadas nos treinandos, ocorridas
durante e aps o evento.

Como fonte de dados secundrios, foram usados livros, artigos cientficos, revistas,
jornais, documentos da empresa (poltica interna, estratgia de treinamento, programa de
treinamento, arquivos da intranet e internet). A empresa concedeu informaes sobre o
programa de treinamento, estratgias de desenvolvimento organizacional (APNDICE F) e
mapeamento das competncias (APNDICE E), porm estas no foram apresentadas em sua
totalidade e sim parcialmente, por motivos da poltica de tica e privacidade da empresa. A
partir das informaes recebidas, buscou-se elucidar o campo de entendimento sobre as
competncias na viso da organizao e as metas a serem alcanadas pela implementao do
programa de treinamento da primeira fase, no perodo de maio/2003 a abril/2004.

105
Os dados quantitativos, obtidos atravs das respostas dos questionrios, foram
analisados por meio de estatstica descritiva, utilizando distribuio de freqncia com o
sumrio tabular dos dados das variveis do objeto de estudo , medidas de tendncia central
(mdia) das freqncias, teste Qui-quadrado sem correo e grficos. Inicialmente, os dados
foram lanados no programa Microsoft Excel 4.0 verso 97. Porm, verificou-se a no
possibilidade de se realizar teste estatstico Qui-quadrado nesse programa, o que levou a
pesquisadora a lanar novamente os dados no programa estatstico Epi-Info
4
para a realizao
da anlise descritiva de freqncia e posteriormente do referido teste estatstico.

Com relao aos dados qualitativos, realizou-se a anlise de contedo, conforme
conceitua Chizzotti (2003) como o tratamento e anlise de informaes, tais como textos
escritos ou de qualquer comunicao (oral, visual, gestual), reduzida a um texto ou documento.
O mesmo autor afirma que este tipo de anlise tem objetivo de compreender criticamente o
sentido das comunicaes, seu contedo manifesto ou latente, as significaes explcitas ou
ocultas. Complementando este conceito, Laville e Dionne (1999) afirmam que a anlise de
contedo pode se aplicar a uma diversidade de materiais, como permite abordar uma grande
diversidade de objetos de investigao, tais como atitudes, valores, representaes, emoes,
entre outras.

Segundo Barros e Lehfeld (1990), este tipo de anlise utilizado para estudar e analisar
material qualitativo, buscando-se melhor compreenso de uma comunicao ou discurso. Para
as autoras, a tcnica de leitura analtica um dos instrumentos em que o pesquisador dever se
apoiar para desenvolvimento da fase da anlise de contedo; a pesquisadora se baseou na
tcnica citada por Bardin (BARROS e LEHFELD, 1990: 98), a anlise textual e temtica, por
caracterizar a estrutura narrativa da mensagem e conceitos mais utilizados, bem como o uso de
documentao paralela para complementao da anlise.

Os dados colhidos pelas entrevistas, observao e documentos foram analisados e
interpretados usando a tcnica textual e temtica, cuja unidade de registro foi com base no-

4
Programa retirado do site: www.cdc.gov/epiinfo em 15.07.2004.
106
gramatical, constituda por tema, autor/sujeito principal da ao, mensagem e documento -
artigo, livro, registro (BARROS E LEHFELD, 1990).

A anlise dos dados proporcionou a organizao e sumarizao das informaes
obtidas, favorecendo atingir resposta ao problema proposto e as questes de pesquisa.

5.4 LIMITAES DA PESQUISA

Com propsito de alcanar os objetivos propostos por esta pesquisa, pretendeu-se
limitar a natureza do estudo, levando-se em considerao sua complexidade e generalizao.
Sendo assim, deu-se nfase ao estudo especfico de um programa de treinamento e
desenvolvimento e seus efeitos para o desenvolvimento das competncias das pessoas
treinadas, para adaptarem-se s mudanas organizacionais, a fim de que a empresa consiga
participar da evoluo tecnolgica e manter-se competitiva no mercado.

Para a empresa estudada, a pesquisa se tornou interessante, dada a natureza do programa
de treinamento que foi implementado, do alcance de suas metas organizacionais e do
desenvolvimento de uma fora humana de trabalho, com competncias definidas e efetivadas,
para o alcance dos ndices de competitividade internacionais.

Portanto o estudo no pretende avaliar a efetivao de todos os programas de
treinamento e desenvolvimento aplicados na empresa pesquisada e nem a soluo acabada para
afirmar que todos os profissionais alcanaram e/ou desenvolveram, efetivamente, as
competncias necessrias para adaptarem-se com maior facilidade s mudanas
organizacionais. Limitou-se a investigao do programa de treinamento Insight e seus impactos
no desenvolvimento de competncias requeridas pelo atual contexto organizacional, a partir da
percepo dos comportamentos observados e dos resultados obtidos atravs dos questionrios e
entrevistas. O estudo foi restrito apenas ao perodo de junho/2003 a abril/2004, referente ao
lanamento do projeto e primeira fase do programa de treinamento, bem como o acesso s
informaes sobre o programa, constando, apenas, no site da internet.

107
O estudo apresenta certas limitaes, devido ao fato de ter sido escolhida apenas uma
empresa a ser estudada, no podendo seus resultados servir de grande abrangncia quanto
sua aplicao.

O estudo no deve ter aplicao universal, dada pequena amostra da empresa contida
no universo pesquisado. Outra limitao percebida a prpria escolha dos indicadores, os quais
podem apresentar resultados que no devero ser interpretados como universais, mas sim, de
carter descritivo.

5.5 DESCRIO DO PLO INDUSTRIAL DE MANAUS (PIM) E SETOR
ELETROELETRNICO

Ser descrita breve histria e as perspectivas do desenvolvimento econmico do Plo
Industrial de Manaus para a regio amaznica.

A construo da Rodovia Belm-Braslia, no final dos anos 50, o primeiro passo para
romper o isolamento e a estagnao econmica dos estados amaznicos. Em 06 de junho de
1957, foi criada pela Lei 3.173 a Zona Franca de Manaus, pelo Presidente da Repblica
Juscelino Kubitschek de Oliveira, que tinha como objetivo bsico: estabelecer um Programa de
Desenvolvimento Regional, que promovesse a recuperao econmica da regio, esvaziada e
abalada pela desestruturao das atividades da borracha, da juta e do extrativismo florestal.
Esta Lei s foi regulamentada 10 anos depois de promulgada, pelo Decreto Lei N 288 de 28 de
fevereiro de 1967, criando a Superintendncia da Zona Franca de Manaus - SUFRAMA, na
administrao do Presidente da Repblica Marechal Humberto de Alencar Castelo Branco. O
objetivo era estabelecer um plo industrial na capital do Amazonas por meio de reduo dos
impostos de importao e exportao.

No incio da dcada de 70, comea a ser desenvolvido, por meio do Plano de Integrao
Nacional, um programa que prev a construo de estradas, a ocupao planejada e o incentivo
instalao de empresas na regio. A partir deste programa, surge a construo da
Transamaznica e a de agrovilas que atraram milhares de migrantes com a concesso de lotes
108
de terras. O objetivo desse e de outros programas, administrados pelo Instituto Nacional de
Reforma Agrria (INCRA) e pela Superintendncia de Desenvolvimento da Amaznia
(SUDAM) integrar para no entregar, motivo pelo qual os governos militares queriam
garantir a ocupao brasileira numa regio tradicionalmente cobiada por outros pases. A
instalao da Zona Franca fez a populao de Manaus aumentar de 300 mil para 800 mil
habitantes entre 1970 e 1985.

A escolha dos projetos tambm atendeu lgica dos Eixos Nacionais de Integrao e
Desenvolvimento, delineada no Plano Plurianual 1996-1999. Buscou-se um conjunto de
empreendimentos estratgicos para promover a integrao e o desenvolvimento do Pas como
um todo. Dessa forma, a construo da BR-174, ligando Manaus a Caracas, na Venezuela, est
impulsionando o crescimento das exportaes do Plo Industrial de Manaus e, por conseguinte,
da regio Norte
5
.

O Plo Industrial de Manaus (PIM) um importante parque fabril onde se concentram
indstrias nos segmentos eletroeletrnica, veculos de duas rodas, relojoaria, tica,
componentes, concentrados para refrigerantes e diversos outros segmentos industriais. Nos
ltimos seis anos, o faturamento do PIM cresceu 176,98%. Em 1998 foi R$ 11,5 bilhes e em
2003 o ano foi encerrado com R$ 31,9 bilhes. As exportaes, nesse mesmo perodo,
cresceram 572%. Em 1997 foram US$193,4 milhes e em 2003 encerrou o ano com US$1,300
bilho. As exportaes do PIM com destino a pases do NAFTA (Acordo de Livre Comrcio da
Amrica do Norte) alcanaram, em 2003, o patamar de 63% do total exportado (58,1 para EUA
e 4,7 para o Mxico). Isso expressa o alto grau de competitividade dos produtos aqui
fabricados
6
.

O plo eletroeletrnico o de maior faturamento e est formado por indstrias de bens
eletrnicos de consumo (udio, vdeo, e fornos de microondas), equipamentos profissionais

5
Esta breve histria foi encontrada no site: http://agenciact.mct.gov.br/index <Jornal do Comrcio-AM> em
15.04.2004.
6
Acesso ao site http://www.suframa.gov.br/mzfm-industria.cfm em 10.06.2004.

109
(fotocopiadoras, aparelhos telefnicos e fac-smile e outros aparelhos de telecomunicaes) e
componentes eletrnicos.

O dficit comercial diminuiu, nos ltimos trs anos, aproximadamente, 22%. Em 2000,
foi de US$2,283 bilhes e, em 2003, situa-se em torno de US$1,800 bilho. Os insumos
consumidos no PIM cada vez mais so fabricados na regio. Em 1999, os insumos regionais
representavam 21%, e em 2003 espera-se chegar a uma participao de 29%. Considerando a
participao das aquisies nacionais o PIM, nos dias presentes, adquire mais de 47% de seus
insumos em territrio nacional.

O PIM (Plo Industrial de Manaus) produz o que h de mais moderno em termos de alta
tecnologia. O telefone celular encabea a lista de produtos que colocam a ZFM (Zona Franca
de Manaus) como modelo de vanguarda tecnolgica, equiparando a indstria local s existentes
nos demais continentes do planeta. A lista de produtos de alta tecnologia extensa, passando
pelo decodificador de satlite, modem, monitores de cristal lquido, computadores (placa me),
TVs de alta definio de cristal lquido e a de plasma, DVD, entre outros. Todos esses produtos
fazem parte da pauta de exportao para o mercado externo. Atualmente, o plo fabrica
telefone celular com cmeras embutidas, assim como os relgios com GPS, bssolas, entre
outras tecnologias. Na linha de DVDs, as empresas esto fabricando o produto com karaok,
MP3 (msica via internet), alm do CD player ser conectado caixa de udio.

A robtica aliada informtica e s novas tecnologias do trabalho so os pilares criados
pelo PIM nos 37 anos de existncia do modelo, que tem realizado investimentos em tecnologia,
visando aumentar a capacidade tecnolgica dos fabricantes.

Os empregos diretos cresceram 50% nos ltimos cinco anos. Eram 44.159 em 1999 e,
em 2002, chegou a 64.541. Esse crescimento ocorreu mesmo a despeito dos processos de
automao em permanente aprofundamento. Os empregos indiretos somam, atualmente,
332.280. Isso considerando apenas aqueles gerados pela terceirizao ocorrida em processos
110
internos e demandas de servios ligadas diretamente s atividades das empresas, sem
considerar os reflexos produzidos na economia do entorno
7

Para o presidente do CIEAM (Centro da Indstria do Estado do Amazonas), Maurcio
Loureiro, o PIM a porta de entrada no pas para essas novas tecnologias. Parcela
significativa dos produtos fabricados na ZFM (Zona Franca de Manaus), dedicados ao mercado
nacional e internacional, tem tecnologia de ponta. Afirma o presidente da CIEAM a prova
que nossos empregos, hoje, so direcionados muito mais para trabalhadores preparados ou em
preparo de certas tecnologias.

O CT-PIM (Centro de Cincia, Tecnologia e Inovao do Plo Industrial de Manaus),
criado pela Suframa no perodo de 2000 a 2002, estratgico para a promoo de tecnologias
avanadas, com foco para as empresas de microssistemas, visando produo de bem final
com maior valor agregado no plo. Na avaliao do presidente do Sinaees (Sindicato da
Indstria de Aparelhos Eltricos, Eletrnicos e Similares de Manaus), Wilson Prico, afirmou-
se que em termos de tecnologia de manufatura e de produtos, o PIM est no nvel de qualquer
outro centro produtor internacional e, quanto a possibilidade de incremento na rea
tecnolgica do plo, comentou que depende de um aceno governamental que passa pela
poltica de desenvolvimento industrial do Estado com incentivos e garantias de retorno para as
empresas; complementando a tecnologia exige investimentos altssimos.
8

O PIM, pela seriedade com que conduzido e por representar grandes oportunidades de
negcios abriga mais de 400 empresas, muitas delas, consagradas mundialmente, como Coca-
Cola, Honda, Gillette, Nokia, Samsung, Siemens e outras. Todas oferecem aos trabalhadores
benefcios sociais que incluem, educao, transporte, alimentao, assistncia mdico-
hospitalar, assistncia odontolgica, creche e lazer em nveis de qualidade pouco encontrveis
em circunstncias similares
9
.

7
Informaes obtidas no site http://www.suframa.gov.br/mzfm-industria.cfm 10.06.2004.
8
Informaes obtidas no site http://www.jcam.com.br/materia <Jornal do Comercio> 12.06.2004.
9
Informaes sobre o PIM foram obtidas no site http://www.suframa.gov.br/mzfm-industria.cfm 10.06.2004 e
.(http://www.observatoriosocial.org.br 15.04.2004.
111
O Plo Industrial de Manaus possui, atualmente, 168 empresas certificadas pelas
normas NBR ISO 9000, das quais 110 sendo recertificadas.

5.6 CARACTERIZAO DA EMPRESA PESQUISADA

A empresa pesquisada tem sua gnese em 1865, quando o engenheiro de minerao
Fredrik Idestam fundou uma usina para fabricar papel no sul da Finlndia. A partir da, a
empresa teve um crescimento rpido, passando de um conglomerado de indstrias de papel,
qumica e borracha, at concentrar suas operaes em telecomunicaes, no ano de 1990. Os
primeiros passos para essa mudana tiveram incio na dcada de 60, quando o Departamento de
Eletrnica da empresa, pesquisava radiotransmisso. Nas dcadas seguintes, os produtos de
infra-estrutura dos telefones mveis e de telecomunicaes chegaram aos mercados
internacionais e, em 1990, a empresa j era uma das lderes mundiais em tecnologia de
comunicao digital
10
.

Sediada no Brasil desde 1991, atravs de distribuidores e desde 1996, com sede prpria,
no Plo Industrial de Manaus.

A empresa pesquisada instalada no Plo Industrial de Manaus (PIM), cerca de 6 anos,
de capital europeu presente no Brasil no setor eletroeletrnico, especialmente no fornecimento
de telefones mveis, de redes mveis, fixas e de terminais de multimdia. Considerada lder
mundial em fornecimento de telefones mveis, apresentou nmeros crescentes de vendas
lquidas em 2000, com expressivo aumento de 54% em relao a 1999, e responde por 32% do
mercado mundial de telefonia celular.

A empresa, mesmo apresentando um contingente da fora de trabalho equilibrado entre
homens e mulheres, a mo-de-obra feminina representa 49,08% e a masculina 50,92%, no
quadro de trabalhadores terceirizados h maioria so mulheres, aproximadamente 80%.

10
Todas as informaes da empresa pesquisada foram obtidas nos sites: http://www.empresa.com.br) em
10.05.2004 e http://www.observatoriosocial.org.br em 15.04.2004.
112
Em 2000, a empresa ampliou para 100% a sua participao na empresa Gradiente
Industrial (NGI), atravs da aquisio das cotas da joint-venture para a fabricao de telefones
celulares visando prioritariamente ao abastecimento do mercado brasileiro com aparelhos das
marcas da empresa e Gradiente. A aquisio da totalidade da fbrica eleva a presena da
empresa europia no Brasil. A compra dos 49% da NGI exigiu investimentos de US$ 415
milhes na aquisio da participao da Gradiente. Tais investimento permitiram empresa
tornar-se a maior empresa do Plo Industrial de Manaus em faturamento de toda a regio Norte,
segundo dados da Secretaria de Indstria e Comrcio do Amazonas e do Balano Anual da
Gazeta Mercantil. Em 2000, a empresa faturou US$ 27,03 milhes, com vendas lquidas de
7,05 bilhes de Euros no terceiro trimestre de 2001.

No Brasil, a empresa possui trs unidades de negcios: a Mobile Phones, com
escritrio em So Paulo e a unidade industrial em Manaus; a Networks, com escritrios em So
Paulo, Rio de Janeiro, Belo Horizonte e Braslia, e a Internel Communications que atende
empresas e provedores de servios de internet. A unidade de Manaus uma das oito fbricas de
celulares da empresa no mundo, e emprega 1.356 trabalhadores, entre efetivos, terceirizados e
estagirios. As outras fbricas esto localizadas na China, Finlndia, Alemanha, Hungria,
Mxico, Coria do Sul e Estados Unidos. Ao todo, a empresa tem mais de 60 mil funcionrios,
e ocupa o 50 lugar no ranking das 500 maiores empresas. Foi considerada a 6 colocada entre
as 50 maiores do mundo digital, pela revista Exame de julho de 2001. Est presente em 50
pases e vende telefones celulares em 130.

As amplas alteraes econmicas que vm sendo implementadas em nvel mundial e
nacional se inserem numa conjuntura global complexa. No que se refere especialmente s
transformaes do setor de telecomunicaes, cujas dimenses extrapolam tanto os limites
locais como nacionais, emerge um perfil onde predomina uma competio acirrada entre vrias
empresas de telefonia fixa e de telefonia de longa distncia, envolvendo igualmente as
indstrias de telequipamentos, onde se destaca a empresa pesquisada.

Com escritrios em So Paulo, Rio de Janeiro, Salvador, Belo Horizonte e Braslia, e
uma fbrica de celulares em Manaus, a empresa fornece aparelhos TDMA e CDMA para todos
113
os segmentos de consumo do pas. Atende tambm ao mercado corporativo, com solues para
redes GPRS e GMS, internet mvel e sistema de rdio profissional, alm de uma srie de
produtos e servios IP para segurana corporativa.

Em 1997, a empresa tinha uma participao minscula no mercado brasileiro e hoje
detm 50% dele, tendo deixado para trs a Motorola.

A taxa de penetrao de celulares no Brasil de 15%, contra 90% nos pases nrdicos.
Na Europa, sete em cada 10 pessoas j tm celular, e as vendas esto caindo. Entretanto, ainda
que a crise global tenha afetado os negcios, as receitas geradas no Brasil so altas e
estratgicas, pois a empresa v grande potencial de crescimento no Brasil.

De acordo com representantes da Empresa, a mesma usufrui de todos os incentivos
oferecidos pelo Governo do Estado, beneficiando-se da totalidade de incentivos inerentes ao
modelo de desenvolvimento de Zonas Francas.

5.7 CARACTERIZAO DO PROGRAMA INSIGHT

No incio de janeiro a maio de 2003, a empresa pesquisada passou por uma
reestruturao organizacional, bem como o departamento de Recursos Humanos, levando
mudana na Diretoria de RH (Recursos Humanos) e Gerncia de Desenvolvimento situadas
em So Paulo. A partir dessa nova gesto, foi lanado o projeto Lidera Brasil em maio de 2003
em nvel nacional, tendo como objetivo principal propiciar mudana da cultura organizacional
da empresa pesquisada, de direito adquirido para a cultura do ganho, busca focalizar o
Treinamento como impulsionador para o desenvolvimento de competncias de seus
empregados.

O programa foi desenhado em quatro fases, sendo a primeira do auto-conhecimento,
iniciada pelo Programa Insight, considerado um momento de integrao entre os funcionrios
da empresa, com durao de 3 dias consecutivos, carga horria de 40h, podendo ser alterada de
acordo com a atuao dos participantes, envolvendo todos os nveis da empresa. A segunda
114
fase destacada pela auto-liderana, a qual foi disponibilizada para os chefes/lderes aps
realizao do curso Insight, com carga horria de 16h, necessitando da realizao da avaliao
de desempenho 360; a terceira fase caracterizada pela liderana transformadora que contempla
desenvolvimento gerencial, desenvolvido pela empresa pesquisada; quarta fase a ao, sair da
zona de conforto tendo como objetivo manter a proposta do projeto em continuidade, conforme
estratgia de desenvolvimento organizacional estabelecida pela empresa. No decorrer da
aplicao do programa de treinamento, a empresa props fazer o lder perfeito, porm o foco
comeou a mudar deixando de ser um treinamento apenas para lderes e sim, envolvendo toda
empresa, para nivelar o conhecimento do negcio (Entrevistado 1).

A pesquisadora estudou, apenas, a primeira fase do projeto Lidera Brasil atravs do
seminrio Insight, devido ser considerado a proposta inicial para o desenvolvimento dos
empregados em todos os nveis (Estratgia de desenvolvimento organizacional da empresa
pesquisada,2003).

Com base no dados secundrios da pesquisa, as estratgias de desenvolvimento
organizacional da referida empresa estabelecem inicialmente direcionamentos envolvendo as
pessoas para mant-las e integr-las cultura de responsabilidade individual na resoluo de
problemas dirios. Para tanto, a empresa enfatiza a construo de uma conscincia
comprometida para melhor adaptao s mudanas organizacionais, cumprimento das metas
estabelecidas e a criao de planos de ao pelo prprio funcionrio a partir do sistema
eletrnico chamado Investing in People IPP (Estratgia de desenvolvimento organizacional
da empresa pesquisada, 2003). Neste sistema, h os objetivos organizacionais, bem como
desenvolvimento e competncias. Os objetivos organizacionais esto relacionados com os
direcionamentos estratgicos e so estabelecidos a partir de janeiro de cada ano, distribudos de
trs a cinco objetivos para cada empregado, os quais so avaliados em julho. Dessa forma, caso
o funcionrio no consiga atingir os objetivos estabelecidos, poder renegociar alcance dos
mesmos no prazo de seis meses, antes da avaliao final (Estratgia de desenvolvimento
organizacional da empresa, 2003).

115
Ainda, o mesmo sistema apresenta o desenvolvimento e competncias que se divide em
duas etapas. Na primeira, o funcionrio verifica o GAP (termo utilizado na empresa para
demonstrar a lacuna da atual competncia do funcionrio e a requerida pelo cargo) de suas
competncias, que so ligadas descrio de cargos,

essas competncias so consideradas um conjunto de experincias - profissional,
tcnica entre outras, educao - graduao, treinamentos - pessoal, conhecimentos e,
habilidades baseadas nos valores da empresa - comunicao, honestidade, idoneidade,
flexibilidade, tolerncia ao estresse (Entrevistado 2).

Na segunda etapa, a partir da identificao dos gaps o funcionrio traa o plano de
desenvolvimento pessoal, que faz em conjunto com a chefia imediata. A partir deste, faz um
plano de manuteno dos seus pontos fortes, considerado caractersticas pessoais ou
profissionais de sucesso. Dessa forma, revisa anualmente o plano de competncia, sendo os
objetivos revisados semestralmente.

O Seminrio Insight, de origem chilena, oferecido a diversas empresas nacionais e
internacionais. As empresas requerem pessoas cujas habilidades fundamentais estejam
suficientemente desenvolvidas. Dessa forma, podero assumir uma atitude pr-ativa nos
processos-chave de seu negcio, conquistando a firme disposio de transformar adversidade
em vantagens. Tem como objetivo nas empresa, fornecer ferramentas e experincias para o
controle das relaes pessoais, com a inteno de que as pessoas se conscientizem plenamente
de seu potencial humano e que, junto com esse despertar - a reafirmao da conscincia - ,
melhorem seu desempenho pessoal e profissional.

O Seminrio Insight apoia a tomada de conscincia do potencial de cada indivduo, para
assim identificar e desenvolver suas competncias fundamentais e, portanto, permitir afianar
as bases de seu prprio desenvolvimento como pessoa.

A metodologia usada de forma educativa, participativa e vivencial, que reflete as
situaes reais da vida em um ambiente de aprendizagem profissional e seguro. O formato do
curso inclui: apresentao do material, exerccios em grupo, exerccios em duplas, processos de
olhos fechados, jogos, compartilhar (falar do que se est experimentando), interaes com o
116
facilitador, discusses e tarefas para complementar o apresentado. Para isso, requer a
participao em todas as sesses; por essa razo foi desenvolvido para adaptar-se semana de
trabalho, comeando na quarta-feira tarde e terminando no domingo seguinte. Cada dia tem
um tema sobre o qual se centra a ateno do facilitador e dos participantes.

Sero apresentados os perodos para a realizao, porm, como mencionado
anteriormente, o programa pode ser ajustado de acordo com necessidade de cada empresa, com
exceo do contedo programtico, conforme QUADRO 7 a seguir:

continua
Perodo / Assunto Horrio Contedo
1 Dia: Compromisso
comigo mesmo
18:00 s 24:00h
Incrio;
Apresentao da estrutura e forma de trabalho,
regras gerais e horrio;
Adquirir maior compromisso consigo mesmo;
Identificao de conflitos e comportamentos
limitantes;
Cooperao versus Competio
2 Dia: Efetividade
pessoal e poder pessoal
18:00 s 23:30h Reconhecer as conseqncias das nossas escolhas;
Aprender comportamentos mais efetivos;
Identificar todas as alternativas disponveis;
Explorar a idia: ns criamos, provocamos ou
permitimos tudo o que ocorre em nossa ida;
Reconhecer o poder de uma atitude positiva na vida
3 Dia: Assumindo
responsabilidades
18:00 s 23:30h
Aprender a importncia e receber os benefcios de
cumprir os compromissos;
Chaves para adquirir maior confiana, como
conseqncia de ter maior auto-estima e valor
pessoal;
Reconhecer o valor de ter intenes claras;
Resoluo de conflitos pessoais e interpessoais
(culpa e ressentimento);
Inteno versus mtodo. Intenes claras verificam-
se pelos resultados.
4 Dia: xito mediante
feedback
09:30 s 21:00h
Utilizao de feedback para obter xito;
Identificar e reconhecer seus talentos, fortalezas e
qualidades;
Usar informao (positiva ou negativa) para
aprender, crescer e avanar;
Aumentar o entusiasmo e motivao pessoal;
Utilizar a imaginao como ferramenta criativa;
Reconhecer nossas crenas ou paradigmas limitantes
117
5 dia: Dando e
recebendo
Graduao
09:30 s 20:00h

20:00 s 20:30h
Abrir-se a dar e receber;
Melhorar a qualidade das comunicaes com pais e
filhos;
Identificar e clarificar metas, objetivos e propsitos;
Completar ciclos que ficaram incompletos
Cerimnia de graduao
Fonte: http://www.insight-online.com em 19/04/2004
QUADRO 6 Dados do programa: Seminrio Insight

Com base na proposta deste seminrio, as empresas que utilizam este programa, so
favorecidas em melhor disposio para cooperao em equipe; melhoria do clima de trabalho;
maior clareza no enfoque das metas, objetivos e propsitos; fluidez nas comunicaes; falar em
pblico com maior desenvoltura; alto nvel de feedback; aumento na disposio para mudanas;
maior responsabilidade e habilidade de responder a um problema
11
.

Dessa forma, a partir da descrio dos procedimentos metodolgicos, das caractersticas
da empresa, do programa de treinamento e do embasamento terico, no captulo seguinte,
apresenta-se anlise e interpretao dos dados da pesquisa, inicialmente, a partir da estatstica
descritiva, posteriormente, analisa os resultados da pesquisa com base nos testes estatsticos
Qui-quadrado para melhor esclarecimento dos objetivos e questes de pesquisa.

11
As informaes do programa Insight foram obtidas no site http://www.insight-online 19/04/2004 e pelo
entrevistado 1 e entrevistado 2.

118
6 ANLISE E INTERPRETAO DOS DADOS COLETADOS

Este captulo se divide em trs etapas, para melhor descrio dos dados quantitativos e
qualitativos. A primeira e segunda etapa apresentam anlise estatstica descritiva, a partir dos
resultados coletados, representados pelos aspectos demogrfico social - demonstrados pelo
estado civil, escolaridade, naturalidade (regio predominante), tempo de empresa e a freqncia
das turmas do programa (ms e ano) e, das caractersticas do treinamento, como tambm a
aplicao dos conhecimentos obtidos. A interpretao destes dados foi realizada atravs da
coletada dos questionrios e das entrevistas narradas pelos treinandos e chefias, discorridos
com base no referencial terico pesquisado.

Na terceira etapa, concentram-se os dados quantitativos, aos quais foram realizados
teste estatstico Qui-quadrado, adotando-se como diferena significativa p<0,05, para as
variveis relacionadas, as quais so descritas posteriormente, na ltima etapa deste captulo.

6.1 ANLISE DESCRITIVA DOS ASPECTOS BIOGRFICOS E SOCIAL DOS
TREINANDOS

A primeira etapa da anlise estatstica descritiva se inicia com apresentao dos dados
respondidos no questionrio quanto ao estado civil dos participantes. Apontam-se os resultados
na TABELA 4 a seguir. Como pode ser observado, em relao ao estado civil dos participantes
a maior freqncia encontra-se nos solteiros com 47,2%, logo em seguida os casados com
39,4% . Com baixa representao para a categoria outros 6,1%, para a categoria separados
3,9%, divorciados 2,8% e vivo 0,6%. Para essa caracterstica demogrfica, conforme ressalta
Robbins (2002), no existem estudos suficientes para embasar qualquer concluso sobre os
efeitos na produtividade dos trabalhadores, entretanto algumas pesquisas indicam que
funcionrios casados faltam menos, apresentam baixa rotatividade e sentem-se mais satisfeitos
com o trabalho que os solteiros. Verifica-se que a empresa apresenta maior tendncia para a
categoria dos solteiros, seguida dos casados, o que demonstra certo equilbrio entre estas
categorias.

119
TABELA 4 - Estado civil dos participantes

Estado Civil

Freqncia

%
Solteiro(a) 85 47,2
Casado(a) 71 39,4
Vivo(a) 1 0,6
Divorciado(a) 5 2,8
Separado(a) 7 3,9
Outros 11 6,1

Total

180

100,0

Quanto escolaridade dos respondentes apresentados na TABELA 5 a seguir, pode-se
observar a maior freqncia foi mdio completo representado por 66,1%, seguido de boa
representao do superior cursando com 17,2%, o que demonstra indcios de interesse na busca
do desenvolvimento contnuo; seguido de superior completo 7,8%, mestrado completo com
4,4%, em igual proporo mestrado cursando e doutorado representados por 1,7%, finalizando
com o mdio cursando com 1,1%. Verifica-se que a escolaridade da empresa apresenta bom
nvel.

TABELA 5 - Escolaridade dos participantes

Escolaridade

Freqncia

%
Mdio cursando 2 1,1
Mdio completo 119 66,1
Superior cursando 31 17,2
Superior completo 14 7,8
Mestrado cursando 3 1,7
Mestrado completo 8 4,4
Doutorado 3 1,7

Total

180

100,0

A partir dos dados da TABELA 6 a seguir, observa-se que, apesar do maior nmero ser
representado pela regio Norte com Amazonas 66,7%, logo a seguir o estado do Par apresenta
120
uma freqncia significativa de 13,9%, depois o estado do Acre com 1,1% e Roraima com
0,6%, posteriormente com a regio Nordeste representada pelo Maranho com 2,8%, seguidos
de Alagoas, Paraba e Pernambuco com freqncia semelhantes de 0,6% , em seguida a regio
sudeste representada por So Paulo com 2,2% e Rio de Janeiro com 0,6%; regio Sul
representada por Rio Grande do Sul 1,1% e Paran com 0,6%. Sendo 8,9% desta amostra no
responderam. Quanto diversidade da fora de trabalho, nota-se relativa presena de migrao
de estados vizinhos do Amazonas, sendo predominante; certa freqncia da regio Nordeste
representada por alguns estados e do Sudeste e Sul. A maioria da fora de trabalho da empresa
essencialmente local, favorecendo a interao entre os funcionrios.

TABELA 6 Naturalidade dos participantes

Estado de origem

Freqncia

%
Acre (AC) 2 1,1
Alagoas (AL) 1 0,6
Amazonas (AM) 120 66,7
Maranho (MA) 5 2,8
No respondeu 16 8,9
Par (PA) 25 13,9
Paraba (PB) 1 0,6
Pernambuco (PE) 1 0,6
Paran (PR) 1 0,6
Rio de Janeiro (RJ) 1 0,6
Roraima (RR) 1 0,6
Rio Grande do Sul (RS) 2 1,1
So Paulo (SP) 4 2,2
Total 180 100,0%

Referente ao tempo de empresa dos respondentes, demonstrado na TABELA 7 a seguir,
apresenta grande concentrao no perodo de 3 a 6 anos com 53,3%, o que demonstra certa
estabilidade por parte dos funcionrios, seguido de 6 a 10 anos com 23,9%, que tambm
significativo; posteriormente, tem-se o tempo de 6 meses a 1 ano com 15%, o que pode indicar
mudana no quadro de efetivos nos ltimos dois anos, contratando novos funcionrios e, com
certa baixa no perodo de 1 a 3 anos com 7,2% , por fim 0,6 % deixou de responder a esta
121
questo. Verifica-se que a maioria dos funcionrios tm trs a 6 anos de empresa, favorecendo
a estabilidade na empresa. Bohlander et al (2003) afirmam que, a prontido e a motivao
afetam o sucesso das pessoas que devem receber treinamento. A prontido do treinando se
refere tanto sua maturidade quanto sua experincia.

TABELA 7 Tempo de empresa dos participantes

Tempo de empresa

Freqncia

%
De 6 meses a 1 ano 27 15,0
De 1 a 3 anos 13 7,2
De 3 a 6 anos 96 53,3
De 6 a 10 anos 43 23,9
No respondeu 1 0,6

Total

180

100,0

Fonte: dados da pesquisa 2004

Em relao participao dos respondentes nas turmas do treinamento, demonstrada no
GRFICO 2 a seguir, observa-se que h um grande nmero concentrado nas turmas de
novembro/2003 com 23,9% e fevereiro/2004 com 23,3%, logo em seguida tem-se abril/2004
com 13,3%, posteriormente, agosto/2003 com 7,2%, seguido de setembro/2003 com 5%
empatando com os que deixaram de responder questo 5%, seguido da participao na turma
de outubro/2003 com 4,4%, depois dezembro/2003 com 3,3% , quem apenas respondeu o ano
de 2003 representado por 3,3%; maro/2004 com 2,8%; tem-se julho/2003 com 1,7% e na
mesma proporo maio/2003 e janeiro/2004 apresentando 1,1% e, por fim, maio/2004 com
0,6%.

122


GRFICO 2 Turmas do treinamento

6.2 ANLISE DESCRITIVA DAS CARACTERSTICAS DO PROGRAMA DE
TREINAMENTO

Ser descrita a seguir, a percepo dos respondentes em relao ao programa de
treinamento a partir da anlise estatstica descritiva das questes dicotmicas do questionrio,
correspondentes a Sim e No.

Na TABELA 8 a seguir, verifica-se o conhecimento dos objetivos do curso pelos
participantes. Observa-se que a maior freqncia foi o no conhecimento dos objetivos do
curso com 57,8%, ficando bem prxima deste, a opinio positiva dos participantes, atingindo
42,2%. A maioria dos respondentes no sabiam os objetivos do curso, porm, para os que
tomaram conhecimento dos objetivos, os resultados mostraram-se significativos. Os
funcionrios apresentam expectativas quando iro realizar um treinamento, referente ao
objetivo que, segundo Kroehnert (2001), precisam ser declarados de acordo com um
desempenho ou comportamento observvel e no apenas descrever aquilo que os participantes
Participao das turmas
3,3%
5,0%
1,1%
3,9%
1,7%
7,2%
5,0%
4,4%
23,9%
3,3%
1,1%
23,3%
2,8%
13,3%
0,6%
0,00% 5,00% 10,00% 15,00% 20,00% 25,00% 30,00%
Respondeu o ano de 2003
No respondeu a questo
Maio de 2003
Junho de 2003
Julho de 2003
Agosto de 2003
Setembro de 2003
Outubro de 2003
Novembro de 2003
Dezembro de 2003
Janeiro de 2004
Fevereiro de 2004
Maro de 2004
Abril de 2004
Maio de 2004
123
aprenderam ou com que se familiarizaram durante o tempo dedicado ao curso. Spector (2003)
comenta que a maior parte do treinamento nas organizaes conduzida na expectativa de que
os funcionrios iro aplicar o que aprenderam nas atividades que realizam. Dessa forma,
observa-se a importncia de todos conhecerem os objetivos do curso. Conforme ponto de vista
de Milkovich (2000), a ligao entre treinamento e objetivos fundamental, mas,
freqentemente, acaba sendo esquecida na luta cotidiana pela implementao de programas e
no enfrentamento de crises, tornando-se o treinamento uma atividade e no uma estratgia.
Entretanto Gil (1994) comenta os objetivos relacionados s atitudes, os quais se referem
disposio para agir em relao a determinado objeto, pessoa ou situao, uma vez que
enfatizam aspectos emocionais; por serem considerados mais difceis em sua
operacionalizao, costumam aparecer com menos freqncia nos planos de treinamento. Nesse
sentido, Bohlander et al (2003) comentam a importncia dos objetivos de treinamento quando
relacionados s necessidades individuais dos treinandos aumentaro a motivao dos
funcionrios para obter sucesso nos programas de treinamento.

TABELA 8 Conhecimento dos objetivos do curso

Tomou conhecimento dos objetivos
do curso antes do seu incio?
Freqncia %
Sim 76 42,2
No 104 57,8

Total

180

100,0
Fonte: Dados da pesquisa

A seguir, busca-se descrever a opinio do respondente, referente as caractersticas mais
importantes do curso para a realizao do trabalho. So dez caractersticas, as quais esto
descritas de acordo com a classificao ordinal do respondente, conforme demonstra a
TABELA 9.

124

TABELA 9 Caracterstica mais importante para a realizao do trabalho

Primeira caracterstica do curso classificada
como mais importante para realizao do
trabalho

Freqncia

%
Crescimento pessoal 72 40,0
Oportunidade de desenvolvimento 29 16,1
Atitude firme diante dificuldade 28 15,6
Auto-conhecimento 15 8,3
Aceitao de feedback que recebo 11 6,1
Facilidade no relacionamento interpessoal 12 6,7
Flexibilidade 3 1,7
Agilidade para aprendizagem 3 1,7
Criatividade 2 1,1
Viso do negcio 1 0,6
No respondeu 4 2,2

Total
180 100,0


A primeira caracterstica de maior freqncia, demonstrada na TABELA 9 acima, foi
crescimento pessoal com 40%, observando-se que no ranking dessa classificao, tm-se as
caractersticas oportunidade de desenvolvimento representada por 16,1% e atitude firme diante
dificuldades com 15,6%. Enquadra-se na competncia outros desenvolvimento, o qual se refere
ao compromisso para encorajar aprendizagem contnua treinando e provendo recursos para
desenvolvimento e a competncia agilidade para aprendizagem, a qual busca estender os
limites do prprio conhecimento da pessoa, para assegurar crescimento pessoal contnuo e
desenvolvimento. Tipicamente caracterizado por: assumindo desafios fora de prpria zona de
conforto, desenvolvendo a si mesmo continuamente, aplicando conhecimento novo e modelos
de comportamento com velocidade, demonstrando pensamento analtico e conceitual,
aprendendo ativamente os enganos e mudanas motrizes na rea de responsabilidade da pessoa
(Documento interno da empresa). Esta caracterstica, segundo o modelo desenhado por Fleury e
Fleury (2004), insere-se em integrar recursos e transferir conhecimentos, a partir do saber
125
aprender, o qual apresenta caractersticas como: trabalhar o conhecimento e a experincia, rever
modelos mentais, saber desenvolver-se. Essa busca do aperfeioamento descrita por um dos
entrevistados que narra: o curso proporcionou a vivncia, busca da perfeio,
autoconhecimento, ser melhor como pessoa e como profissional (Entrevistado 8),
contribuindo com a ajuda de se conhecer melhor, administrar melhor os sentimentos, como
a raiva, culpa e a refletir at que ponto estes sentimentos so bons ou ruins; cada sentimento
tem sua utilidade e precisa focar o sentimento para produtividade (Entrevistado 9). Robbins
(2002) comenta que funcionrios competentes no permanecem assim para sempre; as
habilidades adquiridas podem deteriorar e tornarem-se obsoletas com o tempo, caso no sejam
aprimoradas. O GRFICO 3 melhor demonstra a classificao da primeira caracterstica.


GRFICO 3- Caracterstica mais importante para a realizao do trabalho

A segunda caracterstica de maior freqncia foi atitude firma diante dificuldade, com
25%, em seguida, tem-se a facilidade no relacionamento interpessoal com 19,4%, crescimento
pessoal com 16,1% e aceitao de feedback com 11,1% conforme demonstra na TABELA 10 a
seguir. A segunda caracterstica classificada pelos participantes est inserida no contexto da
40,0%
16,1%
15,6%
8,3%
6,1%
6,7%
1,7%
1,7%
1,1%
0,6%
2,2%
0,00% 5,00% 10,00% 15,00% 20,00% 25,00% 30,00% 35,00% 40,00%
Cres ciment o pes soal
Oport unidade de des envolviment o
At it ude firme diant e dificuldade
Aut o-conheciment o
Aceit ao de feedback que recebo
Facilidade no relacionament o int erpes s oal
Flexibilidade
Agilidade para aprendizagem
Criat ividade
Vis o do negcio
No res pondeu
126
competncia autogerenciamento e confiana, por apresentar compromisso com metas
compartilhadas, nomeando tarefas desafiadoras de acordo com motivao e competncias de
cada um, requerendo pessoas atrativas para realizao de objetivos e aes astuciosos, bem
como, assumir responsabilidade por seu desempenho (APNDICE E).


Segunda caracterstica do curso classificada
como mais importante para a realizao do
trabalho

Freqncia

%
Flexibilidade 14 7,8
Criatividade 6 3,3
No respondeu 4 2,2
Total 180 100,0


Dessa forma, torna-se relevante os pontos de vista de Fleury e Fleury (2004), quando
afirmam que a competncia vai alm do conceito de qualificao, conforme corrobora Zarifian
(2001), a competncia a capacidade de a pessoa assumir iniciativas, ir alm das atividades
prescritas, ser capaz de compreender e dominar novas situaes no trabalho, ser responsvel e
reconhecido por isso. Para isso, o treinamento propiciou

conhecimentos, conceitos, resoluo de problemas, sustentao da
personalidade a pessoa se torna mais firme diante a diversidade; o curso comea no
instante final, pois representa a vida. A estrutura da empresa est em constante
mudana e esta dura, est sendo trabalhado a relao hierrquica, se relacionando
com outras unidades, regies e pases; no consegue mensurar; aps o curso as
pessoas tornaram-se mais doces, so menos speras, antes eram mais rgidas
(Entrevistado 10).

127
Esta narrativa apresenta consistncia de acordo com ponto de vista de Carvalho e
Serafim (2002) os quais comentam as mudanas de mentalidade e de comportamento passam a
ser parmetros obrigatrios para que as pessoas e as organizaes se adaptem s profundas
alteraes pelas quais passa a humanidade neste incio de sculo. Complementando o
pensamento, Moura (1978) afirma que as mudanas de grande impacto social influenciam e
recebem influncia do ambiente, com repercusses inevitveis junto aos recursos humanos da
empresa, os quais desencadeiam as mudanas das prprias organizaes com todo repertrio de
desafios. Para melhor demonstra a segunda caracterstica, observe os dados do GRFICO 4, a
seguir.


GRFICO 4 Caracterstica mais importante para a realizao do trabalho

A terceira prioridade foi representada pela caracterstica facilidade no relacionamento
interpessoal com freqncia de 26,1%, seguida do auto-conhecimento com 19,4% e atitude
firme diante dificuldade com 12,2%, conforme demosntra TABELA 11 a seguir. A terceira
caracterstica classificada, como facilidade no relacionamento interpessoal, contempla na
competncia de integridade humana, a qual cumprindo valores da empresa e padres ticos,
ganhando confiana e credibilidade por tratamento respeitoso e consistente com os outros,
25,0%
19,4%
16,1%
11,1%
8,3%
7,8%
4,4%
3,3%
1,7%
0,6%
2,2%
0,0% 5,0% 10,0% 15,0% 20,0% 25,0% 30,0%
Atitude firme dia nte dific ulda de
Fa c ilida de no re la c io na me nto inte rpe s s o a l
Cre s c ime nto pe s s o a l
Ac e it a o de fe e dba c k que re c e bo
Auto -c o nhe c ime nto
Fle xibilida de
Opo rtunida de de de s e nvo lvime nto
Cria tivida de
Agilida de pa ra a pre ndiza ge m
Vis o do ne g c io
N o re s po nde u
128
dando prprio reconhecimento para o indivduo e contribuio para a equipe e tendo um senso
de responsabilidade por suas prprias aes. Tipicamente caracterizado por: pessoas tratando
com respeito, sendo consistente em palavras e aes, reconhecendo a contribuio de outros e
sempre assumindo responsabilidade por prprias aes e desempenho (Documento interno da
empresa).


Terceira Caracterstica do curso classificada
como mais importante para realizao do
trabalho

Freqncia

%
Flexibilidade 16 8,9
Criatividade 5 2,8
No respondeu 5 2,8

Total

180

100,0

Dessa forma, tm-se alguns depoimentos que confirmam a facilidade no relacionamento
interpessoal, a seguir:

eu tinha uma comunicao incompleta com uma pessoa, pois julgava sem conhecer,
no simpatizava com o outro e, com o curso fez com que refletisse sobre eu mesmo,
reconhecendo as minhas aes, passando a conhecer o outro de maneira diferente
(Entrevistado 3);

passei a acreditar mais nas pessoas e a observar o universo (Entrevistado 4);

facilitou o relacionamento com as pessoas, deixando-as vontade; aumento da
estima, felicidade, todos so iguais e so considerados como tais (Entrevistado 5);

129
comecei a aprender com minha filha, a compartilhar os sentimentos com ela
(Entrevistado 6);

comecei a remover as barreiras no relacionamento com os outros e acreditar mais
nas pessoas (Entrevistado 7);

eu era individualista, resolvi tirar a barreira do relacionamento; fez com que me
relacionasse mais com as pessoas; tive a sensao de se sentir til, contribuir com o
crescimento do outro. O ambiente tornou-se mais solidrio, confortvel, o clima
organizacional muito bom (Entrevistado 8).

Assim sendo, percebe-se que as caractersticas classificadas pelos respondentes so
pertinentes aos resultados esperados pelo programa de treinamento, correspondendo s
competncias destacadas em relao aos valores da empresa (APNDICE E). Conforme
comenta Robbins (2002), as habilidades interpessoais envolvem: habilidade de interagir
eficazmente com os colegas e chefes, que inclui, aprender a ouvir, a comunicar as idias de
maneira mais clara e a ser um membro mais eficaz na equipe. Para melhor compreender esta
anlise, veja no GRFICO 5 a seguir, como se encontra a terceira caracterstica do curso.

GRFICO 5 - Caracterstica mais importante para a realizao do trabalho

No GRFICO 6 a seguir, verificou-se que a empresa concedeu apoio total aos
participantes para a realizao do curso com 68,9%. Logo em seguida, tem-se pagamento do
26,1%
19,4%
12,2%
8,9%
8,9%
8,3%
6,1%
2,8%
2,8%
1,7%
0,0% 5,0% 10,0% 15,0% 20,0% 25,0% 30,0%
Facilidade no relacio namento interpes s o al
Auto -co nhecimento
Atitude firme diante dificuldade
Flexibilidade
Cres cimento pes s o al
Aceitao de feedback que recebo
Opo rtunidade de des envo lvimento
Agilidade para aprendizagem
Criatividade
Vis o do neg cio
130
curso com 22,8% , seguidos de outros com 3,3% e transporte com 2,2%; finalizando, com
pouca evidncia a participao em projeto com 1,7%; a liberao do trabalho e no respondeu
foram representados por 0,6%. Como pode ser observado, o total apoio da empresa se
sobressaiu aos demais, em particular na liberao do trabalho, pois no prejudicou o trabalho
porque tinha revezamento no setor, um substituindo o outro, houve um planejamento
(Entrevistado 10), alimentao transporte e quem participasse do curso, a empresa dava
desde transporte a alimentao, pois o curso era oferecido em hotel na cidade de
Manaus(Entrevistado 1). Para Dutra (2001), a empresa transfere seu patrimnio para as
pessoas, enriquecendo-as e preparando-as para enfrentar novas situaes profissionais e
pessoais, dentro ou fora da organizao.

GRFICO 6 - Apoio da empresa para participao no curso.

De acordo com a TABELA 12 a seguir, 95,5% dos participantes opinaram que o
contedo do programa de treinamento estava de acordo com os objetivos da empresa, enquanto
2,8% acharam que no estava de acordo, ficando sem responder 1,7%. O que demonstra
elaborao de planejamento adequado s necessidades da empresa e dos funcionrios. Spector
(2003) afirma que antes de projetar o treinamento, torna-se necessrio definir os objetivos.
22,8%
0,6%
2,2%
0,0%
1,7%
68,9% 3,3%
0,6%
0,00% 10,00% 20,00% 30,00% 40,00% 50,00% 60,00% 70,00%
Pagamento do curso
Liberao do trabalho
Transporte
Alimentao
Participao em projetos
Total apoio
Outros
No respondeu
Apoio da empresa
131
considerada uma das etapas mais importantes no desenvolvimento de um programa de
treinamento. O mesmo autor comenta que a maior parte do treinamento nas organizaes
conduzida na expectativa de que os funcionrios iro aplicar o que aprenderam nas atividades
que realizam. Entretanto, para Carvalho e Nascimento (2002), o planejamento das atividades de
treinamento envolve seleo e descrio de fatos ocorridos no mbito de RH (Recursos
Humanos) de uma organizao, fatos esses projetando aes futuras e formulando objetivos,
diretrizes, procedimentos e programas na atividade de desenvolvimento profissional. Para
Marras (2000), a escolha do mtodo de treinamento importante, devido preocupao com a
programao e com a qualidade da aplicao dos mdulos, cujo fator influente l pode ser
considerado a lgica do mdulo - os treinandos devem captar de forma transparente e, logo no
incio das sesses de treinamento, a praticidade da proposta. A todo momento e ao longo das
sesses, devem perceber solues viveis aos problemas que enfrentam no dia-a-dia e entender
a lgica da abordagem.

TABELA 12- Adequao do contedo do programa com os objetivos da empresa.

O contedo do programa estava de
acordo com objetivos propostos pela
empresa?
Freqncia %
Sim 172 95,5
No 5 2,8
No respondeu 3 1,7

Total

180

100,0


Como pode ser observado na TABELA 13 a seguir, a carga horria do curso foi
suficiente para o aprendizado, representando 85% da opinio dos respondentes, enquanto
13,9% acharam que no foi suficiente e 1,1% no respondeu. Esta etapa faz parte do desenho
do treinamento, a partir da qual se percebe que foi planejado adequadamente.

132

TABELA 13 Adequao da carga horria do curso

A carga horria do curso foi
suficiente para o aprendizado?

Freqncia

%
Sim 153 85,0
No 25 13,9
No respondeu 2 1,1

Total
180 100,0

Houve compatibilidade entre os objetivos e as reais necessidades, conforme demonstra a
TABELA 14 a seguir, representada por 90,6% de opinio positiva, enquanto 8,3% opinaram
negativamente e apenas 1,1% no respondeu. Como cita o autor Milkovich (2000) que a
ligao entre treinamento e objetivos fundamental, complementado por Kroehnert (2001),
quando afirma que todos objetivos precisam ser declarados de acordo com um desempenho ou
comportamento observvel e no apenas descrever aquilo que os participantes aprenderam ou
com que se familiarizaram durante o tempo dedicado ao curso. Outro requisito a necessidade
de ser mensurvel, para que se possam montar os testes de aproveitamento do contedo
programtico a partir do objetivo.

TABELA 14 Compatibilidade entre os objetivos estabelecidos e as reais
necessidades

Houve compatibilidade entre os
objetivos estabelecidos e as reais
necessidades?
Freqncia %
Sim 163 90,6
No 15 8,3
No respondeu 2 1,1
133

Total

180

100,0

Na TABELA15 a seguir, a opinio dos participantes foi representada por 96,1%,
afirmando adequao dos recursos instrucionais no treinamento, enquanto 3,3% acharam que a
utilizao destes no foi adequada no treinamento e 0,6% no respondeu. Para Marras (2000),
na qualidade dos recursos, importante observar que todo mdulo de treinamento est
sustentado por um planejamento prvio dos recursos a serem aplicados como subsdios s
sesses de aprendizado. A escolha do recurso reflexo da espcie do mdulo de treinamento.
Entre os recursos que podem ser utilizados nas sesses de treinamento, podem-se citar os
seguintes: transparncias, slides, filmes de vdeo. Esses e outros recursos so utilizados para
complementar sesses de exposio oral, com intuito de facilitar o entendimento e oferecer
opes de assimilao diferenciadas para os treinandos.

TABELA 15 Adequao dos recursos instrucionais

Os recursos instrucionais (vdeo, retroprojetor,
dta-show, etc) foram adequados?
Freqncia
%
Sim 173 96,1
No 6 3,3
No respondeu 1 0,6

Total

180

100,0


Na TABELA 16 a seguir, demonstrada a opinio positiva dos respondentes em relao
ao nmero adequado de participantes no programa de treinamento, representada por 96,7 %,
enquanto que a negativa foi representada por 2,8% sendo considerada pouco significativa; e
0,6% no respondeu. Mais uma vez comprova-se que houve planejamento para a realizao do
treinamento.

134

TABELA 16 Adequao do nmero de participantes no curso

Na sua opinio o nmero de participantes foi
adequado para interao e aprendizado?
Freqncia %
Sim 174 96,7
No 5 2,8
No respondeu 1 0,6

Total

180

100,0


Com base nos dados estatsticos demonstrados, referentes ao programa de treinamento
pode-se dizer que o mesmo foi planejado adequadamente, utilizando-se processo de
identificao das necessidades organizacionais e individuais, havendo compatibilidade entre
contedo programtico, objetivos e as necessidades dos treinandos. A partir do referencial
terico, percebe-se que o programa de treinamento se derivou da determinao das
necessidades da organizao, o tipo de trabalho a ser realizado e no tipo de habilidades
necessrias para cumpri-lo. Sendo assim, a empresa buscou identificar as deficincias, ter
noo da extenso e da natureza das necessidades de treinamento. Vale ressaltar que
conveniente nesta etapa do processo de treinamento, que envolve os objetivos da organizao,
tarefas, comportamento do ocupante no cargo, conhecer as competncias necessrias para que a
pessoa apresente realizao superior no trabalho que desenvolve. Para tanto, atravs da
classificao das trs caractersticas mais importantes do curso para a realizao do trabalho,
foi possvel identificar as competncias necessrias para os participantes adaptarem-se
rapidamente ao novo ambiente organizacional.

A partir da anlise descritiva da aplicabilidade dos conhecimentos obtidos no curso,
cuja medida estatstica usada para coleta dos dados foi a escala Likert, representada de 1 a 5
135
pontos (1 discordo totalmente, 2- discordo parcialmente, 3- nem discordo/nem concordo, 4-
concordo parcialmente e 5 concordo totalmente) para melhor demonstrar a intensidade de
concordncia e discordncia dos respondentes. Observa-se na TABELA 17 a seguir, que 47,2%
concordam totalmente e 41,1% concordam parcialmente. Caracterizando maior tendncia para
concordncia com aplicao dos conhecimentos aprendidos no trabalho que realiza, com um
total de 88,3%, os indiferente representaram 7,8% e os que discordaram foram representados
por 3,4% e 0,6% no respondeu, a mdia aritmtica desta escala de concordncia foi (X= 4,3).
A partir desta anlise, percebe-se a tendncia para a pontuao 5 de concordncia plena, a qual
demonstra transferncia de treinamento. Para Spector (2003), a transferncia afetada por uma
srie de fatores relativos ao ambiente de trabalho e ao treinamento em si. As diferenas
individuais das caractersticas de cada treinando tambm so consideradas fatores importantes
na ocorrncia ou no da transferncia. Por outro lado, Carvalho e Nascimento (2002)
comentam quando se estabelecido e montado um programa de treinamento espera-se que
seus participantes, com a experincia adquirida durante as sesses de aprendizado,
manifestem mudana de comportamento no exerccio de suas funes.

TABELA 17 Aplicao dos conhecimentos aprendidos

Aplico conhecimentos aprendidos no
trabalho que realizo
Freqncia %
1-Discordo totalmente 3 1,7
2-Discordo parcialmente 3 1,7
3-Nem discordo, nem concordo 14 7,8
4-Concordo parcialmente 74 41,1
5-Concordo totalmente 85 47,2
No respondeu 1 0,6

Total

180

100,0


Conforme apresenta na TABELA 18 a seguir, a maior tendncia se mostrou para
concordncia com a melhora do clima no ambiente de trabalho, chegando aos 82,2%, tendendo
pontuao 5, ficando baixo o grau de discordncia com 6,1%, apresentando diferena
136
significativa de 76,5% em relao concordncia; entretanto os que demonstraram indiferena
apresentaram certa freqncia de 11,1% e apenas 0,6% no respondeu. Tendo esta escala de
concordncia como mdia (X= 4,2). Este dado confirma a facilidade no relacionamento
interpessoal citado anteriormente. O programa de treinamento contribuiu para que as pessoas
apresentassem uma postura mais centrada, humana e quebra de alguns paradigmas, por
exemplo, melhor contato com os demais, mais prximo entre as pessoas. Houve mais unio na
equipe; manteve mais proximidade da chefia (Entrevistado 10). Percebe-se que, a partir das
narrativas dos entrevistados, o clima no ambiente de trabalho tornou-se mais propcio,
causando aumento da estima da estima, felicidade, e aprender a compartilhar com o outro o
que tem de bom ( Entrevistado 5). Ao avaliar os resultados conseguidos aps a aplicao de
um programa de treinamento, as organizaes utilizam-se de um ou mais indicativos de
resultados, que podem ser: aumento da produtividade, melhoria na qualidade dos resultados,
reduo dos custos, elevao do saber, aumento das habilidades, modificaes percebidas das
atitudes e comportamentos (CARVALHO e NASCIMENTO, 2002).

Dessa forma, pode-se acrescentar que os treinandos, a partir de atitude reflexiva,
comeam a perceber a importncia do outro, sentirem-se motivados. Para Durand (1997) a
atitude, ltima dimenso da competncia, refere-se s questes sociais e afetivas relativas ao
trabalho.

Conforme aborda Oliveira (2003), entende-se impacto de treinamento no trabalho como
resultados dos efeitos do treinamento manifestados no desempenho dos treinandos, em sua
motivao e/ou atitudes. Entretanto, para Soto (2002), os motivos so ocultos, no se vem, s
se v o que a pessoa faz. J os motivos sociais so orientados para a sobrevivncia do indivduo
que interage com outros. Os traos caractersticos dos motivos sociais se desenvolvem como
conseqncia da necessidade de vida em comunidade, manifestando-se de diversas maneiras
como as necessidades de: pertencer a um grupo, ter contatos, vincular-se com outros ou
relacionar-se, ser aceito, segurana e estabilidade, identidade, estrutura ou marco de orientao,
proteo, respeito, entre outras (SOTO, 2002).

137

TABELA 18 Clima no ambiente de trabalho.

O clima se tornou mais propcio em meu
ambiente de trabalho
Freqncia %
No respondeu 1 0,6
Total

180

100,0

Com relao TABELA 19 a seguir, referente ao uso adequado de todos os meios de
comunicao, tem-se a pontuao do grau de concordncia 4 e 5 muito prximos, chegando os
dois a 77,2%, apresentando concordncia no uso adequado dos meios de comunicao, cuja
mdia aritmtica (X = 4,0). Entretanto, mesmo apresentando bom nvel de concordncia na
questo, vale ressaltar que houve 12,2% indiferentes em relao a 10% de discordncia.
Somando a neutralidade com a discordncia, tem-se 22%, o que pode levar a indcios de leve
discordncia na utilizao de todos os meios de comunicao. Este aspecto vale ser ressaltado,
quanto comunicao e sua utilizao; observa-se parcialmente que existem meios deste
elemento organizacional a serem trabalhados, os quais no esto no intuito desta pesquisa.

TABELA 19 Adequao na utilizao dos meios de comunicao no trabalho.

Usa adequadamente todos os meios de
comunicao no meu trabalho
Freqncia %
138
No respondeu 1 0,6
Total

180

100,0
Diante dos dados apresentados na TABELA 20 a seguir, observa-se que o maior grau de
concordncia encontra-se nas pontuaes 4 e 5 com um total de 85,5%, em relao ao grau de
discordncia representado por 10% , os indiferentes apresentaram 3,9% e 0,6% no respondeu,
cuja escala apresenta uma mdia de (X = 4,2). Somando as freqncias da discordncia,
indiferentes e no respondeu , tem-se um total de 14,5%, que representa baixa discordncia.

Dessa forma, pode-se enfatizar o tempo de experincia dos treinandos, demonstrado
anteriormente, o qual se encontra acima de trs anos e a faixa etria concentrada abaixo de 30
anos e forte tendncia para a faixa de 31 a 36 anos. Assim sendo, conforme ponto de vista de
Robbins (2002), tornam-se mais confiantes, mais amadurecidos, demonstrando algumas
tica, que facilitam enfrentar desafios de trabalho com tranqilidade.

TABELA 20 Capacidade de enfrentar os desafios do trabalho com tranqilidade

Enfrento os desafios do meu trabalho com
tranqilidade
Freqncia %
No respondeu 1 0,6
Total

180

100,0

Nos dados apresentados na TABELA 21 a seguir, observa-se que o maior grau de
concordncia se encontra na pontuao 5 com 56,7%, seguida da pontuao 4 com 28,9%,
139
totalizando 85, 6% em relao concordncia com a receptividade s orientaes da chefia
imediata, cuja mdia aritmtica para escala foi (X = 4,3). Ficando baixa, o grau de
discordncia, juntamente com o indiferente dessa questo, que somadas as pontuaes 1, 2 e 3
representam apenas 13,9% em relao ao grau de concordncia e no respondeu representa
0,6%.
TABELA 21 Receptividade s orientaes da chefia imediata.

Estou mais receptivo s orientaes da chefia
imediata

Freqncia

%
No respondeu 1 0,6

Total

180

100,0


Na TABELA 22 a seguir, a representao do grau de concordncia para a flexibilidade
s mudanas organizacionais, a qual revelou tendncia para a pontuao 5 representada por
52,2%, seguida da pontuao 4 representada por 31,7%, totalizando 83,9% de concordncia em
relao flexibilidade s mudanas organizacionais, cuja mdia para este grau de concordncia
foi (X = 4,3). Comparando com as pontuaes 1, 2 e 3, soma-se um total de 15,5% em relao
ao grau de concordncia; apenas 0,6% no respondeu. Significa dizer que a diferena entre o
grau de concordncia e de discordncia de 68,4%, a qual demonstra ser significativa. Dessa
forma, pode-se dizer que os participantes se tornaram mais flexveis s mudanas no ambiente
organizacional. Vale ressaltar que a estrutura da empresa est em constante mudana e est
trabalhando a relao hierrquica, as relaes com outras unidades e as pessoas esto ficando
mais doces (Entrvistado 10).

140

TABELA 22 Flexibilidade s mudanas organizacionais.

Estou mais flexvel s mudanas
organizacionais
Freqncia %
No respondeu 1 0,6

Total

180

100,0


Na TABELA 23 a seguir, a representao do grau de concordncia revelou tendncia
para a pontuao 4 representada por 37,8%, seguida da pontuao 5 representada por 31,7%,
totalizando 69,5% de concordncia em relao ao apoio da chefia imediata, cuja mdia para o
grau de concordncia foi (X = 3,7). Comparando com as pontuaes 1, 2 e 3, soma-se um total
de 29,9% em relao ao grau de concordncia; apenas 0,6% no respondeu. Pode-se dizer que a
diferena entre o grau de concordncia e de discordncia relevante, representada por 39,6%, a
qual demonstra ser significativa. Diante dos dados analisados, percebe-se que existe certa
dificuldade da chefia imediata em apoiar seu liderado na aplicao dos conhecimentos
aprendidos; apresentando tendncias discordncia. Um dos fatores que contribui para a
transferncia de treinamento no local de trabalho o suporte da chefia ao funcionrio.
Balddwin e Ford (1998) desenvolveram um modelo de transferncia que descreve como as
caractersticas de um projeto de treinamento podem afetar a forma como os treinandos
aprendem e, consequentemente, como feita a transferncia para o trabalho. Os mesmos
141
autores notaram que as diferenas individuais entre os treinandos e as caractersticas do
ambiente de trabalho so influncias importantes. Para estes autores, um dos cincos fatores do
projeto de treinamento que afeta a transferncia considerado o feedback, que deve ser inserido
no treinamento de forma adequada para que o treinando possa dizer se est aprendendo o
contedo. Assim sendo, pode-se considerar a comunicao como facilitador do processo de
feedback e, conforme apresentado anteriormente na TAB. 19, sobre a utilizao de todos os
meios de comunicao, os resultados apresentaram leve tendncia ao grau de discordncia, o
que pode denotar certa relao com resultado obtido no apoio da chefia.

TABELA 23 Apoio da chefia imediata.

Minha chefia imediata d apoio para aplicar o
conhecimento aprendido
Freqncia %
No respondeu 1 0,6
Total

180

100,0


Na TABELA 24 a seguir, a representao do grau de concordncia para integrao com
os colegas de trabalho revelou tendncia para a pontuao 5 representada por 65%, seguida da
pontuao 4 representada por 24,4%, demonstrando certa unanimidade entre os respondentes
na integrao com os colegas de trabalho, totalizando assim, a somatria destas pontuaes em
89,4%, que aponta para mdia de (X = 4,5), considerada boa a integrao entre colegas de
trabalho. Em relao s pontuaes 1, 2 e 3, soma-se um total de 10,1 %, considerada certa
tendncia discordncia e, 0,6% no respondeu. Nesse contexto, apresenta-se predominncia
da terceira caracterstica classificada pelos respondentes, que foi facilidade no relacionamento
interpessoal.
142

TABELA 24 Integrao com os colegas de trabalho.

Estou mais integrado com meus colegas de
trabalho
Freqncia %
No respondeu 1 0,6
Total

180

100,0


Na TABELA 25 a seguir, a representao do grau de concordncia do
compartilhamento dos ensinamentos do curso com a famlia revelou tendncia para a pontuao
5 representada por 65%, seguida da pontuao 4 representada por 23,9%, cuja mdia aritmtica
foi (X = 4,5); a somatria das duas pontuaes representam um total de 88,9%, com relao a
concordncia em compartilhar os ensinamentos do curso com a famlia. As pontuaes 1, 2 e 3
somam um total de 10,6%, considerada pouca tendncia em relao discordncia e, 0,6% no
respondeu. Este resultado mostra o interesse do treinando em socializar seu aprendizado com
seus familiares.

TABELA 25 Compartilhamento dos ensinamentos do curso com a famlia.

143

Estou compartilhando os ensinamentos do
curso com minha famlia
Freqncia %
No respondeu 1 0,6
Total

180

100,0
Na TABELA 26 a seguir, a representao do grau de concordncia do equilbrio entre o
trabalho e a vida pessoal revelou tendncia para a pontuao 5 representada por 63,3%,
seguida da pontuao 4 representada por 27,2%, apontando para mdia aritmtica (X = 4,5);
somando-se as duas pontuaes tem-se um total do grau de concordncia representado por
90,5%. Em relao s pontuaes 1, 2 e 3 soma-se um total de 8,9%, considerada pouca
tendncia em relao a discordncia e, 0,6% no respondeu. Demonstrando, assim,
predominncia para o equilbrio entre a vida pessoal e profissional.

TABELA 26 Equilbrio entre o trabalho e a vida pessoal.

Mantenho equilbrio entre meu trabalho e
minha vida pessoal
Freqncia %
No respondeu 1 0,6
Total

180

100,0


Em sntese, diante dos resultados apresentados, verifica-se que ocorreu o processo de
transferncia de aprendizagem. O ambiente organizacional foi propcio, proporcionou ao
144
participante condies para aplicar o conhecimento aprendido. Conforme modelo de
transferncia proposto por Balddwin e Ford (1998), que descreve como as caractersticas de um
projeto de treinamento podem afetar a forma como os treinandos aprendem e,
consequentemente, como feita a transferncia para o trabalho. Os mesmos autores notaram
que as diferenas individuais entre os treinandos e as caractersticas do ambiente de trabalho
so influncias importantes. As caractersticas individuais dos participantes tais como sexo,
faixa etria, tempo de empresa, e escolaridade, apontadas anteriormente, foram relevantes para
os resultados obtidos.

Ainda, dentro do modelo de Baldwin e Ford (1998), cinco fatores do projeto de
treinamento afetam a transferncia. Ignor-los pode resultar em um programa ineficiente para a
mudana do comportamento no trabalho. O primeiro o feedback, que deve ser inserido no
treinamento de forma adequada para que o treinando possa dizer se est aprendendo o
contedo. O segundo so os princpios gerais em que o treinamento deve ensinar porque, e
como uma tarefa deve ser realizada. Muitos treinamentos incluem uma seo sobre os
princpios bsicos do material que est sendo ensinado. O terceiro so os elementos idnticos,
as respostas em situaes de treinamento so idnticas quelas em situao de trabalho. Isto
quer dizer que os estmulos que as pessoas percebem so idnticos em ambas situaes. O
quarto o excedente de aprendizado, que significa dar ao treinando prtica alm da necessria
para se alcanar o critrio de sucesso no treinamento. O excedente de aprendizado pode ser
inserido no treinamento por meio de prtica de repetio. Por ltimo, a seqncia das sesses
de treinamento corresponde a dividir uma tarefa em partes que sero aprendidas uma de cada
vez. A seqncia depender do grau de complexidade da atividade.

Alm da contribuio desses autores, Fleury e Fleury (2004) apresentam o processo de
aprendizagem revelando inmeras formas de aprender: aprende-se lendo, ouvindo, observando
os outros, errando, aprende-se vivenciando a situao na cabea. Cada pessoa se v nica nesse
processo. Dessa forma, o ser humano predominantemente visual e verbal. A memria visual
humana maior que a auditiva e a memria verbo-visual maior que a oral. A quantidade de
informao que pode ser adquirida por meio da aprendizagem verbo-visual maior do que
pode ser retida por intermdio da comunicao oral. As emoes e o afeto regulam o
145
aprendizado e a formao de memrias; as emoes contribuem fortemente para a motivao
ao aprendizado.

Dessa forma, pode-se dizer que a aprendizagem pode ser pensada como um processo de
mudana, provocada por estmulos diversos, mediados por emoes, que podem vir ou no a
manifestar-se em mudana no comportamento da pessoa, comprovando os resultados
apresentados pelo programa de treinamento em questo.

Na prxima etapa, ser apresentada a anlise do teste estatstico Qui-quadrado das
caractersticas mais relevantes do treinamento, encontradas nesta anlise descritiva, para
melhor fundamentar o estudo realizado.

6.3 ANLISE ENTRE VARIVEIS RELEVANTES DE ALGUNS ASPECTOS
BIOGRFICOS E CARACTERSTICAS DO PROGRAMA DE TREINAMENTO

Nesta terceira etapa da anlise descritiva, concentram-se os dados quantitativos, os
quais foi realizado teste estatstico Qui-quadrado (sem correo), adotando-se como diferena
significativa p< 0,05, para as seguintes variveis relacionadas: sexo e faixa etria relacionados
com as trs caractersticas - crescimento pessoal, atitude firme diante dificuldades, facilidade
no relacionamento interpessoal, classificadas como as mais importantes do curso para a
realizao do trabalho. Entretanto sero apresentados apenas, os resultados com os quais foi
possvel realizar o teste Qui-quadrado.

Na TABELA 27 a seguir, verificou-se que 40% das respostas indicaram crescimento
pessoal (n=72). Deste total, 69,4% dos respondentes so do sexo feminino (n=50), mostrando
diferena significativa entre gneros (X
2
=5,52; p=0,02). Observa-se, a partir desta anlise, que
o sexo feminino tende a buscar maior aprimoramento pessoal constante desenvolvimento em
relao ao sexo masculino.

TABELA 27 - Relao do sexo do participante com crescimento pessoal

146
Sexo

Crescimento Pessoal Outros Total
Masculino

22
29,7
30,6
52
70,3
48,1
74
41,1

Feminino

50
47,2
69,4
56
52,8
51,9
106
58,9

Total

72
40,0

108
60,0

180

A TABELA 28 a seguir, demonstra a relao do sexo do participante com atitude firme
diante dificuldades, para a anlise utilizou-se: (X
2
=1,49; p=0,22). Verificou-se que 25% das
respostas indicaram Atitude Firme diante Dificuldades (n= 45). Deste total 51,1% so do sexo
feminino (n= 23), em relao ao sexo masculino que apresentou 48,9% (n= 22), sendo essa
diferena pouco significativa. Por outro lado, analisando-se total de respondentes do sexo
masculino (n=74) e sexo feminino (n= 106), sob esta tica, a proporo de freqncia
masculina foi maior que a feminina. Conforme Robbins (2002), Schermerhorn et al (1999) e
DuBrin (2003) convergem no ponto de vista e apontam pouca diferena entre homens e
mulheres no desempenho do trabalho; acrescentam ainda, atravs de estudos psicolgicos que
as mulheres tendem a aceitar mais facilmente a autoridade e que os homens tendem a ser mais
agressivos e terem maiores expectativas de sucesso.

TABELA 28 - Relao do sexo do participante com atitude firme diante dificuldades

Sexo

Atitude Firme diante
dificuldades
Outros
Total
Masculino

22
29,7
48,9

52
70,3
38,5

74
100,0
41,1
Feminino

23
21,7
51,1

83
78,3
61,5

106
100,0
58,9
Total

45
25,0

135
75,0

180

147


A TABELA 29 demonstra a relao do sexo do participante com facilidade no
relacionamento interpessoal, para a anlise, utilizou-se: (X
2
=0,64; p=0,42). Verificou-se que
26,1% das respostas indicaram facilidade no relacionamento interpessoal (n= 47). Deste total
63,8 % so do sexo feminino (n= 30), em relao ao sexo masculino que apresentou 36,2% (n=
17), a partir do teste estatstico Qui-quadrado, a diferena da relao entre o sexo feminino e
masculino no considerada significativa, devido p=0,42, enquanto que a relao ser
significativa se p< 0,05 no teste realizado. Porm, quanto freqncia do sexo feminino
(n=30), enquanto o sexo masculino (n=17); na anlise parcial da estatstica descritiva, observa-
se que o sexo feminino apresenta maior tendncia para facilidade no relacionamento
interpessoal que sexo masculino. DuBrin (2003) comenta que os homens so mais agressivos
que as mulheres e estas tendem a ser mais corteses e delicadas.

TABELA 29 - Relao do sexo do participante com facilidade no relacionamento
interpessoal

Sexo

Facilidade no
Relacionamento
Interpessoal
Outros Total
Masculino

17
23,0
36,2

57
77,0
42,9

74
100,0
41,1
Feminino

30
28,3
63,8

76
71,7
57,1

106
100,0
58,9
Total

47
26,1

133
73,9

180


148
A TABELA 30 a seguir demonstra a relao da faixa etria do participante com
crescimento pessoal, para a anlise, utilizou-se: (X
2
=8,33; p=0,03). Verificou-se que 40% das
respostas indicaram crescimento pessoal (n= 72). Deste total, 37,5% concentram-se na faixa
etria abaixo dos 30 anos (n=27), seguido de 31,9% na faixa etria de 31 a 35 anos (n=23) e,
27,8% na faixa etria de 36 a 40 anos, indicando uma diferena significativa p=0,03. Na faixa
de 41 a 50 anos (n=2) o total foi 2,8%. De acordo com a anlise do teste Qui-quadrado, houve
concentrao nas faixas abaixo de 30 anos e a faixa de 31 a 35 anos. As pessoas jovens e de
idade mdia apresentam expectativas de crescimento, conforme Schermerhorn et al (1999)
comentam: um esteretipo comum relaciona a idade com aprendizado e flexibilidade ;
afirma ainda, muitas pessoas associam os idosos com senso de inrcia, mas na realidade isso
depende de cada pessoa.

TABELA 30 - Relao da faixa etria do participante com crescimento pessoal

Faixa etria

Crescimento Pessoal Outros Total
Abaixo de 30 anos

27
38,6
37,5
43
61,4
39,8
70
100,0
38,9
De 31 a 35 anos

23
37,7
31,9
38
62,3
35,2
61
100,0
33,9
De 36 a 40 anos

20
57,1
27,8
15
42,9
13,9
35
100,0
19,4
De 41 a 50 anos

2
14,3
2,8
12
85,7
11,1
14
100,0
7,8
Total

72
40,0

108
60,0

180

Fonte: Dados da pesquisa 2004.

A TABELA 31 a seguir demonstra a relao da faixa etria do participante com atitude
firme diante dificuldades, para a anlise utilizou-se: (X
2
=1,39; p=0,70). Verificou-se que 25%
149
das respostas indicaram atitude firme diante dificuldades (n= 45). Deste total, 35,6%
concentram-se na faixa etria de 31 a 35 anos (n=16) , 33,3% ficou abaixo dos 30 anos (n=15),
seguido de 24,4% na faixa etria de 36 a 40 anos (n=11) e 6,7% para a faixa de 41 a 50 anos
(n=3). A partir do teste Qui-quadrado no houve diferena significativa (p=0,70) para a relao
da faixa etria e a atitude firme diante dificuldades. Percebe-se que houve certo equilbrio na
freqncia dessa caracterstica nas faixas abaixo de 40 anos.

TABELA 31- Relao da faixa etria com atitude firme diante dificuldades

Faixa etria

Atitude Firme diante
Dificuldades
Outros Total
Abaixo de 30 anos

15
21,4
33,3

55
78,6
40,7

70
100,0
38,9
De 31 a 35 anos

16
26,2
35,6

45
73,8
33,3

61
100,0
33,9
De 36 a 40 anos

11
31,4
24,4

24
68,6
17,8

35
100,0
19,4
De 41 a 50 anos

3
21,4
6,7

11
78,6
8,1

14
100,0
7,8
Total

45
25,0

135
75,0

180


A TABELA 32 demonstra a relao da faixa etria do participante com facilidade no
relacionamento interpessoal, para a anlise utilizou-se: (X
2
=1,61; p=0,65). Verificou-se que
26,1% das respostas indicaram facilidade no relacionamento interpessoal (n= 47). Deste total,
150
38,3,6% encontram-se na faixa etria de 31 a 35 anos (n=18), passando para 34% representados
pela faixa etria abaixo de 30 anos (n=16) ; 17% para faixa etria de 36 a 40 anos (n=8),
seguido de 10,6% representados pela faixa etria de 41 a 50 anos (n=5). Cujo teste estatstico
Qui-quadrado apresenta probabilidade p>0,05 (p=0,65), no sendo considerada diferena
significativa para essa relao.

TABELA 32 Relao da faixa etria com facilidade no relacionamento
interpessoal

Idade

Facilidade no
Relacionamento
Interpessoal
Outros Total
Abaixo de 30 anos

16
22,9
34,0

54
77,1
40,6

70
100,0
38,9
De 31 a 35 anos

18
29,5
38,3

43
70,5
32,3

61
100,0
33,9
De 36 a 40 anos

8
22,9
17,0

27
77,1
20,3

35
100,0
19,4
De 41 a 50 anos

5
35,7
10,6

9
64,3
6,8

14
100,0
7,8
Total

47
26,1

133
73,9

180


Em sntese, a partir dos dados analisados entre as variveis dos dados biogrficos e as
caractersticas do curso, classificadas como as principais, verificou-se diferena significativa na
151
relao sexo e crescimento pessoal, indicando tendncia do sexo feminino na busca do
crescimento pessoal. Dessa forma, a relevncia das caractersticas individuais no processo de
treinamento, Robbins (2002), Schermerhorn et al (1999) e DuBrin (2003) convergem no ponto
de vista e apontam pouca diferena entre homens e mulheres no desempenho do trabalho;
entretanto DuBrin (2003) ressalta a diferena de gnero, referente percepo de papis
masculinos e femininos. Segundo este autor, outra diferena de gnero que os homens tm
maior tendncia para valorizar a equidade, ao passo que as mulheres valorizam a igualdade
(DUBRIN, 2003:28).
Todavia, atravs de estudos psicolgicos, as mulheres tendem a aceitar mais facilmente
a autoridade e que os homens tendem a ser mais agressivos e terem maiores expectativas de
sucesso (ROBBINS, 2002 e SCHERMERHORN et al, 1999). DuBrin (2003) comenta que os
homens so mais agressivos que as mulheres e estas tendem a ser mais corteses e delicadas. A
evidncia geral sugere que existem poucas diferenas entre homens e mulheres relacionadas a
fatores como habilidade e motivao que afetam seu desempenho no trabalho.

A faixa etria e o crescimento pessoal, tambm, demonstraram diferena significativa.
Quanto idade, Robbins (2002) revela que pessoas mais amadurecidas demonstram algumas
a idade com aprendizado e flexibilidade ; afirma ainda, muitas pessoas associam os idosos
com senso de inrcia, mas na realidade isso depende de cada pessoa. Apesar de os dados
apontarem para a faixa etria abaixo de 30 anos, houve tendncia relevante para a posio da
idade mdia em relao ao crescimento pessoal, a qual leva a ter consistncia o ponto de vista
dos autores acima.

152

7 CONSIDERAES FINAIS

Neste captulo, busca-se apresentar uma sntese dos principais achados e concluses
desta pesquisa, com base no referencial terico, metodologia e anlise dos dados obtidos, bem
como as limitaes do estudo e recomendaes para futuras pesquisas sobre o tema.

Com base nos eixos estruturantes deste estudo: as mudanas, o treinamento e as
competncias, procura-se apresentar, inicialmente, a contextualizao das mudanas estruturais
sobre as organizaes. O propsito consiste em evidenciar que, para a empresa pesquisada, as
melhorias aconteceram devido reao da direo ao status quo estabelecido por algumas
lideranas, as quais permaneciam na zona de conforto acomodando-se, no reagindo s
situaes emergentes do mercado competitivo.

Nos dois ltimos anos, a empresa veio assimilando o impacto destas mudanas no
mercado local e nacional, gerando desconforto para o ambiente organizacional. O indicador
deste cenrio foi demonstrado na Pesquisa de Clima Organizacional, realizada anualmente pela
empresa no ms de setembro. Os resultados apontados nos ltimos dois anos foram os
seguintes: em 2001 o ndice de satisfao foi 70,4% , j em 2002 seu ndice de satisfao caiu
para 67,5% . Apesar de apresentar uma estrutura flexvel, torna-se dura (Entrevistado 2)
no retorno das pessoas em atender com rapidez s exigncias internas e externas.

Com a preocupao em manter-se competitiva, bem como as pessoas que a compem,
lanou o projeto Lidera Brasil, em Maio de 2003, em nvel nacional, tendo como objetivo
153
principal propiciar uma mudana da cultura organizacional, de direito adquirido para a cultura
do ganho. Dessa forma, buscou focalizar o Treinamento como impulsionador para o
desenvolvimento de competncias dos profissionais que lideram grupos de pessoas e de
trabalho, bem como os demais funcionrios da organizao.

A empresa pesquisada instalada no Plo Industrial de Manaus (PIM), h cerca de 6
anos, de capital europeu presente no Brasil no setor eletroeletrnico, especialmente no
fornecimento de telefones mveis, de redes mveis, fixas e de terminais de multimdia.
Considerada lder mundial em fornecimento de telefones mveis, apresentou nmeros
crescentes de vendas lquidas em 2000, com expressivo aumento de 54% em relao a 1999, e
responde por 32% do mercado mundial de telefonia.

Em 1997, a empresa tinha uma participao minscula no mercado brasileiro e hoje
detm 50% dele, tendo deixado para trs a Motorola. Como pode ser observado, a empresa vem
passando por grandes transformaes e considerada a maior empresa do Plo Industrial de
Manaus em faturamento de toda a regio Norte, segundo dados da Secretaria de Indstria e
Comrcio do Amazonas e do Balano Anual da Gazeta Mercantil.

Hesketh e Bochner (1994) acreditam que grandes mudanas tecnolgicas esto levando
os indivduos e as organizaes a se tornarem multifacetados, aumentando sua flexibilidade em
se adaptar aos seus ambientes dinmicos. Para Ulrich (1998) a amplitude necessria de uma
resposta mudana deve se expandir medida que aumenta o ritmo de mudana exterior a
uma organizao.

Dessa forma confirma as constantes mudanas pelas quais a empresa pesquisada vem
passando. Para assegurar a competitividade necessrio que seu efetivo adapte-se com rapidez
a essas novas exigncias. Surgiu ento, o problema deste estudo: qual o impacto do treinamento
no desenvolvimento de competncias das pessoas treinandas? A partir da pesquisa aplicada na
empresa, com base na utilizao de instrumentos adequados e na reviso de literatura,
apresenta-se, como resposta a esse questionamento, que o treinamento gerou impacto positivo
154
para a empresa, desenvolvendo algumas competncias consideradas relevantes para o processo
de adaptao dos funcionrios s nova exigncias organizacionais.

7.1 IMPACTOS DA NOVA PROPOSTA DE TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO
ESTABELECIDA PELA EMPRESA PESQUISADA

Para melhor compreender a resposta ao problema, deve-se informar os objetivos que
nortearam a pesquisa: analisar o impacto de treinamento no desenvolvimento de competncias
das pessoas treinadas, para melhor adaptao s mudanas organizacionais; para alcan-lo
foram estabelecidos objetivos especficos: descrever as caractersticas do programa de
treinamento e desenvolvimento; identificar as competncias relevantes das pessoas treinadas
e averiguar a relao entre suporte organizacional e transferncia de treinamento.

Sero descritos, brevemente, aspectos do programa de treinamento escolhido pela
pesquisadora, o qual atendeu aos objetivos estabelecidos pela empresa. O programa para
atender nova exigncia da empresa, foi desenhado em quatro fases, entretanto ser destacada
a primeira, objeto deste estudo, considerado auto-conhecimento e integrao entre
funcionrios, atravs do Programa Insight.

O Seminrio Insight, de origem chilena, oferecido a diversas empresas nacionais e
internacionais. Este Seminrio apoia a tomada de conscincia do potencial de cada indivduo,
para assim identificar e desenvolver suas competncias fundamentais e portanto permitir
afianar as bases de seu prprio desenvolvimento como pessoa. A metodologia usada de
forma educativa, participativa e vivencial, refletindo as situaes reais da vida em um ambiente
de aprendizagem profissional. O formato do curso inclui: apresentao do material, exerccios
em grupo, exerccios em duplas, processos de olhos fechados, jogos, compartilhar (falar do que
se est experimentando), interaes com o facilitador, discusses e tarefas para complementar o
apresentado.

Assim sendo, o programa de treinamento utilizado pela empresa, contempla as
caractersticas exigidas no desenho e projeto de treinamento realizado pela empresa e gerou
155
impacto significativo referente ao relacionamento interpessoal entre funcionrios dentro e fora
da empresa. Segundo os dados quantitativos e qualitativos analisados, as pessoas passaram a
refletir sobre suas atitudes, compreend-las e reconhecer as diferenas tanto de si mesmas
quanto do outro, passando a respeit-lo e interagir com mais facilidade. Segundo alguns relatos
dos entrevistados, comearam a ajudar comunidades, socializando os conhecimentos
aprendidos, inclusive com seus familiares, gerando, assim, uma mudana no comportamento
pessoal, alm do profissional.

A partir dos resultados colhidos na pesquisa de campo e anlise estatstica descritiva,
pode-se observar que as caractersticas que se sobressaram durante o programa de treinamento
foram: crescimento pessoal, atitude firme diante dificuldades e facilidade no relacionamento
interpessoal, as quais esto relacionadas com as competncias identificadas pela empresa. A
caracterstica crescimento pessoal se enquadra nas competncias - outros desenvolvimentos e
agilidade para aprendizagem. Outros desenvolvimentos se referem ao compromisso para
encorajar aprendizagem contnua treinando e provendo recursos para desenvolvimento,
enquanto facilidade para aprendizagem busca estender os limites do prprio conhecimento da
pessoa, para assegurar crescimento pessoal contnuo e desenvolvimento. Esta competncia,
segundo o modelo desenhado por Fleury e Fleury (2004), insere-se em integrar recursos e
transferir conhecimentos, a partir do saber aprender, o qual apresenta caractersticas como:
trabalhar o conhecimento e a experincia, rever modelos mentais, saber desenvolver-se.

Atitude firme diante dificuldades est inserida no contexto da competncia
autogerenciamento e confiana, por apresentar compromisso com metas compartilhadas,
nomeando tarefas desafiadoras de acordo com motivao e competncias de cada um,
requerendo pessoas atrativas para realizao de objetivos, bem como, assumir responsabilidade
por seu desempenho (Documento interno da empresa). Dessa forma, tornam-se relevante os
pontos de vista de Fleury e Fleury (2004) os quais afirmam que a competncia vai alm do
conceito de qualificao, conforme corrobora Zarifian (2001), a competncia a capacidade da
pessoa assumir iniciativas, ir alm das atividades prescritas, ser capaz de compreender e
dominar novas situaes no trabalho, ser responsvel e reconhecido por isso.
156

Facilidade no relacionamento interpessoal, considerada competncia integridade
humana, a qual cumprindo valores da empresa e padres ticos, ganhando confiana e
credibilidade por tratamento respeitoso e consistente com os outros, dando prprio
reconhecimento para o indivduo e contribuio para a equipe e tendo um senso de
responsabilidade por suas prprias aes; tipicamente caracterizado por: pessoas se tratando
com respeito, sendo consistentes em palavras e aes, reconhecendo a contribuio de outros e
sempre assumindo responsabilidade por suas prprias aes e desempenho (Documento interno
da empresa). Dessa forma, alm dos resultados da anlise quantitativa apresentados, tem-se a
anlise textual dos dados qualitativos a partir do discurso dos entrevistados, os quais
apresentam consistncia com a base terica.

7.2 PROCESSO DE TRANSFERNCIA DE TREINAMENTO

Com relao ao suporte organizacional, a empresa ofereceu total apoio. Ofereceu aos
treinandos pagamento de transporte, participao em projetos, liberao do trabalho e
alimentao, segundo dados da pesquisa analisados atravs da estatstica descritiva, os quais
foram dados facilitadores para a realizao do treinamento. Quanto ao suporte na transferncia
de treinamento, os resultados obtidos de acordo com a escala de concordncia de Likert, foram
de plena concordncia, demonstrando que os funcionrios aplicam o conhecimento aprendido
no curso no trabalho que realiza. Para Balddwin e Ford (1998), que desenvolveram um modelo
de transferncia, que descreve como as caractersticas de um projeto de treinamento podem
afetar a forma como os treinandos aprendem e, consequentemente, como feita a transferncia
para o trabalho. Os mesmos autores notaram que as diferenas individuais entre os treinandos e
as caractersticas do ambiente de trabalho so influncias importantes. Corroborando com este
ponto de vista, Spector (2003) afirma que as pessoas so diferentes em muitas caractersticas
consideradas importantes para o processo de treinamento e, talvez, a diferena mais importante
seja quanto capacidade de aprender tarefas diversas.

Baldwin e Ford (1998) apontam cinco fatores do projeto de treinamento que afetam a
transferncia. Ignor-los pode resultar em um programa ineficiente para a mudana do
157
comportamento no trabalho. O primeiro o feedback, que deve ser inserido no treinamento de
forma adequada para que o treinando possa dizer se est aprendendo o contedo. O segundo
so os princpios gerais em que o treinamento deve ensinar porque, e como uma tarefa deve ser
realizada. Muitos treinamentos incluem uma seo sobre os princpios bsicos do material que
est sendo ensinado. O terceiro so os elementos idnticos, as respostas em situaes de
treinamento so idnticas quelas em situao de trabalho. Isto quer dizer que os estmulos que
as pessoas percebem so idnticos em ambas situaes. O quarto o excedente de aprendizado,
que significa dar ao treinando prtica alm da necessria para se alcanar o critrio de sucesso
no treinamento. O excedente de aprendizado pode ser inserido no treinamento por meio de
prtica de repetio. Por ltimo, a seqncia das sesses de treinamento corresponde a dividir
uma tarefa em partes que sero aprendidas uma de cada vez. A seqncia depender do grau de
complexidade da atividade.

Com base nos dados quantitativos analisados, as caractersticas demogrficas citadas
por Schermerhorn et al (1999) e Robbins (2002), classificadas como idade, sexo, experincia,
estado civil, entre outras, so consideradas o corao e a alma da diversidade no local de
trabalho. Contribuindo com os estudos e pesquisa apresentados por estes autores, a correlao
realizada entre o sexo e crescimento pessoal apresentou diferena significativa entre o sexo
feminino e masculino. O sexo feminino tende a buscar maior aprimoramento pessoal do que o
sexo masculino. O que aponta para o aumento da participao feminina no mercado de
trabalho.

Por outro lado, os dados obtidos na pesquisa em relao ao apoio da chefia para
aplicao dos conhecimentos aprendidos demonstraram relativo apoio desta para aplicao
destes conhecimentos; apresentando tendncias a discordncia por parte do treinando. Spector
(2003), Balddwin e Ford (1998) e Abbad (1999) consideram algumas variveis explicativas que
contribuem para a transferncia do treinamento: diferenas individuais das caractersticas de
cada treinando e suporte organizacional. Neste contexto, de acordo com os dados obtidos, vale
ressaltar o apoio da chefia imediata, que, na pontuao do grau de concordncia de 1 a 5,
apresentou como mdia (X = 3,7), considerada regular, tendendo a satisfatria. Conforme a
anlise estatstica descritiva, foram obtidos 30,5% para discordncia parcial /total e
158
neutralidade (pontuao 1, 2 e 3) em relao a 69,5% de concordncia parcial e total
(pontuao 4 e 5). A partir destes dados, pode-se considerar certa dificuldade por parte da
chefia imediata em apoiar seu liderado na aplicao dos conhecimentos aprendidos. Com isso,
percebe-se, tambm, baixo uso de feedback da chefia com o funcionrio treinado em relao
ao contedo aprendido. Sendo assim, para Balddwin e Ford (1998) o feedback considerado
elemento facilitador no processo de comunicao para a transferncia de treinamento.

7.3 FACILIDADES E DIFICULDADES DO PROGRAMA INSIGHT NA EMPRESA

Diante do contexto abordado, pode-se observar que o programa de treinamento adotado
pela empresa pesquisada promoveu facilidades para a nova proposta organizacional de
mudanas, no entanto, houve algumas dificuldades.

A partir dos dados obtidos, apresentam-se trs principais dificuldades na aplicabilidade
do programa Insight. A primeira pode ser considerada resistncia por parte de alguns
treinandos, durante e aps a realizao do curso, tendo como conseqncia seu desligamento
da empresa. O prprio grupo expeliu essas pessoas e quando a empresa passou a formar novo
grupo de trabalho, algumas pessoas foram demitidas(Entrevistado 10). Percebe-se, com isso,
pouca flexibilidade por parte de alguns treinandos, os quais se mostraram resistentes na relao
com o grupo de trabalho, conforme relato acima.

A segunda se refere a utilizao dos meios de comunicao; atravs da anlise
estatstica descritiva tabular, os treinandos responderam 12,2% como indiferentes (pontuao 3
do grau de concordncia) e 10% para discordncia total e parcial (pontuao 1 e 2), enquanto a
concordncia parcial e total foi 77,2% (pontuao 4 e 5) e 0,6% no respondeu. Apesar da
mdia do grau de concordncia ter sido (X = 4), considerada concordncia parcial, tem-se leve
indcio de discordncia, cuja somatria da neutralidade e discordncia total / parcial (pontuao
1, 2 e 3) aponta para 22,2%, o qual pode ser considerado um dado relevante. Percebe-se, com
estes dados, a leve tendncia a indcios de discordncia para a utilizao de todos os meios de
159
comunicao. Observa-se parcialmente, que existem meios deste elemento organizacional a
serem trabalhados, os quais no esto no intuito desta pesquisa.

A terceira seria considerada a tendncia ao baixo apoio da chefia imediata na aplicao
do conhecimento aprendido. Conforme apresentado anteriormente, um dos fatores que
contribui para a transferncia de treinamento no local de trabalho o suporte da chefia ao
funcionrio. Para Balddwin e Ford (1998) no modelo de transferncia, o feedback
considerado fator importante para este processo. Como apontado na segunda dificuldade, pode-
se considerar a comunicao como facilitador do processo de feedback; entretanto, foi
observada leve tendncia discordncia na utilizao de todos os meios de comunicao, a
qual pode apresentar certa relao com a tendncia ao baixo apoio da chefia imediata na
aplicao dos conhecimentos aprendidos.

Diante do exposto, foram observados baixos ndices no uso dos meios de comunicao,
flexibilidade e apoio da chefia imediata. Apesar de apresentar um bom ambiente de trabalho,
com boa interao e busca no aprimoramento contnuo, torna-se importante a existncia da
flexibilidade para garantir a permanncia desta harmonia. Dessa forma, sugere-se que a
empresa reveja o processo de comunicao, para identificao de possveis barreiras e
incentivar os lderes no uso constante de feedback com seus liderados, para assegurar aos
funcionrios entendimento do novo modelo do negcio e assim, criar condies para manter
profissionais adaptveis s mudanas organizacionais, apresentando competncias requeridas
pela negcio para responder com agilidade, flexibilidade a esse novo modelo exigido.

A pesquisa apresentou algumas limitaes referentes ao no atingimento em sua
totalidade do mtodo estatstico Qui-quadrado Mantel-Haenszel, utilizando apenas o teste
estatstico Qui-quadrado sem correo, para realizar a correlao entre algumas variveis que
demonstraram maior freqncia nos dados obtidos.

Outra limitao ocorreu na coleta de dados primrios referentes s entrevistas
estruturadas com participantes do programa e quanto s informaes sobre o programa Insight.
As dificuldades ocorreram muitas vezes, pela natureza das atividades da empresa em
160
decorrncia das quais os participantes da pesquisa no tinham disponibilidade para atender
pesquisadora, por encontrarem-se em reunies e, at mesmo, treinamentos. Tambm houve
dificuldades, quanto ao material do programa em questo, por estar disponibilizado, apenas, na
internet.

Apesar das limitaes apresentadas e das dificuldades encontradas, a pesquisadora
conseguiu atingir o objetivo do estudo. Podendo agregar valor empresa e s pesquisas
acadmicas com as contribuies oferecidas a partir dos resultados encontrados e com as
recomendaes fornecidas para melhor aprimoramento e desenvolvimento dos profissionais
da organizao e aos pesquisadores da rea de Recursos Humanos, contribuindo com os dados
fornecidos.

Como recomendaes para futuras pesquisas, sugere-se a necessidade de agregar a este
tipo de estudo enfoque da cultura organizacional, por apresentar fatores relevantes para melhor
compreenso das atitudes e comportamento dos funcionrios, bem como o mapeamento dos
perfis funcionais, como forma de identificao das lacunas existentes entre o desempenho real e
o modelo proposto pela organizao. Realizar, tambm, estudo com os demais programas do
projeto Lidera Brasil da empresa para assegurar desenvolvimento das competncias individuais
e organizacionais.

161

8 REFERNCIAS

ABBAD, Gardnia, GAMA, Ana L. G. e BORGES-ANDRADE, Jairo E. Treinamento:
Anlise do relacionamento da avaliao nos nveis de reao, aprendizagem e impacto no
trabalho. RAC, So Paulo v. 4, n 3. Set./Dez. 2000: 25-45.

ABBAD, Gardnia e SALORENZO, Lcia Henriques. Desenvolvimento e validado de
escalas de suporte transferncia de treinamento. RAC, So Paulo v 36, n 2 abr/jun 2001:
33-45.

BORGES-ANDRADE , J. ; LIMA, S. M. V. e PANTOJA, M. J. Avaliao de impacto de
treinamento na rea de reabilitao: preditores individuais e situacionais. RAC, So Paulo
v. 36, n. 2 abr/jun 2001:46-56.

ALLPORT, G. Personalidade. In: FERREIRA, B.W. Pessoas e diferenas humanas:
psicologia do diferencial e da personalidade. Porto Alegre: DCLuzatto Editores, 1989.

ANDERSON, David R., SWEENEY, Denis J e WILLIAMS, Thomaz A Estatstica aplicada
a administrao e economia. So paulo: Ed. Pioneira Thomson, 2002.

ANTONELLO, C. S. Estudos dos mtodos e posicionamentos epistemolgicos na pesquisa
de aprendizagem organizacional, competncias e gesto do conhecimento. 26 Encontro
Nacional dos Programas de Ps-Graduao em Administrao ENANPAD, 2002.

ATKINSON, Rita. T., ATKINSON, Richard C., SMITH, Edward E. e BEM, Daryl J.
Introduo psicologia. Porto Alegre: Ed.: Artes Mdicas, 1995.

BALDWIN, T T e FORD, J K. Transfer of training: a review and directions for future
research. Em SPECTOR, P. E. Psicologia nas organizaes. So Paulo: Ed.: Saraiva, 2003

162
BARROS, Aidil J. P. e LEHFELD, Neide A S. Porjeto de Pesquisa: propostas
metodolgicas. Petrpolis, RJ: Ed.: Vozes, 1990.

BLOOM, B. , KRATHWOHL, D. & MASIA, B. Taxonomia de objetivos educacionais:
domnio afetivo.1973 In: HARB, Antonio Geraldo. Adeterminao das competncias
essenciais, no setor supermercadista da cidade de Manaus, segundo a percepo de
gestores, funcionrios e clientes. Dissertao de Mestrado em Engenharia de Produo da
Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC) Florianpolis, 2001.

BOHLANDER, GEORGE W et al. Administrao de Recursos Humanos. So Paulo:
Thomsom, 2003.

BONFIM, D. Pedagogia no treinamento. Rio de Janeiro: Ed. Quality Mark, 1995.

BRANDO, Hugo P. DURAND, T. Forms of Incompetence. In: INTERNATIONAL
COFERENCE ON COMPETENCE BASED MAGEMENT, artigo de Brando Gesto
de Competncias e Gesto de Desempenho: Tecnologias distintas ou instrumentos de um
mesmo construto? RAE, So Paulo, 2001.
CARVALHO, A Vieira, NASCIMENTO, L Paulo. Administrao de Recursos Humanos,
volume 1 e 2. So Paulo: Ed. Pioneira Thomson Learning, 2002.

CASCIO, W. F. Assessing the utility of selection decisions: Theoretical and practical
considerations.1995. In: MUCHINSKY, Paul M. Psicologia organizacional. So Paulo: Ed.
Pioneira Thomson, 2004.

CHAMBERS, Stuart, SLACK, Nigel. Administrao da Produo. Edio compacta. So
Paulo: Ed. Atlas, 1999.

CHIZZOTTI, Antonio. Pesquisas em cincias humanas e sociais. So Paulo: Ed. Cortez,
2003.

DAVIS, Keith e NEWSTROM, J. W. Comportamento humano no trabalho: uma abordagem
psicolgica. Vol. 1. So Paulo: Ed.: Pioneira, 1992.

DeCENZO, David A. & ROBBINS, Stephen P. Administrao de Recursos Humanos. So
Paulo: Ed. LTC, 2001.

DRUCKER, P. F. Post-capitalist society. 1993 In: MUCHINSKY, Paul M. Psicologia
Organizacional. So Paulo: Ed.: Thomson, 2004.

163
DURAND,T. Strategizing for innovation: competences analysis in assessing strategic
change. In: Competence based strategic managemnet. Edited by Ron Sanchez and Aim
Heene. Chichester, England: John Wiley & Sons, 1997.

_____________, Lalchimie de La comptence. Revue Franaise de Gestion ( paraitre),
1999.

DUBRIN, Andrew J. Fundamentos do comportamento organizacional. So Paulo: Ed.:
Thomson, 2003.

DUTRA, J. S. Gesto de pessoas: modelos, processos, tendncias e perspectivas. So Paulo:
Ed.: Atlas, 2002.

___________, (org.). Gesto por competncias: um modelo avanado para o
gerenciamento de pessoas. So Paulo: Ed.: Gente, 2001.
FERREIRA, Aurlio B. H. Novo Dicionrio da Lngua Portuguesa. 2 ed. Rio de Janeiro:
Ed. Nova Fronteira, 1986.

FERREIRA, Berta W., Pessoas e Diferenas Humanas: Psicologia do Diferencial e da
Personalidade. Porto Alegre: DCLuzatto Editores, 1989.

FIORELLI, J. O Psicologia para administradores: integrando teoria e prtica. So Paulo: Ed.:
Atlas, 2003.

FREITAS, M ster de. Cultura Organizacional: identidade, seduo e carisma? 3 ed. Rio
de Janeiro: Ed. FGV, 2002.

FLEURY, A e FLEURY, M Tereza L. Aprendizagem e inovao organizacional: as
experincias de Japo, Coria e Brasil. So Paulo: Ed. Atlas, 1997.

_____________. Estratgias empresariais e formao de competncias: um quebra-cabea
caleidoscpio da indstria brasileira. So Paulo: Ed. Atlas, 2004.

GAGN, R. M. , BRIGGS, L.J , WAGER, W. Principles of Instructional Design. Orlando,
Flrida: Holt, Rinehart and Winston, 1988.

GIL, Antonio C. Administrao de Recursos Humanos. Um enfoque profissional. 5 ed. So
Paulo: Ed Atlas, 1994.

164
____________,. Gesto de Pessoas Enfoque nos Papis Profissionais. So Paulo: Ed.
Atlas, 2001.

____________,. Mtodos e Tcnicas de Pesquisa Social. So Paulo: Ed. Atlas, 1999.

____________,. Como elaborar Projetos de Pesquisa. So Paulo: Ed. Atlas , 2002.

GARVIN, D. Managing quality. New York: Ed Free Press, 1988.

GRAMIGNA, M. R. Modelo de competncias e gesto dos talentos. So Paulo: Ed. Makron
Books, 2002.

GOLDENBERG, Mirian. A arte de pesquisar: como fazer pesquisa qualitativa em cincias
sociais. Rio de Janeiro: Ed. Record, 2003.
GOLDSTEIN, I L Training in work organizations (1991). In: PANTOJA, M J, LIMA, Suzana
M V e BORGES-ANDRADE, Jairo Eduardo. Avaliao de impacto de treinamento na rea
de reabilitao: preditores individuais e situacionais. Revista de Administrao. So Paulo v
36, n2, p 46-56, abril/junho 2001.

_____________, e FORD, J K. Training in organizations. In: MUCHINSKY, P M. Psicologia
Organizacional. So Paulo: Ed. Pioneira Thomson, 2004.

HARB, Antonio Geraldo. Adeterminao das competncias essenciais, no setor
supermercadista da cidade de Manaus, segundo a percepo de gestores, funcionrios e
clientes. Dissertao de Mestrado em Engenharia de Produo da Universidade Federal de
Santa Catarina (UFSC) Florianpolis, 2001.

HEDBERG, 1981 In: FLEURY, Maria Tereza L. e FLEURY, Afonso. Aprendizagem e
inovao organizacional: as experincias de japo, Coria e Brasil. So Paulo: Ed.: Atlas,
1997.

HESKETH, B e BOCHNER, S Technological change in a multicultural context: implications
for training and career planning. 1994 In: MUCHINSKY, Paul M. Psicologia Organizacional.
So Paulo: Ed.: Thomson, 2004.

HERZBERG, F Mais uma vez: como motivar seus funcionrios? 1987 In: VROOM, V. H.
Gesto de pessoas, no de pessoal. Rio de Janeiro: Ed.: Campus, 1997.

HILL, W. Aprendizagem. Rio de Janeiro: Ed. Guanabara, 1981.
165

KROEHNERT, G. Instrues bsicas para treinamento em empresas. So Paulo: Ed.
Manole, 2001.

LAKATOS, E. M. e MARCONI, M. A Fundamentos de metodologia cientfica. So Paulo:
Ed. Atlas, 1991.

___________________________, Tcnicas de pesquisa. Planejamento e execuo de
pesquisa; amostragem e tcnicas de pesquisa; elaborao, anlise e interpretao de dados. So
paulo : Ed. Atals, 2002.

LAVILLE, Christian, DIONNE, Jean. Construo do Saber. Manual de metodologia da
pesquisa em cincias humanas. Porto Alegre: Ed. Artmed, 1999; Belo Horizonte: Ed. UFMG,
1999.

LE BOTERF, G. Comptence et navigation professionnelle. Paris: Le ditions
dOrganization, 1999.

LOCKE, E. A e HENNE, D. Working motivation theories. 1986 In: SPECTOR, Paul E.
Psicologia nas organizaes. So Paulo: Ed.: Saraiva, 2003.

LOMNACO, F. Psicologia da Aprendizagem. So Paulo: Ed. EPU-Edusp, 1984.

MAGALHES, S. et al. Desenvolvimento de competncias: o futuro agora! Revista
Treinamento e Desenvolvimento. So Paulo, p. 13 14, jan. 1997.

MARRAS, Jean P. Administrao de Recursos Humanos: Do operacional ao estratgico. So
Paulo: Futura, 2000.

MATTAR, F N. Pesquisa de Marketing. So Paulo: Ed.: Atlas, 1999.

____________, Pesquisa de Marketing. Edio compacta. So Paulo: Ed.: Atlas, 2001.

McGREGOR, Douglas. O Lado Humano da Empresa. [traduo Margarida Maria C. Oliva].
2 ed. So Paulo: Martins Fontes,1992.

166
MEISTER, J. C. Educao corporativa. A gesto do capital intelectual atravs das
universidades corporativas, 1999. In: PANTOJA, M. J., LIMA, S.M.V. e BORGES-
ANDRADE, J. E. Avaliao de impacto de treinamento na rea de reabilitao: preditores
individuais e situacionais. Revista de Administrao, So Paulo, vl 36, n 2, p. 46-56,
abril/junho 2001.

MILKOVICH, G. T. , BOUDREAU, J. W. Administrao de Recursos humanos. So Paulo:
Ed. Atlas, 2000.

MOLLER, Claus: Employeeship Como maximizar o desempenho pessoal e
organizacional. Trad. Nivaldo Montigelli Jr. Reviso Janice Yunes. So Paulo: Ed. Pioneira,
1996.

MORGAN, Gareth. Imagens da Organizao. So Paulo: Ed.: Atlas,1996.

MUCHINSKY, Paul M. Psicologia Organizacional. So Paulo: Ed.: Thomson, 2004.

MOTTA, F. C. P, CALDAS, M..P. Cultura Organizacional e Cultura Brasileira. 1 ed. So
Paulo: Ed. Atlas, 1997.

NAISBITT, John e ABURDENE, Patrcia. Reinventing the corporation: transforming your job
and your company for the new information society. 1986. In: WOOD JUNIOR, T. (coord.)
Mudana Organizacional. So Paulo: Ed. Atlas, 2002.

NISEMBAUM, H. A . Competncia essencial. So Paulo: Ed. Infinito, 2000.

OLIVEIRA, M R C T. Impacto do Treinamento no Desempenho e na Carreira: um estudo
com alunos de ps-graduao latu-senso de uma empresa de servio de energia eltrica.
Dissertao de Mestrado em Administrao, Faculdade de Cincias Econmicas da UFMG,
Belo Horizonte: 2003.

PARRY, S. B. The quest for competencies Training (1996) In: FLEURY, A e FLEURY, M.
T. L. Estratgias empresariais e formao de competncias: um quebra-cabea
caleidoscpio da indstria brasileira. So Paulo: Ed.: Atlas, 2004.

PONTES, B. R. Avaliao de desempenho. Uma nova abordagem. 7 ed. So Paulo, 1999.

PRAHALAD, C. K, HAMEL, G. Competindo pelo futuro. Estratgias inovadoras para obter
o controle do seu setor e criar os mercados de amanh. 11 ed. Rio de Janeiro, 1995.
167

RINKE, W. J. A empresa vitoriosa: seis estratgias de gerenciamento. So Paulo: Ed.: Futura,
1999.

ROBBINS, Stephen P. Comportamento Organizacional. 9 ed. So Paulo: Ed. Prentice Hall,
2002.

___________________, Administrao mudanas e perspectivas. So Paulo: Ed. Saraiva,
2000.

SANTANNA, Anderson S. Competncias individuais requeridas, modernidade
organizacional e satisfao no trabalho: uma anlise de organizaes mineiras sob a tica de
profissionais da rea de administrao. 2002. Tese de Doutorado em Administrao da
Faculdade de Cincias Econmicas UFMG, Belo Horizonte.

SCHERMERHORN JR, John R , HUNT, James G e OSBORN, Richard N. Fundamentos de
comportamento organizacional. Porto Alegre: Ed. Bookman, 1999.

SENGE, Peter M. A Quinta Disciplina. So Paulo: Ed. Best Seller, 1990.

SOTO, Eduardo. Comportamento organizacional: impacto das emoes. So Paulo: Ed.:
Thomson, 2002.

SPECTOR, Paul E. Psicologia nas organizaes. So Paulo: Ed.: Saraiva, 2003.

TOFLLER, A The third wave. N. Y: Bantam, 1984. In: ROBBINS, P. S. Administrao:
mudanas e perspectivas. So Paulo: Ed. Saraiva, 2000.

TOLEDO, Fvio de. Recursos Humanos Crise e Mudanas. So Paulo: Ed. Atlas, 1986.

ULRICH, Dave. Os campees de recursos humanos: inovando para obter os melhores
resultados. So Paulo: Ed.: Futura, 1998.

_____________. Recursos humanos estratgicos: novas perspectivas para os profissionais de
RH. So Paulo: Ed.: Futura, 2000 .

VERGARA, Sylvia Constant. Projetos e Relatrios de Pesquisa em Administrao - 3
edio. So Paulo: Editora Atlas, 2003.
168

________________________, Gesto de pessoas. So Paulo: Ed. Atlas, 2000.

__________, & BRANCO, Durval Competncias gerenciais requeridas em ambiente de
mudana. 19 ENANPAD, Rio de Janeiro, 1999.

_________, & DAVEL, Eduardo et al. Gesto com pessoas e subjetividade. So Paulo: Ed.
Atlas, 2001.

WAGNER III, John A. & HOLLENBECK, John R. Comportamento Organizacional:
criando vantagem competitiva. So Paulo: Saraiva, 1999.

WEXLEY, K. N. Personnel training.Annual review psychology, 1984. In: PANTOJA, M. J.,
LIMA, S.M.V. e BORGES-ANDRADE, J. E. Avaliao de impacto de treinamento na rea
de reabilitao: preditores individuais e situacionais. Revista de Administrao, So Paulo, vl
36, n 2, p. 46-56, abril/junho 2001.

WOOD JUNIOR, T. (coord.) Mudana Organizacional. So Paulo: Ed. Atlas, 2002.

ZARIFIAN, Philippe. Objetivo Competncia Por uma nova lgica. So Paulo: Editora
Atlas, 2001.

169

9 APNDICE

APNDICE A Termo de confidencialidade ......................................................................... 170
APNDICE B Questionrio de pesquisa aplicado aos participantes do programa .............. 171
APNDICE C Roteiro de entrevista com os participantes do programa insight ................. 176
APNDICE D Roteiro de entrevista com os lderes/chefias ................................................ 177
APNDICE E Competncias requeridas (empresa pesquisada) ........................................... 178
APNDICE F Estratgias de desenvolvimento organizacional 2003 (empresa pesquisada).184

170

APNDICE A
171

APNDICE B
a Abril/2004. Com essa pesquisa ser elaborada uma Dissertao de Mestrado
UNIVERSIDADE FEDERAL DE MINAS GERAIS - UFMG
Faculdade de Cincias Econmicas - FACE
Centro de ps-Graduao e Pesquisa emAdministrao - CEPEAD
ACORDO DE CONFIDENCIALIDADE
Prezado (a) Senhor (a)
O presente trabalho tem como objetivo coletar dados para subsidiar a elaborao
de uma pesquisa acadmica sobre o programa de Treinamento e Desenvolvimento
de Competncias, do curso Insight promovido por esta empresa, no perodo de Maio/2003
para obteno do grau de Mestre em Administrao.
A pesquisa em questo apresenta os seguintes objetivos: analisar o Impacto do Treinamento
no Desenvolvimento de Competncias dos participantes da 1 a 11 turma do Programa Insight
e contribuir com sugestes para a melhoria futura do referido programa.
Agradecemos, antecipadamente, a colaborao . Em caso de dvida favor contatar
Ana Magalhes pelo telefone: 9997-3710.
Certos de podermos contar com a colaborao e a liberao da empresa, para autorizar
a aplicao efetiva desta pesquisa aos seus colaboradores, informamos que os dados
levantados sero tratados com total confidencialidade, ficando preservada a identidade dos
a um conjunto de respostas.
respondentes. Os da dos levantados sero analisados em termos globias e agregados
Concesso da Empresa
Ana Medeiros Magalhes Prof. Dr. Antnio Luiz Marques
Mestranda Orientador
Certos de podermos contar com a autorizao desta conceituada empresa.
172

Ana Medeiros Magalhes Prof. Dr. Antnio Luiz Marques
Para que as respostas sejam mantidas em sigilo absoluto, gentileza no escrver seu nome
em qualquer lugar do questionrio. Procure responder as questes de modo que possa
retratar a realidade, seguindo adequadamente as instrues. Desta forma, contamos com sua
colaborao na devoluo deste questionrio at o dia 21.05.04.
respondendo ao questionrio, esclarecemos que os dados sero tratados com total confidencialidade,
ficando preservada a identidade dos respondentes. Os dados levantados
Mestranda Orientador
Agradecemos sua participao e colaborao. Em caso de dvida favor contatar
Ana Magalhes pelo telefone: 238-8740
sero analisados em termos globais e agregados a um conjunto de respostas.
no Desenvolvimento de Competncias dos participantes da 1 a 11 turma do Programa Insight
e contribuir com sugestes para a melhoria futura do referido programa.
Certos de podermos contar com sua colaborao em participar efetivamente desta pesquisa,
Com essa pesquisa ser elaborada uma Dissertao de Mestrado para obteno do grau
de Mestre em Administrao.
A pesquisa em questo apresenta os seguintes objetivos: analisar o Impacto do Treinamento
O presente questionrio tem como objetivo coletar dados para subsidiar a elaborao
de uma pesquisa acadmica sobre o programa de Treinamento e Desenvolvimento
de Competncias, do curso Insight promovido pela empresa, no perodo de Maio/2003 a Abril/2004.
Centro de ps-Graduao e Pesquisa em Administrao - CEPEAD
QUESTIONRIO DE PESQUISA
Prezado (a) Senhor (a)
173


Centro de ps-Graduao e Pesquisa em Administrao - CEPEAD

QUESTIONRIO DE PESQUISA

Para facilitar o adequado preenchimento deste questionrio, foram divididas em trs partes principais
compostas por questes afins. Cada parte apresenta instrues especficas, as quais devero ser lidas
atentamente antes de responder a todas as questes.

PARTE I - DADOS PESSOAIS E FUNCIONAIS
Nesta parte, busca-se conhecer os dados pessoais e informaes funcionais dos participantes da pesquisa.
Resaltamos que no h necessidade da identificao individual, e sim do perfil geral do grupo. Assinale
nos campos indicado o nmero correspondente a sua resposta.Favor responder todas as
questes.

Questes sem resposta anulam o questionrio.

QUESTES RESPOSTAS
01 - SEXO
01 - masculino
02 - feminino

02 - FAIXA ETRIA
01 - abaixo de 30 anos 02 - de 31 a 35 anos
03 - de 36 a 40 anos 04 - de 41 a 50 anos
05 - acima de 50 anos

03 - ESTADO CIVIL
01 - solteiro (a) 02 - casado (a)
03 - vivo (a) 04 - divorciado (a)
05 - separado 06 - outros

04 - ORIGEM
01 - estrangeiro (a)
02 - brasileiro (a)

UF de onde nasceu (uf)
01 - nasceu na capital do estado
02 - nasceu no interior do estado

05 - ESCOLARIDADE
01 - mdio 02 - superior
03 - especializao 04 - mestrado
05 - doutorado

01 - cursando
174
02 - completo

06 - CARGO ATUAL
01 - nvel estratgico 02 - nvel ttico
03 - nvel operacional

07 - TEMPO DE EMPRESA
01 - de 6 meses a 01 ano 02 - de 1 a 3 anos
03 - de 3 a 6 anos 04 - de 6 a 10 anos

PARTE II - DADOS DA PERCEPO DO PROGRAMA DE
TREINAMENTO

Nesta parte, voc informar sua percepo em relao ao curso
Insight.

08 - QUAL TURMA DO INSIGHT VOC PARTICIPOU?
turma (turma) (ms) (ano)
data

09 - VOC TOMOU CONHECIMENTO DOS OBJETIVOS DO CURSO ANTES DE
SEU INCIO?

01 - sim
02 - no

10 - DENTRE AS CARACTERSTICAS ABAIXO, MARQUE AS TRS MAIS IMPORTANTES DO
CURSO

PARA A REALIZAO DE SEU TRABALHO. INDICANDO POR ORDEM DE
PRIORIDADE.

01 - Oportunidade de desenvolvimento
02 - Atitude firme diante
dificuldades
(1) (2) (3)
03 - Crescimento pessoal 04 - Criatividade
05 - Aceitao de feedback que recebo
06 - Facilidade no
relacionamento interpessoal

07 - Flexibilidade 08 - Viso do negcio
09 - Agilidade para aprendizagem 10 - Auto-conhecimento

11 - QUAL O APOIO DA EMPRESA PARA SUA PARTICIPAO NO
CURSO?

01 - pagamento do curso 02 - liberao do trabalho
03 - transporte 04 - alimentao
05 - participao em projetos 06 - nenhum apoio
07 - total apoio 08 - outros

12 - EM SUA OPINIO, SUA AUSNCIA DURANTE O CURSO PROVOCOU PREJUZO EM SEU
TRABALHO?

01 - sim
02 - no

175
13 - O CONTEDO DO PROGRAMA ESTAVA DE ACORDO COM OS OBJETIVOS PROPOSTOS PELA
EMPRESA?
01 - sim
02 - no

14 - A CARGA HORRIA DO CURSO FOI SUFICIENTE PARA O
APRENDIZADO?

01 - sim
02 - no

15 - HOUVE COMPATIBILIDADE ENTRE OS OBJETIVOS ESTABELECIDOS E AS REAIS
NECESSIDADES?

01 - sim
02 - no

16 - FORAM USADAS ESTRATGIAS PARA MOTIVAR O
TREINAMENTO?

01 - sim
02 - no

17 - OS RECURSOS INSTRUCIONAIS (QUADRO, VDEOS, RETRO, DATA-SHOW, ETC) FORAM
ADEQUADOS?
01 - sim
02 - no
18 - NA SUA OPINIO O NMERO DE PARTICIPANTES FOI ADEQUADO PARA A INTERAO E
APRENDIZADO?
01 - sim
02 - no

PARTE III - APLICABILIDADE DOS CONHECIMENTOS
OBTIDOS

Nesta parte, voc indicar o grau de concordncia em relao aos conhecimentos aprendidos e
competncias desenvolvidas, na escala representada de 5(cinco) pontos a qual

1 correspondente a "discordo totalmente"

2 a "discordo parcialmente", 3 a "nem concordo, nem discordo", 4 a "concordo parcialmente" e 5 a
concordo totalmente". Ao lado do quadro em branco de cada afirmativa, escreva o nmero que
corresponde a seu grau de concordncia.

19 - APLICO OS CONHECIMENTOS APRENDIDOS NO TRABALHO
QUE REALIZO

01 - discordo totalmente
02 - discordo
parcialmente

03 - nem discordo, nem concordo
04 - concordo
parcialmente

05 - concordo totalmente

20 - O CLIMA SE TORNOU MAIS PROPCIO EM MEU AMBIENTE DE

176
TRABALHO
02 - discordo
parcialmente

04 - concordo
parcialmente


21 - USO ADEQUADAMENTE TODOS OS MEIOS DE COMUNICAO NO MEU
TRABALHO

02 - discordo
parcilamente

04 - concordo
parcialmente


22 - ENFRENTO OS DESAFIOS DO MEU TRABALHO COM
TRANQUILIDADE

02 - discordo
parcialmente

04 - concordo
parcialmente


23 - ESTOU MAIS RECEPTIVO AS ORIENTAES DA CHEFIA
IMEDIATA

02 - discordo
parcialmente

04 - concordo
parcialmente


24 - ESTOU MAIS FLEXVEL S MUDANAS ORGANIZACIONAIS
02 - discordo
parcialmente

04 - concordo
parcialmente


25- A MINHA CHEFIA D APOIO PARA APLICAR O CONHECIMENTO
APRENDIDO

02 - discordo
parcialmente

04 - concordo
parcialmente


26 - ESTOU MAIS INTEGRADO COM MEUS COLEGAS DE
TRABALHO

02 - discordo
parcialmente

04 - concordo
parcialmente

177

27 - ESTOU COMPARTILHANDO OS ENSINAMENTOS DO CURSO COM MINHA
FAMLIA

02 - discordo
parcialmente

04 - concordo
parcialmente


28 - MANTENHO O EQUILBRIO ENTRE MEU TRABALHO E MINHA
VIDA PESSOAL

02 - discordo
parcialmente

04 - concordo
parcialmente


178
APNDICE C

ROTEIRO DE ENTREVISTA REALIZADA COM PARTICIPANTES DO
PROGRAMA INSIGHT

Cargo atual ___________________
Tempo de empresa ________________
Turma do Insight ________________
Cargo que ocupa__________________
Formao acadmica _________________

1- Qual o motivo que o levou a realizar o curso?

2- Caractersticas do curso que mais ajudaram no desenvolvimento de suas competncias

3- Aspectos mais importantes do curso para aprimoramento de suas atitudes.

4- Qual o principal aprendizado do curso?

5- Qual foi sua expectativa em relao ao curso?

6- Qual o impacto que o curso lhe causou?

7- Com relao as mudanas ocorridas na empresa, a reestruturao organizacional, o curso
ajudou em algum aspecto nessa mudana ?

179
APNDICE D

ROTEIRO DE ENTREVISTA REALIZADA COM CHEFE/LIDER

Cargo atual ___________________
Tempo de empresa ________________
Cargo que ocupa__________________
Formao acadmica _________________

1- Em sua opinio, qual sua expectativa em relao ao seminrio Insight?

2- Aps a realizao do seminrio Insight, quais as percepes que teve de seu funcionrio?

3- Depois de participar do seminrio Insight, quais os resultados apresentados por seu
funcionrio?

4- Enquanto chefe, como voc apoia seu funcionrio para a aplicabilidade dos conhecimentos
aprendidos no curso?

5- Na sua opinio, enquanto seu funcionrio participava do seminrio, houveram prejuzo nas
atividades de sua rea?

6- Qual o impacto que o curso lhe causou?

180
APNDICE E

COMPETNCIAS REQUERIDAS PELA EMPRESA

1-Diversidade - Avaliando as diferenas individuais e se beneficiando de todo o potencial
humano para a empresa alcanar sucesso empresarial. Tal sucesso tipicamente caracterizado
por: comunicao dos benefcios empresariais de diversidade, interagindo efetivamente com
base nas diferenas individuais, tratando as pessoas com considerao de acordo com
necessidades individuais, inclusive considerao de diversidade em tomada de deciso,
implantando e promovendo uma cultura corporativa inclusiva.

2-Tomada de deciso - Possuir uma viso larga e julgamento bom para chegar a um
compartilhamento ou, concluses claras e oportunas. Tipicamente caracterizado por: vises
alternativas buscando antes da deciso agir, envolvendo as pessoas apropriadas na deciso
tomando decises oportunas, assumindo responsabilidade por deciso clara fazendo embora a
situao e revisando decises para adaptar mudanas com tempo apropriado.

3-Inovao - Prticas atuais desafiadoras, buscando solues de inovao, enquanto
descobrindo oportunidades novas e assegurando a concluso delas. Tipicamente caracterizada
por: desafio ao status quo para criar e de idias novas para melhoria do desempenho, enquanto
buscando idias e melhores prticas de fontes diferentes, demonstrando inovao e foco,
correndo riscos conscientes para perceber oportunidades e persistindo nas dificuldades.

4-Integridade humana - Cumprindo Valores da empresa e padres ticos: ganhando confiana e
credibilidade por tratamento respeitoso e consistente para com os outros, dando
reconhecimento prprio para o indivduo e contribuio de equipe e tendo um senso de
responsabilidade por suas prprias aes. Tipicamente caracterizado por: pessoas tratando com
respeito, sendo consistente em palavras e aes, enquanto convidando e usando avaliao,
enquanto reconhecendo a contribuio de outros e sempre assumindo responsabilidade por
prprias aes e desempenho.
181
5-Agilidade para a aprendizagem - Estendendo os limites do prprio conhecimento da pessoa e
enfoque para assegurar crescimento pessoal contnuo e desenvolvimento. Tipicamente
caracterizado por: assumindo desafios fora da zona de conforto prpria , desenvolvendo a si
mesmo continuamente, aplicando conhecimento novo e modelos de comportamento com
rapidez, demonstrando pensamento analtico e conceitual, aprendendo ativamente com as falhas
e mudanas motrizes na rea de responsabilidade da pessoa,.

6- Abertura da Comunicao - Buscando e compartilhando informao e conhecimento, como
tambm influenciando outros pelos prprios comportamentos exemplares da pessoa.
Tipicamente caracterizado por: comunicando de um modo compreensvel e confivel,
demonstrando escutando redeclarando e gestos no-verbais, estando disponvel quando
necessrio, enquanto mantendo as pessoas informadas, enquanto usando mdias apropriadas e
nomeando e comunicando. Isso de certo modo influencia o foco de pessoas e comportamentos.

7-Orientao para a qualidade Compromissado com padres altos, atitude proativa que
resolve problemas com ao oportuna. Tipicamente caracterizado por: empenho pessoal que
resulta em alta qualidade , enquanto fixando e mantendo padres de funcionamento altos
sempre que apropriado, conhecendo objetivos e prazos finais, proativamente prevenindo erros e
problemas, enquanto achando solues para os problemas na hora certa e fixando objetivos
desafiadores para a melhoria de qualidade.

8-Trabalho em Equipe - Contribuindo ativamente para o trabalho de equipe, cultivando uma
viso compartilhada e objetivos, enquanto construindo coerncia de equipe e mantendo uma
atmosfera aberta e construtiva. Tipicamente caracterizado por: contribuindo ativamente para o
trabalho de equipe, enquanto criando e mantendo esprito de equipe positivo, construindo
relaes construtivas, controlando dificuldades com enfoque ganhar-ganhar , enquanto
operando efetivamente em grupos diferentes.

9-Outros Desenvolvimentos - Compromisso para encorajar aprendizagem contnua treinando e
provendo recursos para o desenvolvimento. Tipicamente caracterizado por: pessoas
encorajadoras para desenvolver as competncias deles/delas, pontual dando e recebendo
182
avaliao construtiva, levando em conta necessidades individuais e motivos, sendo reconhecido
como um treinador e planejando e provendo recursos para desenvolvimento.

10-Organizando e Planejando - Objetivos estratgicos traduzidos em aes concretas e
recursos apropriados alocados, bem como ao planejada de acordo com situaes variveis.
Tipicamente caracterizado por: alinhando os objetivos de IIP de colegas de equipe com as
metas estratgicas da unidade empresarial, definindo projetos, planejando, inclusive marcos
mdios e pontos de reviso, alocando recursos externos e internos de acordo com a situao,
enquanto revisando objetivos e planejando regularmente, de acordo com situaes variveis.

11-Autogerenciamento e confiana - Criando um ambiente de trabalho que semeia entusiasmo
e motivao - isto inclui obtendo compromisso a metas compartilhadas, enquanto provendo
informaes e recursos para executar e encorajando empenho individual e responsabilidade.
Tipicamente caracterizado por: confiana demonstrada para com pessoas compartilhando
responsabilidades e recursos, obtendo compromisso a metas compartilhadas, nomeando tarefas
desafiadoras de acordo com motivao e competncias, atrair pessoas para a consecuo de
objetivos e aes, encorajar pessoas para assumir responsabilidade pelo desempenho
deles/delas e reconhecer o indivduo e as realizaes de equipe.

12-Avaliando clientes - Relaes colaboradoras procurando entender e atender as
necessidades dos clientes , aprendendo com as experincias deles/delas. Tipicamente
caracterizado por: estabelecendo e mantendo relaes de cliente efetivas, conhecendo a
situao e necessidades dos clientes, conduo de esforos para a satisfao de clientes,
ajudando outros a entender as necessidades dos clientes e mercados e excedendo as
expectativas de clientes.

13-Liderana e gerenciamento da mudana - Administrando, conduzindo, enquanto
envolvendo e autorizando as pessoas para implementar mudanas de um modo sistemtico.
Tipicamente caracterizado por: iniciando mudanas necessrias , criando um ambiente onde as
pessoas se tornam os condutores de mudana, enquanto treinando as pessoas para lidar com a
183
mudana pessoal deles/delas, removendo obstculos prevenindo mudanas e assegurando
resultados em um ambiente imprevisvel, varivel.

14-Gerenciando ambiente global complexo - Sucesso empresarial assegurado pela prpria
individualidade da pessoa e a empresa usando plataformas comuns e processos. Inclui
compromisso para processar melhorias e construo de deciso baseada em fatos.. Tipicamente
caracterizado por: conhecendo o mercado e produtos relacionados a rea de responsabilidade
dele/dela, estando comprometido com os processos da empresa e melhoria de processo
contnua, enquanto administrando a colaborao por unidades e plataformas, agindo
decisivamente em situaes complexas, baseando os planos e decises em fatos financeiros e
outros pertinentes.

15-Mobilizando pessoas Inspirando compromisso , atraindo pessoas . Tipicamente
caracterizado por: pessoas atrativas capazes de maximizar a satisfao e reteno de clientes,
criando a paixo para ganhar, obtendo compromisso a metas estratgicas, criando e mantendo
redes para atingir metas, bem como mobilizando as pessoas em ambientes virtuais, e sendo um
/uma lder para quem as pessoas querem trabalhar..

16-Implementao estratgica - Comunicando e transformando a viso e objetivos estratgicos
da empresa em planos a curto prazo e assegurando a execuo adequada.. Tipicamente
caracterizado por: desenvolvendo planos a curto-prazo alinhados com os objetivos estratgicos
da unidade empresarial, enquanto comunicando estratgia e planos de uma maneira
compreensvel, enquanto definindo e clarificando papis e responsabilidades, administrando
recursos diferentes para conseguir resultados, identificando competncias novas como
requerido por mudanas na estratgia e coletando e armazenando avaliaes internas e externas
para contribuir significativamente para mudanas estratgicas.

17-Colaborao - Promovendo e iniciando aes de cooperao baseadas em confiana e
relaes construtivas ganhar-ganhar, contribuindo para festas internas e externas. Tipicamente
caracterizado por: gesto de redes interna e externa aperfeioando, criando oportunidades e
removendo barreiras para colaborao prspera, criando confiana e relaes efetivas
184
fundamentais com acionistas, solucionando conflitos de interesses com resultados ganhar-
ganhar e transmitindo valores da empresa em colaborao com scios externos.

18-Renovao contnua - Identificando e fortalecendo processos evolutivos e assegurando o
desenvolvimento contnuo das pessoas, organizao e negcio. Tipicamente caracterizado por:
proatividade que reconhece a necessidade de mudana, enquanto produzindo e provendo
processos para inovao, transformando idias empresariais em operaes empresariais
prsperas, investindo em aprendizagem contnua da organizao, estratgia inteligente -
dirigida a organizaes diversas e promovendo melhorias de qualidade .

19-Pessoas inspiradoras - Entusiasmo criando e obtendo compromisso, introduzindo idias
inspiradoras e agindo de um modo persistente e exemplar. Tipicamente caracterizado por:
sendo enrgico e entusistico apontando oportunidades futuras, comunicando de uma maneira
compreensvel o que o futuro pode trazer, enquanto obtendo compromisso e paixo viso e
estratgia, enquanto persistindo nas dificuldades e superando obstculos, servindo como um
modelo de valores da empresa e ticas de negcio, identificando e retendo os colaboradores
fundamentais e estrelas e promovendo e facilitando o trabalho de administrao de equipes
eficientes.

20-Orquestrando o negcio e direcionamento estratgico - Interesses diversos integrando
oportunidades dinmicas em uma viso de liderana e direo. Tipicamente caracterizado por:
previso de sucesso futuro baseado em sucesso passado.Promovendo dilogo aberto em
assuntos estratgicos da organizao, paradigmas atuais desafiadores para criar eventos
empresariais novos, criando viso e direo estratgica, re-avaliando colaborao e pontos-
chave para avaliar sociedades estratgicas, enquanto demonstrando compromisso para com
acionistas, demonstrar interesse e preocupao por assuntos ambientais, sociais, polticos e
culturais.

185
APNDICE F

Framework for Organizational

Efficiency and Flexibility
Results and Metrics
(BSC)
Core Business Processes
Accountability and
Effectiveness
Productivity
Cost Awareness
L Le ea ad de er rs sh hi ip p M Mo od de el l
Team Development
Vision
Values
Shared
Strategy

C CU UL LT TU UR RE E
C CO OR RP PO OR RA AT TE E
I ID DE EN NT TI IT TY Y
R RE EL LA AT TI IO ON NS SH HI IP PS S
P PR RO OC CE ES SS SE ES S
RESOURCES
186

CURRENT
CULTURE

FUTURE
CULTURE

RITUALS

MYTHS

PEOPLE
What do we do ?

What do we say ?

Who sustain ?
What will we do ?

What will we say ?

Who will sustain ?

187

HUMAN MOTIVATION

VALUES/PREFERENCES/
MOTIVES
CULTURAL
BACKGROUND
RELATIONSHIPS
PROFESSIONAL
GROWTH

TECHNICAL/PROFESSIO
NAL COMPETENCES

LEADERSHIP

ORGANIZATION
IDENTITY
NOKIA VALUES
CULTURE (NOKIA WAY)
TEAM DEVELOPMENT
ORG CLIMATE
INTERDEPENDENCIES
STRATEGIC COMPETENCE
INDIVIDUAL
IDENTITY
DIVERSE AND UNIQUE

ASSESSMENTS
ASSESSMENTS
COMMON BOND

LTY / CSS
CULTURE SURVEY
TEAM ASSESSMENT
100 BEST COMPANIES
COMPETENCE PLANNING
IIP
360 ASSESSMENT
SELF-ASSESSMENTS
(MBTI / NOAD)

188

. . . Nokia leaders create
environment where people make the future for

Values Based Leadership
creates commitment and
passion

I n s p i r e

C o l l a b o r a t e

C o a c h
Fact Based Management
ensures direction and
efficiency

S e t t a r g e t s

E x e c u t e

R e v i e w
. . . .... leaders create the
environment where people make the future
Personal Growth
and Balance
the personal fundamentals
of a successful manager
and leader in Empresa

Values Based Leadership
leading according to Empresa values

Fact Based
Management
operating according to
Empresa operational
principles
Balance between leadership, management and personal
189

D De ev ve el lo op pm me en nt t S So ol lu ut ti io on ns s
Insigth Workshop
Lead Yourself

Transformational Leadership (Mandelli)
Revitalizing Values / Empresa Way
Change Sponsor/Leaders Realising Benefits workshop
Entitlement to Earning - FGV

Zoom
Focus
Leading teams: Situational leadership
Coaching for success (new perspective)
Performance Management (IIP) workshops
Facilitating Change

Mentoring / Shadowing
Renewal Workshop
Global learning solutions upon nomination

190
Business Case
Challenge of Change Empresa Framework for Change
Lead
Leadership delivers effective communication, role modelling and problem-solving
by top management and their teams as well as middle managers and supervisors.
Effective leadership helps ensure internal and external stakeholders remain
committed to the organization and its change goals
Leadership answers to the questions like:
Who is responsible for the change?
Do we have a leader who owns and champions the change and who is he/she?
Is he/she publicly committed to making it happen?
Will garner resources necessary to sustain it?
Would he/she put in the personal time and attention needed to follow through?
Do we recognize who else needs to be committed to the change to make it happen?
Do we know how to build a coalition of support for the change?

191
Involve = Create Buy-in
Involving helps to deliver a culture of individual accountability and daily problem-
solving.
Builds widespread acceptance and personal responsibility for change such that the
organization's change goals and action plans are "owned" by all individuals
responsible for them
Answers to the questions like
Do employees see the reason for change and do they understand why the change is
important?
Can they see how it will help them and/or the business in the short and long term?
Can they see the outcomes of the change in behavioural terms (how they will do things
differently)?
Do they get excited about the results of accomplishing the change?
Do they understand how the change will benefit customers and other stakeholders?
Examples of measuring it:
To what extent, do the people essential to the success of the change feel a need for
change?

Enable
Enabling ensures that employees are able to take action and meet specific
performance targets.
Disciplines like:
Knowledge and competence/skill development
HR policies and support structures
Organization design and development (structure, mgmt processes, culture)
Job design
It answers to the questions like:
What are the new roles and responsibilities
How to link the change to HR systems. (i.e. staffing, training, appraisal, rewards,
structure, communication, etc.)?
What are the systems and process implications of the change?
What kind training we need and how we are going to design and deliver it?
Examples of measuring it:
192
To what extent do we have institutionalized the change through systems and structures?

Manage Change

Ensures that change process is well planned, directed, measured, led and
managed
Journey Navigation (planning, directing and measuring change)
Program Management (program and project mgmt, business case mgmt, quality mgmt and
contract mgmt)

N. 35 Impacto Do Treinamento No Desenvolvimento de Competencias

Enviado por

Dados do documento

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

N. 35 Impacto Do Treinamento No Desenvolvimento de Competencias

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

UNIVERSIDADE FEDERAL DE MINAS GERAIS

FACULDADE DE CINCIAS ECONMICAS

Você também pode gostar