Gerenciamento de Projetos + Escritrio de Projetos

O Objetivo: O objetivo central deste artigo descrever a disciplina de Escritrio de Projetos. Porm, no h como falar sobre Escritrio de Projetos sem deixar clara a definio de projetos. Para o sucesso na execuo dos projetos nas organizaes, tem-se como fator principal a coordenao e ou organizaes envolvidas no projeto. A imagem mostra as fases do ciclo de vida de projetos em funo de esforo x tempo, onde se percebe que o maior esforo e tempo so exigidos na fase de Execuo. Estas cinco fases (Iniciao, Planejamento, Execuo, Controle e Finalizao) tambm so conhecidas como Grupos de Processo. possvel garantir de um eficiente atravs da

acompanhamento de todas as tarefas do projeto, ou seja, o efetivo gerenciamento do projeto. O que j do conhecimento de muitos que um projeto um esforo temporrio para se criar um resultado exclusivo; ele nico e possui incio e fim. Mas, o que realmente garante o sucesso do projeto, conforme dito acima o Gerenciamento de Projetos, que se

gerenciamento

projetos

juno dos Grupos de Processo e reas de Conhecimento que so respectivamente fases do ciclo de vida do projeto e disciplinas que auxiliam no gerenciamento dos projetos. As so: nove reas de

resumem na aplicao do conhecimento, habilidades, ferramentas e tcnicas s atividades do projeto a fim de atender e satisfazer os stakeholders, ou partes

interessadas do projeto. No processo de gerenciamento de projetos, o ciclo de vida do projeto, segundo o Guia PMBOK - 4 edio, consiste em uma coleo de fases do projeto, geralmente sequencial, cujo nome e nmero so determinados pelo controle das necessidades da organizao

conhecimento Tempo, Humanos, Aquisies.

Integrao, Escopo, Qualidade, Recursos Ricos e

Custos,

Comunicao,

O Ponto de partida para um projeto definir o objetivo do projeto, que descreve o

Artigo elaborado sobre o Gerenciamento de Projetos e Escritrio de Projetos. Os escritores Daniele Freitas, Drcio Nascimento, Felipe Souza, Grasielle Evangelista, Hugo Silva e Vincius Leite so estudantes do 5 perodo do curso de Gesto da Tecnologia da In formao no Centro Universitrio Senac.

que o se esperar do projeto, os envolvidos e o resultado esperado; em seguida, a estruturao do projeto, que so os

de repasse de projeto para outro gestor. Agora, imaginemos projetos mal

executados, onde muitas vezes so reflexo de gerentes de projetos no suportados e sem foco. Estes fatos so verdadeiros diante de diversos resultados de projetos falidos, parados e insucessos constantes. Muitos desses projetos falham nas

recursos humanos com suas funes e responsabilidades e por fim o controle do projeto, focado nas restries ou trip: Custo, Tempo e Qualidade. Considerando todos esses fatores, a pessoa responsvel pelo gerenciamento de projetos o

organizaes e que integre todas essas atividades, estratgias e recursos, pois no existe um acompanhamento orientado gerncia de projetos. Desta forma o Guia PMBOK - 4 edio traz o conceito de Escritrio de Projetos da seguinte forma: Um Escritrio de Projetos (Project

Gerente de Projetos, cuja funo integrar todos os elementos que os do projeto para e

assegurar

conhecimentos

recursos estejam disponveis quando e onde forem requeridos, e acima de tudo, assegurar que os resultados esperados sejam obtidos a de maneira adequada e custo-

considerando

pontualidade

Management Office, PMO) um corpo ou entidade atribudas relacionadas seu domnio. Objetivos de um escritrio de projeto: Reduo dos custos das funes da gerncia de projetos em uma organizacional vrias ao qual so

benefcio. Para o acompanhamento das atividades de um projeto, o gerente de projetos conta com o uso de artefatos, que so ferramentas de apoio para conquista de resultados favorveis. Estes artefatos podem ser as atas de planilhas, atas de reunies, levantamento de riscos, plano de comunicao, cronogramas, dentre outros. Outra ferramenta importante so os

responsabilidades gerenciamento

centralizado e coordenado dos projetos sob

organizao; Aprimorar a qualidade da informao do projeto atravs das melhores prticas; Prover informaes Prover consistentes aos

templates, que so documentos utilizados durante o gerenciamento de determinado projetos, do qual pode ser tornar um modelo para outros projetos a serem

interessados para a tomada de deciso; uma maior capacidade de

implementados. Servem como uma lista de verificao para que nenhum entregvel seja esquecido ou caso haja necessidade

gerencia de projetos para a organizao.

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 importante fazer um comparativo para que se entenda a diferena entre as funes do gerente de projetos e o

Papis fundamentais: O Escritrio de Projetos, mesmo com seus tipos, foca em trs papis fundamentais: 1. Suportar os gerentes de projetos; 2. Desenvolver gerentes de projetos; 3. Controlar os de projetos. Quanto aos benefcios do uso do Escritrio de Projetos, pode-se enumerar: 1. Melhor controle dos projetos. 2. Padronizao dos projetos. 3. Qualidade no reporte das informaes. 4. Melhor alocao dos recursos. 5. Melhor utilizao do tempo das equipes, dos gerentes de projetos e executivos. 6. Tomada de decises com alto nvel de visibilidade em uma organizao. Em contra partida, o PMO tambm se depara com algumas dificuldades tais como se adequar estrutura organizacional da empresa, bem capacitao tempo de e profissionais, custo para

escritrio de projetos (PMO): enquanto o gerente de projetos se concentra nos objetivos e escopo do projeto, o PMO gerencia os controles com foco nas

mudanas do escopo; se o gerente de projetos controla os recursos destinados ao projeto para atender a determinados

objetivos, o PMO vai buscar aperfeioar os recursos entre os projetos. Assim, tanto o PMO quanto o gerente de projetos so orientados alinhados funes com diferentes, as porm

necessidades

estratgicas da organizao. Tipos de escritrio de projeto: Diante dessas funes, para atender a diversas requisies, o escritrio de

projetos se divide em trs tipos: Autnomo: Escritrio de projetos separado da empresa e destinado para gerenciar um projeto especfico; Departamental: Focado em projetos

como

implementao do escritrio e cumprimento das melhores prticas.

mltiplos e simultneos fornecendo suporte e artefatos necessrios, recursos controle e uso na de

Atualmente as empresas aplicam o PMO por vrios motivos que variam desde criar um padro de gerenciamento at garantir maior competitividade corporativa travs de um bom gerenciamento de portflio de

alocao

dos

metodologias para garantia do sucesso; Corporativo: De esfera corporativa, ou seja, da organizao com estratgias

projetos.

empresariais e organizacionais.
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Etapas de implementao: Para aplicar o PMO necessrio seguir as seguintes etapas: 1. Avaliar a capacidade projetos; 2. Estratgias para se aplicar um escritrio de projetos; 3. Justificar a deciso. Medir os benefcios e custos; 4. Identificar candidatos para o situao de atual. Nveis de gerenciamento de

necessrias para colocar em prtica o plano. Tendo como resultado final uma viso clara do que necessrio para a criao do escritrio de projetos. Agora vamos explicar resumidamente as principais etapas: Etapa 1 Nveis de capacidade de gerenciamento de projetos Nesta etapa h seis caractersticas

principais a serem abordadas sendo cada dividida em seis nveis de capacidade de gerenciamento de projetos: Quem gerencia o projeto;

gerenciamento de projetos; 5. Identificar mentores para o

gerenciamento de projetos; 6. Definir uma estrutura bsica de templates e ferramentas; 7. Treinar os gerentes de projetos em ferramentas e tcnicas; 8. Atribuir gerente de projetos para os projetos e medir seu desempenho; 9. Estabelecer uma reviso e anlise dos projetos na organizao; 10. Introduzir progressivamente novos templates e/ou artefatos; 11. Capacitar os gerentes de projetos em habilidades de gesto; 12. Estabelecer um mecanismo para definir as prioridades entre os projetos; 13. Definir um plano de carreira para o

Treinamento formal; Planos de projeto; Status do projeto; Entregveis e artefatos dos projetos; Plano formal de treinamento e carreira. Definidos os nveis de gerenciamento de projetos, podemos concluir que: Nvel um a trs - Neste nvel os projetos geralmente falham e quando h sucesso por causa do empenho individual e tcnico. Nvel quatro e cinco - Neste nvel o sucesso dos projetos comum, porm continuam a falhar por situaes que poderiam ser previstas. Nvel seis - Neste nvel os projetos raramente falham e quando ocorre por

gerenciamento de projetos. Ao final de todos estes passos,

interessante rever as etapas que so

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causa de acontecimentos incomuns e de previso difcil. Etapa 2 Estratgias de implementao H duas formas de abordagens de

restante da organizao. Outra dificuldade ocorre quando de h a necessidade de

envolvimento

outros

departamentos

para obter aprovaes de financiamento (budget) alm do que considerado normal pela empresa. Uma das solues para esta ltima dificuldade a apresentao dos projetos que falharam utilizando com o respaldo os resultados negativos causados por estes projetos. Condies a serem avaliadas: Abertura da empresa para a mudana; Esta forma apresenta algumas dificuldades onde mudar a cultura da empresa incomparavelmente difcil e esta resistncia ir interferir o seguimento do plano de implementao projetos. Com estes trs pontos possvel decidir se Dissimulada implementada de forma lgica envolvendo procedimentos que a abordagem poder ser aberta ou se ser necessrio inteno deixar de de lado qualquer de um de um escritrio de Conforto suficiente da empresa com a situao atual; Reao dos gestores e pessoas ao apresentar uma nova abordagem de gesto. estratgias: Direta e aberta com um modelo padro atravs do planejamento e

desenvolvimento de projeto, justificar e apresentar os planos equipe de trabalho e linha gerencial aprovaes necessrias e implementao do plano.

esto dentro do seu departamento e sob sua responsabilidade de atravs controles da como

implementao

escritrio de projetos. Etapa 3 Justificar a deciso Toda e qualquer deciso precisa ser

Implementao

cronogramas, status reports e entregveis ou da contratao de um gerente de projetos dentro do seu oramento. Esta forma a mais complexa pois e

justificada. Cada abordagem possui uma forma de justificativa sendo a abordagem direta necessitando de uma aprovao gerencial para prosseguir e a abordagem dissimulada sustentao necessitando (custo X de uma para

praticamente

invivel,

envolve

implementar um escritrio de projetos de forma secreta, pois este um

departamento que possui pessoal, padres e processos que precisam interagir com o

benefcio)

justificar a deciso.

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Etapa 4 Identificar candidatos para gerenciar os projetos Para implementar um escritrio de projetos muito importante a identificao e

Etapa 6 Definir uma estrutura de templates e ferramentas Definir documentos bsicos padro muito importante para a produtividade do projeto. Um padro (template) mais simples do que ter que criar um documento novo sempre que comear um novo projeto e uma valiosa ferramenta a novos gerentes de projetos concentrando-os em seus

contratao de um ou mais gerentes de projetos. Dentro das alternativas temos a promoo interna onde a vantagem desta forma de contratao o conhecimento das habilidades do promovido e a

vantagem, para a movimentao de forma dissimulada, da facilidade de contratao de profissionais tcnicos para substituio daquele que foi promovido, contratao externa na qual h a seleo de

trabalhos. Etapa 7 Treinar os gerentes de

projetos em ferramentas e tcnicas necessrio sempre treinar os gerentes de projeto em ferramentas e tcnicas de gerenciamento de projetos. Este o grande erro das empresas pode supondo adquirir que o

profissionais j treinados e capacitados para o novo cargo, sendo possvel o mesmo iniciar os projetos imediatamente e a contratao de uma consultoria onde a vantagem desta forma de contratao, quando a seleo da consultoria bem sucedida, so as o habilidades de

profissional

este

conhecimento durante o desenvolvimento de suas atividades causando frustrao e aumentando o risco de fracasso do projeto. Etapa 8 Medir o desempenho de projetos e gerentes Esta etapa acontece quando os gerentes de projetos j esto em campo aplicando

demonstrar como

gerenciamento de

projetos pode ser valioso, porm a um custo relativamente mais alto. Etapa 5 Identificar mentores Para garantir o sucesso de um profissional que foi promovido, mesmo aps o

suas habilidades e treinamentos recebidos. importante estar sempre medindo o desempenho dos projetos e seus gerentes de projetos, pois com isto podemos

treinamento, necessrio um processo de mentoring. Este processo envolve uma sesso de uma hora, uma ou duas vezes por semana para guiar o novo gerente de projetos a lidar com diversas situaes.

quantificar os benefcios no caso de um projeto bem sucedido e tambm tomar as

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decises mais acertadas em caso de qualquer falha. Etapa 9 Revisar e analisar projetos na organizao Esta etapa peridica e ocorre para:

de priorizao que seja aceita e seguida por toda a organizao direcionando os recursos para as posies mais valiosas e consequentemente de maior importncia e necessidade. Etapa 13 Definir um plano de carreira

Identificar problemas; Encontrar problemas; Garantir que os Gerentes de projeto alcancem suas expectativas. Etapa 10 Introduzir progressivamente novos templates Com mais artefatos podemos atender uma maior gama de produtos cada um com sua funcionalidade. Etapa 11 Capacitar gerentes de projeto em habilidades de gesto Capacitar os gerentes de projetos em gesto de pessoas muito importante para qualquer organizao. Este tipo de solues para estes

Definir

uma

hierarquia e

com

base dos

no seus

conhecimento

habilidades

gerentes de projeto muito importante para motiv-los organizao a progredir dentro o quanto da a

determinando

organizao considera esta uma funo madura. Habilidades principais do PMO: Para a eficincia no gerenciamento de projetos, habilidades so necessrias e de algumas grande

principais

observao pelo PMO: o Tcnicas: sejam elas para

planejamento, distribuio de recursos, desenvolvimento de escopo, anlise de riscos, dependncia de atividades,

capacitao garante o sucesso a qualquer gerente de projeto. Etapa 12 Mecanismos para priorizao entre projetos Definir mecanismos de priorizao entre projetos muito importante para a

acompanhamento de progresso, dentre outras; o Liderana: gerenciar expectativas dos stakeholders, controlar as mudanas de escopo, gerenciar questes recursos de e

organizao sendo que, no geral, a falta destes causa uma disputa baseada na qual quem gritar mais consegue a prioridade. Portanto importante definir um processo

compreender

impacto,

poder de influncia e motivao da equipe;

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o Administrao Geral: Envolve saber ouvir, definir metas, delegar funes, comunicar, gerenciar o tempo e

diferentes. Notificao um aviso ao nvel superior cerca de um problema em potencial, ou seja, ele existe, mas est em tratamento. Escalao a notificao do problema, seguida de uma necessidade de tomada de deciso ou uma ao

reunies, e negociar. Tais habilidades s so requeridas com muito treino e assim, o PMO requer que o gerente de projetos esta seja capaz de sem

especfica. Ambos so pontos importantes em diversas reas de atuao. Para o escritrio de projetos, estas aes esto relacionadas ao Plano de Comunicao, para que seja do conhecimento de todos quem sero os envolvidos, diante de um problema existente e quais as rotas e procedimentos de aviso. O reporte das atividades est relacionado reduo do tempo, pois durante o percurso possvel analisar o variao caminho crtico do projeto, tempo gasto em cada

desempenhar

funo

dependncias. A maior dvida hoje contratar um gerente de projetos ou

promover e treinar um novo? A vantagem em promover um gerente de projetos est no conhecimento de suas habilidades de sua forma de trabalhar, o que poder melhorar a execuo de um projeto. Como dica para que os que aspiram alcanar a gerncia de projetos tm-se: Disponibilidade para aceitar e assumir qualquer situao; Persistncia; Otimismo; Capacidade planejamento; Capacidade de delegao; Capacidade de comunicar-se com o pblico; Capacidade de estabelecer e manter o foco Capacidade de avaliar antes de julgar; A disposio para escalar. necessrio saber que escalao e so coisas totalmente de organizao e

do

atividade, e ao final dos projetos tomar como nota o que se pode melhorar nos demais projetos, no que se diz respeito ao tempo. O escritrio de projetos tem total responsabilidade em cobrar e recolher estes reportes at que se tenha a certeza de que todos foram entregues. Outro ponto importante a negociao de recursos, dos quais gerentes de projetos administram de forma desalinhada e acabam por reter recursos, mesmo que ao final dos projetos. O PMO se encarrega de negociar estes recursos dando suporte aos gerentes de projetos, atravs de reunies que alinhe a real necessidade de recursos em

notificao

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determinadas

atividades,

organizando

Mudana mudana

de em

escopo que no

contestada: pode ser

assim a disponibilidade dos recursos para outros projetos simultneos, elaborando o perfil de cada recurso e cronograma de atuao. Desenvolvimento de um projeto: A preocupao principal do escritrio de projetos conduzir o gerenciamento de projetos a seu incio de forma organizada e estruturada. Com isso, cada gerente de projeto designado pelo PMO e qualquer requisio ser feita diretamente ao PMO. As etapas para iniciar um projeto so: Avaliao do Projeto: Aonde so

declinada, por exemplo, o cliente no pagar pelo opcional, pois diz j estar no escopo; Escopo impugnado (scope creep): um esforo no estimado e no declarado no poder ser contestado; Expanso de requerimentos: o escopo cresce conforme a demanda. Alm de suportar e fornecer artefatos para o gerenciamento de projetos, o escritrio de projetos tem o dever de garantir que os riscos sero gerenciados. O processo de gerenciamento de riscos envolve alguns passos: 1. Identificar os riscos;

designados os esforos necessrios e requeridos; Inicializao do Projeto: Fase de

2. Categoriz-los (probabilidade x impacto); 3. Definir transferir, plano de ao mitigar, (prevenir, eliminar,

autorizao do projeto; Definio de escopo: De forma clara e detalhada; Mecanismos de gerenciamento de mudana de escopo: Solicitao de mudana > Estimativa de custos > aprovao do cliente > alterao de escopo pelo gerente de projetos. As mudanas de escopo envolvem: Mudana de escopo incontestada: geralmente se origina do cliente, por exemplo, incluso de um servio ao escopo;

aceitar,

contingncia); 4. Acompanhar: Checar a ocorrncia de riscos e aes para mitigar.

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