NOES DE GESTO DE PESSOAS NAS ORGANIZAO

NOES DE GESTO DE PESSOAS NAS ORGANIZAES

Prof. Evilin Magalhes. Administrao UNESP Campus Tup. Membro do grupo de pesquisas REAPRede de Educao Ambiental da Alta Paulista (Projeto de Extenso). Professora do mdulo de Informtica e ingls na UNATIUniversidade para Terceira Idade. Autora e co-autora de artigos e resumos expandidos em revistas qualificadas e anais de eventos, notadamente na rea a administrao e engenharia ambiental. Ex Consultora Empreender Jr. Consultoria Empresarial e Agronegcios - UNESP Tup.

1 CONCEITOS, IMPORTNCIA, RELAO COM OS OUTROS SISTEMAS DE ORGANIZAO.

Em relao ao tipo de organizao, h dois tipos divergentes: mecnico e orgnico. No primeiro, a estrutura hierarquizada da empresa muito valorizada, com atividades especializadas e determinadas pela posio funcional do funcionrio perante empresa; decises so centralizadas; sistema rgidos de controle, entre outros. J no modelo orgnico ocorre descentralizao da deciso, comunicao lateral mais frequente que a vertical, alm de serem organizaes menos enrijecidas e mais mutveis que as organizaes mecnicas. importante ressaltar que entre as estruturas mecnicas ou orgnicas, existem modelos intermedirios ou mistos, os quais englobam caractersticas de ambos os padres. Dentre as quais podemos citar as ferramentas do RH. 1- Tipo de Organizao; 2- Quadro interno de colaboradores; 3- Clima Organizacional; 4- Processos de contratao; 5Competncias e Estratgias; 6- Descrio de Cargos; 7- Organograma; 8- Anlises Motivacionais; 9 Responsabilidade Social. No ambiente de trabalho quando cada administrador desempenha as quatro funes administrativas (planejar, organizar, dirigir e controlar). A ARH realiza a ligao de cooperao entre subordinados e seu superior atravs de polticas e prticas que podem ser resumidas em seis processos bsicos, dinmicos e interativos. A nova tendncia nas organizaes de administrao de recursos humanos ou gesto de pessoas obter por meio de consultorias interna em conjunto e apoiando o gerente de linha deteno de recursos humanos especializado, de alto nvel e com conhecimento especficos do setor, assim como um domnio satisfatrio do contexto da organizao como um todo. O sentido de linha e staff (assessoria), onde os rgos de linha atuam em atividades de execuo e comando como responsveis diretos pelas atividades- fins de negocio. Enquanto as assessorias ou staffs influenciam e aconselham as unidades de linha, ou seja, inferindo na atividade-meio da empresa. Os objetivos da gesto de pessoas ou ARH passaram a ser estratgicos e os seus processos so: agregar, aplicar, recompensar, manter, desenvolver e monitorar pessoas. Contudo, a ARH uma responsabilidade de linha e uma funo de staff, o que requer compartilhamento entre os especialistas de RH e os gerentes de linha. Diante da necessidade de contabilizar, registrar e gerenciar as entradas e sadas de empregados na organizao, assim como quantificar sua produtividade, ausncias, faltas e atrasos com descontos nas folhas de pagamentos ou descontos. Surgindo a administrao de recursos humanos, que difere da rea de recursos humanos. Dentre as quais destacam se as cinco fases de evoluo de perfil, como a fase contbil, a fase legal, a fase tecnicista, a fase administrativa (ou sindicalista), a fase estratgica, e o surgimento do cargo de gerente de recursos humanos, tentando assim humanizar o cargo. Assim, surgindo a todo o momento, novos paradigmas para os usos do conhecimento aplicados de forma rentvel para os negcios, uma vez que o mesmo se torna mutvel. A gesto de recursos humanos passou a desempenhar um papel fundamental nas organizaes, tornando se responsvel pelas polticas de RH, pela elaborao das estratgias correlacionadas com os objetivos organizacionais, assim como as demais reas. As organizaes passaram a perceber a importncia do trabalho integrado entre os recursos humanos e as demais reas da empresa, e a necessidade de enriquecimento das atividades tradicionais, estabelecendo e desenvolvendo polticas de estratgias centradas na qualidade, como recrutamento e seleo, treinamento e desenvolvimento, qualidade de vida, cargos e salrios, avaliao de desempenho e processo de comunicao. Portanto as mudanas que ocorreram nos ltimos anos na administrao de recursos humanos em diversas organizaes so alteraes de terminologia que refletem tambm no resultado positivo na evoluo do departamento de pessoal para a administrao de pessoas, quanto forma de gerir pessoas, verificando alteraes profundas na administrao de recursos humanos ou gesto de pessoas, podendo de ser incorporada na estratgia organizacional atravs da implementao de polticas por subsetores dentro da rea recursos humanos a administrativa inferida no texto.
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A EVOLUO DAS ORGANIZAES E DE SEUS MODELOS DE GESTO DE PESSOAS A evoluo dos modelos de gesto de pessoas est atrelada evoluo das prprias organizaes. Se gerenciar pessoas gerenciar a relao entre as pessoas e as organizaes, unindo os anseios daquelas aos objetivos organizacionais, pode-se afirmar que para cada modelo de organizao haver um modelo de gesto de pessoas correspondente. Embora sejam diversas as classificaes, as quatro grandes marcos dos modelos de gesto de pessoas: modelo clssico, modelo motivacional, modelo estratgico e modelo competitivo. Modelo estratgico de gesto de pessoas At 1970 as organizaes eram classificadas em escolas que enfocavam apenas um aspecto como fator de produtividade no trabalho. Foram citadas duas dessas escolas: uma com foco na melhor tarefa, e outra com foco no funcionrio mais satisfeito. Por volta de 1970 um novo conceito surge: o de que as organizaes se comportam como sistemas. Esse conceito, importado da biologia e relatado por Ludwing von Bertalanffy, apresenta um modelo no qual a organizao composta de diversos subsistemas que interagem entre si, se influenciam e se potencializam. Alm disso, essa organizao interage com o ambiente externo, influenciando e sofrendo sua influncia. Esse novo conceito revolucionou os modelos de organizao, e todas as classificaes a partir de ento passam a se basear nesse conceito. Em funo das presses externas e da interao com o ambiente, desenvolve-se entre 1970 e 1990 a organizao estratgica. Nos modelos anteriores, o foco de gesto se voltava principalmente para aspectos internos, como a preocupao com tarefas, a satisfao dos funcionrios, a melhoria dos processos e da estrutura hierrquica. O cliente exercia pouca influncia na confeco dos produtos ofertados pelas empresas e, por conseguinte, no funcionamento da prpria empresa. No modelo estratgico de gesto de pessoas, que surge na dcada de 90, os clientes passam a exercer um papel mais ativo em relao s organizaes. O cenrio tem um desenho diferente: nveis mais altos de produtividade foram alcanados em funo da elevada automao dos processos produtivos. Com o aumento da produtividade e do nmero de empresas, o mercado no mais aquele em que as demandas por produtos eram maiores que a oferta. O cliente, que antes aceitava o produto da forma que a empresa oferecia, se v diante de um cenrio em que pode escolher entre opes diferentes. As empresas de maior sucesso so aquelas que compreendem melhor as necessidades dos clientes. O foco da organizao se volta para o mundo externo, as relaes da empresa se ampliam, e o cliente se torna pea chave. Surgem os primeiros estudos sobre estratgia empresarial. As organizaes passam a definir sua proposta de valor e segmento de mercado. Definies de misso, viso, negcio e estratgia para atingimento dos objetivos organizacionais vm reboque desse movimento. Nesse novo cenrio as empresas no podem contar apenas com pessoas que saibam executar bem suas tarefas, e que estejam motivadas. Os funcionrios passam a ser considerados colaboradores, envolvidos e comprometidos com os objetivos estratgicos da empresa. Nos modelos citados anteriormente a relao gerente-subordinado era quase paternal. O gestor tinha ascenso sobre o funcionrio, ora cobrando sua mxima produtividade, ora motivando-o para o trabalho. Alm de motivar e cobrar resultados, os novos gerentes passam a ter o desafio de comunicar a estratgia e de alinhar processos e pessoas a essas estratgias. Modelo competitivo de gesto de pessoas A partir de 2000 as organizaes entraram na era da extrema competio. As organizaes modernas sofrem presses ainda maiores do ambiente externo: a globalizao traz um novo patamar de concorrncia no mercado. As organizaes, que antes se preocupavam apenas com os concorrentes locais, agora se preocupam com empresas virtuais, que atingem seus mercados. Por outro lado, os prprios clientes, diante de tantas ofertas e de tamanha concorrncia, tornam-se mais exigentes e percebem o poder que tm de influenciar produtos e servios. Nesse cenrio de alta presso externa, surge um novo modelo de gesto de pessoas, conhecido como modelo competitivo .Nesse modelo o foco da organizao na sua capacidade de adaptao a esse ambiente de constantes mudanas e demandas dos clientes. As pessoas geridas por um modelo competitivo de gesto de pessoas so acima de tudo conscientes da responsabilidade pelo seu desenvolvimento pessoal. Esse modelo de gesto afasta o vis paternalista das escolas humanistas e amplia a responsabilidade dos participantes das organizaes para alm do cumprimento das metas estabelecidas no planejamento estratgico. Os profissionais nesse modelo so levados a pensar na melhoria contnua de seus processos de trabalho, na importncia da inovao, na gerao de capital intelectual para a organizao, nas parceiras estratgicas e na importncia do processo de aprendizagem e conhecimento para o sucesso organizacional. Os gerentes tm como foco os resultados do negcio, e atuam como orientadores do desenvolvimento das pessoas e das competncias organizacionais.
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A rea de recursos humanos assume um papel totalmente diferente nesse novo contexto. Seu posicionamento e sua forma de atuao torna-se cada vez mais importante para conseguir direcionar a energia das pessoas para as necessidades organizacionais. O RH torna-se um parceiro estratgico: aquele que ajuda a comunicar e disseminar a estratgia organizacional para todas as pessoas. Tambm exerce um papel importantssimo como agente da mudana, num cenrio em que a empresa sofre influncias constantes e precisa se adaptar rapidamente para sobreviver. O modelo competitivo assim denominado em funo de dois fatores principais: o ambiente competitivo no qual atua e o foco no desenvolvimento de competncias. Este relato sobre a evoluo das organizaes e dos modelos de gesto de pessoas mostra que para cada organizao, inserida em seu respectivo contexto organizacional e social, existe um modelo de gesto de pessoas correspondente e coerente com as necessidades e os fatores condicionantes da poca. No existem modelos certos ou errados. Existem modelos adequados ou no adequados para uma organizao que funciona em um contexto ambiental com fatores condicionantes externos e internos. Gesto estratgica da mudana A cada dia que passa aumenta o nvel de exigncia dos clientes por novos produtos e servios. A cultura do consumismo descartvel despertou nas organizaes a necessidade de criao e produo de bens em larga escala e de modo tempestivo para atender o mercado. Uma indstria de guardanapos no mercado americano precisa desenvolver, alm do modelo bsico em cores diversas, modelos especficos para o natal, o dia das bruxas, dos namorados, de ao de graas e para a festa da independncia. Os consumidores querem produtos especficos, altamente descartveis, e que s sero vlidos se adquiridos e utilizados naquela exata poca do ano. Alm disso, a cada ano o modelo deve ser diferente do apresentado no ano anterior. Embora o exemplo utilizado seja especfico, a globalizao de costumes e o aumento da capilaridade das indstrias no mundo tm contribudo para levar a outros pases e a outros produtos e servios esse comportamento de consumo rpido, fortemente contextualizado, descartvel e mutvel. As organizaes tm que captar a necessidade do mercado, produzir e entregar em prazos exguos os produtos exigidos pelos clientes. Na era da extrema competio, o crescimento ou a sobrevivncia da organizao depende de seu poder de inovao para adaptar-se sociedade que est em rpida e constante evoluo. Por outro lado, os esforos por aumento da lucratividade das empresas por meio da reduo de custos, quando bem sucedidos, esto atingindo seus limites. Para reduzir custos, empresas instalam-se em regies que tenham mo de obra mais barata e menor carga tributria, estabelecem parcerias com fornecedores off-shore para obteno de insumos mais baratos, utilizam o just-in-time e a automao extrema; mas uma vez implantados em seu nvel ideal de maturidade, no h como avanar em termos de reduo de custos. Nesse caso, o aumento da lucratividade perseguido pela expanso do mercado, seja em nmero de clientes, seja em diversidade de produtos e servios ofertados. A necessidade de expanso do mercado pelo aumento da lucratividade e a crescente diversidade das necessidades dos clientes resultam em grande variedade de produtos e servios, com ciclos de vida cada vez mais curtos. Esse cenrio exige atuao mais rpida da organizao na idealizao e adaptao de modelos que sirvam de base para a formulao da estratgia competitiva. Inovar, adaptar-se e mudar torna-se estratgico. Outro fator que contribui para a crescente preocupao com a mudana nas organizaes so os altos ndices de falhas em iniciativas estratgicas por processos de mudanas mal conduzidos. O prprio processo de construo de uma estratgia pode ser pensado como um componente cognitivo de um processo de mudana. Ou seja, a prpria estratgia organizacional surge a partir da necessidade de mudar. A gesto da mudana tarefa difcil, mas importante nas organizaes, especialmente quando estas so grandes e complexas. Mudar envolve no apenas a alterao de polticas, processos, procedimentos e estruturas, mas tambm do comportamento de pessoas e equipes, e de transformar, em maior ou menor escala, a cultura da organizao. O gerenciamento da mudana bem sucedido quando a organizao consegue mover-se do estado em que se encontrava para o estado pretendido, quando o funcionamento no estado futuro atende s expectativas, e quando a transio realizada sem custos indevidos para a organizao e para as pessoas. OS NOVOS MODELOS DE GESTO DE PESSOAS As organizaes encontram-se diante da necessidade de adaptao de seus modelos de gesto organizacional e de gesto de pessoas aos desafios da era moderna: globalizao, necessidade de aumentar a lucratividade por meio do crescimento, e clientes cada vez mais conscientes e exigentes. Em comum, as organizaes modernas so caracterizadas por serem sistemas abertos, que realizam trocas com o ambiente externo em um grau muito mais elevado que o existente h poucas dcadas atrs. O foco em estratgia e competncias essencial nos dias de hoje. Dessa forma, empresas modernas alternam seus modelos de gesto entre o estratgico e o competitivo, ora focalizando mais a estratgia, ora focalizando mais o desenvolvimento de competncias.
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Tanto o modelo estratgico de gesto de pessoas quanto o modelo competitivo ocorrem em organizaes que se comportam como sistemas abertos. Conforme relatado, esses modelos possuem caractersticas prprias que os distinguem, mas tambm possuem caractersticas comuns, que permitem que sejam qualificados, para fins deste trabalho, como os novos modelos de gesto de pessoas. Essas caractersticas envolvem a atuao da rea de recursos humanos em vrias dimenses estratgicas de gesto e a execuo de novos papis no contexto organizacional. Dimenses dos novos modelos de gesto de pessoas As cinco dimenses estratgicas que definem os novos modelos de gesto de pessoas: gesto por competncias, gesto estratgica da mudana, gesto do clima organizacional, gesto da cultura organizacional e gesto do conhecimento e da aprendizagem. Essas dimenses interagem como engrenagens de um modelo integrado, no qual o investimento em uma das dimenses colabora para o crescimento das demais. Gesto do conhecimento e da aprendizagem Nos dias de hoje, as organizaes tm sido pressionadas a evoluir rapidamente a fim de se adaptar s constantes inovaes requeridas. Surge uma nova forma de riqueza que consiste no tratamento de informao para a gerao de conhecimento como principal fator para agregar valor ao processo produtivo. notvel a crescente substituio, em todos os nveis organizacionais da sociedade, das atividades que requerem fora fsica por aquelas que utilizam intensivamente a capacidade cerebral. Para as organizaes modernas, as riquezas incluem os produtos do conhecimento e no apenas os recursos naturais, materiais e financeiros. O valor contbil de uma organizao est em seus ativos, que constituem toda a propriedade de uma empresa que pode ser expressa por um valor monetrio. Os ativos se apresentam basicamente de duas formas: os tangveis - palpveis, precisos e mensurveis, como, por exemplo, contas a receber, plantas industriais, equipamentos, imveis, investimentos, entre outros; e os chamados intangveis: aqueles que no possuem existncia fsica, mas mesmo assim, representam valor para a empresa. Hoje o conhecimento - ativo intangvel - mais valioso que o conjunto de ativos tangveis de uma organizao. As pessoas possuem idias livres e abundantes. O grande desafio gerencial est no desenvolvimento organizado de idias construtivas. Para se adaptar s novas necessidades e exigncias, as empresas devem ser capazes de aprender e de gerir o conhecimento. A gesto do conhecimento passa pela definio de sua importncia para a organizao, pela sua adequada disseminao, e pela proteo do conhecimento organizacional que gera vantagem competitivo. O processo de gesto do conhecimento nas organizaes em geral segue trs passos: aquisio e desenvolvimento, disseminao, e construo do conhecimento organizacional. As aes relacionadas com a criao e a transferncia de conhecimento devem estar comprometidas com o desenvolvimento das competncias estratgicas definidas, e ocorre por meio de processos de aprendizagem. Portanto, o desenvolvimento das capacidades das pessoas pode e deve ser realizado de forma alinhada gesto por competncias, na qual as competncias necessrias para a organizao so definidas, as competncias das pessoas so mapeadas, e trilhas de desenvolvimento so criadas. Ao desenvolver processos de aprendizagem com base nessas trilhas de desenvolvimento, a organizao e o funcionrio estaro investindo na capacitao necessria para a realizao das entregas desejadas pela organizao. Os recursos investidos - tempo, dinheiro, esforo - tanto da organizao quanto do funcionrio estaro alinhados aos objetivos estratgicos da organizao. Todo esse processo de aprendizagem individual e organizacional ocorre por meio de ciclos contnuos e dinmicos de aquisio de conhecimento, envolvido num processo de mudana permanente que garante a adaptabilidade da organizao s necessidades por novas competncias em funo da espiral de necessidades crescentes dos clientes. Processos de RH As polticas e processos de RH nos novos modelos de gesto de pessoas devem estar alinhados com a estratgia da organizao e devem favorecer a disseminao do conhecimento e a aprendizagem. Essa relao dimenso - processos facilita o alinhamento das aes de RH ao definir processos e polticas. Ao levar em considerao essas relaes, viabilizado o alinhamento entre os diversos processos de RH, assim como destes com a estratgia organizacional. Ulrich afirma que historicamente a rea de recursos humanos tem se preocupado exclusivamente com os processos de RH. Essa afirmao, que soa to bvia, ponto de partida para a discusso sobre o novo papel do RH. E ilustra da seguinte forma a evoluo dos processos de RH: a) dcada de 80: quatro grandes grupos de processos de RH - recrutamento e seleo, desenvolvimento, avaliao e recompensas; b) dcada de 90: adicionados dois grupos - desenvolvimento organizacional e comunicao, somando 6 grandes grupos; c) estudos recentes: classificaes de processos de RH que somam 19 diferentes grupos. Embora o RH tenha evoludo ao passar dos anos, acompanhando a evoluo das organizaes, o foco continuou sendo nos processos executados.
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Ter como foco central de RH a execuo de processos era suficiente nas antigas organizaes, uma vez que eram mais voltadas para questes internas. Por mais que os processos de RH tenham evoludo, sua simples execuo no papel suficiente para a nova gesto de pessoas. As modernas organizaes, que precisam adaptar-se rapidamente s mudanas ambientais e s novas requisies dos clientes, precisam implantar um modelo de gesto de pessoas compatvel com sua dinmica organizacional, e que oferea resultados de valor para a organizao. No que RH no deva executar processos de RH, mas o novo cenrio em que as organizaes modernas esto inseridas exigem um novo papel da gesto de pessoas. Para o RH conseguir dar esse salto, ele precisa retirar o foco da mera execuo de processos e tarefas, e mudar seu foco para resultados. Papel do novo RH A rea de gesto de pessoas pode mudar seu foco e contribuir efetivamente para os resultados institucionais ao exercer as seguintes capacidades: a) clareza estratgica: ser parceiro estratgico, contribuindo para a compreenso e disseminao da estratgia organizacional; b) agente da mudana: fazer com que as mudanas ocorram, contribuindo efetivamente para o processo de mudana; c) desenvolver capital intelectual: ser defensor dos empregados, colaborando para o aumento das suas competncias e do seu comprometimento; e d) exemplo de excelncia operacional: ser consultor especializado na sua rea de competncia, e atuar de forma coerente com os processos que implanta. Kotter apresenta 8 aspectos chave para o sucesso da transformao organizacional: 1. Estabelecimento de um senso de urgncia; 2. Criao de uma coalizo administrativa; 3. Desenvolvimento de viso e estratgia; 4. Comunicao da viso da mudana; 5. Capacitao de outras pessoas para atuar conforme a viso; 6. Planejamento e promoo de vitrias a curto prazo; 7. Consolidao de ganhos e desenvolvimento de novas mudanas; e 8. Estabelecimento de novos mtodos na cultura. Os passos propostos por Kotter envolvem aspectos de desenvolvimento estratgico, e principalmente aspectos de adaptao humana. Senso de urgncia, coalizo, comunicao, capacitao, alinhamento de pessoas, cultura: temas a serem tratados pela gesto de pessoas para obteno de sucesso em processos de mudana. Nesse contexto, a gesto de pessoas assume papel essencial na consecuo dos passos necessrios ao processo de gerenciamento das mudanas necessrias adaptao das organizaes a um mundo globalizado, no qual a tnica do mercado a crescente diversidade de necessidades dos clientes, associada a uma grande variedade de produtos e servios.

2 A FUNO DO RGO DE GESTO DE PESSOAS: ATRIBUIES BSICAS E OBJETIVOS, POLTICAS E SISTEMAS DE INFORMAES GERENCIAIS.

OS LIMITES DA GESTO DE PESSOAS NO SETOR PBLICO A atuao estratgica da gesto de pessoas est intimamente conectada gesto de competncias. Essa moderna abordagem volta-se para o desenvolvimento e manuteno das competncias individuais dos colaboradores, visando ao alcance dos objetivos estratgicos organizacionais. Do individual parte-se para o coletivo, sem deixar de lado, contudo, a essncia e a cultura de cada organizao. como reger uma orquestra, em que o talento e o trabalho individual de cada msico so incentivados e valorizados, mas cujo desempenho deve se ater proposta meldica a ser executada e gesto do regente. Na regncia da orquestra pblica, o interesse pblico deve ser o resultado alcanado por qualquer estratgia organizacional. O modelo de gesto de competncias, apesar de reunir muitas qualidades, de complexa implementao prtica, em sua totalidade, no setor pblico. Diferentemente do setor privado, o gestor pblico se atm a um cabedal de limitaes legais que devem ser respeitadas, como a exigncia de concurso pblico para contratao de novos talentos.
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Dentre as dificuldades para a implantao de um modelo de gesto de competncias esto tambm limitaes tecnolgicas e estruturais, bem como aspectos comportamentais dos servidores que, ao serem avaliados para seu ingresso em determinadas funes, mostraram-se capacitados em termos de contedo para exerc-las, mas no foram, por vezes, avaliados em suas idiossincrasias psicolgicas. A falta de motivao enraizada na cultura organizacional pblica, causada, por exemplo, pela dificuldade em implantar polticas de recompensa a servidores exemplares, conhecida de longa data, e constitui um dos entraves para levar a termo um complexo processo de gesto de pessoas baseado nas suas competncias. A implementao desse modelo ainda um grande desafio, uma vez que a cultura de gesto pblica permanece, na maioria dos casos, voltada para cargos, e no para entregas. As instituies pblicas tm a captao de novos talentos limitada legalmente por concurso pblico; a exceo so os cargos de confiana comissionados, em nmero bem menor que o dos servidores concursados. Enquanto as organizaes privadas possuem inmeros instrumentos para a melhor escolha, como entrevistas e dinmicas de grupo, as pblicas ficam restritas a esse instrumento legal, sob pena de serem questionadas judicialmente. No entanto, podero valer-se de outros meios para melhor alocao do candidato aprovado. Por exemplo, apesar de muitas mudanas dependerem de legislao prpria, isso no constitui entrave para que se atue, no setor pblico, por meio de outras fontes legais, como concursos com reas especficas de atuao, avaliao do perfil comportamental dos aprovados para sua melhor alocao, ou ainda, aes de desenvolvimento profissional, promovendo educao contnua e no apenas treinamentos pontuais - a educao ampla das pessoas fundamental nesse contexto, englobando o desenvolvimento das mesmas com foco em sua carreira profissional, e no apenas no treinamento para as funes do cargo atual. No que tange ao desligamento de colaboradores, restries legais tambm devem ser obedecidas. Apesar de o ordenamento jurdico prever que os servidores podem ser demitidos por avaliao de desempenho insuficiente, essa ainda no uma prtica comum no setor pblico. Sendo assim, o ideal motiv-los, de tal forma que se sintam parte importante no processo e desejem atingir um melhor desempenho no trabalho. Afinal de contas, prever prazos, controles, oramentos e indicar responsveis para as atividades faz parte de um planejamento indispensvel tanto na gesto privada como na pblica. A fim de obter resultados positivos, a rea de gesto de pessoas deve procurar manter um clima positivo e profissional na organizao, atravs de prticas de planejamento, gerenciamento, avaliao e recompensas, que conciliem os interesses individuais com os objetivos estratgicos do negcio pblico. Deve-se buscar um direcionamento para resultados nos nveis individual e organizacional, alm de preservar a correta e eficaz gesto do bem pblico. No setor pblico, portanto, o papel da rea de gesto de pessoas, no contexto da gesto de competncias, deve ser o de facilitar o desenvolvimento das competncias individuais e consequentes entregas, para a implementao da estratgia escolhida, sempre de acordo com o bem maior, que o interesse pblico. Planejamento e estruturao de planos de treinamento e desenvolvimento. O ser humano vive em constante interao com seu meio ambiente, recebendo e exercendo influncias em suas relaes com ele. Educao toda influncia que o ser humano recebe do ambiente social, para se adaptar s normas e valores sociais vigentes e aceitos, de acordo com suas inclinaes e predisposies e enriquece ou modifica seu comportamento, dentro de seus prprios padres pessoais. Alguns autores consideram treinamento como um meio para desenvolver a fora de trabalho nas organizaes, outros se referem ao desenvolvimento como uma rea que se divide em educao e treinamento, sendo treinamento o preparo da pessoa para o cargo, enquanto a educao preparar a pessoa para o ambiente dentro ou fora do seu trabalho. Desenvolvimento profissional: aperfeioa a pessoa (em mdio prazo) para uma carreira dentro de uma profisso. Visa ampliar, desenvolver e aperfeioar a pessoa para seu crescimento profissional, preparando-o para assumir funes mais complexas (dentro das organizaes ou em empresas especializadas em desenvolvimento de pessoal). Treinamento: adapta a pessoa (em curto prazo), preparando-o adequadamente para um cargo ou funo, dentro da prpria empresa ou em empresa especializada em treinamento. Pode ser aplicado a todos os nveis ou setores da empresa, obedece a um programa preestabelecido e geralmente delegado ao chefe imediato. Treinamento o processo educacional de curto prazo, aplicado de maneira sistemtica e organizada, atravs do qual as pessoas aprendem conhecimentos, habilidades e atitudes em funo de objetivos definidos. Envolve a transmisso de conhecimentos especficos relativos ao trabalho, atitudes frente a aspectos da organizao, da tarefa e do ambiente e tambm desenvolvimento de habilidades e competncias. Tem por finalidade ajudar a alcanar os objetivos da empresa, proporcionando oportunidades aos empregados de todos os nveis de obter o conhecimento, a prtica e a conduta requeridos pela organizao. O treinamento no despesa, mas um investimento cujo retorno altamente compensador para a organizao. O Contedo do treinamento pode envolver quatro tipos de mudanas, a saber:
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- Transmisso de informaes: genricas sobre o trabalho, sobre a empresa, seus produtos e servios, sua organizao e polticas, regras, regulamentos e mercado; - Desenvolvimento de habilidades: destrezas e conhecimentos relacionados ao desempenho do cargo atual ou de possveis ocupaes futuras. Orientado para as tarefas e operaes a serem executadas (preenchimento de pedidos, clculos de preos, etc.); - Desenvolvimento ou modificao de atitudes: mudana de atitudes negativas para atitudes mais favorveis entre as pessoas, aumento da motivao, desenvolvimento da sensibilidade do pessoal de gerncia e superviso quanto aos sentimentos e reaes das pessoas. Pode envolver aquisio de novos hbitos e atitudes em relao a clientes, usurios ou tcnicas de vendas. - Desenvolvimento de conceitos: elevar o nvel de abstrao e conceitualizao de ideias e filosofias, seja para facilitar a aplicao de conceitos na prtica administrativa, seja para elevar o nvel de generalizao, desenvolvendo gerentes que possam pensar em termos globais e amplos (filosofia da empresa, tica profissional); OBJETIVOS DO TREINAMENTO - Preparar as pessoas para execuo imediata das tarefas do cargo; - Proporcionar oportunidades para o contnuo desenvolvimento pessoal, no apenas em seus cargos atuais, mas tambm para outras funes mais complexas e elevadas; - Mudar a atitude das pessoas seja para criar um clima mais satisfatrio entre eles ou para aumentar-lhes a motivao e torn-las mais receptivas s novas tcnicas de gesto. Metodologias e prticas de avaliao de desempenho A Avaliao de Desempenho uma importante ferramenta de Gesto de Pessoas que corresponde a uma anlise sistemtica do desempenho do profissional em funo das atividades que realiza, das metas estabelecidas, dos resultados alcanados e do seu potencial de desenvolvimento. O objetivo final da Avaliao de Desempenho contribuir para o desenvolvimento das pessoas na organizao. A Avaliao do Desempenho um procedimento que avalia e estimula o potencial dos funcionrios na empresa. Seu carter fundamentalmente orientativo, uma vez que redireciona os desvios, aponta para as dificuldades e promove incentivos em relao aos pontos fortes. A avaliao deve ocorrer todos os dias e no apenas em momentos formais. O esforo individual direcionado pelas capacidades e habilidades do indivduo e pelas percepes que ele tem do papel a desempenhar e funo do valor de as recompensas dependerem do esforo. Na maior parte das vezes, a avaliao do desempenho responsabilidade de linha e funo de staff (consultoria) com a assistncia do rgo de ARH. Quem avalia o superior imediato, que, melhor do que ningum tem condies de acompanhar e verificar o desempenho de cada subordinado, diagnosticando com preciso os pontos fortes e fracos. Os objetivos fundamentais da avaliao de desempenho: - Permitir condies de medio do potencial humano no sentido de determinar plena aplicao. - Permitir o tratamento dos Recursos Humanos como um recurso bsico da organizao e cuja produtividade pode ser desenvolvida indefinidamente, dependendo, obviamente, da forma de administrao. - Fornecer oportunidades de crescimento e condies de efetiva participao a todos os membros da organizao, tendo em vista, de um lado, os objetivos organizacionais e, de outro, os objetivos individuais. APLICAO: A Avaliao de Desempenho uma sistemtica apreciao do comportamento das pessoas nos cargos que ocupam. Apesar de ser uma responsabilidade de linha uma funo de Staff, em algumas empresas, a avaliao do desempenho pode ser um encargo do supervisor direto do prprio empregado, ou ainda de uma comisso de avaliao, dependendo dos objetivos da avaliao. A avaliao com o empregado avaliado constitui o ponto principal do sistema: a comunicao que serve de retroao e que reduz as distncias entre o superior e o subordinado. BENEFCIOS: Quando um programa de avaliao bem planejado, coordenado e desenvolvido, traz benefcios a curto, mdio e longo prazo. MTODOS DE AVALIAO DEDESEMPENHO

A avaliao de desempenho humano pode ser efetuada por intermdio de tcnicas que podem variar intensamente, no se de uma organizao para outra, mas dentro da mesma organizao quer se trate de nveis diferentes de pessoal ou reas de atividades diversas. Geralmente a sistemtica avaliao de desempenho humano atende a determinados objetivos, traados com base uma poltica de RH. Assim, como as polticas de RH variam conforme a organizao, no de se estranhar que cada organizao desenvolva a sua
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prpria sistemtica para medir a conduta de seus empregados. Como, de maneira geral, a aplicao do pessoal definida conforme o nvel e as posies dos cargos, geralmente as organizaes utilizam mais de uma avaliao de desempenho. E relativamente comum encontrar organizaes que desenvolvem sistemticas especficas conforme o nvel e as reas de distribuio de seu pessoal. Cada sistemtica atende a determinados objetivos especficos e a determinadas caractersticas das vrias categorias de pessoal. A que diga que a avaliao de desempenho no fundo no passa de uma boa sistemtica de comunicaes, atuando no sentido horizontal e vertical da organizao. As avaliaes de desempenho para serem eficazes devem basear-se inteiramente nos resultados das atividades do homem no trabalho e nunca apenas em suas caractersticas de personalidade. MTODO DA ESCALA GRFICA.

Este mtodo incontestavelmente o mtodo de avaliao mais utilizado e divulgado. Aparentemente, o mtodo mais simples, mas sua aplicao requer uma multiplicidade de cuidados, a fim de neutralizar a subjetividade e o prejulgamento do avaliador que podem ter enorme interferncia. Utiliza um formulrio de dupla entrada, no qual as linhas representam os fatores de avaliao de desempenho e as colunas representam os graus de avaliao dos fatores. Os fatores so selecionados para definir as qualidades a serem avaliadas. Cada fator definido com uma descrio simples e objetiva para no haver distores. Vantagens do mtodo das escalas grficas. 1. Permite aos avaliadores um instrumento de avaliao de fcil entendimento e avaliao simples. 2. Permite uma viso integrada e resumida dos fatores de avaliao, ou seja, das caractersticas do desempenho mais realadas pela empresa e a situao de cada empregado diante delas; e 3. Proporciona pouco trabalho ao avaliador no registro de avaliao. Desvantagens do mtodo das escalas grficas. 1. No permite muita flexibilidade ao avaliador que deve ajustar-se ao instrumento e no as caractersticas do avaliado; 2. sujeito a distores e interferncias pessoais dos avaliadores, que tendem a generalizar sua apreciao sob os subordinados para todos os fatores de avaliao. Cada pessoa percebe e interpreta as situaes segundo seu campo psicolgico. Esta interferncia subjetiva e pessoal de ordem emocional e psicolgica releva alguns avaliados afetos da esterotipao; 3. Tende a rotinizar e bitolar os resultados das avaliaes; Necessita de procedimentos matemticos e estatsticos para corrigir distores e influencia pessoal dos avaliadores. MTODO DA ESCOLHA FORADA

Desenvolvido durante a Segunda Guerra Mundial para a escolha de oficiais a serem promovidos. Esse mtodo, aplicado experimentalmente, possibilitou resultados amplamente satisfatrios, sendo posteriormente adaptado e implantado em vrias empresas. Ele consiste em avaliar o desempenho dos indivduos por intermdio das frases descritivas de determinadas alternativas de tipos de desempenho individual. Em cada bloco, ou conjunto composto de duas, quatro ou mais frases, o avaliador deve escolher obrigatoriamente apenas uma ou duas que mais se aplicam ao desempenho do avaliado. a) Dentro de cada bloco h duas frases de significado positivo e duas de significado negativo. O avaliador escolhe a frase que mais se aplica e a que menos se aplica ao desempenho do avaliado. b) Em cada bloco h quatro frases de significado apenas positivo. So escolhidas as frases que mais se aplicam ao desempenho do avaliado. No formulrio com blocos de significados positivo e negativo, o avaliador localiza as frases que possivelmente contam pontos, podendo assim, distorcer o resultado da avaliao. No entanto, no formulrio com blocos de significado apenas positivo, a presena de frases com um nico sentido dificulta a avaliao dirigida, levando o avaliador a refletir e ponderar sobre cada bloco, escolhendo a frase mais descritiva do desempenho do avaliado. As frases so selecionadas por meio de um procedimento estatstico que visa verificar a adequao do funcionrio empresa. Vantagem do mtodo da escolha forada 1. Propicia resultados mais confiveis e isentos de influencias subjetivas e pessoais, pois elimina o efeito da estereotipao (hallo effect); 2. Sua aplicao e simples e no exige preparo intenso ou sofisticado dos avaliadores. Desvantagens do mtodo de escolha forada 1. Sua elaborao e montagem so complexas, exigindo um planejamento muito cuidadoso e demorado;

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2. um mtodo fundamentalmente comparativo e discriminativo e apresenta resultados globais; Discrimina apenas empregados bons, mdios e fracos, sem informaes maiores; 3. Quando utilizado para fins de desenvolvimento de RH necessita de uma complementao de informaes de necessidade de treinamento, potencial de desenvolvimento etc. 4. Deixa o avaliador sem noo alguma do resultado da avaliao que faz a respeito de seus subordinados. MTODO DE AUTO AVALIAO o mtodo por meio do qual o prprio empregado solicitado a fazer uma sincera analise de suas prprias caractersticas de desempenho. Podem utilizar sistemticas variadas, inclusive formulrios baseados nos esquemas apresentados nos diversos mtodos de avaliao de desempenho. MTODO DA AVALIAO POR RESULTADOS

Muito ligado aos programas de administrao por objetivos, este mtodo baseia-se numa comparao peridica entre os resultados fixados ou esperados para cada funcionrio e os resultados efetivamente alcanados. As concluses a respeito dos resultados permitem a identificao dos pontos fortes e fracos dos funcionrios bem como as providncias necessrias para o prximo perodo. sobre tudo um mtodo prtico, embora o seu funcionamento dependa sobremaneira das atitudes e dos pontos de vista do supervisor a respeito da avaliao do desempenho. MTODOS MISTOS As organizaes recorrem a uma mistura de mtodos na composio do modelo de avaliao de desempenho por ter uma grande complexidade em seus cargos. Os mtodos de avaliao so extremamente variados, em todos os aspectos, pois cada organizao ajusta os mtodos s suas peculiaridades e necessidades. Cada organizao tem seus prprios sistemas de avaliao do desempenho adequado s circunstncias, sua histria e a seus objetivos. Teorias Motivacionais em Recursos Humanos A partir do sculo XX, a motivao humana tornou se foco de pesquisas e estudos cientficos. Surgi o primeiro grande estudo dos cientistas do comportamento, denominado Estudo Hawthorne, que tinha como objetivo comprovar a existncia da relao entre as condies de trabalho e a incidncia de fadiga ou monotonia entre os empregados. Porm, foi possvel identificar atravs do estudo que a ateno dada ao trabalhador conseguia refletir na sua produtividade. Assim, posteriormente a tais constataes deram se inicio aos estudos sobre processo motivacional, em 1950. Muitas so as teorias inferidas as seguir, como a de Maslow, McGregor, Herzberg, Skinner, Vromm e Rotter. Abraham H. Maslow o responsvel pela teoria da hierarquizao das necessidades humanas. McGregor complementa que tais necessidades encontram satisfao no prprio trabalho, assim como Herzberg que tambm apontava fatores motivacionais e higinicos. Posteriormente o cientista Skinner defendia o conceito de reforo no comportamento. B. F. Skinner apontava o trabalhador que obtia sucesso tendia dentro do comportamento recompensador a repetir o mesmo comportamento em busca de um novo sucesso. Assim como reprimir comportamentos inapropriados. Nessa ordem de pensamento a ltima teoria baseada pelos cientistas por modelos empricos de expectativa e de teoria do aprendizado social, ou seja, a linha central de trabalho de trabalho de Vromm e Rotter permeia a reflexo de que o comportamento humano sempre orientado para resultados: as pessoas fazem coisas esperando sempre outras em troca. Segundo o modelo desses autores, h duas variveis que determinam a ao (leia- se motivao das pessoas) das pessoas: o valor da recompensa e o que se espera como recompensa. Assim, para conhecer a importncia do sentido de motivaes baseadas nas teorias motivacionais necessrio saber quais so as causas que o indivduo influenciado, quais as condies que determinam a motivao. Resultados relativos gesto de pessoas A operacionalizao da lgica da racionalidade social ocorre atravs do exerccio da responsabilidade social, podendo ser considerada dinmica e de intensa observao. Segundo o Instituto Ethos, a responsabilidade social corporativa forma de gesto que se define pela relao tica e transparente da empresa com todos os pblicos com os quais ela se relaciona. Existem duas linhas quanto mudana social: a externa, a qual requer novos comportamentos com pblico-alvo exterior e a interna, que se relaciona com o pblico interno da organizao.
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Podemos classificar os argumentos a favor da responsabilidade social corporativa em uma linha tica e instrumental. Os argumentos ticos consideram dever das empresas praticar aes scias, por considerar dever de a mesma possuir uma atitude moralmente correta. Porm a linha instrumental defende a responsabilidade social corporativa como vantagem competitiva s organizaes. O desenvolvimento de questes externas e internas da empresa em conjunto faz parte do desenvolvimento gerencial e dos talentos da empresa. Portanto os resultados inferem e correlacionam entre si, pois diante da atual inovao contempornea as exigncias externas de um padro socialmente correto transformam se em fator decisivo no mbito competitivo. Cultura Organizacional A cultura organizacional compreende aos hbitos e crenas da empresa, os quais so determinados por normas, atitudes, valores e expectativas divididos a todos os membros da organizao. A cultura organizacional atua em trs nveis: no primeiro, so os sintomas visveis, ou seja, os comportamentos dos membros, as vestimentas dos empregados, o layout do escritrio, nos processos de trabalho, entre outros. No segundo nvel, h a presena dos valores conscientes como lealdade, respeito hierarquia e capacidade de inovao. J no ltimo nvel, so os princpios ou paradigmas, os quais so inconscientes como questes relacionadas natureza humana, da tica, do lazer e relacionamento com o ambiente. importante ressaltar que a cultura organizacional de uma empresa inicia-se com seus fundadores, os quais tendem a contratar pessoas com a mesma linha de pensamento. Alm dos fundadores, os lderes tambm tm maior possibilidade de reforar ou criar as principais caractersticas de uma cultura organizacional. A gesto da cultura de uma empresa feita pela rea de recursos humanos, o qual a faz por aes como: a prtica de recrutamento feita baseado nos valores organizacionais; os programas de treinamento promovem destaque para a histria da empresa; sistemas de recompensa valorizam o comprometimento com os valores da organizao; mapeamento do sistema de comunicaes seja formal ou informal, entre outros. Dessa forma, a cultura organizacional de uma empresa no esttica e atemporal, entretanto, suas mudanas requerem tempo e aes especificas a fim de alterar os valores e crenas da organizao. Clima Organizacional O clima de uma empresa est relacionado com a identificao, motivao e lealdade dos seus trabalhadores com a organizao. Alm disso, est ligado com a cultura organizacional, uma vez que o funcionrio pode ou no estar em acordo com os valores, crenas e hbitos da empresa. No caso do clima organizacional ser positivo e agradvel, os funcionrios tendem a ter maior pro atividade, confiana nos seus superiores, compartilhar o conhecimento e inovar. Porm, se o ambiente possuir um clima ruim, h a maior probabilidade de aumentar a rotatividade dos trabalhadores bem como a acomodao em fazer o mnimo para manter seu emprego. Um bom clima organizacional prov honestidade e integridade por parte de todos da empresa; o funcionrio possui voz ativa nas discusses; a comunicao aberta em todos os sentidos e h um real interesse em resolver os problemas da organizao. Competncias As competncias organizacionais um conjunto de aes, processos organizacionais e habilidades que servem a fim de atender as necessidades dos clientes, sendo caractersticas singulares que geram valor e garantem vantagem competitiva sustentvel. importante ressaltar que a competncia organizacional algo mais amplo que a somatria das competncias individuais dos colaboradores, uma vez que essas juntas promovem sinergia e potencializao das habilidades e recursos. Existe diferenciao sobre competncias individuais nos estudos sobre o tema: a abordagem norte-americana adota competncia como input do individuo, ou seja, caractersticas como habilidades, atitudes e conhecimentos; j a abordagem francesa, adota competncia como output que analisa a atitude individual e seu comportamento mediante uma determinada situao e resultado obtido. A abordagem brasileira procura unir as abordagens concluindo que competncias individuais so conhecimentos, habilidades e atitudes conferidos a organizao e que agregam valor econmico para a empresa e valor social para a pessoa.

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3 COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL: RELAES INDIVDUO/ORGANIZAO, MOTIVAO, LIDERANA, DESEMPENHO.

Podemos dizer, de um lado, que o comportamento de cada indivduo constri o comportamento grupal e a soma dos comportamentos de cada grupo determina a ao da organizao. Por outro lado, o ambiente e a organizao influenciam os comportamentos sejam dos grupos, seja de cada indivduo. Assim, no podemos falar de modelos lineares de causa e efeito; temos que considerar indivduos, grupos e organizao como sistemas em constante inter-relao. Caractersticas pessoais. A influncia das caractersticas pessoais sobre o desempenho do indivduo uma questo da mais alta importncia. As caractersticas da personalidade so os parmetros do comportamento, logo o seu estudo pode ajudar na previso do comportamento e desempenho do indivduo. O estudo sistemtico dos traos de personalidade pode reduzir significativamente os problemas decorrentes da inadequao do indivduo funo. O administrador pode buscar traos de personalidade que indiquem adequao do indivduo s funes de um determinado cargo; maior ou menor conformismo, criatividade, iniciativa, disciplina, etc. claro que no se pode prever o desempenho de uma pessoa em uma determinada funo apenas pelos seus traos de personalidade. preciso considerar outros fatores, como formao, experincia, habilidades, etc. Um aspecto importante a considerar a questo das emoes. Existem indivduos mais e menos emotivos e/ou propensos a manifestar suas emoes. E existem funes que podem exigir do indivduo uma supresso quase completa de expresses emocionais, em outras a expresso permitida ou at desejvel. De uma forma geral, as organizaes procuram limitar ou excluir as manifestaes emocionais do ambiente de trabalho, considerando o possvel impacto negativo das emoes sobre o desempenho. preciso manter em mente, porm, que as emoes e sentimentos podem ser parte do trabalho e favorecer o desempenho. Alguns tericos do comportamento enfatizam a importncia do estudo aprofundado dos traos de personalidade para a predio do comportamento e do desempenho. Outros chamam a ateno para o fato de que um mesmo indivduo pode apresentar comportamentos muito diferentes em organizaes diferentes (empresa, igreja, clube, comunidade, etc.). H sempre a considerar a questo da adaptao do indivduo a cada situao. As pessoas no so prisioneiras de uma estrutura fixa de personalidade, emoes e comportamentos; na verdade, o ser humano mostra grande capacidade de adaptao e os regulamentos e normas da organizao tero grande influncia sobre o comportamento individual. Valores e atitudes. As atitudes dos indivduos influenciam seus comportamentos at mais do que os traos de personalidade. Por sua vez, as atitudes so em grande parte resultado dos valores fundamentais do indivduo. De uma forma geral, os administradores devem ter bem claros os valores fundamentais da organizao e buscar colaboradores cujos valores estejam, tanto quanto possvel, alinhados com os da organizao. A satisfao e a produtividade tendem a crescer quando o colaborador se sente adaptado organizao, reduzindo assim a rotatividade e o absentesmo. Existe muita polmica quanto a se os administradores podem influenciar positivamente a satisfao dos seus colaboradores com o trabalho. Alguns estudos parecem indicar que a satisfao pode ser uma caracterstica inata e estvel de determinados indivduos. Isto reduziria a atuao do administrador sobre a satisfao ao ato da contratao; tudo se resumiria a identificar e atrair pessoas naturalmente satisfeitas para a organizao. Por outro lado, tambm foram estabelecidas relaes bastante fortes entre satisfao e certas condies; trabalho desafiante, em bom ambiente e boas condies, oferecendo recompensas justas e oportunidades decrescimento pessoal e profissional com certeza, cabe ao administrador fazer esforos nos dois sentidos. Procurar identificar sempre as pessoas mais adequadas para cada funo e criar condies de trabalho favorveis. Estas condies devem constituir um conjunto integrado, considerando produtividade, recompensas, ambiente de trabalho, relaes entre pessoas, suporte material e emocional, etc. Cabe, finalmente, uma considerao sobre adequao e conformismo. Toda organizao precisa de algum inconformismo e desequilbrio para que possa desenvolver-se, crescer, evoluir. Os esforos da administrao para reduzir conflitos buscando a produtividade, poderiam no limite congelar a organizao e reduzir a sua capacidade de adaptao e evoluo. Os indivduos possuem valores, opinies e expectativas em relao ao mundo que os rodeia, possuindo representaes internalizadas do seu ambiente. O termo motivao usado para designar um problema do indivduo isolado, para compreender as suas necessidades e conhecer as causas, formas e direes das suas aes. A motivao se refere ao comportamento causado por uma necessidade percebida pelo indivduo e dirigido aos objetivos que podem satisfazer essa necessidade. Satisfeita uma necessidade, surge outra em seu lugar e, assim por diante, contnua e infinitamente. O estudo da motivao tem sido aplicado a todos os ramos da atividade humana e em especial, no campo organizacional. Muitos pesquisadores tm dedicado o melhor de seus esforos no sentido de caracterizar os objetivos motivacionais no trabalho. Uma das teorias que teve maior importncia foi elaborada por Abraham Maslow nos anos 50, denominada Teoria da Hierarquia das Necessidades.
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Maslow prope um tipo de classificao ou hierarquia dos motivos humanos. Em primeira instncia, coloca as necessidades fisiolgicas (alimento, abrigo, etc.); em segundo lugar, a necessidade de segurana; em seguida, os incentivos sociais (amizades, convvio social); satisfeitos estes nveis bsicos, surgem a necessidade de estima (afeto, convivncia familiar); e finalmente uma ltima classe de incentivos, ditos incentivos de ego, ou necessidade de auto realizao. A ideia de hierarquizar os motivos humanos foi, sem dvida, a soluo inovadora para que se pudesse compreender melhor o comportamento humano na sua variedade. Um mesmo indivduo ora persegue objetivos que atendem a uma necessidade, ora busca satisfazer outras. Tudo depende da sua carncia naquele momento. Duas pessoas no perseguem necessariamente o mesmo objetivo no mesmo momento. O problema das diferenas individuais assume importncia preponderante quando falamos de motivao. O indivduo precisa suprir suas necessidades para motivar-se e alcanar seus objetivos. Podemos identificar os seguintes tipos de motivao: Motivao Externa: a pessoa realiza determinadas tarefas por ser obrigada, ou seja, so impostas determinaes para que essa pessoa cumpra. a forma mais primitiva de motivao, baseada na hierarquia e normalmente utilizando as punies como fator principal de motivao. Trata-se de fazer o ordenado para no ser punido, cumprir ordens. Presso Social: a pessoa cumpre as atividades porque outras pessoas tambm o fazem. Ela no age por si, mas sim, para acompanhar um grupo e cumprir as expectativas de outras pessoas. Aqui, estamos falando de fazer o que os outros fazem para ser aceito, fazer parte do grupo. Automotivao: a pessoa auto motivada age por iniciativa prpria, em funo de objetivos que escolheu. A automotivao a convico que a pessoa tem de que deseja os frutos das suas aes. fazer o que creio ser adequado aos meus objetivos. No existe motivao certa. Em situaes de emergncia, por exemplo, provavelmente a simples obedincia seja a ao mais indicada. O sucesso de uma ao coletiva (uma reivindicao salarial, por exemplo) pode depender da conformidade das aes individuais orientao do grupo. Por outro lado, uma pessoa pode ser fortemente auto motivada a objetivos destrutivos, como uma ambio excessiva. O ideal seria o alinhamento de todos estes tipos de motivao; pessoas auto motivadas atuando em grupos coesos, com orientao clara, slida e coerente. De forma geral, a literatura classifica os principais motivos humanos de acordo com os objetivos gerais de (1) sobrevivncia e segurana (motivos de deficincia) e (2) satisfao e estimulao (motivos de excesso). Os motivos de deficincia se referem a evitar estados e experincias desagradveis, perigosos ou indesejveis. Os motivos de excesso se referem a buscar estados e experincias agradveis. Os fatores motivadores podem ser classificados como: Referentes ao corpo: Deficincia: evitar fome, sede, excesso de calor e frio, fadiga, doenas e outros estados fsicos desagradveis. Excesso: Obter experincias sensoriais agradveis; prazeres, conforto fsico, etc. Referentes s relaes com o ambiente: Deficincia: Evitar objetos perigosos, feios e desagradveis; buscar objetos necessrios para a segurana e sobrevivncia futuras; manter um ambiente estvel, claro e seguro. Excesso: Obter posses agradveis; construir e inventar objetos; compreender o ambiente; resolver problemas; jogar; buscar novidades e mudanas ambientais, etc. Referentes s relaes com outras pessoas: Deficincia: Evitar conflitos e hostilidade interpessoal; manter participao, prestgio, status nos grupos; obter cuidado dos outros; conformar-se aos valores e padres do grupo; conseguir poder e domnio sobre os outros, etc. Excesso: Conseguir amor, identificao positiva com as pessoas e grupos; ter prazer na companhia de outras pessoas; auxiliar e compreender os outros; ser independente. Referentes ao EU: Deficincia: Evitar sentimentos de inferioridade e fracasso na comparao com outros ou com o EU ideal; evitar perda de identidade; evitar sentimentos de vergonha, medo, angstia, tristeza, etc. Excesso: Obter sentimentos de auto respeito e autoconfiana; exprimir-se; ter sentido de realizao; sentir-se desafiado; estabelecer valores morais; descobrir lugar significativo do EU no universo. As Motivaes para o trabalho, as pessoas so levadas ao para cumprir determinadas tarefas atravs de motivos. Existem fatores que do estmulo para essa pessoa realizar as tarefas. No s o dinheiro ou a segurana que podem motivar o trabalhador. H tambm outros fatores, que podem ter um efeito positivo sobre a satisfao no trabalho. A complexidade da motivao nas organizaes originou vrias teorias que abordam a questo da motivao. As teorias de contedo se preocupam com os fatores internos, ou seja, procuram estabelecer as necessidades que motivam os comportamentos. As teorias de processo descrevem como certos comportamentos podem ser estimulados, dirigidos ou evitados. Alm da teoria de Maslow, as principais teorias de contedo so: Teoria dos dois fatores de Herzberg: Esta teoria muito divulgada estabeleceu que a insatisfao causada pela ausncia de certos fatores higinicos, externos ao trabalho em si. Por outro lado, a satisfao seria causada pelos fatores motivadores, inerentes ao trabalho: realizao, trabalho desafiante, reconhecimento do desempenho, responsabilidade, desenvolvimento. Teoria das necessidades aprendidas de Mac Clelland: Esta teoria afirma que os indivduos aprendem certas necessidades, tais como responsabilidade e poder. As principais teorias de processo so a teoria da expectativa (o indivduo espera que certo comportamento conduza a certo resultado) e teoria da equidade (o indivduo compara os resultados dos seus esforos com os dos seus pares e avalia se estes resultados so distribudos de forma equilibrada).
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Todas as teorias apontam para o fato de que as organizaes podem atingir maiores nveis motivacionais de seus empregados ao favorecer a realizao pessoal, demonstrar reconhecimento pelo valor profissional, oferecer oportunidades de promoo, atribuir responsabilidades a cada um, tornar o trabalho agradvel e possibilitar o crescimento do indivduo. As organizaes tm buscado obter o mximo empenho e desempenho de seus colaboradores h muito tempo e utilizando diferentes tcnicas. Vamos descrever brevemente algumas destas tcnicas ou sistemas motivacionais, classificados em sistemas de reconhecimento, de envolvimento e de recompensas monetrias. Os sistemas de reconhecimento so baseados em reconhecer e elogiar comportamentos desejveis e desempenhos acima das expectativas. Podem tomar vrias formas: um bilhete ou e-mail de parabns do chefe, um elogio pblico, os famosos Funcionrio do ms do Mac Donalds (e vrias outras organizaes), at prmios de valor simblico, como brindes, entradas de cinema, pequenas comemoraes, etc. Uma caracterstica atrativa o custo das premiaes, que normalmente modesto ou nulo. Envolvimento dos funcionrios um conceito genrico que envolve diversas tcnicas envolvendo todo o contingente de funcionrios e tendo por objetivo obter crescente comprometimento com o sucesso da organizao (Robbins). Alguns exemplos de programas de envolvimento: gesto participativa: os funcionrios adquirem influncia significativa sobre o processo decisrio, compartilhando o poder de deciso com as chefias; participao por representao: muito difundido na Europa, este sistema prev a participao dos funcionrios nas decises atravs de pequenos grupos de representantes, os conselhos de trabalhadores. crculos de qualidade: muito utilizados no Japo, os crculos de qualidade so pequenos grupos de funcionrios que se renem regularmente para debater os seus problemas de qualidade e como resolv-los. Os programas de recompensas incluem vrios tipos de remunerao varivel, de acordo com o desempenho e cumprimento de metas. Algumas formas so os bnus, a participao nos lucros, etc. Para serem eficazes, estes programas devem vincular de forma explcita a recompensa ao desempenho premiado. Motivao proporcionar um motivo a uma pessoa, estimulando-a a agir de maneira desejada. A melhor maneira de abordar o assunto fazer um resumo ou classificao dos motivos em quatro categorias: Sobrevivncia (continuar a viver); Segurana (manter-se protegido); Satisfao (sentir-se saciado, contente, realizado, etc.); Estimulao (buscar novos estmulos). Do ponto de vista do administrador, a motivao compreende a criao de condies que proporcionem satisfao pessoal a quem trabalha sob suas ordens. No tarefa simples, pois o comportamento humano complexo. A Liderana necessria em todos os tipos de organizao humana, principalmente nas empresas, onde uma boa Liderana pode gerar satisfao num grupo de pessoas envolvidas pelo lder, assim como uma m Liderana pode gerar separao do grupo no atingindo o mesmo objetivo da organizao. preciso distinguir dois tipos de Liderana: - Liderana como qualidade pessoal: Combinao especial de caractersticas pessoais que fazem de um indivduo um lder. - Liderana como funo: Decorrente da distribuio da autoridade de tomar decises dentro de uma empresa. - Liderana uma questo de reduo de incertezas do grupo, pois o indivduo que passa a contribuir mais com orientaes e assistncia ao grupo (auxiliando para tomada de decises eficazes) tem maiores possibilidades de ser considerado seu lder. Assim, a Liderana uma questo de tomada de decises do grupo. Do ponto de vista da Liderana Funcional, A Liderana funo das necessidades existentes numa determinada situao e consiste numa relao entre um indivduo e um grupo. Essa relao funcional somente existe quando um lder reconhecido pr um grupo como possuidor ou controlador de meios para a satisfao de suas necessidades. Quando o grupo elege, aceita espontaneamente um indivduo como lder, porque ele possui e controla os meios (como: habilidade pessoal, conhecimento, dinheiro, relacionamentos, posses, etc.) que o grupo deseja utilizar para atingir seus objetivos, ou seja, para obter um aumento de satisfao de suas necessidades. A Liderana uma influncia interpessoal, a influncia envolve conceitos como poder e autoridade, abrangendo todas as maneiras pelas quais se introduzem mudanas no comportamento de pessoas ou de grupos de pessoas. A importncia da Liderana, sobretudo nas empresas, bastante visvel nos dias de hoje, pois se a liderana uma influncia interpessoal, que modifica o comportamento, esta, deve ser dirigida aumentar a satisfao na conquista de determinada meta e na diminuio dos riscos. Trao uma qualidade ou caracterstica distintiva da personalidade. O lder aquele que possui vrios traos especficos de personalidade que o distinguem das demais pessoas. Com isso o lder apresenta traos marcantes pr meio dos quais pode influenciar o comportamento das pessoas, passando para elas parte das suas aes, a maneira de agir em determinada situao, como lidar com pessoas temperamentais, enfim alguns lderes possuem traos to marcantes que pode at influenciar a misses importantes como religio ou uma misso militar.

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Um lder deve inspirar confiana, ser inteligente, perceptivo e decisivo para ter melhores condies de liderar com sucesso. Exemplos de certos reis, militares, heris. Mas, nem todas as pessoas podem ser lideres, pois para ser um lder, o indivduo tem que cativar as pessoas com habilidade pessoal, passando para elas confiana, sinceridade, conhecimento exercendo influencia sobre o grupo ou pessoa. Uma pessoa pode ser um grande lder em uma empresa ou escola, no entanto na comunidade ou at mesmo em seu lar ao menos consegue dar uma opinio. O prprio Stogdill, em 1948, j verificava que torna-se claro que uma anlise adequada da liderana envolve no apenas o estudo dos lderes em si, mas tambm das situaes em que esto envolvidas. importante ressaltar, que este poder atribudo aos lderes deve ser orientado, e voltado a satisfao daqueles que so subordinados, pois crescente o nmero de casos de chefes que humilham seus subordinados, como forma de mostrar o seu poder, e tornam o que deveria ser uma conquista, um motivo de orgulho, uma rotina de humilhaes, que segundo Organizao Internacional do Trabalho (OIT) um dos principais fatores de aposentadoria precoce. Uma Liderana inadequada, pr tiranos ou incompetentes, traz prejuzos drsticos no s empresa, mas principalmente aos indivduos que dela fazem parte. H relatos impressionantes de pessoas que sofrem verdadeira tortura cotidiana, causando problemas emocionais, fsicos e consequncias irreversveis carreira. Como ltima anlise, fundamental ao Lder ter habilidade para lidar com gente, para no perder a contribuio que cada um pode dar a qualquer projeto. Hoje em dia o esprito de Liderana muito valorizado, tanto no mbito profissional como no pessoal, ser Lder no ser o chefe ou o gerente, muito diferente disto. Os Lderes autnticos so pessoas que j absorveram a verdade fundamental da existncia: que no possvel fugir das contradies inerentes vida. A mente de Liderana ampla. O comportamento de Liderana envolve funes como planejar, dar informaes, avaliar, arbitrar, controlar, recompensar, estimular, punir etc., deve ajudar o grupo a satisfazer suas necessidades. Um lder inato pode ser facilmente reconhecido perante o grupo, pois sua capacidade de coordenar, direcionar, conduzir o grupo atingir seus objetivos ficam evidentes e o tornam uma espcie de guia representativo do grupo. A Liderana faz parte da personalidade de um administrador. Ele precisa ser um condutor ou guia de seus subordinados. Embora o administrador tenha o poder de admitir, promover, demitir e exigir dos funcionrios a prestao de servios (por fora de sua autoridade), ele ter maior sucesso nos resultados de cada um se souber conduzi-los como um lder. A liderana est baseada no prestgio pessoal do administrador e na aceitao pelos dirigidos ou subordinados. Trs fatores, pelo menos, influem no poder de liderana de um administrador: posio hierrquica (status) - decorrente de sua funo de autoridade (direito de mandar e de se fazer obedecer); competncia funcional - resultante de seus conhecimentos gerais e especializados (cultura geral e tcnica). personalidade dinmica - produto de suas caractersticas e qualidades pessoais (aspecto fsico, temperamento, carter, etc.). Os estilos de liderana determinam o tipo de relao dos lderes com os grupos, dependendo da diversidade da situao e das diversas foras que afetam a conduta dos liderados. Estilo Autocrtico: O lder controlador e coercitivo, decidindo o qu o grupo deve fazer e como fazer. Impe suas ideias atravs de um monlogo e toma pessoalmente a maioria das decises. Isso afeta a produtividade dos seus membros, impede a participao, h indeciso quanto s etapas futuras de trabalho, maior dependncia e falta de interesse espontneo e proatividade. Todavia, o mtodo vlido em vrias circunstncias e o trabalho realizado maior apesar da insatisfao reinante; mas sem a presena do lder o grupo para por falta de iniciativa. Estilo Democrtico: O lder democrtico faz parte do grupo e usa sua influncia para obter participao; acata as ideias, discutindo-as com seus liderados, ao mesmo tempo em que lhes amplia os conhecimentos e cria um clima harmnico e de amizade. Ajuda o grupo a se integrar e a assumir responsabilidade. As decises so conjuntas e a motivao maior, o esprito de grupo mais acentuado, o que ocasiona eficincia geral alta e contnua no trabalho. Da o desenvolvimento da iniciativa, do esprito inventivo, do senso de responsabilidade e do moral elevado. Estilo Liberal: O lder desse grupo menos organizado, no orienta seus liderados, omite-se, e o grupo sem liderana e sem objetivos no obtm resultados e o trabalho torna-se inexpressivo. H completa liberdade para a deciso individual, causando fracassos e atrasos nas atividades, desinteresse a ausncia de coeso grupal. Os membros se sentem frustrados com a falta de liderana que, por sua vez, lhes frustra a necessidade de clareza, senso de direo e realizao. Exerccios 01. (Analista de Recursos Humanos- Administrao-2009-CESP.VUNESP). Para realizar mudana de cultura, os profissionais de RH devem aprender a envolver a organizao em uma srie de aes, entre as quais: 1. Comprometer-se com a mudana de cultura;
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2. Definir a cultura existente; 3. Definir a cultura desejada; 4. Explicitar lacunas da cultura; 5. Preparar e programar planos de ao cultural; 6. Coordenar iniciativas de mudana da cultura; 7. Medir (A) a cultura (B) objetivos (C) resultados (D) desempenho (E) parceiros 02. (Analista de Recursos Humanos- Administrao-2009-CESP.VUNESP). Entende-se que, atualmente, novas capacidades de RH precisam ser adicionadas s tradicionais, entre as quais: velocidade, implementao, inovao e (A) Coordenao. (B) Integrao. (C) Portabilidade. (D) Flexibilidade. (E) Conscincia. 03. (Analista de Recursos Humanos- Administrao-2009-CESP.VUNESP). No futuro, ser necessrio que o investimento de RH seja concentrado na criao de e no desenvolvimento de uma equao de para servios e produtos de RH. A alternativa que completa, correta e respectivamente, as lacunas do texto (A) planejamento ... proposio (B) controle ... valor (C) valor ... controle (D) valor ... valor (E) proposio ... planejamento 04. (Analista de Recursos Humanos- Administrao-2009-CESP.VUNESP). A avaliao dos efeitos das prticas de RH podem mostrar como afetada a conservao, satisfao e dedicao de (A) Funcionrios. (B) Clientes. (C) Investidores. (D) concorrentes. (E) fornecedores. 05. (Analista de Gest. Sade- Gesto da Inovao- 2010- FIOCRUZ- FGV) Pode-se definir motivao como o interesse de uma pessoa para a ao, revelando-se como um impulso constante e de intensidade varivel, orientado para o alcance de um objetivo, seja este decorrente de uma necessidade, seja de um estado de satisfao. Com o objetivo de canalizar a motivao para atender aos interesses do agente e da instituio, cabe ao gestor pblico: (A) Preparar-se para aceitar os diversos interesses do agente pblico sob sua responsabilidade. (B) Compreender as convenincias e necessidades de seus subalternos. (C) Compreender os mecanismos responsveis pela estimulao das pessoas, procurando empreg-los de forma a definir uma rota de convergncia entre os objetivos institucionais e os individuais. (D) Estar atento aos comportamentos que identificam insatisfao do agente pblico com vistas criao de um ambiente mais de acordo com o atendimento de suas pretenses pessoais. (E) Canalizar os estmulos manifestados pelos agentes pblicos para alcanar os objetivos da organizao.

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Gabarito:
01 02 03 04 05 C B D B C

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