Qualidade Software

FERNANDO AUTO DA CRUZ
QUALIDADE DE SOFTWARE - CMMI

1 edio
Universidade Braz Cubas - UBC

Mogi das Cruzes 2014
Av. Francisco Rodrigues Filho, 1233 - Mogilar CEP 08773-380 - Mogi das Cruzes - SP
Reitor:
Prof. Maurcio Chermann
DIRETORIA DE UNIDADES EDUCACIONAIS

Coordenao Geral Acadmica - EaD: Assessoria Administrativa:
Prof. Dra. Mara Yskara Paiva Cardoso Adriane Aparecida Carvalho Diego de Castro Alvim
Coordenao de Produo: Re v is o de Te x t os :
Adrielly Rodrigues, Taciana da Paz Michelle Carrete
Edio de Arte: Diagramao:
Amanda Holanda, Vanessa Lopes Noel Oliveira Gonalves
Ilustrao: Impresso:
Grupo VLS / Jet Cpias / MogiPress
1 edio 2014 O autor dos textos presentes neste material didtico assume total responsabilidade sobre os contedos e originalidade. Proibida a reproduo total e/ou parcial. Copyright UBC 2014
Prof. Fernando Auto da Cruz
1*
* Experincia de mais de uma dcada em Sistemas de Informao, atua na rea de Qualidade de TI de uma seguradora de grande porte. Desenvolve estudos em qualidade de sistemas, integrando o ITIL, ISO 27001 e governana de TI atravs do framework COBIT. Experincia acadmica h mais de trs anos.
SUMRIO
APRESENTAO INTRODUO
9 11
UNIDADE I
A QUALIDADE DE SOFTWARE E O MODELO CMMI

1.1 O QUE QUALIDADE DE SOFTWARE
1.1.1 QUALIDADE DE SOFTWARE
13 14 14 19 20 27 30 31 32 33 34 36
1.2 VANTAGENS DA QUALIDADE DE SOFTWARE 1.3 VISO GERAL DO CMMI 1.4 IMPLEMENTANDO A MELHORIA DE PROCESSOS COM O CMMI 1.5 VISO DAS REAS DE PROCESSO POR CATEGORIAS
1.5.1 REAS DE PROCESSO NA GESTO DE PROCESSO 1.5.2 REAS DE PROCESSO NA GESTO DE PROJETOS 1.5.3 REAS DE PROCESSO NA ENGENHARIA 1.5.4 REAS DE PROCESSO NO SUPORTE
1.6 CONSIDERAES DA UNIDADE I
UNIDADE II
NVEIS DE CAPACIDADE
2.1 O QUE VOC PRECISA SABER SOBRE NVEIS DE CAPACIDADE 2.2 NVEL ZERO - INCOMPLETO 2.3 NVEL 1 - EXECUTADO
2.3.1 PROCESSOS NA GESTO DE PROCESSO E SGS 2.3.2 PROCESSOS NA GESTO DE PROJETOS E SGS 2.3.3 PROCESSOS NA ENGENHARIA E SGS
41 42 47 48 49 50 52 5
SUMRIO
2.3.4 PROCESSOS NO SUPORTE E SGS
53 55 56 57
2.4 NVEL 2 - GERENCIADO 2.5 NVEL 3 - DEFINIDO 2.6 NVEL 4 - GERENCIADO QUANTITATIVAMENTE
2.6.1 OBJETIVOS QUANTITATIVOS NAS REAS DE PROCESSO DA GESTO DE PROCESSO 2.6.2 OBJETIVOS QUANTITATIVOS NAS REAS DE PROCESSO DA GESTO DE PROJETO
58
59 60 61
2.7 NVEL 5 - EM OTIMIZAO 2.8 CONSIDERAES DA UNIDADE II
UNIDADE III
NVEIS DE MATURIDADE
3.1 O QUE QUALIDADE DE SOFTWARE
3.1.1 O QUE VOC PRECISA SABER SOBRE NVEIS DE MATURIDADE
67 68 68 72 73 73 75 76 77 78 79 81 82 86 88 89
3.2 NVEL 1 - INICIAL 3.3 NVEL 2- GERENCIADO

3.3.1 GESTO DE CONFIGURAO (CM) 3.3.2 MEDIO E ANLISE (MA) 3.3.3 MONITORAMENTO E CONTROLE DE PROJETO 3.3.4 PLANEJAMENTO DE PROJETO 3.3.5 GARANTIA DA QUALIDADE DE PROCESSO E PRODUTO 3.3.6 GESTO DE REQUISITOS 3.3.7 GESTO DE CONTRATO COM FORNECEDORES
3.4 NVEL 3 DEFINIDO 3.5 NVEL 4 - GERENCIADO QUANTITATIVAMENTE 3.6 NVEL 5 - EM OTIMIZAO 3.7 CONSIDERAES DA UNIDADE III
SUMRIO
UNIDADE IV
RELACIONAMENTO ENTRE AS REAS DE PROCESSO

4.1 O QUE VOC PRECISA SABER SOBRE OS RELACIONAMENTOS ENTRE AS REAS DE PROCESSO 4.2 NVEIS DE CAPACIDADE E SEUS RELACIONAMENTOS
4.2.1 REA DE PROCESSO NA GESTO DE PROCESSO E SEUS RELACIONAMENTOS
93
94 102
102
4.3 REA DE PROCESSO NA GESTO DE PROJETOS E SEUS RELACIONAMENTOS 104
4.4 REA DE PROCESSO NA ENGENHARIA E SEUS RELACIONAMENTOS 106 4.5 REA DE PROCESSO NO SUPORTE E SEUS RELACIONAMENTOS 4.6 NVEIS DE MATURIDADE E SEUS RELACIONAMENTOS
4.6.1 NVEIS DE MATURIDADE INICIAL 4.6.2 NVEIS DE MATURIDADE GERENCIADO 4.6.3 NVEIS DE MATURIDADE DEFINIDO 4.6.4 NVEIS DE MATURIDADE GERENCIADO QUANTITATIVAMENTE 4.6.5 NVEIS DE MATURIDADE EM OTIMIZAO
109 111 111 111 112 112 113 114 117
4.7 CONSIDERAES DA UNIDADE IV
REFERNCIAS
SUMRIO
APRESENTAO
Atualmente, as empresas desejam entregar produtos e servios competitivos, com melhor preo e em menor tempo. Vivemos em um ambiente de alta tecnologia, possibilitando s organizaes desenvolverem produtos e servios mais complexos. Imagine que dentro do contexto de competitividade, uma empresa eficiente aquela que consegue gerenciar a aquisio de componentes tecnolgicos, de forma que alguns componentes sejam produzidos internamente e alguns sejam adquiridos? Se voc concorda com essa frase, entende que a competitividade um elemento valioso. As reas de Tecnologia da Informao valorizam este elemento e gerenciam os seus recursos tecnolgicos, buscando sinergia nas relaes com as reas de negcio. Por esse motivo, controlar e gerenciar este complexo processo torna-se um desafio quase que constante. A cada dia, novos processos so criados, melhorados ou substitudos por novos processos. Novos profissionais so capacitados e tornam-se disseminadores de conhecimento em suas reas profissionais. Ignorar este fato o mesmo que afirmar que os automveis sempre utilizaro combustveis fsseis (a cada ano as energias renovveis tem aumentado sua participao de mercado). As novas tecnologias esto mudando a vida de muitas empresas, gerando uma constante de mudanas estratgicas e a rea de Tecnologia da Informao tem se consolidado como uma fonte de inovao. Hoje, entendemos que o pensamento global tem consolidado modelos de desenvolvimento e motivado a avaliao dos servios prestados por meio de modelos de maturidade e capacidade de entrega. Neste livro, voc conhecer as melhores prticas de um modelo que tem inspirado empresas e as reas de TI a buscarem a melhoria da qualidade em seus projetos.
APRESENTAO
INTRODUO
Muitos desafios so propostos s reas de Tecnologia da Informao. Inovao, qualidade e eficincia so palavras de ordem dentro do contexto globalizado, originado pela abertura de fronteiras que a internet possibilitou. Buscar o consenso em culturas diferentes sobre um modelo de referncia algo complicado e arriscado, mas quando entendemos que a prpria rea de Tecnologia da Informao lida diariamente com a diversidade de sistemas, linguagens de desenvolvimento, mtricas e especificaes, existe necessidade de padronizar e modelar buscando a uniformidade. Quando pensamos em melhores prticas de qualidade de software, nos deparamos com o CMMI (Capability Maturity Model Integration). Este modelo de maturidade abrange a maior parte das reas do negcio, atravs de atividades de desenvolvimento e manuteno aplicadas a produtos e servios. Alm disso, apresenta uma viso integrada do ciclo de vida do produto, ou seja, desde a concepo at a entrega e manuteno. Esta mquina complexa no pode deixar de lado os ativos de TI da organizao, que desempenham um papel fundamental para os objetivos estratgicos. A viso geral do modelo de maturidade ir ajud-lo a entender o caminho evolucionrio da melhoria de processos. Na unidade II, voc ter contato com os nveis de capacidade. Esta abordagem direcionada a viso por reas de processo (PAs). A segunda abordagem desenvolver os nveis de maturidade, olhando os processos como um conjunto de reas de processo. Este caminho ser explorado na unidade III. A unidade IV abordar o relacionamento entre as reas de processo.
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INTRODUO
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UNIDADE I
A QUALIDADE DE SOFTWARE E O MODELO CMMI

OB J ETIVOS DA UN ID A D E
Apresentar uma viso geral sobre qualidade; Mostrar as vantagens da qualidade de software; Explorar o modelo CMMI.
HAB IL IDADE S E C O MP E T N C IA S
Compreenso da qualidade como um elemento de diferenciao e competitividade; Aplicao dos conhecimentos na avaliao das estruturas de TI.
UNIDADE I - A QUALIDADE DE SOFTWARE E O MODELO CMMI 13
13
1.1
O QUE QUALIDADE DE SOFTWARE
1.1.1
QUALIDADE DE SOFTWARE
Vamos comear esta unidade falando um pouco sobre qualidade. Voc j deve ter lido, ouvido e visto diversas abordagens sobre qualidade. O padro ISO largamente difundido como o grande desbravador do controle de qualidade, mas voc sabia h mais de 4,5 mil anos os egpcios j lidavam com a questo da qualidade? Existem relatos histricos de controle de medidas de comprimento para as construes, com verificao de preciso a cada lua cheia. O resultado uma preciso de controle na ordem de 0,05% de erro, conforme definiu a entidade EOS (Egyptian Organization for Standardization and Quality Control) (2005). Esta uma das constataes de estudos das construes de alta qualidade que os egpcios lideraram. O mais interessante o fato de na poca no existir ferramentas adequadas e mesmo assim, estes incansveis trabalhadores terem conseguido realizar feitos histricos. Como resultado dessa empreitada, a humanidade ganhou uma obra maravilhosa - a Grande Pirmide de Giz, considerada como uma das sete maravilhas do mundo antigo. Segundo o historiador grego Herdoto, 100 mil homens trabalharam durante 20 anos na construo dessa pirmide. Estudos de diversos autores revelaram que uma construo desta magnitude necessitaria de grande conhecimento em matemtica, astronomia, geografia e outras cincias, empregadas pelos construtores egpcios na busca do resultado esperado.
PAR A R EF L ETI R
A qualidade relativa. O que qualidade para uma pessoa pode ser falta de qualidade para outra. (G. Weinberg)
A revoluo industrial trouxe a era da automao e com ela a criao de novas empresas, o sentido de concorrncia e a oferta de novos produtos. A sobrevivncia das empresas no estaria limitada a produo, mas seria baseada na eficincia de seus
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UNIDADE I - A QUALIDADE DE SOFTWARE E O MODELO CMMI
produtos e servios. O surgimento do consumo em massa levou a necessidade de respostas para problemas que no existiam. Percebeu-se a necessidade de continuar controlando tudo o que era produzido, porm, com o aumento no volume dos pedidos, o controle manual individual no seria autossuficiente, surgindo uma questo que precisava de resposta: como realizar um controle de forma eficiente? Com as fbricas produzindo inmeros itens e em quantidade elevada, seria impossvel controlar cada pea produzida. Na ocasio, surgiu a alternativa de adotar um controle estatstico, baseado em amostras aleatrias. Ainda no era suficiente. Esse novo controle poderia empregar margens de tolerncia, selecionando amostras em intervalos de tempos especficos. Surgia, ento, um controle amostral de qualidade. Voc sabia que a anlise de qualidade anterior utilizao dos computadores? Nesse perodo, sua utilizao era restrita ao uso militar e acadmico. Mas a histria no acaba assim! Pouco a pouco, o computador ganhou terreno no cotidiano das empresas e das pessoas. Sua utilizao saltou de uma simples ferramenta para um elemento indispensvel em diversos processos. Na Indstria e outros setores da economia, foi processando e executando controles de erros, otimizando o tempo empregado nos processos de produo. Os programas de computador tambm demandariam um processo de qualidade. Diversas verses de software surgiram ao longo de uma dcada, motivados por correes, por novas funcionalidades e melhorias em funcionalidades existentes. Antes de explorar essas diferenas, vamos relembrar fatos que fizeram histria: voc j ouviu falar no sistema operacional MS-DOS? Este sistema operacional foi o pioneiro na aproximao da mquina com os usurios. O seu fundador, o americano Bill Gates, se baseou em uma deficincia nos produtos existentes e criou um imprio tecnolgico, transformando-o em o homem mais rico do mundo (segundo a revista Forbes). Ele criou um software capaz de utilizar um interpretador de comandos entre a linguagem de mquina e o usurio, facilitando o uso do computador. Para a poca, foi um grande avano. Esse software se baseava em comandos executados atravs do teclado do computador, possibilitando a execuo de tarefas simples, como utilizar um processador de textos ou gravar pequenos arquivos. Com o passar dos anos, a sua empresa percebeu outra oportunidade de negcio, explorando mais recursos de processamento no computador, criando o que seria o maior produto da histria da
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informtica para computadores pessoais (logo atrs da Internet). Acabara de lanar o sistema operacional Windows. Voc se lembra do cone em forma de quatro janelas? Esse produto quebrou paradigmas e levou um movimento de consumo em massa ao computador. As pessoas estavam vislumbradas em explorar um novo mundo de possibilidades que acabara de se abrir. A cada nova verso do sistema operacional Windows, novos recursos eram incorporados, alm de aes de melhorias nos recursos existentes. As novas verses tambm vieram para atender uma demanda nova, at ento pouco vista entre os usurios: os problemas tecnolgicos. A correo de problemas ocorridos em software de computador tornou-se comum e algumas destas correes foram realizadas em conjunto com o lanamento de uma verso deste software. O software Windows da Microsoft foi um dos que mais demandou correes. Com o passar do tempo, o consumidor tornou-se mais exigente com o software adquirido e essa exigncia tomou forma de requisito de qualidade. Erros de funcionamento do Windows repercutiram na imagem da empresa, favorecendo os demais concorrentes. O concorrente mais beneficiado foi a Apple Inc., fabricante do Macintosh e do iPhone. Pensando nisso, voc acha que um erro de software pode ser um defeito, uma falha ou um bug? Segundo Koscianski e Soares (2007), h termos relacionados com erros de programao que, na maioria das vezes, provocam um pouco de confuso. Embora evoquem ideias parecidas, defeito, erro e falha no so sinnimos entre si e so usadas para designar conceitos distintos. O defeito faz parte do produto e se refere a algo que foi implementado de maneira incorreta. Geralmente, a resultante errada. O risco maior que os defeitos podem passar despercebidos. A falha a resultante errada provocada por um defeito. Existe o risco de a falha ser provocada por eventos externos. O bug um erro reconhecido que aceito sob diversas condies esperadas de correo (um novo sistema que ser implantado, um custo que no justificvel ou a simples questo de no ter tempo adicional para testar antes de implementar). 16
Um erro pode ter a origem em um defeito, evoluir para uma falha e ser conhecido como um bug, e mesmo assim ser aceito sob a premissa de correo futura. Agora que voc j tem uma viso sobre qualidade e uma noo de como a informtica influenciou uma gerao movida pelo consumo em massa, vou abordar a qualidade voltada aos processos de negcios e sua dependncia da tecnologia. Se olharmos a estrutura de uma organizao e agruparmos seus elementos, iremos perceber que ela se baseia em trs grandes pilares, que so: as pessoas, as ferramentas e documentos. Esses pilares esto interligados por uma dependncia, sem a qual no produziriam produtos e servios com o mnimo de qualidade. Se existe dependncia, nasce uma interdependncia que se alimenta de controles, resultando em processos. Vamos aumentar o foco da viso panormica? Observe a figura 1, definida por Chrissis, Konrad e Shrum (2004) com as trs dimenses crticas da melhoria de processos de software. Esse pensamento de trade compartilhado por este autor que lhe escreve. Os trs pilares esto interligados pelos processos, que movimentam o fluxo de informao entre os seus elementos. Considerando o momento atual, as ferramentas esto conectadas tecnologia, os documentos de apoio deixaram sua funo primria e transformaram-se em procedimentos e mtodos, e as pessoas so movidas por um ambiente em transformao constante. Considerando tudo isso, podemos dizer que os processos dependem das pessoas, mas as pessoas precisam das ferramentas e/ ou da tecnologia. Os processos so criados para as pessoas e executados por elas, porm, essa execuo depende dos procedimentos e/ou mtodos, que por sua vez so realizados por meio das ferramentas e/ou tecnologias. Se aplicarmos qualidade e plugarmos na tecnologia, vamos perceber que a qualidade de um software vai alm de melhores procedimentos ou mtodos, novas ferramentas e tecnologia, ou pessoas capacitadas. Pensar em melhoria de qualidade pensar na melhoria dos negcios.
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Figura 1 As trs dimenses crticas da melhoria de processos de software.
Segundo Chrissis, Konrad e Shrum (2004), a qualidade dos processos muito importante, pelo fato da qualidade dos processos estar ligada diretamente ao desempenho das organizaes dentro do mercado. Porm, o interessante que, mesmo sabendo que a melhoria da qualidade em software importante, muitas empresas pensam em implement-la, mas no sabem por onde comear. O fator crtico a carncia de estratgias e mtodos de implantao da melhoria de processos de software. O sucesso de uma implantao de qualidade no pode ficar restrito apenas ao desenvolvimento do software. O conceito de qualidade deve abranger as principais reas da companhia. As prticas de qualidade devem permear todos os nveis, sendo percebido pelos clientes e demais interessados na organizao.
PAR A R EF L ETI R
Se voc tivesse que escolher entre assumir prejuzos causados pela falta de qualidade de um produto ou o custo para garantir um nvel de qualidade de um software, o que escolheria?
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1.2
VANTAGENS DA QUALIDADE DE SOFTWARE
Um desenvolvimento assertivo de um software gerenciado por um projeto. Apesar de parecer complexo e desnecessrio, sem a estrutura de projeto o desenvolvimento de um software pode consumir recursos desnecessrios, ter um tempo demasiadamente excessivo, alm de no produzir o resultado desejado. Mesmo sendo gerenciado por um projeto, existe o risco das coisas no sarem como o desejado. Por este motivo, vale ressaltar que a simples observncia da estrutura a seguir no garante conformidade. A necessidade de reviso constante de todos esses elementos o principal elemento na busca da qualidade que tem o seu norte apontado para os controles. A criao de um projeto vai desde a concepo do escopo, a definio de contribuio, responsabilidades e o poder de deciso das pessoas envolvidas, a identificao de riscos, o acompanhamento de custos e o cronograma. O escopo a essncia do projeto e sua razo de existir. Pensar em qualidade de software assumir que a sua garantia se baseia no cumprimento dos objetivos planejados desde o incio do projeto, sabendo que existe uma direo exata para construir o que foi previsto. Ao controlar todos esses elementos, garante que a previsibilidade e as expectativas sejam gerenciadas, com isso, torna-se possvel pensar no sucesso do projeto. Um ambiente controlado aquele em que os processos so conhecidos, gerenciados e revisados. Isso possibilita que o modelo seja replicado em diversos projetos e se todos os projetos estiverem baseados em um nico processo de controle, a organizao segue um caminho de previsibilidade e maturidade, elementos necessrios para a implantao do CMMI. A organizao, que tem o foco em qualidade de processos de TI, aprimora os seus processos e se torna mais madura e eficiente. Para o mercado, uma organizao com CMMI reconhecida como uma referncia e um modelo de diferenciao. Vai alm de uma simples estratgia de marketing, demonstra controle e gesto sob os ativos de tecnologia. Voc acha que vale a pena? Ento, vamos conhecer um pouco mais sobre o CMMI.
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1.3
VISO GERAL DO CMMI
O CMMI (Capability Maturity Model Integration) um modelo de qualidade de processos integrados. Foi criado com o propsito de orientar as organizaes nas melhores prticas de definio e certificao dos processos de desenvolvimento, desenvolvido pelo SEI (Software Engineering Institute) da Carnegie Mellon University, em Pittsburg, nos anos 80. Foi amplamente patrocinado pelo departamento de defesa americano, em resposta a uma busca de qualidade e custos no desenvolvimento de software. O CMMI no comeo, mas, sim, um framework de modelos de maturidade, como vemos a seguir. O primeiro modelo de maturidade foi desenvolvido em meados de 1991, chamado de CMM-SW (Capability Maturity Model Software). Em seguida, foi publicado o CMMSE (System Engineering CMM). Depois disso, houve uma disseminao dos modelos de maturidade e o desenvolvimento de modelos derivados. Em dezembro de 2011, o SEI props um modelo integrado de maturidade, surgindo ento o CMMI. Para se aplicar a vrias reas de interesse, o framework agrupou as melhores prticas nas chamadas constelaes. Uma constelao um conjunto de componentes CMMI utilizados para construir modelos, materiais de treinamento e documentos de avaliao. O CMMI para desenvolvimento cobre diversas atividades de desenvolvimento e tambm de manuteno, aplicados aos produtos e servios de desenvolvimento. Faz parte tambm da constelao, as melhores prticas em gesto de projetos, gesto de processo, engenharia de sistemas, engenharia de software e de hardware, alm de processos adicionais de desenvolvimento e manuteno. Ao pensar em estruturar o estudo, a avaliao ou a adoo de um modelo de maturidade, necessrio escolher uma representao, que ser detalhada nas demais unidades. Duas representaes so estruturadas no CMMI: contnua ou por estgios. A representao contnua baseada em uma determinada rea de processo. Podemos utilizar um grupo de reas de processo, desde que o objetivo comum seja que a melhoria de processos esteja relacionada. Essa representao utiliza nveis de capacidade para avaliar a evoluo. 20
A representao por estgio se baseia em conjuntos predefinidos de reas de processo. Essa representao utiliza nveis de maturidade para avaliar a evoluo. Cada representao nica e depende de avaliao para sua implementao. Como elas dependem de diversos elementos, o fator principal de sucesso um planejamento e avaliao das necessidades. Alm disso, importante conhecer quais os resultados so desejados ao CMMI. Agora que voc tem uma viso geral da histria, do objetivo e da proposta do CMMI, vamos conhecer um pouco mais sobre a sua estrutura e sua aplicao. Para esse estudo, utilizarei o modelo do CMMI DEV, voltado ao desenvolvimento de software. O CMMI para desenvolvimento composto por 22 reas de processo e componentes do modelo. As reas de processo sero detalhadas nesta unidade e exploradas na primeira teleaula. Os nveis de capacidade e de maturidade, comentados anteriormente, possuem metas em escala crescente. O objetivo das metas a medio da melhoria de processos e a evoluo global da organizao. Os nveis de capacidade so seis, numerados de 0 (zero) a 5, e os nveis de maturidade so cinco, numerados de 1 a 5. A tabela abaixo mostra um comparativo entre os seis nveis de capacidade e os cinco nveis de maturidade.
Nvel Zero 1 2 3 4 5
Capacidade Incompleto Executado Gerenciado Definido Gerenciado Quantitativamente Em Otimizao
Maturidade Inicial Gerenciado Definido Gerenciado Quantitativamente Em Otimizao
Tabela 1 Comparativo entre nveis de capacidade e maturidade.

Fonte: Quadro elaborado pelo autor.
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Voc pode perceber que os nveis 2, 3, 4 e 5 de capacidade e de maturidade utilizam os mesmos termos. Isso no foi um acaso. Falarei um pouco mais na unidade II e III. A simples interao entre as reas de processo leva melhoria do processo. Isso amplamente explorado no CMMI. Dada importncia dessa interao, o propsito comum o canal de comunicao entre as informaes e os artefatos entre as reas de processo. Voc acha que a interao entre os grupos de processo podem trazer resultados a toda organizao? Os objetivos estratgicos da companhia podem ser beneficiados pela melhoria percebida aps a implementao em grupos de processo. Devido ao relacionamento proposto s reas de processo, eles foram agrupados em quatro categorias, que so: Gesto de Processo, Gesto de Projeto, Engenharia e Suporte. Alm disso, o conhecimento obtido dessas interaes pode ser categorizado como bsicos ou avanados. Falaremos sobre isso na unidade IV. Vamos conhecer um pouco sobre cada categoria de processo no CMMI? A Gesto de Processo no CMMI pode ser definida como um conjunto de atividades transversais aos projetos. Ela possui os seguintes elementos: definio, planejamento, implantao, implementao, monitoramento, controle, avaliao, medio e melhoria de processo. Fornece organizao, instrumentos de melhorias ao processo de documentao, compartilhamento dos ativos do processo, melhores prticas e lies aprendidas. Alm disso, a maturidade alcanada melhora a capacidade de transformao do foco quantitativo para o foco qualitativo. Na figura 2 vemos a relao entre os elementos comentados, alm de suas interrelaes.
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Figura 2 reas de Processo de Gesto de Processo.

Fonte: Software Engineering Institute, 2006.
A Gesto de Projeto no CMMI responsvel pelas atividades de gesto voltadas ao planejamento, monitoramento e controle em projetos. Alm disso, faz a gesto de contrato com fornecedores, a gesto dos riscos e a gesto quantitativa, debaixo do guarda-chuva da gesto integrada do projeto. Neste grupo de processos de projeto ocorre a gesto do plano de projeto, a gesto de compromissos, a avaliao e a monitorao da evoluo do plano, alm da implementao de aes corretivas. A Gesto de Projeto tambm avalia a integrao com os processos padro da organizao e busca a adaptao do ambiente de trabalho do projeto ao da organizao, oferecendo sustentao aos recursos humanos do projeto (partes interessadas e equipes do projeto). A figura 3 mostra as relaes entre os componentes na gesto de projetos.
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Figura 3 reas de Processo de Gesto de Projetos.

A Engenharia, como categoria no CMMI, centraliza todas as atividades ligadas ao desenvolvimento e manuteno das disciplinas de engenharia, envolvidas no processo de desenvolvimento do produto. As reas de processo de Engenharia no CMMI so: Desenvolvimento de requisitos, gesto de requisitos, soluo tcnica, integrao de produto, verificao e validao. A Figura 4 mostra uma viso das interaes entre as reas de processo de Engenharia.
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Figura 4 reas de Processo de Engenharia.

O Suporte, como categoria no CMMI, olha as atividades de desenvolvimento e manuteno, atuando no contexto da execuo. Cinco reas de processo so previstas ao Suporte, que trata da gesto de configurao, da garantia da qualidade de processo e produto, da medio e anlise, da anlise e tomada de decises, e da anlise e resoluo de causas. A figura 5 mostra as dependncias entre os seus componentes. Alm disso, o Suporte para o CMMI tem as funes de apoio e suporte, baseando em prticas genricas e aperfeioadas, que sero vistas com mais detalhe na unidade IV. Os componentes das reas de processo do CMMI esto agrupados em trs categorias, a saber: componentes requeridos, componentes esperados e componentes informativos.
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Os componentes requeridos descrevem os requisitos para implementao de uma rea de processo. Estes componentes so aplicados a metas genricas e metas especficas.
Figura 5 reas de Processo de Suporte.

Os componentes esperados descrevem os requisitos opcionais que podem servir de complemento aos componentes requeridos. Estes componentes correspondem s prticas genricas e prticas especficas. Os componentes informativos descrevem os detalhes requeridos (ou no) quando da implementao de componentes requeridos e esperados. Alm disso, esta matria enriquecida pelos seguintes componentes: Notas, Exemplos, Extenses e Referncias.
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IMPLEMENTANDO A MELHORIA DE PROCESSOS COM O CMMI

1.4
Diversas organizaes se baseiam em indicadores de evoluo da eficincia e eficcia pelo SPI (Software Process Improvement) para o desenvolvimento. Segundo Humphrey (1989), uma arquitetura necessria, pois estabelece a relao entre os vrios componentes do processo, mantendo um padro e facilitando o entendimento mesmo quando sofrem adaptaes. Quando lanou o CMMI, o SEI entendia que, apesar de diversas organizaes desenvolvedoras de Sistemas e Software no seguirem todos os ciclos do processo de desenvolvimento, haveria possibilidade de melhorias a partir de alguns processos de desenvolvimento. Por outro lado, se a elevao do grau de capacidade ou de maturidade deve ser gradativa, sem ficarem presas em modismos ou prticas egostas, as organizaes se beneficiariam de uma melhoria gradativa, apenas revisando seus processos internos em projetos de software. Alguns cometem o erro de associar a implementao de uma melhoria apenas no comeo do processo. Ao olhar o todo, percebemos que a realimentao de um novo patamar de olhar crtico deve focar no s na viso de qualidade, apenas para aquilo que requer uma melhoria real. Uma das etapas de avaliao escolher entre duas representaes, a representao estagiada ou a representao contnua. Mas o que significa isso? Uma representao o modo como os processos so descritos e inseridos no ambiente organizacional. A representao estagiada aquela que olha os processos base da organizao, sem detalhar os subprocessos. Pode-se dizer que essa representao tem o objetivo de olhar os processos de forma superficial. Por outro lado, a representao contnua olha um grupo restrito de processos, analisando as interdependncias e ligaes entre outros processos. Ambas no devem ser realizadas em conjunto. A organizao deve refletir e avaliar o momento atual e decidir estruturadamente em qual direo seguir.
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Falando em maturidade nas organizaes, Gray (2001), indica que a criatividade, assertividade, controle e qualidade so algumas das competncias requeridas para atingir uma maturidade desejada. Alm disso, a organizao deve priorizar competncias que nivelem uma linha de base para estabelecer um processo de governana de qualidade de TI. A implementao requer requisitos tcnicos, comportamentais e organizacionais que, dependendo da forma e direo escolhidas pela organizao, podem contribuir de forma positiva ou negativa ao sucesso de sua implementao.
PAR A R EF L ETI R
No precisa reinventar a roda. A sabedoria de utilizar as melhores prticas superior adoo de novos modelos.
A tabela abaixo lista as principais competncias desejadas para atingir o nvel de maturidade.
Envolvidos Desenvolvedores
Conhecimento Formao / Criatividade Mtodo de trabalho / documentao
Gesto Motivao / disponibilidade Controle, Poltica, Padronizao
Organizao Carga de trabalho / Assertividade Planejamento, estimativas, qualidade Fluxo de novos projetos
Equipes
Organizao
Gesto de projeto / Risco, rentabilidade, qualidade satisfao clientes
Tabela 2 Principais competncias para atingir maturidade.

Fonte: Tabela elaborada pelo autor.
Analisando a tabela 2, notamos que os envolvidos so avaliados pelo conhecimento, guiados pela gesto e compromissados pela organizao. Quando a organizao assume o compromisso da mudana, consegue avaliar o seu nvel
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de maturidade e o ponto de partida. A matriz organizao x organizao requer a existncia de um olhar contnuo para novos projetos. Sem essa estrutura, dificilmente a organizao conseguiria colher os resultados da melhoria de processos e retroalimentar o ciclo PDCA.
C ONHE A M A IS
Ciclo PDCA um ciclo de desenvolvimento de qualidade com foco em melhoria contnua. O PDCA corresponde a quatro siglas, P(plan, ou planejar); D (do, ou executar); C (check, ou monitorar); A (act, ou atuar corretivamente).
Ao adotar o modelo CMMI, a organizao deve demonstrar efetivo conhecimento das exigncias para as sete reas de processo, o que chamamos de nvel bsico de controle, conforme lista abaixo: Planejamento de projetos: Gerir a atividade de escritrio de projetos, atuando de forma participativa desde a fase de planejamento do projeto, elaborando oramentos e controlando o cronograma. Monitoramento e controle de projetos: Acompanhar de forma estruturada o andamento do projeto, mostrando a evoluo, possveis desvios, analisando os riscos, alm de comunicar as aes corretivas como lies aprendidas. Medies e anlises: Criar e medir indicadores de controle, analisando potenciais riscos de atraso ou outros riscos ao projeto. Gerenciamento de requisitos: Controlar os requisitos funcionais, requisitos no funcionais e a gesto de mudanas. Gerenciamento de configurao: Gesto da linha de base dos produtos finais, integridade e o registro de mudanas. Gerenciamento da qualidade do produto e do processo: Comunicar as iniciativas de qualidade nos processos e nos produtos.
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Gerenciamento dos acordos de fornecimento: Controlar a aquisio de produtos, atravs de uma gesto efetiva de fornecedores. Garantir o cumprimento do que foi acordado e documentar as responsabilidades. Agora que voc sabe os requisitos mnimos necessrios para um trabalho de melhoria em processos, vamos conhecer as quatro categorias que organizam as 22 reas de processo no CMMI.
1.5
VISO DAS REAS DE PROCESSO POR CATEGORIAS

Se uma rea de processo um conjunto de prticas internas que buscam
medidas de melhorias em processos, o conjunto destes processos a grande roda que faz girar maturidade nas organizaes. Que tal conhecer a lista com as 22 reas do CMMI? Ela est organizada em ordem alfabtica, de acordo com o acrnimo na lngua Inglesa. I. Anlise e Resoluo de Causas (CAR). II. Gesto de Configurao (CM). III. Anlise e Tomada de Decises (DAR). IV. Gesto Integrada de Projeto (IPM). V. Medio e Anlise (MA). VI. Implantao de Inovaes na Organizao (OID). VII. Definio dos Processos da Organizao (OPD). VIII. Foco nos Processos da Organizao (OPF). IX. Desempenho dos Processos da Organizao (OPP). X. Treinamento na Organizao (OT). XI. Integrao de Produto (PI).
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XII. Monitoramento e Controle de Projeto (PMC). XIII. Planejamento de Projeto (PP). XIV. Garantia da Qualidade de Processo e Produto (PPQA). XV. Gesto Quantitativa de Projeto (QPM). XVI. Desenvolvimento de Requisitos (RD). XVII. Gesto de Requisitos (REQM). XVIII. Gesto de Riscos (RSKM). XIX. Gesto de Contrato com Fornecedores (SAM). XX. Soluo Tcnica (TS). XXI. Validao (VAL). XXII. Verificao (VER). Algumas destas reas de processo tm o nome parecido com metodologias de processo, negcio e tecnologia. Por esse motivo, vou explicar um pouco mais sobre cada uma delas em seus respectivos grupos, comentando o objetivo proposto ao CMMI.
1.5.1
REAS DE PROCESSO NA GESTO DE PROCESSO
O agrupamento realizado na gesto de processo, com cinco reas de processo, olha a definio do processo da organizao como ponto de partida, passando pelo treinamento at a implantao de inovaes em processos. O que voc ver a partir de agora um foco total em processos. 1. Definio dos Processos da Organizao (OPD) O objetivo da definio dos processos da organizao manter um conjunto de ativos de processo na organizao, atravs de padres de ambiente de trabalho ou de modelos que ajudem nos setores e reas da organizao.
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2. Foco nos Processos da Organizao (OPF) O objetivo do foco nos processos da organizao compreender os pontos fortes e pontos fracos para poder implementar e implantar melhorias em processos. 3. Treinamento na Organizao (OT) O objetivo do treinamento na organizao melhorar os nveis tcnicos dos recursos humanos, nivelando o conhecimento e desenvolvendo as habilidades profissionais. 4. Desempenho dos Processos da Organizao (OPP) O objetivo do desempenho dos processos da organizao avaliar o desempenho dos processos padro da organizao. Esta rea de processo auxilia o entendimento entre os processos e os projetos. 5. Implantao de Inovaes na Organizao (OID) O objetivo da implantao de inovaes na organizao selecionar e implementar melhorias em processos e tecnologia, suportados pelos objetivos estratgicos da organizao.
1.5.2
REAS DE PROCESSO NA GESTO DE PROJETOS
O agrupamento realizado na gesto de projetos, com seis reas de processo, prev uma viso de monitoramento e controle, de planejamento, de gesto dos contratos de fornecedores, da gesto de riscos e anlise quantitativa de projeto, alm da gesto integrada do mesmo. O que voc ver um foco total em projetos. 1. Monitoramento e Controle de Projeto (PMC) O objetivo do monitoramento e controle acompanhar o progresso do projeto, gerenciando as aes corretivas e monitorando o projeto, mostrando riscos de desvios ao plano do mesmo.
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2. Planejamento de Projeto (PP) O objetivo do planejamento de projeto garantir o envolvimento nas etapas de criao e manuteno dos planos de atividades dos projetos. 3. Gesto de Contrato com Fornecedores (SAM) O objetivo da gesto de contrato com fornecedores o de ser responsvel pela gesto de produtos de fornecedores. 4. Gesto Integrada de Projeto (IPM) O objetivo da gesto integrada de projeto, como o prprio nome diz, responsvel por fazer a gesto integrada dos diversos processos e projetos envolvidos. 5. Gesto de Riscos (RSKM) O objetivo da gesto de riscos identificar riscos potenciais nos processos mais crticos da organizao e avaliar o seu impacto, interdependncia e a existncia de controles mitigatrios. 6. Gesto Quantitativa de Projeto (QPM) O objetivo da gesto quantitativa de projeto avaliar se os objetivos para qualidade esto sendo atingidos e sob qual grau de maturidade.
1.5.3
REAS DE PROCESSO NA ENGENHARIA
O agrupamento de processos de engenharia, na gesto de processo, possui seis reas, observando os aspectos tcnicos e de requisitos de processo. 1. Gesto de Requisitos (REQM) O objetivo da gesto de requisitos validar os componentes de projeto do projeto, identificando irregularidades ou inconformidades, contribuindo para os trabalhos do projeto.
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2. Integrao de Produto (PI) O objetivo da integrao de produto assegurar que os requisitos dos componentes de produto executem suas funes de forma apropriada, antes, durante ou aps a integrao com outros componentes. 3. Desenvolvimento de Requisitos (RD) O objetivo do desenvolvimento de requisitos a produo e anlise dos requisitos de cliente, requisitos de produto e requisitos de componentes. 4. Soluo Tcnica (TS) O objetivo da soluo tcnica gerenciar solues de produto, solues de design e solues de implementaes, englobando produtos e seus componentes, alm dos ciclos de vida do produto. 5. Validao (VAL) O objetivo da validao confirmar a aderncia do produto e/ou seus componentes ao que foi acordado, alm de sua viabilidade e aceite do usurio. 6. Verificao (VER) O objetivo da verificao confirmar o atendimento aos requisitos especificados e demonstrados ao longo do ciclo de vida do projeto.
1.5.4
REAS DE PROCESSO NO SUPORTE
O agrupamento de processos de suporte, na gesto de processo, possui cinco reas, observando os aspectos de suporte e operao.
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1. Gesto de Configurao (CM) O objetivo da gesto de configurao manter a integridade dos produtos de trabalho, realizando o controle de configurao e sua gesto, abrangendo desde as atividades de configurao at as de controle e auditoria. 2. Medio e Anlise (MA) O objetivo da medio e anlise suportar as medies de performance e informao para a gesto do projeto. 3. Garantia da Qualidade de Processo e Produto (PPQA) O objetivo da garantia da qualidade de processo e produto fornecer visibilidade para os envolvidos do projeto sobre os processos e produtos de trabalho associados. 4. Anlise e Tomada de Decises (DAR) O objetivo da anlise e tomada de decises fornecer cenrios dentro do processo formal para avaliao dos critrios estabelecidos, auxiliando a tomada de decises. 5. Anlise e Resoluo de Causas (CAR) O objetivo da anlise e resoluo de causas gerenciar as causas de defeitos e de outros problemas, realizando aes de preveno e de correo para evitar recorrncias.
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1.6
CONSIDERAES DA UNIDADE I
Como voc pde perceber, diversos elementos compem o panorama da qualidade de software. Acredito que a partir de agora, ao pensar em qualidade, voc reunir uma coletnea de argumentos e refinamentos que o ajudaro a tomar a melhor deciso. No fcil escolher em qual caminho seguir, principalmente pelo fato de hoje existirem organizaes diferentes dentro de sua rea de atuao, dos modelos recentes de organizao e de trabalhos serem to abrangentes sobre o papel de suas reas e processos. Bem, voc percebeu que a palavra processos predominou nossas conversas ao longo desta unidade. E no para menos! Hoje, ela ganhou destaque em diversas disciplinas e metodologias e no poderia ser diferente ao abordarmos a qualidade em software. Voc pode achar estranho, mas existem pessoas que subestimam o seu poder organizacional e ignoram o conhecimento a cerca de sua abrangncia dentro da organizao onde trabalham. Por isso, minha recomendao que qualquer profissional que se proponha a avaliar a implementao do CMMI, conhea, primeiro, os processos na organizao. Considerando isso, no posso deixar de comentar que as 22 reas de processo no CMMI se baseiam no nvel de capacidade e de maturidade, sem a qual, no possvel avaliar o sucesso e as melhorias reais percebidas durante e aps a implementao. Voc j pensou que tudo isso pode ser irrelevante se a alta administrao no perceber a real importncia da melhoria nos processos? Ser que o motivo principal tem sido a imagem da organizao perante o mercado ou o nmero de citaes em conferncias ou editoriais de referncia? Ou ser que seus dirigentes tm pensado no retorno das aes ou na aderncia e reduo de obrigaes em fiscalizaes pelos rgos fiscalizadores? H duas semanas, li uma matria em um editorial americano sobre o nvel de satisfao de colaboradores em empresas multinacionais e como eles percebiam a melhoria do ambiente de trabalho atravs de melhores processos organizacionais. Um dos atributos desta pesquisa foi a especializao de mo de obra dada pela organizao aos seus colaboradores. Na maioria das empresas avaliadas, esse item foi um dos mais valorizados, considerando que essa especializao esteja relacionada a processos comuns entre as organizaes. 36
Considere essa informao e pense que talvez a especializao de mo de obra associada ao CMMI no fosse to bem avaliada por alguns trabalhadores americanos. O que voc pensa a respeito? Voc acha que os trabalhadores devem valorizar empresas que investem em capacitao de sua mo de obra apenas por uma certificao desejada? Imagine que voc trabalhasse em uma empresa que estivesse se preparando para a certificao ISO 9001 e voc foi um dos funcionrios convidado a realizar um treinamento de qualidade. Como voc encararia este treinamento? Entenderia a necessidade de capacitao para adequar a um novo processo ou entenderia a necessidade de capacitao para se tornar um funcionrio mais valorizado em sua posio? Quando se pensa em melhorar algo, a primeira coisa que vem em mente fazer de um modo diferente, certo? Sim, e este argumento de fazer diferente causa arrepios em diversas pessoas. Por isso, posso afirmar que um fator crtico de uma melhoria em processos a rejeio de pessoas com o novo. Diversos elementos podem contribuir com este sentimento de resistncia. Apesar de falarmos pouco sobre estes aspectos comportamentais, qualquer equipe de projeto, independente do tamanho do projeto, lidam com essas presses. Ao avaliar a capacidade ou a maturidade dos processos, esse elemento pessoal vem tona e pode contribuir com o insucesso do projeto. Alm de conhecer os processos, voc tambm precisar conhecer as relaes organizacionais, os objetivos estratgicos, os requisitos de compliance que abrangem regulamentaes, leis e referncias de mercado, os envolvidos e as expectativas de colaboradores, de acionistas e de fornecedores. Tambm importante saber avaliar as melhores tecnologias, os papis e responsabilidades de todos esses membros. Diversas reas de processo de relacionam e dependem uma das outras. Negar isso o mesmo que negligenciar a existncia do modelo de maturidade. Antes disso, a unidade II ir explorar os nveis de capacidade e o seu papel dentro das reas de processo. O desafio maior, considerando a capacidade, que o nvel zero o requisito mnimo de qualquer organizao, por esse motivo ele chamado de incompleto. Anteriormente, esse nvel era atribudo ao tamanho da organizao. Porm, percebeu-se que organizaes maiores e com certa relevncia em sua rea de
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atuao no atendiam aos requisitos bsicos do nvel de capacidade zero. A partir disso, foi subtendido que no se pode julgar uma organizao pelo seu tamanho ou participao em Market Share, mas considerar diversos elementos de organizao, como: a gesto de processos, a sua capacidade de transformao, a liderana intelectual, os investimentos em treinamentos e a reteno de talentos, diversificao de fornecedores e servios, estruturao de um canal eficiente de atendimento aos clientes, fornecedores e parceiros comerciais e o nvel de clareza e transparncia ao mercado. Tudo isso, juntamente com uma equipe multidisciplinar e relaes internas valorizadas, tornam-se ingredientes de sucesso da implementao do CMMI. Olhando este cenrio, d para pensar em ir mais longe e isso que o modelo CMMI deseja aos que buscarem a excelncia. Um requisito de mercado no deve mostrar apenas o horizonte, mas o caminho para se chegar l. Estar no caminho no o suficiente, pois necessrio ateno s sinalizaes. Respeitar o limite de velocidade, ateno nas curvas sinuosas, no parar no acostamento e no deixar faltar o combustvel. Ento, a partir de agora, verifique os itens de segurana, abastea e vamos seguir em frente.
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TESTE SEU CONHECIMENTO
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UNIDADE II
NVEIS DE CAPACIDADE
OB J ETIVOS D A UN ID A D E
Apresentar uma viso geral sobre os Nveis de Capacidade; Mostrar as diferenas entre os nveis de capacidade; Aplicar conceitos sobre os nveis de capacidade nos processos do CMMI, buscando reflexes baseadas na viso em cada processo.
Compreenso dos requisitos de capacidade; Avaliao dos requisitos necessrios para uma implementao do CMMI.
UNIDADE 41 II - NVEIS DE CAPACIDADE
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O QUE VOC PRECISA SABER SOBRE NVEIS DE CAPACIDADE

2.1
A filosofia do CMMI para o desenvolvimento de software o de satisfazer as necessidades e objetivos estratgicos da organizao. Falar de nveis de capacidade falar de representao contnua de processos, por isso, voc vai ouvir diversas vezes, ao longo desta unidade, referncias diretas e indiretas a este termo. Mas o que voc precisa saber sobre este tipo de representao? Vou comear falando sobre a estrutura de uma representao contnua e sua relao com as reas de processo e os nveis de capacidade. A representao contnua um caminho estratgico de avaliao de reas de processo. O conceito simples: Os processos da organizao precisam ser avaliados em um conceito de maturidade. Esta representao caracterizada pela escolha de processos individuais e no pelo conjunto deles (caracterstica principal da representao por estgios) e isso se aplica a avaliao de evoluo de maturidade individual, ou seja, este movimento de representao processual entende quais processos podem ser melhorados e qual a expectativa de evoluo para cada um deles. Vale lembrar tambm que a avaliao no conjunta e, sim, individual. Esta a principal entrega da representao contnua. Na unidade I comentei diversas vezes sobre a aplicabilidade de processos em projetos de desenvolvimento de sistemas. Este foco continuar nesta unidade e nas demais tambm. Como ponto de partida, a organizao deve escolher os objetivos de melhoria de processo e o CMMI tem uma estrutura pensada. Para isso, vamos explorar a rea de processo Definio dos Processos da Organizao (OPD), responsvel por indicar o conjunto de requisitos de avaliao dos ativos de processos da organizao, alm de auxiliar na definio de padres de ambiente de trabalho. Esta rea de processo explora as possibilidades, os pontos fracos e pontos fortes dos ativos de processo da organizao. Mas voc sabe o que so os ativos de processo? Os ativos de processo so conjuntos de informaes, instrues, ferramentas e descries utilizadas para satisfazer os objetivos estratgicos da organizao. Os tipos de ativos de processo mais utilizados e disseminados nas organizaes so: os procedimentos, polticas, listas, templates, planos e materiais de treinamento. 42
UNIDADE II - NVEIS DE CAPACIDADE
Porque isso to importante para o CMMI? A partir da dcada de 80, um modelo japons de qualidade, implantado na fbrica da Toyota, no Japo, previa que todo processo deveria ser documentado e padronizado. A padronizao tornou-se imprescindvel pelo fato de diversas pessoas fazerem parte daquele processo. O conhecimento verbal, por ser considerado tcito, limitava o conhecimento a um nmero reduzido de pessoas, representando riscos na autonomia de deciso. E justamente o inverso estava sendo proposto por este modelo de documentao. Os trabalhadores deveriam seguir uma lista de instrues de aes sequenciais e sob nenhuma hiptese, deveriam se desviar dela. Qualquer variao seria considerada um erro no processo. O modelo CMMI busca processos homogneos, e essa busca torna-se possvel quando os ativos de processo da organizao so conhecidos, documentados e praticados. Em um ambiente de trabalho, o conjunto de processos-padro da organizao ajuda a entender o nvel de padronizao organizacional que proporcionar melhorias em processos. Sem eles, torna-se invivel a continuidade de qualquer melhoria em processos. Voc se lembra de que a pouco comentei sobre os padres de ambiente de trabalho? Esses padres descrevem as atividades, tarefas e elementos necessrios para a realizao de qualquer demanda interna de processo, seja ela operacional, tcnica ou estratgica. Voc sabia que a descrio de processo o elemento fundamental para ajudar a entender a abrangncia em qualquer ao? Vale ressaltar que esta descrio pode ser um conjunto de atividades executadas por uma pessoa, por um conjunto de pessoas ou por ferramentas eletrnicas, mecnicas ou sistmicas. Um processo composto por elementos (modelos e templates, abstraes ou complementos, composio ou transformao) que utilizam insumos e transformam a matria-prima em um produto ou se baseiam de tcnicas e conhecimentos quando na prestao de um servio. Um processo-padro pode ser definido para cada rea de negcio ou para cada linha de produto da organizao e costumam se basear em processos tcnicos, administrativos, gerenciais, apoio e suporte e gerais (organizacionais). Por exemplo, imagine a criao de um processo padro em uma borracharia. O gerente da borracharia pode criar processo padro de conserto de pneu e o dono
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da empresa achar que deveria existir um processo-padro pneus usados. Essa viso se baseia no entendimento que cada um pode aplicar ao conceito de um processo padro. Apesar disso, um processo-padro pode se relacionar com diferentes domnios de aplicao, metodologias e modelos de ciclo de vida.
C ONHE A MAIS
Domnio de aplicao uma das camadas na arquitetura de software. conhecida como camada de negcio ou objeto de negcio.
Alm disso, o CMMI recomenda que o processo objeto de avaliao tenha uma documentao baseada em um check-list de elementos detalhados, ou seja, que as informaes do processo mostrem sua viabilidade e possibilidade de implementao. Para ajud-lo a entender essa abrangncia, vou listar abaixo alguns dos elementos requeridos nas organizaes que j implantaram o CMMI: Entradas; Interfaces; Sadas;, Relacionamentos com outros processos; Medidas de produto e/ou de processo; Procedimentos; Mtodos; Ferramentas e/ou recursos utilizados no processo. Adicionalmente ser necessrio descrever modelos de ciclo de vida que sero utilizados em qualquer fase do projeto. Estes modelos de ciclo de vida podem ser criados para diferentes produtos e servios, ganhando flexibilidade, e isso pode ser traduzido com um melhor aproveitamento dos recursos disponveis. Porm, vale ressaltar que apesar de certa flexibilidade ser aceita nesta atividade, todo cuidado pouco. Considere que algumas variveis podem requerer maior nvel de detalhe ou de
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validao. Variveis como o tipo de cliente, ou a dificuldade de entendimento tcnico de detalhes do processo, e at mesmo a falta de experincia ou o conhecimento tcito das pessoas envolvidas na operao do processo, podem levar a um cenrio de indeciso. Duas aes so necessrias durante a definio dos processos da organizao. A primeira a criao de um repositrio de medies da organizao, e a segunda a criao de uma biblioteca de ativos de processo da organizao. Voc deve estar pensando sobre a utilidade das duas aes. O que voc precisa saber em primeiro lugar que elas se completam. Por isso, vou falar primeiro da segunda ao. A criao de uma biblioteca de ativos de processo ajudar na avaliao de processos e na conduo de projetos. Por exemplo, uma biblioteca pode armazenar as polticas organizacionais, os procedimentos, os materiais de apoio aos processos, material de treinamento e documentos de projeto, auxiliando diretamente na primeira ao, que prev a criao de um repositrio de medies. Este repositrio ser utilizado para medidas de esforo, custo, tempo, tamanho, medidas de qualidade e cobertura de testes. As duas aes se relacionam por prever o suporte necessrio para a definio dos processos e por sua avaliao contnua. Lembra-se do PDCA na unidade I? Todo processo de qualidade requer uma retroalimentao que conduz a melhoria. Ao avaliar indicadores de tempo, por exemplo, possvel dizer se um processo est consumindo mais tempo do que o necessrio. Esta avaliao deve realimentar uma nova medio, suportada pela documentao contida na biblioteca de ativos de processo. Um dos benefcios dos processos-padro na adoo de padres de ambiente de trabalho a centralizao de aquisies e compras, podendo compartilhar recursos, treinamentos e pessoas entre processos comuns. Imagine novamente o exemplo da borracharia. A rea de conserto de pneu se beneficiar de uma estrutura de treinamento para a rea de vendas e vice-versa. O objetivo principal retroalimentar o processo e incentivar a sinergia entre as reas. Se um cliente tiver uma necessidade que no puder ser atendida pela rea de conserto de pneu, ele poder ser convencido de que sua necessidade pode ser atendida pela rea de vendas, simplesmente pelo fato do conhecimento ser compartilhado entre essas reas. A padronizao tambm busca uniformidade nas ferramentas e na tecnologia, como por exemplo, uniformidade de
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hardware e software nas estaes de trabalho, uniformidade de verses de aplicativos e em upgrade, equipamentos de produo e industrializao, dentre outros. Havendo possibilidade, outra questo mais estratgica pode ser avaliada na definio dos processos. Toda integrao de processos se baseia em autoridade organizacional. Algumas reas internas da organizao costumam ser envolvidas, como as reas de auditoria, compliance e segurana da informao. A delegao de autoridade um processo formal que deve fazer parte de toda documentao de processo. Questes de atribuio, recursos, verificao, reviso e aprovao devem ser descritas se houver transaes financeiras ou de solicitaes de clientes externos. Dados cadastrais devem ser protegidos e as organizaes podem sofrer sanes e multas se descumprirem essas premissas. A rea de processo Foco nos Processos da Organizao (OPF) fornece subsdios para planejar, implementar e implantar melhorias nos processos da organizao. Baseiase na avaliao dos pontos fracos e pontos fortes dos processos. O documento norteador desta rea de processo o plano de melhoria de processo. Vamos conhec-lo?
C ONHE A MAIS
A matriz SWOT ou mais conhecida como matriz FOFA avalia as Foras, Oportunidade, Fraquezas e Ameaas. uma matriz de informaes internas e informaes externas.
O plano de melhoria de processo dividido em trs partes: Determinao de oportunidades de melhoria de processo, Planejamento e implementao de melhorias de processo, e Implantao dos ativos de processo da organizao. Vamos conhecer um pouco mais sobre cada um: a) Determinao de oportunidades de melhoria de processo Esta etapa responsvel por estabelecer e manter a descrio das necessidades de processo da organizao. A descrio importante, pois mantm os colaboradores informados sobre os objetivos, necessidades e sua relao com os objetivos da organizao. Um elemento de medio utilizado para determinar os processos que sero escolhidos. Uma das tcnicas utilizadas a anlise de 46
causa e efeito, que fornece detalhes sobre ganhos de melhoria em situaes com existncia de erros. Escolher um processo envolve diversas variveis, mas toda escolha deve ser justificada por medies de qualidade. b) Implementao de melhorias de processo Esta etapa avalia os planos de ao e sua implementao. Vale considerar que os planos de ao so planos de implementao criados para tratar os pontos fracos identificados nas medies ou de outras fontes, como por exemplo, lies aprendidas de projetos anteriores ou de erros identificados por reas de negcio. A implementao realizada por meio de testes ou pilotos, acompanhado pela equipe de projeto e/ou pelas reas usurias. c) Implantao dos ativos de processo da organizao Esta ltima etapa integra a melhoria do processo ao catlogo de processos da organizao e executada pelo plano de implantao, que prev uma comunicao aos envolvidos, a criao de material de treinamento, a documentao em repositrio comum e de fcil acesso dos colaboradores da organizao, bem como a atualizao do material de suporte e de mudanas. Agora que voc sabe que a base da representao contnua a escolha de processos e sua avaliao de oportunidade de melhorias, vamos conhecer os nveis de capacidade?
2.2
NVEL ZERO - INCOMPLETO
O nvel de capacidade zero o nico nvel que corresponde a um processo incompleto, e isso pode significar vrias coisas. O CMMI entende que um processo incompleto um processo que no executado ou executado parcialmente. Voc confiaria no resultado de um processo que executado parcialmente?
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Imagine uma ao de copiar um arquivo. Um comando de cpia de arquivo em um computador pessoal precisa de trs informaes para ser executado. O local de origem do arquivo, o nome do arquivo e o local onde o arquivo ser replicado. Em posse dessas trs informaes, voc pode realizar o comando atravs do prompt de comando ou pela janela do Windows. Imagine que se esse processo fosse de nvel de capacidade zero, ao comando ser realizado, uma das trs partes no funcionaria. Voc acha que a ao de copiar o arquivo ocorreria com sucesso? Aplique este conceito s organizaes. Diversas empresas tm processos nesse nvel de capacidade. Isso impede de oferecer produtos e servios? No, mas elas acabam controlando estas atividades incompletas com mais pessoas. Isso acarreta em maior custo com folha de pagamento, equipamentos e local de trabalho. Maior folha de pagamento requer maior nvel de controle e expe os processos a mais riscos. Esses so alguns motivos que levam as organizaes a no avaliarem o nvel de capacidade zero. Alguns autores defendem que uma melhoria em processos s pode ocorrer em um cenrio em que o processo ocorra de forma completa, no havendo possibilidade de oportunidade de qualidade para processos incompletos. Vamos conhecer os demais nveis de capacidade?
2.3
NVEL 1 - EXECUTADO
Um processo de nvel de capacidade executado entendido como um processo que minimamente executado. Por atender as metas especficas da rea de processo, consegue realizar o trabalho necessrio para entregar os produtos de trabalho. O que isso significa? Que um processo classificado no nvel executado realiza de forma bsica a atividade a que se prope. Os processos de nvel executado suportam as atividades da empresa, mas no trazem diferenciao aos seus produtos e servios. A busca da diferenciao pode necessitar de mais pessoas. Lembra-se do nvel zero? Mais pessoas se igualam a mais custos, e esta equao pode ser difcil de justificar. Porm, nem tudo est perdido.
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Um nvel de capacidade executado traz benefcios organizao, pois prev habilidades e tcnicas encontradas nas metas especficas das reas de processo do CMMI. Vou utilizar o prefixo SG para as metas especficas das reas de processo. Colocarei abaixo as 22 reas de processos do CMMI e suas respectivas SGs.
2.3.1
PROCESSOS NA GESTO DE PROCESSO E SGS
a) Definio dos Processos da Organizao (OPD) O SG1 da Definio dos Processos da Organizao busca estabelecer ativos de processo na Organizao, ou seja, estabelecer processos-padro, descries de modelos de ciclo de vida, critrios e diretrizes para adaptao, repositrio de medies da organizao, biblioteca de ativos de processo, bem como estabelecer padres de ambiente de trabalho. Esse foi o processo comentado no incio desta unidade. b) Foco nos Processos da Organizao (OPF) Temos trs SGs do foco nos processos da organizao, sendo a SG1 para determinar oportunidades de melhoria de processo, a SG2 o de planejar e implementar melhorias de processo e a SG3 ao implantar os ativos de processo da organizao e incorporar lies aprendidas. As trs metas especficas se completam e focam em determinar, planejar, implementar as melhorias de processo. As melhorias de processo so retroalimentadas nos ativos de processo da organizao e a experincia serve de histrico para outras implementaes, atravs das lies aprendidas. Esse processo tambm foi comentado no incio desta unidade. O foco nos processos da organizao busca conscientizao dos colaboradores da organizao para incorporar a viso inicial de qualidade em todos os
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processos e procura mostrar os benefcios que a melhoria pode proporcionar nos processos. c) Treinamento na Organizao (OT) O treinamento na organizao composto por duas SGs, sendo a SG1 para estabelecer uma capacidade de treinamento na organizao e a SG2 ao proporcionar os treinamentos necessrios. Essas duas metas especficas estruturam uma rea de treinamento na organizao. d) Desempenho dos Processos da Organizao (OPP) Estabelecer Baselines e modelos de desempenho a SG1 do desempenho dos processos da organizao. Essa meta especfica o complemento da rea de processo Foco nos Processos da Organizao, pois atravs das medidas de desempenho e os Baselines (linhas de base) possvel mensurar o desempenho do processo. e) Implantao de Inovaes na Organizao (OID) Selecionar e implantar melhorias, estas so a SG1 e a SG2 da rea de processo Implantao de Inovaes na Organizao. Podem parecer simples, mas inovar vai alm de seguir modelos e mtricas, pois melhorias inovadoras geralmente demandam grandes mudanas de processo, que alguns definem como mudanas de paradigmas.
2.3.2
PROCESSOS NA GESTO DE PROJETOS E SGS
a) Monitoramento e Controle de Projeto (PMC) O monitoramento e controle de projeto tem duas metas especficas, ao monitorar o projeto em relao ao plano e ao gerenciar aes corretivas at sua concluso. Este processo busca um olhar preciso ao plano do projeto e um controle eficiente das aes corretivas at sua concluso. Considerando que
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as aes corretivas tm como responsveis, as reas de negcio, um controle eficiente constantemente acordado e revisado com seus responsveis e demais envolvidos. b) Planejamento de Projeto (PP) Trs SGs so desejadas ao planejamento de um projeto. A SG1, para a necessidade de estabelecer estimativas, a SG2, ao elaborar um plano de projeto, e a SG3, para obter comprometimento com o plano. Como a etapa de planejamento importante, torna-se imprescindvel um planejamento efetivo e eficiente dentro de um processo de nvel de capacidade executado. c) Gesto de Contrato com Fornecedores (SAM) Estabelecer contratos com fornecedores pode parecer uma tarefa fcil, isso o que diz a SG1. Porm, a gesto dos fornecedores no uma tarefa simples e fcil. Por esse motivo, a SG2 busca a gesto desses fornecedores, atravs do cumprimento de contratos e acordos de nvel de servio. d) Gesto Integrada de Projeto (IPM) A gesto integrada de projeto requer que suas duas metas especficas tragam consigo uma viso de alinhamento e controle. A SG1 utiliza um processo definido dentro do projeto, olhando os ativos de processo, o ambiente de trabalho do projeto e os planos integrados. J a SG2 orienta como coordenar e colaborar com as partes interessadas mais relevantes. Foco na minimizao dos conflitos. e) Gesto de Riscos (RSKM) Apesar de muitas pessoas saberem o que uma gesto de riscos, a maioria tem dificuldades em identificar e avaliar riscos. Por isso, a SG1 recomenda o preparo para a gesto de riscos. A SG2 voltada identificao e anlise de riscos. E j a SG3, trabalha com a mitigao destes riscos. Pela ordem, d para perceber que a identificao e anlise de riscos o requisito anterior mitigao, e o preparo para a gesto de riscos a base para qualquer deciso que envolva a identificao e anlise destes riscos. recomendvel, em organizaes de mdio e grande porte, o envolvimento de reas de controles internos, compliance ou auditoria.
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f) Gesto Quantitativa de Projeto (QPM) A SG1 da gesto quantitativa de projeto assume o mesmo nome da rea de projeto, ou seja, gerenciar quantitativamente um projeto gerenciar mtricas e estatsticas. Para gerenciar o desempenho do processo e dos subprocessos foi atribudo SG2, visando gerenciar estatisticamente o desempenho dos subprocessos.
2.3.3
PROCESSOS NA ENGENHARIA E SG S
a) Gesto de Requisitos (REQM) A SG1 da gesto de requisitos o processo que gerencia os requisitos, que por sua vez se relacionam com os produtos de trabalho e planos de projeto. b) Integrao de Produto (PI) A integrao de produto utiliza trs metas especficas para os componentes do produto. A SG1 orienta como preparar-se para integrao de produto, a SG2 contm instrues para assegurar compatibilidade das interfaces, e a SG3, como montar componentes do produto e entreg-lo. As trs metas asseguram o entendimento em todas as etapas de criao do produto at a sua entrega. c) Desenvolvimento de Requisitos (RD) A rea de processo desenvolvimento de requisitos se baseia em trs metas especficas. A SG1 utiliza a definio do conjunto de requisitos do cliente para desenvolver os requisitos do produto. A SG2 busca os requisitos do produto para utilizar no design e nos componentes do desenvolvimento do produto. A SG3 valida a anlise dos requisitos do cliente, do produto e dos requisitos dos componentes de produto, necessrias para definir e ajustar os pontos que precisarem de correo.
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d) Soluo Tcnica (TS) A soluo tcnica se baseia em solues de produtos para todo o ciclo de vida relacionado aos produtos. A SG1 responsvel por selecionar solues de componentes de produto. A SG2 assume a misso de desenvolver solues para o design. J a SG3, tem a responsabilidade de implementar as solues no design do produto. e) Validao (VAL) A rea de processo Validao, como o prprio nome diz, avaliar o produto, conforme as especificaes e fornecimento. Duas metas especficas suportam este ambiente de validao: a SG1 auxilia na preparao da validao, e a SG2 valida o produto ou seus componentes. f) Verificao (VER) Podemos dizer que a rea de processo Verificao a responsvel por verificar os produtos ao longo de seu desenvolvimento, passando pela verificao dos requisitos at a do produto acabado. Trs metas especficas fazem parte desta rea de processo: a SG1 fornece o ambiente para a preparao da verificao, a SG2 realiza uma reviso por pares, ou seja, no apenas de quem desenvolveu, mas de todos os envolvidos, e a SG3 realiza a verificao dos produtos de trabalho selecionados.
2.3.4
PROCESSOS NO SUPORTE E SGS
a) Gesto de Configurao (CM) Esta rea de processo de suporte no realiza apenas a gesto de configurao de projetos, mas tambm em produtos de trabalho da organizao. Trs metas especficas apoiam a gesto de configurao, sendo a SG1 para o estabelecimento de baselines, ou linhas de base, a SG2 para o acompanhamento e o controle de mudanas e a SG3 como responsvel por estabelecer a integridade das mudanas, por meio de instrumentos de controle e monitorao.
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b) Medio e Anlise (MA) Duas metas especficas se aplicam medicao e anlise. A SG1 formaliza o alinhamento das atividades de medio e anlise, sendo a SG2 responsvel por fornecer os resultados de medio. Estas medies e anlises tornam-se a base para avaliar a qualidade e os custos em projetos. c) Garantia da Qualidade de Processo e Produto (PPQA) A garantia da qualidade inicia o seu trabalho desde a fase de planejamento do projeto e tem a misso de estabelecer planos, processos, padres e procedimentos de apoio aos requisitos do projeto. Duas metas especficas direcionam essas atividades: a SG1 avalia objetivamente processos e produtos de trabalho, enquanto a SG2 fornece visibilidade para as avaliaes. d) Anlise e Tomada de Decises (DAR) A anlise e tomada de decises responsvel por avaliar alternativas e reduzir a subjetividade nas decises. Pode utilizar critrios e estruturas de anlises simples, suportando tambm estruturas de anlises de alternativas completas. Uma nica SG1 responsvel, nesta rea de processo, por avaliar as alternativas e recomendar um caminho de deciso. Este processo se baseia em tcnicas de probabilidade, anlises de estatsticas e modelos de algoritmos. e) Anlise e Resoluo de Causas (CAR) Ao determinar a anlise e resoluo de causas, esta rea de processo transfere responsabilidades s metas especficas, no contexto da determinao de causas de defeitos na SG1, e o tratamento das causas de defeitos na SG2. Os projetos podem beneficiar-se dessas metas ao avaliar os processos e identificar melhorias possveis de implementao.
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2.4
NVEL 2 - GERENCIADO
O nvel de capacidade gerenciado pode ser entendido como um processo suportado por uma infraestrutura adequada, porm o nvel gerenciado necessita de algumas questes adicionais que sero comentadas abaixo. Empregar pessoas experientes nos processos; Disponibilizar recursos adequados para produzir sadas controladas; Envolver pessoas interessadas em uma comunicao eficiente; Ter uma estrutura de monitorao, controle e reviso; Avaliar constantemente e revisar a aderncia dos processos; Ter uma estrutura de continuidade em perodo de stress. Sabendo disso, os requisitos para o nvel de capacidade gerenciado, incluem exigncias de suporte e operao. Para assegurar essas questes, torna-se necessrio uma poltica que indica os passos para sua execuo. As responsabilidades precisam ser listadas e nomeadas entre os recursos humanos, suportados por um plano de execuo. Essa estrutura requer treinamento e suporte para garantir aderncia e continuidade. No nvel de capacidade executado, voc observou que as metas especficas so necessrias e tornam-se aplicadas a partir do momento em que essas metas so cumpridas e garantidas. A organizao pode, ento, pensar na progresso do nvel de capacidade. Podemos dizer que os processos relacionados ao desenvolvimento e gesto de requisitos em cada projeto esto minimamente adequados, podendo ser executados, mas, ainda assim, no so processos gerenciados. Um ponto importante do nvel de capacidade gerenciado, que os padres e procedimentos podem ser diferentes para cada projeto. Isso resumido pelo esforo que a progresso direciona aos componentes do projeto. Quando a busca da melhoria respeita cada nvel de progresso, ajuda na transformao de conceitos e prticas entre os envolvidos.
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2.5
NVEL 3 - DEFINIDO
O nvel de capacidade definido um processo gerenciado que suportado pelo conjunto de processos-padro da organizao. Voc se lembra da principal caracterstica de um processo-padro? Garantir uniformidade! E uniformidade se obtm por meio de consenso e padronizao. Essa padronizao geralmente resulta em menor esforo de entendimento e contribui na melhoria de processo dos ativos da organizao. Conforme comentado no nvel de capacidade gerenciado, a liberdade de padronizao, utilizada no nvel de capacidade executado, no mais aceita ao progredir ao nvel de capacidade definido, exigindo que os procedimentos e prticas sejam adaptados a um conjunto de processos-padro na organizao. Quando a busca de uma linguagem nica respeita as diferenas existentes entre seus componentes no adaptveis e acaba direcionando uma diretriz de facilitao para adaptao. A progresso no nvel de capacidade faz com que se busque um detalhamento mais rigoroso, requerendo informaes, como: entradas, sadas, verificaes de entradas e sadas, e critrios de sada. Outro ponto importante que o nvel de capacidade definido olha os relacionamentos entre processos. Iremos explorar estes relacionamentos na unidade IV. Como avaliar a necessidade de implementar um processo de nvel de capacidade definido? Os processos de desenvolvimento e gesto de requisitos esto adequados, porm, os processos so executados de forma diferente em cada projeto? Se este o caso, existe necessidade de implementar um processo de nvel de capacidade definido.
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2.6
NVEL 4 - GERENCIADO QUANTITATIVAMENTE
Comeo o nvel de capacidade gerenciado quantitativamente fazendo esta pergunta: Os processos de desenvolvimento e gesto de requisitos, apesar de gerenciados e executados uniformemente, seguem um nico padro em processos-padro, mesmo no existindo uma estrutura de controle e melhoria nestes processos? Se a resposta for afirmativa, a busca pelo nvel de capacidade gerenciado quantitativamente torna-se necessria. Este nvel se baseia em tcnicas estatsticas e quantitativas, que fornecem a direo para a busca da qualidade e eficincia. E falar de gerenciamento quantitativo falar de objetos quantitativos para a qualidade e no desempenho dos processos. Em duas das categorias das reas de processo do CMMI, achamos voz para a preocupao de avaliar as reas bsicas e as reas avanadas. Na unidade I, comentei sobre as reas bsicas em cada uma das quatro categorias das reas de processo. Agora, vou comentar um pouco sobre as reas avanadas nas reas de processo da gesto de processo e nas reas de processo da gesto de projeto, que olham no apenas o relacionamento entre reas de processo, mas sua atuao na utilizao de processospadro para o nvel de capacidade gerenciado quantitativamente. O principal marco deste nvel que as aes proporcionam organizao uma melhora de capacidade ao buscar os objetivos quantitativos para qualidade. Uma organizao com processo em nvel de capacidade gerenciado quantitativamente cumpriu uma jornada difcil e de constante retroalimentao. As pessoas que fazem parte de um processo com este nvel de capacidade conseguem reconhecer a qualidade no como uma utopia, mas como algo a ser atingido. Essas pessoas conseguem negociar com seus clientes e pares internos baseando-se em mtricas e avaliaes consistentes, demonstrando conhecimento de causa e propondo mudanas que ajudaro a elevar o processo ao ltimo nvel do estgio de capacidade.
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2.6.1
OBJETIVOS QUANTITATIVOS NAS REAS DE PROCESSO
DA GESTO DE PROCESSO
As reas de processo avanadas da gesto de processo processam a melhoria na capacidade ao buscar objetivos quantitativos para a qualidade e desempenho de processo. Veja a figura abaixo. A figura 1 mostra a relao entre as reas de processo de Gesto de Projeto, Suporte e Engenharia por meio de medidas comuns, interpretadas aqui como medidas quantitativas que so geradas pelas reas de processo de gesto de processo bsicas. Estes insumos so direcionados s reas de processo
Figura 1 reas de Processo de Gesto de Processos.

Desempenho dos Processos da Organizao (OPP) e Implantao de Inovaes na Organizao (OID), que por sua vez, canalizam as melhorias para a organizao. 58
2.6.2
OBJETIVOS QUANTITATIVOS NAS REAS DE PROCESSO
DA GESTO DE PROJETO
As reas de processo avanadas da gesto de projetos buscam modificar os processos a partir do conjunto de processos-padro da organizao. Alm disso, a busca pela transformao do ambiente de trabalho do projeto aproxima a gesto das partes interessadas, distribuindo um novo olhar colaborativo. Outro foco acaba sendo na formao de equipes integradas e na sustentao destas equipes durante a execuo de projetos. Tudo isso contribui para gerenciar quantitativamente os processos do projeto. Na figura 2, as reas de Processo de Engenharia e Suporte alimentam a rea de processo Gesto Integrada de Projeto (IPM), que por sua vez gera uma realimentao e redireciona alguns insumos para a rea de processo Gesto Quantitativa de Projeto (QPM).
Figura 2 reas de Processo de Gesto de Projetos.

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O benefcio passa a ser direto gesto do projeto, que o esforo sincronizado, e auxilia na negociao e priorizao dos projetos mais relevantes.
2.7
NVEL 5 - EM OTIMIZAO
E por fim, o ltimo nvel de capacidade no CMMI, o nvel de capacidade em otimizao. Este considerado o nvel da excelncia, o nvel que traz benefcios diretos aos processos de negcio. Este nvel de capacidade considerado um upgrade ao nvel de capacidade gerenciado quantitativamente, por buscar a melhoria contnua no desempenho dos processos e, principalmente, por proporcionar melhorias incrementais e melhorias relacionadas inovao. Uma rea de processo que atinge um nvel de capacidade em otimizao consegue satisfazer com mais facilidade os objetivos estratgicos da organizao. Uma caracterstica em processos aderidos a este nvel a estabilidade de sua operao. O gestor consegue pensar estrategicamente, pois sabe que o controle de falhas eficiente e que a operao tem o suporte necessrio para a ininterrupo de suas atividades. Com isso, torna-se possvel pensar estrategicamente e buscar a reduo de variaes que ocorrem naturalmente em qualquer processo. A busca pela eficincia maximizada, e os envolvidos no demonstram a preocupao nas questes operacionais. O nvel 5 ser mais bem explorado na unidade III, sendo aplicado ao nvel de maturidade das reas de processo. Duas reas de processo so plenamente utilizadas no nvel de capacidade em otimizao. A rea Implantao de Inovaes na Organizao (OID) e a rea Anlise e Resoluo de Causas (CAR). Ao explicar a rea de processo Implantao de Inovaes na Organizao, o CMMI estabeleceu bases de informao para justificar o processo dentro do nvel de capacidade em otimizao. Acredito que o objetivo principal de implantar este processo seja o de estruturar uma rea que avalie ideias. As ideias seriam remetidas a uma avaliao de qualidade e de desempenho de processo. Pensar em inovao pensar no cliente, mas somente no cliente? 60
Um dos beneficiados pela inovao, sem dvida o cliente, porm a inovao costuma nascer internamente nos processos. Podemos pensar, ento, em aumento de produtividade, reduo de tempo, reduo de erros, diminuio no tempo de implantao de sistemas, dentre outros. A inovao abre caminho para a incluso das pessoas na soluo dos processos, pois as ideias nascem delas, desenvolvem com o apoio delas e so implantadas com a ajuda delas. Aps a implantao, ocorre o processo de medio dos efeitos destas melhorias e este o processo-fim de um ciclo de inovao em cada processo. Ao explicar a rea de processo Anlise e Resoluo de Causas, o CMMI prope uma ao de retroalimentao, pois os detalhes das causas de defeitos e de outros problemas possuem (em sua grande maioria) os ingredientes necessrios para sua melhoria. Novamente, as pessoas entram em ao. Um defeito ou um problema pode ser originado em um processo ineficiente ou em cotovelos gerados pela burocracia em controles e pontos de medio. O relacionamento explorado e valorizado no nvel de capacidade em otimizao. A otimizao se alimenta da sinergia entre pessoas, processos e recursos.
2.8
CONSIDERAES DA UNIDADE II
Voc se lembra das trs dimenses crticas da melhoria de processos de software comentado na unidade I? O princpio da otimizao maximizar o resultado gerado pela sinergia entre as pessoas, os processos e a tecnologia/ferramentas. Talvez sua pergunta possa ser: O que a organizao ganha com todo este esforo? Ou talvez seja: Quem que vai querer financiar estas mudanas? Diversas variveis compem a imagem de uma organizao. A mesma organizao pode ser vista de ngulos diferentes por colaboradores, acionistas, scios, fornecedores, mercado, reguladores, e alguns outros. O que vem em mente quando voc pensa em uma empresa inovadora? As reas de tecnologia esto deixando a sua funo primria (fornecedoras de servio) para se tornarem parceiras estratgicas nos negcios da organizao. Algumas organizaes no lanam um produto sem a avaliao e compromisso da equipe de TI. Isso s se
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tornou possvel, graas a iniciativas como a do CMMI, que prope uma curva de aprendizado diante de aes repetitivas, embasado pelo grande conhecimento e anlise que a qualidade proporcionou. As melhorias em processos, em degraus de capacidade, mostraram que a evoluo consequncia de uma mudana de atitude e pelo engajamento e colaborao. muito difcil um indivduo produzir sozinho qualquer mudana. Por isso, a partir do nvel de capacidade gerenciado, o CMMI recomenda o envolvimento de pessoas interessadas em uma comunicao eficiente. Envolver pessoas interessadas garantir um envolvimento mnimo das pessoas com poder de deciso. Outra recomendao feita no nvel de capacidade gerenciado sobre a continuidade dos servios em perodos de stress. Nestes perodos de necessidade maior de performance e suporte de TI, as equipes de tecnologia precisam estar preparadas e atentas para adaptar-se rapidamente s mudanas em cenrios, e responder de forma concisa e direta as necessidades dos negcios. Este nvel costuma formar especialistas em crises e na gesto de problemas. Por isso, a necessidade de ter pessoas experientes nos nveis mais crticos da organizao. Este nvel de capacidade favorece a criao informal de uma base de contatos de soluo de problemas. O nvel de capacidade definido busca a criao de repositrios para registro e multiplicao do conhecimento. Esta fase do CMMI patrocina a transformao da informao em conhecimento, proporcionando benefcios diretos aos processos atravs da gesto do conhecimento. A gesto do conhecimento contribui tambm com a padronizao e guarda de informaes. Por esse motivo, este nvel de controle torna-se um grande aliado para a base do prximo nvel de capacidade, o nvel gerenciado quantitativamente, que utiliza intensamente os processos-padro. Alm de utilizar processos-padro e reforar uma estrutura de controle mais eficiente, este nvel de capacidade requer uma interao maior entre processos. Ao explicar o nvel de capacidade gerenciado quantitativamente, comentei sobre os objetivos quantitativos e sua ligao com as reas de processo de gesto de processo avanada. No por acaso, uma gesto de processo avanada alimenta os processos interdependentes com medidas de desempenho de processos que elevam a melhoria dos seus subprocessos.
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Podemos considerar esta afirmao quando percebemos que uma melhoria de processo s percebida se a sua ligao com os outros processos trouxer uma transformao no entendimento de sua aplicao. Imagine que um processo chamado entrega de mercadoria esteja sendo avaliado em uma implementao de nvel de capacidade gerenciado quantitativamente na rea de processo Garantia da Qualidade de Processo e Produto. Ao avaliar os itens que compem este processo, descobre-se que o processo anterior no est atingindo o nvel de capacidade executado. Uma das premissas de avaliaes para migrao de nvel de capacidade que todos os processos envolvidos tenham, no mnimo, o nvel de capacidade executado. Esse exemplo demonstra a exposio de fragilidade na cadeia de processos e que essa deficincia no foi detectada anteriormente por instrumentos de monitorao e controle. A consequncia imediata ser ao cliente, pois o processo com uma falha em um dos componentes do seu ciclo de vida pode levar a quebra de contratos de nvel de servio e gerar insatisfao aos clientes pelo no cumprimento de prazos. Vamos falar mais sobre isso na unidade IV. Outro ponto importante, nesse exemplo, que a falta de aderncia ao nvel de capacidade executado far com que a organizao implemente um controle manual no processo e isso por si s gerar um aumento nas despesas, afetando os lucros, os resultados financeiros e at mesmo o lucro dos acionistas e de participao de lucros. Voc consegue perceber o aumento da intolerncia s falhas e a incerteza que uma situao como esta produz? Por esse motivo, ter processos no nvel de capacidade gerenciado quantitativamente atestar um nvel de eficincia e controle que sero acompanhados de perto pelos maiores interessados. Qualquer inconsistncia ou falha pode levar desconfiana e descrdito. Atualmente, poucas empresas no Brasil esto no nvel de capacidade gerenciado quantitativamente ou acima. Acredito que essa situao ser alterada ao longo do tempo. Algumas aes de incentivo e divulgao so realizadas pelo CMMI nos EUA. Aqui no Brasil, algumas aes de divulgao e conscientizao so realizadas por consultorias certificadas para implantao. E por ltimo, o nvel de excelncia em capacidade, o nvel em otimizao. Vamos utilizar o exemplo anterior sobre o processo entrega de mercadoria. Este processo trar uma diferenciao na forma de fazer negcios e conseguir que os
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clientes recomendem a organizao por perceberem, na forma da entrega do produto e servio, que o processo eficiente. Ao estabilizar a operao, o processo de nvel de capacidade em otimizao permite que as energias e esforos sejam direcionados a outros processos. Isso pode parecer simples, mas pense que ao direcionar as energias para outros processos a organizao est aumentando o seu catlogo de processos em nvel de capacidade. Aos poucos, a organizao direciona os seus esforos para buscar os processos em nvel de maturidade. Isso voc ver com mais detalhes na prxima unidade.
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UNIDADE III
NVEIS DE MATURIDADE
OB JET IVOS D A UN ID A D E
Apresentar uma viso geral sobre os Nveis de Maturidade; Mostrar as diferenas entre os nveis de maturidade; Aplicar conceitos nos nveis de Maturidade em processos do CMMI, buscando reflexes da viso em grupos de processo.
Compreenso dos requisitos de Maturidade; Avaliao dos requisitos necessrios para uma implementao do CMMI.
UNIDADE III - NVEIS DE MATURIDADE 67
67
3.1
O QUE QUALIDADE DE SOFTWARE
3.1.1
O QUE VOC PRECISA SABER SOBRE NVEIS DE MATURIDADE
Comentei na unidade II sobre como a filosofia do CMMI, para o desenvolvimento de software, busca na satisfao das necessidades e objetivos estratgicos da organizao o seu ponto de apoio. Uma mudana em processos por nveis de capacidade pode demandar tempo e pacincia, e algumas organizaes querem adotar o caminho mais fcil. Ao pensar em encurtar caminho, a organizao pode se deparar com a ideia de subestimar o modelo CMMI e todas as etapas necessrias. O cumprimento parcial de requisitos pode atrapalhar a evoluo do processo para o prximo degrau de maturidade. Outra questo, que um modelo de maturidade busca um nivelamento de desejos e prticas em controles, gesto e requisitos. Na unidade anterior, voc aprendeu sobre a representao contnua e como buscar a melhoria em processos, por meio de um processo ou o conjunto deles. Agora, vamos conhecer a representao por estgios, que utiliza conjuntos de reas de processo para criar um caminho de melhoria para a organizao. A caracterstica principal da representao por estgios trabalhar com grupos em conjuntos de reas de processo. E, exatamente isso, que iremos explorar em cada nvel de maturidade. Ao trabalhar com conjuntos de reas de processo, a representao por estgios busca a conquista individual em cada etapa. Isso s possvel quando um conjunto de reas de processo desenvolve uma infraestrutura adequada aos seus processos. Com isso, a capacidade de melhoria em cada estgio serve de aprendizado contnuo e de melhores prticas por meio de lies aprendidas. Cada mudana de estgio visto como se a organizao estivesse subindo um degrau em direo a excelncia de processos. Vale lembrar, aqui, algo que comentei na unidade I deste livro. O modelo CMMI foi desenvolvido para compartilhar melhores prticas de melhorias de processos 68
UNIDADE III - NVEIS DE MATURIDADE
nas atividades de desenvolvimento e manuteno aplicadas a produtos e servios. Ao pensar em maturidade, olhamos o ciclo de vida de um produto, desde a sua ideia at a entrega e, posteriormente, a manuteno. No h como olhar apenas uma das etapas no ciclo de vida. Devemos olhar todos os processos envolvidos necessrios construo, alm de avaliar a sua manuteno de forma total e esperada. Vamos voltar viso da escada. Imagine que cada degrau da escada dos nveis de maturidade do CMMI concentra um conjunto de elementos responsveis por elevar o patamar de qualidade da organizao. Este conjunto no s modifica produtos, servios e processos, mas tambm a conscincia das pessoas envolvidas. Este ltimo costuma ser entendido como uma melhoria incremental. Voc acha que as mudanas promovidas pela elevao da maturidade em processos precisa produzir uma elevao na viso organizacional de recursos humanos? Quando uma organizao decide pela representao por estgios, ela pode se deparar com algumas questes que elevar o nmero de argumentos necessrios de justificativas e motivos que defendem sua implementao. O primeiro motivo , sem dvida, a contribuio que ser dada ao objetivo estratgico, pois a melhoria dos processos precisam se apoiar nesses objetivos. Este alinhamento necessrio, pois uma modificao em qualquer estrutura de processo precisa ser revalidada em toda estrutura de processo. Outro motivo a mudana que essa representao pode realizar na cultura da organizao. Cada organizao evoluiu a sua maneira e estabeleceu uma cultura organizacional. Imagine que em diversas organizaes, os funcionrios recm-admitidos costumam ter uma agenda de boas vindas para abordar os papis e responsabilidades das principais reas, alm da viso da cultura organizacional. Uma mudana desta magnitude e profundidade pode levar uma mudana incremental na cultura organizacional. Por esse motivo, existe a necessidade de envolver representantes das principais reas da organizao. A representao por estgios no se preocupar com a viso de maturidade em cada processo, mas com o todo, pois a organizao precisar que a maturidade de seus processos tenha um nvel mnimo chamado de inicial. O nvel de maturidade inicial comparado ao nvel de capacidade executado, pois o nvel zero de capacidade no aproveitado no nvel de maturidade. Outras diferenas fazem parte na escolha da
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representao por estgios. Voc conhecer as diferenas de cada nvel de maturidade ao longo desta unidade. Vamos conhecer as principais caractersticas dos nveis de maturidade? Cada nvel de maturidade possui prticas especficas e genricas, que quando relacionadas s reas de processo, melhoram o desempenho da organizao uniformemente. Os nveis de maturidade so mensurados pelas prticas especficas e genricas. O CMMI recomenda 05 nveis de maturidade, onde o primeiro nvel o 01 ou inicial e o ltimo nvel o 05 ou em otimizao. Os nveis 02, 03, 04 e 05 utilizam a mesma nomenclatura de termos adotados nos nveis de capacidade. Voc conhecer as diferenas ao longo desta unidade. A medio se dar pela satisfao das metas especficas e genricas. Como falado anteriormente, pensar em melhorias de processos no modelo de representao por estgios pensar em subir degraus de uma escada. Cada passo que a organizao d ao topo da escada costuma ser seguido de melhorias em diversos aspectos que regem a organizao. A melhoria pode se basear em dados quantitativos como em dados qualitativos. Ao satisfazer as metas especficas e genricas, a organizao melhora o nvel de maturidade e canaliza o seu esforo interno baseado no ambiente de negcios. Diante desse contexto, podem surgir riscos para a implementao. O maior risco para a implementao do CMMI em representao por estgios o de descontinuidade de um processo ou sua saturao diante de situaes de stress, conforme comentado na unidade II. Por isso, importante que haja garantias de continuidade dos processos em situaes inesperadas ou at mesmo de crise. Voc se lembra de alguma situao de crise? Quando penso em situao de crise, vem em mente o atentado de 11 de Setembro de 2001. Aquele fato, sem sombra de dvida, chocou o mundo. No quero discutir a autoria do ataque e nem as questes governamentais, mas comentar com voc os aspectos relacionados gesto de crises. Uma crise pode ser entendida como um evento nico (eventos naturais), um evento esperado decorrente da falta de equilbrio (alterao de preos, desequilbrio da produo x consumo) ou at mesmo decorrente de modificaes em processos 70
(consequncia posterior de uma evoluo ou de um processo). Qualquer evento de crise pode atrapalhar ou inviabilizar a implementao do CMMI em uma organizao. Por esse motivo, esse tema requer um olhar especial, principalmente das reas envolvidas direta ou indiretamente com tecnologia. Apesar de o Brasil ter baixa incidncia em desastres naturais de alto impacto, como exemplo de furaces, terremotos e erupes vulcnicas, outros desastres de menor impacto costumam prejudicar processos em muitas empresas, a exemplo de enchentes e soterramento de terra. Essa anlise se baseia em notcias veiculas na mdia televisiva e internet. Diversas organizaes pensam baseadas no raciocnio anterior e elaboram planos de crises precrios para eventos que podem ter alguma ao humana, como a exemplo os incndios, vandalismos e roubos, alm de prever tambm, de forma precria, planos de crise para falta de energia e falhas de hardware.
PAR A R EF L E T IR
Segundo estudos da IBHS, nos EUA, 25% das organizaes param suas atividades aps um desastre e 40% das organizaes, que sofrem um problema grave de TI, encerram suas atividades aps um ano.
O tema gesto de continuidade do negcio, conhecido como GCN, um processo de gesto com foco em crises, que busca identificar vulnerabilidades em processos, sistemas e preparar as pessoas para lidar com situaes de crise. Apesar do CMMI no possuir um processo especfico que aborda esse tema, o modelo recomenda aes de continuidade, conforme mencionado na unidade II, no nvel de capacidade gerenciado. Ao mencionar a necessidade de ter uma estrutura de continuidade em perodo de stress, o modelo prope uma discusso de forma reflexiva na organizao, que ao adotar outros frameworks de mercado, como o COBIT e o ITIL, buscar respostas para a avaliao conjunta a estes outros modelos. Voltando a falar de representao por estgios, cada estgio deste nvel se baseia em uma viso de organizao de reas de processo. As reas de processos foram organizadas em cada nvel de maturidade. Assim, a evoluo nos nveis de maturidade no estar associada apenas a evoluo da melhoria do processo, mas, tambm, a indicao de quais reas de processo devem ser implementadas em cada nvel de
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maturidade. Devido a sua composio, se basear em prticas especficas e genricas e a medio ocorrer pela satisfao das metas especficas e genricas, os nveis podem confirmar que o amadurecimento em processos visto como consequncia de uma mudana muito maior. Vamos conhecer cada um dos nveis de maturidade? Acredito que voc se lembre, mas, na unidade II, falamos sobre as metas especficas em cada uma das 22 reas de processo do CMMI. A organizao das reas de processo tambm so diferentes nas duas representaes. Na representao contnua, abordada na unidade I e II, as 22 reas de processo esto organizadas em quatro categorias, a saber, Gesto de Processo, Gesto de Projeto, Engenharia e Suporte. Na representao por estgios, as 22 reas de processo esto organizadas de acordo com os nveis de maturidade. Voc ver na sequncia, o primeiro nvel de maturidade, o nvel de maturidade inicial (1).
3.2
NVEL 1 - INICIAL
No nvel de maturidade inicial, os processos so executados, suportados por pessoas e dependem da ao de coringas. Coringas so pessoas que desempenham atividades-chave em reas de processo da organizao. Essa situao demonstra a falta de maturidade para a viso de gesto de processos. Quanto maior a base de conhecimento tcito, maior o risco de continuidade dos processos. Essas pessoas costumam ser solicitadas para participar em projetos e, na maioria das vezes, so resistentes a mudanas. Um grupo de processos de nvel de maturidade inicial possui deficincia de gesto de crises, baixa eficincia e diversos problemas com lies aprendidas. Isso por si s contribui para um cenrio de retrabalho, insatisfao dos envolvidos e uma sensao constante de falta de maturidade. Apesar de conseguirem entregar produtos e servios, na maioria das vezes, o oramento no cumprido e os prazos so extrapolados.
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3.3
NVEL 2- GERENCIADO
No nvel de maturidade gerenciado, enxergamos uma progresso de execuo dos processos, uma vez que a execuo se baseia em polticas, possuem recursos adequados e utilizados por pessoas mais habilidosas e experientes. Este conjunto de aes permite que os projetos sejam monitorados, controlados, revisados e avaliados conforme o que foi especificado. O nvel de satisfao dos interessados eleva o nvel interno de satisfao, isso dado que, a comunicao mais eficiente e permite um ambiente de adaptabilidade e decises mais precisas. Para esse nvel de processo, temos sete reas de processo do CMMI. Esse nvel de maturidade se basear em prticas especficas e genricas e ser medida pelas metas especficas e genricas. Para facilitar o entendimento, vou comentar as prticas genricas (GP) e metas genricas (GG) em cada rea de processo. As sete reas de processo so: Gesto de Configurao, Medio e Anlise, Monitoramento e Controle do Projeto, Planejamento do Projeto, Garantia da Qualidade de Processo e Produto, Gesto de Requisitos, e Gesto de Contrato com Fornecedores. Em todas as reas de processo, no nvel de maturidade gerenciado, encontramos apenas uma meta genrica, que busca institucionalizar de forma consistente.
3.3.1
GESTO DE CONFIGURAO (CM)
Para voc compreender a abrangncia dessa meta, vamos relembrar qual o objetivo dessa rea de processo? O objetivo da Gesto de Configurao identificar, controlar, balancear as atividades de configurao e atender s auditorias. Quando isso realizado por um processo gerenciado, existe a garantia de estabelecimento e manuteno da integridade dos produtos de trabalho. Para institucionalizar um processo gerenciado necessrio realizar prticas genricas. Esta meta genrica tem dez prticas que ajudaro a cumprir esse objetivo.
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1. Estabelecer uma poltica organizacional que administra expectativas em torno dos baselines e orienta a gesto das mudanas em sistemas. 2. Estabelecer um plano de execuo para o processo da gesto de configurao, podendo ser inserido nos planos de projetos. Esse GP tem ligao com a rea de processo Planejamento do Projeto. 3. Fornecer ferramentas de gesto de configurao, de gesto de dados, de storage e banco de dados, suportando o desenvolvimento de produtos de trabalho. 4. Atribuir responsabilidades para os envolvidos da Gesto de Configurao. 5. Garantir treinamento adequado para as pessoas envolvidas na Gesto de Configurao. 6. Estabelecer controles nos produtos de trabalho, no processo de Gesto de configurao. 7. Garantir a identificao e o envolvimento das partes interessadas no processo de Gesto da Configurao. 8. Garantir a evoluo do plano de execuo do processo, implementando controles, alm de suportar rastreabilidade e registro em todas as mudanas nos itens de configurao. 9. Implementar instrumentos de avaliao aos processos de Gesto de Configurao, garantindo integridade dos baselines e dos produtos de trabalho. 10. Escalar questes crticas aos nveis superiores, garantindo uma reviso adequada das atividades, dos status e dos resultados dos processos da Gesto de Configurao. Estas dez prticas buscam a aderncia da rea de processo Gesto de Configurao em toda a organizao, em qualquer fase do ciclo de vida e em qualquer situao dos projetos.
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3.3.2
MEDIO E ANLISE (MA)
O objetivo desta rea de processo o de disponibilizar subsdios para estruturar a capacidade de medio, que suporta as necessidades de informao para gesto. Isso significa que, o nvel de maturidade para este processo pode ser entendido como a identificao e investigao de questes crticas relacionadas a processos e que, por meio de medies, possibilita uma melhor organizao e arranjo de elementos inerentes gesto, assim como a rea de processo anterior. Essa meta genrica tem dez prticas que ajudaro a cumprir este objetivo. 1. Estabelecer uma poltica organizacional que administra expectativas em torno das atividades de medio, de acordo com as necessidades e objetivos de informao. 2. Estabelecer um plano de execuo para o processo de medio e anlise, tendo sua insero nos planos de projetos. Esse GP tem ligao com a rea de processo Planejamento do Projeto. 3. Fornecer recursos de gesto para o processo de medio e anlise, suportando o desenvolvimento de produtos de trabalho e servios do processo. 4. Atribuir responsabilidades para os envolvidos no processo de medio e anlise. 5. Garantir treinamento adequado para as pessoas envolvidas nesse processo de medio e anlise. 6. Estabelecer nveis de controle no processo de medio e anlise. 7. Garantir a identificao e o envolvimento das partes interessadas. 8. Garantir a evoluo do plano de execuo do processo, atravs de aes corretivas assertivas. 9. Implementar instrumentos de avaliao ao processo de anlise e medio, implementando e monitorando controles, alm de suportar descrio, implementar padres e divulgar procedimentos.
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10. Escalar questes crticas aos nveis superiores, garantindo que a reviso adequada das atividades e dos status, produza resultados adequados no processo medio e anlise. Estas dez prticas buscam criar uma base de sustentao que eleva a maturidade dos processos associados.
3.3.3
MONITORAMENTO E CONTROLE DE PROJETO
Voc se lembra de ter comentado na unidade II, que o objetivo dessa rea de processo manter o progresso do projeto nos trilhos do plano do projeto? Pois bem, ao institucionalizar essa rea de processo, por meio das prticas genricas, esse nvel de maturidade busca um melhor nvel de monitoramento e controle de projeto percebido pelos interessados relevantes. 1. Estabelecer uma poltica organizacional que faa a gesto de aes corretivas e alinhe expectativas em torno do monitoramento do desempenho em relao ao plano de projeto. 2. Estabelecer um plano de execuo para o processo de monitorao e implementar controle de projeto. Esse GP tem ligao com a rea de processo Planejamento do Projeto. 3. Fornecer recursos de execuo no processo de monitoramento e controle de projeto. 4. Atribuir responsabilidades e delegar autoridade aos envolvidos no processo de monitorao e controle de projeto. 5. Garantir que ocorra o treinamento adequado para as pessoas envolvidas nesse processo, adicionando uma viso de gesto de riscos e dados. 6. Estabelecer nveis de monitorao e controle de projeto. 7. Garantir a identificao e o envolvimento das partes interessadas relevantes.
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8. Garantir a evoluo da monitorao e controle, de acordo com o plano de execuo do processo, atravs de aes corretivas. 9. Implementar instrumentos de avaliao de processo de monitoramento do desempenho do projeto e realizar a gesto das aes corretivas. 10. Escalar questes crticas aos nveis superiores, garantindo que a discusso ocorra em um nvel superior e suas mudanas sejam aprovadas.
3.3.4
PLANEJAMENTO DE PROJETO
Comeo esta rea de processo do CMMI, comentando sobre sua existncia e aplicao. O planejamento de um projeto pode constituir elementos que ajudam a criar e manter planos de projetos. 1. Estabelecer uma poltica organizacional que busca atravs de compromissos internos e externos, expectativas em torno dos compromissos. 2. Estabelecer um plano de execuo para o processo de planejamento de projeto. Este plano ser realizado em conjunto com as reas de processos do nvel gerenciado de maturidade. 3. Fornecer recursos para gesto do planejamento de projeto. Pode ser necessria equipamentos e infraestrutura para suportar este processo em funo do agrupamento de processos, conforme o segundo item desta relao. Alm disso, ser recomendada a seleo de pessoas experientes em estimativas de planejamento. 4. Atribuir responsabilidades para todos os envolvidos neste processo. 5. Garantir treinamento adequado para as pessoas envolvidas neste processo. Especial ateno para as competncias que requerem maior nvel de especializao. 6. Estabelecer nveis de controle, declarando a necessidade de um WBS, do plano de projeto e do plano de gesto de dados.
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7. Garantir a identificao e o envolvimento das partes interessadas. 8. Garantir a monitorao e controle do plano de execuo do processo, atravs de aes corretivas assertivas. 9. Implementar instrumentos de avaliao de estimativas, de validao de etapas do plano de projeto e do aceite formal de todos os envolvidos relevante no planejamento do projeto. 10. Escalar questes crticas aos nveis superiores, garantindo que a reviso adequada das atividades e dos status produzam resultados adequados no processo de planejamento do projeto.
3.3.5
GARANTIA DA QUALIDADE DE PROCESSO E PRODUTO
Garantir qualidade vai alm de garantir procedimentos, normas e prticas. Esta rea de processo do CMMI atua como um dispositivo integrado de suporte para as equipes que trabalham com processo e produtos de trabalho. Ao avaliar a implementao deste processo, a organizao precisa se certificar de que existe uma cultura de qualidade j implementada na organizao. Como possvel avaliar isso? O CMMI recomenda que ao avaliar, segundo a rea de processo Medio e Anlise, as respostas venham antes da implementao do processo em questo. Com a qualidade implementada de forma individual (por meio da representao contnua), os processos podem ser suportados por treinamentos, alm da segregao de funes. O treinamento ajudar a nivelar o conhecimento de base em torno do tema e a segregao de funes suportar a organizao dos trabalhos em torno dos responsveis pelos papis operacionais e estratgicos. Esta rea de processo se relaciona com a rea de projeto Planejamento de Projeto e com a rea de processo Verificao no nvel de maturidade definido.
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1. Estabelecer
uma
poltica
organizacional
que
alinhe
expectativas
organizacionais, nivelando as descries de processos, padres e procedimentos. 2. Estabelecer um plano de execuo para o processo em questo em conjunto com a rea de processo Planejamento de Projeto. 3. Fornecer ferramentas para avaliao e para acompanhamento de no conformidades. 4. Atribuir responsabilidades e autoridades para todos os envolvidos neste processo, garantindo independncia nas avaliaes. 5. Garantir treinamento especfico para as pessoas envolvidas neste processo, trabalhando diversas competncias tcnicas e no tcnicas. 6. Estabelecer controle aos processos que suportam anlises de garantia da qualidade. 7. Garantir a identificao e o envolvimento das partes interessadas. 8. Garantir o monitoramento e o controle do plano de execuo do processo de garantia da qualidade, direcionando aes corretivas pontuais de forma assertiva. 9. Implementar a realimentao do processo Avaliao da garantia de qualidade, prevendo que a descrio, padres e procedimentos sero monitorados por meio de relatrios e registros de avaliaes. 10. Implementar frum de avaliao de nvel superior, garantindo a avaliao e submisso ao tratamento das questes crticas.
3.3.6
GESTO DE REQUISITOS
Gerir requisitos no apenas olhar os requisitos tcnicos e no tcnicos recebidos ou gerados em um projeto, mas olhar um projeto e saber que a execuo deste processo em questo vem para apoiar a rea de processo Planejamento de Projeto e, consequente, a execuo do projeto.
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A gesto de requisitos tambm contribui com a documentao em mudanas de requisitos e com a implementao de componentes. Vamos olhar as metas especficas desta rea de processo. 1. Estabelecer uma poltica organizacional que administre as expectativas organizacionais e avalie inconsistncias nos requisitos. Alm disso, avalie tambm inconsistncias em planos de projeto e nos produtos de trabalho. 2. Estabelecer um plano de execuo para o processo Gesto de Requisitos, associado rea de processo Planejamento de Projeto. 3. Fornecer ferramentas para acompanhamento de requisitos e para rastreabilidade. 4. Atribuir responsabilidades e autoridades aos envolvidos neste processo, no comprometendo o desenvolvimento dos produtos de trabalho. 5. Garantir treinamento para as pessoas envolvidas neste processo, trabalhando competncias tcnicas e no tcnicas. 6. Estabelecer controle de nveis apropriados aos processos que realizam a gesto de requisitos. 7. Garantir a identificao e o envolvimento das partes interessadas entre clientes internos e externos, fornecedores e prestadores de servio. 8. Garantir a monitorao e o controle do plano de execuo do processo de gesto de requisitos, alm de controlar as entregas e datas. 9. Implementar um fluxo de tratamento de no conformidades e adequar a gesto de requisitos em relao a descrio, aos padres e procedimentos. 10. Implementar um frum com gerentes de nvel snior (ou superior) para tratar as questes mais crticas, associados aos compromissos que precisam ser cumpridos.
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3.3.7
GESTO DE CONTRATO COM FORNECEDORES
Ao escolher um fornecedor para aquisio de algum componente, ou na prestao de um servio, devem-se considerar diversos fatores e monitor-los para garantir conformidade, eficincia e preciso. O CMMI olha para esta rea de processo e busca uma gesto efetiva que compreende as etapas desta contratao. Quando olhamos as metas genricas, entendemos que parte desta gesto compartilhada por colaboradores indiretos ao processo na organizao. 1. Estabelecer uma poltica organizacional que direcione as expectativas organizacionais e garanta um nvel mnimo de controle nos contratos de fornecedores. 2. Estabelecer um grupo de planos de execuo para o processo Gesto de Contrato de Fornecedores, associados aos projetos e a rea de processo Gesto de Requisitos. 3. Fornecer ferramentas para acompanhamento de requisitos e para rastreabilidade. 4. Atribuir responsabilidades e autoridades aos envolvidos neste processo, integrando a gesto do contrato com fornecedores, com o desenvolvimento dos produtos de trabalho e o fornecimento de servios ao processo. 5. Garantir treinamento para as pessoas envolvidas neste processo, tratando o apoio ao processo de gesto de contrato. 6. Estabelecer controle de nveis apropriados aos processos que realizam a gesto dos contratos, subcontratos e toda a comunicao com os fornecedores. 7. Garantir a identificao e o envolvimento das partes interessadas na contratao e gesto de fornecedores. 8. Garantir a monitorao e o controle do plano de execuo do processo e sua correlao com a gesto de contrato de fornecedores, de forma a implementar aes corretivas.
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9. Implementar um fluxo de controle de contratos, associando a gesto destes fornecedores. 10. Implementar um frum com gerentes de nvel snior (ou superior) para tratar as questes mais crticas, associadas aos cumprimento de clusulas contratuais e na efetiva prestao de servio.
3.4
NVEL 3 DEFINIDO
A exemplo do que vimos na unidade II, a respeito dos processos de nvel de capacidade, um processo definido era aquele suportado pelo conjunto de processos-padro da organizao. O lema deste nvel de capacidade poderia ser descrito como: faa mais com mais. Voc ficou confuso? Vou explicar este comentrio. Um processo de nvel de capacidade definido, busca a melhoria de processo dos ativos da organizao. Isso por si s, j contribui para a melhoria dos controles dos processos e ajuda a melhorar a eficincia em torno dos processos. Com isso, processos mais eficientes contribuem para o aumento da produo. Por sua vez, quanto mais processos-padro implementados, mais uniformidade e mais relacionamentos. O nvel de maturidade definido considera que os processos-padro da organizao, quando estabelecidos em grupos de processos, direcionam aes de expanso que amadurecem sua melhoria e passam a olhar o grupo de processos com uma viso de melhoria constante. Outra questo que o relacionamento entre processos, neste nvel de maturidade, permite que as aes que antes eram de natureza corretiva passam a buscar aes proativas. Alm de reas de processo especficas, o nvel de processo definido necessita de um amadurecimento nas reas de processo de nvel de maturidade gerenciado. Vamos conhecer as reas de processo do nvel de maturidade definido?
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O CMMI organizou 11 reas de processo para este nvel de maturidade. A partir deste nvel de maturidade, comentarei as relaes entre as reas de processo em cada nvel. Comeando pela Definio dos Processos da Organizao e pelo Foco nos processos da Organizao, ser necessrio que a Gesto Integrada de Projeto e a Gesto de Riscos garantam o que foi combinado. Ao olhar a Integrao de Produto, o Desenvolvimento de Requisitos, a Soluo Tcnica e a Validao e Verificao, a organizao consegue implementar instrumentos e prticas de Anlise e Tomada de Decises, tudo isso, suportado por uma estrutura de Treinamento na Organizao. Aqui voc pode perceber que as 11 reas de processo esto interligadas por meio das atividades que ocorrem na organizao. Um cuidado necessrio durante a implementao do nvel de maturidade definido, que as 11 reas de processo precisam que suas reas relacionadas estejam em execuo quanto s prticas genricas. Outro ponto a necessidade de reviso constante e de um monitoramento efetivo que assegure a continuidade do que j foi atingido. Vamos comear a analisar duas reas de processo que se relacionam intensamente: A Definio dos Processos da Organizao e o Foco nos Processos da Organizao. Para elas, o nvel de maturidade definido necessita de uma manuteno no conjunto de processos-padro, de sua continuidade e de disponibilidade para a organizao. No basta apenas definir e implementar. A sustentao destes processos o ponto-chave do sucesso da garantia e permanncia nesse nvel de maturidade, alm de preparar a organizao para elevao do nvel de maturidade conquistado. Ao analisar as interdependncias para a rea de projeto Gesto Integrada de Projeto, observamos a relao direta com a Definio dos Processos da Organizao e a Verificao. Alm disso, ela se relaciona diretamente com trs reas de processo do nvel de Maturidade Gerenciado, o Planejamento de Projeto, o Monitoramento e Controle de Projeto e a Medio e Anlise. A Gesto de Riscos se relaciona com duas reas de processo do nvel de Maturidade Gerenciado, relativo ao Planejamento de Projeto e ao Monitoramento e Controle de Projeto. Estas aes servem para auxiliar na Anlise e Tomada de Decises, processo que compem o nvel de Maturidade Definido.
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O Desenvolvimento de requisitos se baseia em duas reas de processo do nvel de maturidade gerenciado: a rea que faz a Gesto de Requisitos e a rea que faz a Gesto de Configurao; e com cinco reas de processo de Maturidade Definido, que se baseiam na Soluo Tcnica para respostas das sadas de processos de desenvolvimento de requisitos e de solues, baseando-se na Integrao de Produto para gesto de interfaces, utilizando a Verificao para avaliar o nvel de satisfao dos requisitos, para a Validao do produto final e para Gesto de Riscos com a viso avaliativa sobre os riscos associados aos requisitos. Por isso, quando as reas de processo Gesto de Requisitos, Desenvolvimento de Requisitos e Soluo Tcnica esto todas implementadas, a interligao de processos impede uma perda de recursos e execuo concorrente, ou seja, processos concorrentes consomem mais recursos e costumam criar problemas ao invs de solues. A Soluo Tcnica se baseia em uma rea de processo de nvel de maturidade gerenciado, a rea Gesto de Requisitos, e trs reas de processo do nvel de maturidade em questo, respectivamente, Desenvolvimento de Requisitos, Verificao e Anlise, e Tomada de Decises. Vale comentar que ao estabelecer a poltica organizacional para estes processos, busca-se uma harmonia no ciclo interativo em torno dos componentes de desenvolvimento. A Integrao de Produto, como o prprio nome diz, busca a montagem gradativa e integrada de todos os seus componentes. Isso posto, demanda maior viso por reas de processos que os demais processos. Duas reas de processo pertencem ao nvel de maturidade gerenciado: a Gesto de Configurao e a Gesto de Contrato com Fornecedores, e com esses dois processos associados, buscam sinergia para fornecedores envolvidos em projetos, alm de uma melhor gesto de custos e tempo de recursos alocados. Seis processos do nvel de maturidade definido so requeridos, o Desenvolvimento de Requisitos, a Soluo Tcnica, a Verificao, a Validao, a Gesto de Riscos e a Anlise, e Tomada de Decises. A Validao pode ser atribuda em diversos ambientes com essa finalidade, ou seja, em operaes, treinamentos, manuteno e suporte. No CMMI, essa rea de processo tem um papel fundamental para assegurar que os requisitos especificados atendem ao uso requerido aps os testes realizados. Essa rea de processo assume
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a funo de controle e torna-se imprescindvel s reas de processo do nvel de maturidade definido. Sua integrao ocorre com trs reas de processo do mesmo nvel de maturidade, sendo o Desenvolvimento de Requisitos para a funo de validao, a Soluo Tcnica para identificar situaes crticas de validao e a Verificao com a funo de satisfao de requisitos. Apesar do escopo da rea de processo Verificao ser parecido com a Validao, sua atuao avana alm dos critrios tcnicos do qual a Validao avalia. Por este motivo, ao invs de integrar a viso da Soluo Tcnica, integrado uma viso da Gesto de Requisitos, processo, este, associado demanda do cliente, pertencendo ao nvel de maturidade gerenciado. Tambm esto integrados as reas de processo Desenvolvimento de Requisitos e Validao. A rea de processo Treinamento no corresponde apenas a estrutura bsica de um treinamento ou replicar conhecimentos. Ela requer uma viso organizacional em torno de competncias que precisam ser desenvolvidas. Ele compe a lista de reas de processo do nvel de maturidade definido, pois pega carona no movimento gerado pelas demais reas de processo em torno dos processos-padro. Os prprios projetos podem demandar treinamentos especficos. Associado ao Treinamento, temos o Planejamento do Projeto, processo de nvel de maturidade gerenciado. Esse processo direciona questes especficas de treinamento desde a concepo do projeto, e isso contribui significamente com o sucesso do projeto. Tambm esto associados a essa rea de processo, a Definio dos Processos da Organizao e a Anlise e Tomada de Decises. Imagine essa associao da seguinte maneira: ao iniciar o Planejamento do Projeto, foi identificada uma deficincia de conhecimentos na equipe de desenvolvimento de algumas regras de negcio. Atravs da Definio dos Processo da Organizao, foram identificados os aspectos relevantes deficientes na equipe de desenvolvimento e preparado um treinamento. Aps o treinamento, a equipe de desenvolvimento estar apta para contribuir com o projeto e preparada para a Anlise e Tomada de Decises. Como no exemplo anterior, a Anlise e Tomada de Decises a ltima rea de processo do nvel de maturidade definido que irei comentar. Sua abrangncia
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estratgica e por esse motivo, seu campo de viso se limita s questes mais crticas. Para isso, depender de uma integrao tambm estratgica com dois processos do mesmo nvel de maturidade. Antes de falar deles, vou comentar sobre sua atuao com o Planejamento do Projeto, rea de processo do nvel de maturidade gerenciado. No planejamento do Projeto, costumam aparecer questes de ideologia, conflitos de autoridade e solicitaes de mudana de escopo. No apenas nisso, mas considerando que existe uma dificuldade natural em adotar uma nica rgua de impacto ao classificar uma criticidade em processos, a Anlise e Tomada de Decises auxiliam a canalizar as dvidas e problemas que precisam de resposta. A Gesto integrada de Projeto e a Gesto de Riscos atuaro como base de fundo de demandas estruturadas que precisaro de uma atuao mais enrgica de seus lderes e executivos sniores. Como voc pode perceber, as onze reas de processo do nvel de maturidade definido se baseiam na melhoria gradual das reas de processo, dentro de um contexto maior de colaborao e responsabilidade. O resultado desta implementao so processos ajustados e equalizados, elevando o nvel de qualidade interna. Isso posto, considero que uma organizao com processos de nvel de maturidade definido podem se considerar detentoras de um diferencial competitivo.
3.5
NVEL 4 - GERENCIADO QUANTITATIVAMENTE
No nvel anterior, comentei sobre os processos-padro. Neste nvel de maturidade so considerados objetivos quantitativos de qualidade, voltados ao desempenho dos processos e na gesto quantitativa de projetos. Vou comentar sobre isso daqui a pouco. Antes, vamos entender algumas questes. No nvel de maturidade gerenciado comentei sobre o desafio que as organizaes tm naquilo que foi atingido. Para algumas organizaes chegar l no problema, mas continuar l, sim. Vou explicar melhor. Melhorar uma viso de processo demanda muita energia, envolvimento de pessoas e uma ao colaborativa em busca de algo que ainda no se tem. A euforia toma conta de todos ao se atingir o objetivo proposto, porm, algum tempo depois de atingir o patamar desejado, 86
algumas organizaes declinam e esquecem-se de manter o mnimo de controle adotado antes da implementao. A rea Desempenho dos Processos da Organizao uma das reas de processo no nvel de maturidade gerenciado quantitativamente. Esta rea de processo busca o entendimento quantitativo da avaliao de desempenho de processos-padro na organizao. Para isso, esta rea de processo se associa rea de processo Medio e Anlise, pertencente ao nvel de maturidade gerenciado. A medio se baseia na anlise quantitativa de dados e medidas. A Gesto Quantitativa de Projeto se baseia em marcos, mtricas e insumos de projetos para avaliar o desempenho em processos. Vou explorar um pouco mais abaixo. Quando se fala em Gesto Quantitativa de Projeto, fala-se de maior nvel de controle, objetivos de qualidade. Aqui, se busca um olhar amplo de qualidade dentro do projeto. A viso de qualidade pode se basear em questes tcnicas, operacionais ou contextuais. Esta rea de processo se baseia em processos de nvel de maturidade gerenciado e de nvel de maturidade definido. Vamos entender sua associao. Temos duas reas de processo de nvel de maturidade gerenciado. O Monitoramento e Controle de Projeto ajudam na mensurao de aes corretivas necessrias para atender aos requisitos de projeto e a Medio e Anlise contribuem com anlises de medidas empreendidas em projetos. Essas duas reas em conjunto, ajudam a entender as necessidades de melhorias em forma quantitativa. Trs reas de processo de nvel de maturidade definido so utilizadas pela Gesto Quantitativa de Projeto. A Definio dos Processos da Organizao em conjunto com o Desempenho dos Processos da Organizao fornecem um material rico que avalia os ativos de processo da organizao sob a tica de desempenho e eficincia. Isso fornece baselines que auxiliam a Gesto Integrada do Projeto. Essa viso integrada combinada com as diversas anlises produzidas pelas reas de processo nesse nvel de maturidade e fornecem um material rico que ajudar a avaliar sua condio para um conjunto de processos otimizados.
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3.6
NVEL 5 - EM OTIMIZAO
Este nvel de maturidade traz consigo, uma responsabilidade e respeito que poucas organizaes alcanam. O nvel de exigncia pode fazer com que a organizao se diferencie pela qualidade do que produz e no pelo volume atendido. O que se espera neste nvel de maturidade uma reflexo a cerca do que diferencia dentro da escala de qualidade. Um detalhe importante que no apenas os processos precisam de amadurecimento, como tambm as pessoas que os representam e a cultura organizacional como um todo. Por esse motivo, vale lembrar que a manuteno do nvel de maturidade anterior exigida, como requisito mnimo de avaliao para este ltimo degrau de maturidade. Duas reas de processo fazem parte do seleto grupo de processos deste nvel de maturidade: a Implantao de Inovaes na Organizao e a Anlise e Resoluo de Causas. Vamos conhecer um pouco mais sobre estas reas de processo. Ao pensar na Implantao de Inovaes na Organizao, devemos pensar em histria. Como assim? O que a inovao tem relao com histria? Algumas das inovaes contadas na histria se basearam em gnios nunca superados. Porm, o que a histria nos mostra que essas inovaes e outras no to populares se basearam em realidades e problemas vivenciados por pessoas. A inovao nasce na necessidade no atendida por processos existentes e por situaes previstas. Por isso, a histria dos processos torna-se relevante no contexto da implantao de inovaes. Encontramos sete reas de processo associadas Implantao de Inovaes na Organizao. A Definio dos Processos da Organizao e o Foco nos Processos da Organizao ajudam a escrever e registrar a histria dos processos. O Desempenho dos Processos da Organizao e a Medio e Anlise ajudam a elencar os principais fatos que fizeram histria, atravs de indicadores de desempenho e anlises quantitativas. A Gesto Integrada de Projeto e o Treinamento na Organizao ajudam a identificar os atores e a diferenciar o enredo em torno da histria, e a Anlise e Tomada de
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Decises trazem vida, todo o contexto necessrio para aes concretas de inovao na organizao. Mas no s de inovao vive uma organizao. A sobrevivncia e a diferenciao competitiva so baseadas na resoluo efetiva de problemas. Encontrar a causa raiz de problemas o primeiro passo. O segundo trat-los com efetividade. A rea de processo Anlise e Resoluo de Causas trabalha para evitar recorrncias. Boa parte dos insumos de que esta rea de processo necessita vm da rea de processo Gesto Quantitativa de Projeto. Porm, vale considerar que esta rea de processo tambm se relaciona com a rea de processo Implantao de Inovaes na Organizao, pois uma melhoria constante se basear em retroalimentao e a retroalimentao vem de aes de monitorao e anlise, outra rea de processo de que o processo Anlise e Resoluo de Causas se relaciona. Vamos pensar em um ciclo de vida de um produto. Todo produto passa por testes e aps o seu lanamento, por constante avaliao de desempenho. Voc acha que existem produtos que so lanados com deficincias conhecidas? E como estas deficincias so acompanhadas e tratadas? por isso que um grupo processos de nvel de maturidade em otimizao especfico e direto ao tratar as questes de resoluo de causas de problemas.
3.7
CONSIDERAES DA UNIDADE III
Nesta unidade voc teve oportunidade de conhecer um pouco sobre os nveis de maturidade do CMMI e como eles se aplicam em conjunto com as reas de processo. Este modelo foi criado, tendo como base o ambiente de diversas organizaes e estruturas hierrquicas. Por isso, procurou-se antes de qualquer coisa, uma viso abrangente, adaptvel a maioria das organizaes em qualquer segmento de atuao. A viso de nveis de maturidade tem o propsito de ajudar a entender as deficincias e circunstncias, que na maioria dos casos, tem sua origem na deficincia da viso estratgica da organizao.
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Voc acha que o CMMI para Desenvolvimento resolver todos os problemas da organizao? Diversas organizaes pensam que sim. E elas no esto erradas em pensar dessa maneira, pois diversas metodologias so criadas para resolver todos os problemas. A cada lanamento de uma nova metodologia, especialistas em vendas e marketing trabalham com estudos de casos de empresas. Para dar mais credibilidade, adotam exemples de sucesso. No fique surpreso se voc se deparar com estudos em organizaes que enfocam uma mudana de 360 graus em seus modelos de negcio, aps a implementao de uma metodologia especfica. Os modelos podem mostrar o caminho, mas nunca resolvero todos os problemas. Toda mudana se baseia em pacincia, persistncia e motivo. E uma mudana pode incomodar pessoas, alm de modificar at mesmo a cultura organizacional. Cada nvel do CMMI trabalhar com a maturidade em grupos de processos e isso ajuda a organizao a evoluir com os objetivos genricos em cada rea de processo. Cada mudana de degrau requer maturidade em todos os processos. Entenda que cada meta genrica dos nveis de maturidade trabalharam com dez prticas genricas, que iniciam na definio de uma poltica organizacional, passando por processos, recursos, responsabilidades e finalizam em uma estrutura de tratamento de questes crticas. Tudo isso deve ser realizado em conjunto e comunicado com eficcia a todos os envolvidos. Um dos maiores riscos ao sucesso de uma implementao e de continuidade a falha na comunicao. Por isso, comunique sempre e verifique se as partes interessadas entenderam a comunicao. As pessoas so um ativo importante em melhorias de processos e o seu entendimento ajudar no sucesso de implementao em conjunto de reas de processos. Para finalizar a nossa unidade, no se esquea de assistir teleaula e de participar do Ambiente Virtual de Aprendizagem (AVA). Caso tenha dvidas, entre em nosso Frum!
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UNIDADE IV
RELACIONAMENTO ENTRE AS REAS DE PROCESSO

OB J ETIVOS D A UN ID A D E
Apresentar uma viso geral sobre o relacionamento entre as reas de processo; Comparao entre os nveis de capacidade e maturidade; Viso perifrica do modelo CMMI.
Compreenso dos relacionamentos; Suporte para avaliao de uma implementao de CMMI para Desenvolvimento.
UNIDADE IV - RELACIONAMENTO 93 ENTRE AS REAS DE PROCESSO
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O QUE VOC PRECISA SABER SOBRE OS RELACIONAMENTOS ENTRE AS REAS DE PROCESSO

4.1
Uma organizao, independente do seu tamanho, do tipo de produto produzido ou do servio prestado, da sua localizao geogrfica ou da quantidade de funcionrios, usualmente organizada de acordo com estruturas de processos. Estes processos indicam s pessoas as ferramentas e os insumos necessrios para entregar os desejos dos clientes. Se pensarmos neste simples conceito do papel da organizao, entenderemos a importncia que o relacionamento exerce nos processos da organizao. Voc j deve ter ouvido falar nas dificuldades que organizaes enfrentam diante de cenrios de mudanas, adaptaes, fuses, falncias e crises. Agora, imagine como exemplo uma organizao brasileira que produz sapatos masculinos. Este setor atualmente tem enfrentado forte concorrncia com organizaes asiticas, pois elas tm oferecido produtos similares por um custo menor, trazendo elementos de competitividade com as quais algumas organizaes brasileiras no conseguem competir. Vou reforar que o parmetro de comparao neste exemplo a similaridade de produtos e no a viso de qualidade. Um cenrio como este desfavorvel s organizaes, uma vez que uma concorrncia desleal pode levar mudana de segmento, sendo para as outras, o encerramento das atividades. Se a discusso ocorresse no contexto da qualidade, com certeza voc recomendaria que a organizao brasileira de produo de sapatos masculinos avaliasse a implementao do modelo CMMI para desenvolvimento. Mas, diante de questes de custo, volume ou imposto, voc ainda assim recomendaria a adoo do CMMI para tratar a melhoria em processos? Voc parou para pensar se de fato uma organizao com este tipo de ameaa externa estaria pensando em melhoria de processos? No sei se voc percebeu, mas essa deciso envolve diversos fatores, anlises e variveis que juntas podem levar a escolha ou recusa do modelo CMMI.
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UNIDADE IV - RELACIONAMENTO ENTRE AS REAS DE PROCESSO
PAR A R EF L E T IR
Para melhorar os processos organizacionais, a organizao precisa realmente do CMMI?
Imagine que a organizao do exemplo citado acima, identifique uma necessidade no explorada pela organizao no seu segmento de atuao. Nenhuma organizao asitica possui conhecimento e habilidade para explorar esse negcio. A organizao tambm descobre que poucas organizaes no seu ramo de atuao exploram essa necessidade especfica. A organizao identificou algo que pode diferenci-la dentre os concorrentes. Considerando isso, voc acha que a nova viso da organizao ajudar a ajustar a viso organizacional e estratgica, e o modelo CMMI poder ajudar a melhorar os processos da organizao? Uma melhoria em processos no nasce do dia para a noite. necessrio muito empenho dos lderes, de toda a estrutura hierrquica e um empenho especial por parte das equipes de projetos. Isso far com que essa mquina se movimente. O modelo CMMI para desenvolvimento trabalha com duas vises de relacionamentos entre reas de Processo. As duas vises se baseiam na maneira como as relaes acontecem entre os nveis de Maturidade e Capacidade. Na unidade II, voc aprendeu sobre os nveis de capacidade e sobre sua relao com os processos da organizao, e na unidade III, sobre os nveis de maturidade e sua relao com as reas de processo. Nesta unidade, vou comentar sobre a dimenso das interaes entre as reas de processo individualmente, alm de grupos de reas de processo. Essa troca demanda uma reflexo sobre a melhor maneira de implementar e progredir, no apenas em reas de processos e nveis de capacidade, mas tambm em como o ganho que os demais processos podem ter por esta evoluo. Tambm vou comentar sobre a relao em grupos de processos, vista na Unidade III. Cada nvel de maturidade se baseia na melhoria de qualidade percebida nos processos participantes em cada nvel e evolui medida que os processos sobem o nvel de maturidade. importante considerar que os processos do nvel anterior
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precisam acompanhar a evoluo global e, por este motivo, consideramos que a melhoria da qualidade vai abrangendo mais processos conforme o nvel de maturidade for aumentando. Antes disso, vamos explorar a adoo do CMMI. Este passo importante por direcionar as aes necessrias para esse empreendimento. Algumas pesquisas de mercado tm buscado nas experincias em organizaes, a melhor maneira de iniciar uma avaliao e implementao do CMMI.
C ONHE A MAIS
O SEI disponibiliza em seu website, avaliaes e resultados de desempenho do CMMI em organizaes. Para saber mais sobre isso, acesse o site <http://sei.cmu.edu/cmmi/research/results/ >.
Existe a recomendao que, para este trabalho, seja determinado um patrocinador, com influncia dentro da organizao. Pode ser um gerente snior ou um cargo equivalente. O patrocinador ter um papel determinante para o sucesso do empreendimento. Ele atuar como apoiador das atividades, ser o grande interlocutor, responsvel por promover as principais aes dentro e fora dos projetos, atuar como defensor e agir como porta-voz dos esforos de melhorias. Ele tambm representar as gerncias na conduo da prtica genrica para escalar questes crticas aos nveis superiores, garantindo uma reviso adequada das atividades, dos status e dos resultados dos processos. Outro passo importante garantir que os esforos esto sendo direcionados de forma eficiente e que todos os envolvidos sejam representados. Esta ao proativa imprescindvel para manter a direo do que se espera. importante que o patrocinador forme uma equipe com diversas competncias. Isso garantir representatividade nos diversos setores da organizao. Porm, ao formar uma equipe multidisciplinar, o patrocinador deve identificar os principais riscos e desenvolver planos de ao e aes corretivas para mitigar os riscos. Pense que a ao proativa comentada acima pode desenvolver riscos associados e, por isso, a equipe deve contar com alguns brigadistas.
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Fazendo aluso equipe de brigada de incndio, os brigadistas so responsveis por conduzir as pessoas para longe do incndio. Os brigadistas so treinados em simulaes de situaes de emergncia e tornam-se responsveis por conhecer rotas de abandono e garantir que todos saiam ilesos em situaes reais. Eles no podem garantir que os colaboradores no aspirem fumaa ou que alguns sejam chamuscados pelas chamas. O seu objetivo principal ser o de sempre estar preparado para qualquer situao de emergncia. Imagine o brigadista dentro da equipe de projeto. Sua atuao ser importante dentro e fora deste contexto, pois ele estar sempre preparado para uma situao inesperada e saber quais rotas sero necessrias para tirar o foco do incndio. Alguma fumaa pode ser inalada e algum pode ser chamuscado pelo fogo, porm, o incndio no ir parar o projeto ou colocar em risco as atividades. Lembre-se que, o cronograma pode sofrer impacto por esta situao inesperada, mas a atuao do brigadista ajudar a manter o projeto nos trilhos. Alguns projetos podem ser escolhidos para a melhoria do processo. Apesar de no ser uma escolha fcil, ela se basear na equipe do projeto e a equipe deve discutir com todos a melhor maneira de iniciar a implementao. Aps isso, torna-se necessrio pensar em treinamentos para as equipes. Um ponto importante, que apesar de os treinamentos serem genricos, o conhecimento sobre os processos devem direcionar a quantidade de informao que ser necessria s equipes. Por mais que um treinamento traga base de conhecimento s equipes, conhecer bem os processos torna-se a chave para o sucesso da implementao. O ponto de partida desta jornada o mapeamento dos processos e sua interrelao. Isso, por si s, trar toda bagagem que a equipe de projeto precisa. Diversas organizaes acreditam que a medio de processos em comparao s melhores prticas das reas de processo do CMMI satisfaz uma medio que determina quais reas atacar e em quanto tempo o investimento ter sido pago. O CMMI pode ser utilizado por organizaes para mostrar aos clientes, fornecedores, parceiros e acionistas sobre a aderncia s melhores prticas do CMMI e tambm quando requisitado em contratos e discusses de vendas. As avaliaes do CMMI utilizam o documento ARC (Appraisal Requirements for CMMI) que, por sua vez, se baseiam em requisitos e em classes. O documento ARC
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adota trs classes de avaliao. A Classe A se baseia em uma viso completa, ou como conhecida, viso de benchmarking. A classe A a mais formal e corresponde a uma viso completa de requisitos requeridos. A classe B e C correspondem a mtodos menos formais. Outro mtodo de avaliao que o CMMI adota, o SCAMPI. O documento SCAMPI MDD (Method Definition Document) segue regras para buscar uma viso objetiva nas classificaes das avaliaes. Essa preocupao se baseia na transparncia e em critrios nicos, com margem reduzida de erros de interpretao por parte dos avaliadores.
Figura 1 Componentes e relacionamentos no modelo CMMI.

A figura, acima, demonstra a ligao entre as reas de processo do CMMI e as representaes contnuas e por estgios. As prticas genricas e especficas trazem 98
elementos e componentes que tem por funo principal avaliar o desempenho e aderncia ao modelo CMMI. Esta representao tem por experimentao, ajudar o leito a entender que a interdependncia do modelo no engessa o processo de aderncia, pelo contrrio, ajuda a dimensionar recursos e determinar o quanto de recurso ser investido na evoluo dos nveis de capacidade ou de maturidade. Diversos autores divergem sobre a forma mais ideal para execuo da implementao. Alguns defendem que organizaes devem avaliar o seu ambiente interno, considerando as metas genricas ou especficas. Outros consideram que a avaliao deve comear a partir das prticas genricas ou especficas. Vamos comparar as diferenas entre elas? Existe uma comparao entre a representao por estgios e a representao contnua. possvel comparar resultados entre as representaes? Se voc medir as reas de processo, por meio dos nveis de capacidade na representao contnua, poder afirmar que existe possibilidade de comparao entre os nveis de maturidade? Se a representao contnua utilizada para avaliar um processo, a classificao assume um perfil de nvel de capacidade. Se a representao por estgios utilizada para avaliar grupos de processos, a classificao assume um perfil de nvel de maturidade. O CMMI trata o perfil de nvel de capacidade como uma lista com reas de processo, avaliando o nvel de capacidade alcanado em cada rea. Assim, uma rea de processo avaliada como perfil alcanado quando comprovado o progresso com percepo clara de progresso e aderncia aos objetivos de melhoria da organizao. Um perfil alcanado pode ser comparado a um perfil alvo como um ponto de partida, buscando a construo de um caminho de melhoria. Para isso, cada organizao precisa avaliar e planejar a sua evoluo em cada rea de processo escolhida. No adianta achar que a melhoria de um processo contagiar os demais. O sucesso de uma escolha no a garantia de sucesso em todas as escolhas. A mesma preocupao abordada na primeira rea de processos com implementao de CMMI deve acompanhar todas as escolhas feitas na representao contnua. Para ajudar, imagine que o perfil alvo o nvel mximo de capacidade de uma rea de processo
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e o nvel alcanado o nvel atual. No prximo tpico, voc conferir o nvel de capacidade alvo das reas de processo do CMMI. Voc acha que a base de conhecimento resultante das atividades acima pode indicar o melhor caminho para a implementao do CMMI? Diria que, parcialmente, pois toda avaliao deve produzir uma viso panormica dos processos, como uma viso mnima de preciso. A preciso deve existir nos processos mais crticos, medida que suas condies forem avaliadas, testadas e quantificadas. Lembre-se que, todo processo requer organizao e medidas de suporte que ajudem a atingir o perfil alvo. O maior erro em qualquer implementao de melhoria de processo, subestimar a avaliao dos processos. Alguns acham que uma deciso deste porte estratgica, baseada em quase sua totalidade em estatsticas. importante ouvir e considerar pontos de vista em posies hierrquicas distintas. Garantir o patrocnio no suficiente para garantir engajamento. Outro erro comum, negligenciar a relao direta da melhoria em processos com os objetivos estratgicos da organizao. recomendada a disponibilidade de um repositrio de avaliaes, que atuar como um balizador aos processos do CMMI, garantindo integridade para os documentos postados. Para ajudar neste entendimento, o CMMI estabelece o relacionamento entre Prticas Genricas e reas de Processo. Veja na tabela abaixo:
Prtica Genrica GP 2.2 Planejar o Processo GP 2.5 Treinar Pessoas. GP 2.6 Gerenciar Configuraes
rea de Processo Planejamento de Projeto Treinamento na Organizao Planejamento de Projeto Gesto de Configurao
Relacionamento Planejar o planejamento do projeto, ou seja, as atividades de planejamento. Treinamento para execuo das atividades de treinamento na organizao Planejar habilidades e conhecimentos necessrios para execuo do projeto Controle de Alterao e do controle de verso dos produtos de trabalho
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Planejamento de Projeto GP 2.7 Identificar e Envolver as partes interessadas relevantes Monitoramento e Controles de Projeto Gesto Integrada de Projeto GP 2.8 Monitorar e Controlar o Processo GP 2.9 Avaliar objetivamente a aderncia GP 2.10 Revisar Status com a Gerncia de Nvel Superior GP 3.1 Estabelecer um Processo Definido GP 3.2 Coletar Informaes para Melhoria GP 4.1 Estabelecer Objetivos Quantitativos para o Processo GP 4.2 Estabilizar o Desempenho do Subprocesso GP 5.1 Assegurar Melhoria Contnua de Processo GP 5.2 Corrigir as Causas-Raiz dos Problemas
Envolvimento das partes interessadas relevantes nas atividades de planejamento de projeto. Pr-requisito para implementao da GP 2.7 Pr-requisito para implementao da GP 2.7 Pode ser implementado em todos os processos
Medio e Anlise
(sem restrio) e fornece orientaes sobre como medir, analisar e registrar informaes em repositrio de controle.
Garantia da Qualidade de Processo e Produto Monitoramento e Controle de Projeto Gesto Integrada de Projeto Gesto Integrada de Projeto Gesto Quantitativa de Projeto Desempenho dos Processos da Organizao Desempenho dos Processos da Organizao Implantao de Inovaes na Organizao Anlise e Resoluo de Causas
Trata da avaliao objetiva das atividades de garantia da qualidade. Trata a conduo de revises de progresso e a conduo de reviso de marco, dependendo do envolvimento da gerncia de nvel superior. Trata do estabelecimento do processo definido para as atividades da gesto integrada de projeto. Tratam da coleta de informaes para melhoria, vindas do planejamento e da execuo das atividades de gesto integrada de projeto. Estabelecer e manter os objetivos para qualidade e desempenho de processo no projeto Estabelecer e manter objetivos quantitativos para a qualidade atravs do desempenho de processo na organizao O processo estabelece os ativos de processo que so mandatrios para implementar a GP 4.2 Definio dos objetivos para qualidade e para o desempenho do processo. Identificar e corrigir as causas-raiz dos defeitos e de outros problemas nas atividades de anlise e resoluo de causas
Tabela 1 Relacionamentos entre Prticas Genricas e reas de Processo.
Vamos falar um pouco sobre os nveis de capacidade e seus relacionamentos.

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4.2
NVEIS DE CAPACIDADE E SEUS RELACIONAMENTOS
Voc se lembra de que, na unidade II, comentei sobre os nveis de capacidade e suas reas de processo? Vamos entender os relacionamentos que permeiam cada grupo de reas de processo. Cada um dos quatro grupos de reas de processo se relaciona internamente e matricialmente. O que isto significa? Que as reas de processo podem ter interdependncias com as reas de processo de outros grupos.
REA DE PROCESSO NA GESTO DE PROCESSO E SEUS RELACIONAMENTOS

4.2.1
O grupo Gesto de Processo trabalha com cinco reas de processo por conter atividades em escala transversal aos diversos projetos. E trabalha com definies e desempenho de processos, dependendo da efetividade de treinamento, e na implantao de inovaes na organizao.
Figura 2 reas de processo bsicas de Gesto de Processo.

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Esta figura ilustra as reas de processo bsicas de Gesto de Processo e os relacionamentos entre elas. 1. Definio dos Processos da Organizao (OPD) Esta rea de processo recebe os objetivos estratgicos por meio da rea de processo Foco nos Processos da Organizao e atravs do patrocinador, direcionando os processos-padro e outros ativos para a rea de processo Treinamento na Organizao. Esta rea de processo recebe insumos de reas de processos de outros grupos, por exemplo, lies aprendidas do grupo Gesto de Projeto. Ao se relacionar com outras reas de consumo, retroalimenta estas reas com dados de processo-padro, de padres de ambiente de trabalho e outros ativos. 2. Foco nos Processos da Organizao (OPF) A Gerncia Snior (ou o patrocinador) o responsvel por disseminar os objetivos estratgicos da organizao e far a ligao desses objetivos nesta rea de processo. Por sua vez, far ligao com a rea de processo Treinamento na Organizao e Desempenho dos Processos da Organizao. Esta ltima trabalhar com recursos e coordenao. Vale ressaltar que as necessidades e objetivos de processo da organizao alimentam outros processos em reas de processo de Gesto de Projeto, Suporte e Engenharia. 3. Treinamento na Organizao (OT) A rea de processo Treinamento na Organizao recebe dados de processo-padro e outros ativos para estruturar o conhecimento que ser aplicado, recebe os objetivos estratgicos da organizao para garantir aderncia e fidedignidade organizao e as demandas com necessidades de treinamento de diversas reas de processo de outros grupos. 4. Desempenho dos Processos da Organizao (OPP) Esta rea de processo pertence aos relacionamentos de Gesto de Processo Avanada. As reas de Processo de Gesto de Processos Bsicas alimenta esta rea de processo com medidas comuns e retroalimenta a Gerncia Snior com o progresso em direo aos objetivos estratgicos. Esta rea de processo tambm se relaciona com a rea de processo Implantao de Inovaes na Organizao e repassa dados para qualidade, desempenho de processos, medidas e modelos.
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5. Implantao de Inovaes na Organizao (OID) A rea de processo Implantao de Inovaes na Organizao a nica rea de processo que alimenta a organizao com as melhorias resultantes das reas de processo de gesto de processo. Esta rea de processo recebe das reas de processo de gesto de processo bsico, as habilidades para desenvolver e implantar processos-padro e outros ativos. Recebe das demais reas de processo dados de custos e melhorias.
REA DE PROCESSO NA GESTO DE PROJETOS E SEUS RELACIONAMENTOS

4.3
Com as seis reas de processo, que olham desde o planejamento de projeto, o grupo de processos Gesto de Projetos trabalham at o monitoramento e Controle de Projeto.
Figura 3 reas de processo avanadas de Gesto de Projeto.

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Na figura 3, as reas de processo de Gesto de Projeto avanadas demonstram as relaes em torno do relacionamento nas reas de processo de Gesto de Projeto. Cabe ressaltar que as reas de processo de Engenharia, Suporte e Gesto de Processo tambm se relacionam com os processos da Gesto de Projeto. 1. Monitoramento e Controle de Projeto (PMC) A rea de processo Monitoramento e Controle de Projeto se relaciona com a rea de processo Gesto de Contrato com Fornecedores e com as reas de processo de Engenharia e Suporte na gesto de aes corretivas. Recebe destas reas, Status, questes crticas e resultados de revises, avaliaes de produtos e processos. Essa rea de processo recebe do relacionamento com a rea de processo Planejamento de Projeto as definies de monitorao e retorna insumos para replanejamento. 2. Planejamento de Projeto (PP) Esta rea de processo tem relao direta com as reas de processo de Engenharia e Suporte. Perguntar como, o que construir e quais compromissos assumir, so resultantes desse relacionamento. O retorno dessas questes indica o que fazer e o que medir. rea de processo Monitoramento e Controle de Projeto informa o que monitorar e compartilha com a rea de processo Gesto de Contrato com Fornecedores os planos de gesto e contrato. 3. Gesto de Contrato com Fornecedores (SAM) Esta rea de processo tem relao com as reas de processo de Engenharia e Suporte, atravs de requisitos de componentes e questes tcnicas para serem respondidas. Por sua vez, o nico processo que possui relacionamento com o Fornecedor atravs do contrato, sendo assim, o nico elo entre a rea de processo e o fornecedor o contrato. Sem ele, no existe ligao. 4. Gesto Integrada de Projeto (IPM) Relaciona-se com as reas de processo de Engenharia e Suporte para implementar lies aprendidas, planejamento e dados de desempenho e estrutura s equipes, de acordo com a viso de arquitetura de produto. O feedback deste relacionamento um processo definido, uma coordenao, compromissos e questes crticas a resolver e equipes integradas para executar processos. Identifica riscos para a rea de processo Gesto de
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Riscos e especifica objetivos quantitativos para a rea de processo Gesto Quantitativa de Projeto. O relacionamento com as reas de processo bsicas de Gesto de Projeto proporciona uma viso compartilhada do projeto e dados de desempenho para monitorao. 5. Gesto de Riscos (RSKM) Esta rea de processo recebe uma viso de exposio a riscos em processos instveis pela rea de processo Gesto Quantitativa de Projeto que, por sua vez, direciona as reas de processo bsicas de Gesto de Projeto classificao, ao status, aos planos de mitigao e s aes corretivas para os riscos. A rea de processo Gesto Integrada de Projeto relaciona-se com esta rea de processo, por meio de riscos identificados. 6. Gesto Quantitativa de Projeto (QPM) A rea de processo em questo desempenha um papel intermediador entre as reas de processo de Gesto de Processo e as reas de processo bsicas de Gesto de projeto. Desta intermediao, vemos a transformao de insumos de processos em processos compostos e definidos para projetos.
REA DE PROCESSO NA ENGENHARIA E SEUS RELACIONAMENTOS

4.4
Com seis reas de processo, o grupo Engenharia responsvel pela interao com o cliente, atravs da entrega do produto. Vamos conhecer os relacionamentos entre as reas de processo.
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Figura 4 reas de processo de Engenharia

1. Gesto de Requisitos (REQM) Esta rea de processo recebe os requisitos de produto e de componentes de produto, e responsvel por traduzi-los em apenas requisitos para uma soluo. Este o nico processo que se relaciona com todos os requisitos de Engenharia. 2. Integrao de Produto (PI) Recebe os componentes de produto da rea de processo Soluo Tcnica e faz a integrao entre os componentes do produto e a entrega do produto ao cliente. Esta rea de processo se relaciona com a entrega do produto ao cliente. Relaciona-se com a rea de processo Validao, Verificao e com a rea de processo Desenvolvimento de Requisitos ao declarar os
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componentes de produto produzidos, produtos de trabalho, relatrios de verificao e validao. 3. Desenvolvimento de Requisitos (RD) Esta rea de processo responsvel por entender as necessidades do cliente. Por isso, a sua importncia com as demais reas de processo torna-o um processo crtico, capaz de definir o entendimento eficaz ou aes de retrabalho e alinhamento para entendimento das necessidades do cliente. Relaciona-se intensamente com a rea de processo Soluo Tcnica, entregando-lhe requisitos e recebendo solues alternativas. Esta ao de troca constante e s finaliza quando o produto passar para a rea de processo Integrao de Produto. 4. Soluo Tcnica (TS) A rea de processo Soluo Tcnica responsvel por receber os requisitos pela rea de processo Desenvolvimento de Requisitos, transformando-os em componentes de produto. Esta rea de processo faz parte de um ciclo de verificao, atravs da rea de processo Verificao em conjunto com o desenvolvimento de requisitos. Esta trade composta por verificao e entendimento dos componentes necessrios para a integrao de produto. 5. Validao (VAL) Relaciona-se diretamente com a rea de processo Integrao de Produto e, com esta rea, realiza a validao dos componentes integrados. Se algo no estiver correto, devolve o relatrio de validao para a rea Desenvolvimento de Requisitos. 6. Verificao (VER) Relaciona-se tambm, diretamente, com a rea de processo Soluo Tcnica e com as reas de processo Validao e Integrao de Produto, sendo responsvel por encaminhar relatrios de verificao para a rea de processo Desenvolvimento de Requisitos.
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REA DE PROCESSO NO SUPORTE E SEUS RELACIONAMENTOS

4.5
Figura 5 reas de processo de Suporte Bsicas.

Com cinco reas de processo, o grupo de Suporte faz integrao com todas as reas de processo do CMMI. Isso demonstra sua importncia, porm, exerce funo facultativa perante as reas de processo, de acordo com o nvel de capacidade atual. 1. Gesto de Configurao (CM) A rea de processo Gesto de Configurao receber das reas de processo, os itens de configurao e solicitaes de mudana. Conforme comentado anteriormente, apesar de seu relacionamento com todas as reas de processo do CMMI, o seu uso facultativo e condicionado ao nvel de capacidade atual. Por fazer a gesto de configurao, responsvel pela gesto dos dados dos itens de configurao e pelas solicitaes de mudana, fornecendo Baselines e relatrios de auditoria.
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REFERNCIAS
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2. Medio e Anlise (MA) Esta rea de processo recebe demandas de informaes com necessidades especficas, retornando Medies e Anlises. Estas medies ajudam em projetos e em necessidades especficas. Apoia ativamente os nveis de capacidade Gerenciado Quantitativamente e os nveis de capacidade Em Otimizao. 3. Garantia da Qualidade de Processo e Produto (PPQA) A rea de processo Garantia da Qualidade de Processo e Produto recebe das reas de processo, os requerimentos de processos, produtos de trabalho, padres e procedimentos. Por sua vez, realiza um trabalho de validao e de qualidade, retornando s reas de processo solicitantes o parecer de questes crticas relativas qualidade e relatrios de no conformidade, que tambm podero ser utilizados pela auditoria. 4. Anlise e Tomada de Decises (DAR) Esta rea de processo o calcanhar de Aquiles por receber questes crticas e retornar avaliaes formais que ajudam na tomada de decises. Para isso, esta rea de processo precisa de informaes completas sobre os processos, projetos, metas, medies e anlise de nvel simples para transform-los em relatrios de apoio tomada de decises. 5. Anlise e Resoluo de Causas (CAR) Este o ltimo processo da cadeia de processos relacionados. Muito utilizado no nvel de capacidade Em Otimizao, trabalha com defeitos e outros problemas, transformando-os em geradores de melhoria de processo. Para garantir formalidade, repassa s reas de processo propostas de melhorias que devem ser discutidas com o patrocinador.
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REFERNCIAS
4.6
NVEIS DE MATURIDADE E SEUS RELACIONAMENTOS
Voc teve oportunidade de conhecer os nveis de maturidade, comentado na unidade III. Os relacionamentos so mais notados nos nveis de maturidade do que nos nveis de capacidade. Isso se d pelo fato de que o nvel de capacidade foca a melhoria de processo por processos, enquanto o nvel de maturidade olha a melhoria de processo por grupos de processos. Diante disso, torna-se usual associar o relacionamento representao por estgios, caracterstica principal dos nveis de maturidade. Vamos conhecer e relembrar o relacionamento entre os nveis.
4.6.1
NVEIS DE MATURIDADE INICIAL
As reas de processo de nvel de maturidade inicial baseiam-se em grupos de processos que so executados e suportados por pessoas. Por considerar este cenrio, o relacionamento pode ocorrer de maneira informal. Por esse motivo, o CMMI no estabeleceu linhas de relacionamento, devido ao fato de nenhum processo de maturidade pertencer a este nvel de maturidade. Avaliando como um processo executado, torna-se um processo que deseja que a realizao das atividades de trabalho produzam produtos de trabalho. As metas genricas so satisfeitas.
4.6.2
NVEIS DE MATURIDADE GERENCIADO
As reas de processo de nveis de maturidade gerenciado se baseiam na melhoria constante de execuo em processos. A sua base documental interessante e ajuda na compreenso de melhorias implementadas. Por ser um processo que planejado de acordo com a poltica da organizao, empregando pessoas competentes e disponibilizando recursos adequados para realizar a produo de sada controlada,
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pode ser suportado por um projeto, por um grupo ou uma nova funo organizacional. Este um nvel que trabalhar com a busca de uma gesto eficiente de custos, prazo e principalmente qualidade. O controle de execuo do processo garante o nvel de funcionamento em perodos de stress. Uma caracterstica interessante deste nvel de maturidade a possibilidade de assumir compromissos, gerenciar os produtos e trabalho, e previsibilizar a satisfao de requisitos. Um ponto importante que este nvel de maturidade desenvolve uma condio de gesto aos processos.
4.6.3
NVEIS DE MATURIDADE DEFINIDO
Ao olhar os ativos de processo neste nvel de maturidade, podemos perceber que os artefatos produzidos na descrio, implementao e melhoria de processos so dinmicos e ativos, por considerar que a gesto destes processos no olham apenas os objetivos estratgicos da organizao, mas agregam valor aos negcios da organizao. Neste nvel de maturidade esperada uma ao de apoio no conjunto de processos-padro da organizao. Por representarem elementos fundamentais aos processos definidos, eles estimulam uma sinergia entre os elementos de processo e o entendimento das informaes flui com mais facilidade. As informaes para melhoria so de fcil entendimento, pois a sinergia permite que a troca seja intensa.
4.6.4
NVEIS DE MATURIDADE GERENCIADO QUANTITATIVAMENTE
Processos aplicados com tcnicas estatsticas e quantitativas. Pode-se pensar em trabalhar com objetivos quantitativos que sero controlados por pessoas. Os nveis de maturidade Gerenciados Quantitativamente trabalham com subprocessos atravs de medidas de desempenho, variaes e com identificao de causas. Um ponto importante de gerenciar quantitativamente est no fato de que ao identificar causas de variao em processos, os nveis de maturidade podem tratar a causa raiz dos problemas e melhorar gradativamente a sua preveno de recorrncia.
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A gesto quantitativa precisa: a) Que os subprocessos sejam avaliados por medidas estatsticas. b) Identificar e medir os atributos de processo e produto. c) Identificar e tratar causas especiais de variao em subprocessos. d) Monitorar e corrigir o desempenho dos subprocessos. e) Prever que a habilidade do processo em comparao aos objetivos quantitativos. f) Buscar aes corretivas para processos, avaliando a qualidade e o desempenho.
4.6.5
NVEIS DE MATURIDADE EM OTIMIZAO
A busca pela melhoria contnua requer melhorias tecnolgicas e incrementais, alm de inovao. Quando identificadas, as chances de melhoria so mensurveis. As reas de processo em otimizao precisam definir se as aes sero decisivas para a implementao neste nvel. Consegue-se medir e associar as mudanas, por considerar que o processo de otimizao melhorado quando ocorre o tratamento das causas de variao de processo. O foco garantir continuidade sustentvel aos processos de TI. Comparar os nveis de maturidade requer experincia e senso crtico, pois, aquilo que pode ser atribudo como uma evoluo do processo, pode corresponder ao ajuste e estabilidade de um processo. Diferenci-los requer uma avaliao precisa, considerando o histrico e suas nuances. Por isso, o repositrio que recomendado no nvel de maturidade gerenciado quantitativamente largamente aplicado, pois ajudar a contar a histria e a evoluo dos processos e negcios. No se esquea, o nvel de maturidade em otimizao sempre se basear nos objetivos de melhoria de processo pela organizao.
113
4.7
CONSIDERAES DA UNIDADE IV
Nas quatro unidades deste curso, voc conheceu o modelo CMMI para desenvolvimento, com uma viso ampla sobre como melhorar processos. Por considerar que poucas organizaes brasileiras adotaram o CMMI, voc encontrar desafios e pessoas vidas por descobrir solues para seus problemas. Procuro sempre reforar que o CMMI para desenvolvimento no a soluo de problemas e, sim, um traado para o caminho que leva soluo, o mapa da mina. O termo problema vem sendo utilizado de forma genrica por muitas pessoas, principalmente no ambiente de TI. Elas costumam dizer frases como: Temos um problema no escritrio que a nossa TI no consegue resolver ou Estes problemas foram causados com certeza pelo pessoal de TI ou, ainda, No adianta conversar com a TI, pois eles vo querer jogar a culpa para ns. Antes de qualquer coisa, o CMMI para desenvolvimento orienta que os usurios faam uma reflexo e elaborem uma estratgia que envolva os planos estratgicos, objetivos de negcio, tecnologia, cultura organizacional e estrutura interna. Pensar em CMMI para desenvolvimento pensar em algo novo, fazendo a mesma atividade, porm com maior controle e integrao. Alm do ganho de eficincia, existe margem para reduo de custos e melhoria na gesto do tempo, dos recursos e das pessoas. Nestas unidades, voc viu como o modelo CMMI para desenvolvimento aborda vises e contextos. Voc, tambm, teve contato com a representao contnua e com a representao por estgios. O que estas representaes tm em comum? Muita coisa! Toda e qualquer mudana pode iniciar em processos, porm, sempre envolver pessoas, pois realizada atravs delas. Por isso, importante que as pessoas sejam envolvidas desde o incio das aes de melhorias. Outro detalhe importante que toda ao de melhoria precisa de um plano. Como assim? Muitas empresas no pensam nisso e acabam gastando mais tempo do que o necessrio, mais recursos dos que inicialmente contratados, resultado em entraves e conflitos. Um plano pode ser realizado baseando-se na viso de projeto, mas com uma diferena: o projeto 114
corresponde a um esforo para criao, melhoria ou descontinuidade de um servio ou produto, com data para incio e fim, enquanto o plano de implementao do CMMI abranger a criao ou melhoria de processos internos, que melhorar o produto final. A percepo pode ser diferente de um projeto e o resultado ser visto por meio de mtricas e indicadores. Enfim, a estrutura que voc viu nestas unidades servir como plano de fundo para sua execuo no ambiente corporativo. Lembre-se, qualquer melhoria demanda conhecimento, esforo e prtica. O conhecimento est sendo mediada por meio do livro didtico, complementado pelas teleaulas e podcast. A prtica ser iniciada atravs dos exerccios e demais atividades no Ambiente Virtual de Aprendizagem (AVA). O esforo depender de voc. Bons estudos e no deixe de acessar o ambiente virtual de estudos.
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REFERNCIAS
BARTI, Alexandre. Garantia da Qualidade de Software Adquirindo Maturidade Organizacional. Ed. Campus - 2002. CHRISSIS, Mary B.; KONRAD, Michael; SHURM, Sandra. CMMI: Guidelines for Process Integration and Product Improvement. Boston: Addison-Wesley, 2004. COUTO, Ana Brasil. CMMI Integrao dos Modelos de Capacitao e Maturidade de Sistemas. Ed. Cincia Moderna - 2007. GRAY, Roderic J.; Organizational Climate and Project Success. International Journal of Project Management. 19, p. 103-109, 2001. HUMPHREY, Watts; KELLNER, Marc. Software Process Modeling: Principles of Entity Process Models. Technical Report CMU/SEI-89-TR-002, Software Engineering Intitute, Carnegie Mellon University, 1989. KOSCIANSKI, Andr. SOARES, Michel dos Santos. Ed. Novatec - 2007. PRESSMAN, Roger S. Engenharia de Software. Ed.Makron Books, 2006. SILVA, Ivan Jos de Mecenas. Qualidade em Software. Ed. Alta Books. SOFTWARE ENGINEERING INSTITUTE. CMMI Product Development Team. Capability Maturity Model Integration - CMMI version 1.2, 2006 Software Engineering Institute. The IDEAL Model. Disponvel: < http://www.sei.cmu. edu/library/abstracts/acquisition/idealmodelported.cfm. > Acesso em 10/12/2012. SOMMERVILLE, Ian. Engenharia de Software. Ed. Prentice Hall, 2007. Qualidade de Software.
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REFERNCIAS
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RESPOSTAS COMENTADAS
UNIDADE I
1. c) Desenvolvedores, equipe e a gesto, so os envolvidos avaliados pelo conhecimento, guiados pela gesto e compromissados pela organizao. 2. b) Controlar os requisitos funcionais, requisitos no funcionais e a gesto de mudanas, pois estes so os requisitos mnimos necessrios do gerenciamento de requisitos. 3. d) Gesto de Projetos. A rea de processo Gesto de Contratos com Fornecedores faz parte da categoria de Gesto de Projetos, juntamente com as reas: Monitoramento e Controle de Projeto, Planejamento de Projeto, Gesto Integrada de Projeto, Gesto de Riscos e Gesto Quantitativa de Projeto.
UNIDADE II
1. c) Especficas. As metas especficas so importantes, pois indicam as habilidades e tcnicas que so desejadas em cada rea de processo do CMMI. 2. a) Controle e reviso, pois a monitorao necessita de controles e de uma reviso constante. Este processo busca uma retroalimentao que eleva o padro de qualidade. 3. a) Processo. Pensar em melhoria no CMMI associar qualquer mudana, meta, avaliao e controle em processo. O processo sempre ser o meio para a canalizao de mudanas organizacionais.
119 RESPOSTAS COMENTADAS
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UNIDADE III
1. c) A infraestrutura adequada em reas de processo. Quando um conjunto de reas de processo desenvolve uma infraestrutura adequada em processos, ela melhora o processo como um todo e estar pronta para o prximo estgio. 2. b) Nvel 1 (inicial), nvel 2 (gerenciado), nvel 3 (definido), nvel 4 (gerenciado quantitativamente) e nvel 5 (em otimizao). Os nveis de maturidade no possuem o nvel zero, que para os nveis de capacidade considerado como o nvel zero ou incompleto. 3. a) Gesto de Configurao, Medio e Anlise, Monitoramento e Controle do Projeto, Planejamento do Projeto, Garantia da Qualidade de Processo e Produto, Gesto de Requisitos e Gesto de Contrato com Fornecedores. Estas so as sete reas requeridas ao nvel de maturidade Gerenciado, analisando as prticas genricas em cada rea de processo.
UNIDADE IV
1. a) As duas vises se baseiam na maneira como as relaes acontecem entre os nveis de Maturidade e Capacidade, por isso, o modelo CMMI trabalha com estas duas vises. 2. b) Buscando a construo de um caminho de melhoria, pois o perfil alvo o nvel mximo de capacidade de uma rea de processo e o nvel alcanado o nvel atual. Isso demonstra que um caminho de melhoria construdo por meio de melhorias em processos. 3. c) Realiza a melhoria em grupos de reas de processo, conforme organizao de reas de processo na representao por estgios.
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FERNANDO AUTO DA CRUZ

QUALIDADE DE SOFTWARE - CMMI

Universidade Braz Cubas - UBC

Prof. Maurcio Chermann

DIRETORIA DE UNIDADES EDUCACIONAIS

Adrielly Rodrigues, Taciana da Paz Michelle Carrete

Edio de Arte: Diagramao:

Amanda Holanda, Vanessa Lopes Noel Oliveira Gonalves

Grupo VLS / Jet Cpias / MogiPress

Prof. Fernando Auto da Cruz

A QUALIDADE DE SOFTWARE E O MODELO CMMI

1.6 CONSIDERAES DA UNIDADE I

2.3.4 PROCESSOS NO SUPORTE E SGS

2.7 NVEL 5 - EM OTIMIZAO 2.8 CONSIDERAES DA UNIDADE II

3.2 NVEL 1 - INICIAL 3.3 NVEL 2- GERENCIADO

RELACIONAMENTO ENTRE AS REAS DE PROCESSO

4.3 REA DE PROCESSO NA GESTO DE PROJETOS E SEUS RELACIONAMENTOS 104

109 111 111 111 112 112 113 114 117

4.7 CONSIDERAES DA UNIDADE IV

A QUALIDADE DE SOFTWARE E O MODELO CMMI

UNIDADE I - A QUALIDADE DE SOFTWARE E O MODELO CMMI 13

O QUE QUALIDADE DE SOFTWARE

UNIDADE I - A QUALIDADE DE SOFTWARE E O MODELO CMMI

UNIDADE I - A QUALIDADE DE SOFTWARE E O MODELO CMMI 15

UNIDADE I - A QUALIDADE DE SOFTWARE E O MODELO CMMI

UNIDADE I - A QUALIDADE DE SOFTWARE E O MODELO CMMI 17

Figura 1 As trs dimenses crticas da melhoria de processos de software.

UNIDADE I - A QUALIDADE DE SOFTWARE E O MODELO CMMI

VANTAGENS DA QUALIDADE DE SOFTWARE

VISO GERAL DO CMMI

Capacidade Incompleto Executado Gerenciado Definido Gerenciado Quantitativamente Em Otimizao

Maturidade Inicial Gerenciado Definido Gerenciado Quantitativamente Em Otimizao

Tabela 1 Comparativo entre nveis de capacidade e maturidade.

UNIDADE I - A QUALIDADE DE SOFTWARE E O MODELO CMMI 21

UNIDADE I - A QUALIDADE DE SOFTWARE E O MODELO CMMI

Figura 2 reas de Processo de Gesto de Processo.

UNIDADE I - A QUALIDADE DE SOFTWARE E O MODELO CMMI 23

Figura 3 reas de Processo de Gesto de Projetos.

UNIDADE I - A QUALIDADE DE SOFTWARE E O MODELO CMMI

Figura 4 reas de Processo de Engenharia.

UNIDADE I - A QUALIDADE DE SOFTWARE E O MODELO CMMI 25

Figura 5 reas de Processo de Suporte.

UNIDADE I - A QUALIDADE DE SOFTWARE E O MODELO CMMI

IMPLEMENTANDO A MELHORIA DE PROCESSOS COM O CMMI

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Conhecimento Formao / Criatividade Mtodo de trabalho / documentao

Gesto Motivao / disponibilidade Controle, Poltica, Padronizao

Gesto de projeto / Risco, rentabilidade, qualidade satisfao clientes

Tabela 2 Principais competncias para atingir maturidade.

UNIDADE I - A QUALIDADE DE SOFTWARE E O MODELO CMMI

UNIDADE I - A QUALIDADE DE SOFTWARE E O MODELO CMMI 29

VISO DAS REAS DE PROCESSO POR CATEGORIAS

UNIDADE I - A QUALIDADE DE SOFTWARE E O MODELO CMMI

REAS DE PROCESSO NA GESTO DE PROCESSO

UNIDADE I - A QUALIDADE DE SOFTWARE E O MODELO CMMI 31

REAS DE PROCESSO NA GESTO DE PROJETOS

UNIDADE I - A QUALIDADE DE SOFTWARE E O MODELO CMMI

REAS DE PROCESSO NA ENGENHARIA

REAS DE PROCESSO NO SUPORTE

UNIDADE I - A QUALIDADE DE SOFTWARE E O MODELO CMMI

UNIDADE I - A QUALIDADE DE SOFTWARE E O MODELO CMMI 35

UNIDADE I - A QUALIDADE DE SOFTWARE E O MODELO CMMI

UNIDADE I - A QUALIDADE DE SOFTWARE E O MODELO CMMI 37

UNIDADE I - A QUALIDADE DE SOFTWARE E O MODELO CMMI

A QUALIDADE DE SOFTWARE E O MODELO CMMI

1.6 CONSIDERAES DA UNIDADE I

2.3.4 PROCESSOS NO SUPORTE E SGS

2.7 NVEL 5 - EM OTIMIZAO 2.8 CONSIDERAES DA UNIDADE II

3.2 NVEL 1 - INICIAL 3.3 NVEL 2- GERENCIADO

RELACIONAMENTO ENTRE AS REAS DE PROCESSO

4.3 REA DE PROCESSO NA GESTO DE PROJETOS E SEUS RELACIONAMENTOS 104

4.7 CONSIDERAES DA UNIDADE IV