MANUTENO PRODUTIVA TOTAL A Manuteno Produtiva Total uma filosofia de gerenciamento global da manuteno que constitui um dos pilares

s do Just in Time o conjunto de atividades que mantm o compromisso voltado para o resultado. Seu objetivo a efici ncia do sistema de produo! ma"imi#ando o ciclo de vida total dos equipamentos buscando todos os recursos e"istentes em busca da perda #ero. $urante muito tempo as ind%strias funcionaram com o sistema de manuteno corretiva. &om isso! ocorriam desperd'cios! retrabal(os! perda de tempo e de esforos (umanos! alm de preju'#os financeiros. A partir de uma an)lise desse problema! passou se a dar nfase na manuteno preventiva. &om enfoque nesse tipo de manuteno! foi desenvolvido o conceito de manuteno produtiva total! con(ecido pela sigla TPM (total productive maintenance), que inclui programas de manuteno preventiva e preditiva. A manuteno preventiva teve sua origem nos *stados +nidos e foi introdu#ida no Japo em ,-./. At ento! a ind%stria japonesa trabal(ava apenas com o conceito de manuteno corretiva! ap0s a fal(a da m)quina ou equipamento. 1sso representava um custo e um obst)culo para a mel(oria de qualidade. 2a busca de maior efici ncia da manuteno produtiva! por meio de um sistema compreensivo! baseado no respeito individual e na total participao dos empregados! surgiu a TPM! em ,-3/! no Japo. 4 Programa TPM sustentado por 4ito Pilares 5)sicos6 Segurana e Meio Ambiente 4 principal objetivo desse pilar acidente #ero! alm de proporcionar um sistema que garanta a preservao da sa%de e bem estar dos funcion)rios e do meio ambiente. 7reas Administrativas 4 principal objetivo desse pilar eliminar desperd'cio de perdas geradas pelo trabal(o de escrit0rio, necess)rio que todas as atividades organi#acionais sejam eficientes.

&ontrole 1nicial &onsolida toda sistem)tica para levantamento das inconveni ncias!

imperfei8es e incorpora8es de mel(orias! mesmo em m)quinas novas e atravs dos con(ecimentos adquiridos! tornando9se apto a elaborar novos projetos onde vigorem os conceitos PM : Preveno da Manuteno;! o que resultar) em m)quinas com quebra #ero. Manuteno da <ualidade $estinado a definir condi8es do equipamento que e"cluam defeitos de qualidade! com base no conceito de manuteno do equipamento em perfeitas condi8es para que possa ser mantida a perfeita qualidade dos produtos processados *ducao e treinamento Tem como objetivo desenvolver novas (abilidades e con(ecimentos para o pessoal da manuteno e da produo. Agindo de forma correta e automaticamente! com base em con(ecimento adquiridos sobre todos os fen=menos e utili#)9los durante um grande per'odo. Mel(orias *spec'ficas Atividade que serve para erradicar de forma concreta as oito grandes perdas que redu#em a efici ncia do equipamento. Atravs da eliminao destas perdas! mel(ora9se a efici ncia global do equipamento. Manuteno Planejada &onscienti#ao das perdas decorrentes das fal(as de equipamentos e as mudanas de mentalidade das divis8es de produo e manuteno! minimi#ando as fal(as e defeitos com o m'nimo custo. Manuteno Aut=noma Mel(oria da efici ncia dos equipamentos! desenvolvendo a capacidade dos operadores para a e"ecuo de pequenos reparos e inspe8es! mantendo

o processo de acordo com padr8es estabelecidos! antecipando9se aos problemas potenciais. 4 TPM distingue! ainda! seis fontes essenciais de diminuio do rendimento nas instala8es industriais! como perdas por quebra de equipamento! perdas por ajustagens nas prepara8es! perdas nas paradas curtas e freq>entes! as perdas por uma operao abai"o da nominal! perdas provenientes de peas defeituosas e retrabal(os! e as perdas decorrentes para entrada de in'cio da produo. *stas fontes essenciais de diminuio da produo esto detal(adas abai"o.

,. Perda por quebra de equipamento ? *ste fator contribui com a maior parcela na queda de rendimento dos equipamentos. Podem ser relativos @ quebra propriamente dita! ou seja! um fen=meno repentino ou quebra precedida de degenerao gradativa do desempen(o! tornando o equipamento inadequado para uso. A. Perdas por ajustagens nas prepara8es ? *ste tipo de perda acontece ao efetuarmos a mudana da lin(a! com a interrupo do ciclo para a preparao do produto subsequente. B. Perda por parada tempor)ria ? no constitu'do de uma quebra! mas de uma interrupo momentCnea! resultante de um problema qualquer. *m geral! so situa8es em que basta um reset na m)quina para se ter a continuidade da operaoD E. Perda por queda da velocidade da produo ? A queda da velocidade da produo ocorre por inconveni ncias relativas @ qualidade! problemas mecCnicos! etc. .. Perda pela gerao de produto defeituoso e devido ao retrabal(o ? Todas as opera8es relativas a retrabal(o ou mesmo @ eliminao dos produtos defeituosos constituem perdas! pois tudo que feito alm do previsto para produ#ir deve ser inclu'do e computado como perdaD

F. Perda decorrentes de entrada em regime de produo ? *"istem diversos fatores que atrasam a estabili#ao do processo! como instabilidade da pr0pria operao! ferramentas inadequadas ou mal utili#adas! falta de dom'nio do processo! falta de manuteno! ajustes pr0prios das m)quinas! etc. *stas perdas! em geral! so significativas! sendo superiores @ nossa imaginao. *sta a ra#o porque muitos desses fatores permanecem ocultos e passam! por isso! despercebidos.

MANUTENO AUTNOMA

A manuteno aut=noma o conjunto de a8es e medidas tomadas pelos operadores no sentido de acompan(ar e ma"imi#ar a vida dos equipamentos que operam atravs da conscienti#ao de sua importCncia no processo de manuteno do mesmo. Portanto a )rea da produo deve ter uma parcela de responsabilidade da manuteno dos equipamentos! principalmente no tocante as atividades de preveno contra deteriora8es. Se a manuteno e a produo trabal(arem juntas! (aver) menos paradas devido a panes ou quebras. Para a reali#ao da manuteno aut=noma! o operador precisa de um dom'nio do equipamento e para isso! ele tem que desenvolver as seguintes capacidades6 &apacidade para descobrir as causas das anormalidades atravs do con(ecimento das fun8es e estruturas das m)quinasD &apacidade para consertar ou mel(orar os pontos inconvenientes que ele mesmo descobriu em seu equipamentoD &apacidade para compreender a relao entre o equipamento e a qualidade! bem como para prever poss'veis anomaliasD &apacidade para e"ecutar pequenos consertos no equipamento.

$e posse das capacidades acima mencionadas! a manuteno aut=noma dever) ser implantada atravs dos seguintes passos6

,G. passo6 Introduo dos 5s: esta etapa consiste na organi#ao e limpe#a do local de trabal(o! devendo9se ter somente o necess)rio! evitando o ac%mulo de objetos estran(os ao local! proporcionando um ambiente agrad)vel. AG. passo6 Limpeza inicial: esta etapa consiste numa limpe#a inicial minuciosa da m)quina! pois atravs da limpe#a tem9se o contato maior com o equipamento e assim so descobertas as irregularidades. BG. passo6 Eliminao das fontes de sujeira e locais de difcil acesso: esta etapa objetiva eliminar as sujeiras na sua origem! para manter a limpe#a conseguida na etapa anterior! alm de mel(orar o acesso aos pontos de limpe#a! inspeo! lubrificao! reapertos e ajustes com o objetivo de ma"imi#ar o tempo do operador. EG. passo6 Elaborao de padr es provis!rios de limpeza, lubrificao e inspeo: nesta etapa so elaboradas! pelos pr0prios operadores! normas preliminares e diviso de responsabilidades para e"ecuo dessas atividades que mantero o perfil ideal de funcionamento do equipamento. .G. passo6 Inspeo "eral: nesta etapa! o operador capacitado atravs de treinamento espec'fico para reali#ar a inspeo do equipamento. *ssa ao visa proporcionar ao equipamento condi8es para que ele opere com sua capacidade original. FG. passo6 Inspeo aut#noma: nesta etapa! o operador capacitado para detectar problemas antes que estes ocorram. 4 alvo desta etapa a implementao da inspeo atravs do manual de padr8es de inspeo j) consolidado. 2esta etapa deve estar bem clara a diviso de atribui8es entre a produo e a manuteno. 3G. passo6 $adronizao: essa etapa visa a organi#ao! a ordem e a efetivao do controle da manuteno! atravs da padroni#ao das interven8es que sero reali#adas em cada equipamento obedecendo as respectivas periodicidades. *sta padroni#ao feita com o uso de planil(as de manuteno! fi"as no pr0prio equipamento. HG. passo6 %erenciamento aut#nomo: atingida esta etapa! o operador j) tem capacidade de e"ecutar e controlar por si pr0prio todas as interven8es necess)rias para manter seu equipamento em perfeitas condi8es de conservao! criando um local de trabal(o com esp'rito de autonomia.

Funes bsicas da

anu!en"# au!$n# a

5asicamente a )rea de manuteno ter) como funo dar suporte @ operao para a implementao da Manuteno Aut=noma. 4s pontos b)sicos a serem considerados so6 Ieparo das deteriora8es. *liminao das causas de deteriorao forada.

Re%a&# das de!e&i#&aes' 2o in'cio das atividades TPM! os operadores encontraro defeitos que devero ser etiquetados! uma forma de identificar o defeito no pr0prio local. *stas etiquetas so geralmente divididas em duas classes e identificadas por cores diferentes6 *tiquetas vermel(as6 defeitos encontrados pelo operador e que ele no tem condi8es para solucionar. *tiquetas a#uis6 defeitos encontrados pelo operador e por ele solucionados. *"emplo de etiquetas.

TPM
OPERADOR

Etiqueta de Anomalias N
Etapas 1 2 3 4 5 6 7 Priori A BC dade

TPM

Etiqueta de Anomalias

MANUTEN O s Priori

Etapa 1 2 3 4 5 6 7 dade

A BC

Anomalia

Anomalia

Equipamento ___________________ Encontrada por: ______Data __/__/__ Descrio da Anomalia

Detectada

_________________ Encontrada por: _____Data

__/__/__ Descrio da Anomalia

Equipamento Detectada

Tr s so as provid ncias b)sicas a serem tomadas pela manuteno! visando apoiar o reparo das deteriora8es6 ,9 Ao r)pida na resoluo das etiquetas vermel(as6 A meta a ser atingida de pelo menos -/J das etiquetas vermel(as resolvidas pelo departamento de manuteno. *m muitos casos os defeitos so de dif'cil soluo ou requerem um grande tempo para soluo. *stes defeitos podem ser solucionados atravs do planejamento de solu8es das etiquetas pendentes. 2este plano deve estar claro6 qual o problema! quem ser) respons)vel pela soluo K como ser) resolvido e quando ser) resolvido K A 9 Li8es ponto a ponto6 M uma forma de transmitir con(ecimento atravs de pequenas informa8es. $eve ser transmitida de tal forma que qualquer pessoa possa entende9la e aplic)9la lendo9a. 5asicamente para e"ecut)9la deve9se observar6 2o ter medo! pois voc capa# de e"ecut)9la. Se poss'vel utili#ar desen(os! figuras ou fotos :facilita;. $eve ser manuscrita! no se preocupar com digitao. $eve ser resumida! porm compreens'vel. $evem ser de pequenas partes da m)quina :correia! engrenagens! etc.;! li8es grandes traro problemas na e"ecuo. Na#er li8es de defeitos encontrados! descrevendo o procedimento correto! um novo procedimento e as idias implantadas. B 9 Treinar operadores em pontos b)sicos de manuteno6 As maiorias dos defeitos nas m)quinas so conseq> ncia do ac%mulo de pequenas causas. *ntre elas a falta de con(ecimento dos operadores do funcionamento e da manuteno da m)quina grande. Sendo assim! a manuteno dever) proporcionar treinamento pr)ticoOte0rico de elementos b)sicos aos operadores.

Para e"ecutar este trabal(o! deve9se seguir os seguintes itens6 quem o elementoK. Para que serveK &omo funcionaK 4nde usadoK que pode provocar problemas neste elementoK &omo evitar os problemasK *ste treinamento deve evoluir com a Manuteno Aut=noma e tratar dos assuntos de acordo com a necessidade apresentada. 4 objetivo treinar operadores para pequenas atividades! para que os tcnicos de manuteno faam as atividades mais nobres. AN(LI)E DA) FAL*A) Me!#d#+#,ia de An+ise e )#+u"# de P&#b+e as - MA)P . A soluo de problema poss'vel atravs das an)lises das rela8es entre caracter'sticas e causas de um problema! e"ecutando a8es corretivas apropriadas. *ntretanto! esse processo de estratgia de solu8es de problema pode ser abordado sob diversos Cngulos. &onsequentemente! quando se usa uma metodologia mal aplicada! no se c(ega a a8es de mel(oria. Sendo assim! importante entender as rela8es entre as causas atuais e as caracter'sticas do problema ou efeito. 4 MASP trata9se de um roteiro estruturado para resoluo de problemas comple"os em empresas! relacionados a produtos! processos ou servios. 5aseia9se na obteno de dados que justifiquem ou comprovem fatos previamente levantados e que comprovadamente causem problemas. A an)lise trata o uso de conceitos e tcnicas estat'sticas! como definio do tema do estudo. M uma pea fundamental para o sucesso da implementao eficiente e efica# das idias e propostas dos envolvidos no processo de equacionar e resolver problemas M um mtodo que deriva do ciclo P$&A e que possui v)rias influ ncias da metodologia cient'fica! que a forma que trabal(am os cientistas para

descoberta de solu8es para todas as )reas do con(ecimento (umano. 4 MASP se aplica a problemas comple"os! problemas cr=nicos e problemas sist micos! como aqueles em que a empresa j) fe# de tudo para tentar resolv 9los! mas no teve sucesso. &aracteri#a9se pela racionalidade! objetividade e otimi#ao! sendo um mtodo com camin(os l0gicos e definidos! que priori#a dados e fatos em detrimento de opini8es e que procura o maior benef'cio ao menor esforo. 2o 5rasil o MASP j) utili#ado () dcadas e foi introdu#ido com o movimento pela busca da mel(oria da qualidade que se iniciou a partir dos anos 3/. Noi provavelmente um dos poucos legados da Pesto da <ualidade Total que sobreviveu aos modismos! @ reengen(aria e @s turbul ncias do mundo globali#ado e competitivo. Trata9se! portanto! de um mtodo universal e conquistou seu espao no mundo empresarial e na vida dos profissionais que j) se utili#aram dele. P&#b+e as /ue n#& a+ en!e s"# ideais %a&a a%+ica"# d# MA)P' So significativos :as quest8es so importantes para pessoas na organi#ao;. So comple"os :a soluo no 0bvia; So multifuncionais *nvolvem quest8es dif'ceis envolvendo pessoas :os problemas so organi#acionais alm de tcnicos; So orientados para a ao :a meta fa#er algums coisa! no apenas analisar uma situao; So mal9estruturados :no se sabe ao certo como ele acontece! e muito menos o porqu ; *nvolvem surpresas :nem os dados nem os resultados so completamente previs'veis;. 4 que justifica a e"ist ncia e o uso do MASP na soluo de problemas em empresas o risco! a incerte#a e o bai"o n'vel de sucesso de outras abordagens! sobretudo a tentativa 9 erro! intuio e a e"perimentao. *ssas abordagens funcionam bem para problemas simples e de bai"a comple"idade!

mas fal(am em problemas complicados e dif'ceis de compreender. M nesse conte"to que o MASP mostra sua utilidade.

O MA)P %#ssui #i!# %ass#s' ,91dentificao do problema A94bservao B9An)lise E9Plano de Ao .9Ao F9Qerificao 39Padroni#ao H9concluso

O e %&e,# das 0e&&a en!as da /ua+idade na MA)P Para facilitar a seleo da ferramenta adequada no emprego do MASP em uma determinada etapa! observemos os dois quadros a seguir. 4 primeiro sugere as ferramentas a serem aplicadas na identificao :levantamento das causas; e an)lise dos problemas e o segundo! as mais indicadas para cada uma das etapas da metodologia.

TIPO

ESTRUTURAIS

FERRAMENTAS Brainstorming Diagrama d Ca!sa E" ito F#!$ograma Lista d % ri"i&a'(o Matri) d Prioridad s Matri) *UT Fo#+a d , ri"i&a'(o P#ano d Amostrag m Diagrama d Par to -istograma

IDENTIFICAO X X $ $ X X $ $ X

ANLISE X

X X

X X

Diagrama d Dis/ rs(o *r0"i&o d T nd1n&ia *r0"i&o d Contro# *r0"i&o d S tor *r0"i&o d Barras Estrati"i&a'(o Pr)fico , 2 ferramentas a serem aplicadas na identificao ESTAT.STICAS

X X X X X X

ETAPAS

FERRAMENTAS F#!$ograma Listas d , ri"i&a'(o Matri) d Prioridad s

L %antar

sta3 # & r /rioridad s ntr /ro3# mas

Matri) *UT Brainstorming Fo#+a d , ri"i&a'(o P#ano d Amostrag m Diagrama d Par to Diagrama d Par to *r0"i&o d T nd1n&ia

D s&r % r ond 4!ando o&orr o /ro3# ma5 3 m &omo a s!a $t ns(o

-istograma Fo#+a d , ri"i&a'(o P#ano d Amostrag m Diagrama d Ca!sa E" ito

Esta3 # & r !m 4!adro &om as /oss6% is &a!sas dos /ro3# mas

Fo#+a d , ri"i&a'(o P#ano d Amostrag m Diagrama d Par to *r0"i&o d T nd1n&ia -istograma P#ano d Amostrag m Brainstorming

Con"irmar a &a!sa /rin&i/a# do /ro3# ma

Diagrama d Par to Diagrama d Dis/ rs(o Fo#+a d , ri"i&a'(o Brainstorming

D s n%o#% r so#!'7 s %i0% is

/r /arar !m

/#ano d a'(o

Matri) d Prioridad s Matri) *UT

Im/# m ntar a so#!'(o " d3a&8

sta3 # & r o

Diagrama d Par to -istograma *r0"i&o d Contro#

Pr)fico A ? Nerramentas mais indicadas

)#+u"# de %&#b+e as 5aseada em uma seq> ncia l0gica fundamentada em fatos e dados com o objetivo de locali#ar a causa fundamental dos problemas. $eve ser uma pr)tica gerencial! sistem)tica! documentada e acompan(ada periodicamente aos v)rios n'veis da empresa. Ap0s definir e organi#ar o projeto de soluo de problemas! e reali#ar a jornada de diagn0stico para identificar as causas prim)rias :fundamentais; do problema! necess)rio passar para a pr0"ima fase do mtodo que a busca por solu8es. Para cada causa prim)ria identificada na etapa de diagn0stico pode (aver diversas alternativas que devem ser analisadas! antes de se escol(er aquela ou aquelas que devem ser adotadas. M importante tambm con(ecer as diferenas entre os tipos de a8es que podem ser tomadas6 9 Ao reativa 9 Ao corretiva 9 Ao preventiva Ti%#s de Aes Ao reativa6 Trata o efeito ? no assegura que ele no possa re9ocorrer 9 Apenas disp8e sobre o que fa#er com o efeito indesejado. M uma deciso tipicamente operacional! no requerendo an)lise por Times de Trabal(o. Ao corretiva6 *limina a causa real ou minimi#a a influ ncia de uma causa isolada sobre o efeito indesejado. Atuao no processo com objetivo de impedir a recorr ncia do problema ou mel(orar os 'ndices de desempen(o planejados.

Ao preventiva6 Manuteno preventiva uma manuteno planejada que previne a

ocorr ncia corretiva.

M importante ressaltar que a escol(a das solu8es deve levar em considerao alguns fatores como o tempo de implementao! a segurana e o impacto no meio ambiente. &omparadas as alternativas de solu8es com os fatores considerados relevantes! o Time de Trabal(o deve designar os remdios mais adequados para o atendimento @ misso recebida! no que di# respeito ao problema! @ meta e ao pra#o estabelecido. Para cada soluo determinada! necess)ria a identificao de pessoas envolvidas e suas necessidades6

Aquelas que faro parte do processo Aquelas que revisaro os processos Aqueles que sero servidos pelo processo Para a implantao da soluo a alocao de determinados recursos

devem ser previstos para que sejam atendidas as necessidades espec'ficas listadas a seguir6

*stabelecimento de novos Procedimentos 4peracionais. Treinamento e educao para aqueles que iro participar do processo *stabelecer os procedimentos para assegurar o controle do processo $eterminar itens de controle da qualidade e itens de verificao. Prover medi8es necess)rias ao longo do processo. Tratar corretamente os dados e resultados do processo. *stabelecer novos padr8es para aferio dos itens de controle e itens *stabelecer de forma clara o que fa#er caso o processo no esteja sob *stabelecer informa8es necess)rias @s pessoas que iro aferir e

de an)lise e soluo de problemas e controle do processo.

dentro das novas condi8es de operao.

de verificao.

controle ou no alcance o padro pr9definido.

controlar o processo dentro das novas condi8es de operao.

Iden!i0ica& as Resis!1ncias 2s Mudanas Nalta de vontade do usu)rio para modificar as rotinasD a lei da inrcia! Nalta de (abilidades espec'ficas para atender @s novas condi8esD pode

natural em todos os sistemas

ser dif'cil! trabal(oso.

Nalta de vontade de adotar a soluo por Rno ter sido gerado aquiSD 2egao ao recon(ecer que o problema e"iste. &ustos elevados para a soluo. 1dentificar as barreiras e os facilitadores da soluo do problema ? A necessidade de participao ? a implantao sem acordo no gera A necessidade de tempo suficiente ? a pressa inimiga da perfeio. A eliminao dos e"cessos contidos nas propostas de solu8es A negociao constante e a reviso de posi8es para obteno de A forma de lidar com as resist ncias de forma direta! sria e

ameaa ao poder estabelecido.

an)lise de campo de fora.

implementao.

acordos.

profissional! baseado em fatos. I %+e en!a"# de s#+ues e c#n!&#+es &omprovada a efic)cia dos resultados! em relao @s metas estabelecidas na misso! deve ento ser estabelecido um plano de ao para implementao definitiva da soluo. 4 plano deve prever as defini8es ligadas aos .T U AV! e deve ser tanto mais detal(ado quanto maior for o risco envolvido. $eve prever as a8es de continuidade que devero ser desenvolvidas ap0s a implementao definitiva da soluo! conscienti#ar! envolvendo e educando as pessoas ligadas aos problemas! estabelecendo com clare#a os novos padr8es atravs de documentao que se torne base para avaliao confi)vel. 4utro fator importante a definio com clare#a da autoridade e responsabilidade daqueles envolvidos no processo. Ve&i0ica"# d# dese %en3#

$eve9se usar da aplicao de controles efetivos! com o objetivo de verificar se o desempen(o esperado est) sendo alcanado! se est) sendo feita a coisa certa de forma certa! conforme os novos padr8es estabelecidos e se as a8es corretivas esto sendo tomadas em funo de no conformidades ou desvios observadas no processo.

Pad&#ni4a"# das a!i5idades &onfirmada a efic)cia da soluo! deve9se buscar a reteno dos gan(os e benef'cios alcanados. &onsegue9se isto com a elaborao de Procedimentos 4peracionais Padro ? Padroni#ao 4s padr8es de produo devem conter os n'veis de autoridade e responsabilidade! descrio clara das atividades e conter novos itens de controle e de verificao. M#ni!#&a& # )is!e a de 6#n!&#+e 4 monitoramento tem por objetivo assegurar o controle efetivo! em tempo real! permitindo ao imediata caso ocorram desvios. 4 processo deve ser reavaliado constantemente para an)lise de problemas remanescentes ou verificao da possibilidade de obteno de n'veis de desempen(o mais audaciosos. M preciso buscar sempre o aprimoramento ? a mel(oria cont'nua.

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