Central de Cases

HOSPITAL ISRAELITA ALBERT EINSTEIN (HIAE)

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HOSPITAL ISRAELITA ALBERT EINSTEIN (HIAE)

Caso preparado e cedido pelas Professoras Doutoras Ana Carolina S. Queiroz, Eva Stal e Ana Maria Malik. Destinado exclusivamente ao estudo e discusso em classe, sendo proibida a sua utilizao ou reproduo em qualquer outra forma. Direitos reservados ESPM. 2007

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RESUMO
Este caso descreve a atuao do Hospital Israelita Albert Einstein em um ambiente dinmico, no qual ocorrem mudanas tecnolgicas importantes e uma rpida evoluo do conhecimento cientfico e mdico-assistencial. Neste contexto, pergunta-se: quais capacidades internas sustentam sua vantagem competitiva? As mais relevantes so: a gerao e incorporao de novos conhecimentos cientficos, a aquisio e uso eficaz de novas tecnologias e a adoo e controle contnuo das melhores prticas em atendimento mdico-assistencial. O objetivo deste caso descrever a trajetria desta instituio e a evoluo das capacidades internas.

PALAVRAS-CHAVE
estratgia, capacidades internas, modelos organizacionais, inovao.

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SUMRIO
Apresentao .......................................................................................... 5 Desenvolvimento ..................................................................................... 5 O setor hospitalar ........................................................................... 5 Histria e contexto atual da instituio ................................................... 6 Capacidades internas e inovao no HIAE ............................................. 8 Aspectos do modelo organizacional ..................................................... 12 Consideraes finais ............................................................................. 13 Questes para discusso ...................................................................... 14 Referncias............................................................................................ 14 Agradecimento ...................................................................................... 15

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Apresentao
Com o aumento da competio nos mercados e com a rpida evoluo das novas tecnologias e dos meios de comunicao, a gerao de inovaes capazes de fazer aumentar o valor econmico das empresas torna-se um dos mais preciosos recursos organizacionais na atualidade. Tem-se discutido quais aspectos do contexto organizacional favorecem a inovao. Por um lado, a manuteno da eficincia e do controle importante para a competitividade; por outro, a flexibilidade, a criatividade e a capacidade de rpido ajuste ganham relevncia (Galunic e Einsenhardt, 2001). De maneira ampla, as capacidades internas so os processos organizacionais e estratgicos por meio dos quais membros da cpula organizacional manipulam recursos para gerar novos ativos produtivos, no contexto de mercados dinmicos, ou moderadamente dinmicos (Einsenhardt e Martin, 2000; Galunic e Einsenhardt, 2001). Dessa forma, a vantagem competitiva de uma firma no apenas funo das oportunidades oferecidas pela indstria. principalmente funo dos recursos que detm e de como os molda e renova. O Hospital Israelita Albert Einstein goza de uma reputao de sucesso em mbito nacional e internacional. Recentemente, foi eleito o melhor entre 343 hospitais de So Paulo (Colucci, 2007). Tal sucesso advm de um conjunto de capacidades internas que, ao mesmo tempo, sustenta e sustentada por uma burocracia profissional que adquiriu, ao longo de sua trajetria, caractersticas de um modelo inovador, a despeito de mudanas importantes no contexto hospitalar nos ltimos anos.

Desenvolvimento O setor hospitalar

O HIAE est inserido em um setor que passou por transformaes profundas nos ltimos anos. Novos conhecimentos mdicos, diferentes abordagens teraputicas, a conscientizao por parte das populaes acerca dos fatores de risco de agravo sade e a crescente incorporao de novas tecnologias prtica assistencial tm possibilitado a extenso do atendimento a situaes que eram, antes, insolveis. O investimento no desenvolvimento de novas tecnologias, com capacidades de resoluo diagnstica e teraputica mais efetivas, por parte de setores industriais envolvidos com a sade, tem se acentuado, especialmente, nas sociedades desenvolvidas onde a exigncia dos usurios em relao ao sistema introduziu a necessidade de novas formas de atuao e a reviso do modelo de produo de servios mdico-assistenciais (Barbosa, 1995). Nos diversos pases, fatores como o envelhecimento da populao, a queda nas taxas de natalidade e fertilidade, a urbanizao, o aumento da violncia, a complexidade do perfil nosolgico das populaes, o aumento da frequncia de doenas crnico-degenerativas, o aumento do desemprego e as distores das distribuies de renda tornam-se, cada vez mais, parte das preocupaes com que os responsveis pelo planejamento da sade tm que se defrontar. De acordo com Porter Ogrady (1995), a reviso do modelo assistencial moderno deve levar em considerao o alto grau de complexidade da sociedade, as exigncias por qualidade e os custos crescentes relacionados rea da sade. Neste cenrio, emergem tendncias de reorganizao da assistncia que privilegiam novos valores e conceitos. relevante, por exemplo, citar os movimentos em direo adequao dos custos, valorizao das evidncias no exerccio da prtica

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mdica, ao desenvolvimento de novas formas de atendimento extra-hospitalares e busca de tecnologias de alta capacidade resolutiva ambulatorial. possvel identificar, pelo menos, sete novas tendncias decorrentes desta nova concepo (Porter OGrady, 1995): 1. O controle das formas de financiamento da atividade, seja ela predominantemente pblica ou privada, visando ao atendimento de princpios gerais de utilidade e adequao dos servios s necessidades da sociedade; O controle da qualidade dos servios prestados a partir da perspectiva dos prestadores, dos usurios e dos administradores; O monitoramento do parque de tecnologia para maximizar sua efetividade; A reviso das formas e contedos dos processos de educao e formao dos profissionais de sade; A insero de novas formas de abordagem teraputica dentro de um princpio de continuidade do cuidado, com estratificao das atividades de preveno, atuao sobre a doena, reabilitao e reinsero social; O estabelecimento de um novo papel para a mdia que, ao se envolver em questes relacionadas ao setor, assumiria uma funo educadora e de formao de opinio; O redesenho do papel do poder pblico, que passa a ter uma funo eminentemente reguladora e disciplinadora das relaes entre os agentes. nesse contexto de rpidas transformaes ambientais que o HIAE se insere.

2. 3. 4. 5.

6. 7.

Histria e contexto atual da instituio

A organizao hospitalar estudada nasceu da iniciativa de uma comunidade religiosa de imigrantes em So Paulo no ano de 1955, e inaugurou sua primeira unidade hospitalar em 1971. A principal motivao do grupo empreendedor foi religiosa e estava relacionada ao sentimento de gratido presente na comunidade pela acolhida que a sociedade paulistana lhe ofereceu, quando seus membros imigraram para So Paulo nos tempos de guerra. Adicionalmente, a comunidade concentrava, entre seus representantes, uma grande quantidade de profissionais mdicos de destaque na sociedade e empresrios que se dispuseram a participar, voluntariamente, do empreendimento. A organizao apresentou um crescimento gradativo de seu patrimnio e seu volume assistencial. Em 1984, construiu um segundo edifcio destinado ao suporte diagnstico e s atividades ambulatoriais. Posteriormente, em 1993, construiu um terceiro edifcio que permitiu a ampliao da capacidade de atendimento a pacientes internados. Em 1999, implementou duas novas unidades diagnsticas, uma na regio central de So Paulo e outra na regio de Barueri. Finalmente, no final de 2006, inaugurou uma segunda unidade diagnstica que passou a prestar, tambm, servios assistenciais de pronto atendimento e quimioterapia. A excelente reputao que a instituio goza no mercado resulta de aes empreendidas por seus presidentes ao longo dos anos, o que permitiu adaptaes organizacionais s exigncias do meio, e demonstra flexibilidade organizacional. A primeira fase, de 1979 a 1985, foi caracterizada pelo desenvolvimento da estrutura fsica. Como exemplo, pode-se mencionar a construo de um segundo prdio, a fim de oferecer melhor suporte diagnstico aos membros do corpo clnico e fideliz-los. A segunda fase, de 1986 a 1994, foi caracterizada pelas inovaes tecnolgicas. A instituio adquiriu a reputao de ser o hospital mais bem-equipado, do ponto de vista tecnolgico,

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e um centro de excelncia em So Paulo e na Amrica Latina. A terceira fase, que se deu no perodo de 1994 a 2001, foi caracterizada pelo aumento da concorrncia no mercado de hospitais privados em So Paulo, pelo barateamento das novas tecnologias, por restries de crescimento da produo hospitalar e pelo aumento dos custos associados assistncia. Neste contexto, a instituio decidiu estabelecer novos objetivos estratgicos, enfatizou a qualidade dos processos e expandiu suas atividades diagnsticas para o pblico externo, visando ao crescimento econmico. Finalmente, na fase atual (2002 at 2006), busca-se a incorporao e a difuso de conhecimento para adotar as Best Practices for Patient Care (melhores prticas na assistncia ao paciente). Essas fases no so excludentes, ao contrrio so cumulativas e, na perspectiva dos entrevistados, tm facilitado a constante inovao na instituio. De acordo com o diretor superintendente do Hospital, quatro fases distintas da histria desta organizao podem ser identificadas: Desenvolvimento de Estrutura, Aquisio de Novas Tecnologias, Melhoria de Processos, Incorporao e Disseminao de Conhecimentos. A misso dessa organizao refora os objetivos estratgicos perseguidos: Oferecer a mais avanada e inovadora ateno sade, com crescente humanizao dos servios e dentro dos mais altos padres cientficos e tecnolgicos, visando contnua melhoria da qualidade de vida (www.einstein.br Acesso em 15 de maro de 2007). Trata-se de um hospital geral, privado, sem fins lucrativos, e possui, aproximadamente, quinhentos (500) leitos, trinta (30) salas de cirurgia e cinco mil (5.000) colaboradores. O hospital oferece servios clnicos, cirrgicos, atendimento emergencial, centros de terapia intensiva, atendimento peditrico, servios de oncologia, transplante de rgos, maternidade, centro de reabilitao e unidades de apoio de diagnstico e de tratamento. De acordo com o ltimo relatrio anual apresentado, a instituio obteve, no ano de 2005, um faturamento de R$ 650,2 milhes. Nos ltimos cinco anos, a instituio implementou mudanas organizacionais importantes que, de acordo com membros da alta administrao, tm influenciado positivamente os processos de inovao. Essas mudanas foram: 1. Governana corporativa: a constituio de um conselho de administrao composto por membros internos e externos organizao e a profissionalizao da gesto da instituio; 2. Mudana de filosofia de qualidade para gesto do conhecimento: estruturou-se o Instituto de Ensino e Pesquisa (IEP) cuja misso gerar, investigar e difundir conhecimentos na rea da sade, que tem como principal objetivo tornar-se referncia nacional e internacional nas reas de ensino e pesquisa em sade. Assim, seu papel atuar como facilitador, integrando-se com o corpo clnico, setores, servios e departamentos do hospital, priorizando atividades centradas nas reas estratgicas definidas pelo conselho de administrao oncologia, cardiologia, neurologia. A cooperao com outras instituies de sade e de natureza acadmica do Brasil e do exterior tambm aparece como uma de suas metas. Essa cooperao visa articulao de competncias existentes no Instituto com outras provenientes de universidades e centros de pesquisa pblicos ou privados, alm de empresas e organizaes de fomento pesquisa (Severino, et. al, 2002). 3. Instituto de Responsabilidade Social (IRS): tem por objetivo atuar em cinco frentes aes comunitrias, aes educativas, polticas pblicas de sade, filantropia e voluntariado. O IRS abrange desde programas de capacitao de profissionais da sade at prticas de medicina de alta complexidade, como os transplantes

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realizados em convnio com o Sistema nico de Sade SUS (www.einstein.br, Acesso em 15 de maro de 2007). 4. Certificao da Joint Comission International (JCI) a organizao hospitalar foi a primeira, fora dos Estados Unidos a receber a certificao dessa instituio, em 1999. Desde ento, foi recertificada trs vezes. Tal certificao assegura que a organizao que a recebe atende aos critrios de um avaliador externo de alta legitimidade internacional (possui os mais altos padres de qualidade). As mudanas organizacionais citadas acima so acompanhadas por alteraes na maneira como os profissionais da sade, em especial os mdicos do corpo clnico aberto, so avaliados e remunerados. A diretoria e o conselho administrativo definiram seis macrodiretrizes estratgicas desdobradas em tticas para os setores e seus membros. So elas: governana, gesto da marca, excelncia no atendimento mdico-assistencial, expanso e crescimento sustentado, desenvolvimento e conhecimento na rea da sade, atuao e responsabilidade social. A diretoria do hospital acredita que, como resultado dessas mudanas organizacionais, tem havido alteraes positivas no comportamento de seus colaboradores, o que tem contribudo para a construo de um ambiente favorvel inovao. Ainda assim, citam parcerias estratgicas que consideram relevantes para dar instituio visibilidade e experincia na administrao desses relacionamentos. As parcerias so: 1. Universidade de Israel: utilizao de robs e metodologia avanada para treinar profissionais da sade em protocolos e atitudes. Considerada uma das parcerias mais importantes. 2. MD Anderson: para anlise e desenvolvimento de novas tecnologias mdicas na rea de oncologia. 3. Cleveland Clinic: para anlise e desenvolvimento de novas tecnologias mdicas na rea da cardiologia e UTI. 4. Philadelphia International Medicine: capacitao de mdicos por meio de aulas em videoconferncia.

Capacidades internas e inovao no HIAE

Observa-se, na histria e na trajetria desta instituio, que seus objetivos estratgicos foram, e so at hoje, norteados pela busca de uma reputao que demonstre: (a) ser o melhor hospital em termos de recursos tecnolgicos e humanos na Amrica Latina; e (b) ter excelncia no atendimento mdico-assistencial. Nesse contexto, a instituio se defronta com a necessidade de promover inovaes oriundas de avanos cientficos e tecnolgicos e, ao mesmo tempo, manter estreito controle em seus processos e rotinas existentes, a fim de garantir a assimilao e manuteno dos mais altos padres de assistncia ao paciente. Tal dualidade exige capacidades internas e esforos organizacionais distintos. A inovao, aqui exemplificada pela criao e/ou incorporao de novas tecnologias ou conhecimentos cientficos, mais caracterstica de ambientes altamente dinmicos, nos quais as capacidades se apoiam na criao de conhecimentos novos para situaes especficas. Por outro lado, a manuteno de excelncia operacional mais tpica de ambientes de dinamismo moderado, e requer capacidades que se apoiem em conhecimentos j existentes. O HIAE desenvolveu e fez evoluir, ao longo de sua histria, trs capacidades internas para sustentar os objetivos estratgicos mencionados: a gerao e incorpora-

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o de novos conhecimentos cientficos; o investimento e uso eficaz de novas tecnologias; e a adoo e controle contnuo das melhores prticas em atendimento mdicoassistencial. As capacidades internas so apresentadas no quadro 1, associadas aos principais processos ou rotinas organizacionais que as sustentam: Quadro 1: Principais Capacidades Internas e Processos/Rotinas Organizacionais que as Sustentam Capacidade Dinmicas Gerao e incorporao de novos conhecimentos cientficos Processos/Rotinas Organizacionas Corpo clnico aberto e altamente qualificado. Apoio para que participem em comunidades de prtica de suas especialidades (ex. oncologia, cardiologia, radiologia, etc.) Desenvolvimento de parcerias para compartilhar conhecimento (universidades, agncias de fomento, congressos, hospitais internacionais, fornecedores) Pesquisas formalizadas pelo IEP (Instituto de Ensino e Pesquisa) Atuao nas comunidades carentes atravs do IRS (Instituto de Responsabilidade Social) para realizao de tratamentos de alta complexidade e formao de profissionais do servio pblico Processo formal de avaliao de novas tecnologias Envolvimento de corpo clnico aberto altamente qualificado Beta site para fornecedores Treinamento de profissionais da sade em hospitais internacionais de reconhecida reputao Acreditao pela Joint Commission International e auditorias peridicas Certificao ISO 9000 e 14000 Estrutura matricial que contempla funes corporativas de padronizao e controle para prtica mdica e prtica assistencial Treinamento formal pelo IEP (Instituto de Ensino e Pesquisa) Grupo executivo de qualidade para as especialidades de oncologia, cardiologia e neurologia, que se reportam ao conselho de administrao
Fonte: Elaborado pelas autoras.

Investimento e uso eficaz de novas tecnologias

Adoo e controle contnuo das melhores prticas em atendimento mdico-assistencial

No contexto da sade, a evoluo do conhecimento cientfico muito rpida e afeta, de maneira significativa, a prtica mdico-assistencial. Os objetivos estratgicos da organizao pesquisada contemplam esse dinamismo e estabelecem que se deva obter excelncia na rea de pesquisa com foco na aplicao clnica dentro das especialidades de oncologia, neurologia e cardiologia. Alguns exemplos recentes podem ser mencionados, como a incorporao de novos medicamentos para tratamentos em oncologia, resultado da participao da instituio no projeto de pesquisa do genoma

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humano, em parceria com a FAPESP (Fundao de Amparo Pesquisa no Estado de So Paulo); o transplante de medula ssea, oriundo de pesquisas realizadas pelo Instituto de Ensino e Pesquisa (IEP) e Instituto de Responsabilidade Social (IRS), em parceria com a Unicamp; e avanos em telemedicina, que resultaram de parcerias entre mdicos do corpo clnico aberto (no possuem vnculo empregatcio, so considerados parceiros que trazem seus pacientes para a instituio) e membros do Hospital de Israel. Dessa forma, ter a capacidade de gerar e incorporar novos conhecimentos cientficos fundamental para esta instituio se manter frente e sustentar uma reputao de vanguarda e excelncia no atendimento mdico-hospitalar. Os processos e rotinas organizacionais que permeiam essa capacidade interna esto relacionados: alta qualificao do corpo clnico aberto e o seu envolvimento em comunidades de prtica, que denota uma flexibilidade organizacional; existncia de parcerias com diversas instituies envolvidas na gerao de conhecimento cientfico, agncias de fomento, hospitais internacionais, universidades locais e internacionais e governo; formalizao de pesquisas clnicas e treinamentos para divulgao de conhecimento no IEP; ao envolvimento da instituio em comunidades carentes, atravs do IRS, em parceria com rgos do governo, que lhes permite uma melhor compreenso do complexo ambiente da sade no Brasil. To relevante quanto a gerao e a incorporao de novos conhecimentos a capacidade de investir e usar de maneira eficaz as novas tecnologias. Essa capacidade fruto das escolhas estratgicas feitas pela organizao ao longo de sua histria. De 1986 a 1994 este hospital deu foco aquisio e incorporao de novas tecnologias, ao entender que isso representaria um diferencial competitivo para torn-la a instituio mais bem equipada entre as melhores da Amrica Latina. Esta estratgia permitiu que viessem a realizar tratamentos e diagnsticos, antes considerados impossveis nesta regio do globo. Nos anos que se seguiram, as tecnologias mdico-hospitalares tornaram-se mais baratas e foram adquiridas por outros hospitais concorrentes. Alm disso, os custos associados operacionalizao das mesmas eram altos, e a eficcia no uso tornou-se relevante. No perodo de 1994-2001, os objetivos estratgicos foram direcionados qualidade e melhoria de processos, o que fez evoluir o conhecimento dos membros da organizao acerca do potencial dessas tecnologias, e tornou seu uso mais eficaz. Foi nesse perodo que se decidiu por abrir os servios de diagnstico ao pblico externo, com a finalidade de maximizar a receita em funo do uso dessas sofisticadas tecnologias. At ento, os equipamentos de diagnstico eram utilizados para o atendimento do pblico internado no hospital, nica e exclusivamente. Mesmo tendo diminudo o ritmo de incorporao de novas tecnologias de 1994 at 2006, a instituio pesquisada faz parte de um pequeno grupo de hospitais no Brasil que vem realizando investimentos importantes em novas tecnologias, na ordem de 2% a 5% do faturamento anual nos ltimos dez (10) anos. Como exemplo de incorporaes recentes podem-se mencionar: o IMRT (Intensity Modulated Radio Therapy), intensidade de feixe modulado de radiao, no setor de oncologia; o PACS Picture Archiving Communications System, sistema de arquivo e comunicao de imagens, no setor de radiologia; e a PYXIS, um equipamento importado dos Estados Unidos, que possui duas estaes para dispensao automtica de medicamentos e materiais, no setor de farmcia central (www.einstein.br, Acesso em 15 maro de 2007). A instituio hoje o beta site na Amrica Latina (local de teste e pesquisa de novas tecnologias) para fornecedores de equipamentos e softwares de tratamento de oncologia e diagnstico por imagem. Assim, testa novos equipamentos, desenvolve protocolos de uso, coleta dados para pesquisas cientficas, treina residentes de medicina oriundos das

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melhores universidades locais e recebe profissionais da sade de diversos pases que visam a conhecer melhor essas tecnologias. De acordo com membros da diretoria, este hospital tem um parque tecnolgico equivalente aos das melhores instituies da sade dos Estados Unidos. Os processos e rotinas organizacionais que sustentam essa capacidade asseguram condies para que as novas tecnologias sejam: identificadas, geralmente por meio da participao do corpo clnico aberto em suas comunidades de prtica; avaliadas, um processo formal que exige uma anlise de retorno e encaminhado ao conselho de administrao para avaliao no contexto de planejamento estratgico; adequadamente utilizadas, por meio de treinamento rigoroso em ambientes onde essas tecnologias j se encontram em uso por mais tempo, geralmente organizaes hospitalares reconhecidas nos Estados Unidos ou em Israel. As duas capacidades dinmicas discutidas gerao e incorporao de novos conhecimentos cientficos e o investimento e uso eficaz de novas tecnologias favorecem, de maneira explcita, a inovao nesta instituio. Alm disso, tm contribudo para cumprir a misso da organizao. Uma terceira capacidade interna favorece a continuidade da excelncia operacional: adoo e controle contnuo das melhores prticas em atendimento mdico-assistencial. Diferentemente das capacidades discutidas at aqui, apoiadas em novos conhecimentos que emergem para situaes especficas de inovao, essa ltima requer estabilidade, padronizao, controle de processos e protocolos de atendimento. De acordo com Einsenhardt e Martin (2000), quando a estabilidade relevante os processos tendem a ser complicados, previsveis e analticos e dependem de conhecimentos existentes. Conforme os membros da organizao adquirem experincia com esses processos, os mesmos passam a funcionar por inrcia. A codificao de rotinas atravs da formalizao de processos torna a capacidade dinmica mais robusta. A instituio pesquisada encontrou mecanismos externos e internos que facilitam a formalizao e controle de processos. No mbito externo, certificada pela ISO e acreditada pela Joint Commission International (JCI). Nos Estados Unidos os pacientes utilizam esse selo como parmetro para escolher o hospital. Essa entidade, especializada na rea da sade, avalia critrios como preveno e controle de infeces, melhoria da qualidade e segurana do paciente, educao e qualificao de profissionais, cuidados do paciente, gerenciamento de informaes, liderana e direo, entre outros. Conforme o mencionado anteriormente, a organizao hospitalar pesquisada foi a primeira instituio fora dos Estados Unidos a receber o selo em 1999 e, desde ento, foi recertificada trs vezes. Hoje, no Brasil, faz parte de um seleto grupo de instituies da sade que receberam o selo. Adicionalmente, a JCI exige inovaes contnuas de processos para adaptar-se s melhores prticas. A maioria dos entrevistados citou essa certificao como sendo relevante para a inovao contnua em processos na organizao. No mbito interno, a instituio implementou uma estrutura matricial que contempla funes corporativas de padronizao e controle para a prtica mdica e a prtica assistencial. Alm disso, possui comits multidisciplinares de qualidade para as especialidades de oncologia, cardiologia e neurologia, que se reportam ao conselho de administrao. Esses comits so responsveis pela documentao de processos e rotinas, pela certificao e acreditao de suas especialidades, pela identificao e minimizao do risco legal e pela divulgao de indicadores de epidemiologia. Em resumo, as primeiras duas capacidades esto associadas a inovaes so-

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fisticadas em servios, no caso o atendimento ao paciente. A terceira, por sua vez, apesar de requerer estabilidade e controles, parece esta associada a inovaes contnuas em processos e organizaes.

Aspectos do modelo organizacional

O HIAE , primordialmente, uma burocracia profissional que, ao longo do tempo, incorporou aspectos do modelo inovador que favoreceram a evoluo de suas capacidades dinmicas. Segundo Mintzberg (2003) a burocracia profissional possui um trabalho operacional estvel, o que leva ao comportamento predeterminado ou previsvel, na verdade, padronizado. (Mintzberg, 2003, p. 212). A despeito disso, esse trabalho tambm complexo e deve ser controlado diretamente pelos operadores que o executam. Como resultado, essas organizaes convivem, ao mesmo tempo, com a padronizao e a descentralizao e dependem das habilidades e conhecimentos de seus profissionais (expertise). Esse , tipicamente, o caso da maioria das instituies da sade. No HIAE a adoo e controle contnuo das melhores prticas em atendimento mdico-assistencial, se sustenta em alguns aspectos deste modelo. dependente de padres que tm origem largamente fora de sua estrutura... (Mintzberg, 2003, p. 215), como o caso da JCI; e de profissionais especializados, devidamente treinados, como o caso dos profissionais da sade que ali atuam; demonstra descentralizao na medida em que grande parte do poder e da responsabilidade pelo paciente est nas mos dos mdicos do corpo clnico aberto. A despeito disso, algumas caractersticas do modelo inovador podem ser identificadas nesta instituio. Em primeiro lugar, h uma descentralizao importante, ainda que no radical, da responsabilidade por resultados para as unidades operacionais (unidades avanadas de diagnstico, de oncologia e hospitalar). Em segundo lugar, nos ltimos trs anos, criaram-se as funes denominadas Prtica Mdica Corporativa e Prtica Assistencial Corporativa responsveis por definir, implementar, e auditar padres corporativos, sem responsabilidade pela operao propriamente dita. Trata-se de um staff corporativo com papel reduzido e que, tipicamente, no existe em hospitais tradicionais. Em terceiro lugar, sistemas sofisticados de comunicao interna (tanto formal quanto informal), horizontal e vertical, esto em construo. Aqui o Instituto de Ensino e Pesquisa (IEP) e o Instituto de Responsabilidade Social (IRS) possuem um papel relevante na aquisio e distribuio de novas informaes e conhecimentos. Como exemplo, o IEP desenvolve uma parceria com a Universidade de Israel que rene profissionais da sade, internos e externos, para troca de conhecimentos em telemedicina e e-learning. O IRS, por sua vez, desenvolve prticas de medicina de alta complexidade, como os transplantes realizados em convnio com o Sistema nico de Sade SUS. Em quarto lugar, uso extensivo de grupos ad hoc, ao invs de estruturas organizacionais departamentalizadas e rgidas, tais como os comits gestores nas reas consideradas estratgicas (neurologia, cardiologia e oncologia). Finalmente, importante considerar o uso deliberado dos recursos humanos internos para disseminao de conhecimento. Neste caso relevante mencionar a influncia dos membros do corpo-clnico aberto e dos treinamentos formais promovidos pelo IEP. No quadro 2 as capacidades dinmicas esto associadas aos aspectos organizacionais que as permeiam e ao tipo de inovao que favorecem.

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Quadro 2: Capacidades Dinmicas X Modelo Organizacional X Inovao CapacidadeDinmicas Geraoeincorporao denovosconhecimentos cientficos ModeloOrganizacional Inovador Descentralizao moderada dasresponsabilidadespor resultados Investimentoeusoeficaz Reduo no papel do staff denovastecnologias corporativo Sistemas sofisticados de comunicaointerna Uso deliberado de recursos humanosparadisseminao doconhecimento Adooecontrole contnuodasmelhores prticasematendimento mdico-assistencial Burocraciaprofissional Padronizao de comportamento Dependente das habilidades econhecimentosdos profissionaisdasade Descentralizao operacional Inovao Inovaessofisticadas emservioseprodutos
Fonte: Elaborado pelas autoras.

Inovaesdeprocesso eorganizacional

Consideraes finais
Observou-se que a instituio pesquisada se insere em um ambiente dinmico, no qual ocorrem mudanas tecnolgicas importantes e uma rpida evoluo do conhecimento cientfico e assistencial. uma organizao que requer processos organizacionais bem-definidos, resultados previsveis e reduo de risco operacional, pois controlada, continuamente, por rgos externos como a Joint Commission International (JCI), entidades legais, comunidade, clientes e agentes financiadores. Ao analisar esta organizao hospitalar, pode-se inferir que seu sucesso (evidenciado pela reputao que goza em mbito nacional e internacional) advm de um conjunto de capacidades internas que, ao mesmo tempo, sustenta e sustentada por uma burocracia profissional que adquiriu, ao longo de sua trajetria, caractersticas de um modelo inovador. Trs capacidades internas foram identificadas e relacionadas s rotinas e processos organizacionais que as sustentam: gerao e incorporao de novos conhecimentos cientficos; investimento e uso eficaz de novas tecnologias; e adoo e controle contnuo de melhores prticas em atendimento mdico assistencial. Tal modelo organizacional parece favorecer a inovao constante, sem abandonar o rigor e o controle dos processos especializados que lhe confere uma reputao de qualidade superior.

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Questes para discusso

1. As capacidades internas do HIAE podem ser copiadas pelos concorrentes? 2. Identifique os principais recursos que as capacidades internas discutidas apoiam. 3. Utilizando o modelo VRIO, discuta de que maneira o hospital sustenta sua vantagem competitiva. 4. Um dos dilemas da inovao para as grandes organizaes o adequado equilbrio entre criatividade e ordem. De que maneira o HIAE lida com este paradoxo?

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Agradecimento
As autoras agradecem a colaborao do Instituto de Ensino e Pesquisa do Hospital Israelita Albert Einstein nesta pesquisa.

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