UNIVERSIDADE DO ALGARVE Escola Superior de Gesto, Hotelaria e Turismo (Gesto, 3.

Ano)

LIDERANA
A Liderana no contexto da Gesto

Unidade Curricular: Comportamento Organizacional Docente: Joaquim P. Contreiras

Discentes: 44624 Antnio Jos Almeida 48568 Carlos Jorge Tapadinhas 42910 Ester Maria Xavier

Portimo, 5 de Dezembro de 2013 RESUMO

O presente trabalho engloba uma primeira parte na qual apresentada uma anlise ao conceito de liderana e a sua estreita relao com a gesto. Simultaneamente efetuado o paralelismo entre lder e gestor. So tambm enunciadas vrias abordagens ao tema da liderana e este o ponto de partida para a segunda parte do trabalho no qual apresentado um estudo de caso realizado numa empresa, de forma a avaliar o modelo de liderana presente na mesma. Palavras-chave: liderana; gesto; lder; gestor; modelo da Grelha Contingencial.

Comportamento Organizacional Liderana

NDICE GERAL

INTRODUO DESENVOLVIMENTO DO CONCEITO DE LIDERANA PARALELISMO ENTRE GESTO E LIDERANA

1. Relao entre Gestor e Lder

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8 9 9 9

1.1 Liderana Gestionria 1.2 Liderana Visionria 1.3 Liderana Estratgica

ABORDAGENS AO CONCEITO DE LIDERANA

1. Abordagem dos Traos e Competncias 2. 3. 4. Abordagens Comportamentais Abordagens contingenciais/ situacionais Liderana carismtica e transformacional 4.1 Liderana Carismtica 4.2 Liderana Transformacional

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EFICCIA DA LIDERANA NO DESEMPENHO DAS ORGANIZAES

1. A Motivao e a Liderana

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ESTUDO DE CASO
1. Apresentao da Empresa 1.1 Caracterizao da Atividade Econmica da Empresa Alxata, Lda Grfico 1 Grfico 2 Grfico 3 1.2 Organizao da Empresa Alxata Lda. Figura 1 1.3 - Caracterizao do quadro de pessoal da empresa Alxata, Lda. Tabela 1 Tabela 2

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2.

A LIDERANA DA EMPRESA ALXATA LDA.

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2.1 Recolha dos Dados Estatsticos 2.1.1 Tipo de liderana Comportamento Organizacional Liderana

2.1.2 Competncias de comunicao do lder Tabela 4 Grfico 5 2.1.3 Avaliao do campo cognitivo/ afetivo do lder Tabela 5 Grfico 6 2.1.4 Avaliao das competncias de superviso do lder Tabela 6 Grfico 7 2.2 Apresentao dos resultados estatsticos Tabela 7

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O MODELO DA GRELHA CONTINGENCIAL

Figura 2

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CONCLUSO BIBLIOGRAFIA ANEXOS

ANEXO 1 Inqurito - Vamos falar de Liderana na sua empresa

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Comportamento Organizacional Liderana

INTRODUO

No mbito da disciplina de Comportamento Organizacional, do curso de Gesto da Escola Superior de Gesto, Hotelaria e Turismo, foi-nos proposta a elaborao de um trabalho. Partimos da premissa que a liderana necessria em todos os tipos de organizaes humanas. (Chiavenato, 1983, p.125 citado por Sousa e Santo, 2010) Como tal, a escolha do nosso tema recaiu sobre a liderana pois consideramos que este um tema fulcral no domnio do curso de gesto e um aspeto fundamental no papel do gestor. Na atualidade, assistimos a um grande desenvolvimento do mundo empresarial e, paralelamente, a sociedade, que vai tendo um papel mais ativo, exige cada vez mais das empresas. Neste contexto, a capacidade de liderana de uma organizao assumese como fundamental pois tal vai influenciar diretamente o desempenho dos trabalhadores e o sucesso da instituio. Neste trabalho apresentamos, inicialmente, uma parte terica na qual pretendemos esclarecer o conceito de liderana, estabelecer a relao entre lder e gestor e liderana e gesto, clarificando as diferentes concees e abordagens que a liderana foi assumindo ao longo da histria. Por fim, abordamos a eficcia da liderana no desempenho das organizaes e a relao entre motivao e liderana. Na segunda parte do trabalho apresentamos um estudo de caso no qual aplicamos um questionrio aos trabalhadores de uma dada empresa, de forma a determinar o tipo de liderana pressente na mesma. Por fim, abordamos de forma mais exaustiva o tipo de liderana encontrado nos resultados do instrumento de pesquisa utilizado, segundo o modelo da Grelha Contingencial de Blake e Mouton (1964). Pretendemos realar que a elaborao deste trabalho teve uma dificuldade acrescida dado a variedade e diversidade de teorias existentes sobre este tema. De forma a solucionar este problema baseamo-nos essencialmente no trabalho de Cunha ([et al], 2003).

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DESENVOLVIMENTO DO CONCEITO DE LIDERANA

So vrias, e por vezes discordantes, as definies de liderana que encontramos na literatura. Como refere Cunha ([et al], 2003, p. 332) uma definio consensual e paradigmtica tem sido irrealizvel. Yukl (1998, p. 5 citado por Cunha ([et al], 2003) apresenta uma definio abrangente deste conceito: a liderana um processo atravs do qual um membro de um grupo ou organizao influencia a interpretao dos eventos pelos restantes membros, a escolha dos objetivos e estratgias, a organizao das atividades de trabalho, a motivao das pessoas para alcanar os objetivos, a manuteno das relaes de cooperao, o desenvolvimento das competncias e confiana pelos membros, e a obteno de apoio e cooperao de pessoas exteriores ao grupo ou organizao. Segundo Cunha ([et al], 2003) para alguns autores a liderana restringe-se apenas s tentativas de influncia que levam dedicao plena e voluntria dos colaboradores, excluindo, neste caso, as tentativas de influncia que resultam da obedincia ou da manipulao ou coao dos colaboradores. Neste contexto, Loureno (2000, p. 122 citado por Cunha ([et al], 2003) refere que Para que a liderana se exera, o grupo, explicita ou implicitamente, precisa de consentir a influncia do lder, de admitir (a si mesmo) ser influenciado. Exercer influncia , assim, exercer autoridade, influncia feita de aceitao voluntria. Cunha ([et al], 2003) acrescenta que outros autores defendem que esta abordagem restritiva pois no tem em considerao os processos de influncia necessrios para compreender a razo por que um lder ou no eficaz numa determinada situao. Ou seja, num dado contexto ou situao a influncia exercida pelo lder pode gerar o empenho de algumas pessoas mas provocar a resistncia de outras. Um outro ponto de discordncia na definio de liderana prende-se com o objetivo das tentativas de influncia por parte dos lderes. Alguns autores consideram que a liderana ocorre unicamente quando as pessoas so influenciadas a fazer o que tico ou benfico para a organizao ou para elas prprias. Contrariamente a esta teoria, outros autores afirmam que a liderana abrange todas as tentativas de influncia, independentemente do seu propsito. (Cunha [et al], 2003)

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Apesar dos vrios pontos de divergncia, os autores so consensuais em considerar que o processo de liderana envolve necessariamente trs elementos o lder, o(s) seguidor(es) e o contexto no qual o primeiro desenvolve as aes necessrias de forma a alterar o comportamento do segundo elemento.

PARALELISMO ENTRE GESTO E LIDERANA

Usualmente, os termos liderana e gesto so considerados sinnimos, todavia, dizem respeito a processos ou funes distintas. De forma sucinta pode-se afirmar que a liderana mais emocional, relacional, proactiva e assente em valores, ao passo que a gesto mais racional, calculista e reativa. (Cunha, [et al], 2003) Apesar de distintas, no podemos afirmar que uma se deve sobrepor outra pois, como afirma Cunha ([et al], 2003), no exerccio de algumas funes a liderana pode ser mais eficaz que a gesto e vice-versa. O mesmo autor refere que em determinados contextos pertinente que o lder exera tarefas de gesto e o gestor adote funes de liderana. Acrescenta, ainda, que a liderana deve ser enriquecida com gesto (de forma a dar realismo e estabilidade viso do lder) e a gesto deve ser enriquecida com liderana (para evitar a estagnao e promover o desenvolvimento a longo prazo). Cunha ([et al], 2003) afirma que nas organizaes existem fases em que a liderana mais pertinente que a gesto, por exemplo, no incio de vida da organizao ou em momentos de mudana e de turbulncia da empresa. Por sua vez, a gesto revela-se mais importante nas fases em que a empresa adquire maior estabilidade. Segundo Bennis e Naus (1985 citado por Cunha [et al], 2003) gerir consiste em provocar, assumir responsabilidades, deveres e comandar, ao passo que liderar se remete para o exerccio de influncia e orientao. Acrescentam que o gestor aquele que sabe o que deve fazer e o lder sabe o que deve ser feito. Por sua vez, Rost e Smith (1992 citado por Cunha [et al], 2003) acrescentam que a gesto se prende com a autoridade e que a liderana uma influncia de relacionamento. Na gesto esto presentes o gestor e o(s) subordinado(s) e a liderana envolve o lder e o(s) seguidor(es). Kotter (1992 citado por Cunha ([et al], 2003) afirma que a gesto se prende com a forma de lidar com a complexidade, de manter e administrar a organizao e que sem
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uma boa gesto as empresas tendem a tornar-se caticas e podem ter a sua existncia ameaada. Em contrapartida, a liderana diz respeito forma como lidar com a mudana e a sua importncia indiscutvel visto que, atualmente, com a competitividade e a constante evoluo do mundo dos negcios, frequentemente as empresas tm de se adaptar a novas realidades. Podemos ento concluir que, apesar de distintas, tanto a liderana como a gesto so necessrias para a sobrevivncia da organizao. Todavia, levanta-se uma questo sendo processos distintos, o mesmo indivduo pode conciliar a capacidade de gerir e de liderar?

1. Relao entre Gestor e Lder Alguns indivduos tm uma predisposio natural para serem lderes, outros para gestores, outros so gestores-lderes ou lderes-gestores mas tal no invalida que os lderes possam melhorar as suas competncias de gesto e vice-versa. (Cunha [et al], 2003) Segundo Zaleznik (1977 citado por Cunha [et al], 2003) os gestores e lderes so pessoas muito distintas em vrios aspetos como motivao, histria pessoal e forma de pensar e agir. Para o autor, os gestores so mais conservadores e analticos, que se adaptam aos factos, que tendem a adotar posturas impessoais, que mantm baixo nvel de envolvimento relacional, so calculistas e recorrem ao uso de recompensas ou formas de coao para com os seus subordinados. Contrariamente, os lderes so criativos, intuitivos, tm uma atitude proactiva, desenvolvem novas solues para os problemas, so empticos e estabelecem um relacionamento com os seus seguidores. Cunha ([et al], 2003) acrescenta que os traos de personalidade mais relevantes para a eficcia dos gestores se prendem com a energia e tolerncia ao stress (robustez fsica, resilincia emocional e tenacidade), autoconfiana, capacidade de autocontrolo, maturidade emocional, honestidade e integridade, e motivao para o xito e para o poder social. Por sua vez, House e Aditya (2004 citados Cunha [et al], 2003) consideram que os gestores podem ser lderes proporcionando viso, direo, estratgia e inspirao, comportando-se de forma a reforar a viso e os valores da organizao e, da mesma forma, que os lderes tambm podem ser gestores. Neste contexto, Rowe (2001 citado por Cunha [et al], 2003) estabeleceu um modelo triangular no qual os vrtices so a liderana gestionria, a liderana visionria
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e a liderana estratgica. Acrescenta que a liderana gestionria est para os gestores como a visionria para os lderes. 1.1 Liderana Gestionria O lder gestionrio preza a estabilidade econmica a longo prazo, zela pela ordem e no investe na mudana. O seu comportamento visa aes de curto prazo e a baixo custo, de forma a promover o bom desempenho financeiro. reativo, toma atitudes passivas e os objetivos da organizao derivam das necessidades da mesma, envolve-se nas tarefas quotidianas da organizao, conservador e zela pela manuteno da ordem. O relacionamento com as pessoas assenta nos papis que desenvolvem na organizao, raramente decide com base em valores e usa o pensamento linear. Acredita no determinismo, ou seja, que as suas escolhas so determinadas pelo ambiente interno e externo. (Cunha [et al], 2003) 1.2 Liderana Visionria O lder visionrio respeita a viabilidade da organizao a longo prazo, investe na mudana, criatividade e inovao. , por norma, proactivo, trabalha em posies de elevado risco, relaciona-se com as pessoas de forma intuitiva e emptica e acredita no elevado desempenho das pessoas. Trabalha na organizao mas no pertence mesma, toma decises com base em valores e preocupa-se com o futuro da organizao. Utiliza o pensamento no linear e confia nas escolhas estratgicas. (Cunha [et al], 2003) 1.3 Liderana Estratgica O lder estratgico abrange as duas orientaes anteriores e concilia as qualidades do gestor com as do lder, viabilizando a empresa a longo prazo sem prejuzo da estabilidade financeira a curto prazo. (Rowe, 2001 citado por Cunha [et al], 2003 Cunha ([et al], 2003) acrescenta que o lder estratgico preza o comportamento tico e as decises baseadas em valores e preocupa-se tanto com as responsabilidades quotidianas como com as de longo prazo. Desenvolve e implementa estratgias que tm impacto imediato mas tambm visam a preservao da estabilidade a longo prazo. Tem elevadas expectativas sobre todos os envolvidos na organizao desde ele prprio, aos seus pares, superiores ou subordinados e usa tanto o pensamento linear como no linear. Recorre a metforas e analogias que permitem a justaposio de modelos por vezes contraditrios e acredita nas opes estratgicas, ou seja, nas opes que fazem a diferena na sua organizao e no meio ambiente. (Cunha [et al], 2003)

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ABORDAGENS AO CONCEITO DE LIDERANA

Atravs da pesquisa bibliogrfica efetuada para este trabalho verificamos que existe uma grande diversidade de teorias, estudos e abordagens sobre este tema. Neste trabalho baseamo-nos no estudo de Cunha ([et al], 2003) no qual o autor apresenta quatro abordagens a este tema a teoria dos traos e competncias, teoria comportamental, teoria situacional e, por fim, a teoria carismtica e transformacional.

1. Abordagem dos Traos e Competncias

At segunda guerra mundial, os estudos sobre a liderana debruavam-se sobre os traos fsicos (como a estatura ou aparncia), traos de personalidade (como a autoestima, estabilidade emocional ou autoconfiana) e aptides (como a inteligncia e a fluncia verbal) que seriam responsveis por fazer a distino entre lderes e no lderes. Considerava-se que os grandes lderes possuam caractersticas que, naturalmente, os tornavam aptos para a realizao desse papel. (Cunha [et al], 2003) Esta conceo permaneceu at Stogdill (1948, citado por Cunha [et al], 2003), aps reviso de vrios estudos, concluir que a combinao das referidas caractersticas no seria responsvel pela formao de um lder. Posteriormente, em 1974, o mesmo autor (citado por Cunha [et al], 2003) salientou que a existncia de traos como a criatividade, a iniciativa, a intuio e a persistncia, a persuaso ou a responsabilidade e competncias tais como a inteligncia, a fluncia-verbal, a autoestima e estabilidade emocional ou a capacidade de adaptao e de resoluo de problemas, apesar de no serem diretamente responsveis pela formao de um lder, influenciavam a eficcia da liderana. Neste sentido, Cunha ([et al], 2003) acrescenta que as competncias do lder que propiciam a sua eficcia so as competncias tcnicas (conhecimento e capacidade para a realizao de tarefas), as competncias interpessoais (capacidade para compreender as atitudes, sentimentos e motivao dos outros), as competncias cognitivas (aplicao de pensamento lgico, intuio, raciocnio indutivo e dedutivo) e, por fim, as competncias no mbito da inteligncia emocional (autoconscincia, autogesto, conscincia social e competncias sociais).

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Cunha ([et al], 2003) d particular nfase s competncias emocionais do lder a sua inteligncia emocional (ou seja, a capacidade para conciliar a razo com a emoo) na liderana positiva. Neste sentido, refere que existem seis estilos de liderana emocional coercivo, autoritrio, paternalista, democrtico, cabea de peloto e tutorial. Resumidamente, segundo Golemman (2000, citado Cunha [et al], 2003) no estilo de liderana coerciva o lder exige obedincia imediata; na liderana autoritria o lder tenta mobilizar as pessoas atravs de uma viso comum; na paternalista o lder constri laos emocionais com os seus colaboradores; na democrtica o lder estimula a participao dos indivduos no futuro da organizao; na cabea de peloto o lder enfatiza os elevados padres de desempenho por parte dos colaboradores e, por fim, na liderana tutorial o lder desenvolve as pessoas com vista sua preparao para o futuro. Em suma, podemos concluir que os traos e competncias podem ser cultivados e que os lderes constroem-se, no nascem como tal.

2. Abordagens Comportamentais

Esta abordagem teve incio na dcada de 50 e incidia em duas categorias a orientao para as tarefas, ou seja, a capacidade do lder em estruturar e organizar o seu trabalho e o dos subordinados de forma a alcanar os objetivos do grupo, e a orientao para as pessoas e o relacionamento, isto , a capacidade de interao do lder com os seus subordinados e o seu interesse e preocupao com as suas necessidades e bem-estar. (Cunha [et al], 2003) O mesmo autor acrescenta que, todavia, alguns comportamentos assumidos pelo lder suscitam a sua eficcia numas situaes mas no noutras e, neste contexto, apresentou no seu trabalho vrias teorias de diferentes autores de forma a clarificar a influncia do comportamento do lder na sua liderana. Dos vrios modelos apresentados, neste trabalho vamos comear por referir o modelo de Yukl (1999, citado por Cunha [et al], 2003) no qual o autor definiu trs categorias de comportamentos: comportamentos orientados para as tarefas, para o relacionamento e para a mudana. Os comportamentos orientados para as tarefas compreendem a clarificao de papis, o planeamento, organizao e monitorizao das operaes realizadas. Por sua
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vez, os comportamentos orientados para o relacionamento prendem-se com o apoio e considerao, o desenvolvimento dos colaboradores, atravs da sua formao e superviso, o reconhecimento e encorajamento sua participao. Por fim, os comportamentos orientados para a mudana envolvem a avaliao dos acontecimentos externos empresa, a articulao da viso com estratgias inovadoras, o apelo necessidade de mudana, o encorajamento dos colaboradores para experimentar novas realidades e o apoio permanente por parte do lder durante a implementao do processo de mudana. (Yukl, 1999, citado por Cunha [et al], 2003) O mesmo autor acrescenta que em certos contextos o lder tende a adotar determinados comportamentos, em detrimento de outros, de acordo com as suas necessidades.

3. Abordagens contingenciais/ situacionais

Nesta abordagem, o contexto assume primordial importncia para a compreenso da eficcia da liderana. (Cunha [et al], 2003) Segundo Fiedler (1996, citado por Cunha [et al], 2003), a liderana dos grupos e das organizaes representa uma relao complexa entre o lder, que assume uma posio de autoridade, e o ambiente social. A mesma opinio partilhada por Peters (2001, citado por Cunha [et al], 2003) que afirma que no existe um lder para todas as ocasies, estando a liderana diretamente relacionada com o contexto em que a mesma ocorre. Nesta abordagem, tal como nas anteriores, so vrios os modelos e teorias apresentados por Cunha ([et al], 2003). Neste trabalho iremos focar a teoria das ligaes mltiplas que resulta de uma assimilao de vrios modelos. (Yukl, 199 8 citado por Cunha [et al], 2003) Segundo esta teoria, o desempenho da unidade organizacional influenciado por seis variveis, designadamente: esforo e empenho dos subordinados; competncias dos subordinados e clareza dos papis; organizao do trabalho; cooperao, coeso e esprito de equipa; recursos, informao e apoios para a realizao do trabalho e por fim, a coordenao externa. (Yukl, 1998 citado por Cunha [et al], 2003)

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Todas estas variveis interagem mutuamente, o que pressupe que a alterao numa delas se ir repercutir nas outras. A importncia de cada varivel relativa e depende da situao/ contexto. O lder pode interferir no desempenho da organizao atravs da resoluo das deficincias encontradas nessas variveis ou tornando a situao mais favorvel para os colaboradores (atravs, por exemplo, de recompensas ou do aumento das suas competncias). (Yukl, 1998 citado por Cunha [et al], 2003) Por sua vez, o mesmo autor acrescenta que as variveis citadas anteriormente, bem como os resultados obtidos pela unidade organizacional tambm podero influenciar o comportamento adotado pelo lder. Todavia, Yukl (1998, citado por Cunha [et al], 2003) reconhece que a eficcia da unidade organizacional tambm sofre influncia de fatores alheio s ao controlo do lder, como por exemplo, o contexto socioeconmico, poltico e social.

4. Liderana carismtica e transformacional

Esta a ltima abordagem ao conceito de liderana.

4.1 Liderana Carismtica

O carisma remete-se para a capacidade de influenciar os outros; esta capacidade no se baseia na tradio ou no autoritarismo, mas na perceo que os seguidores formam de que o lder possui qualidades indiscutveis para o desempenho do seu papel. (Cunha [et al], 2003).

So vrias as teorias em torno da liderana carismtica. Segundo House (1977, citado por Cunha [et al], 2003) a liderana carismtica resulta da interao de quatro fatores traos do lder (poder, autoconfiana e forte convico nas suas crenas), comportamentos adotados pelo mesmo (proporciona aos seguidores uma viso do que poder ser o futuro e modela os seus comportamentos e papis), situaes facilitadoras (definio de papis positivos para os colaboradores) e efeito sobre os seguidores (que se remetem tanto para a confiana nas crenas do lder como na misso da organizao).
4.2 Liderana Transformacional

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A liderana transformacional defende que as organizaes necessitam de pessoas empenhadas e comprometidas com a organizao, que adotem

comportamentos voluntrios, inovadores e que prezem a cidadania. Esta postura ocorre quando os colaboradores se sentem satisfeitos, confiam na instituio e nos seus lderes e sentem que a organizao se preocupa com o seu bem-estar. (Cunha [et al], 2003) Em suma, o mesmo autor acrescenta que a liderana transformacional se remete ao processo segundo o qual os lderes estimulam o empenho dos colaboradores em prol dos objetivos da organizao, remetendo para segundo plano os seus interesses pessoais. Desta forma, o lder promove uma alterao de comportamentos que tem como consequncia uma grande mudana na organizao e a obteno de elevados nveis de desempenho por parte dos colaboradores. Mais uma vez, so vrias as teorias em torno da liderana transformacional e vamos incidir a nossa abordagem na teoria de liderana transformacional de Bass. (1985, citado por Cunha [et al], 2003) Bass (1985, citado por Cunha [et al], 2003) efetuou a distino entre liderana transacional e transformacional. A primeira remete-se para a atribuio de recompensas aos colaboradores em troca da sua obedincia; o lder identifica as necessidades e desejos dos colaboradores e clarifica a forma como os mesmos podem ser satisfeitos desde que sejam realizadas determinadas tarefas. Por sua vez, a liderana transformacional centra-se no efeito que o lder tem nos colaboradores, ou seja, os colaboradores sentem confiana, admirao, lealdade e respeito pelo lder e voluntariamente dispem-se a alterar o seu comportamento. Tal transformao ocorre atravs de trs vias em primeiro lugar, o lder consciencializa os seguidores da importncia dos objetivos, em segundo lugar, induz a abnegao dos interesses dos colaboradores em prol do grupo ou organizao e por fim, ativa as suas necessidades de mais elevada ord em. Neste tipo de liderana o carisma do lder tem um papel importante na influncia sobre os seus seguidores. (Bass, 1985, citado por Cunha [et al], 2003) Apesar das diferenas entre a liderana transacional e transformacional, o mesmo autor considera que o lder pode recorrer a uma e/ ou a outra em diferentes situaes.

EFICCIA DA LIDERANA NO DESEMPENHO DAS ORGANIZAES

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A eficcia da liderana um domnio particularmente pertinente no mbito da liderana e so vrios os critrios que so utilizados para avaliar a mesma, desde a rentabilidade, satisfao e empenho dos colaboradores, nvel de confiana e coeso do grupo, quota do mercado, produtividade, quebra de produo e absentismo. (Cunha [et al], 2003) O mesmo autor acrescenta que, todavia, a influncia que o lder exerce sobre a eficcia da organizao indireta pois tal resulta da mudana na cultura da organizao ou da estrutura organizacional, do desenvolvimento a longo prazo das capacidades e competncias dos colaboradores, do uso de tecnologia adequada s organizaes ou da alterao de estratgias. Desta forma, considera que a liderana exerce reduzido ou nulo efeito sobre o desempenho da organizao. Por outro lado, o desempenho das organizaes tambm sofre influncias de fatores alheios ao lder, desde os fatores externos organizao, como por exemplo, estado da economia, condies do mercado ou situao sociopoltica, aos fatores internos da organizao, como as estruturas internas que condicionam a tomada de deciso. (Cunha [et al], 2003) Cunha ([et al], 2003) conclui que no existem lderes eficazes sem colaboradores eficazes e que a relao entre lder e eficcia complexa, no linear e de difcil anlise.

1. A Motivao e a Liderana Segundo Stefano ([et al], 2004) a motivao o motor que gera determinados comportamentos, tanto no mbito pessoal como profissional, de forma a atingir um objetivo. O autor acrescenta que todos os comportamentos, exceto os reflexos involuntrios, so motivados. Parafraseando Stefano ([et al], 2004) o verdadeiro sentido de liderana est em conhecer a motivao humana, de forma a saber conduzir os indivduos. Cury (2000, p. 288, citado por Sousa e Santo, 2010) refere que "a capacidade de liderar est intimamente ligada com o processo da motivao, numa situao de mtua dependncia entre lder e liderados. O lder precisa dos liderados para realizar metas e vice-versa". Para a obteno do sucesso da empresa/ organizao importante o (re)conhecimento dos fatores de motivao dos colaboradores. Atravs deste
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conhecimento o lder assume uma estratgia de valorizao dos mesmos, aumentando o seu grau de satisfao pessoal e o seu rendimento profissional. (Stefano, [et al], 2004)

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ESTUDO DE CASO

Aps a abordagem terica ao conceito de liderana e da sua relao com a gesto, partimos para a segunda parte do nosso trabalho na qual iremos apresentar um estudo realizado numa empresa real. De forma a manter o anonimato da referida empresa alteramos a sua designao social para Alxata, Lda. Como foi anteriormente explicitado, so vrias as formas de liderana de uma empresa e o seu sucesso est intimamente relacionado com o lder/ gestor e colaboradores. Estamos certos que no existe um tipo de liderana ideal para todas as empresas/ organizaes todavia, a anlise deste estudo de caso tem por objetivo a aplicao prtica dos conhecimentos obtidos na disciplina de Comportamento Organizacional e na realizao deste trabalho.

1. Apresentao da Empresa

Alxata, Lda., a organizao empresarial que nos propusemos estudar quanto ao tipo de Liderana evidenciado. Para a aquisio de dados verosmeis recorremos a um questionrio direcionado, realizado junto dos seus empregados e colaboradores. Este questionrio apresenta-se em anexo (ANEXO 1). Esta empresa est sediada no concelho de Portimo e encontra-se a laborar no mercado dos produtos farmacuticos, e afins, desde 1980. estabelecida comercialmente por quotas e constituda por trs scios.
1.1 Caracterizao da Atividade Econmica da Empresa Alxata, Lda

O seu core business define-se pela venda de medicamentos farmacuticos e de outros artigos, com maior destaque, para as gamas de produtos de cosmtica e perfumaria. Dispe, ainda, de um variado leque de servios prestados ao cliente, na prpria loja. Esses servios vo desde consultas de nutrio, podologia, fisioterapia, entre outras, elaborao de alguns testes simples e anlises rpidas, como por exemplo,

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testes de gravidez, medio da tenso arterial, avaliao da glicmia capilar ou colesterol. Estes dados so apresentados de forma esquemtica no Grfico 1.
Grfico 1 Core business da empresa Alxata, Lda.

Numa perspetiva de enquadramento atual face a toda a conjuntura que se tem revelado adversa aos mercados retalhistas, ressalvamos que nas atividades comerciais ligadas indstria farmacutica o Estado tende a manter sob um forte controlo, inclusivamente por Lei, as margens de lucro a aplicar aos medicamentos, principalmente aqueles que tm comparticipao. Este controlo tem-se tornado mais evidente nos ltimos quatro anos, estando este facto associado crise econmica e financeira que vivemos atualmente. Por um lado, a interveno reguladora do Estado tem vindo a tornar mais suportvel a fatura a pagar pelos consumidores mas, por outro, tem perturbado de forma significativa a atividade destas empresas. Alm disso, tambm o prprio Estado a definir as regras deste negcio, nomeadamente ao nvel da obrigatoriedade da disponibilizao de medicamentos genricos junto do consumidor, o que dessa forma importa ao Estado um menor dispndio financeiro. O Estado impe, ainda, uma srie de formalismos s receitas mdicas, com consequente punio e prejuzo para as empresas caso no cumpram com esses requisitos.

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Deste modo, inferimos que os efeitos destas medidas repercutem-se negativamente na gesto corrente e previsional de qualquer estabelecimento deste ramo. Na empresa Alxata, Lda. verificou-se uma forte quebra no volume de negcios (Vendas e Servios Prestados) obtido no perodo de 2007 a 2012, estando estes resultados patentes no Grfico 2.
Grfico 2 Volume de negcios da empresa Alxata, Lda.

As medidas enunciadas anteriormente provocaram um efeito estrangulador nos rendimentos tradicionalmente obtidos, uma vez que nas receitas desses seis anos foram subtrados ao volume de negcios mais de um milho e duzentos e sessenta mil euros. Esse estrangulamento, a que as empresas do sector foram sujeitas, provocou um efeito funil sobre os rendimentos obtidos , como se pode verificar no Grfico 3.
Grfico 3 Efeito funil no rendimento da empresa Alxata, Lda.

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1.2 Organizao da Empresa Alxata Lda.

Para melhor caracterizarmos a forma de organizao da empresa elaboramos o organograma que se apresenta de seguida.
Figura 1 Organograma da Empresa Alxata Lda.

Atravs da anlise deste organograma, constatamos que a empresa Alxata Lda. tem uma estrutura simples, definida por quatro seces principais, cujo nmero de funcionrios se encontra entre parntesis, e que respondem apenas ao Gerente da empresa.
1.3 - Caracterizao do quadro de pessoal da empresa Alxata, Lda.

Em mdia, nos ltimos anos o quadro de pessoal da empresa constitudo por 17 colaboradores. Constatamos que, predominantemente, esto presentes elementos do sexo feminino (65%), casados (70%) e com mais de cinquenta e um anos (65%). Verifica-se que existe uma predisposio para a manuteno dos empregados nos seus postos de trabalho (27%), com graus de escolaridade at ao 9. (41%) e superior (35%). A maior parte dos colaboradores apresenta rendimentos entre 15.001 - 20.000 (29%). Seguidamente, apresentamos estes dados nos Quadros 1 e 2.

Comportamento Organizacional Liderana

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Tabela 1 Caracterizao do Quadro de Pessoal

Alxata, Lda.
Caraterizao do Quadro de Pessoal
Sexo Feminino Masculino N. Idade 11 At 30 anos 6 Entre 31 e 40 anos Entre 41 e 50 anos Mais de 51 anos N. Tempo de Servio 3 At 5 anos 12 Entre 6 e 10 anos 2 Entre 11 e 20 anos Mais de 21 anos N. Escolaridade 2 9. ano ou equivalncia 5 12.ano ou equivalncia 4 Superior 6 N. 3 5 4 5 Rendimento Anual At 8.000 Entre 8.001 e 10.000 Entre 10.001 e 15.000 Entre 15.001 e 20.000 Mais de 21.000 N. 7 4 6

Estado Civil Solteiro Casado Vivo

N. 3 4 3 5 2

Tabela 2 Estrutura dos recursos humanos por funcionrio, gnero, estado civil, grupo

etrio, tempo de servio, escolaridade e volume mximo de rendimento anual, respetivamente

Nome A B C D E F G H I J K L M N O P G F M M F F F F F F F F F F F M F E C C S C C C V C C V C C C S C C Idade Entre 41 e 50 anos Entre 31 e 40 anos Entre 31 e 40 anos Mais de 51 anos Entre 31 e 40 anos Entre 31 e 40 anos Mais de 51 anos At 30 anos Entre 41 e 50 anos Mais de 51 anos Mais de 51 anos Entre 41 e 50 anos Entre 41 e 50 anos At 30 anos Mais de 51 anos Mais de 51 anos Tempo Servio Entre 6 e 10 anos Entre 11 e 20 anos Entre 6 e 10 anos Entre 11 e 20 anos Entre 6 e 10 anos Entre 6 e 10 anos Entre 11 e 20 anos At 5 anos At 5 anos Entre 11 e 20 anos Mais de 21 anos Mais de 21 anos Mais de 21 anos Entre 6 e 10 anos Mais de 21 anos Mais de 21 anos Escolaridade Superior Superior Superior Superior 9. Ano ou equiv. 9. Ano ou equiv. 9. Ano ou equiv. 9. Ano ou equiv. 12. Ano ou equiv. 9. Ano ou equiv. 12. Ano ou equiv. 9. Ano ou equiv. 9. Ano ou equiv. Superior 12. Ano ou equiv. 12. Ano ou equiv. Rend. Ano 14.000 16.100 15.400 9.800 7.700 7.700 9.100 7.000 16.800 9.100 11.900 11.900 9.100 22.400 19.600 18.200

2. A Liderana da Empresa Alxata Lda.

Comportamento Organizacional Liderana

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De forma a perceber o tipo de liderana presente na empresa Alxata Lda. desenvolvemos um questionrio que foi aplicado, presencialmente e atravs de suporte escrito, aos 17 colaboradores da empresa. Todos os colaboradores responderam de forma vlida s questes colocadas, que exigiam uma gradao de 5 graus correspondentes intensidade subjetiva de cada pensamento inquirido. Para a elaborao do questionrio baseamo-nos nos estudos de Ramus & Steger (2000). O referido questionrio apresenta-se em anexo (Anexo 1).

2.1 Recolha dos Dados Estatsticos Aps a aplicao do questionrio aos colaboradores obtivemos os resultados que se apresentam nas tabelas e grficos que se seguem. As questes foram agrupadas em 4 categorias, designadamente identificao do tipo de liderana, competncias de comunicao do lder, avaliao do campo cognitivo/ afetivo do lder e por fim desempenho da superviso do lder. Com as respostas obtidas s questes de cada categoria foi determinada uma mdia que nos permitiu, posteriormente, avaliar o tipo de liderana presente na empresa.
2.1.1 Tipo de liderana

Para a identificao do tipo de liderana consideramos as questes 1 (inovao de tarefas - quando o subordinado apresenta sugestes), 2 (construo de competncias o lder est disponvel para conceder apoio pedaggico ao subordinado no processo laboral), 3 (envolvimento dos colaboradores nos processos de tomada de deciso), 5 (o lder sabe quando e como dar uma recompensa ou um reconhecimento) e 7 (o lder sabe assumir os seus sucessos e os seus fracassos).

Comportamento Organizacional Liderana

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Tabela 3 resultados obtidos para as questes 1, 2, 3, 5 e 7

Nome A B C D E F G H I J K L M N O P

1 4 2 2 2 3 2 3 4 3 3 2 3 4 3 4 4

2 4 2 2 2 3 2 3 3 4 3 3 4 4 3 4 4

3 3 2 1 1 2 2 2 2 2 2 1 2 2 3 3 3

5 4 2 1 1 2 2 3 3 2 2 1 3 4 3 4 4

7 4 3 3 2 3 2 3 3 3 3 2 3 4 3 4 4

Mdia 3,8 2,2 1,8 1,6 2,6 2 2,8 3 2,8 2,6 1,8 3 3,6 3 3,8 3,8

Mdia final obtida: 2,76

Grfico 4 Identificao do tipo de Liderana

Identificao do Tipo de Liderana
4 3,5 3 2,5 2 1,5 1 0,5 0 A B C D E F G H I J K L M N O P

2.1.2 Competncias de comunicao do lder

Para a avaliao das competncias de comunicao do lder consideramos as questes 4 (informao transmitida pelo lder apreendida de uma forma clara pelos setores e indivduos facilidade de comunicao operacional/ hierrquica) e 6 (o lder define bem as etapas na sua gesto de objetivos sabendo motivar os seus subordinados de forma individualizada).
Tabela 4 Resultados obtidos para as questes 4 e 6 Comportamento Organizacional Liderana

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Nome A B C D E F G H I J K L M N O P

4 3 3 2 2 3 2 3 3 3 2 2 2 3 2 4 4

6 2 1 1 1 2 2 2 2 2 2 1 2 3 2 3 3

Mdia 2,5 2 1,5 1,5 2,5 2 2,5 2,5 2,5 2 1,5 2 3 2 3,5 3,5

Mdia final obtida: 2, 31

Grfico 5 Competncias de comunicao do Lder

Competncias de comunicao

4,5 4 3,5 3 2,5 2 1,5 1 0,5 0 A B C D E F G H 4) I 6) J K L M N O P

2.1.3 Avaliao do campo cognitivo/ afetivo do lder

Para a identificao do campo cognitivo/ afetivo do lder consideramos as questes 8 (tem uma interveno ativa na gesto de conflitos entre colaboradores) e 9 (representa um modelo de inspirao para os colaboradores).

Tabela 5 resultados obtidos para as questes 8 e 9

Comportamento Organizacional Liderana

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Nome A B C D E F G H I J K L M N O P

8 3 2 1 1 2 2 3 3 3 3 2 3 4 3 4 4

9 3 2 2 2 2 2 3 3 3 3 2 3 4 2 4 4

Mdia 3 2 1,5 1,5 2 2 3 3 3 3 2 3 4 2,5 4 4

Mdia final obtida: 2,72

Grfico 6 Competncias cognitivo/ afetivo do lder

Competncias cognitivo/ afectivo do lder

9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 A B C D E F G H I J K L M N O P

2.1.4 Avaliao das competncias de superviso do lder

Para a avaliao das competncias de superviso do lder consideramos os resultados obtidos na questo 10 ( um elemento que exerce uma monitorizao constante).
Tabela 6 resultados obtidos para a questo 10

Nome A B C D E F

10 4 4 5 5 5 5

Mdia final obtida: 4,63

Comportamento Organizacional Liderana

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G H I J K L M N O P

4 5 5 5 5 5 5 4 4 4

Grfico 7 Desempenho da superviso do lder

Desempenho da superviso do lder

O M K I G E C A 0 1 2 3 4 5 6

2.2 Apresentao dos resultados estatsticos Aps recolha, tratamento e apuramento dos resultados obtidos a partir do estudo do questionrio efetuado junto dos colaboradores da empresa Alxata, Lda., e de acordo com a Grelha de Gesto de Robert Blake e Jane Mouton (1964), modelo bidimensional criado em meados dos anos 60, podemos concluir, com algum grau de certeza, que esta organizao empresarial tem no topo da sua pirmide hierrquica um Lder Autocrtico pois este tem uma forte vocao para a produo das tarefas a desempenhar, procurando que a interferncia dos trabalhadores se faa sentir o mnimo possvel. Ao mesmo tempo, ao nvel do seu relacionamento com os subordinados, existe uma grande tendncia para um fraco relacionamento com estes, sendo a comunicao deficitria, uma das suas piores caractersticas.

Tabela 7 Apresentao dos resultados obtidos com a aplicao do questionrio Comportamento Organizacional Liderana

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Tabelas Tabela 3 Tabela 4

Propsito Identificao do tipo de Liderana Competncias de Comunicao do lder

Mdia (1 a 5) 2,76 2,31

Tabela 5

campo afetivo/cognitivo do lder

2,72

Tabela 6

Desempenho da Superviso do lder.

4,63

Interpretao Modelo Blake e Mouton, 1964 Deficiente capacidade de comunicar e fazerse entender aos subordinados Caractersticas humanas medianas do lder Lder controlador do trabalho dos subordinados nas suas operaes dirias da empresa

O Modelo da Grelha Contingencial

Na aplicao do questionrio aos colaboradores da empresa Alxata, Lda baseamo-nos no modelo da Grelha Contingencial de Blake e Mouton (1964, citado por Cunha [et al], 2003) Este modelo faz parte da Abordagem Comportamental ao conceito de Liderana apresentada na primeira parte do trabalho, que se caracteriza essencialmente pela existncia de duas grandes categorias de comportamento por parte dos lderes a orientao para as tarefas (capacidade do lder para estruturar o seu prprio trabalho e o dos seus subordinados, de forma a atingir os objetivos pretendidos) e a orientao para as pessoas/ relacionamento (capacidade do lder para agir de forma afetuosa com os seus colaboradores e zelar pelo seu bem-estar). (Cunha [et al], 2003) Foi neste contexto que surgiu o modelo de Blake e Mouton (1964, citado por Cunha [et al], 2003) que cruza as orientaes para as tarefas (que incluem desde a clarificao de papis ao planeamento e organizao de tarefas) e para as pessoas (que englobam o apoio, considerao reconhecimento e encorajamento dos colaboradores), donde resultam cinco estilos fundamentais de liderana, designadamente - anmico, simptico, intermdio, autocrtico e integrador. Este modelo est esquematizado de forma sucinta na figura que se apresenta de seguida.
Comportamento Organizacional Liderana

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Figura 2 O Modelo da Grelha Contingencial

Segundo Cunha ([et al], 2003) estilo de liderana mais eficaz envolve uma moderada orientao para as tarefas e para o relacionamento. No estilo de liderana autocrtico, presenta na empresa Alxata, Lda, a orientao do lder para as tarefas elevada e, paralelamente, a relao estabelecida com os colaboradores baixa. Este estilo de liderana pode provocar maior compreenso das tarefas a realizar por parte dos subordinados, uma melhor coordenao do trabalho e gesto de recursos todavia, tambm pode ser responsvel por uma maior insatisfao por parte dos trabalhadores, menor empenho e, consequentemente, menor produtividade. (Cunha, [et al], 2003)

CONCLUSO

Aps a realizao deste trabalho verificamos que existem inmeras definies de liderana, no havendo uma definio uniforme e consensual. Alm disso, so vrias as teorias em torno da liderana e da relao entre liderana e gesto. Todavia, indiscutvel a estreita relao entre estes dois conceitos e consideramos que, apesar de distintos, so suas realidades complementares.
Comportamento Organizacional Liderana

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Conseguimos obter outras certezas. Em primeiro lugar, os lderes constroem-se, no nascem como tal, e exercem sempre influncia (maior ou menor) nas organizaes. Em segundo lugar, o processo de liderana envolve necessariamente a conjugao de trs elementos o lder, os seguidores e o contexto e indiscutvel a complexidade de ligaes estabelecidas entre os mesmos. Atravs da anlise do estudo de caso verificmos que o estilo de liderana presente na empresa Alxata Lda o estilo Autocrtico e aps a pesquisa bibliogrfica efetuada para este trabalho consideramos que este no o estilo mais benfico para a gesto de uma empresa pois no envolve os colaboradores de forma ativa no futuro da empresa. Pensamos tambm que a realizao deste trabalho foi de extrema importncia pois enquanto futuros gestores devemos desenvolver tambm a singular capacidade para liderar de forma a podermos ser eficazes.

Comportamento Organizacional Liderana

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BIBLIOGRAFIA

Cunha, Miguel Pina; Rego, Armnio; Cunha, Rita Campos; Cardoso, Carlos Cabral (2003). Liderana: A Dialtica entre lderes e seguidores. Captulo 12, 331-400. Silvio Roberto Stefano; Antonio Costa Gomes Filho (2004). Estilos de Liderana: um estudo comparativo entre empresas de transportes. [on line] RCCe v. 2, n. 1, 2004. Disponvel em: http://web01.unicentro.br/revistas/index.php/capitalcientifico/article/view/605/74 1 Joo Paulo Santos Sousa; Einel Espirito Santo (2010). Uma anlise dos tipos de liderana organizacional. [on line] Biblionline v.6, n. 1, Jan./ Jun. 2010. Disponvel em: http://periodicos.ufpb.br/ojs/index.php/biblio/article/view/4911 Renda, Ana Isabel; Perdigo, Filipa; Monteiro, Ileana (2007). Guio para a Elaborao de Trabalhos Acadmicos. [on line] Disponvel em:

http://esght.ualg.pt

Comportamento Organizacional Liderana

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ANEXOS

ANEXO 1

Comportamento Organizacional Liderana

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Inqurito

- Vamos falar de Liderana na sua empresa

(relao interpessoal subordinado com o seu lder direto)

(coloque um X no valor desejado) Participao/aceitao do seu lder perante (pouca) ---- ---- ---- (muita) situaes de 1 - Inovao de tarefas (quando o subordinado apresenta sugestes) 2 - Construo de competncias (o lder est disponvel para conceder apoio pedaggico ao subordinado no processo laboral) 3 Envolvimento dos colaboradores nos

processos de tomada de deciso 4 - A informao transmitida pelo lder apreendida de uma forma clara pelos setores e indivduos (facilidade de comunicao

operacional / hierrquica) 5 - O lder sabe quando e como dar uma recompensa ou um reconhecimento 6 - O lder define bem as etapas na sua Gesto de objetivos sabendo motivar os seus subordinados de forma individualizada 7 - O lder sabe assumir os seus sucessos e os seus fracassos 8 Tem uma interveno ativa na Gesto de Conflitos entre colaboradores 9 - Representa um modelo de inspirao nos colaboradores 10 um elemento que exerce uma

1 1 1 1

2 2 2 2

3 3 3 3

4 4 4 4

5 5 5 5

monitorizao constante

Obrigado pela sua participao!

Comportamento Organizacional Liderana

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